Aula 00

Administrao Geral e Pblica p/ AFT
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: Evoluo da Administrao
SAIU O EDITAL PARA O CONCURSO DE AUDITOR FISCAL DO

TRABALHO
SERO 100 VAGAS INICIAIS!
CHEGOU A HORA DE REALIZAR O SEU SONHO!
Ol pessoal, tudo bem?
Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Administrao Geral e Pblica para o concurso de
Auditor Fiscal do Trabalho.
Este concurso acabou de ser lanado e muito interessante. As
provas esto marcadas para o dia 08 de setembro, portanto temos
bastante tempo para que vocs se sintam vontade para encarar este
desafio. A banca escolhida foi o CESPE.
Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma das 100
vagas deste concurso!
Professor, e como ser o curso?
Iremos dar um enfoque nos temas que tm sido cobrados pelo
Cespe nos ltimos certames. Sempre que possvel, utilizaremos questes
dos concursos passados deste mesmo cargo.
Assim, este ser um curso de teoria e exerccios. Vamos
resolver dezenas de questes do Cespe e ver dicas das famosas
pegadinhas deles!
Para voc, que tem dificuldade para resolver provas de
Administrao, eu digo: est mais do que na hora de voc
desencanar desta matria! Depois deste curso, voc vai deixar de se
estressar quando tiver uma prova de Administrao nas mos!
Alm disso, a matria de Administrao tem sido cada vez mais
cobrada, tendo sido includa em praticamente todos os concursos
importantes da rea fiscal e jurdica, como os concursos da Receita
Federal, ICMS-RJ e diversos tribunais.
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier
no dia da prova!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao
em Gesto Administrativa.
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br
1 de 70
PDF compression, OCR, web optimization using a watermarked evaluation copy of CVISION PDFCompressor

Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da

rea de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente,
sou gestor federal no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm
auditor de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e
Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos
preparatrios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito
quanto com material em vdeo.
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j
estudaram algumas destes temas. O que proponho que faamos um
estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matria so muitos,
portanto temos de focar!
Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso
contextualizando sempre que possvel, ou seja, trazendo casos reais!
Desta forma, vocs no tero de decorar, e sim iro aprender
Administrao, ok?
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente atravs do frum do curso!
Se aparecer uma dvida qualquer, estarei disponvel para
esclarecer de modo direto e individualizado.
UTILIZE O FRUM DE DVIDAS!

ESTAREI L PARA TE AJUDAR!
Todas as dvidas sero respondidas, de modo que vocs no
deixaro de ter esse contato personalizado to importante nas aulas
presenciais.
Os tpicos que iremos abordar neste curso esto abaixo:
Prof. Rodrigo Renn

2 de 70

Desta forma, dividi os tpicos nas aulas abaixo, que sero

disponibilizadas de acordo com o cronograma a seguir:
Aula 0: Evoluo da administrao pblica no Brasil aps
1930. Reformas administrativas. A nova gesto pblica.
(03/07)
Aula 1: Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional.
Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas.
Prof. Rodrigo Renn
3 de 70

Funes de administrao: direo. Direo. Motivao e

liderana. (07/07)
Aula 2: Funes de administrao: organizao. Organizao.
Estrutura organizacional. Tipos de departamentalizao:
caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo.
Organizao
informal.
Cultura
organizacional.
Descentralizao e delegao. (10/07)
Aula 3: Gesto da qualidade e modelo de excelncia
gerencial. Principais tericos e suas contribuies para a
gesto da qualidade. Ferramentas de gesto da qualidade.
Modelo da fundao nacional da qualidade. Modelo do
Gespblica. (14/07)
Aula 4: Gesto de projetos. Elaborao, anlise e avaliao
de projetos. Principais caractersticas dos modelos de gesto
de projetos. Projetos e suas etapas. (17/07)
Aula 5: Funes de administrao: controle. Controle.
Caractersticas. Tipos, vantagens e desvantagens. Sistema de
medio de desempenho organizacional. Comunicao.
(21/07)
Aula 6: Evoluo da administrao. Principais abordagens da
administrao (clssica at contingencial). (28/07)
Aula 7: Gesto por Competncias Objetivos, caractersticas e
vantagens. Gesto de desempenho. (04/08)
Aula 8: Funes de administrao: planejamento. Processo
de planejamento. Planejamento estratgico: viso, misso e
anlise
SWOT.
Planejamento
ttico.
Planejamento
operacional. Anlise competitiva e estratgias genricas.
Redes e alianas. Administrao por objetivos. Balanced
Scorecard. Processo decisrio. (11/08)
Aula 9: Gesto de processos. Conceitos da abordagem por
processos. Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de
processos. Noes de estatstica aplicada ao controle e
melhoria de processos. Comportamento profissional; atitudes
no servio; organizao do trabalho; prioridade em servio
(13/08)
Aula 10: Legislao administrativa. Administrao direta,
indireta, e fundacional. Atos administrativos. Requisio.
(18/08)
Aula 11: tica no servio pblico. Cdigo de tica Profissional
do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal (Decreto
n 1.171/1994). Cdigo de tica dos agentes pblicos do MTE
Prof. Rodrigo Renn
4 de 70

