Acevedo (2016) Teoría Clásica de La Administración

Administracin Pblica
Facultad de Ciencias Sociales, Artes y Humanidades

UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA
DOSSIER DE APUNTES: TEORA DE LA ADMINISTRACIN ADP112

CARRERA DE ADMINISTRACIN PBLICA
AO 2016
SEBASTIN ACEVEDO MUOZ

ADMINISTRADOR PBLICO
ACADMICO DEL DEPARTAMENTO DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y
HUMANIDADES
Introduccin
El siguiente apunte docente, ha sido desarrollado para la asignatura de Teora de la
Administracin, cdigo ADP112, cuya elaboracin forma parte integrante del rediseo
curricular de la carrera de Administracin Pblica, perteneciente a la Facultad de Ciencias
Sociales, Artes y Humanidades de la Universidad de Antofagasta.
El estudio del presente apunte, permitir al estudiante obtener conocimientos del rea de
formacin bsica, de naturaleza terica y tiene por objetivo entregar conocimientos sobre
teoras y enfoques de las ciencias de la administracin. Adems, busca desarrollar la
capacidad y habilidad de reflexin deliberada y continua, a escala individual y grupal sobre
las fuentes, principios generales y prcticas de la Administracin, con el propsito de
incorporarlos y aplicarlos al mbito de la gestin pblica, lo que finalmente habilitar al
alumno para definir e interpretar los distintos conceptos de administracin, sus funciones y
niveles, como las habilidades exigidas y los papeles que desempean los administradores,
reconociendo los
principales
enfoques
aportes
de
la administracin en la
formacin profesional y el propio proceso administrativo en organizaciones de diferentes

naturalezas.
MDULO III: TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor a su

creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es decir, sus estudios
abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy importante tanto
vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una empresa. En fin, la
organizacin y sus componentes se consideraban como un gran sistema interdependiente,
como clientes internos.
Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario tomarlos
en consideracin para crear una sola energa, una unidad, un espritu de equipo. La teora
clsica fue producto de la necesidad de crear una doctrina cientfica de la administracin
con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia slida para ser enseada ms tarde en
todos los niveles de la educacin. Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que
realmente asimilaran las responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran
dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos
tanto de su rea como de la prctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y
conductas dignas de una autoridad.
La teora clsica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas las
partes involucradas, sean stas rganos (secciones, departamentos) o personas (ocupantes
de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa no debe ser una carga para las
autoridades, sino ms bien una responsabilidad compartida con los subordinados. Fayol
cre escenarios propicios para la eficiencia administrativa y, por ende, para la generacin
de utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento
de investigacin y aplicacin de la prctica administrativa llamado proceso administrativo
(prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de principios
administrativos (14 en general), un estudio de las funciones de una empresa, el perfil
idneo de un gerente y su relacin con la funcin que desempea, y una filosofa completa
de la prctica administrativa como ciencia y como materia acadmica en instituciones de
enseanza. Esto fue lo que nos hered el pionero francs de la administracin que, junto
con la teora cientfica de la administracin de Taylor, form un slido conocimiento de la
administracin durante muchas dcadas.
1. Biografa
Henry Fayol, ingeniero francs, naci en Constantinopla en 1841. Desempe puestos

importantes en diversas sociedades de su especialidad. Se gradu en ingeniera de minas a
los 19 aos en la Escuela de minas de Saint-Etienne e ingres a una empresa metalrgica y
carbonfera donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado Gerente de
minas, y a los 47 asumi la Gerencia general de la compaa Commantry Fourchambaut et
Decazeville. Cuando fue nombrado Administrador general, la empresa estaba a un paso de
la bancarrota; 30 aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia. Dedic
su juventud al estudio de la organizacin y al de los conceptos de eficiencia y racionalidad,
llegando a crear una verdadera doctrina que ms tarde se denominara fayolismo.
Fayol demand una ciencia que, independientemente que fuese aplicada a la necesidad de
crear buenos jefes, tambin guiara los senderos de todo aquello que funciona con objetivos:
Iglesia, escuelas, instituciones lucrativas y civiles, el hogar y el individuo mismo. Contar
con una doctrina era imprescindible, ya que su ausencia daba rienda al libre albedro de los
dirigentes y causaba ciertas ineficiencias e injusticias. Se solicitaban buenos jefes en todos
los rdenes de actividad social y su definicin fue tarea preponderante.
Fayol enfatizaba la importancia de su doctrina administrativa calificndola no como un

privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los directivos de la empresa, sino
como una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los
miembros del cuerpo social. Sus principios marcan no slo un concepto de estructura, sino
tambin buscan un concepto de humanismo y de coordinacin de recursos en la
organizacin y, sobre todo, un concepto de universalidad en su implantacin.
El fayolismo es la marca francesa del nuevo pensamiento administrativo. Abri las puertas
al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los confusos pensamientos sobre la
naturaleza de la alta gerencia. Fayol emple sus ltimos aos de vida en la tarea de
demostrar que con previsin cientfica y mtodos adecuados de gerencia los resultados
satisfactorios eran inevitables.
2. Publicaciones
En 1916 public su famoso libro Administracin industrial y general. Otra importante obra
suya es Teora general del Estado, que se conoce muy poco en Mxico. Asimismo, public
importantes conferencias en el boletn de la Sociedad industrial minera de Francia, como
La organizacin administrativa y La importancia de la funcin administrativa. Fayol
tambin escribi diversos artculos sobre la forma de combatir incendios en las minas,
realiz diversas investigaciones en el campo de la ingeniera metalrgica y la formacin
geolgica.
3. Aportaciones a la administracin
Destac la universalidad de la administracin.
Cre el primer modelo de proceso administrativo.
Gener los 14 principios generales de la administracin.
Destac la importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y

universidades.
Defini las reas funcionales de la organizacin.
Dise el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles

jerrquicos existentes en la organizacin.
A continuacin analizaremos cada una de las principales aportaciones de Fayol.
a) Universalidad de la administracin
Para Fayol, la administracin es una actividad comn para cualquier tipo de negocio,
organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos polticos, deportivos, religiosos o de
diversin, etc., y juega un papel muy importante en la sociedad. Toda empresa necesita
aplicar una metodologa en sus actos, y el proceso administrativo es sin duda esa
metodologa que se exige para la solucin de los problemas que surgen en cualquier
organizacin. Esta universalidad se manifiesta no slo en el concepto de estructura social,
sino tambin en la estructura interna de los organismos, es decir, la administracin es
universal porque se maneja en todos los niveles internos de la organizacin.
b) Definicin de las reas funcionales

Fayol, en su anlisis funcional y sistmico de las organizaciones, encontr ciertas
operaciones que se repetan en cualquier tipo de empresas, las cuales eran necesarias para
el logro de sus objetivos. Ms tarde, este estudio se tradujo en un anlisis ms profundo
respecto a la divisin de trabajo dentro de las organizaciones actuales. A continuacin
mencionaremos los grupos correspondientes a esas operaciones importantes que Fayol
estudi en su momento.
c) Modelo del proceso administrativo

Segn Fayol, la funcin administrativa est estructurada por cinco componentes:
Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente conocemos como proceso
administrativo. Este modelo, creado por Henry Fayol e inspirado en el mtodo cientfico,
tena como objetivo crear una herramienta con un alto grado de investigacin y
pensamiento sistematizado.
El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por generaciones. Hasta la

fecha, invariablemente todos los autores que han escrito sobre el tema han adoptado las
fases o pasos que describe Fayol. La nica etapa que ha sufrido cambio en su denominacin
ha sido la de direccin; algunos autores le llaman ejecucin, otros la denominan comando o
implementacin, etc., pero en contenido sigue siendo la misma etapa.
Otra observacin es que los autores que estudian dicho proceso lo han dividido, de acuerdo
con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis etapas; pero es slo el grado de anlisis del
proceso. Al final veremos que aunque el autor marque tres o seis etapas, el contenido es el
mismo que manejan todos. Por eso, actualmente la divisin cuatripartita es la ms aceptada:
planeacin, organizacin, direccin y control.
A continuacin analizaremos cada una de las etapas o fases que componen el primer
modelo del proceso administrativo creado por el ingeniero Henry Fayol.
Previsin
Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es obrar. Se
manifiesta a travs de un programa de accin, o sea la lnea de conducta a seguir, los
medios que se han de emplear. Es una especie de cuadro hacia el futuro en el que los
acontecimientos prximos estn vislumbrados con cierta claridad. Este programa de accin
se encuentra asegurado en primera instancia con la definicin del objetivo.
El programa de accin se basa en:
Los recursos de la empresa.
La naturaleza e importancia de las operaciones en curso.
Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones tcnicas, comerciales y

