Les Outils de la Qualit :

Il est courant de dire que l'outil principal de la gestion de la qualit est le bon sens. En effet, un peu de logique et
une grande attention sont souvent les meilleurs guides du qualiticien.
Nanmoins, certains outils se rencontrent plus souvent que d'autres dans le domaine de la qualit. Leur simplicit
dissimule souvent une efficacit remarquable et parfois quelques difficults spcifiques de mise en uvre pour
permettre d'en tirer le meilleur parti possible.
Remue-mninges
Le remue-mninges, ou brainstorming (littralement : tempte dans le cerveau), est une mthode de travail en
groupe pour obtenir un nombre important d'ides.
Une sance de remue-mninges a pour but de recenser les problmes, les causes, les solutions d'un
phnomne.
Mthodologie

Favoriser la quantit d'ides exprimes.

Rcolter toutes les ides voques.
S'abstenir de juger, critiquer, discuter les ides proposes.
Reformuler, classer, hirarchiser les ides sous une forme synthtique comme le diagramme de causes
et effets

Un des intrts de la mthode est que du fait que des ides absurdes sont admises sans critique au cours de la
stimulation mutuelle, des personnes ayant une certaine rserve peuvent tre incites par le mouvement
mettre des ides excellentes, mais que leurs auteurs auraient craint de voir accueillies comme absurdes et
n'auraient donc pas exposes. C'est pour amener l'accouchement de ces dernires que l'absence de critique,
et mme la suggestion d'ides sans aucun ralisme, sont des lments vitaux pour la russite du processus.
Mthode QQOQCCP
La mthode QQOQCCP est une abrviation utilise principalement dans la prparation de rapports (de
journalistes, d'enquteurs...) et la gestion de projet.
Pour prendre l'exemple des projets elle consiste s'interroger sur les diffrents aspects d'un projet partir des
questions :

Qui ? (gens ou catgories de gens concerns)

Quoi ? (actions effectuer)
O ? (domaines touchs par le projet, lieux)
Quand ? (programmation dans le temps)
Comment ? (moyens, mthodes...)
Combien ? (quantits, budget)
Pourquoi ? (motifs et objectifs)

Le but de cette mthode est d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre quelles sont les causes et
aspects traiter, puis de ne rien oublier dans l'excution.
Afin d'y parvenir, on se base sur des observations, des faits et des informations en notre possession ou
recenser.
Origine
En Latin : Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando
Est aussi appel Hexamtre Mnmotechnique de Quintilien . Cet hexamtre tait une figure de rhtorique
permettant de dterminer les circonstances de la personne rsumant toute l'instruction criminelle.

Diagramme de causes et effets

Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa ou diagramme en artes de poisson est le fruit des
travaux de Kaoru Ishikawa pour la gestion de la qualit.
Cet outil graphique issu d'un remue-mninges, recense les causes aboutissant un effet. Son analyse permet
une aide la dcision pour soit corriger un fait existant, soit la mise en place d'un projet.
Les causes sont rparties dans les cinq catgories appeles 5M :

Chaque branche reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leur niveau d'importance ou de dtail.
Cette simplicit apparente du diagramme permet ainsi l'implication de tous les acteurs de l'entreprise, de l'ouvrier
jusqu'au directeur.
Les entreprises de services utilisent une version tendue : c'est le diagramme 7M qui rajoute les catgories
Management et Moyens financiers.
Matrice de compatibilit
Dans un premier temps, le groupe doit dfinir 3 critres, qui lui permettront ensuite de choisir la ou les solutions
les plus appropries. (Exemples : efficacit, cot, rapidit, facilit de mise en uvre, scurit, confort,
environnement etc.). Ensuite, le groupe liste toutes les solutions possibles en utilisant le brainstorming, qui a
t dcrit prcdemment ? Enfin, il value chaque solution en utilisant une "matrice de compatibilit" (Cf. Schma
ci - dessous). Cette mthode consiste valuer la compatibilit des solutions avec les 3 critres qui ont t
dfinis, et de reporter le rsultat dans un tableau en utilisant les signes suivants : - "+ "si la solution est
compatible avec le critre - "- " si la solution est incompatible avec le critre - "="si la solution est indpendante du
critre - "?" si la relation entre la solution et le critre est inconnue Les solutions retenir sont celles qui ont
obtenu le plus de signes "+". Un signe "-" limine la solution
Mthodologie utilise en entreprise pour trouver les causes d'un problme.
Cela consiste :

noncer un problme sous la forme "Pourquoi les objectifs ne sont pas atteints?"
trouver une rponse et la reformuler en question commenant par Pourquoi
recommencer cinq fois

Exemple
1. Pourquoi vous n'avez rien compris?
o
Parce l'article est confus
2. Pourquoi cet article est confus?
o
Parce qu'il n'est pas clair
3. Pourquoi il n'est pas clair?
o
Parce que l'auteur s'exprime mal?
4. Pourquoi l'auteur s'exprime mal?
o
Parce qu'il est fatigu
5. Pourquoi l'auteur est fatigu
o
Parce qu'il travaille trop

Pour solutionner le problme, il faut donc que je parte en vacances

La roue de Deming PDCA
La roue de Deming, est une illustration de la mthode qualit PDCA (Plan Do Check Act), son nom vient du
statisticien Edwards Deming.
La mthode comporte quatre tapes, chacune entrainant l'autre, et vise tablir un cercle vertueux. Sa mise en
place doit permettre d'amliorer sans cesse la qualit d'un produit, d'une uvre, d'un service...
1.
2.
3.
4.

