Service Contrôle de Gestion de La Direction Amendis Tanger

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Introduction gnrale .
Durant les dernires dcennies, le monde dans le quel nous

vivons sest transform en un environnement ouvert caractris
par la comptitivit accrue, la concurrence farouche ou en
dautres termes un champ de guerre.
Cet environnement en perptuel changement pousser les
multinationales laborer de nouvelles stratgies afin de faire
face cela, de moderniser les structures en vue de rpondre
aux contraintes imposer par lenvironnement et la clientle de
plus en plus ouverte sur le monde et exigeante.
Cette vague dinnovations et de drglementations a pour
rsultat le bouleversement en profondeur de la gographie
conomique
mondiale,
lmergence
dun
concept
dimplantation de filiales lchelle mondial et la naissance

dun vaste et unique march international de capitaux. Ainsi, de
nombreuses
entreprises
multinationales
ont
dcid
de
dvelopper leurs activits un peu partout dans le monde sans

tenir compte des frontires ou bien se limiter au pays dorigine
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en instaurant des filiales ou lachat dentreprises locales qui

existent dj. Elmadani HADJI
Dans ce cadre, Amendis reste lun des meilleurs exemples
qui illustrent parfaitement le concept de gestion dlgues dun
service public une firme multinationale dans le but de
chercher lexcellence et la qualit et aussi afin que le
gouvernement
puisse
financer
dautres
projet
grce
aux
recettes de la privatisation.
Afin de donner une articulation logique ce rapport, une
premire partie sintresse exclusivement la prsentation de
la socit Amendis et de la fonction contrle de gestion au sein
de cette firme, la seconde traite dune prsentation thorique
du concept des tableaux de bord et du pilotage par des
indicateurs de performances et la troisime et dernire partie
traite de la proposition dun TBP pour la direction Tanger
dAmendis.
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Premire partie :
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Le pilotage par les tableaux de

bord, fondements thoriques.
Chapitre I : L'entreprise d'accueil, Amendis,

la socit des eaux et dlectricit du nord
Section I : Historique d'Amendis la socit des
eaux et dlectricit du nord
1. Historique de la distribution de l'Eau et d'Electricit
au Nord
Tingis sous domination carthaginoise puis Tingis la Romaine, occupe
par les Portugais au XVme sicle et par les anglais deux cents ans plus
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tard, Tanger s'est depuis longtemps affirme comme la ville la plus

cosmopolite du Maroc.
Capitale diplomatique du Royaume ds la fin du XIXme sicle, Tanger
bnficie ds cette poque d'une structure assurant la distribution de l'Eau
et de l'Electricit. L'exploitation se limitant encore aux sources, les lieux
de cultes sont alors les premiers desservis.
Dcrts "Zone internationale" par l'Acte d'Algsiras, Tanger et ses
environs sont placs en 1923 sous contrle de la socit des nations et
administrs conjointement par plusieurs puissances jusqu' la fin du
protectorat.
En 1956, l'indpendance marque le transfert des services deux
nouvelles structures se partageant l'approvisionnement de la ville :
La Rgie des Services de l'Eau potable et de l'Electricit (RSEE),

organisme municipal grant le monopole de l'Eau potable et la
vente de l'Electricit destine l'ancienne zone internationale ;
La Compagnie Electras Marroquies (CEM), socit prive assurant

en grance la distribution de l'nergie lectrique de la zone.
La forte croissance dmographique due l'exode rural entrane une

forte augmentation des besoins, et la runion des conseils communaux de
Tanger, Gzenaya, Bahraouyine et Aouama cre en 1967 la Rgie Autonome
Intercommunale de Distribution d'Eau et d'Electricit (RAID).
Officialise par arrt ministriel, elle se substitue ds lors aux
anciennes compagnies. Elle est la troisime Rgie voir le jour aprs
celles de Casablanca en 1962 et de Rabat en 1965.
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L'activit de la RAID n'a cess de se dvelopper depuis. Aux besoins

croissants
des
habitants
s'ajoutant
l'extension
de
la
province
et
l'approvisionnement d'Assilah partir de 1975.

En 1984, les branchements sociaux sont lancs afin de parer aux
risques lis la population des puits domestiques mal entretenus.
L'informatisation des services dbute en 1987 et la RAID se dote deux
ans plus tard d'un nouveau Sige et d'Agence accueillant les services
administratifs dsormais dcentraliss, signant ainsi l'aboutissement du
plan de modernisation initie en 1981.
2. L'histoire du Groupe Veolia : 150 ans au service de

l'environnement :
L'histoire du groupe dmarre le 14 dcembre 1853 par la fondation
de l'entreprise sous forme de socit anonyme, aprs l'obtention de la
premire concession Lyon.
Cent cinquante ans plus tard, Veolia Environnement est le leader
mondial des services l'environnement grce aux 302 000 collaborateurs
qui contribuent chaque jour satisfaire ses clients.
1853 : Cration de la Compagnie Gnrale des Eaux

Cration de la Compagnie Gnrale des Eaux (CGE) le 14 dcembre
1853 par dcret imprial. Ses fondateurs ont 2 objectifs : irriguer les
campagnes et alimenter les villes en eau. Elle obtient Lyon sa premire
concession de service public de distribution des eaux. 7 ans plus tard,
Paris lui confie son service de distribution d'eau pour une priode de 50
ans.
1867 : Cration de Grandjouan et de soulier
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Franois Grandjouan dcroche avec la ville de Nantes un contrat pour

"dbarrasser les rues des boues et immondices et les transformer en
fumier". A la mme poque (1870) est cre Rouen et Chauny
l'entreprise des Frres Soulier, compagnons, matres chiffonniers (ces 2
entreprises rejoindront la CGE respectivement en 1980 et 1990).
1875 : Cration de la Compagnie Gnrale Franaise de

Tramways
Naissance de la Compagnie Gnrale Franaise de Tramways (CGFT).
La conception des villes initie par le baron Haussmann rvolutionne les
transports urbains et permet l'essor d'un nouveau moyen de locomotion :
le tramway (tract par des chevaux), en rponse l'insuffisance de
l'omnibus.
La CGFT exploite ses premires de tramways au Havre, Nancy et
Marseille (la CGFT rejoindra la CGE en 1980).
1880 : Venise : Premier succs commercial l'tranger

Venise : Premier succs commercial l'tranger. Un trait accorde la
CGE la production et la distribution d'eau Venise.
Suivant Constantinole en 1882 et Porto en 1884, la CGE largit pour la
premire fois ses comptences au traitement des eaux uses Reims.
1900 : Cration de Fomentode Obras y Construcciones

Cration de Fomento de Obras y Contrucciones (FOC), socit
espagnole spcialise dans les travaux publics et de services urbains, le
traitement des eaux uses, la collecte des dchets et le transport. FOC,
devenue FCC, est l'associ espagnol de VE depuis 1998.
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1905 : Une dcouverte technologique majeure : l'Ozone.

Pour complter ou remplacer le Chlore, un procd utilisant l'ozone
pour la filtration et la strilisation des eaux est mis au point. Sa mise en
application dmarre 4 ans plus tard. Les efforts mens en terme de
recherche et dveloppement vont s'intensifier au cours du sicle. Ils
aboutiront la cration d'Anjou Recherche, du CREED et d'Eurolum, 3 des
centres de recherche de VE.
1912 : Cration de la Compagnie Gnrale d'entreprises

Automobiles
Charles Blum cre la Compagnie Gnrale d'entreprises automobiles
(CGEA), dont l'objectif est d'acheter, vendre, entretenir et exploiter un
parc de vhicules industriels quips de l'avant-train automobile invent
par Georges Latil. En 1919, la CGEA se lance sur le march parisien de la
collecte des ordures mnagres (elle rejoint la CGE en 1980).
1935 : Cration de la socit Chauffage Service

Lon Dewailly fonde socit Chauffage Service, spcialise dans
l'exploitation, des installations de chauffage et de climatisation.
Chauffage Service fusionne en 1960 avec la Compagnie Gnrale de
Chauffe (CGC), cre en 1944, qui rejoint la CGC en 1967.
1953 : Centenaire de la Compagnie Gnrale des Eaux

La Compagnie Gnrale des Eaux fte son centenaire : 8 millions de
personnes approvisionnes en eau potable en France, 1000 km de rseau.
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La Compagnie largit son activit dans de nouveaux services comme

la collecte des ordures mnagres.
1958 : Prfiguration des contrats multiservices

La quasi-totalit des marchs d'entretien des bases amricaines
installes en France au sein de l'OTAN est confie la CGC.
Aux activits thermiques s'ajoutent toutes sortes de maintenance
diverses. L'exprience prfigure les contrats multiservices de facilits
management qu'offre aujourd'hui Dalkia.
1967 : Premires usines d'incinration

Le groupe exploite ses premires usines d'incinration de dchets.
1973 : Premier choc ptrolier

Le premier choc ptrolier impose la recherche' de techniques
nouvelles pour conomiser l'nergie.
La CGC rpond par des solutions telles que la gothermie et la
rcupration des nergies perdues.
1975 : Cration de SARP industries

En 1975, la CGC cre SARP Industries pour valoriser les dchets
dangereux. SARP Industries deviendra rapidement le premier centre
europen de traitement des dchets toxiques liquides.
1980 : Le regroupement
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La CGC regroupe l'ensemble de ses filiales spcialises dans la

conception, l'ingnierie et la ralisation d'quipements de traitement des
eaux potables et uses au sein de l'Omnium de Traitement et de
Valorisation (OTV). La CGC prend le contrle de la CGEA (qui deviendra
Connex et Onyx) puis de la Compagnie Gnrale de Chauffe (rebaptise
plus tard Dikia), rassemblant ainsi les 4 mtiers de Veolia Environnement.
1986 : Premires dchetteries

Le Groupe Montenay, cre en 1960, rejoint la Compagnie Gnrale de
Chauffe. En 1986, cration des premires dchetteries.
1989 : Cration de la marque ONYX
1990 : Acquisition du Groupe Soulier et cration d'US

Filter
Acquisition par ONYX du Groupe Soulier (devenu un des plus gros
rcuprateurs europens de papiers et plastiques).
Aux Etats-Unis, cration de la socit US Filier (rachete par le Groupe
en 1999), qui a pour objectif de devenir le leader mondial de la fabrication
d'quipement de traitement des eaux.
1994 : le Groupe devient un leader europen de la
propret.
Cration de l'Institut de l'Environnement Urbain (IEU) Jouy-leMoutier, Centre de formation
et d'apprentissage qui dispense un
enseignement en alternance dans les mtiers de l'environnement.

1995 : Organisation
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Organisation
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:
fusion
Compagnie
Gnrale
de
Chauffe/Groupe
Montenay pour constituer le ple Energie Service de la Compagnie

Gnrale des Eaux. Puis cration en 1996 du ple nettoyage d'ONYX
runissant les socits USP (gares et trains), Comatec (Transports urbains)
et Rnosol.
1998 : CGC devient Vivendi
Le Groupe CGC prend le nom de Vivendi, la filiale franaise spcialise
dans l'eau conservant le nom de Compagnie Gnrale des Eaux.
Acquisition de 49 % de la socit Holding qui contrle FCC, Leader du
march espagnol de la propret urbaine, et n 2 espagnol du traitement
de l'eau et des eaux uses.
Le ple Energie Services prend le nom de DALKIA.
1999 : Cration de Vivendi Environnement

Cration de Vivendi Environnement qui regroupe l'ensemble des
activits de services l'environnement : Vivendi Water (Eau), Onyx
(Propret), Dalkia (Energie) et Connex (Transport).
Acquisition de la Socit US Filter, n 1 amricain des quipements de
traitement des eaux.
2000 : Introduction en bourse

Vivendi Environnement est introduite en bourse Paris le 20 juillet
2000. Vivendi Universel conserve plus de 70 % de son capital. Une
cotation au New York Stock Exchange suit en Octobre 2001.
Signature d'un accord de partenariat sur les services nergtiques
entre VE et EDF.
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Janvier 2002 : Amendis, filiale de Vivendi Environnement,

au Nord du Maroc
Depuis le premier janvier 2002, Amendis a pris en charge la gestion
dlgue
des
services
de
distribution
d'Eau,
d'Electricit
et
d'Assainissement liquide.
Au terme de deux annes de ngociation, les Conseils de la
Communaut Urbaine de Tanger et de Ttouan et les Conseils des
Communes Rurales, ont adopt la dcision de confier la gestion de la
distribution d'eau, d'lectricit ainsi l'assainissement liquide des deux
villes un groupement priv qui est compos de Vivendi Environnement
Hydro Qubec ONA SOMED.
Le choix du groupement s'est appuy sur la qualit de son offre, tant
sur le plan technique que social et financier, ainsi que l'exprience, la
solidit financire et la complmentarit des partenaires qui ont t
galement des arguments dterminants en faveur du groupement, ce qui
garantit l'autorit dlgante la conduite de ce projet dans les meilleures
conditions.
Amendis est donc ne d'une ngociation entre le groupe Vivendi
environnement en tant que chef de file et les Communauts Urbaines de
Tanger et de Ttouan.
Ce nom vocateur d'Amendis, dcoule de l'arabe classique Aman,
signifiant la fois scurit, stabilit, srnit et du terme usit en Berbre
Aman qui dsigne Eau. Le suffixe "dis" y adjoint reprsente la distribution
qui est l'activit majeure d'Amendis.
Le contrat de gestion dlgue sign par les Communauts Urbaines
de Tanger et de Ttouan est le troisime de ce type au Maroc aprs la
LYDEC Casablanca, et la REDAL Rabat.
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Pour la Communaut et les communes, ce choix constitue une garantie de

bnficier :
Des tarifs les plus mieux adapts de l'eau potable, de l'nergie
lectrique et du service d'assainissement liquide.
De l'autofinancement et l'quilibre conomique et financier de la
gestion dlgue.
De la qualit technique des services et leur bonne gestion
administrative et commerciale
De la qualit technique et le maintien en bon tat des quipements
et ouvrages affects aux services dlgus.
De la gestion harmonieuse des ressources humaines.
Des savoir-faire, des transferts technologiques ncessaires et des
fruits des recherches dveloppes par les partenaires d'Amendis
l'international.
De la gestion du service clientle.
De la lutte contre la pollution par la protection de l'environnement.
Le champ de contrat englobe la distribution de l'eau potable,

l'assainissement liquide et l'lectricit sur la totalit de la rgion (Tanger,
Assilah, Ttouan et les communes avoisinantes).
Le contrat prvoit, en outre, un contrle continu exerc par les
communauts urbaines de Tanger et de Ttouan, notamment sur les plans
technique et financier (respect des dispositions techniques, tarifs)
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Il faut signaler que l'lectricit et l'Eau potable sont achetes deux

organismes publics nationaux : l'ONE et l'ONEP qui assurent galement
respectivement le distributeur au Maroc de l'Electricit et de l'Eau dans les
petits centres. Ceci reprsente approximativement 50 %.
2002 / 2003 : Volia Environnement

