04-Studio Di Fattibilità

IMPIANTI
INDUSTRIALI

Studio di fa4bilit
(Feasibility report/analysis)
Parte 1
Prof. Antonio Calabrese

Dipar@mento di Ingegneria Ges@onale
IMPIANTI INDUSTRIALI
STUDIO DI FATTIBILITA PG. 1
Lo studio di faHbilit lo strumento che lingegnere

(funzione tecnica) prepara per loperatore economico
(funzione decisionale) anch questul@mo possa prendere
le decisioni di inves@mento a ragion veduta con rischio
calcolato.
Limportanza dello studio di faHbilit risiede nella ricerca,
individuazione e nella valutazione combinata di tuH i
possibili faJori inuenzan@ linizia@va che si sta esaminando,
per fornire allimprenditore il necessario e completo
supporto di informazione.
Promozione del progeIo ed invesJmento
AHvit di promozione del progeJo

Inves@mento iniziale
Tipi di studio di fa4bilit

Realizzazione impianto ex-novo
Modiche ad impian@ esisten@
Ampliamen@
Integrazioni
Ammodernamen@

Le diversit di aJuazione dei due @pi di studi riguardano le
caraJeris@che qualita@ve e quan@ta@ve:
dei faJori da valutare
degli strumen@ da usare

ESEMPI
Sos@tuzione di macchinari
Ampliamen@: sfruJamento della marginalit degli impian@ esisten@
PERICOLO DI
NON POTER UTILIZZARE
LINVESTIMENTO FATTO
NELLO S.d.F.

AFFIDAMENTO
Studio di fa4bilit
INFORMAZIONI
100 ProgeIo esecuJvo
0 Idea base
Adabilit delle previsioni di spesa

Ladabilit delle previsioni di spesa aumenta nel
passaggio a stadi successivi del progeJo.
Per i vari stadi, si possono considerare acceJabili i
seguen@ margini derrore:

STUDIO OPPORTUNITA

STUDIO PRE-FATTIBILITA

STUDIO FATTIBILITA
30%
20%
10%

Adabilit dei diversi studi di pre-invesJmento

LEGENDA
FS = Studio di faHbilit
PS = Studio di pre-faHbilit
OS = Studio di opportunit
-30
-20
-10
10
20
30
Margine derrore percentuale

Costo delle modiche durante lesecuzione

di un progeIo
COSTI
PIANIFICAZIONE
PROGETTAZIONE
COSTRUZIONE
INSTALLAZIONE
CONSEGNA
CaraIerisJche di uno studio di fa4bilit
Nello studio di faHbilit possono commeJersi gli errori

pi gravi e dicilmente rimediabili.
Lo studio di faHbilit dovr essere:

FORMALIZZATO
SVILUPPATO CON GRADUALITA

COMPLETO

GRADO DI DETTAGLIO
Fasi componenJ lo studio di fa4bilit

SEQUENZA LOGICA CHE CONSENTA IL PASSA-NON PASSA
FASE 1
NO
SI
FASE 2
NO
SI
SUCCESSIVE APPROSSIMAZIONI
FASE 3
NO
SI
FASE 4
NO
SI
SI
FASE 5
NO
SI
FASE 6
NO
SI
Fasi dello studio di fa4bilit

AspeH tecnici:

STUDIO DI MERCATO

RICERCA DELLUBICAZIONE
DEFINIZIONE DEL CICLO PRODUTTIVO

DEFINIZIONE DEL LAYOUT DELLIMPIANTO
Fasi dello studio di fa4bilit

AspeH economico-nanziari:

DEFINIZIONE DEL COSTO DI REALIZZAZIONE

RICERCA DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO
PROGRAMMA DI REALIZZAZIONE E CALENDARIO DEGLI INVESTIMENTI

DETERMINAZIONE DEI COSTI DI PRODUZIONE
PREVISIONI DI BILANCI, REDDITIVITA E AMMORTAMENTO

CONCLUSIONI E FORMULAZIONE RACCOMANDAZIONI

Studio di mercato
Lo studio del mercato viene svolto con una logica che
permeJe di individuare (in ordine):
la struJura del mercato
le @pologie di consumatori
le mo@vazioni che spingono allacquisto

Domande a cui si cerca di dare risposta:
Che cosa si compra? Perch si compra? Chi sono gli
acquiren@? Quando si acquista? Quanto si acquista? Dove si
fanno gli acquis@?
TuJo deve essere studiato aJentamente prima di disegnare
il market mix.