financieras.
El programa de accin es indispensable; los hay simples o complejos, de corta o larga

duracin. Existen algunas caractersticas generales para elaborar un buen programa de
accin; por ejemplo, la unidad de programa, esto significa que no se puede aplicar ms que
un programa a la vez. La accin directiva debe ser continua; el programa debe ser bastante
flexible y preciso.
Organizacin
Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento
de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y organizacin social.
Construye una estructura dual (material y humana) para conseguir los objetivos generales.
Analiza y estudia cada uno de los niveles jerrquicos, su funcin y su mtodo de trabajo.
Define que un buen gobernante es un buen administrador; por lo tanto, un buen jefe debe
ser un administrador.
Segn Fayol, la persona o grupo que se encarga de la organizacin tiene 15

responsabilidades, las cuales mencionamos a continuacin.
1. Cuidar que el programa de accin est maduramente preparado y firmemente

ejecutado.
2. Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relacin con el objeto,
los recursos y las necesidades de la empresa.
3. Establecer una direccin nica y competente.

4. Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos.
5. Formular decisiones claras y precisas.
6. Contribuir a un buen reclutamiento de personal.
7. Definir claramente las funciones.
8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
9. Remunerar equitativamente.
10. Imponer sanciones contra faltas y errores.
11. Observancia de la disciplina.
12. Cuidar que los intereses particulares estn subordinados al inters de la empresa.
13. Poner especial atencin a la unidad de mando.
14. Vigilar el orden material y el orden social (supervisin).
15. Tener todo bajo control.
Del mismo modo las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes de
empresa son los siguientes:
Salud y vigor fsico.
Inteligencia y vigor intelectual.
Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad, energa y, si

hay lugar a ello, audacia y valor para las responsabilidades; sentimiento del deber;
preocupacin por el inters general.
Slida cultura general.
Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de accin, parte de

manejo de hombres, armona de actos, nociones generales de todas las funciones
esenciales.
Direccin
Conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de
todos los empleados en el inters de los aspectos globales.
Encauza todos los esfuerzos de los subordinados hacia el objetivo en comn. Subordina los
intereses del grupo de trabajadores a los intereses de la empresa. El arte de dirigir se basa
en ciertas cualidades personales y en el conocimiento de los principios generales de la
administracin. Se manifiesta tanto en las pequeas como en las grandes empresas.
El jefe encargado de una direccin debe:

1. Conocer a fondo su personal.
2. Eliminar a los incapaces.
1. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a sus
empleados.
3. Dar un buen ejemplo.
2. Conducir inspecciones peridicas del cuerpo social ayudndose con cuadros
sinpticos (cartas organizacionales).
3. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que se prepare la unidad
de direccin y la convergencia de esfuerzos.
4. No dejarse absorber por los detalles.
5. Promover en el personal la iniciativa y el empeo.
Coordinacin
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados. Sincroniza
cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.
La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a stos
como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus acciones para no crear
ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas peridicas (semanales o
quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de
trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la empresa.
Control
Consiste en una verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con
el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es
localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin. Se aplica a
todo: a las cosas, a las personas, a los actos.
A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o inspectores. El buen
verificador debe ser competente e imparcial. El ser competente no necesita demostracin,
ya que tiene un don para juzgar acerca de la calidad de un objeto, del valor de un
procedimiento de fabricacin, de la claridad de los escritos, etc. Para ser imparcial debe
contarse con una conciencia recta, adems debe existir una completa independencia del
interventor respecto al intervenido. El control es sospechoso cuando el interventor depende
en un grado cualquiera del intervenido.
d) Principios de la administracin
La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con la mxima

eficiencia y su accin recae sobre el cuerpo social de la empresa, es decir, sobre los
individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen
de cierto nmero de condiciones que se califican casi invariablemente de principios, de
leyes o de reglas.
No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es cuestin de medida.
Cuando se emplea un principio difcilmente se vuelve a utilizar de manera similar en otra
situacin, ya que influyen varios elementos externos: el o los tipos de personas,
circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los principios son flexibles y susceptibles de
adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber utilizarlos y hay que tener mesura e
inteligencia, experiencia y decisin para no crear conflictos y malas interpretaciones.
Existe un sinnmero de principios emanados de la prctica administrativa; pero todo va en

