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Seis Sigma
Cinta Amarilla
Presentaciones y expectativas
Propsitos Educativos
Contenido
Metodologa
Lecturas
Preguntas y ejercicios relacionados con la
metodologa Seis Sigma.
Cpsulas ilustrativas.
Talleres de aplicacin.
Aplicacin de la metodologa DMAIC para
el desarrollo de un proyecto de mejora en el
rea de accin del participante.
Cpsula ilustrativa
Conceptos fundamentales de
Seis Sigma
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Qu es Seis Sigma?
Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia
de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el
cliente, en un manejo eficiente de los datos y
metodologas, que permite reducir la variabilidad en los
procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a
3.4 defectos por milln de oportunidades.
Es una forma ms inteligente de dirigir una organizacin
o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y
usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones.
Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a:
Mejorar la satisfaccin del cliente.
Reducir el tiempo de ciclo.
Reducir los desperdicios
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15
1
Una medida estadstica del nivel de variabilidad de un proceso o de la
caracterstica de un producto.
2
Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del
desempeo.
3
Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y
un desempeo de primer nivel en el mbito global.
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19
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21
DPMO
3.4
233
6210
66807
308537
690000
Z
4.5
3.5
2.5
1.5
0.5
-0.5
-6st
+6st
-3st
+3st
LIE
.001 ppm LIE
22
LSE
.001 ppm LSE
+4.5st
- 7.5st
-3st
+3st
Amplitud del Proceso
Lmites de Especificacin
LIC
0 ppm LICL
23
LSE
+1.5
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25
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Cliente
Datos y
hechos
Perfeccin
Pro
actividad
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Enfoque al
proceso
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La transformacin de su organizacin
Est su organizacin quedndose atrs en el
mercado, perdiendo dinero, fallando a la hora de
lanzar nuevos productos?
Han creado oportunidades para revitalizar la
organizacin, sus procesos, los nuevos clientes,
las adquisiciones o las nuevas tecnologas?
Ha cado su personal en el hbito de trabajar
poco y necesita despertarse?
Estn creando los xitos recientes un estallido
de actividad que necesita un enfoque y una base?
Para aqullas organizaciones que tengan la
necesidad, la visin y el empuje para lanzar Seis
Sigma como una iniciativa de cambio a gran
escala, este primer camino es el correcto.
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34
La mejora estratgica
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Resolucin de problemas
Esta alternativa se enfoca a la solucin de
problemas persistentes (a menudo abordados con
anterioridad sin xito), utilizando personal formado
en el conjunto de herramientas de Seis Sigma.
Este enfoque es el mejor para organizaciones que
desean conectarse con esta metodologa, sin crear
grandes olas de cambio dentro de la organizacin.
Si su organizacin adopta este enfoque, existe una
elevada posibilidad de que slo unos pocos estarn
de verdad involucrados en el esfuerzo, a menos, que
se cambie el enfoque ms tarde.
El beneficio de este enfoque es el de trabajar en
cuestiones significativas y en atacar las causas
races, usando datos y un anlisis efectivo.
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39
Champion:
Ejecutivo o directivo clave que inicia y patrocina a un Black Belt o a un equipo de
proyecto
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Diseo organizacional
( Estructura, sistemas de medicin,
sistemas de recompensa y sistemas
de seleccin y desarrollo).
Red de Comunicacin
Direccin
Administracin
Operaciones
Finanzas
Tareas
Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo
objetivos.
Organizacin Funcional
Divisin del trabajo y especializacin.
Responsabilidad y autoridad.
Descentralizacin.
Empleados
Caractersticas
individuales, cultura
relaciones, etc.
Cpsula ilustrativa
Qu es un proceso?
Un proceso es un conjunto de
actividades, que tomadas juntas
producen un resultado de valor para el
cliente
Analice los trminos
Tomadas juntas: Dueo del proceso
Valor
Cliente
Funcin A
Funcin B
Funcin C
Proceso 1
Beneficiarios
Proceso 2
Proceso 3
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Adicin de valor
El modelo de cliente
Llamada de solicitud de
lentes de contacto
Solicitud de informacin:
graduacin, tipo de lente
y direccin.
Informacin
Promesa de entrega
Aceptacin
Solicitud de nmero de tarjeta
de crdito
ptica
La Catarata
Nmero de Tarjeta
Producto y
Evidencia de
entrega
evidencia
de entrega
Cliente
telefnico
(lentes de
contacto)
Evidencia de entrega
Empresa de
Mensajera
Mercado
Clientes
Clientes
Funcin 1
Proceso 1
Funcin 2
Funcin 3
Funcin n
Proceso 2
Operacin
Diseo
Apoyo
Requisitos del
programa
Anlisis de requisitos y
Viabilidad del programa
Consejo acadmico
aprueba
programa (*)
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin
del programa
Acciones
correctivas
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin de
calendario y sede
Instructor / servicio
Plataforma
Electrnica
(*)
Elaboracin de propuesta
calendarizada y con sede.
Opcional: Revisa,
ajusta y aprueba
contrato
Operacin
Elabora contrato
(opcional)
Entrega de lista de
participantes
Admon.
(*)
Compras
(*)
10
Tesorera
(*)
Proveedores
(*)
Tesorera
(*)
Pagos en
Banco
Cumplimiento
con
los objetivos
del programa
Servicios de apoyo y
logstica de la sede
Identificacin de
servicios de apoyo
Inscripcin administrativa
y acadmica
del programa
Conferencistas
invitados
Definicin de
instructores y
requisitos
relacionados
Instrucciones
logsticas
para sede
(opcional)
Cliente reporta
desviaciones
Preparacin de l
a graduacin
Ceremonia
de
graduacin
Cliente / Socio
Cliente
Entradas
Salidas
11
Indicadores
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Indicadores
Sin embargo, para que un indicador cumpla este objetivo de
manera efectiva, debe poseer, entre otras, las siguientes
caractersticas:
Relevante: Debe ser importante o clave para los propsitos
que se buscan.
Entendible: No debe dar lugar a ambigedades o
malinterpretaciones que puedan desvirtuar su anlisis.
Basado en informacin confiable: La precisin del
indicador debe ser suficiente para tomar la decisin
adecuada.
Transparente/verificable: Su clculo debe estar
adecuadamente soportado y ser documentado para su
seguimiento y trazabilidad.
Basado en informacin especfica con relacin al lugar
y el tiempo: Debe ser asociado a hechos reales que
faciliten su anlisis.
