Harvard Business Review América Latina La estrategia del océano azul por W. Chan Kim y Renée Mauborgne Octubre 2004 Reimpresién Rog1oD-ELa competencia en sectores congestionados no es la forma de sustentar el alto desempefio. La verdadera oportunidad es crear océanos azules de espacio de mercado no disputado. La estrategia del océano azul por W. Chan Kim y Renée Mauborgne nes tocaba el acorn, caminaba en Zancosy tra A= fuego; ahora Gui Lallberté es CEO de una Se ls exporaconescltrales mds grandes de Cava, cru en Sle Fuad e984 por spo fe atta cllejees Cgue ha montade dees depo. Sheeloes ue han ado sas por unos 40 millones de persons en cade alfededor del imndo 2 208805 rove he alcnaado ingens qe a Ringing Bros an ara Baily“ prinial do del mundo eons nds de un sil senor rid eecmient de Crave se produjo en un es cenaro improbable El negocio del ceo estaba (j tole fae) erga decadent Formas ateratvs dee teteimieno, amo evestos deportes, TV y Juegos de video, le etaban haciendo na comb cla Yer avon [ostis ancipalsosten dela aienla de ceo Pre fein le PlayStation alos ates cheeses Tambin abla tn seutimieno relent, Impulkado por los pos de derechos de os aninales cota el wo de ets, edi. nalmente parte integral del ceo Por lado dea fet, to arts etlares en los que Ringing ls tos cos dlescansaban para atraer multitudes muchas veces podian fijar sus propios términos. Como resultado, el sector fue golpeado por audiencias constantemente decrecientes y costos crecientes. Més atin, cualquier nuevo entrante este negocio estaria compitiendo contra un incumbente formidable que habia fjado el estdndar del sector durante ‘ran parte del siglo pasado. _{Cémo logré Cirque aumentar rentablemente sus ver: a5 22 veces durante los iltimos 10 aos en un entomotan, ‘poco atractivo? El ema de una de las primeras produccio- nesde Cirgue es revelador:*Reinventamos el circa’. Cirque no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los con fines del sector existente o robsndoles clientes a Ringling ya los otros. En lugar de eso, cre6 un espacio de mercado no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo un muevo grupo de clientes que tradicionalmente no tran clientes del sector: adultos y clientes corporativos {que se habian voleado al teatro, la pera o el ballet y que, por ende estaban dispuestos a pagar varias veces mas que el precio de un boleto de circa convencional, a cambio de ‘una experiencia de entretenimiento sin precedentes. Consrigt 2004 Harv ses School Puli Corporation Alright reseed Todo derecho reser 3a estrategia cel océano azul Para entender la naturaleza del logr de Cirque, es ne- cesario reconocer gue el universo de los negocios consta de dos distinivos tipos de espacio, que llamamos océanos ojos y azules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, las fronteras del sector estén defi- nldas y aceptadas,y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Agu, las empresas intentan superar suis rivales para apoderarse de una mayor porcién de Ja demanda existente. A medida que el espacio se torna mds y mas congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. Los productos se transforman et ‘materias primas, y la creciente competencia hace que el agua se torne sanguinelenta. ‘Los acéanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, 0 contaminado por la competencia. En los océanos azules Ja demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de ‘oportunidades para el crecimiento rentable y ademés ripido. Hay dos maneras de crear océanos azules. En. unas pocos casos, hay empresas que pueden dar lugar 4 industrias completamente nuevas, como lo hizo eBay con el sector de remates en linea, Pero en la mayoria de Jos casos, un océano azul se crea dentro de un océano rojo cuando una empresa modifica las fronteras de un sector existente, Como se tornard evidente mas adelante, esto es lo que Cirque hizo. Al romper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, gener6 un. ‘océano azul nuevo y rentable dentro del océano rojo del sector circense, Cirque es s6lo uno de més de 150 creaciones de océano azul que hemos estudiado en més de 30 industrias, usando datos que se remontan a mds de 100 afios. Hemos. analizado empresas que crearon esos océanos azules y a sus competidores de menor éxito, que estaban atrapados en acéanos rojas. Al estudiar estos datos, hemos abser- vado un patrén consistente de pensamiento estratégico detrés de la creacién de mercados de