Vivendi Environnement prend son indpendance en 2002, avec le
dsengagement progressif de Vivendi Universal de son capital jusqu'au
niveau de 20.4 % en dcembre 2002. Le groupe change de nom en 2003
et devient Volia Environnement.
Section II : Prsentation dAmendis Tanger et du

service Contrle de Gestion.
I. Amendis : Socit des Eaux et de l'Electricit du Nord
A fin de relever le dfi le plus important de gestion dlgue de
services publics sur le continent Africain, le groupe Vivendi Environnement
a runi un tour de table constitu d'oprateurs ayant dvelopp les savoirfaire les plus pointus dans leurs domaines d'activit propres.
Leur notorit constitue une garantie institutionnelle de poids auprs
des organismes de financement. Amendis intgre aussi ses actionnaires
dans un rseau international de comptences techniques, managriales,
humaines, et financires.
1. Logo d'Amendis
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Le logo, trs stylis et facilement mmorisable, exprime les mtiers

d'Amendis travers sa forme, inspir de la goutte d'eau et de l'ampoule.
Les branches bleues reprsentent la source, sa circulation et sa
rpartition, ainsi que les rgions du nord du Maroc, tandis que le point
rouge exprime la force, l'nergie, la chaleur ainsi que le point de
rencontre.
Protecteur et ouvert en mme temps, le logo tmoigne galement des
valeurs
d'coute,
de
proximit
et
de
service
qu'Amendis
entend
dvelopper auprs des clients.

Mais durant ces drnires annes, VEOLIA Environnement Maroc a
dcider de mettre en place une nouvelle identit visuelle unifiant les trois
exploitations de la filiale savoir REDAL Rabat, AMENDIS Tanger et
AMENDIS Ttouan en utilisant le logo de VEOLIA Environnement comme
rfrence.
2. La rpartition du capital :
Les actionnaires fondateurs la date de signature du contrat sont :
VIVENDI WATER (51%), HQI (18%), ONA (16%), et SOMED (5%).
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3. Les partenaires d'Amendis :

VIVENDI Environnement : actuellement VEOLIA
WATER
Numro un mondial des services l'environnement avec un chiffre
d'affaires de 26.5 milliards d'Euros en 2000 dont 58% l'international,
Vivendi Environnement a dvelopp son expertise dans 4 activits gres
par des filiales spcialises :
Vivendi Water : l'Eau et l'Assainissement
Dalkia : Les services nergtiques
Onyx : la propret
Connex : le transport de voyageurs.

Expert de la gestion dlgue d'installation de rseaux d'Eau potable
et de rseaux d'assainissement des Eaux uses, Vivendi Water a ralis

elle seule un chiffre d'affaires de 12.9 Milliard d'Euros, dont 72 % auprs
des collectivits locales.
Grce ses 69 000 collaborateurs intervenant dans plus de 100 pays,
Vivendi Water dessert actuellement plus de 110 millions de personnes
travers le monde.
HYDRO QUEBEC :
Premier oprateur public d'lectricit au Canada, Hydro Qubec figure

aujourd'hui parmi les leaders mondiaux de son secteur, avec un effectif de
20 000 salaris permanents gnrant plus de 7.6 milliards de dollars de
revenus annuels.
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Son activit couvre la planification, la conception, la construction,

l'exploitation et l'administration des infrastructures lies la production,
au transport et la distribution de plus de 36 000 mgawatts.
Plus
particulirement
charg
du
volet
lectricit
au
sein
du
groupement :
Hydro Qubec international est la filiale d'Hydro Qubec ayant pour
mission d'exporter son savoir-faire et ses produits et d'investir l'tranger
dans le domaine de l'nergie lectrique.
ONA :
Premier groupe mondial et financier marocain. L'ONA est actif dans

des secteurs cls tels que les mines et matriaux de construction,
l'agroalimentaire, la distribution, le tourisme et l'amnagement et les
activits financires.
Il
dispose
de
comptences
managriales
reconnues
pour
la
rorganisation et la gestion d'entreprises de services.

Leader incontest sur ces marchs, l'ONA a ralis en 2000 un chiffre
d'affaires consolid atteignant prs de 22 Milliards de Dirhams pour un
effectif d'environ 29000 salaris.
SOMED :
La socit Maroc Emirats Arabes Unis de Dveloppement est une

socit
d'investissement
qui
intervient
dans
divers
domaines
de
l'conomie marocaine tel le tourisme, la mtallurgie, la pche, le ngoce

de biens d'quipement et la finance.
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SOMED
se
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spcialise
dans
le
financement
de
grands
projets
d'infrastructure, notamment en ce qui concerne la gestion dlgue des

services d'lectricit, d'eau potable et d'assainissement.
La position et l'exprience de chacun de ses membres, tant au Maroc
qu' l'international, placent le groupement Vivendi Environnement Hydro
Qubec ONA SOMED au cur des dfis majeurs du XXI me sicle que
sont la qualit de vie, la protection de l'environnement et la matrise des
effets de l'urbanisation.
4. La forme juridique :
Amendis, la socit des Eaux et de l'Electricit du Nord (SEEN), est
une socit anonyme au capital de 800.000.000 DH, sise au 23, Rue
Carnot 90000 Tanger Maroc, R.C. Casablanca n 110379 Patente n
50436456 Identification Fiscale n 01087449.
Cette socit est de droit priv marocain conseil d'administration,
choisi comme tutelle d'une socit de gestion dlgue ; dont le nombre
d'employs de diffrents services est de 2200 employs. Amendis Tanger
regroupe 800 est celle de Ttouan regroupe son tour 1400 employs, qui
ont un salaire mensuel en plus parfois des primes qui s'ajoutent ce
paiement.
Les employs bnficient d'un cong annuel de 30 jours payable et ils
sont assurs par la caisse nationale de scurit sociale CNSS. Sa relation
avec l'Etat est soumise la tutelle de deux ministres : celui des finances et
celui de l'intrieur.
5. Les caractristiques principales
Eau potable :
16 rservoirs de 100 30 000 m3
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15 stations de pompage de 50 1800 m3/h

742 km de canalisations, de diamtre 40 mm 500 mm
87 000 compteurs
45 000 branchements
23 500 000 m3 d'eau potable consomme
Assainissement :
8 stations de pompages (relvement ou refoulement) de 90 360
m3/h
525 collecteurs
Electricit :
2 postes de livraison
14 rpartiteurs
452 postes rseau Moyenne Tension puissance installe totale :
141 647 kVa
1 770 km rseau, dont 570 km en M.T
40 000 branchements
238 200 000 kWh basse Tension distribue
26 000 000 kWh Moyenne Tension distribue
Service Clientle :
8 agences commerciales
98 000 abonns "Eau"
117 600 abonns "Electricit", dont 320 en M.T
Effectifs :
Les diffrents services totalisent prs de 850 employs
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6. Le fonctionnement d'Amendis
a) L'objectif :
Amendis
participe
essentiellement
dans
le
dveloppement
conomique et social de la province de Tanger, et conscient de

l'importance que revt la fourniture de l'eau potable, de l'lectricit et de
l'assainissement d'une manire continue.
Cette socit n'a cess d'accrotre son infrastructure et de doter des
moyens techniques et humains de haut niveau. De plus, ses programmes
projets court terme et moyen terme lui permettront d'assurer une
continuit de ses services, garantissant ainsi le dveloppement de la
province.
b) Les investissements ambitieux :
Le but d'Amendis est anim par le souci d'assurer une distribution
efficace aussi sur le plan qualitatif que quantitatif ; Amendis entreprend
diverses ralisations importantes, dont la mise en service aura lieu dans
un futur trs proche. Les principaux investissements planifis ce jour
portent sur :
Assainissement :
Construction d'un missaire en mer de 1500 mm de diamtre

et 2 km de longueur
Construction d'une station de traitement primaire couverte et
dsodorise Tanger et d'un systme de traitement des eaux
uses Assilah
Pose de plus de 230 km de collecteurs d'eaux uses, de
diamtre 400 1800 mm
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Pose plus de 600 km de rseau tertiaire

Renouvellement et renforcement de plus de 250 km de rseau
Ralisation ou renforcement de 12 stations de refoulement
des eaux uses
Pose de 13 km de caniveaux
Construction de 8 bassins de dtention des eaux pluviales,
dune capacit totale de prs de 90 000 m3
Pose de 75 000 branchements
Eau potable :
Construction ou renforcement de 18 rservoirs avec leur

station de pompage.
Construction de prs de 40 km de nouvelles canalisations
dadduction et le transport.
Construction
de
plus
de
800
km
de
canalisations
de
distribution
Renouvellement et renforcement du rseau sur prs de 400
km
Pose de 80 000 branchements
Electricit :
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Renforcement ou cration de 7 postes sources permettant de

passer dune puissance installe de 232 MVA 814 MVA.
Pose de 200 km de Feeder et canalisations lectriques
Extension ou renforcement des rseaux moyenne tension (MT)
sur plus de 85 km et des rseaux basse tension (BT) sur plus
de 80 km.
Pose de plus de 300 compteurs MT et de plus de 180 000
compteurs BT
Renouvellement de 6 postes rpartiteurs et de 175 postes DP,
de 150 km de rseaux MT et de 100 km de rseaux BT, de
10 500 branchements.
Passage de B1 B2 5 110 V 220 V pour 10 000 abonns de
Mdina de Tanger.
7. La structure hirarchique :
a) Organigramme de VEOLIA Environnement Maroc :
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b) Structure interne dAMENDIS :

En ce qui concerne la structure interne dAmendis, il faut souligner quil
nexiste pas dorganigramme dfinitif de la socit depuis sa cration en
2002. On assiste de;puis lors, lajout et la suppression de services,
dans lobjectif de mieux se rapprocher des clients.
On prsente ci-dessous un organigramme qui englobe :
Le sige
Lexploitation Ttouan
Lexploitation Tanger
Mais avant de prsenter la structure interne dAmendis, il semble

intressant de la situer dans la grande famille laquelle est appartient. Cidessous, on peut donc voir la structure de Volia Environnement Maroc.
Figure 1 : La structure de VEOLIA Environnement Maroc.
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VEOLIA ENVIRONNEMENT
MAROC
REDAL
ONYX
AMENDIS
AMANOR
Rapport annuel 2006
Figure 2 : Structure dAMENDIS :
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DIRECTION GENERALE
DIRECTION GENERALE ADJOINT
CELLULE MOYENS
GENERAUX
ASSISTANTE
DIRECTION EXPLOITATION TANGER
DIRECTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
DIRECTION
COMMUNICATI
ON ET
MARKETING
DIRECTION EXPLOITATION TETOUAN
DIRECTION
JURIDIQUE ET
ASSURANCES
DIRECTION
QUALITE ET
SECURITE
DIRECTION
ADMINISTRATIV
E ET
FINANCIERE
DIRECTION
CLIENTELE ET
INFORMATIQUE
DIRECTION
PROJET
ASSAINISSEMENT
DIRECTION
ACHATS
DIRECTION
DES
INVESTISSEME
NTS
Rapport annuel 2006
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Figure 2 : Structure de lExploitation Tanger
DIRECTION
EXPLOITATION
SECRETARIAT
CONTROLE DE GESTION
ANIMATEUR QSE
DIRECTION EAU
ET
ASSAINISSEMENT
DIRECTION
ELECTRIQUE
DIRECTION
CLIENTELE
DIRECTION DES
MOYENS
GENERAUX
SERVICES
ATTACHES LA
DIRECTION
EXPLOITATION
Rapport annuel 2006
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II. Prsentation du service contrle de gestion :
1. La fonction contrle de gestion
Le contrle de gestion est une fonction qui, par lexploitation du