13
Ineficaz
Eficaz
No se alcanzan los
objetivos, pero no se
desperdician recursos
Se alcanzan los
objetivos, y se utilizan
bien los recursos
Eficiente
No se alcanzan los
objetivos, y se
desperdician recursos
Se alcanzan los
objetivos, pero no se
desperdician recursos
Ineficiente
Alcance de Objetivos
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Indicadores de proyectos
Indicador
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Forma de medirse
Diagrama de Gantt
Ruta crtica
Tiempo de holgura
Duracin optimista
Duracin pesimista
Aceleracin
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Forma de medirse
Ingeniera concurrente
Ingeniera de valor
Cantidad de productos que despus del diseo han sido mejorados en costo y/o
diferenciacin
Tecnologa
Cantidad de diseos con tecnologa propia, adquirida. Gaste por derechos y patentes.
Indicadores de calidad
Indicador
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Forma de medirse
Certificaciones o
premios de calidad
Existe o no existe. Diagnstico vs. requerimientos ISO 9001-2008 o vs. requerimientos Premio Malcom Baldrige
Calidad de producto
y del proceso
Externos. Identificacin y cumplimiento de los requerimientos del cliente (uso de QFD) en cuanto a desempeo,
caractersticas, confiabilidad, durabilidad, conformidad, servicio (amabilidad, cortesa, apoyo) , cumplimiento de entregas,
respuesta, tiempos de espera, servicio posterior a la venta, garanta, reclamaciones, ndice de satisfaccin del cliente,
lealtad y recompra
Internos (totales o dentro de cada procesos) : Reproceso, desperdicio, errores, niveles de defectos en el producto o
niveles de productos defectuosos, costos de calidad (en particular el costo y tipo de la inspeccin), mejora continua
(nmero de acciones correctivas, nmero de acciones preventivas, nmero de acciones o proyectos de mejora,
tendencias de mejora, logro de objetivos de calidad, anlisis y resultados en la conduccin de auditoras internas, manejo
de herramientas para la mejora, cantidad de dispositivos a prueba de errores, uso de ADDON, comportamiento en zona
1, cantidad de estudios de AMEF ), control del producto no conforme, trazabilidad, competencias del personal, empleo
de CEP y muestro de aceptacin vs inspeccin 100% o cero inspeccin
Compras
Cantidad de proveedores evaluados, colocacin de pedidos libres de errores, calidad del producto suministrado por
proveedores (ndices de inspeccin, devoluciones, control del producto no conforme, reprocesos con cargo a
proveedores, relaciones de corto o de largo plazo, muestro de aceptacin vs inspeccin 100% o cero inspeccin tipos de
inspeccin y contratos,
Administracin
Liderazgo, proceso de mejora continua (kaizen, seis sigma, TQM, Gurs de la calidad), nmero de ejercicios de
benchmarking, horas de capacitacin en calidad, uso de CRM,
Indicadores de procesos
Indicador
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Forma de medirse
Involucramiento
del personal
Nmero de equipos de trabajo, rotacin de trabajos por mes (nmero de personas que han cambiado de trabajo en el
mes/total de personas), competencias del personal (Cantidad de personal que tiene las competencias requeridas / total del
personal),
Equipo
Tiempo de puesta a punto (Tiempo en el que se produce la primera pieza del ciclo nuevo -Tiempo en el que se produjo la
ltima pieza del ciclo anterior ), aplicacin de MPT, configuracin rpida (para reducir actividades que no agregan valor)
Materiales
Nivel de inventario y sistema de reabastecimiento (kan-ban y sistema de jalar), cantidad de materiales con entrega directa a
lnea (JIT, JAT), nivelado
Produccin
Volmenes vs programa, nmero de productos con trabajo estandarizado, nivel de aplicacin de 5S, eficiencia de la M.O.
(Total de horas estndar / Total de horas productivas), productividad total y de cada proceso (Productividad = Producto
producido / recurso consumido = Total de horas estndar / Total de horas asistencia), lead time (Tiempo desde la colocacin
de un pedido hasta la entrega del producto) , ndice de capacidad aprovechada (Capacidad aprovechada / capacidad
instalada), Anlisis de valor (Para cada proceso se determina su tiempo total y el tiempo de sus operaciones, el tiempo de
transportes, el tiempo de demoras, el tiempo de verificaciones o inspecciones y el tiempo de almacenamiento, diagrama de
espagueti (Longitud total de desplazamientos por producto).
Finanzas
Costo unitario del producto (Costo variable + costo fijo asignado / Volumen producido), volumen para punto de equilibrio
Otros Indicadores
Indicador
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Forma de medirse
Inventario
Valor total del inventario, valor del inventario por categora ABC, valor del inventario por localizacin
(materia prima, en proceso, en producto terminado y de refacciones),valor del inventario obsoleto y
lento movimiento, diferencia entre inventario en registros e inventario fsico, nmero y/o tiempo de
paro por falta de inventario,
Programacin
Mantenimiento
Tiempo total de paro por mantenimiento, tiempo de paro por mantenimiento correctivo, tiempo de paro
por mantenimiento preventivo, cantidad de sistemas redundantes, tiempo medio entre fallas (MTBF o
TMEF)
Flexibilidad
Tiempo de puesta a punto (Tiempo en el que se produce la primera pieza del ciclo nuevo -Tiempo en
el que se produjo la ltima pieza del ciclo anterior ),
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Mejora continua
22
Qu es mejora?
23
Qu es mejora continua?
24
Qu es mejora continua?
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Reingeniera
Rediseo
Mejora
Enfoque
Proceso nuevo
Reestructuracin
Mejora evolutiva
Punto de partida
Proceso existente
Proceso existente
Proceso existente
Cambio radical
Satisfaccin del cliente
Actualizacin, eficiencia
o incremento en el ISC
Tipo de cambio
Radical
Estructural
Incremental
Descontinuado
Intervalos intermedios
Continuo
Organizacin del
cambio
Proyecto
Proyecto o grupo de
trabajo
Dentro de las
operaciones
Directorio
Cualquier actor
Transversal
Cultural
Procesal
Estructural
Proceso, subproceso
Cultural
Procesal
Estructural
Riesgo
Alto
Medio
Bajo
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Evento Kaizen
Cuando el esfuerzo de mejora se desarrolla en un periodo
corto (entre tres y cinco das), hablamos de un evento kaizen
El objetivo de los eventos Kaizen es realizar cambios
inmediatos por medio de un evento bien organizado de corta
duracin. El propsito de este tipo de metodologa es
proporcionar un fundamento de anlisis y acelerar los
cambios y mejoras organizacionales, involucrando a toda la
fuerza laboral y creando un clima propicio para el cambio.
Los participantes comnmente son operadores de lnea,
lderes de proyectos internos e incluso personas de apoyo
para facilitar la metodologa; otro participante clave en los
eventos Kaizen es el patrocinador (Sponsor) del esfuerzo de
mejora, quien comnmente se involucra durante la apertura
del evento Kaizen y en la revisin de los hallazgos y
finalmente evaluando los resultados obtenidos por el equipo.