sectores nuevos, ue llamamos estrategia de océano azul. La l6gica detrés de la estrategia de océano azul rompe con los modelos tradicionales enfocados en la competencia dentro de un espacio de un mercado existente. En realidad, se puede postular que la incapacidad de los directivos para de- tectar las diferencias entre estrategias de océarias Tojos y azules se halla detras de as dificultades que muchas W. Chan Kim (chan-kim@insead.edu) es Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor de Estrategia y Gestién Internacional en Insead, en Fontainebleau, Francia, Renée Mauborgne (renee.mauborgne@insead.edu) es In sead Distinguished Fellow y profesora de estrategia y gestion en Insead. Este articulo est adaptado det préximo libro de «ambos Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested. Market Space and Make the Competition Irelevant (Har: vard Business School Press, 2005). 4 Una instantanea de la creacion de océanos azules Esta tabla identi furor tres sectres diferentes yen époc pretende ser exhaustiva simas mostrar sectoresextadounigenses poraue epresentaban el mercado més grande y menos regu lado durante nuestro periodo de estudio. En ceacin de oxéanosazulesejemplificado por estos vadoen los ots sectores en nuestro estudio loselementose egicos que anos azulesen diferentes. No ertura ni en contend. ‘inde sistent con Io cue hemes abser- empresas encuentran cuando tratan de zafarse de la competencia. Eneste articulo presentamos el concepto de estrategia dde océano azul y describimos los rasgos que lo definen. Evaluamos a rentabilidad y crecimiento derivados de los ‘ocSanos azules y discutimos por qué su creacién const ‘tye un imperativo creciente para las empresas. Creemos que la comprensién de la estrategia de océano azul ay dard alas empresas de hoy en su lucha por prosperar en. un universo de negocios en aceleraci6n y en expansion Océanos azules y rojos ‘Aunque el término puede ser nuevo, los océanos azles siempre han estado con nosotros. Mire hacia atrés 100 alos y pregtintese qué sectores conocidos hoy eran des conocidos entonces. La respuesta: sectores tan basicos como los de automéviles, grabacién ce misica,aviacién, petroquimicos, productos farmacéuticos y consultor‘a de gestign no se conocian o acababan de emerger. Ahora retroveda s6lo 30 aiios y hégase la misma pregunta Nuevamente, sma plétora de sectores de varios miles de millones de délares salta a la vista: fondos murs, telé fonos celulates, biotecnologia, minoristas de descuento, centrega express de paquetes, snowboards, bares de café Y videos para el hogar, por nombrar algunos. Ninguno de estos sectores existia en forma significaiva hace s6lo tres décadas, Esta vez, adelante su reloj en 20 aflos. Pregintese: aCuantos sectores que son desconocidos hoy existiran entonces? Sila historia sive para predecir el futuro, a respuesta es: muchos. Las empresas poseen una gran ca packlad para crear nuevos sectoresy rectear sectors exs tenes un hecho que se refleja en los profundos cambios que han sido necesarios en la forma de clasfiar los sec tore. El sistema Standard Industral Classification (SIC), dle medio siglo de antigiedad, fue reemplazado en 1997 por el North American Industry Classification System (NAICS). El muevo sistema expandié los diez sectores infue el oceano 22a ‘reado porun nuevo fentrante a porn ue impulsado por tecnologia plonera 0 [A momenta de cencién fel oceano azul era elsectaratractivo ono Automéviles Computadoras Cines reaciones ave de acéanas azul incumbents? parvalr plone? ata? Ford Modelo Nevoentne Fiona | Woxncie Invi e180 Tise pine atonvredtoen (inipmeesogisastee) ma aunpeetl qu aussie pet compte, [l“automévi para cada bolsiloy propésto" de GM nanbene Fiowrennlraunsmeas Anco ‘buna 12ers lato teats) ‘utomoviles japaneses de consumo eiiente Tame lowresenaeragnunuens — Noaracie lovsiates ipncescnvn act oo ds dels ‘wala .