systme dinformation, vise contrler, mesurer et analyser lactivit
dune organisation (entreprise but lucratif ou association). Cette fonction
doit apporter des lments dinformation dcisifs au management quant
latteinte des objectifs (oprationnels et/ou stratgiques).
Il sagit dun contrle non seulement au sens de vrification, mais au
sens de pilotage. Le credo de contrle de gestion est quon ne pilote que
ce quon mesure, et le contrle de gestion dtermine les indicateurs qui
seront suivis (mesures) ainsi que lcart de la situation (relle) avec le
but vis (budget).
Le systme dinformation est de plus en plus souvent constitu par un
ERP (Entreprise ressources planning) ou en franais, progiciel de gestion
intgr (pour les plus connus, SAP, Oracle, JDE etc.) sur le systme
dinformation de gestion, le contrleur de gestion puisse selon ses besoins
en matire de comptabilit analytique, e GPAO (Gestion de Production
Assiste par Ordinateur), en administration des ventes, etc.
La comptabilit analytique (qui complte la comptabilit gnrale) est
un des outils du contrle de gestion. Elle permet dobtenir une imputation
par axe danalyse des flux financiers et daboutir des comptes de
rsultat par marque, par division, par pays
La GPAO permet de dterminer des cots de production dans le cas
dune entreprise industrielle, de suivre les stocks, matire et produits finis,
et de mesurer la performance industrielle.
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Ladministration des ventes permet de suivre des informations

commerciales telles que les volumes vendus, le chiffre daffaire, les
remises accordes
2.
Missions du contrle de gestion :
Le contrle de gestion a pour mission de sassurer de la cohrence

entre la stratgie adopte (o veut on aller ?) et les moyens mis en uvre
sur le terrain (que fait on et avec quoi ?). Cela implique plusieurs choses :
En termes de positionnement, le contrle de gestion est un des
organes de la direction, mme sil a des liens forts avec le systme
comptable ou financier. Et mme, les managers oprationnels font du
contrle de gestion ce qui est une des difficults de dfinition des missions
spcifiques au contrleur de gestion.
Le contrle de gestion nest pas un organe oprationnel, mais un
organe dchange dinformation. Une liaison troite avec les units
oprationnelles est indispensables pour tre certain du bien fond des
indicateurs et des outils de mesure. Bien que li la direction gnrale, le
contrle de gestion doit tout autant partir du bas que du haut et
veiller tre utile aux units de travail autant qu la direction de
lentreprise.
Le contrle de gestion ne peut se contenter de cueillir linformation
qui passe, il lui faut la matriser compltement et sassurer de sa qualit
(fiabilit, ponctualit ). Il aura besoin dinformation spcifique, sans
autre usage que celui quil en fera, et il peut avoir besoin de la construire
lui-mme.
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Le contrle de gestion ne se limite pas donner des chiffres et allumer

des voyants dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et
ladapte e permanence aux objectifs. Il aide dterminer les indicateurs
pertinents en collaboration avec le management.
Si dans le future une entreprise souhaite amliorer ses performances
financires, elle devra en effet sassurer rgulirement quelle se
rapproche petit petit de son objectif en vrifiant ses tats financiers ;
toute fois elle devra toujours pouvoir relier ses performances financires
avec ses actions oprationnelles.
Ainsi le contrleur de gestion :
Vrifie que les objectifs qui sous-tendent la stratgie choisie sont

bien suivis. Cela se fait grce aux tableaux dindicateurs qui
englobent et des donnes financires (la comptabilit analytique)
et des donnes statistiques issues de lexploitation ;
Conseil pour les oprationnels partir de lanalyse de ses

tableaux dindicateurs ;
Donne son avis la direction sur le choix des objectifs qui sous
entendent la stratgie.
Il est noter que le suivi est important pour sassurer que les actions
mises en uvre permettront lentreprise datteindre ses objectifs.
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Chapitre II : Le pilotage par les tableaux de

bord, fondements thoriques :
Section I : Place des tableaux de bord en Contrle
de Gestion ;
I. Dfinition et objectifs du systme de contrle de

gestion
Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants

sassurent que les ressources sont obtenues et utilises, avec efficience,
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efficacit et pertinence, pour raliser les objectifs de lorganisation. Cette

dfinition appelle plusieurs commentaires.
Processus : un systme de contrle de gestion englobe la fois un
processus et une structure.
Dirigeants :
une
procdure
de
contrle
de
gestion
demande
lintervention de deux types de dirigeants aux rles diffrents : les

dirigeants oprationnels incorporent leur jugement dans le systme,
adoptent des plans daction permettant datteindre les objectifs ; et les
dirigeants fonctionnels collectent, rsument et prsentent linformation
utile au processus.
Objectifs : les objectifs de lorganisation ont t fixs loccasion de
la formulation de la stratgie ; dans le processus de contrle de gestion, ils
sont pris comme des donnes.
Efficience, efficacit et pertinence : le mot efficience est utilis
dans son sens technique, c--d la somme doutputs obtenus par unit
dinputs engags.
Lefficacit, au contraire, sapprcie par rapport aux objectifs de
lorganisation
Ressources : par ressources, il faut entendre les quipements, les
matires, les ressources financires, linformation mais galement les
ressources humaines.
1. Fonctions de contrle de gestion

Le systme de contrle de gestion assure des fonctions multiples et
complmentaires faisant rfrence :
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La matrise de la gestion et la coordination des actions. Le contrle de

gestion conduit chaque responsable dvelopper une rflexion sur les
objectifs atteindre et les moyens mettre en uvre. Cette rflexion
conduit une meilleure matrise de la gestion du moment quelle offre,
dune part, loccasion de structurer un raisonnement quant aux moyens
daction et leurs consquences, et dautre part, elle constitue une
rfrence par le biais du plan qui en dcoule.
Lallocation des objectifs et des moyens : travers un systme de
contrle de gestion, chaque responsable est conduit ventiler ses
objectifs entre les centres de responsabilits qui dpendent de lui pour
leur allouer les moyens ncessaires estims pour les raliser ;
La dlgation et le contrle : le systme de contrle de gestion est un
vritable outil de dcentralisation, car il facilite la planification des actions
au niveau de lentreprise dans son ensemble et au niveau de chaque
centre de responsabilit. Il permet aussi dallouer chaque entit des
objectifs atteindre et des moyens grer, dinstaurer un mcanisme de
contrle travers le suivi des ralisations permettant chaque centre
denvisager les actions correctrices ncessaires et de donner enfin, aux
niveaux hirarchiques suprieurs, lassurance dune efficacit et dune
efficience incontestable.
L o la dcentralisation est possible et voulue, le systme de contrle
de gestion va modifier la nature de la supervision exerce. Le suprieur
na plus besoin dexaminer en dtail les actions de son collaborateur, mais
il se contente de sassurer seulement du bien fond de celle-ci au travers
les rsultats obtenus.
Le contrle de gestion constitue donc un puissant mcanisme de
rgulation assurant la responsabilisation des diffrents acteurs et la
coordination de leurs acteurs.
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2. Les outils de contrle de gestion
a.
Budgets et contrle budgtaire:
Cest une technique qui consiste rapprocher priodiquement les

prvisions budgtaires et les ralisations. (Consommation de crdits /
crdits ouverts)
Ceci permet de constater, danalyser et de rechercher les motifs des
carts et si ncessaire, de mettre en uvre des actions correctrices
portant sur les moyens attribus ou les objectifs fixs. En fait, le contrle
de gestion nchappe pas ces principes.
Nul ne change en contester lutilit, puisquil fournit une information
financire essentielle, mais elle nest utile que si elle est complte par le
suivi des plans daction, ce qui permet de confirmer que loutil budgtaire,
sil est indispensable, ne peut tre utilis par un systme de contrle.
b. La comptabilit gnrale
La comptabilit gnrale est la premire source dinformation de
lentreprise. Elle permet en effet :
De constater les produits et les charges que la firme gnre au

cours dun exercice et de dterminer le rsultat qui en dcoule ;
De dresser, la fin de chaque exercice, un tat de sa situation

patrimoniale (bilan) et ventuellement den tudier lvolution
(tableau de financement).
Par ces diffrents aspects, elle forme donc un outil danalyse non
ngligeable pour le contrle de gestion.
c. La comptabilit analytique
Le plan comptable gnral dfinit ainsi ses objectifs par rapport la
comptabilit gnrale:
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connatre les cots des diffrentes fonctions assumes par

l'entreprise ;
dterminer les bases d'valuation de certains lments de

l'entreprise ;
expliquer les rsultats en calculant les cots des produits ;
tablir des prvisions ;
constater les ralisations et expliquer les carts.
d. Les tableaux de bord

Le tableau de bord est un outil de pilotage et de compte rendu
permettant au gestionnaire de ragir en temps rel par rapport un
objectif clairement fix.
Son laboration repose sur quelques principes simples:
Il faut un destinataire qui exprime son besoin ;
Cest un ensemble de donnes organises ;
Il est compos dindicateurs pertinents, cest--dire relis un

objectif ;
Sa prsentation doit tre simple et conviviale (nimporte qui

doit le comprendre) ;
Il doit tre priodique date fixe ;
Il faut toujours joindre un commentaire aux chiffres ;
Cest un outil danticipation et de management participatif (car

il faut tre daccord sur un objectif).
e. Le reporting
Le reporting constitue un outil plus complet que le budget. Le reporting
dsigne
gnralement
un
ensemble
dinformations
financires,
comptables ou de gestion.
Un systme de reporting nest pas fait pour matriser laction en
permanence, mais plutt pour rendre compte priodique la hirarchie du
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degr de ralisation des objectifs, dutilisation des moyens et les actions

accomplies par les collaborateurs. Il sert remonter les informations
ncessaires
lvaluation
des
performances
des
centres
de
responsabilit : cest un outil de contrle priori des responsabilits

dlgus, qui utilise pour lessentiel des indicateurs de rsultat ayant
comme recours principal aux lments financiers plutt que comptable.
f. Planification stratgique et planification oprationnelle

La planification stratgique ou long terme est nat dans la littrature
amricaine pendant la priode 50-60. Le terme sapplique aux mthodes
de dtermination des stratgies qui permettent de mettre en uvre des
objectifs fixs antrieurement. Quant la planification oprationnelle, elle
traduit les orientations stratgiques en programmes applicables par tous
les services et dpartements, et units de lentreprise dans le cadre de
leurs activits courantes.
Daprs ces deux dfinitions, il apparat que la planification stratgique
ainsi que celle oprationnelle sont deux outils indispensables utiliser par
le contrleur de gestion pour pouvoir aider les responsables dans la prise
des dcisions et tre au courant de la stratgie gnrale trace par la
socit, afin de pouvoir proposer les amliorations ncessaires pour bien
mener les objectifs prdfinis.
Section II : Notion de la performance et notion dun

indicateur, quelle dfinition ?
I. Notion de la performance
Ds ses origines, le contrle de gestion sest principalement intress

au calcul des
cots
induits
par les
processus
de production.
Ainsi,
pendant longtemps, la performance de lorganisation a t assimile la
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minimisation des cots, et nombreux sont encore ceux qui considrent

quelle constitue lobjectif principal du contrle de gestion. Si cette
conception tait cohrente dans le contexte des grandes entreprises du
dbut du XXe
sicle qui initirent les premiers systmes de contrle de
gestion, elle est aujourdhui insuffisante pour apprhender la performance

de lorganisation.
1.
La performance et rduction des cots
Lune des dfinitions traditionnelles du contrle de gestion, au dbut

des annes 60, le prsente comme un dispositif permettant de sassurer
que les ressources
sont utilises
de manire efficace et efficiente
pour atteindre les objectifs de lentreprise (Anthony, Dearden, 1984).

Historiquement,
lattention
surtout
porte
sur
lobjectif
defficience, cest--dire sur la productivit, dfinie comme le rapport

entre les ressources consommes dans lentreprise et les objectifs de
rsultat poursuivis. Les ressources recouvrent les moyens affects une
organisation ou une entit: ressources financires, mais aussi ressources
humaines et matrielles comme les loyers, les quipements ou les
consommations et, le cas chant, les ressources immatrielles comme
les savoir-faire et les brevets.
Cette proccupation a conduit la mise au point de comptabilits
analytiques aujourdhui rebaptises comptabilits de gestion et de
procdures budgtaires labores, permettant une planification et un
suivi
dtaills
de la consommation
des
ressources.
Initialement
dveloppes dans le contexte de lOrganisation Scientifique du Travail,

les comptabilits en cots standard ont permis de piloter la productivit
des processus industriels. Les cots standard ont pu ainsi tenir lieu
dobjectifs
conomiques
pour
les
managers
intermdiaires,
leur
permettant dchapper la logique administrative de la dpense

budgtaire.
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2.
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La performance et production de valeur
La performance des organisations a t pendant longtemps assimile

la rduction de leurs cots.
En effet, au dbut du XXe
sicle, les
stratgies des grandes entreprises mettaient laccent sur les volumes

vendus,
si bien que laxe central de la performance rsidait dans la
matrise des prix des
produits,
exigeant
de ce fait une matrise
importante des cots en interne.