funcin al medio administrativo en que estemos trabajando y las condiciones en que se
presenten. A continuacin enumeraremos un grupo de principios universales que nos
servirn de base para crear ciertos lineamientos de conducta en nuestra prctica
administrativa.
1. Divisin de trabajo
Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con el mismo
esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben recaer la
atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales se involucra un nmero
equis de personas que requieren varias clases de capacidades. Trae como consecuencia la
especializacin de las funciones y la separacin de los poderes.
2. La autoridad
Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la
responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad. Se distinguen, en un
jefe, la autoridad estatutaria que depende de la funcin, y la autoridad personal, hecha de
inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de mando, servicios prestados, etc. Para
ser un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad
estatutaria.
3. La disciplina
La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los
signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas
entre la empresa y sus agentes.
4. Unidad de mando
Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este principio es de autoridad
nica.
5. Unidad de direccin
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo
objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no se deriva
de sta.
6. Subordinacin del inters particular al inters general

El inters de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe prevalecer sobre el
inters de la empresa; esto significa que el inters de la familia debe predominar sobre el
inters de los miembros. Se deben hacer a un lado la ambicin, el egosmo, la pereza y
todas las pasiones humanas que afectan el desarrollo de una organizacin. Sin duda, es una
lucha continua que hay que sostener.
La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita firmeza y buen ejemplo de
sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms equitativas que sea posible y debe
existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y prever situaciones adversas.
7. Remuneracin del personal

Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin
en trminos de retribucin. La remuneracin del personal es el precio del servicio prestado.
Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son:
Pago por jornada.
Por tareas.
Por destajo.
Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas extras para motivar al
personal.
8. Centralizacin
Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. En los
pequeos negocios, la centralizacin es absoluta e indiscutible; en los grandes negocios, las
rdenes pasan por diferentes canales y esto no permite centralizar la toma de decisiones.
9. Jerarqua o cadena escalar

Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Este camino est impuesto
a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la unidad de mando. Es un
error prescindir de la va jerrquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor seguirla cuando
debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.
10. Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la frmula de
orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es importante este
principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales siempre y cuando se haya
planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste o se cumple, entonces el orden es
aparente. El orden aparente crea malos hbitos y ciega al gerente.
Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en realidad es un

orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un gerente
puede haber muchos papeles diseminados y esto nos dara una apariencia de desorden; pero
si nos propusiramos ayudarlo y ordenamos su escritorio, entonces veramos que
cuando l buscara algo, seguro no encontrara nada en su lugar. El orden perfecto supone
un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es ms que una imagen falsa o
imperfecta del orden real.
11. Equidad
La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha sensatez, mucha
experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de igualdad son aspiraciones
que hay que tener en cuenta en el trato con el personal. La equidad resulta de la
combinacin de la benevolencia con la justicia.
12. Estabilidad del personal

La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms
tiempo una persona permanezca en un cargo, ms tendr la posibilidad de manifestar
inters, accin e iniciativa y podr explotar sus habilidades dentro de la organizacin. La
excesiva rotacin de personal es una inversin cara que nunca se recobra.
13. Iniciativa
Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de proponer y la de
ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y permeable posible, as sus elementos
podrn tener la conviccin de manifestarse.
14. Unin del personal o espritu de equipo

La unin hace la fuerza es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la nica frmula
para que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La empresa debe trabajar al unsono,
como una sola alma y por un mismo objetivo. Cuando exista esa coordinacin, seguramente
estaremos hablando de una organizacin en especial. La armona y la unin entre personas
constituyen grandes fuerzas para la organizacin. Es necesario hacer uso de los controles
para asegurar un orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo nico que
lograremos ser una divisin de opiniones y, por ende, fomentaremos la divisin del
personal.
El poder de la unin no se manifiesta slo por los felices efectos de la armona reinante
entre los elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los sindicatos, las
asociaciones de todas clases desempean un papel considerable en el manejo de los
negocios y, en consecuencia, en la cohesin de sus elementos. Evitar las frustraciones del
trabajador tambin implica la creacin de un equipo con espritu.
Perfil del administrador
Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el personal de la