#osTOcn inns teres pects, Minivan de chnysler Tamer owrenvaer(icpalnente ——Noxracie ensure 8 Cheba ee de onl ‘eeprom. ‘uee cl deus amo vein prea eer rajensae wan ‘Maquina tabuladora de CTR lnsmtene Fiowraenaeagmsmens oatacie 91, CR ct secre miqaasenegecesal sng, teks) ‘mona lulrguras abudons CR spis ans ene, omputadoraelecrnca 1M 680 ySstema/360 Tate Porn (S0:pecplneteiedsene nM elit deomptaeas ceria eablogaseasens) ‘enti yep pce erg ese, "Yeh acne and eat pera $5 cand en 4 Fowrenvaeryen els eset Stema36 per sistema computa [itenasttecolgsmesy nat, eases) omputadora personal Apple Taber Flowrenvaor(icainene ——Noxacie ange ie a pen compo pn bp oon seay teaogsexsens). ‘dear pl una cen decane and ube es ime. Servidor: PCCompag Toate Ploreseneregpaimene ieee mpi ne anon seit Pa, se eal eens) oalsonprdeese dled apace ive inpreén eb lnconpunco auc despre ‘omputadoras Dell fabricadas a pedido Newenne Fiowasenvirisindpimese_Noatacie ress oats ell adn econo aenasecor tenis) sltrenecongeti air oa veep secamgry ee paalsconpaioes. Wiekelodeon etoenmne Flooeniaepiecpamene esate ‘psn clean abs perasen 55 ent fess vendagesexsens). lost sa ais decease ines tipo palace Tame Fiowresener (egress Aracio ‘eats ere ape en 94, esos esenegson naan walgas eens) ‘brace pian dpen peso ae Multiplex ANC Tramtene Fiowroenaerpiecpamene Neato {also nana de mutex en loses cers enix). sinebapse EU amen fee milk aos ‘spectresmns pone endless ese. Megaplex AMC Tate woenvalecpamene Noni Lose itedstoen 195 oe aesséiosaas ‘ealogaseasens) ely ergata es exper expen compeesde ‘resgandescane as, casemate, le aro a aca ur ib tii rar Mt HR Inruonogn tamara ucts des Mca tay nec eh ts octane 2004a estrategia cel océano azul ductriales SIC a 20, para reflejar las emergentes realidades de nuevos territorios sectoriales: los océanos azules. El sector de servicios bajo el sistema antiguo, por ejemplo, esahora siete sectores que van desde la informacién hasta la atencién de salud y Ia asistencia social. Dado que estos sistemas de clasificacién estén diserados para su estanda- rizaci6n y continuidad, dicho reemplazo muestra cuén. significativa a sido la creacién de océanos azules como fuente de crecimiento econdmico. Mirando hacia adelante, nos parece claro que los ‘océanos azules continuarsn siendo el motor del creci- miento, Las perspectivas en la mayoria de los espacios de mercado establecidas ~ocSanos rojos- se estén enco- giendo en forma sostenida. Las avances tecnoldgicos han mejorado sustancialmente la productividad industrial, permitiendo a los proveedores producir una gama sin precedentes de productos y servicios. Y a medida que caen las barreras comerciales entre naciones y regiones, y que la informacién sobre productos y precios se hace instanténea y globalmente disponible, los mercados de niche y los refugios monopolisticos continan desapa~ reciendo, Al mismo tiempo, existe poca evidencia de un aumento en la demanda, por lo menos en los mercados desarrollados donde recientes estadisticas de Naciones Unidas incluso apuntan a poblaciones decrecientes. Fl resultado es que, en més y més sectores, la oferta esté sobrepasando a la demanda. Esta situacidn inevitablemente ha acelerado el hecho de que productos y servicios se comporten como com> ‘modities, aimentando guetras de precios y encogiendo los margenes de utilidad. Segiin estudios recientes, las principales marcas estadounidenses correspondientes a luna variedad de categorfas de productos y servicios se hhan vuelto més y més parecidas. ¥ a medida que las mar- cas se toman mas similares, las personas basan cada vez mds sus opciones de compra en el precio. Las personas ya no insisten, como en el pasado, que su detergente sea Tide. Ni tampoco necesariamente siguen usando Colgate cuando hay una promocién especial de Crest, y vicevetsa. En sectores congestionados, la diferenciacién de marcas se hace mas diffell tanto en perfodos de auge econdmico como de caida, La paradoja de la estrategia Por desgracia, la mayoria de las empresas parece a la deriva en sus océanos rojos. En una investigacién de lan- zamientos de negocios en 108 organizaciones, hallamos que 86% de esos nuevos negocios eran extensiones de lineas -mejoras incrementales a ofertas existentes en el sector-y que apenas 14% tenia por objetivo crear nuevos. rmercados o sectores. Aungue las extensiones de linea sf cortespondian a 62% de los ingresos totales, entregaban sélo 39% dela utilidad total. En contrast, 14% invertido en la creacién de nuevos mercados y sectores entregs 6 38% de Tos ingresos totales yun sorprenddente 619 de las utilidades totales. Entonces, Za qué se debe el dramético desequilibrio a {avor de los ovéanos rojos? Parte de la explicacién es que la estrategia corporativa est4 fuertemente intluenciada por sus rafces en la estrategia militar, El propio lenguaje de la estrategia esté imbuido de referencias militares: “ofensiva’ “penetrar mercados’, “primera ea”. Visto de cesta forma, la estrategia dice relacién con la competencia €en océanos rojos. Se trata de confrontar a un oponente y ahuyentarlo de un campo de batalla determinado. La estrategia de océano azul, en contraste, se reflere a hacer negocios donde no hay competentcia. Se trata de crear te- rritorio nuevo,niede dividir tierra existentes. Por lotanto, enfocarse en el océano rojo significa aceptar los factores restrictivos de la guerra: territorio limitado y la necesidad de derrotar a un enemigo para tener éxito. Y significa negar la fortaleza distintiva del mundo de los negocios: la capacidad de crear un nuevo espacio de mercado. 