Avec lavnement progressif du marketing et le dveloppement des
stratgies de diffrenciation, les conditions de succs sur les marchs
ont volu, la variable prix prenant parfois une place secondaire, comme
cest le cas par exemple pour lindustrie des produits de luxe. Dans ce type
de contexte,
les
entreprises,
dsormais comprendre
doivent
crer pour
matrielle
en quels
leurs
(produits)
pour devenir performantes,

termes
clients : il
caractrise
sexprime
peut
par
sagir
un
doivent
la valeur quelles
dune
certain
production
nombre
de
fonctionnalits (niveau de qualit, exigence de scurit, etc.) ou dune

production immatrielle (service, image, etc.).
Cette volution vers la prise en compte de la valeur a t
particulirement marque dans les annes 80, avec le dveloppement des
dmarches qualit plaant le client au cur de lentreprise, et forant
donc les entreprises envisager la performance du point de vue de ce
tiers.
Cette dimension production de valeur ne sintresse
pas
lefficience des processus de production, mais leur efficacit, cest--dire

au fait de bien faire ce qui est attendu par le destinataire du bien ou de la
prestation. Nous verrons dans les paragraphes suivants comment la
production de valeur peut se traduire concrtement dans les systmes de
mesure.
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3. La performance comme un couple valeur-cots
La conception
de la performance
sest
largie,
afin
de
tenir
compte dune plus grande varit des pratiques. Aujourdhui, certaines

entreprises optent pour des stratgies de rduction de cot et dautres
pour des stratgies
conceptions
de diffrenciation, donnant ainsi, travers deux
radicalement
diffrentes
de
la
performance,
des
orientations elles-mmes contrastes aux systmes de pilotage.
Mais surtout, malgr leurs diffrences fondamentales, ces deux axes

que sont la minimisation des cots et la production de valeur sont en
ralit indissociables.
En effet, se proccuper de maximiser la valeur
cre pour les clients sans tenir compte de la faon dont celle-ci a t
produite, cest--dire en oubliant les cots, peut savrer trs dangereux
en termes de rentabilit. loppos, vouloir rduire les cots tout prix,
cest--dire au dtriment ventuel de la qualit des produits ou de leur
adaptation
aux besoins spcifiques
des clients, serait tout aussi
dsastreux.
La performance doit donc sapprhender, de faon gnrale, comme
un couple valeur/cot,
dimensions que
dimensions
cest
sapprcie
dans la comparaison
la
performance
sont complmentaires,
de ces
nette .
Les
deux
deux
la production de valeur pour les
clients tant la condition de la ralisation du chiffre daffaires, la matrise

des cots celle de la marge. Pour piloter la performance, le systme
de contrle doit donc intgrer sa dualit intrinsque.
Figure 4 : Les deux versants de la performance : cots et valeur
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PERFORMANCE
COUTS
Consommation de)
(ressources
VALEUR
Qualit, dlais,)
(.fonctionnalit, etc
Matrise
Production
PILOTAGE
Kaplan et Norton, 2001
II. Notion dun indicateur
1. Dfinition dun indicateur

Daprs Morin, Guidon et Boulianne (1996)
un indicateur de
performance est dfini par un ensemble doprations portant sur des

donnes concrtes, tangibles et intangibles, qui produit une information
pertinente sur un critre . Lorino (2001) dfinit une mesure (indicateur)
de performance comme tant une information devant aider un acteur,
individuel ou plus gnralement un groupe, conduire le cours dune
action vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le
rsultat .
A partir de ces deux dfinitions, nous retiendrons les deux lments
principaux pour donner une dfinition au terme indicateur :
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Un indicateur est un ensemble doprations portant sur des

donnes : il sagit de traduire les informations tangibles ou
intangibles une donne de synthse (par exemple : un ratio) qui a
un sens.
Un indicateur est une information de synthse : un indicateur est

une information qui est traduite en donnes quantitatives et
qualitatives. Celle-ci permet dexpliquer une situation volutive, une
action ou les consquences dune action, de faon les valuer et
les comparer leur tat dans le temps.
Section III : Les indicateurs de performance

comme outil du pilotage.
I.
Types dindicateurs : financiers vs non financiers
Gnralement en contrle de gestion, la plus part des tudes regroupe

les indicateurs en indicateurs financiers et non financiers.
La mesure de la performance a t traditionnellement faite par les
indicateurs financiers issus du systme comptable, tel que le rsultat, le
chiffre daffaire et la marge, depuis quelques annes, elle faisait lobjet de
critiques croissantes. La principale critique concerne la nature historique
de linformation comptable, qui fournit une ide pertinente sur les actions
passes de lentreprise, mais rien sur les possibilits futures.
1. Les indicateurs financiers
Les mesures comptables
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La mesure la plus facilement disponible est sans doute le rsultat

comptable de lentreprise, tel quil apparat dans les tats financiers
lgaux.
Sur cette base, la structuration du compte de rsultat en soldes
intermdiaires
de
supplmentaires.
gestion
offre
des
possibilits
danalyse
Elle permet par exemple de neutraliser les lments
financiers et exceptionnels pour apprcier le rsultat dexploitation de

lentreprise, plus cohrent avec lactivit rcurrente et le mtier propre de
lentreprise que le rsultat net.
Cette
mme
structuration
permet
galement
de
dgager
des
indicateurs tels que :
Les indicateurs dactivit (par exemple le chiffre daffaires, la marge

commerciale et la production de lexercice)
Les indicateurs de marge (par exemple les rsultats dexploitation,

financier et exceptionnel, lexcdent brut dexploitation, le rsultat
courant avant impt).
Un des inconvnients des chiffres comptables pour apprhender la
performance de lentreprise est li au fait quils sont exprims en valeur

absolue. Ainsi, comparer le rsultat dexploitation de deux entreprises na
pas de sens en soi, car les chiffres ne sont pas ncessairement
comparables. Ceci a amen privilgier les grandeurs relatives, sous
forme de ratios, comme par exemple le taux de profitabilit, qui se dfinit
comme le rapport entre le rsultat dexploitation et le chiffre daffaires.
Les indicateurs traditionnels de rentabilit
Il est aussi
utile de rapprocher les indicateurs de rsultat dautres
types de donnes, et notamment des sommes investies. On ne cherche

alors plus mesurer la profitabilit de lentreprise, mais apprcier si elle
est rentable.
De faon gnrale, on dsigne par ROI (Return on investment) cette
ide de rapprochement entre les rsultats et les sommes investies.
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Toutefois, il sagit moins dun indicateur prcis que dune catgorie

dindicateurs, au sein de laquelle plusieurs types de ratios existent.
(Return on Equity, ROE) ou ratio de rentabilit financire, a inspir
les premiers ratios de mesure de performance mis en place dans les
grandes entreprises. Il permet de comparer les performances de
lentreprise
la rentabilit
attendue par les
actionnaires,
et donc
dapprcier son attractivit financire.

ROE = rsultat net / capitaux propres de lentreprise
on peut chercher complter le ROE par une mesure de la rentabilit
conomique,
cest--dire
par
un
ratio
indpendant
du
mode
de
financement de lentreprise.
(Return on Capital employed, ROCE) ou ration de la rentabilit
conomique, il sapprcie par rapport aux capitaux utiliss.
ROCE = EBE/ Capitaux utiliss
Les limites des indicateurs financiers
Biais court terme :

Si on considre toutes les dcisions prises dans le courant dune anne
n, lindicateur financier mesur la fin de lanne va capter certains effets
de ces dcisions, ceux qui se font sentir court terme.
Les entreprises ont donc besoin dindicateurs plus prdictifs de la
performance future.
Signal tardif :
Une seconde limite est que le dlai entre les dcisions managriales
et leur traduction dans les indicateurs financiers peut tre important.
Prise de dcision corrective :
Une autre limite des indicateurs financiers est lie leur caractre
synth- tique les indicateurs financiers ninforment en rien sur les raisons
qui ont permis dobtenir tel ou tel niveau de rsultat. Il sont la synthse
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de dcisions dorigines
multiples
(commerciales,
de production,
financires, etc.). ). En cas dcart, lventail des causes possibles est

trs important, ce qui ne facilite pas le diagnostic.
Lisibilit :
Enfin, les indicateurs financiers sont parfois jugs comme peu lisibles
par les managers. Reposant sur des conventions de calcul parfois
complexes et discutables,
ils supposent
un niveau de connaissances
comptables et financires que ne possdent pas tous les managers.

2. Les indicateurs non financiers
Par contraste avec les limites invoques lencontre des indicateurs
financiers, se dessinent les objectifs assigns aux nouveaux systmes
de mesure. On peut les rsumer de la faon suivante :
capter la performance de lensemble
des dcisions
prises par
les managers, et de faon plus gnrale, apprhender la performance

de faon plus pertinente ;
construire des indicateurs plus prdictifs de la performance ;
faciliter la prise de dcisions correctives en enrichissant lanalyse de
la performance ;
amliorer la lisibilit des indicateurs.
Les diffrents outils rpondent ces objectifs avec des principes
affichs communs :
dvelopper les indicateurs portant sur les leviers daction ;
retenir la fois des indicateurs financiers et non financiers ;
slectionner
des
indicateurs
cohrents
avec
la
stratgie
de
lentreprise ;
choisir un nombre limit dindicateur.
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II.
ENCG-Agadir
Le tableau de bord la franaise ou dmarche

OVAR
La France a connu un renouveau de loutil tableau de bord vers la fin

des annes 80, tmoignant la fois dun besoin dlargissement
de la
mesure de performance, de la recherche dune modlisation plus pousse

et plus pertinente, de la ncessit enfin de repenser la dcentralisation du
processus de pilotage.
Il sagit bien dun renouveau, car il semble que lon puisse identifier
des pratiques du tableau de bord au sein des entreprises ds le dbut
du XXe sicle, de mme que des tentatives de rationalisation thorique
ds les annes 30. Cependant :
les pratiques de loutil taient, et sont encore, souvent disparates ;
les rationalisations des pratiques sont longtemps restes peu
nombreuses et imprcises.
1. Concept de la dmarche :
La dmarche dite 'OVAR' : Objectifs, Variables d'action, Responsabilits
a pour objectif la rconciliation des deux approches possibles.
L'approche "Top-Down" (dclinaison verticale et hirarchique des
objectifs
stratgiques).
Ou l'approche "Bottom-Up" (intgration ascendante des objectifs

oprationnels contribuant aux objectifs stratgiques).
Cette demarche permet :
a) De traduire une stratgie en objectifs oprationnels:
Avoir une stratgie est inutile, si elle n'est pas traduite en objectifs
oprationnels concrets.
La dmarche OVAR a t cre pour permettre le dploiement de la
stratgie avec les oprationnels en s'assurant de la cohrence des
objectifs et de leur cohrence transversale.
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OVAR permet d'tablir des plans d'actions clefs et d'en dduire des
indicateurs de performance pertinents (KPI : Key Performance Indicators)
pour valuer et apprcier l'atteinte des objectifs. Elle permet en outre de
mieux apprhender les relations de causes effets entre les diffrents
objectifs et plans d'action.
b) De renforcer la cohrence des quipes :
Dans leur livre "Renforcer la cohrence d'une quipe" Hugues Jordan,
Michel Fiol et Emili Sulla insistent sur le rle de la dmarche OVAR comme
facteur de rconciliation entre la direction par objectifs et la ncessaire
autonomie
d'action
des
oprationnels.
Elle permet de mieux comprendre les situations complexes en quipe, de

crer des situations qui soient porteuses de sens pour l'ensemble des
collaborateurs.
OVAR se propose de crer un climat de responsabilits individuelles et de
solidarit collective.
c) Daugmenter la convergence des actions :
Par nature, les actions humaines sont difficilement convergentes.
La dmarche OVAR pousse les diffrents acteurs de l'entreprise faire
converger leurs objectifs et leurs plans d'action vers les mmes buts
(Goals
Congruence).
La mise en place d'OVAR accrot donc l'efficience des Entreprises.

d) Daccrotre
la
qualit
de
communication
interne
et
externe sur la stratgie et les objectifs de lentreprise.