Studio di mercato
Tipologie di mercato che implicano un
comportamento sostanzialmente diverso da
parte di chi acquisisce il bene:

Mercato dei beni di consumo

Mercato dei beni strumentali

Entrambi i comportamen. sono di nostro interesse

Studio di mercato
NEL MERCATO DEI BENI DI CONSUMO:

Il consumatore ha necessit complesse di cui spesso solo in
parte consapevole

Per il consumatore la qualit oerta ha un signicato non solo
funzionale, ma anche emozionale

Spesso non c un reale processo decisionale, ma piuJosto un
orientamento verso la marca, labitudine e lacquisto impulsivo

Lopinione che il consumatore si formato del prodoJo
estremamente importante

Studio di mercato
NEL MERCATO DEI BENI-STRUMENTALI:

I beni acquista@ sono adopera@ in un processo produHvo

Il cliente individua le sue necessit con riferimento a uno scopo

chiaramente denito

Viene normalmente compiuto un ar@colato e complesso

processo decisionale nellorganizzazione che acquista

Il cliente ha spesso una profonda conoscenza del prodoJo o

un esperto del seJore

Fra il primo contaJo con il cliente e la conclusione del

contraJo passa un periodo rela@vamente lungo
Studio di mercato
Per avere le informazioni necessarie sul mercato di interesse si
u@lizzano analisi raggruppabili in due macro categorie:

1. S@me quan@ta@ve globali che si basano principalmente sui
risulta@ delle ricerche ed elaborazioni a tavolino (desk
research)
2. Analisi mo@vazionali e indicazioni di natura qualitaJva che
si oJengono da inchieste sul campo (eld survey)
Studio di mercato
Analisi di ques@ due @pi spesso coesistono e si integrano,
quando si valutano la dimensione del mercato e le sue
caraJeris@che.

Le ricerche sul eld/interviste cos@tuiscono un eciente
sistema per oJenere da@ sul mercato purch il campione sia
signica@vo.

E opportuno sfruJare al massimo il potenziale delle desk
research prima di cominciare una eld survey.
Studio di mercato

Elaborazioni sta@s@che di serie storiche
estrapolazioni
correlazioni

Indagini mo@vazionali

Studio di mercato
Il markeJng mix
PRODOTTO
PREZZO
PROMOZIONE / COMUNICAZIONE
DISTRIBUZIONE
Studio di mercato
Il markeJng mix
PRODOTTO
Ampiezza del product mix
Qualit
Design
Packaging
Manutenzione
Servizio post vendita
Garanzie
Possibilit di reso
I fa3ori possono avere diversa importanza a seconda della
.pologia dei merca.
Studio di mercato
Il markeJng mix
PREZZO
Livello di prezzo
Scon@ e condizioni di pagamento
Condizioni di nanziamento

.pologia dei merca.
Studio di mercato
Il markeJng mix
PROMOZIONE / COMUNICAZIONE
Pubblicit
Pubbliche relazioni
Personale di vendita
Promozione delle vendite/merchandising
Poli@ca di marchio


.pologia dei merca.
Studio di mercato
Il markeJng mix
DISTRIBUZIONE
Canali di distribuzione
Densit della distribuzione
Tempi di fornitura
Organizzazione della supply chain


.pologia dei merca.
Studio di mercato
I risulta@ dello studio di mercato devono essere considera@
con un margine di incertezza che pu essere legato a:
Assenza o soJovalutazione di parametri
Sopravalutazione di faJori qualita@vi/quan@ta@vi
Esempi di studi di mercato che hanno

condoIo a errori disastrosi
LANCIO SUL MERCATO DI NUOVI MODELLI DI AEREI
INFLUENZA DEI TEMPI DI DISPONIBILITA

DEFINIZIONE DI UN NUOVO MODELLO AUTO
ELABORAZIONE DI QUESTIONARI

ASSORBIMENTO SINGOLI PUNTI VENDITA
Ricerca dellubicazione
La ricerca dellubicazione deve essere faJa tenendo conto
di diversi faJori:

Fisici
Sociali
Economici/poli@ci
In alcuni casi i problemi rela@vi a:
approvvigionamento materie prime
distribuzione prodoH ni@
possono assumere unimportanza determinante e
condizionare la scelta dellubicazione.