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Evento Kaizen
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31
Proceso de resolucin de
problemas DMAMC
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DMAMC
Los equipos de mejora, resolucin de
problemas y diseo de procesos son
los componentes ms visibles y activos
de una iniciativa Seis Sigma.
Estos equipos se crean para resolver
problemas y para capitalizar
oportunidades organizacionales.
Su conformacin es muy variada y por
lo tanto es necesario que cuenten con
un proceso comn o modelo. Ese
proceso es DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar)
34
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Medir.
Cuantificar y validar el problema o la oportunidad.
Analizar.
Identificar la o las causas raz.
Mejorar.
Definir la solucin y ponerla en accin.
Controlar.
Lograr el objetivo y evitar el regreso.
36
El proceso
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.Traspaso de la solucin.
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Salida
Proceso DMAMC
Proyecto
Seis Sigma
Marco P.
Formacin
Traspaso
de la
solucin
Equipo
I / S proyecto
Tiempo
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DMAMC y PHVA
Video MC
Analizar
Medir
Mejorar
Planear
Definir
Hacer
Actuar
Verificar
Controlar
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Definir MAMC
En esta etapa, el equipo debe plantearse
toda una serie de preguntas:
En qu vamos a trabajar?Por
qu trabajamos en este problema
en particular?Quin es el
cliente?Cules son sus
requerimientos?Cmo se lleva el
trabajo en la actualidad?Cules
son los beneficios de implantar esta
mejora?
Este tipo de preguntas resultan de la
reflexin fundamental sobre la misin de la
organizacin , e impulsan nuevas formas de
pensar sobre problemas que fueron a
menudo ignorados en el pasado.
43
Definir MAMC
Una vez que estas preguntas se
contestan, estamos en condiciones
de desarrollar el documento marco
del proyecto. Aunque existen
diversas formas de armarlo,
proponemos de inicio la siguiente:
Ver esquema general en
documento anexo en Word
Este documento se complementa
identificando los CTQs y un
diagrama de primer nivel del
proceso involucrado.
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D Medir AMC
La etapa de medir tiene dos objetivos
fundamentales.
Recopilar datos para validar y
cuantificar el problema o la oportunidad.
Obtener datos y nmeros que nos
puedan ser claves para identificar las
causas del problema.
D Medir AMC
Es de particular importancia, definir tres categoras principales de
medidas:
Salida o resultado.
x
x
Proceso.
Entradas
Procesos
Salidas
Entrada
Tierra
Personal
Capital
Admon.
Etc.
Proceso de transformacin
del insumo en producto.
Proceso de adicin de valor.
Costo (ejemplo muy general)
Capital 38%
Mano de obra: 10%
Administracin: 52%
Retroalimentacin
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Bienes
fsicos
Y
Servicios.
Y= f (x)
DM Analizar MC
En esta etapa, el equipo entra en los detalles,
aumenta su comprensin del proceso y del
problema e identifica la causa raz del
problema.
Hay ocasiones en que la causa raz es muy
evidente pero a menudo requiere de un
trabajo insistente para identificarla.
Dentro de las categoras de causas ms
comunes a explorar son:
Mtodos / Mquinas / Materiales / Medidas / Medio
ambiente / Personas.
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DMA Mejorar C
Antes de empezar a desarrollar soluciones,
muchos equipos vuelven a revisar el
documento marco del problema y modifican
las declaraciones del problema y objetivo
para que reflejen sus descubrimientos hasta
este punto.
Identificar las soluciones en ms fcil decirlo
que hacerlo, Las soluciones creativas de
verdad que ataquen las causas raz del
problema y que el equipo que trabaja en el
proceso considere factibles no se
encuentran fcilmente
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DMAM Controlar
Controlar para propsitos de Seis
Sigma equivale a lograr. Lograr
qu? Los objetivos del proyecto.
Otro objetivo es evitar el efecto
muelle o resorte y evitar regresar
a los viejos estndares, a los viejos
hbitos o a los viejos procesos.
Implica definir:
Proceso de seguimiento / Plan de
respuesta a problemas que puedan
surgir.
50
Pensamiento esbelto
Pensamiento esbelto
El pensamiento esbelto consiste de un
conjunto de herramientas que le permiten a
la organizacin eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al
producto (bien tangible o servicio) y a los
procesos.
El pensamiento esbelto ha sido definido
como una filosofa de excelencia basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de
desperdicio.
El respeto por el trabajador: Kaizen.
La mejora consistente de la Calidad y
la Productividad.
Pensamiento esbelto
El pensamiento esbelto es un proceso :
Comn (Entendido y aplicado por todos)
Esbelto (Sin duplicidades ni desperdicios)
gil (Capaz de operar rentablemente en un
ambiente competitivo de cambios y
oportunidades impredecibles).
Flexible (Capaz de tomar ventaja de nuevas
informaciones, tecnologas y cambios en la
demanda).
Disciplinado (Con apego a los principios).
Facultado (Con delegacin efectiva para
actuar en beneficio del cliente).
Mini
Valor
Perfeccin
Desperdicio
Jalar
Flujo
El sistema de produccin
Valor
El concepto de valor
Relacin Beneficio Costo.
Valor
B(x)
C(x)
B(x)
C(x)
V(x)=B(x)-C(x)
x
Valor agregado
Actividad
Valor
Si
No
No
Si
Contribuye a las
funciones del
negocio?
Contribuye a lo s
requerimientos
del cliente?
Si
No
Cpsula ilustrativa
Desperdicio
10
Tipos de desperdicio
Desperdicio
11
Desperdicio
12
El flujo
Flujo
13
El sistema de jalar
Jalar
Sistema de empuje: El
material es empujado a la
terminal de trabajo sin reparar
en los recursos disponibles.
Sistema de arrastre (jalar): el
material es arrastrado a la
terminal de trabajo cuando se
necesita.
14
Mejora continua
PHVA
Planear
Perfeccin
Actuar
Planear
Actuar
Planear
Actuar
15
Hacer
V
Verificar
Hacer
V
Verificar
Hacer
Mejora continua
Verificar
Graficas de control.
Cronogramas
Equipos de trabajo.
Eventos Kaizen
Mapeo de procesos.
Anlisis de valor
Analizar
Estadstica descriptiva.
Las 7 Herramientas bsicas.
Las 7 nuevas Herramientas.
Estudios de capacidad.
Anlisis del sistema de medicin.
Costos de calidad
Mejorar
Medir
Las 8 Dimensiones de Garvin
QFD
Mapeo de procesos
Anlisis de valor.