2. Mthodologie de la mthode :
La mthodologie OVAR (Objectifs - Variables dAction - Responsabilits)
met en oeuvre une dmarche structure qui peut rpondre trois types de
besoins :
Piloter la performance en assurant le dploiement des axes,

cibles et objectifs stratgiques dans toute lorganisation ; il sagit
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dun processus de management visant relier la stratgie aux

plans oprationnels concrets conduits par les responsables.
Mettre
en
oeuvre
un
processus
favorisant
le
dialogue
interhirarchique et/ou fonctionnel dans lorganisation : elle

suscite de manire construite la discussion sur "o allons- nous ?"
et "comment y allons-nous ?".
Sappuyer sur une dmarche formalise pour concevoir les

tableaux de bord de lentreprise partir des besoins cls
dinformation pour les dcisions concrtes oprationnelles aux
diffrents niveaux de responsabilits.
La dmarche "OVAR" se situe parmi les dmarches novatrices daide au

management permettant une meilleure comprhension des relations de
cause effet et peut tre couple avec la dmarche anglosaxonne dite de
la "carte stratgique" (Balanced Scorecard).
Son originalit est de permettre de manire organise la dclinaison
des Objectifs dans lorganisation en identifiant pour chacun deux les
Variables dAction physiques cls ayant un impact fort sur lobjectif pour
en dduire les Plans daction primordiaux mis en uvre par des
responsables clairement identifis, ceux-ci formant des quipes travaillant
selon le mode projet.
3. Les tapes de la dmarche OVAR :
a) Premire tape :
Dfinir des responsabilits et la hirarchie sur lesquelles

on applique la dmarche.
La premire tape est relativement simple, car il est rapide et facile de

dterminer le groupe hirarchique sur lequel la mthode sera applique.
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b) Deuxime tape :
Renseigner les grilles de chaque membre du groupe :
Dfinition des objectifs et de leur affectation Balanced

Scorecard.
Dfinition des Variables d'action associes aux objectifs

et de leur catgorie BSC.
Dfinition
des
responsables
impliqus
pour
chaque
Variable d'action.
Dfinition des plans d'action mener et des tches

associes.
Dfinition des indicateurs de chaque objectif.
Dfinition des indicateurs de chaque Variable d'action.
Remarques :
Cette deuxime tape exigera un temps plus long.
Il est essentiel (pour la convergence des buts) de bien choisir les objectifs
de la grille majeure (DG par exemple).
En accord avec la stratgie.
Dans le domaine de comptence du rdacteur de la grille.
Ralisable moyen terme.
Diffrencier un objectif d'une variable d'action n'est pas toujours ais

et mrite rflexion.
Nommer le responsable d'une variable d'action parmi ceux qui sont
concerns par celle ci doit tenir compte des comptences de chaque
responsable et de son potentiel d'apport aux plans d'action qui en
dcoulent.
L'intgration permet d'aboutir la convergence des objectifs et des
plans d'action des diffrents niveaux des responsables.
c) Troisime tape :
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Intgrer les grilles deux deux selon la hirarchie dfinie

en 1.
d) Quatrime tape :
Gnrer
automatiquement
l'organisation
partir
de
les
sa
tableaux
stratgie
de
et
bord
de
de
son
dploiement.
III.
Le Tableau de Bord Prospectif (TBP) ou Balanced

Scorecard (BSC) : Une mthodologie anglo-saxonne.
Aux tats-Unis, le Balanced Scorecard (BSC) a t promu au dbut des

annes 90 par Robert Kaplan et David Norton. Sappuyant sur une critique
des outils de pilotage traditionnels, trop centrs sur les seuls indicateurs
financiers,
ils
cherchent
promouvoir
un choix
cohrents avec la stratgie de lentreprise.

essentiellement
construire
un outil
dindicateurs
plus
Cette mthodologie vise
de pilotage
pour la direction
gnrale des entreprises, et nest pas dveloppe pour les chelons de

responsabilit infrieurs. La mthodologie est assez structurante dans le
choix des indicateurs.
Llaboration dun Tableau de bord prospectif doit seffectuer dans un
cadre bien dfini. Lobjectif de ce chapitre sera de dfinir ce cadre.
De prime abord, le Balanced Seorecard est un nouvel outil de gestion
stratgique. Ainsi nous tenterons dans la section qui suit de le prsenter
dans ses concepts et pratiques avant de prparer son cadre conceptuel
dimplmentation en ce qui concerne Amendis Tanger, partie qui sera
traite dans le dernier chapitre. Il sagira de dcrire la stratgie de celle-ci
travers une carte stratgique. Ensuite de prsenter les indicateurs
choisis pour mesurer les performances au sein de lentreprise.
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Section IV : Le Tableau de Bord Prospectif (TBP).
I.
TBP comme outil de pilotage stratgique :
La mise en uvre de la stratgie peut tre plus importante que la

stratgie elle-mme : dans ces conditions il convient de traduire la
stratgie
en
termes
oprationnels,
en
la
dcrivant
et
en
la
communiquant.
Cest partir de ce constat, que Kaplan et Norton ont dvelopp
lide de tableau de bord prospectif au dbut des annes 90.
Dans un environnement turbulent et complexe, il est indispensable
pour toute organisation davoir des indications sur son environnement et
sa performance afin dacqurir un avantage concurrentiel et dassurer sa
survie.
Les paramtres financiers sont de loin les indicateurs utiliss par les
entreprises pour mesurer leur performance. Or, il est reproch aux
informations financires de ne concerner que la performance passe.
Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet dintgrer des
indicateurs stratgiques : en
plus
des
indicateurs financiers
de
la
performance passe, il propose des dterminants de la performance

financire future. Ces dterminants, relatifs aux clients, aux processus
internes et lapprentissage organisationnel, sappuient sur une
traduction claire et rigoureuse de la stratgie en objectifs et en
indicateurs concrets .
Cet outil de pilotage de la stratgie associe donc des mesures
financires des mesures non financires pour :
- Clarifier le projet et la stratgie, et les traduire en objectifs :
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- Communiquer les objectifs et les indicateurs stratgiques et les

articuler :
- Planifier, fixer des objectifs et
harmoniser
les
initiatives
stratgiques :
- Renforcer le retour dexprience et le suivi stratgique.
La figure ci-dessous donne une modlisation du TBP faite par ses
premiers concepteurs.
Figure 5 : le tableau de bord prospectif
Axe financier
Axe client
Vision et
Stratgie
Axe processus
interne
Axe
apprentissage
organisationnel
Llaboration du BSC ncessite un cadre appel carte stratgique.
Kaplan et Norton, 2001
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II.
ENCG-Agadir
Carte stratgique : De la stratgie llaboration du

TBP
La carte stratgique est
une structure logique et dtaille pour
dcrire la stratgie. Selon les auteurs du TBP, la stratgie est un ensemble

dhypothses. Par des relations de cause effet, la carte stratgique
explicite ces hypothses travers les quatre axes financier, client,
processus interne et apprentissage organisationnel.
La carte stratgique permet :
Davoir une
vue cohrente, intgre et systmique de la
stratgie,
Dexpliciter la stratgie
Daccompagner la mise en uvre du BSC
Sa construction est un processus qui commence par la fixation des
objectifs financiers (Axe financier). Ensuite il convient de rpondre aux
questions suivantes :
Quels sont les clients cibles qui gnreront une croissance du

chiffre daffaires ? Et quels sont leurs objectifs et comment mesure
t-on leur satisfaction ? (Axe client)
Comment atteindre
les
rsultats souhaits ? (Axe processus
internes)
Comment atteindre les performances dans latteinte des objectifs ?

(Axe apprentissage et dveloppement)
Reste que limplmentation dun tableau de bord prospectif ne se
limite pas llaboration de la carte stratgique.
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III.
ENCG-Agadir
TBP : Dmarche dimplmentation
La ralisation du projet dlaboration est guide par un architecte

qui organise les runions et les entretiens, dfinit les principes directeurs
et coordonne les activits de lquipe de projet.
De part
leur
exprience,Kaplan et Norton ont tabli un plan
dlaboration dun tableau de
bord prospectif en quatre (4) tapes
prcdes dune tape dadhsion de lquipe dirigeante.
1. Dfinition de larchitecture de mesure

A ce niveau, il sagit didentifier lunit oprationnelle qui convient
pour le TBP. Si lunit concerne appartient une structure globale
(entreprise ou groupe), il faut dterminer les liens entre les diffrentes
units de la structure afin de cadrer la fixation des objectifs de lunit
initiatrice et de dtecter les contraintes et les opportunits qui dcoulent
de ces liens. Ensuite commence la deuxime tape.
2. Gnration
dun
consensus
sur
les
objectifs
stratgiques
Dans cette phase, larchitecte organise une srie dentretiens pour
exposer le projet. Cet expos est accompagn dun dossier dinformation
sur le secteur dactivit, lenvironnement concurrentiel et la situation
interne de lentreprise. Au cours de ces entretiens, larchitecte
tentera
davoir les propositions des dirigeants sur les objectifs stratgiques, et

les mesures pour les quatre axes.
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3. Slection et conception des mesures

Parmi les mesures, lquipe de projet choisira celles qui expriment
mieux les intentions stratgiques. La spcificit des entreprises apparait
ce stade. Pour chaque axe il est ncessaire davoir :
Une liste dobjectifs avec une description dtaille ;
Une description des mesures pour chaque objectif ;
Une illustration de la mthode de quantification et de

prsentation de chaque mesure ;
Une reprsentation graphique des liens entre les mesures

des diffrents axes.
Mise en uvre :
Au cours de cette dernire tape, il sagit de dvelopper un plan de

mise en uvre du tableau de bord prospectif. Ce plan prcisera de quelle
manire les mesures seront intgres aux bases de donnes et aux
systmes dinformation pour faire connaitre le TBP dans toute lentreprise.
Une identification des premires initiatives lancer et un programme de
communication du TBP aux salaris seront galement dtermins.
Dans le cadre de notre mission au sein de Amendis, nous avons
essay dadopter et dadapter cette dmarche pour coneevoir son TBP.
Nous commenons cela par la construction de la carte stratgique.
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Deuxime partie :
Proposition dun TBP la

Direction Tanger dAmendis :
Chapitre I : Diagnostique des pratiques en

matire des tableaux de bord au sein
d'Amendis Tanger;
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Il est claire quune entreprise de grande taille, comme cest le cas

pour Amendis Tanger, aura besoin dutiliser plusieurs tableaux de bords et
indicateurs afin de pouvoir mesurer la performance de ses diffrentes
directions et services.
Ainsi, et pour pouvoir consulter et prendre connaissance de la
plupart de ces tableaux de bord, le meilleur moyen se manifeste en fait en
une tude documentaire. Cette tude ma permis de prendre connaissance
du projet SMQS (Systme de Management Qualit Scurit) et qui sera
mieux expliqu ultrieurement, ainsi quelle ma amen consultation du
Reporting du groupe VEOLIA Environnement qui rassemble touts les
indicateurs de performance essentiels lapprciation du rendement des
directions et services dAmendis Tanger.
Dans un premier lieu, ces indicateurs seront prsents aprs avoir
donn une petite dfinition du rle, des objectifs et des missions de lunit
Reporting, et dans un second lieu, le service Qualit, Scurit et
Environnement ainsi que le tableau de bord du Systme de Management
Qualit et Scurit (SMQS) seront mieux introduits.
I.
Fiche didentit de l'unit Reporting

1. Activits :
Prparation
du reporting
groupe VEOLIA Environnement,
plus
gnralement de tous les actionnaires, et Autorit Dlgante

(reporting rgulier), en coordination avec la structure Comptabilit,
et les diffrentes directions,
Prparation du reporting annuel Autorit Dlgante, en coordination

avec les diffrentes directions,
Suivi, analyse et respect des dlais dans ltablissement des

reporting
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Elaboration du tableau de bord Gnral (indicateurs, statistiques, )
Contrle de cohrence des lments de la base de donnes pour

exploitation pour les reporting et informations diffuser
Suivi et consolidation du reporting contractuel (annuel) pour

lAutorit Dlgante
Fiabiliser et structurer la remonte de linformation en collaboration

avec la Comptabilit et le Contrle de Gestion
Appui aux Exploitations par rapports aux lments transmettre

lAutorit Dlgante.
2. Objectifs :
Prparer et diffuser le reporting vis--vis de lAutorit Dlgante au

format et selon les dlais demands
Prparer le reporting groupe (mthode et outil Carat) et mettre en

place ce reporting en respectant les dates prvues
Prparer et diffuser le Reporting vis--vis des actionnaires au format

et selon les dlais demands
Prparer et diffuser le Reporting interne AMENDIS selon le format

arrt et les dlais demands
Disposer dun rfrentiel pour la communication et la diffusion des

informations de la socit
Positionnement organisationnel
Suprieur hirarchique : Responsable consolidation, contrle de

gestion et reporting
3. Missions :
Prparation du reporting Autorit dlgante en coordination avec les

diffrentes directions dans le respect des obligations contractuelles
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Analyse des rsultats et laboration des commentaires sur les

comptes mensuels en collaboration avec la comptabilit et le
contrle de la gestion
Sassurer de la fiabilit, la traabilit et la cohrence des donnes

entre les diffrents reporting (groupe, AD, Actionnaires)
Amlioration et mise jour des outils de reporting
Suivi et consolidation des donnes pour le reporting contractuel

annuel AD
Prparation
du
reporting
groupe
et
actionnaires
en
troite
collaboration avec la comptabilit et le contrle de gestion
Ralisation dtudes et analyse ponctuelles.
4. Principaux indicateurs que comporte un Reporting :
Population raccorde en milliers :
A renseigner sur la base des derniers lments connus ou disponibles.
Nombre dabonns :
Pour leau et llectricit, ce nombre doit tre quivalent au nombre de

compteurs clients en place sur les rseaux. Pour lassainissement, il doit
tre cohrent avec le nombre de clients raccords.
Volumes mis en distribution :
Il sagit des volumes distribus dans les rseaux partir des units de
production, diminus des ventuels volumes exports et augments des
volumes achets des tiers.
Volumes consomms :
Ils correspondent aux consommations releves sur les compteurs clients

plus les volumes techniques utiliss dans le cadre du fonctionnement des
services lorsque ceux-ci sont connus et calculables de manire fiable.
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Effectifs :
Il sagit dune part, du personnel possdant un contrat de travail dlivr

par nos socits, parmi lequel il convient de distinguer deux catgories :
Administratif & Clientle : toutes les personnes intervenant dans les
domaines de la clientle, du commercial et de la gestion administrative de
lentreprise (comptabilit, gestion, finances, informatique, secrtariat,
RH).
Technique & Terrain : toutes les personnes affectes des postes de
terrain caractre technique ou non (rseaux, production, relve, clientle
de terrain, gestion et manutention des stocks).
Et dautre part, du personnel expatri dont le cot est support par nos
socits, quil soit salari ou non par une des entreprises du groupe
(exemple des agents EDF au Gabon).
Gros consommateurs :
La fixation du seuil de qualification en gros consommateur est laisse la

libre apprciation des exploitants. Le suivi de cette donne peut aider
comprendre une variation brutale et significative des consommations.
Tarifs moyens :
A actualiser si possible en se fondant a minima sur les perspectives de

rvision automatique prvue dans les contrats (coefficients dindexation).
Chiffre daffaires :
Les CA dtaills doivent comprendre les factures tablies et les factures

estimes, y compris celles de lanne en cours.
Impays :
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Par impays, il faut comprendre les crances chues restant dues.