La scelta avviene in due passi successivi:

1. Ricerca del territorio
2.

Individuazione delle localit di insediamento
Agli eeH dello S.d.F assumono par@colare importanza gli
aspeH economico nanziari connessi con la possibilit di
accedere a par@colari agevolazioni.
LA SITUAZIONE ITALIANA

LE AREE AGEVOLATE

Modalit di concessione delle agevolazioni

Nel passato:
La Cassa del Mezzogiorno
Is@tu@ di credito agevolato
Altri is@tu@: IASM, ISVEIMER
Agenzia di sviluppo

Tipologia di agevolazioni
Legge 215 (Imprenditoria femminile)
Legge Saba@ni (La pi an@ca legge di agevolazione)
Legge 488 (I contribu@ per Industria Servizi, Turismo,
Ar@gianato, Commercio)
Legge 46 (Innovazione tecnologica)
Incen@vi Automa@ci (Credi@ dimposta)
Legge 44 (Imprenditoria giovanile)
Legge 598 (Inves@men@ innova@vi)
Legge 236 (Nuove imprese nei servizi)
MINISTERO DELLINDUSTRIA
Mediante il c.d. meccanismo a bando, eroga

contribu@ a fondo perduto in favore delle
aziende italiane che eeJuano inves@men@
(Legge 488/92)
Esempio di tipologia di agevolazioni
La Legge 488, anche se non aveva limi@, era indirizzata a
nanziare piani di spesa di importo medio (500 mila euro),
dispos@ su pi anni; infaH per oJenere il contributo occorre
predisporre un piano dimpresa (Business plan) che descriva
deJagliatamente linves@mento, limpresa e il mercato in cui
opera.
La Legge 488 permeJeva agli imprenditori di richiedere un
nanziamento a fondo perduto per parte dei loro inves@men@. Per
fondo perduto si intende una somma di denaro che il Ministero
dellIndustria meJe a disposizione dellimprenditore a @tolo
deni@vo, senza quindi, obbligo di res@tuzione.
Ad esempio si supponga, semplicando, che unazienda programmi
un inves.mento di 900 mila euro, in una regione dove la Legge 488
prevede un contributo massimo pari al 50% della spesa, quindi 450
mila euro.
Il contributo sar erogato allazienda, dire3amente nel proprio
conto corrente, in due rate da 225 mila euro, se linves.mento si
realizza in uno o due anni, oppure in tre rate da 150 mila euro, se il
programma di spesa sar completato entro un massimo di 4 anni.
La Legge 488 nanziava dei piani di inves@mento organizza@ in
programmi di pi anni (da due a quaJro).
Lazienda deve appunto pianicare tuH gli inves@men@ che
vuole eeJuare negli anni successivi, cercando allo stesso
modo di prevedere i beneci economici futuri.
Esempi di inves@men@ nanziabili: un nuovo impianto,
lampliamento, lammodernamento, la ristruJurazione, la
riconversione, la riaHvazione o il trasferimento di impian@
produHvi esisten@.
L. 488/92: aspe4 principali
1) Imprese che possono accedervi

2) Zone agevolabili
3) Tipologie di inves@men@ ammissibili
4) Predisposizione del Business plan
5) Parametri di redazione delle graduatorie
Imprese che possono accedervi
Aziende che operano nel seJore:
EstraHvo manifaJuriero
Fornitura di servizi reali, edilizia, produzione e
distribuzione di energia eleJrica
Commercio
Turis@co alberghiero
Zone agevolabili
I contribu@ possono essere richies@ a fronte di
programmi di inves@mento realizza@ in unit produHve
ricaden@ nelle aree svantaggiate del Paese:
AREE OBIETTIVO 1: Calabria, Basilicata, Campania,
Puglia, Sardegna, Sicilia
AREE IN REGIME TRANSITORIO: Abruzzo e Molise
AREE OBIETTIVO 2 E AREE AMMESSE AL SOSTEGNO
TRANSITORIO: Centro Nord