1a tendentcia de la estrategia corporativa de enfocarse cen vencer a los rivales se vio exacerbada por el ascenso rmeteérico de las empresas japonesas en los alos 70 y 80. Por primera vez en la historia corporativa, los clientes es- {aban abandonando a las empresas ocidentales en trope ‘A medida que la competencia aumentaba en el mercado slobal, surgié un montén de estrategias de océanos rojos, todas postulando que la competencia era un componente principal del éxito © fracaso corporative. Hoy, apenas se hhabla de estrategia sin usar el lenguaje de la competencia, El término que mejor simboliza esto es “ventaja competi= tiva’- En el mundo de la ventaja competitiva, las empresas suelen ser impulsadas a superar el desemperio de sus riva lesy acapturar porcionies mayores del espacio de mercado Claro que la competencia importa. Pero al enfocarse en la competencia los expertos, empresas y consultores han ignorado dos muy importantes -y, a nuestro juicio, -muicho més hucrativos~ aspectos de la estrategia: uno es encontrar y desarrollar mercados en los que hay muy poca ‘ninguna competencia yel otro es explotary protegerlos ‘océanis azules. Estos desafios son muy diferentes de aque los alos que los estrategas han dedicado su atencion. Rumbo al océano azul 2Qué tipo de ligica estratégica se requiere para guiar la creacién de océanos azules? Para responder a esa pre -gunta, hemos examinado mds de 100 afios de datos acerca, de la creacién de océanos azules para ver qué patrones poirfamos discerir. Parte de nuestra informacién se presenta en el recuadro “Una instanténea de la creacién de océanos azules" Alli se muestra una visién general de cteaciones clave de océanos ares en tres sectores cer canos a las vidas de las personas: automéviles, la forma enue las personas van al trabajo; computadoras, lo quea estrategia cel océano azul Jas personas usan en el trabajo; y cines, donde la gente va después del trabajo para divertirse. Encontramos que: ‘Los océanos azules no tienen que ver con innovacién tecnolégica. La tecnologia de punta a veces estd invor Incrada en la creacién de ocSanos azules, pero no es un rasgo que los defina, Esto incluso en sectores intensives en tecnologia, Tal como lo muestra el recuadro, através de los tres sectores representatives, los océanios azules pocas veces fueron el resultado de innovaciones tecno- ligicas en sf; la tecnologfa subyacente ya solia existir. Incluso la revolucionaria linea de montaje de Ford pro- viene de la industria frigorffica en EE.UU. Tal el conjunto de acciones y decisiones ejecutivas involu: ctadas en presentar una importante oferta de negocios ue cree mercados. Compaq, por ejemplo, es considerada [por muchas personas como "no exitosa" porque fue ad. quirida por Hewlett-Packard en 2001 y dej6 de ser una empresa. Pero el destino final dela firma no invalida el inteligente movimiento estratégico hecha por Compag due lev6 a la creaci6n del mercado de miles de millones de délares de servidores PC, un movimiento que fue una razén clave del poderoso resurgimiento de la empresa en los aos 90. como en el sector de automéviles, los océanos aziles del sector de computadoras no provinie~ ron sé6lo de innovaciones tecnolégicas, sino de vincular Ia tecnologfa con lo que los comprado res deseaban. Tal como con la IBM 650 y con el servidor PC de Compag, esto a menudo implies simplifcar la tecnologia. Los incumbentes muchas veces crean océa- nos azules, y normalmente dentro de sus ne- gocios centrales. GM, los fabricantes japoneses de automéviles y Chrysler eran incumbentes cuando creaton océanos azules en el sector de automéviles. También lo eran CTR y su encar- nacién posterior, IBM, y Compaq en el sector de computadoras. Y en la industria cinemato- _rifica, lo mismo puede decirse de los cines tipo palace y de AMC. Entre las empresas mostradas aqut,s6lo Ford, Apple, Dell y Nickelodeon eran nuevos entrantes en