Planear
Hacer
Definir
Ciclo PHVA
Ciclo DMAMC
Cronogramas
Actuar
Verificar
Controlar
@ Dr. Antonio Rodrguez Gmez
18
Valor
Relacin Beneficio
Costo.
B(x)
C(x)
B(x)
C(x)
V(x)=B(x)-C(x)
x
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Desempeo.
Caractersticas
secundarias
Confiabilidad.
Durabilidad.
Conformidad.
Atencin y amabilidad.
Esttica.
Calidad percibida.
Caractersticas
Desempeo
Al finalizar este curso, los participantes conocern las implicaciones de una gestin por procesos y la
metodologa para la definicin y diagramacin (mapeo) de los mismos.
Caractersticas
Secundarias.
Desarrollar material del participante, dos sesiones de 8 horas c/u, sesiones en aula de
cliente, instructor con experiencia en el tema, aplicaciones prcticas de lo aprendido.
Confiabilidad
Conformidad
Durabilidad
No aplica
Serviciabilidad
Esttica
Calidad percibida
No aplica
20
QFD
21
22
Anlisis de los
competidores
Matrz
Requisitos
De
del cliente
Relaciones
Cliente - producto
Prioridades
del cliente
Caractersticas
del producto
No.
Dimensin
Desempeo
1 Relacin dbil
Comoda
Acabado Polyester
6 ensambles
5
Precio promedio $550.00 por unidad
Diseo ergonmico
3
3
1
2
Caractersticas
Secundarias
Dimensiones apropiadas
3/15 3/15
Precio justo
5/25
Confiabilidad
Resistente
5/20
5/20 5/20
Durabilidad
Larga duracin
5/20
5/20 3/12
5/15 3/9
3
4
Conformidad
5
6
Serviciabilidad
Esttica
Elegante
5/15 1/3
Diseo conservador
5/15 3/9
Calidad
Percibida
Madera fina
5/10 3/6
45
4
23
52
2
50
3
31
6
55
1
41
5
24
2.
25
El servicio bsico.
Cpsula ilustrativa
26
28
El modelo de cliente
Llamada de solicitud de
lentes de contacto
Solicitud de informacin:
graduacin, tipo de lente
y direccin.
Informacin
Promesa de entrega
Aceptacin
Solicitud de nmero de tarjeta
de crdito
ptica
La Catarata
Nmero de Tarjeta
Producto y
Evidencia de
entrega
evidencia
de entrega
Cliente
telefnico
(lentes de
contacto)
Evidencia de entrega
29
Empresa de
Mensajera
El modelo de cliente
Funciones primarias
Requisitos del
programa
Elaboracin de propuesta
calendarizada y con sede.
Opcional: Revisa, ajusta y aprueba
contrato
Operacin
del programa
Cumplimiento con
los objetivos
del programa
Elabora contrato
(opcional)
Identificacin de
servicios de apoyo
Instrucciones logsticas
para sede (opcional)
Entrega de lista de
participantes
Pagos en
Banco
Inscripcin administrativa
y acadmica
Tesorera
(*)
Cliente
Cliente / Socio
Entradas
30
Servicios de apoyo y
logstica de la sede
Salidas
31
Instructor / servicio
Plataforma
Electrnica
(*)
Elaboracin de propuesta
calendarizada y con sede.
Opcional: Revisa, ajusta y aprueba
contrato
Operacin
del programa
Cumplimiento con
los objetivos
del programa
Elabora contrato
(opcional)
Definicin de
instructores y
requisitos
relacionados
Instrucciones logsticas
para sede (opcional)
Entrega de lista de
participantes
Servicios de apoyo y
logstica de la sede
Identificacin de
servicios de apoyo
Inscripcin administrativa
y acadmica
(*) Procesos
de apoyo
del Campus
Admon.
(*)
Compras
(*)
Proveedores
(*)
Tesorera
(*)
Pagos en
Banco
Tesorera
(*)
Cliente / Socio
Entradas
32
Cliente
Procesos del CCI
Salidas
34
Normativos
Excitantes
Conferencistas invitados.
Invitacin a eventos
acadmicos que complementen
su formacin.
Ceremonia de graduacin con
familiares.
Autoridades del TEC.
Himnos.
Evento musical.
Convivencia.
Internacionalizacin (opcional)
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin
del programa
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin de
calendario y sede
Anlisis de requisitos y
Viabilidad del programa
Consejo acadmico
aprueba
programa (*)
Acciones
correctivas
Instructor / servicio
Plataforma
Electrnica
(*)
Elaboracin de propuesta
calendarizada y con sede.
Opcional: Revisa, ajusta y aprueba
contrato
Operacin
Elabora contrato
(opcional)
Entrega de lista de
participantes
Inscripcin administrativa
y acadmica
Admon.
(*)
Compras
(*)
Pagos en
Banco
Tesorera
(*)
Cliente / Socio
Entradas
35
Cumplimiento con
los objetivos
del programa
Servicios de apoyo y
logstica de la sede
Identificacin de
servicios de apoyo
(*) Procesos
de apoyo
del Campus
del programa
Conferencistas
invitados
Definicin de
instructores y
requisitos
relacionados
Instrucciones logsticas
para sede (opcional)
Cliente reporta
desviaciones
Tesorera
(*)
Preparacin de la
graduacin
Proveedores
(*)
Ceremonia
de
graduacin
Cliente
Salidas
36
Cpsula ilustrativa
La manera en que una empresa desarrolla y sustenta su ventaja
competitiva depender de lo bien que satisfaga la experiencia total
del consumidor, cognitiva, emocional y conductual, como lo desea el
consumidor, mientras que cumple sus propias metas corporativas. El
presente informe muestra claramente que fracasar en recopilar y
analizar la informacin sobre el cliente que destaca los factores
clave emotivos presentes durante las interacciones clave, es
desperdiciar la oportunidad de aumentar el valor del servicio y tomar
participacin del mercado.
Joby John. Presidente Bentley College Boston Mass.
37
38
Elabora contrato
(opcional)
Instrucciones logsticas
para sede (opcional)
Entrega de lista de
participantes
Pagos en
Banco
Entradas
Operacin
Servicios de apoyo y
logstica de la sede
Identificacin de
servicios de apoyo
(*) Procesos
de apoyo
del Campus
del programa
Conferencistas
invitados
Definicin de
instructores y
requisitos
relacionados
Inscripcin administrativa
y acadmica
Cliente / Socio
39
Instructor / servicio
Plataforma
Electrnica
(*)
Elaboracin de propuesta
calendarizada y con sede.
Opcional: Revisa, ajusta y aprueba
contrato
Tesorera
(*)
Cliente reporta
desviaciones
Acciones
correctivas
Admon.