Tipologie di invesJmenJ ammissibili
Costruzione di un nuovo impianto

Ampliamento di un impianto produHvo esistente
Ammodernamento
RistruJurazione dellimpresa
Riconversione dellimpresa
RiaHvazione insediamen@ produHvi inaHvi
Delocalizzazione
Business plan
Per oJenere il contributo occorre predisporre un piano
dimpresa (Business plan) che indichi:
Tipologia di inves@mento
Tipologia impresa
Mercato in cui opera impresa
Adempimento degli aH richies@ dalla legge
Versamento deposito cauzionale (a garanzia
dellinves@mento)

Graduatorie
Parametri u@lizza@ per redigere le graduatorie:
Occupazione creata
Capitale proprio immesso
Percentuale di contributo richiesto
Parametro ambientale
Preferenze regionali
Loccupazione calcolata in rapporto allinves@mento
Il capitale proprio calcolato anche esso in rapporto
allinves@mento; ma cosa si intende per capitale proprio?

Si intende unimmissione di mezzi freschi in
azienda, come ad esempio un aumento di
capitale, un conferimento dei soci, la non
distribuzione degli u@li; non assolutamente
u@lizzabile il capitale sociale gi versato (anche
se elevato) o il conferimento in azienda di beni
sici (ad esempio un immobile)
La percentuale di contributo un parametro che premia
chi si accontenta di pi. Nel caso che si chieda tuJo il
contributo si avr un punteggio in graduatoria pari a 1; se
si chiede il 90% e ci si accontenta si ha un punteggio
(maggiore) pari a 1,111.

Il parametro ambientale diviso in due par@, una
des@nata alle cer@cazioni ambientali ed una alla
diminuzione nelluso di sostanze pericolose.

Il parametro regionale viene deciso dalle singole regioni
in relazione alla loro poli@ca economica, per premiare,
aJraverso un punteggio maggiore, le aziende
appartenen@ a seJori ritenu@ prioritari, o che eeJuano
una @pologia di inves@mento gradita.
.
.
Denizione del ciclo produ4vo

Tecnologie di produzione

Collegamento ambiente (ubicazione)

Strategia della produzione


La scelta del processo produHvo il risultato dellanalisi di
strategia della produzione che porta a realizzare un
impianto che risponda alle esigenze aJuali e future.

La scelta del ciclo produHvo dipende oltre che dalle
tecnologie disponibili, dalle risorse umane, dalle materie
prime, dalla disponibilit e prezzi delle fon@ di
approvvigionamento, da problemi ambientali, ecc.

ConceH base di strategia della produzione:

LeJure e discussione di casi aziendali del ciclo di seminari di
strategia
Layout dellimpianto
ProgeJare il Layout:
pianicazione e integrazione tra i vari componen@ che
intervengono nella produzione e che cos@tuiscono il
sistema di produzione.
Si devono innanzituJo analizzare:

RELAZIONI / COLLEGAMENTI
FLUSSI CHE E NECESSARIO STABILIRE TRA I COMPONENTI
DELLIMPIANTO (TIPOLOGIA, VOLUMI, ECC.)

Layout dellimpianto
PROBLEMA MULTIOBIETTIVO
Gli obieHvi sono molteplici e anche in contrasto tra di loro.
Occorre quindi operare una valutazione pesata dei vari
obieHvi.

Layout dellimpianto
Legame tra potenzialit dei componen@ e quella del sistema

Macchina 1
P1 < P2
P1
M
Macchina 2
P2
PRODUZIONE TOTALE = (P1,M,P2) < P1
Layout dellimpianto
Dimensionamento e potenzialit delle macchine

Linves@mento totale per la realizzazione del nuovo
impianto dipende fortemente dallacquisto dei mezzi di
produzione (macchinari, aJrezzature, ecc.).
Il prezzo di acquisto ovviamente funzione delle
caraJeris@che dei macchinari (potenzialit, costo di
esercizio, ecc.).
essenziale determinare, in maniera par@colarmente
accurata, tuH i parametri di prestazione delle macchine
per rispeJare le prestazioni che ci si aJende dal sistema di
produzione nel suo complesso, ma anche cercando di
contenere linves@mento totale.