En se servant de la balance ge des crances impayes, bien sparer les
impays de lanne en cours des impays plus anciens pour permettre un
suivi rgulier du taux de liquidation des vieilles crances.
Les calculs de taux dimpays se font tous sur la base dun CA de
rfrence correspondant celui de l'anne N-1
Stocks :
Le renseignement des donnes de stocks a pour but de permettre le suivi

du taux de rotation dont lamlioration contribue optimiser le besoin en
fonds de roulement.
Lvolution du niveau des stocks est par ailleurs reprsentative de la
bonne organisation des flux au sein de lentreprise
Investissements :
Bien faire ressortir les investissements qui relvent de nos obligations de

renouvellement des biens de retour sur la dure du contrat.
Provisions :
Indiquer la nature des provisions > 1 M et, pour chacune des rubriques,
les dotations et les reprises de lanne en cours.
Compte rendu de gestion et financier :
Le compte rendu de gestion et financier se compose gnralement de

plusieurs donnes comptables et financires qui peuvent se rsumer en
les lments suivants:
Evolution des principaux indicateurs de performance : (CA, Produit

dexploitation, Charges dexploitation, EBE, EBE/CA, CAF, Cash Flow,
BFR)
Comptes dexploitation analytique
Comptes de produits et de charges
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Etat de soldes de gestion
Bilan
Tableau de financement consolid
Ralisation de trsorerie
Analyse Financire : Ratios, Polices dassurances en vigueur, taux de

recouvrement des crances par catgorie dabonns etc
II.
Systme de Management Qualit Scurit (SMQS)

1. Prsentation du projet SMQS :
En consultant ainsi les Reporting dAmendis Tanger, je me suis

avr du projet du service Qualit, Scurit et Environnement qui consiste
en ladoption dun Systme de Management Qualit et Scurit (SMQS).
Ce systme a pour objectif de permettre Amendis Tanger de formaliser
et de capitaliser ses processus et procdures de contrle de ses activits,
damliorer la traabilit de ses oprations et de mette en uvre une
dmarche de progrs continu. Pour ce, le service Qualit, Scurit et
Environnement, en collaboration avec les diffrentes directions et services,
a mis en place un tableau de bord SMQS rassemblant plusieurs
dindicateurs refltant la performance ainsi que le degr du respect des
normes Qualit et Scurit des diffrentes directions.
Dans ce cadre de la Qualit et la Scurit, Amendis Tanger sest
engage dans un chantier damlioration et de modernisation des ses
processus, qui touche lensemble des fonctions et procdures de
lentreprise. Et cette dmarche rpond 11 objectifs stratgiques,
savoir :
1. Respecter les engagements de la convention de gestion
dlgue qui lie lentreprise la Wilaya de Tanger ;
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2. Satisfaire lensemble des clients donneurs dordre, particuliers,

administrations, industriels, lotisseurs et amnageurs ;
3. Amliorer en continu les processus oprationnels, supports et
externaliss, les technologies et savoir-faire, afin de renforcer
lefficacit et la performance de lentreprise et favoriser sa
croissance ;
4. Dvelopper les comptences et lengagement des hommes et
des femmes dAmendis, dans un cadre de travail moderne,
performant e scuris ;
5. Etre une entreprise de rfrence et dexcellence dans le
domaine de la gestion des services publics locaux, tant au
niveau national quinternational ;
6. Promouvoir un milieu de travail sain, ax sur la prvention des
accidents, des blessures ainsi que des risques la sant ;
7. Veiller la recherche constante de la conformit rglementaire
au
minimum
des
exigences
lgales,
rglementaires
et
normatives marocaines ;
8. Communiquer linformation requise aux collaborateurs pour
mener leur travail en toute scurit ;
9. Offrir de la formation, de laide et de lencadrement aux
collaborateurs
afin de sassurer que chacun possde les
connaissances et les comptences ncessaires pour accomplir le

travail en toute scurit ;
10.
Valoriser
limplication
et
la
responsabilisation
des
collaborateurs en matire de sant et scurit au travail ;

11.
Faire appel des sous traitants respectueux des procdures et
des directives dAmendis Tanger.

Lobjectif final dun tel Systme de Management de la Qualit
Scurit est de garantir lamlioration continue des processus et par le
mme de la satisfaction des clients, afin quAmendis Tanger soit reconnue
pour lexcellence et la qualit de ses services et la prservation de la sant
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et de la scurit de ses collaborateurs et des tiers concerns par ses

activits.
2. Tableau de bord SMQS :
Le tableau de bord SMQS dAmendis Tanger contient un ensemble
de 170 dindicateurs, de performances (RERF) et de Qualit Scurit (QS),
dfinis et calcul par chaque direction et communiqu la responsable
Qualit afin quelle effectue la consolidation du tableau de bord globale qui
sera par la suite communiqu au directeur dAmendis Tanger ainsi qu
lensembles des employs par vois des Tableau daffichage.
Exemples dindicateurs de performance (RERF) :
Taux de traitement des carts des audits externes
Ventes totales en milliers DH
Taux de Frquence des accidents de travail
Exemples dindicateurs de Qualit Scurit (QS) :
Taux de satisfaction global
Taux de rponse aux rclamations Clientle en Agences
Taux de dpassement des dlais d'intervention EU de 4h

Le tableau de bord est organis selon les processus et objectifs
suivis. Il peut aussi tre organis selon la direction charge du calcul de

lindicateur. Il faut noter aussi que cest indicateurs utilises sont dans
leurs plupart des indicateurs non financiers, et qui rpondent directement
aux diffrents 11 objectifs cits ci-dessus. En effet, pour chaque indicateur
est associe une colonne intitule Politique et qui indique lobjectif
auquel rpond lindicateur.
Ce tableau de bord permet une visibilit sur la performance et le
degr du respect des normes de Qualit Scurit par les diffrentes
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directions, et cela travers les indicateurs calculs mensuellement ou

semestriellement. Une rfrence qui permet didentifier les carts existant
se manifeste par lobjectif raliser durant lanne (n) et une comparaison
avec ce qui est ralis et la moyenne de lanne prcdente (n-1).
Ci-dessous se prsente un exemple simplifi du tableau de bord
SMQS dAmendis Tanger. (Pour plus d'informations voir Annexe)
Figure 6 : Exemple simplifi du tableau de bord SMQS dAmendis

Tanger.
Process
us
Acte Typ
ur
e
Satisfacti
DRTA QS
on clients
Satisfacti
DRTA QS
on clients
Satisfacti
DRTA QS
on clients
Satisfacti
DRTA QS
on clients
Satisfacti
DCL
on clients
QS
Satisfacti
DCL
on clients
QS
Satisfacti
DCL
on clients
QS
INDICATEURS DE
PERFORMANCES
Un
Pri
200
it
od.
200
<
Obj. Politi
9
> 2009
q.
63,5
>
Taux de satisfaction
% Sem 67%
70% 2
global
%
=
3
2
<
Nombre
global
de
Qt Mens
3100 2
rclamations crites
564 941 =
Taux
global
de
<
dpassement
des
% Mens 41% 40%
25% 2
dlais de rponse aux
=
rclamations crites
Taux
global
des
1,08 <
rclamations
crites % Mens 14%
0%
%
=
non traites> 3 mois
Nombre
de
1
1
<
rclamations Clientle Qt Mens
1200 2
509
032
=
crites
Nombre
de
26
31
< 26
rclamations Clientle Qt Mens
2
822 426 = 000
en Agences
Taux de rponse aux
100 >
rclamations Clientle % Mens 99%
98% 2
%
=
en Agences
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Satisfacti
DCL
on clients
QS
Satisfacti
DCL
on clients
QS
Satisfacti
DCL
on clients
QS
Satisfacti
DEA
on clients
QS
Satisfacti
DEA
on clients
QS
Satisfacti
DEA
on clients
QS
Satisfacti
DMG QS
on clients
Satisfacti
DMG QS
on clients
ENCG-Agadir
Taux de rponse aux
rclamations Clientle
tlphoniques
Taux de dpassement
du dlai de rponse
aux
rclamations
crites de 8j
Taux des rclamations
crites clientle non
traites> 3 mois
Nombre
de
rclamations
crites
DEA
Taux de dpassement
du dlai de rponse
aux
rclamations
crites DEA( rpondu)
Taux des rclamations
crites
Eau
et
Assainissement
non
traites> 3 mois
Nombre
de
sinistres/dommages
causs aux tiers
Taux de dpassement
de dlais de traitement
des sinistres causs au
tiers de 15j (21 jours
en 2007)
Mens 90% 95%
Mens 48% 51%
Mens 13% 0%
Qt Mens 753
748
Mens 69% 71%
Mens 27%
Qt Mens 730
Mens 8%
>
=
<
=
<
=
<
=
<
=
0,40 <
%
610
<
=
0,35 <
%
90%
20%
0%
700
30%
0%
500
10%
Tableau de bord SMQS d'Amendis Tanger.
III.
Critiques
de
lapproche
dAmendis
Tanger
en
lutilisation des Tableaux de bord :

Il est vident tout intress au pilotage de la performance au sein
de la direction dAmendis Tanger que cette dernire essaye de dpasser
les limites des indicateurs financiers de performance en proposant un
systme de management qualit scurit, dont la performance est
value et suivie laide dune centaine dindicateurs non financiers, et
qui relvent des diffrentes directions dAmendis Tanger. Incitant par le
mme une dcentralisation du processus de pilotage accompagn dun
largissement de la mesure de performance.
Elmadani HADJI
2009-2010
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Mais bien que toutes ces actions doivent tre not la faveur
dune amlioration relative du management au sein dAmendis Tanger, il
faut aussi mettre laccent sur labsence dune modlisation plus pousse
et plus pertinente permettant de reflter linteractivit et les liens de
causalit entre les diffrentes directions et services.
Il
faut
aussi
ajouter
la
multitude
dindicateurs
calculs
et
communiqus (170 indicateurs dans le cadre du SMQS en plus des

indicateurs financiers) et qui, bien videmment, compliquent lanalyse du
rendement et de la performance dAmendis Tanger, et rendent plus difficile
llaboration et le pilotage de la stratgie de lentreprise.
Ainsi, vient le thme de mon stage savoir LA PROPOSITION DU
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF COMME OUTIL DU PILOTAGE DE LA
STRATEGIE , comme une tentative de dpasser les limites cites cidessus, et permettre la Direction Amendi Tanger de disposer dun outil
de mesure de la performance plus pertinente, permettant de reflter
linteractivit et les liens de causalit entre les diffrentes directions et
services, et facilitant llaboration et le pilotage de la stratgie.
Chapitre II : Proposition dune nouvelle

dmarche, le Tableau de Bord Prospectif.
Elmadani HADJI
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Amendis Tanger
I.
ENCG-Agadir
Construction de la Carte stratgique dAmendis
Le diagnostic des indicateurs de performance utilis au sein de la

direction
Tanger
dAmendis
nous
permis
dlaborer
une
carte
stratgique qui guidera la construction du tableau de bord prospectif.

Cette carte stratgique dcoule des relations de cause effet entre
les diffrents axes.
a) Axe financier
Lamlioration de la performance financire est un objectif
permanent des entreprises. Laxe financier sert alors de fil conducteur aux
objectifs et aux indicateurs des autres axes. Lobjectif est de choisir des
indicateurs pertinents intgrs dans une relation de cause effet dont le
but ultime est damliorer la performance financire.
La cration de valeur pour lactionnaire de Amendis devra tre
atteinte par les thmes stratgiques suivants :
Augmenter la rentabilit financire
Amliorer la productivit
Amliorer lutilisation des actifs
Puisque Amendis est le seul acteur de son domaine sur la rgion de