sus sectores; las primeras tues eran empresas recién creadas, la cuarta Derrotar a la compete! Explotar la demanda exstente es ‘linear el sistema completo de actividades de una empresa con su elecci6n estratégica de diteren La estrategia de océano rojo vs la de océano azul Los imperatvos de las estrategias de acéano roo y octane azul son smarcadamente diferentes Estrategia de océano azul Estrategia de ‘Océano rojo CCompetiren espacio de mercado existent, (Crear espacio de mercado no disputado, a, | Hacer ta mmpetencia irelevante Crear y capturar nueva demanda entre valor y conte, | Romper el dil ‘linear el sistema completa de actividades de una empresa en la basqueda de diferenciacion y bajo costo laci6n 0 bajo costo, era un incumbente que ingresaba @ un sector ot primera vez. Esto sugiere que los incumbentes no estén en desventaja al crear nuevos espacios de mercado. ‘Ademiés, los océannos azules creados por los incumbentes suelen encontrarse dentro de sus negocios centrales. De hecho, como lo muestra el recuadro, la mayoria de los ‘océanos azules fue creado desde dentro de los océanos rojos de sectores existentes. Esto desaffa la visién de que Jos nuevos mercados estén en aguas distantes. Los océa- nos azles estan cerca suyo en cada sector La empresa y el sector son las unidades equivocadas de anilisis. Las unidades tradicionales del analisis estra- tésico, empresa y sector tienen poco poder explicativo cuando se trata de analizar cémo y por qué se cteant los ‘océanos azules. No existe la empresa sistematicamente excelente; la misma empresa puede ser brillante en un momento y equivocarse en otro, Toda empresa asciende y cae en el tiempo, De igual forma, no hay sector eterna mente excelente; su attactivo relativo es impulsado en gran medida por la creaci6n de océanos azules desde su. interior. a unidad de andlisis més apropiada para explicar la creacién de acéanos azules es el movimiento estratéxico, Crear océanos azules construye marcas. Tan pode rosa es la estrategia de océano azul que un movimiento estratégico de océano azul puede crear un valor de marca que perdura durante décadas. Casi todas las empresas _mostradas en este recuadro son recordadas en gran me- dlida por los océanos azules que crearon hace tiempo. Hay muy pocas personas vivas que estuvieron presentes cuando el primer Modelo T sali6 dela linea de montaje de Henry Ford en 1908, pero la marca de la empresa todavia se beneficia de ese movimienta de océano azul. IBM, también, es considerada como una “institucién es tadounidense” en gran parte por los ocanos azules que cre6 en computaci6n; la serie 360 fue sit equivalente al ‘Modelo T, Nuestras conclusiones son alentadoras para los ejecu: tivos de corporaciones grandes e incumbentes a quienes tradicionalmente se considera victimas de la creacién de nuevos espacios de mercado, Porque lo que revelan es ue los grandes presupuestos de 1&D no son la clave para crear nuievos espacios. La clave es realizar los movimien tos apropiados. Es més, las empresas que comprenden lo due impulsa un buen movimiento estratégico estarsn en. 7a estrategia cel océano azul buena posicién para crear miiltiples océanos azules a lo largo del tiempo. La creacién de acéanos azules, en otras palabras, es producto de la estrategia y como tal esen gran ‘medida producto de la accion de los ejecutivos. Las caracteristicas determinantes ‘Nuestra investigacién muestra varios rasgos comues Jos movimientos estratégicos que crean océanos azules Heros encontrado que los creadores de océanos azules, en fuerte contraste con las empresas que siguen Tas re las tradicionales, munca usan a la competencia como referencia. En vez de eso, la hacen irrelevante al crear 1m salto en valor tanto para los compradores como para la empresa Tal ver la caracter(stica mas importante de la estrategia de océano azul es que rechaza el principio Fundamental de la estrategia convencional: ue existe un compromiso, entre valor y cost, Segtin esta tei, las empresas pueden crear mayor valor para los clientes a mayor cost, o bien, crear un valor razonable a un costo mas bajo En otras palabras la estrategiaes esencialmente una eleccin entre diferenciaci6n y bajo costo. Pero cuando se trata de crear ceéanos azules, la evidencia indica gue las empresas ex tosas persiguen la diferenciacin y el bajo costo en forma simultanea. ara ver cémo se logra,regresemos al Cirque du Solel Cuando Cinque debut6, los circos se centraban en com