Le prestazioni interne
Gli sta@ di un impianto (macchina o risorsa produHva in genere)
Ts
tempo solare
T
tempo di apertura (potenzialmente produHvo)
TPb
tempo di produzione buona
TPs
tempo di produzione di scarto
TS
tempo di fermo per set-up
TPr
tempo di u@lizzo per eeJuare prove
TG
tempo di fermo per guas@
TM
tempo di fermo per manutenzioni
TMo
tempo di fermo per mancanza ordini
TMm
tempo di fermo per mancanza materiali
TSc
scioperi
TO
cause organizza@ve
Potenzialit produ4va
P
a
c
i
r
o
Te
Condizioni ideali con

produzione monoprodoIo a
regime
Potenzialit
Di Mi
x Pm
ix
Condizioni reali con mix

mulJprodoIo, e ritmi
produ4vi dierenJ per i
diversi prodo4 realizzaJ
Layout dellimpianto
Dimensionamento e potenzialit delle macchine
POTENZIALIT INSTALLATA DI TARGA

POTENZIALIT EFFETTIVA (sempre minore di quella
di targa) inuenzata da interferenze tra le macchine
e dalle modalit di ges@one.

LE AZIONI DA COMPIERE PERCH LA POTENZIALIT
EFFETTIVA NON SIA ECCESSIVAMENTE PENALIZZATA
RISPETTO A QUELLA DI TARGA SONO PROGETTUALI E
GESTIONALI.
CRITERIO PROGETTUALE 1: SEQUENZA DELLE POTENZIALIT

DELLE MACCHINE IN UNA LINEA
La regola generale quella di una potenzialit crescente da
monte verso valle.

I
I - 1

Il usso in arrivo (potenzialit macchina I 1) deve essere
inferiore a quello traJato (potenzialit della macchina I)

POTENZIALITA
1
NUMERO DORDINE DELLA MACCHINA

NELLA SEQUENZA PRODUTTIVA

Tra le macchine sempre possibile individuare quella pi
cri@ca sia dal punto di vista tecnico (per esempio, necessit
di assoluta con@nuit di funzionamento) sia dal punto di vista
economico (per esempio, macchina neJamente pi costosa
di tuJe le altre).

A questa macchina, che cos@tuisce il COLLO DI BOTTIGLIA
dellimpianto, opportuno ASSERVIRE tuJe le altre.
La linea si sdoppia. A monte della macchina cri@ca occorre
garan@re una potenzialit (usso) maggiore di quello della
macchina cri@ca, perch essa possa lavorare senza
interruzioni dovute alla mancanza di alimentazione.

POTENZIALITA
NUMERO DORDINE DELLA MACCHINA

NELLA SEQUENZA PRODUTTIVA
MACCHINA CRITICA
CRITERIO PROGETTUALE 2: DIMENSIONAMENTO DELLE

POTENZIALIT DELLE MACCHINE IN UNA LINEA
Linterferenza tra le macchine che determina la caduta della
potenzialit eeHva pu essere limitata dallinserimento di
MAGAZZINI POLMONE (BUFFER) di adeguata potenzialit.
Macchina i-1
M
A
Macchina i
M
B
Macchina i+1
M

La potenzialit delle macchine non normalmente una
grandezza determinis@ca, ma pu variare nel tempo per
varie cause (guas@, interruzioni per rifornimen@, ecc.).

Il magazzino polmone A deve essere capace di assorbire
leccesso di produzione proveniente dalla macchina i-1,
quando il ritmo di produzione di questul@ma supera quello
della macchina i.

Il magazzino polmone B deve essere capace di assorbire
leccesso di produzione della macchina i, quando il ritmo di
assorbimento della macchina i+1 diminuisce.
I colli di bo4glia e la loro gesJone per mezzo di

buer
I colli di boHglia:
l
l
Denizione e @pologie
FaJori alla base
Lu@lizzo dei buer per la ges@one dei CdB:

l
Diverse @pologie di buer per ciascun faJore
I colli di bo4glia
Aspe4 introdu4vi
Le risorse di cui dotato il sistema produHvo non sono