Tanger Assilah, elle a le monopole du march. Par consquent, une
stratgie de croissance du chiffre daffaire savre inutile vu labsence de
quelconque concurrence, et que cet objectif se ralise automatiquement,
suivant la croissance de la demande. Mais lenjeux et de bien prvenir
cette augmentation constante de la demande dans lobjectif de la
satisfaire. Ce qui nous mne au constat de la ncessit ladoption de
quelques indicateurs communiquant sur lvolution du chiffre daffaire,
Elmadani HADJI
2009-2010
68
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
malgr linexistante de liens directs entre ce dernier et les autres lments

des axes du TBP.
La ralisation de ces objectifs sera mesure par des indicateurs

spcifiques chaque thme :
Augmenter la rentabilit financire :
o Taux de croissance du C.A
o Rentabilit financire
o VA
-Taux de la VA
-Taux de variation de la VA
Amliorer la productivit :
o Productivit du personnel
o Taux de rduction des cots
Amliorer lutilisation des actifs
o BFR
o B.F.R.E (nj CA)
o Rsultat financier
Figure7: Elaboration de la carte stratgique: axe financier
Cration de la valeur pour

lactionnaire
Augmenter la
rentabilit
financire
Elmadani HADJI
Amliorer la
Amliorer
productivit
lutilisation des
2009-2010
actifs
69
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Ces objectifs financiers sont raliss grce laxe client et encore

plus aux autres axes qui suivent.
b) Axe Client:
Comme signal prcdemment, Amendis se caractrise par un
cadre spciale, puisquelle est une entreprise qui opre dans le secteur de
la gestion dlgus, ce qui lui donne un statut de monopole dans toute la
rgion Tanger-Assilah.
Ainsi, en plus des indicateurs qui reflteront lvolution du chiffre
daffaire et du porte feuille clients des lments dont Amendis ne
dispose pas dune grande marge de manuvre -, il est pertinent dajouter
des indicateurs refltant la performance du dpartement commercial, qui
opre non dans le sens dassurer une croissance du chiffre daffaire, mais
plutt dans le but damliorer limage de marque de lentreprise au niveau
de son environnement.
Et dans une rflexion plus pouss, le lien entre la satisfaction de la
clientle et le taux des impays, malgr son caractre indirect, parais
pertinent. Chose qui a motiv le choix dindicateurs refltant le taux des
impays dans laxe Client du TBP.
Les thmes stratgiques de lAxe Client peuvent tre rsum dans
les points suivants:
Augmentation du nombre de clients
Situation du Portefeuille Client
Amliorer la satisfaction des clients
Rduire le taux des impays clients
Elmadani HADJI
2009-2010
70
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Ces thmes stratgiques seront mesurs par des indicateurs

spcifiques chaquun dentre eux :
Augmentation du nombre de clients :
o Nombre des nouveaux clients (EL, EP, EU)
Situation du Portefeuille Client :
o Part de chaque segment de la clientle du CA
Amliorer la satisfaction des clients :
o Taux de satisfaction global
o Nombre global de rclamations crites
o Nombre de rclamations crites DEA
o Nombre de rclamations crites DEL
Rduire le taux des impays clients :
o Nombre de clients actifs avec impays antrieurs
l'anne courante
o Montant total des provisions pour risque d'impays
Figure 8 : Elaboration de la carte stratgique: axe clientle
Satisfaction de la clientle
Augmentation
Situation du
Amliorer la
Rduire le
du nombre de
Portefeuille
satisfaction des
taux des
clients
Client
clients
impays
Ces objectifs seront atteint grce aux deux axes qui suivent,
savoir
axe
processus
interne
et
laxe
apprentissage
et
dveloppement .
Elmadani HADJI
2009-2010
71
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
c) Axe Processus Internes :

Lobjectif de cet axe est damliorer lensemble des processus,
depuis lamlioration des rendements des rseaux jusqu la gestion des
rclamations clients. Ses indicateurs se focalisent sur les processus qui
auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et la ralisation
des objectifs financiers de lentreprise.
Dans la chane de valeur dAmendis, il convient dexceller dans le
processus oprationnel pour assurer la proposition de valeur faite au
client. Cela se fera en maintenant lefficacit dans les autres processus
notamment celui de la gestion des rclamations client.
Les thmes stratgiques de cet axe sont les suivants:
Amliorer
le
SMQS
(Systme
Management
Qualit
et
Scurit)
Amliorer les dlais clients
Amliorer le rendement du rseau EP
Amliorer le rendement du rseau Assainissement
Amliorer le rendement du rseau Electricit
Amliorer la gestion de la direction Achats et Logistique
Respect des dlais de ralisation des Investissements
Amliorer les aspects de Sant et Scurit
Le choix des indicateurs de mesure spcifiques chacun de ces thmes

stratgiques est comme suit :
Amliorer le SMQS (Systme Management Qualit et Scurit) :
o Taux de ralisation des programmes d'audit interne
o Taux de traitement des AC et AP dans les dlais
o Taux de traitement des NC dans les dlais
Elmadani HADJI
2009-2010
72
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Amliorer les dlais clients :

o Taux global de dpassement des dlais de rponse aux
rclamations crites
o Nombre de sinistres/dommages causs aux tiers
o Taux de dpassement de dlais de traitement des sinistres
causs au tiers de 15
Amliorer le rendement du rseau EP :
o Nombre de coupures totales non programmes
o Nombre d'incidents EP (toute intervention non planifi)
o Taux de dpassement des dlais d'intervention EP de 4h
Amliorer le rendement du rseau Assainissement :
o Nombre d'incidents EU (toute intervention non planifi)
o Taux de dpassement des dlais d'intervention EU de 4h
Amliorer le rendement du rseau Electricit :
o Nombre d'incidents BT
o Nombre d'incidents MT
o Taux de dpassement des dlais d'intervention EL de 4h
Amliorer la gestion de la direction Achats et Logistique :
o Taux
de
dpassement
de
dlais
de
passation
de
commande d'approvisionnement
o Taux de rotation
o % des marchs passs sous un dlai dpassant les 120J
Respect des dlais de ralisation des Investissements :
o Taux
de
ralisation
des
Investissements
tous
les
financements confondus.
Amliorer les aspects de Sant et Scurit:
Elmadani HADJI
2009-2010
73
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
o Nombre d'accidents de travail

o Nombre de jour d'arrt
o Nombre d'accidents de circulation fautifs
o Taux de sinistralit global
Figure 9 : Elaboration de la carte stratgique: axe Processus

Internes
Amlioration des processus oprationnels
Amliorer les
aspects de
Amliorer les
dlais
dinterventions
qualit et de
Amliorer le
Amliorer la
rendement
gestion de la
des rseaux
chane
logistique
scurit
Syst.
Management
Qualit et
Les aspects de
Sant et
Scurit
Amliorer les
dlais clients
Respect des
dlais de
ralisation des
Investissements
Amliorer le
rendement du
rseau EP et EU
Amliorer le
rendement du
rseau EL
Amliorer la
gestion de la
direction Achats
et Logistique
Ces objectifs seront bien videmment atteints grce laxe qui

suit, savoir laxe apprentissage et dveloppement .
d)
Axe apprentissage et dveloppement :
Ce quatrime axe reprsente les ressources, les moyens et les

facteurs permettant datteindre les objectifs fixs dans les axes financier
, clients et processus interne . Il vise combler lcart entre les
Elmadani HADJI
2009-2010
74
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
capacits actuelles des hommes, des systmes et des procdures de

lentreprise et celles ncessaires pour amliorer sa performance.
Pour mettre sa stratgie en uvre Amendis devra disposer dun
personnel motiv et prpar. Pour cela il est indispensable :
De dvelopper des comptences stratgiques : il sagit davoir un
soutien de la stratgie de la part du personnel en amliorant leurs
capacits et connaissances stratgiques ;
De
promouvoir
lapprentissage
organisationnel
partage
connaissances pour assurer lexcellence fonctionnelle
des
du
personnel ;
De mettre en place un systme dinformation pour divulguer la
stratgie ;
De crer une ambiance favorable a laction :
motivation
et
responsabilisation du personnel.
Ces objectifs peuvent tre traduits en cinq thmes stratgiques,
qui sont les suivants:
Satisfaction des salaris
Fidlisation des salaris
Motivation et responsabilisation du personnel
Actualisation des comptences
Capacit du systme dinformation
Le choix des indicateurs de mesure spcifiques chacun de ces thmes

stratgiques est comme suit :
Satisfaction des salaris :
o Indice de satisfaction
o Fidlisation des salaris :
o Nombre de dmission des cadres / Nombre des cadres
Elmadani HADJI
2009-2010
75
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Motivation et responsabilisation du personnel :

o Nombre de suggestions par salari
o Taux des jours d'absence maladie / jours travaills
o Taux des jours d'absence injustifies / jours travaills
Actualisation des comptences :
o Nombre de JH de formation
o Taux d'avancement du programme de formation (budget
ralis / allou)
o Taux de sensibilisation sur diffrents thmes sur l'aspect
scurit (un thme/agent/anne)
Capacit du systme dinformation :
o Information du personnel (Feed back)
Figure 10 : Elaboration de la carte stratgique: axe Apprentissage
et Dveloppement
Un personnel motiv et prpar
Comptences
stratgiques
Ambiance favorable
a laction
Systme
dinformation
Actualisation des
comptences
Satisfaction des
salaris
Capacit du
systme
: dinformation
Motivation et
responsabilisation
du personnel
Feed back
Elmadani HADJI
2009-2010
76
Amendis Tanger
II.
ENCG-Agadir
La carte stratgique de la Direction Amendis Tanger

Cration de la valeur pour lactionnaire
Amliorer
Amliorer la
Augmenter la
lutilisation des
productivit
rentabilit
actifs
financire
--------------------------------------------------------------------------------------------Satisfaction de la clientle
Augmentation
Situation du
Amliorer la
Rduire le
du nombre de
Portefeuille
satisfaction des
taux des
clients
impays
clients
Client
----------------------------------------------------------------------------------------------Amlioration des processus oprationnels
Amliorer les
Amliorer les
Amliorer le
Amliorer la
aspects de
dlais
rendement
gestion de la
qualit et de
dinterventions
des rseaux
chane
logistique
scurit
Syst.
Management
Qualit et
Les aspects de
Sant et
Scurit
Amliorer les
dlais clients
Respect des
dlais de
ralisation des
Investissements
Amliorer le
rendement du
rseau EP et EU
Amliorer le
rendement du
rseau EL
Amliorer la
gestion de la
direction Achats
et Logistique
--------------------------------------------------------------------------------------------Un personnel motiv et prpar
Comptences
Elmadani stratgiques
HADJI
Actualisation des
comptences
Ambiance favorable
a laction
2009-2010
Systme
dinformation
Motivation et
Satisfaction des
responsabilisation
du salaris
personnel
Capacit du
systme
: dinformation
77
Amendis Tanger
III.
Le
ENCG-Agadir
Tableau
de
Bord
Prospectif
de
la
Direction
Amendis-Tanger :
Objectifs
Augmenter la
rentabilit
financire
Amliorer la
productivit
Amliorer
lutilisation des
actifs
Augmentation
du
nombre de clients
Portefeuille
client
Satisfaction des
clients
Rduire le taux
des impays
clients
Amliorer le
SMQS
Indicateurs
Valeurs
taux de croissance du C.A-1
Initiatives stratgiques
cibles
Rentabilit financire-2
VA -3
Taux de la VA Produetivit du personnel-4
taux de rduction des cots-5
FI
BFR-6
B.F.R.E (nj CA)-7
A
A
rsultat financier-8
.Nombre des nouveaux clients -
EL
EP
EU
Part de chaque segment de la -
clientle du CA
Taux de satisfaction global -
Enqute au prs des
Nombre global de rclamations -
clients
crites
Nombre de rclamations crites DEA Nombre de clients actifs avec impays antrieurs l'anne courante
Montant total des provisions pour risqueded'impays
Taux
ralisation des programmes -
L
Recensement des
rclamations
dlais clients
Taux de traitement des AC et AP dans -
PR
Taux de traitement des NC dans les Taux global de dpassement - DEL

des dlais de rponse aux
rclamations crites
OC
DEA
ES
DMG
Global
Elmadani HADJI
2009-2010
I
EAX
d'audit interne
les dlais
Amliorer les
78
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Nombre de sinistres/dommages -
SU
causs aux tiers
Taux de dpassement de dlais de traitement des sinistres causs au
Amliorer le
rendement du
rseau EP
INT
tiers de 15j
Nombre de coupures totales non programmes
Nombre d'incidents EP(toute intervention non planifi)
ER
Gestion des
NE
approvisionnements
Taux de dpassement des dlais -
Amliorer le
rendement du
rseau
Amliorer le
rendement du
rseau Electricit
Amliorer la
gestion de la
direction Achats
et Logistique
Respect des
dlais de
ralisation des
Amliorer les
Investissements
aspects de Sant
et Scurit
Satisfaction des
salaris
Fidlisation des
salaris
Capacit du
systme
dinformation
Motivation et
responsabilisatio
n du personnel
Actualisation des
comptences
d'intervention
EP deEU
4h(toute Nombre d'incidents
intervention non planifi)
Taux de dpassement des dlais d'intervention EU de 4h
Nombre d'incidents BT Nombre d'incidents MT Taux de dpassement des dlais d'intervention
EL de de
4h dlais de Taux
de dpassement
passation de commande
d'approvisionnement
Taux de rotation des marchs passs sous un dlai %dpassant les 120J
Taux de ralisation des Investissements tous les
.financements confondus
EP
EU
EL
Nombre d'accidents de travail Nombre de jour d'arrt Nombre d'accidents de circulation fautifs
Taux de sinistralit globalIndice de satisfaction
AX
E
Nombre de dmission des cadres /