(*)
Compras
(*)
Preparacin de la
graduacin
Tesorera
(*)
Procedimientos
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin de
calendario y sede
Procedimientos
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin
del programa
Anlisis de requisitos y
Viabilidad del programa
Consejo acadmico
aprueba
programa (*)
Requisitos del
programa
Cumplimiento con
los objetivos
del programa
Proveedores
(*)
Ceremonia
de
graduacin
Cliente
Salidas
Es por ello que la intervencin de los clientes debe ser prevista en el proceso de
diseo para:
Prever el nivel de maniobrabilidad autnoma (empowerment) que se le dar a los
empleados durante el proceso de prestacin.
Crear las condiciones que estimulen, faciliten y guen la participacin de tal forma que
esta se realice en un entorno
Caracterizado por condiciones que generen los ms altos niveles de satisfaccin posible.
Determinar y prever la necesidad de educar a los clientes con el fin de que su coparticipacin en la creacin del servicio ayude a lograr un resultado final que asegure
altos niveles de satisfaccin para ellos mismos.
41
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin
del programa
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin de
calendario y sede
Anlisis de requisitos y
Viabilidad del programa
Consejo acadmico
aprueba
programa (*)
Acciones
correctivas
Instructor / servicio
Plataforma
Electrnica
(*)
Elaboracin de propuesta
calendarizada y con sede.
Opcional: Revisa, ajusta y aprueba
contrato
Operacin
Elabora contrato
(opcional)
Entrega de lista de
participantes
Servicios de apoyo y
logstica de la sede
Identificacin de
servicios de apoyo
Inscripcin administrativa
y acadmica
(*) Procesos
de apoyo
del Campus
Admon.
(*)
Compras
(*)
Pagos en
Banco
Tesorera
(*)
Cliente / Socio
Entradas
42
del programa
Cumplimiento con
los objetivos
del programa
Conferencistas
invitados
Definicin de
instructores y
requisitos
relacionados
Instrucciones logsticas
para sede (opcional)
Cliente reporta
desviaciones
Tesorera
(*)
Preparacin de la
graduacin
Proveedores
(*)
Ceremonia
de
graduacin
Cliente
Salidas
Operacin
Diseo
Apoyo
Requisitos del
programa
Anlisis de requisitos y
Viabilidad del programa
Consejo acadmico
aprueba
programa (*)
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin
del programa
Acciones
correctivas
Verificacin,
retroalimentacin
y aprobacin de
calendario y sede
Instructor / servicio
Plataforma
Electrnica
(*)
Elaboracin de propuesta
calendarizada y con sede.
Opcional: Revisa,
ajusta y aprueba
contrato
Operacin
Elabora contrato
(opcional)
Entrega de lista de
participantes
Admon.
(*)
Compras
(*)
43
Tesorera
(*)
Proveedores
(*)
Tesorera
(*)
Pagos en
Banco
Cumplimiento
con
los objetivos
del programa
Servicios de apoyo y
logstica de la sede
Identificacin de
servicios de apoyo
Inscripcin administrativa
y acadmica
del programa
Conferencistas
invitados
Definicin de
instructores y
requisitos
relacionados
Instrucciones
logsticas
para sede
(opcional)
Cliente reporta
desviaciones
Preparacin de l
a graduacin
Ceremonia
de
graduacin
Cliente / Socio
Cliente
Entradas
Salidas
44
Plan de produccin
Cliente
Proveedor
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Datos
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Mejora
Datos
El Mapa SIPOC
Proveedor
AHMSA
Entrada
Lmina
de acero.
Acero
cortado.
Proceso
Recibir el acero.
Desempacar.
Cortar acero.
Comprobar instrumental.
Comprobar prensa.
Colocar acero cortado
en prensa.
Prensar el acero.
Sacar las puertas de la
prensa.
Inspeccionar puertas.
Cargar puestas para envo.
Salida
Puertas
Cliente
Departamento
de prensado
Departamento
de pintura
Productores
Ventas / Mercadotecnia
Control de la Produccin
y de los Inventarios
Distribuidores
Clientes
Definicin de demanda
por canal
Definicin de la
demanda por cliente
Explosin de materiales
Inventario en Almacn
Requerimiento de
materiales
Orden de compra al
proveedor
Plan de produccin
Proveedor
Recibe pedidos
Produce los materiales requeridos
Embarca los materiales requeridos
Control de la Produccin
y de los Inventarios
Produccin
Recepcin e Inspeccin
de materiales
Estudio de Capacidad
Produccin
Empaque
Almacn de producto
terminado
Ventas / Mercadotecnia
Embarque a
Distribuidores
Recepcin e Inspeccin
del Producto
Distribuidor
Embarque a Clientes
Cliente
Ventas / Mercadotecnia
48
Recepcin e Inspeccin
del Producto
Anlisis de evaluacin de
satisfaccin del cliente
Evaluacin de
satisfaccin del cliente
Nomenclatura Operacin
Inspeccin
Transporte
Resumen
Demora
Almacenamiento
Costo
en
USD
Tiempo
en
minutos
Actividad
Descripcin
Actual O Propuesta
Actual
Propuesto
Operaciones
Transportes
Inspecciones
Demoras
Almacenamientos
Tiempo total
Costo total
Adiciona
valor
Comentarios
Ahorro
50
Estadstica descriptiva
Estadstica descriptiva
Estadstica descriptiva se refiere a la recoleccin,
presentacin, descripcin, anlisis e
interpretacin de una coleccin de datos,
Esencialmente consiste en resumir stos con uno
o dos elementos de informacin (medidas
descriptivas) que caracterizan la totalidad de los
mismos.
La estadstica descriptiva es el mtodo de obtener
de un conjunto de datos conclusiones sobre si
mismos y no sobrepasan el conocimiento
proporcionado por stos. Puede utilizarse para
resumir o describir cualquier conjunto ya sea que
se trate de una poblacin o de una muestra,
Estadstica descriptiva
Datos y variables Cuando se consideran los mtodos de organizacin, reduccin y
anlisis de datos estadsticos, se hace necesario aclarar los siguientes conceptos.
Variables: Es toda caracterstica que vara de un elemento a otro de la poblacin.
Datos: Son medidas o valores de las caractersticas susceptibles de observar y
contar, se originan por la observacin de una o ms variables de un grupo de
elementos o unidades
Clasificacin de variables
Las variables pueden clasificarse en:
Categricas o cualitativas (atributos): No tienen ningn grado de comparacin
numrica, ejemplo: sexo, estado civil;
Numricas o cuantitativas: Son caractersticas factibles de expresar por medio de
nmeros, estas pueden ser :
Discretas, que solo pueden tomar ciertos valores aislados en un intervalo.