tuJe in grado di assicurare la stessa capacit produHva
Allinterno di un sistema produHvo, si dice che esiste un
collo di boHglia se vi una par@colare fase/risorsa che
ne limita la capacit produHva complessiva
I colli di boHglia possono essere:
Sta@ci
Dinamici
I colli di bo4glia
CdB staJci
Un collo di boHglia si dice sta@co se la risorsa

vincolante non cambia nel tempo.
In queste condizioni, ci sono delle risorse che sono
cri@che a capacit, mentre altre sopporteranno
struJuralmente degli stand-by.
Ad esempio, si consideri il sistema monoprodoJo non
perturbato (assenza guas@) illustrato:
Rs=100 Pz/h
Resa=80%
Rs=60 Pz/h
Resa=100%
Rs=80 Pz/h
Resa=90%
Collo di bo(glia sta-co
I colli di bo4glia
CdB dinamici
Un collo di boHglia si dice dinamico se la risorsa

vincolante cambia nel tempo, in funzione delle
condizioni opera@ve o del mix di produzione.
Ad esempio, si considerino i seguen@ esempi.
Monoprodo7o perturbato da guas-
Rs=100 Pz/h
A = 90%
Rs=95 pz/h

Cdb dinamico di disponibilit
Mul--prodo7o
Rs(a)=100 Pz/h
Rs(b)=70 Pz/h
Rs(a)=80 Pz/h
Rs(b)=100 Pz/h
Cdb dinamici per potenzialit
I colli di boHglia

Di potenzialit, se la risorsa limitante si caraJerizza per avere
ritmo standard inferiore a quello delle altre risorse, nellambito
di produzione di un determinato codice
Di u@lizzo, se la risorsa limitante si caraJerizza per avere un
tempo di u@lizzo inferiore alle altre (es. turnazione ridoJa)
Di disponibilit, se la risorsa limitante si caraJerizza per essere
spesso soggeJa a guas@
Di essibilit, se la risorsa limitante si caraJerizza per eleva@
tempi di setup al cambio prodoJo

Si traJa di un @pico problema di CONGESTIONE.

La TEORIA DELLE CODE studia ques@ fenomeni ed u@le per
inquadrare da un punto di vista sopraJuJo teorico i
parametri essenziali:
denizione di intensit di traco (n. arrivi/n. servi@ < 1)
probabilit di n elemen@ in coda
lunghezza delle code
ecc.


Teoria delle code

Occorre notare che le ipotesi che stanno alla base delle
formule pi semplici e di pi comodo riferimento quasi mai
sono rispeIate nella realt degli impianJ industriali.

Teoria delle code

Applicare la teoria delle code in queste condizioni signica
introdurre errori il cui segno ed enJt non sono noJ.

Teoria delle code

La metodologia di soluzione per i problemi di impian@s@ca
la simulazione, per esempio per individuare il
dimensionamento oHmale dei magazzini polmone.
CRITERIO GESTIONALE 1: CADUTA DI POTENZIALIT PER

ELEVATA INFLUENZA DEI TEMPI DI SET-UP

Quando sia necessario cambiare frequentemente @pi di
produzione, si potr avere in alcuni casi unelevata incidenza
dei tempi mor@ di set-up con conseguente caduta della
potenzialit eeHva.

La richiesta di aumentare la lunghezza dei loH, @pica dei
responsabili di produzione, il rimedio normalmente
adoJato, ma in alcuni casi pu non essere quello migliore.
CRITERIO GESTIONALE 1: CADUTA DI POTENZIALIT PER

ELEVATA INFLUENZA DEI TEMPI DI SET-UP

Lunghi loH di produzione determinano un aumento delle
scorte e/o un allungamento dei lead-@me con un
incremento anche notevole dei cos@ tangibili e intangibili
(scorte capitale circolante, servizio al cliente)

Pu essere pi economico inves@re in incremenJ di
capacit produ4va per u@lizzare le potenzialit in eccesso
aumentando il numero di set-up, riducendo i loH di
produzione e consentendo una programmazione della
produzione maggiormente basata sul portafoglio ordini, e
quindi capace di reagire tempes@vamente alle
sollecitazioni del mercato.
CRITERIO GESTIONALE 2: ANDAMENTO DELLA DOMANDA

VARIABILE

Il problema del dimensionamento delle macchine si
riconduce a quello del dimensionamento della centrale di
servizio, cos@tuita da un generatore e un accumulatore.