empresa. Estas cualidades y conocimientos estn subdivididos de la siguiente manera:
cualidades fsicas, intelectuales y morales, cultura, conocimientos especiales y experiencia.
La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad est en relacin
con la naturaleza y la trascendencia de la funcin. En las empresas artesanales, donde todas
las funciones (comerciales, tcnicas, de seguridad, contables, financieras y administrativas)
se concentran en una o dos personas, la extensin de las capacidades necesarias es
evidentemente reducida. En todo gnero de empresas, la capacidad esencial de los agentes
inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial
de los altos jefes es la capacidad administrativa.
En resumen, el perfil deseado en los grandes jefes, gerentes o directores de una

organizacin es:
Cualidad
Descripcin
Cualidades fsicas
salud, vigor fsico
Cualidades intelectuales
Aptitudes para comprender y aprender,

juicio, vigor y agilidad intelectual.
Cualidades morales:
Voluntad
reflexiva,
energa,
firmeza,
perseverancia, audacia, valor para aceptar

responsabilidades,
iniciativa,
sacrificio,
tacto, dignidad.
Cultura general:
Nociones diversas que no son del dominio

exclusivo de la funcin ejercida.
Capacidad administrativa:
Previsin: Habilidad para crear y articular el

programa de accin.
Organizacin: Saber constituir el cuerpo
social.
Direccin:
Arte
de
manejar
los
hombres.
Coordinacin: Armonizar los actos, hacer
que coincidan los esfuerzos.
Control: Comprobar y verificar lo planeado
contra los resultados. Anlisis de datos y
elaboracin estndares para determinar
correcciones (si es que se requieren).
Conocimientos especiales.
Concierne exclusivamente a la funcin, ya

sea
tcnica,
administrativa,
comercial,
etc.
Es
financiera,
decir,
un
administrador que se est desarrollando en

el rea de mercadotecnia deber capacitarse
en asuntos de mercadeo, medios de
publicidad,
intermediarios,
productos,
etctera.
Experiencia.
Conocimiento que deriva de la prctica de

los negocios. Es el recuerdo de las lecciones
extradas por uno mismo de los hechos.

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DOSSIER DE APUNTES: TEORA DE LA ADMINISTRACIN ADP112

SEBASTIN ACEVEDO MUOZ

formacin profesional y el propio proceso administrativo en organizaciones de diferentes

MDULO III: TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor a su

Henry Fayol, ingeniero francs, naci en Constantinopla en 1841. Desempe puestos

Fayol enfatizaba la importancia de su doctrina administrativa calificndola no como un

Destac la universalidad de la administracin.

Cre el primer modelo de proceso administrativo.

Gener los 14 principios generales de la administracin.

Destac la importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y

Defini las reas funcionales de la organizacin.

Dise el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles

A continuacin analizaremos cada una de las principales aportaciones de Fayol.

b) Definicin de las reas funcionales

c) Modelo del proceso administrativo

El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por generaciones. Hasta la

El programa de accin se basa en:

Los recursos de la empresa.

La naturaleza e importancia de las operaciones en curso.

Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones tcnicas, comerciales y

El programa de accin es indispensable; los hay simples o complejos, de corta o larga

Segn Fayol, la persona o grupo que se encarga de la organizacin tiene 15

1. Cuidar que el programa de accin est maduramente preparado y firmemente

3. Establecer una direccin nica y competente.

Salud y vigor fsico.

Inteligencia y vigor intelectual.

Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad, energa y, si

Slida cultura general.

Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de accin, parte de

El jefe encargado de una direccin debe:

La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con la mxima

Existe un sinnmero de principios emanados de la prctica administrativa; pero todo va en

6. Subordinacin del inters particular al inters general

7. Remuneracin del personal

Pago por jornada.

9. Jerarqua o cadena escalar

Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en realidad es un

12. Estabilidad del personal

14. Unin del personal o espritu de equipo

Perfil del administrador

Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el personal de la

En resumen, el perfil deseado en los grandes jefes, gerentes o directores de una

salud, vigor fsico

Aptitudes para comprender y aprender,

perseverancia, audacia, valor para aceptar

Nociones diversas que no son del dominio

Previsin: Habilidad para crear y articular el

Concierne exclusivamente a la funcin, ya

administrador que se est desarrollando en

Conocimiento que deriva de la prctica de

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