Continuas, que pueden tomar cualquier valor en un intervalo.
Estadstica descriptiva
Medidas descriptivas: Con estas
medidas se persigue reducir en pocas
cifras significativas el conjunto de
observaciones de una variable y describir
con ellas ciertas caractersticas de los
conjuntos, logrando una comparacin
ms precisa de los datos que la que se
puede conseguir con tablas y grficas.
Medidas de dispersin
Rango
Desviacin estndar
Varianza
Clculo
Curso excel
4
2.51
2.527
2.529
2.52
2.535
2.533
2.525
2.531
2.518
2.517
2.536
2.523
2.514
2.522
2.506
2.523
2.512
2.523
2.51
2.515
2.545
2.527
2.526
2.542
2.52
2.524
2.511
2.522
2.541
2.523
2.51
2.512
2.519
2.534
2.525
2.524
2.519
2.522
2.519
2.526
2.532
2.53
2.526
2.52
2.511
2.515
2.531
2.528
2.53
2.522
2.521
2.527
2.519
2.519
2.527
2.521
2.543
2.532
2.502
2.522
2.522
2.519
2.529
2.532
2.536
2.538
2.526
2.53
2.535
2.542
2.529
2.528
2.543
2.529
2.518
2.523
2.522
2.54
2.54
2.522
2.519
2.525
2.524
2.534
2.52
2.514
2.528
2.528
2.513
2.521
Media
Error tpico
Mediana
Moda
Desviacin estndar
Varianza de la muestra
Curtosis
Coeficiente de asimetra
Rango
Mnimo
Mximo
Suma
Cuenta
2.524744444
0.000942486
2.524
2.522
0.008941208
7.99452E-05
-0.085283965
0.124966595
0.043
2.502
2.545
227.227
90
La funcin F(z)
No depende de ningn
parmetro.
Su media es 0, su varianza es 1
y su desviacin estndar es 1.
La curva f(x) es simtrica
respecto del eje de Y
Tiene un mximo en el eje de Y.
Tiene dos puntos de inflexin
en z=1 y z=-1.
10
11
Caracterstica
12
Valor
61 Kg
8 Kg
Z = (75-61)/8
1.75
rea la derecha
de1.75
0.0401
(4.1%)
13
Lista de verificacin
14
15
Lote tamao = N
Muestra de tamao = n
Muestreo de aceptacin
16
Tamao
del lote
28
9 15
16 25
26 50
51 90
91 150
151 280
281 500
501 1200
1201
3200
3201
10000
10001
35000
35001
150000
150001
500000
500001
S1
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
Niveles especiales
S2
S3
A
A
A
A
A
B
B
B
B
C
B
C
C
D
C
D
C
E
D
E
S4
A
A
B
C
C
D
E
E
F
G
I
A
A
B
C
C
D
E
F
G
H
Niveles generales
II
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
III
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
Si el NCA = 1.5%
Ac = 1 Re = 2
Si el NCA = 1%
n = 50 Ac = 1 Re = 2
Si el NCA = 0.65%
n = 20 Ac = 0 Re = 1
Letra
cdigo
A
B
C
D
E
F
G
H
J
Tamao de
muestra
2
3
5
8
13
20
32
50
80
1201 to 3200
3201 to
10000
10001 to
35000
35001 to
150000
150001 to
500000
500001 over
17
0.65
1.5
2.5
4
1
^
V
2
3
4
6
8
6.5
1
^
V
2
3
4
6
8
11
10
^
V
2
3
4
6
8
11
15
1
^
V
2
1
^
V
2
3
1
^
V
2
3
4
1
^
V
2
3
4
6
125
11
15
22
200
11
15
22
315
11
15
22
500
11
15
22
P
Q
800
1250
11
15
15
22
22
15
V
2
3
4
6
8
11
15
22
I
B
B
B
B
B
B
B
B
C
D
E
F
G
H
I
I
38
9 15
16 25
26 40
41 65
65-110
110-180
181-300
301-500
501-800
801-1300
1301-3200
3201-8000
8001-22000
22001-110000
110000-550000
550001 o mayor
Letra
cdigo
Tamao de
muestra
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
0.04
k
0.07
k
V
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
L
M
N
O
P
Q
Q
0.10
k
0.15
k
0.25
k
0.40
k
0.65
k
4
5
7
10
18
1.00
k
1.50
k
2.50
k
1.12
4.00
k
0.958
6.50
k
0.765
10.00
k
0.566
15.00
k
0.341
1.45
1.34
1.17
1.01
0.814
0.617
0.393
1.65
1.53
1.4
1.24
1.07
0.874
0.675
0.455
2.00
1.88
1.75
1.62
1.5
1.33
1.15
0.955
0.755
0.536
2.24
2.11
1.98
1.84
1.72
1.58
1.41
1.23
1.03
0.828
0.611
15
2.64
2.53
2.42
2.32
2.2
2.06
1.91
1.79
1.65
1.47
1.3
1.09
0.886
0.664
20
2.69
2.58
2.47
2.36
2.24
2.11
1.96
1.82
1.69
1.51
1.33
1.12
0.917
0.695
25
2.72
2.61
2.5
2.4
2.26
2.14
1.98
1.85
1.72
1.53
1.35
1.14
0.936
0.712
30
2.73
2.61
2.51
2.41
2.28
2.15
1.86
1.73
1.55
1.36
1.15
0.946
0.723
35
2.77
2.65
2.54
2.45
2.31
2.18
2.03
1.89
1.76
1.57
1.39
1.18
0.969
0.745
40
2.77
2.66
2.55
2.44
2.31
2.22
2.03
1.89
1.76
1.58
1.39
1.18
0.971
0.746
50
2.83
2.71
2.6
2.5
2.35
2.22
2.08
1.93
1.8
1.61
1.442
1.21
1.00
0.774
75
2.9
2.77
2.66
2.55
2.41
2.27
2.12
1.98
1.84
1.65
1.46
1.24
1.03
0.804
100
2.92
2.8
2.69
2.58
2.43
2.29
2.14
1.86
1.67
1.48
1.26
1.05
0.819
150
2.96
2.84
2.73
2.61
2.47
2.33
2.18
2.03
1.89
1.7
1.51
1.29
1.07
0.841
Histograma de frecuencias
19
2.529
2.52
2.535
2.533
2.525
2.531
2.518
2.517
2.536
2.523
2.514
2.523
2.51
2.515
2.545
2.527
2.522
2.506
2.523
2.512
2.526
2.542
2.52
2.524
2.511
2.522
2.541
2.523
2.534
2.525
2.524
2.519
2.522
2.519
2.51
2.512
2.519
2.526
2.532
2.53
2.526
2.52
2.531
2.511
2.515
2.528
2.53
2.522
2.521
2.527
2.519
2.527
2.519
2.521
2.543
2.532
2.502
2.522
2.522
2.519
2.529
2.532
2.536
2.538
2.526
2.53
2.535
2.542
2.529
2.528
2.543
2.529
2.518
2.523
2.522
2.54
2.54
2.522
2.519
2.525
2.524
2.534
2.52
2.514
2.528
2.528
2.513
2.521
Histograma
25
20
Frecuencia
2.51
15
10
Frecuencia
5
0
Clase
Columna1
Media
Error tpico
Mediana
Moda
Desviacin estndar
Varianza de la muestra
Curtosis
Coeficiente de asimetra
Rango
Mnimo
Mximo
Suma
Cuenta
20
2.524744444
0.000942486
2.524
2.522
0.008941208
7.99452E-05
-0.085283965
0.124966595
0.043
2.502
2.545
227.227
90
Clase
Frecuencia
2.5063
2
2.5106
3
2.5149
7
2.5192
12
2.5235
20
2.5278
14
2.5321
16
2.5364
7
2.5407
3
2.545
6
y mayor...