Plan : ce que l'on va faire

Do : production
Check : mesure, vrification
Act : dcision amliorative, corrective

La premire tape, Plan, consiste planifier la ralisation, par exemple l'criture du cahier des charges et
l'tablissement d'un planning.
L'tape Do (de l'anglais "faire") est la construction, la ralisation, de l'uvre.
Une fois acheve, on entame l'tape Check (de l'anglais "vrifier) qui consiste contrler que le travail (Do)
correspond bien ce qui tait prvu (Plan). Cette tape utilise des moyens de contrle divers, tels qu'indicateurs
de performance...
Puis l'tape Act, consiste rechercher des points d'amliorations.

L'tape Act amnera un nouveau projet raliser, donc une nouvelle planification tablir. Il s'agit donc d'un
cycle que l'on reprsente l'aide d'une roue.
De plus, pour viter de "revenir en arrire", on reprsente une cale sous la roue qui l'empche de redescendre et
qui symbolise par exemple un systme d'audits rguliers, ou un systme documentaire qui capitalise les
pratiques ou les dcisions.
La mthode des 5 S :
La mthode des 5 S , qui tire son origine de la premire lettre de chacune des cinq oprations, est une
technique de management japonaise qui repose sur cinq principes simples :

Seiri (Dbarras)
Seiton (Rangement)
Seiso (Nettoyage)
Seiketsu (Ordre)
Shitsuke (Rigueur)

Nota : Cette dmarche a t traduite en franais par le mot ORDRE qui signifie :

Ordonner,
Ranger,
Dpoussirer, Dcouvrir des anomalies,

Buts
L'application des 5S sert plusieurs buts. Chaque 'S' a un objectif propre :

Allger l'espace de travail de ce qui y est inutile

Organiser l'espace de travail de faon efficace
amliorer l'tat de propret des lieux
Prvenir l'apparition de la salet et du dsordre

Encourager les efforts allant dans ce sens

L'ensemble du systme permet par ailleurs :

D'amliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agrable de travailler
un lieu propre et bien rang)

De rduire les dpenses en temps et en nergie

De rduire les risques d'accidents et/ou sanitaires

D'amliorer la qualit de la production

dans

Droulement
Seiri (Dbarrasser)
Lors de cette tape, il s'agit d'liminer de l'espace de travail tout ce qui n'y a pas sa place. Quelques rgles
permettent de prendre les bonnes dcisions :

Tout ce qui sert moins de une fois par an est jet.

De ce qui reste, tout ce qui sert moins de une fois tous les mois est remis l'cart. (par
exemple, aux dpartement archives, ou au magasin l'usine)

De ce qui reste, tout ce qui sert moins de une fois par semaine est remis proximit. (typiquement
dans une armoire au bureau, dans le rangement au poste l'usine)

De ce qui reste, tout ce qui sert moins de une fois par jour est au poste de travail.

De ce qui reste, tout ce qui sert moins de une fois par heure est au poste de travail,
directement
porte de main.

Et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur l'oprateur.
Cette hirarchisation du matriel de travail conduit logiquement Seiton
Seiton (Mettre en ordre)
Cette tape consiste ranger les diffrents outils et matriels pour le travail. On peut utiliser des mthodes de
management visuel pour l'assister, mais souvent, le plus simple leitmotiv de Seiton est : Une place pour chaque
chose, et chaque chose a (ou ) sa place.
Lors de cette tape, on cherche amnager l'espace de travail de sorte viter les pertes de temps comme
d'nergie.
Les rgles de Seiton:

Arranger de faon rationnelle le poste de travail (proximit, objets lourds faciles prendre ou sur
support,...)
Dfinir les rgles de rangement
Rendre vident le placement des objets
Les objets d'utilisation frquente doivent tre prs de l'oprateur
classer les objets par ordre d'utilisation
standardiser les postes
favoriser le 'FIFO'
Seiso (Nettoyer)

Une fois l'espace de travail dgag (Seiri) et ordonn (Seiton), il est beaucoup plus faile de le nettoyer. Le nonrespect de la propret peut en effet avoir des consquences considrables en provoquant des anomalies ou
limmobilisation de machines.
Quelques rgles du Seiso:

Dcrasser, inspecter, dtecter les anomalies

Remettre systmatiquement en tat

Faciliter le nettoyage et l'inspection
Supprimer l'anomalie la source
Seiketsu (Maintenir la propret)

Le systme des 5S est effectivement souvent appliqu en opration ponctuelle. Seiketsu rappelle que l'ordre et la
propret sont maintenir tous les jours.
Pour cela, les rgles suivantes permettent d'y arriver :

Rendre videntes les consignes : quantits minimales, identification des zones

Privilgier un management visuel
Standardiser les modes opratoires
Former le personnel aux standards
Shitsuke (Rigueur)

Cette tape est celle de la qualit de l'application du systme 5S. S'il est appliqu sans la rigueur ncessaire, il
pert en effet toute son efficacit.
C'est aussi celle du contrle rigoureux de l'application : une vrification continue et fiable de l'application du
systme 5S (les 4 premiers 'S' en l'occurence) et le soutien du personnel impliqu sont les moteurs de cette
tape.
Consquences
Le rsultat se mesure autant en productivit quen satisfaction du personnel en regard des efforts quils ont faits
pour amliorer les conditions de travail.

Rendre vident,
Etre rigoureux.