Gli stessi conceH sono applicabili ai sistemi di produzione
ove occorre conciliare le potenzialit delle macchine/linee ed
i rela@vi cos@, le modalit di ges@one, la dimensione e i cos@
connessi con i magazzini del prodoJo.

VARIABILE
DOMANDA
Dmax
Dm
TEMPO

VARIABILE
LA CENTRALE DI GENERAZIONE DOVR ESSERE IN GRADO DI:
soddisfare la richiesta di punta?

oppure

soddisfare la richiesta media?

Un sistema di generazione, dimensionato
per una richiesta
globale inferiore a quella di punta richiede un accumulatore
con funzioni di polmone tra lerogazione del servizio da
parte del generatore e la richiesta variabile da parte delle
utenze.

VARIABILE
LACCUMULATORE

In un servizio di distribuzione di un uido il serbatoio ha,
essenzialmente, la funzione di accumulare il uido nei
periodi in cui la quan@t di uido richiesta inferiore a
quella resa disponibile dalla sorgente (fase di carico) e di
erogarlo quando la richiesta dellutenza superiore (fase di
scarico).
Gli stessi conceH valgono ove il polmone sia il magazzino e il
generatore la linea di produzione.
CASO 1:
DETERMINAZIONE DEL VOLUME DEL SERBATOIO
PER COMPLETA DISPONIBILIT DEL SERVIZIO
e con ipotesi di generatore con portata uguale a quella
Integrale della
media
curva della domanda

Integrale della portata
media necessaria (erogata)
Domanda istantanea
t
D
C
A
Vmax
CASO 2:
DETERMINAZIONE DEL VOLUME DEL SERBATOIO CON
GENERATORE DI POTENZIALIT SUPERIORE ALLA RICHIESTA
MEDIA
q
C
C
qmax
qm
qmin
Il volume dellaccumulatore viene dimensionato come somma di

AA e CC

VARIABILE

Il volume del serbatoio nel secondo caso risulta
ovviamente minore che nel primo caso.

Occorrer quindi che si scelga il migliore compromesso
economico tra il costo rela@vo allincremento della
potenzialit del generatore (linea di produzione) maggiore
della media e il decremento di tuH i cos@ connessi con
limmagazzinamento.

Come si pu scrivere, in termini generali, una funzione di
costo da minimizzare?

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STUDIO DI FATTIBILITA PG. 1

Lo studio di faHbilit lo strumento che lingegnere

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 2

Promozione del progeIo ed invesJmento

AHvit di promozione del progeJo

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 3

Tipi di studio di fa4bilit

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 4

100 ProgeIo esecuJvo

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 5

Adabilit delle previsioni di spesa

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 6

Adabilit dei diversi studi di pre-invesJmento

Margine derrore percentuale

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 7

Costo delle modiche durante lesecuzione

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 8

CaraIerisJche di uno studio di fa4bilit

Nello studio di faHbilit possono commeJersi gli errori

Fasi componenJ lo studio di fa4bilit

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 10

Fasi dello studio di fa4bilit

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 11

Fasi dello studio di fa4bilit

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 12

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 13

Mercato dei beni di consumo

Entrambi i comportamen. sono di nostro interesse

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 14

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 15

NEL MERCATO DEI BENI-STRUMENTALI:

I beni acquista@ sono adopera@ in un processo produHvo

Il cliente individua le sue necessit con riferimento a uno scopo

Viene normalmente compiuto un ar@colato e complesso

Il cliente ha spesso una profonda conoscenza del prodoJo o

Fra il primo contaJo con il cliente e la conclusione del

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 16

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 17

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 18

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 19

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 20

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 21

I fa3ori possono avere diversa importanza a seconda della

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 22

I fa3ori possono avere diversa importanza a seconda della

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 23

I fa3ori possono avere diversa importanza a seconda della

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 24

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 25

Esempi di studi di mercato che hanno

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 26

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 27

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 28

La scelta avviene in due passi successivi:

Individuazione delle localit di insediamento

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 29

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 30

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 31

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 32

Mediante il c.d. meccanismo a bando, eroga

STUDIO DI FATTIBILITA PG. 33