0
Caracterstica
Valor
2.5247
0.00894
Z = (2.5400 - 2.5247)/0.00894
1.711
0.0436 (4.36%)
Formas de Histogramas
21
Diagrama de Pareto
22
Se tiene registro (ltimos doce meses), sobre los reclamos de clientes por
concepto de inspeccin de cable.
TIPO DE FALLA
Maltratado
Roto
FRECUENCIA
148
432
98
332
86
232
71
132
54
32
32
-68
Calibre equivocado
Mal trenzado
Doblado
Mal etiquetado
12
Longitud equivocada
23
532
116
Forro decolorado
TOTAL
632
6
632
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Series1
Series2
Grfico de control
24
Reglas bsicas
v
1000
vv
998
Series1
996
994
Problema
Crnico
992
990
988
1
25
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
26
Tendencias
Siete puntos consecutivos ascendiendo o descendiendo
Corridas
Siete puntos consecutivos a un lado de la media
Adhesin a la media.
15 puntos consecutivos dentro de mas menos una sigma
Medias y rangos.
Medias y desviacin estndar.
Medianas y rangos,
Etc.
27
1006
1004
1002
1000
998
996
994
992
990
988
1
28
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1005
995
996
997
999
1002
1007
995
975
999
997
995
1001
1001
1003 1005
998
989
1000
999
10
11
12
13
14
15
1000
1002 1005
995
1002
988
996 1007
998
1004
996
995
1001
995
1005
1004
992
990
998
1000
996
1007 1000
993
997
997
996
989 1005
1002
998
987
999
1004
987
999
1000
991
994
998
993
999
995 1002
996
988
998
1003
995
998
1003
1006
998
1001
995
16
17
995 1001
1002
996
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
998 1003
18
993
1001
998
1004
1005
994
1005
997
994
995
1003
998 1000
995 1000
997
995
993
989
998
999
1000
999
1005
998
1001
1002
993
998
1002
992
1000
1004
991
993
1000
995 1002
999
1006
995
1000
991 1003
997
1000
998
1000
1000
994
995
997
1000
995
995
995
995 1001
996
997
29
997
999
1006
1004
1002
v
1000
vv
998
Series1
996
994
992
990
988
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
35
30
25
20
Series1
15
10
5
0
1
30
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Cantidad inspecionada n
Cantidad de bolsas con etiqueta mal pegada
10
11
12
13
14
15
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
0.040
0.035
0.030
0.025
0.020
Series1
0.015
0.010
0.005
0.000
1
31
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
32
33
MATERIALES
MANO DE OBRA
DESVIACION ENTRE
LO PLANEADO Y LO
REALIZADO
MANAGEMENT
MAQUINARIA
MEDIO AMBIENTE
CAUSAS
34
MEDICION
EFECTO
35
MATERIALES
METODO
MAQUINARIA
MEDICION
MANAGEMENT
No capacitada.
No disponibles.
Inexistente.
Obsoleta.
No se mide
No se planea
Insuficiente.
De mala calidad.
Inadecuado.
Descompuesta con
frecuencia.
No se mide lo
adecuado
No se programa el
trabajo
No informada.
Insuficientes.
No estandarizado.
Mal seleccionada.
No se mide con
persistencia
No se organiza el
trabajo
Pierde tiempo.
Entrega tarda.
No documentado.
Mal calibrada.
No se tienen los
medios para medir
No se provee de
recursos
No balanceada.
Almacenamiento
inadecuado.
No conocido.
No existe sistema
formal de
Mantenimiento.
No se da seguimiento
a las desviaciones
detectadas
No hay liderazgo
adecuado
Desmotivada.
Falta de control.
No cumplido.
Mal operada.
No se capacita al
personal para medir
No se supervisa bien.
No multihabilidosa.
Controles excesivos.
No supervisado.
Sin inventario de
refacciones.
No se supervisa la
medicin
No se forman
equipos.
No trabaja en equipo.
No control de
desviaciones.
No compatible con
otra.
No se toma como
base para decidir
No se conocen las
metas del trabajo
No conciencia de
calidad.
Deshonestidad en
compras.
No sujeto a mejora
continua.
Con problemas de
seguridad
La medicin no es
confiable
No se retroalimenta al
personal
PERSONAL
No hay suficiente
capacitacin en
ventas
No estn
asignadas
metas
personales
Rutas mal
planeadas
No se buscan
nuevos clientes
MEDIO
AMBIENTE
No se est logrando la
meta mensual de ventas
Embarques
incompletos
No se tienen
productos para
elevar las ventas
en temporada baja
Material no exhibido
MATERIALES
36
Deficiente
mantenimiento al
equipo de
transporte
EQUIPO
Por qu?
Por qu?
37
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
38
Por qu?
Respuesta
Respuesta
Cedazo obstruido
Limpie el cedazo
Por qu se contamin el
aceite?
Diseo pobre
Mano de obra no calificada
por qu ?
Deficiente control de proceso
Bajas utilidades
Bajo rendimiento
del proceso
por qu ?
por qu ?
Exceso de personal
Costos altos
por qu ?
39
Diseos no estandarizados
Inventarios excesivos
cmo ?
Mejorar
Ganancias
cmo ?
Mejorar
rendimiento del
proceso
cmo ?
Reducir personal.
Reducir costos
cmo ?