pararse unos con otros y en maximizar su participacién de una demanda decreciente retocando actos circenses tradicionales. Esto inclufa conseguir més payasos y doma dores de leones més conocidos, lo que incrementaba la estructura de costs de los ctcos sin modifica sustancial mente el expectaculo entregado. Est hacia que los costos, aumentaran sin gue aumentaran los ingresos y que se produjera una espiral descendente en la demanda general de los circos. Ingresa Cirque. En Ingar de seguir la l6gica convencional de superar ala competencia ofreciendo una solucién mejor al problema, Citque edefini el problema ens ofreciendo alas personas la diversion y emocign del cinco y la sofistcacion intelectual y riqueza artistic del ‘Aldiseiar presentaciones que daban ambos golpes, Cir aque tuvo que reevaluar los componentes de la oferta tre dicional de un circa. Le que la empresa descubrié fue que rutchos de los elementos considerados esencials para la diversin y emocion del circo eran innecesarosy, en mu chs casos, costosos. Por ejemplo, la mayorta de los ctcos ofrece actos con animales. Estos constituyen una pesada carga econémica, porque ls circos no séo tienen que gas tar en ellos, sino tambign en su entrenamiento,cuidado méiico albergue, Seguros y transporte. Pero Cirque des cubrié que el interés por las presentaciones con animales, estaba disminuyendo répidamente, debido a la creciente 8 preocupacién piblica en toro a trato de los animales de circo ya la ética involucrada en su exhibicién. ‘Aunque los circos tradicionales promocionaban a sus artistas como estrellas, Cirque se dio cuenta de que et piibico ya no consideraba alos artistas circenses como trellas,al menos no en el sentide del cine. Cirque también climiné las presentaciones tradicionales de tres pistas. Fstas no s6lo confundian alos espectadores, que se vefan obligados a altemar su atenci6n entre una pista y otra, sino que también hacfan aumentar la cantidad requerida de artistas con implicaciones obvias de costos.Y si bien las ventas de concesiones de espacio de pasllo parecfan una buena manera de generar ingresas, Ios altos precios des- animaban a los padres que no compraban y consideraban {que se estaban aprovechiando de ellos. Cirque descubri6 que el encanto duradero del circo tradicional se reducfa a slo tres Factores: los payasos, la carpa y los cldsicas actos de acrobacia, De manera que ‘mantuvo a los payasos, aunque variando su humor a un estilo mas sofisticado. Le dio glamour a la carpa, la que muichos circos habfan abandonado en favor de locales arrendadas. Dandose cuenta de que la carpa, més que cualquier otra cosa, capturaba la magia del circo, Cirque diseii este sfmbolo clésico con um acabado externio mara villoso y un alto nivel de comodisad para la audiencia. El aserrin y las bancas duras desaparecieron. Los acrObatas y otros artistas que provocaban emociones se mantuvieron, [pero Cirque redujo sus papelesy les imprimis més elegan. cia‘ sus actos agregando un estilo artistic. ‘Mientras eliminaba parte de la oferta circense tradicio- nal, inyectaba nuevos elementos extrafdos del mundo de! teatro. Por ejemplo, a diferencia de oscircostradicionales que presentaban una serie de actos no relacionados entre ‘cada creacién de Cirque se asemeja a una presentacién teatral, en el sentido de poseer un tema y una trama. ‘Aungue los temas son intencionalmente vagos, aportan armoniay un elemento intelectual. Cirque también toma ‘ideas de Broadway. Por ejemplo, en lugar de hacer el tra- dlicional espectaculo“de una vez por todas", Cirque monta producciones multiples basadas en temas y tramas dis tintos. Al igual que las producciones de Broadway, cada presentacién posee una partitura musical original, que impulsa la presentacién,iluminacién y secuencia de los actos, y no al revés. Las producciones incluyen danzas abstractas y espirtuales, una idea recogida del teatro y el ballet. Al introducir estos factores, Cirque ha creado entretenimientos altamente sofsticados. ¥ al poner en escena producciones mltiples, brinda a las personas una raz6n para ir al circo més a menudo, aumentando asf los ingresos. Cirque offece lo mejor del ircoy del teatro. Al eliminar muchos de los elementos més caros del citco, ha podido reducirdrdsticamente su estructura de costos,alcanzando dliferenciacién y bajos costes (vea el recuadro "La bis queda simultanea dela diferenciacién y del bajo costa”)A impulsar los costos a la baja, mientras simulténea