Nombre des cadres
Information du personnel (Feed
back)
Nombre de suggestions par salari Taux des jours d'absence maladie / jours travaills
Taux des jours d'absence injustifies / -
P
Enqute au prs du
personnel
Nombre
de JH de formation jours travaills
Taux d'avancement du programme de -
formation (budget ralis / allou)
Mise en place dune
Taux de sensibilisation sur diffrents -
boite de suggestion
thmes sur l'aspect scurit (un
Elmadani HADJI
2009-2010
79
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Chapitre III : Recommandations pour le

dploiement du TBP : les facteurs cls du
succs.
Nous avons a prsent construit un tableau de bord prospectif pour

la mise en uvre de la stratgie dAmendis. Toutefois la construction du
TBP nest pas une fin en soi. Celui-ci doit tre utilis et intgr dans le
systme de gestion de lentreprise. De mme sa communication est
indispensable, et les initiatives stratgiques identifies doivent tre
lances afin que les performances souhaites puissent tre atteintes.
Lobjectif de ce chapitre est daccompagner Amendis dans le
dploiement de son tableau de bord prospectif. Cet accompagnement
concerne lalignement stratgique par la communication du BSC au sein
de lentreprise et le pilotage des initiatives stratgiques.
Elmadani HADJI
2009-2010
80
Amendis Tanger
I.
ENCG-Agadir
TBP et Alignement stratgique
Linformation des salaris est trs importante pour atteindre les

performances prvues dans laxe apprentissage et dveloppement en
particulier et dans le tableau de bord prospectif en gnral.
Pour tre une organisation oriente stratgie comme le sous entend le
TBP, tous les salaris doivent tre en adquation avec la stratgie. De ce
fait Amendis doit communiquer son tableau de bord prospectif de faon
ce que le personnel comprennent la stratgie et trouve de nouvelles et
meilleures manires de faire leur travail et de participer efficacement la
ralisation des objectifs stratgiques.
Pour viter que le tableau de bord ne soit considr comme
la dernire fantaisie a la mode , la campagne de communication devra
bnficier dune promotion constante des responsables jusqua ce
quelle soit enracine dans les programmes de gestion continue.
Les cadres (les directeurs de fonctions) devront comprendre le TBP
et y apporter des modifications le cas chant.
Pour les chefs dquipes et les employs, outre la comprhension,
ils doivent compltement y adhrer et se sentir impliqus dans ce
processus.
Les supports de communication en se sens sont nombreux. Nous
en proposons deux pour Amendis : les runions et la brochure.
II.
Les runions : pour ladhsion des salaris
Les runions restent un moyen de communication efficace qui

permet de mobiliser le personnel. Elles sont utiles non seulement pendant
le lancement du TBP mais aussi tout au long de la mise en uvre de la
stratgie.
Elmadani HADJI
2009-2010
81
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Pour le lancement, chaque
directeur se chargera au cours des
runions organises lattention des collaborateurs de son dpartement

:
De cre une comprhension de la stratgie,
De dvelopper ladhsion pour soutenir la stratgie,
Dexpliquer les indicateurs relevant de son dpartement et qui
permettront datteindre les objectifs fixs par Amendis,
De dfinir
des objectifs
individuels
ou par quipe lis aux
objectifs globaux.
Aprs le lancement les runions doivent assurer un retour
dinformation pour suivre lvolution des indicateurs et de prendre des
dcisions
qui
simposent. Ces
runions
peuvent avoir lieu chaque
trimestre ou a chaque fois quun responsable jugera ncessaire de les

tenir.
Des runions entre les membres du comit de direction doivent se
tenir pour faire le point et coordonner les activits.
III.
La brochure : moyen de diffusion du TBP
La brochure de la communication de la stratgie et du tableau de

bord prospectif est un document dcrivant les objectifs stratgiques et la
faon dont ils seront mesurs.
CONCLUSION GENERALE
Elmadani HADJI
2009-2010
82
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Si la formulation de la stratgie a longtemps t les proccupations

majeures des chercheurs et professionnels, sa mise en uvre suscite de
nos jours une attention particulire. Cet intrt pour lapplication de la
stratgie sest concrtis par la conception des tableaux de bord
stratgiques. Le tableau de bord prospectif dvelopp par Kaplan et
Norton sinscrit dans ce cadre.
Afin que Amendis puisse appliquer sa stratgie pour faire face a
son environnement devenu trs exigeant, notre projet de construction
dun tableau de bord prospectif vient a point nomm.
Il a dcrit la stratgie de lentreprise en des objectifs oprationnels
impliquant toutes ses composantes. A travers les quatre axes du BSC
(financier, client, processus internes, apprentissage et dveloppement),
jai choisis des indicateurs pertinents lui permettant de mesurer ses
performances et de piloter la mise en uvre de sa stratgie au niveau
global et au niveau des diffrentes directions fonctionnelles.
Et conscients du caractre nouveau de cet outil de gestion et des
changements que son utilisation exige, jai formul des recommandations
qui accompagneront Amendis dans lutilisation de son TBP.
Par ailleurs, ce stage a t loccasion pour moi dapprofondir et de
mettre en pratique mes connaissances acquises tout au long du cursus de
formation a lENCG dAgadir. Aussi, il ma permis de confirmer les
comptences personnelles et professionnelles acquises lors de mes
prcdents stages.
Cependant, le tableau de bord prospectif est un concept nouveau
dans le management stratgique. De ce faite, son implmentation reste
un exercice dlicat du fait de sa dimension stratgique et des rsistances
face au changement dans les pratiques managriales quil implique.
Dans ce cadre, un professionnel expriment saurait surmonter
Elmadani HADJI
2009-2010
83
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
plus efficacement les embches quil rencontrerait au cours de sa mission

dlaboration dun TBP.
En outre, la priode dun mois est insuffisante pour mener une
mission dune telle envergure dans une entreprise au fonctionnement
complexe et aux ralits multiples.
Enfin le tableau de bord prospectif est un outil parmi dautres
permettant de piloter la stratgie. Lintgration des systmes de gestion
tels Total Quality Management (TQM), Supply Chain Management,
reegineering dans la conception et le dploiement du BSC augmenterait
sa valeur ajoute.
Ce serait certainement chose faite dans les futures missions qui
me seront confies ou que jinitierai tout au long de ma carrire
professionnelle dont les jalons ont t plants par ce sjour au sein
dAmendis et ma formation a lEcole Nationale de Commerce et de Gestion
dAgadir.
Elmadani HADJI
2009-2010
84
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Bibliographie
Le tableau de bord prospectif , kaplan et norton, dition

dorganisation 2003
Appliquer le tableau de bord prospectif , kaplan et norton, dition
dorganisation 2001
Les nouveaux tableaux de bord , Alain fernandiz, dition 2003
Limportance accorde aux indicateurs de performance dans la
prise de decision : Cas des entreprises Marocaines These pour
lobtention du doctorat en sciences de gestion du Dr Moncef RHARMILY, au
prs de lEcole Doctorale de Toulon, Laboratoire ERMMES, Universit du
SUD TOULON VAR.
Elmadani HADJI
2009-2010
85
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Webographie
www.balancedsrorecard.org
www.piloter.com
www.tableaudebord.nodesway.com
Table des matires
Introduction
1
gnrale...
Premire partie : Le pilotage par les tableaux

de
bord,
fondements
thoriques.3
Elmadani HADJI
2009-2010
86
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Chapitre I : L'entreprise d'accueil, Amendis, la

socit des eaux et dlectricit du nord
..4
Section I : Historique d'Amendis la socit des eaux et
dlectricit
du
nord
...4
I. Historique de la distribution de l'Eau et d'Electricit
au Nord..4
II. L'histoire du Groupe Veolia : 150 ans au service de
l'environnement
...5
Section II : Prsentation dAmendis Tanger et
du
service
Contrle
de
Gestion..
12
I. Amendis : Socit des Eaux et de l'Electricit du
Nord ...12
1. Logo
d'Amendis
..12
2. La
rpartition
du
capital
.13
3. Les
partenaires
d'Amendis
13
4. La
forme
juridique
15
5. Les
caractristiques
principales
15
6. Le
fonctionnement
d'Amendis
..16
a) L'objectif
.16
b) Les
investissements
ambitieux
.16
7. La
structure
hirarchique 18
a) Organigramme de VEOLIA Environnement Maroc
18
b) Structure
interne
dAMENDIS 20
Elmadani HADJI
2009-2010
87
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
II. Prsentation
du
service
gestion ....23
1. La
fonction
contrle
..23
2. Missions
du
contrle
.24
contrle
de
de
gestion
de
gestion :
Chapitre II : Le pilotage par les tableaux de bord,

fondements
thoriques
...26
Section I : Place des tableaux de bord en Contrle de
Gestion .26
I. Dfinition et objectifs du systme de contrle de
gestion .26
1. Fonctions
de
contrle
de
gestion
..26
2. Les
outils
de
contrle
de
gestion
26
a) Budgets et contrle budgtaire ..
.27
b) La
comptabilit
gnrale
.28
c) La
comptabilit
analytique
..28
d) Les
tableaux
de
bord
....28
e) Le
reporting
.....29
f) Planification stratgique et planification oprationnelle
..29
Section II : Notion de la performance et notion dun

indicateur,
quelle
dfinition ?
30
I. Notion
de
la
performance
...30
1. La performance
et rduction des cots
.30
2. La performance et production de valeur
31
3. La performance comme un couple valeur-cots
..31
4. Dfinition
dun
indicateur
32
Elmadani HADJI
2009-2010
88
Amendis Tanger
II.
ENCG-Agadir
Notion
dun
33
indicateur.
Section III : Les indicateurs de performance comme outil

du pilotage33
I. Types
dindicateurs :
financiers
vs
non
financiers33
1. Les
indicateurs
.34
2. Les
indicateurs
non
.35
financiers
financiers
II. Le tableau de bord la franaise ou dmarche

OVAR 36
1. Concept
de
la
dmarche 36
a) De traduire une stratgie en objectifs
oprationnels 37
b) De
renforcer
la
cohrence
des
quipes ..37
c) Daugmenter la convergence des actions
..37
d) Daccrotre la qualit de communication
interne et externe sur la stratgie et les
objectifs de lentreprise .37
2. Mthodologie
de
la
mthode .37
3. Les
tapes
de
la
dmarche
OVAR .38
a) Premire
tape .38
b) Deuxime
tape .38
c) Troisime tape
39
d) Quatrime
tape ..39
III.Le Tableau de Bord Prospectif (TBP) ou Balanced

Scorecard (BSC) : Une mthodologie anglosaxonne ....40
Section IV : le Tableau de Bord Prospectif (TBP)
..40
Elmadani HADJI
2009-2010
89
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
I. TBP
comme
outil
de
pilotage
stratgique .40
II. Carte stratgique : De la stratgie llaboration
du TBP.42
III. TBP
:
Dmarche
dimplmentation
...42
1. Dfinition
de
larchitecture
de
43
2. Gnration dun consensus sur les
stratgiques .43
3. Slection
et
conception
des
...43
mesure
objectifs
mesures
Deuxime partie : Proposition dun TBP la

Direction
Tanger
dAmendis
.45
Chapitre I : Diagnostique des paratiques en
matire des tableaux de bord au sein
d'Amendis Tanger ..46
I. Fiche
didentit
.46
de
l'unit
Reporting
1. Activits
.46
2. Objectifs
47
3. Missions
48
4. Principaux indicateurs que comporte un Reporting
..50
II. Systme de Management Qualit Scurit (SMQS)

...50
1. Prsentation
du
projet
..50
2. Tableau
de
bord
..51
SMQS
SMQS
III.Critiques de lapproche dAmendis Tanger

lutilisation
des
Tableaux
bord ..54
Elmadani HADJI
2009-2010
en
de
90
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Chapitre
II :
Proposition
dune
dmarche, le Tableau de Bord
...55
I.
II.
III.
nouvelle
Prospectif
Construction de la Carte stratgique dAmendis

.55
a) Axe financier
55
b) Axe
Client
..57
c) Axe
Processus
Internes
58
d) Axe
apprentissage
et
dveloppement
..61

.63
Le Tableau de Bord Prospectif de la Direction
Amendis-Tanger...64
Chapitre III : Recommandations pour le

dploiement du TBP : les facteurs cls du succs.
....66
I.
II.
III.
TBP
et
Alignement
stratgique
.70
Les runions : pour ladhsion des salaris
...71
La brochure et le tableau daffichage : moyens de
diffusion
du
TBP
74
Conclusion gnrale
..68
Bibliographie et Webographie
..70
Table
de
..71
Elmadani HADJI
2009-2010
matires
91
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Liste des figures

.74
Annexe
75
...
Liste des fi gures
Organigramme de VEOLIA Environnement Maroc

19
Figure 1 : La structure de VEOLIA Environnement Maroc
..20
Figure 2 : Structure dAMENDISFigure 2 : Structure de
lExploitation Tanger ..21
Figure 4 : Les deux versants de la performance : cots et valeur
...23
Figure 5 : le tableau de bord prospectif
...32
Figure 6 : Exemple simplifi du tableau de bord SMQS dAmendis
Tanger....41
Figure7: Elaboration de la carte stratgique: axe financier
...56
Figure 8 : Elaboration de la carte stratgique: axe clientle
..58
Elmadani HADJI
2009-2010
92
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Figure 9 : Elaboration de la carte stratgique: axe Processus

Internes ..60
Figure 10 : Elaboration de la carte stratgique: axe
Apprentissage et Dveloppement .62
.63
Le Tableau de Bord Prospectif de la Direction Amendis-Tanger
....64
Elmadani HADJI
2009-2010
93
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Annexes
Elmadani HADJI
2009-2010
94

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Amendis Tanger

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1900 : Cration de Fomentode Obras y Construcciones

1905 : Une dcouverte technologique majeure : l'Ozone.

1912 : Cration de la Compagnie Gnrale d'entreprises

1935 : Cration de la socit Chauffage Service

1953 : Centenaire de la Compagnie Gnrale des Eaux

La Compagnie largit son activit dans de nouveaux services comme

1958 : Prfiguration des contrats multiservices

1967 : Premires usines d'incinration

1973 : Premier choc ptrolier

1975 : Cration de SARP industries

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1986 : Premires dchetteries

1989 : Cration de la marque ONYX

1990 : Acquisition du Groupe Soulier et cration d'US

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