40
Desarrollar proveedores
Reducir inventarios
Diagrama de dispersin
41
Rendimiento Mi/gal
40
35
Rendimiento
30
25
y = -0.4155x + 47.923
R = 0.7186
20
Rendimiento Mi/gal
15
10
Lineal (Rendimiento
Mi/gal)
5
0
20
40
Velocidad
60
80
42
Rendimiento Mi/gal
40
30
35
35
35
35
30
40
33
40
28
45
32
45
26
50
26
10
50
29
11
55
32
12
55
21
13
60
22
0.847719369
14
60
22
0.718628128
15
65
18
R^2 ajustado
0.698530137
16
65
24
Error tpico
3.184050922
35
Rendimiento
30
25
y = -0.4155x + 47.923
R = 0.7186
20
15
Lineal (Rendimiento
Mi/gal)
10
5
0
0
20
40
60
80
Velocidad
Estadsticas de la regresin
Observaciones
43
Rendimiento Mi/gal
16
Lista de verificacin
44
ndices de capacidad
Sean LSE y LIE los lmites de tolerancia exigidos
en las especificaciones, se define el ndice de
capacidad de proceso como:
LSE-LIE
Cp = -------------6
LSE-
Cpk = Min. ------------3
- LIE
-------------3
Valor del CP
Clase de proceso
CP > 2
Clase mundial
CP < 1,33
Adecuado
CP < 0,67
Totalmente inadecuado
Decisin
Se tiene calidad seis sigma
LIC
LSC
Caso I Cp>1
Cp = LSC - LIC
6
= 1.33
LIC
LSC
Caso II Cp=1
Cp = LSC - LIC
6
= 1.00
LIC
LSC
= 0.67
Diagrama de relaciones
Clarifica relaciones
entrelazadas causales en
problemas o situaciones
complejas. Intenta
contestar la pregunta
porqu sucede esto?.
Se utiliza cuando la
estructura del tema no es
apta (por su complejidad),
para la organizacin en
familias que propone el
diagrama de Ishikawa.
Diagrama de rbol
Se enfoca a encontrar los
medios ms apropiados
para alcanzar fines u
objetivos determinados.
En general intenta
contestar las preguntas
cmo? por qu? . Es
una excelente
herramienta para
desplegar objetivos,
alcanzando niveles de
detalle que puedan luego
ser adecuadamente
manejables y asignables.
10
Diagrama Matricial
Es una herramienta que promueve el pensamiento
multidimensional. Puede configurarse desde
matrices que interrelacionan dos conjuntos de
variables, hasta otras que lo hacen con mltiples
conjuntos. A menudo contesta la pregunta cul?,
identificando que elementos deben ser
modificados, ajustados o diseados para satisfacer
determinados requerimientos, por ejemplo del
cliente. La herramienta conocida como QFD
(Quality Function Deployment), utiliza varios
esquemas de matriz interrelacionados para
alcanzar un efectivo despliegue de la voz del
cliente dentro de la organizacin.
11
Matriz de datos
Facilita el anlisis de grandes
cantidades de datos numricos, de
manera que los mismos puedan ser
visualizados y comprendidos con
menor dificultad. Es la nica
herramienta cuantitativa de este
conjunto. Intenta contestar la
pregunta qu pautas o patrones
muestran estos datos?. Existen
varios enfoques, para su
construccin, desde la concepcin
estadstica clsica.
12
Fuerzas
OBJETIVO
Oportunidades
1.
2.-
N.
Amenazas
1.2.N.-
Debilidades
1.2.-
1.2.-
N.-
N.-
Estrategia FO
Estrategia DO
Aprovechar las
fortalezas
para tomar
ventaja de las
oportunidades
Superar las
debilidades
tomando
ventaja de las
oportunidades
Estrategia FA
Estrategia DA
Aprovechar las
fortalezas para
enfrentar las
amenazas
Minimizar las
debilidades y
enfrentar las
amenazas
13
14
Costos de Calidad
15
Costos de calidad
Desperdicios
Rechazos
Reprocesos
Exceso de horas
extras Descuentos a
Devoluciones de
clientes
Costos de
inspeccin
Retrasos en
disposicin
de informes
Errores en
clientes
precios o
Ordenes de venta
Falta de
seguimiento
facturas
Excesivos
llenadas
de programas incorrectamente
gastos
actuales
de servicios
Excesiva
Exceso de
rotacin
Costos de
Retrasos
en
Inventario
de empleados planificacin entregas
urgentes
Costos de
Capacidad
desarrollo
no utilizada
Atencin
de
de producto reclamaciones
con fallos
Retrasos en Tiempo con
cobros
cliente
insatisfecho
16
Costos de Calidad
17
Costos de
Prevencin
Costos Totales
de Calidad.
Costos de
Evaluacin
Costos de
Fallas
Costos de Prevencin
Son los costos de todas las actividades llevadas a
cabo para evitar defectos en el diseo y
desarrollo; en las compras de insumos, equipos,
instalaciones y materiales; en la mano de obra, y
en otros aspectos del inicio y creacin de un
producto o servicio. Se incluyen aquellas
actividades de prevencin y medicin realizadas
durante el ciclo de comercializacin, son
elementos especficos los siguientes: Revisin
del diseo, calificacin del producto, revisin de
los planos, evaluacin de proveedores, estudios
sobre la capacidad y potencialidad de los
procesos, auditoras de calidad, etc.
18
Costos de Evaluacin
Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones,
pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan
para determinar si lo producido, los programas o los
servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se
incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes,
as como los documentos de ingeniera e informacin
inherente a procedimientos y procesos. Son elementos
especficos los siguientes: Inspeccin y prueba de
prototipos, anlisis del cumplimiento con las
especificaciones, vigilancia de proveedores,
inspecciones y pruebas de recepcin, actividades para
la aceptacin del producto, aceptacin del control del
proceso, inspeccin de embarque, etc.
19
Costos de Fallas
Estn asociados con cosas que no se ajustan o
que no se desempean conforme a los
requisitos, as como con los relacionados con
incumplimientos de ofrecimientos a los
consumidores, se incluyen todos los materiales
y mano de obra involucrada. Puede llegarse
hasta rubros relativos a la prdida de confianza
del cliente. Los rubros especficos son: Asuntos
con el consumidor (reclamaciones, demandas,
atencin de quejas, negociaciones, etc.),
rediseo, ordenes de cambio para Ingeniera o
para Compras, costos de reparaciones,
aplicacin de garantas, etc.
20
21
Proyecto DMAMC
23
Proyecto DMAMC
Formacin de equipos
de trabajo
24
Proyecto DMAMC
Evaluacin
25
Proyecto DMAMC
Fase
Evaluacin
% de la
calificacin
20%
Definir
10%
Medir
10%
Analizar
10%
Mejorar y Controlar
20%
Presentacin del
Proyecto
20%
100%
26
Bibliografa
28