(Portaria/MTE n 2.973/2010). Conflito de interesses. Lei n

12.813/2013. (25/08)
Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje
veremos o tpico de Evoluo da Administrao, que sempre muito
cobrado.
Prof. Rodrigo Renn

5 de 70

Sumrio
Reformas Administrativas. ........................................................................ 7
Getlio Vargas e a criao do DASP. ....................................................... 7
Administrao para o Desenvolvimento Governo JK e a administrao paralela..... 11
A Reforma de 1967 DL n200/67. ...................................................... 13
A Constituio de 88 o retrocesso burocrtico e o Governo Collor/Itamar. .......... 19
A Reforma de 1995. ........................................................................ 24
Administrao pblica: do modelo racional-legal ao paradigma ps-burocrtico A Nova
Gesto Pblica. .................................................................................. 30
Tipos de Dominao. ......................................................................... 30
Patrimonialismo. .............................................................................. 32
Administrao Burocrtica. .................................................................. 35
Administrao Gerencial ..................................................................... 47
Gerencialismo Puro - Managerialism ..................................................... 55
Consumerism ............................................................................... 57
Public Service Orientation - PSO ......................................................... 59
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 63
Gabarito .......................................................................................... 69
Bibliografia ...................................................................................... 69
Prof. Rodrigo Renn

6 de 70

Reformas Administrativas.
Getlio Vargas e a criao do DASP.
At o governo de Getlio Vargas, a administrao pblica era
dominada pelo patrimonialismo e pelo clientelismo, com a poltica
do pas controlada por grupos oligrquicos, principalmente de Minas
Gerais e So Paulo (a conhecida poltica do Caf com Leite).
Desta maneira, o Estado brasileiro era dominado por uma elite que
garantia privilgios indevidos dentro da mquina do governo para seus
amigos e aliados. Com isso, a maior parte da populao era excluda. At
a revoluo de 1930, a oligarquia agrria dominava o cenrio poltico1.
Com a tomada do governo aps o golpe revolucionrio de 1930,
outras classes se apoderaram do governo federal, sendo dominantes
alguns setores das foras armadas2.
Na viso de Flvio Resende3:
at 1930, o Estado brasileiro era um verdadeiro
mercado de troca de votos por cargos pblicos;
uma
combinao
de
clientelismo
com
patrimonialismo.
O cenrio era de grande crise econmica, pois o carro chefe da
economia brasileira no momento era a cultura do Caf e o mercado para o
produto tinha despencado aps a crise da Bolsa de Nova York no ano
anterior.
Com
a
crise,
os
mercados
consumidores
do
produto,
particularmente os Estados Unidos e a Europa, entraram em recesso.
Desta forma, o preo despencou no mercado internacional.
Sem as divisas do Caf, a economia brasileira no tinha como pagar
as importaes de produtos que a sociedade demandava.
O governo Getlio ento procurou fechar a economia e buscar
alternativas econmicas, voltando-se ento para o mercado interno
atravs de incentivos industrializao e da modernizao da
mquina estatal.
Os empresrios brasileiros passaram a ter um grande incentivo para
investir, pois o mercado interno passava a ser protegido da concorrncia
(Torres, 2004)
(Bresser Pereira, 2001)
(Resende, 2004) apud (Paludo, 2010)
Prof. Rodrigo Renn

7 de 70

internacional, e os consumidores no tinham mais acesso aos produtos

estrangeiros a preos competitivos.
Alm disso, com a acelerao da industrializao, comea tambm a
ocorrer um crescimento da massa urbana de trabalhadores, introduzindo
outros atores no processo poltico.
Vargas iniciou seu governo retirando poder dos governos estaduais,
centralizando o poder na Unio. O governo federal iniciou tambm
uma maior interveno econmica, saindo de um papel mais passivo para
outro mais ativo na promoo do desenvolvimento econmico.
Portanto, as sadas para a crise foram o protecionismo e o
intervencionismo econmico. O Estado teve de se estruturar pra
exercer estas funes, principalmente a segunda. O velho modelo
patrimonialista da administrao pblica no era mais adequado a
uma economia industrial cada vez mais complexa e competitiva!
nesse contexto que se criou o Conselho Federal do Servio
Pblico Civil em 1936, depois transformado em 1938 no
Departamento Administrativo do Servio Pblico DASP. De acordo
com Lustosa da Costa4:
O Dasp foi efetivamente organizado em
1938, com a misso de definir e executar a
poltica para o pessoal civil, inclusive a admisso
mediante concurso pblico e a capacitao tcnica
do funcionalismo, promover a racionalizao de
mtodos no servio pblico e elaborar o
oramento da Unio.
Aviso:
apesar de boa parte dos autores

considerarem 1938 como o ano
em que o DASP foi institudo,
algumas bancas consideram
correto 1936!
Esta foi uma reforma ambiciosa, que tinha como modelo a

Burocracia profissional de Weber. Segundo Lustosa da Costa, foi a
primeira tentativa sistemtica de superar o modelo patrimonialista que
tivemos na administrao pblica brasileira:
A reforma administrativa do Estado Novo foi,
portanto, o primeiro esforo sistemtico de
4
(Costa, 2008)
Prof. Rodrigo Renn

8 de 70

superao do patrimonialismo. Foi uma ao

deliberada
e
ambiciosa
no
sentido
da
burocratizao do Estado brasileiro, que buscava
introduzir no aparelho administrativo do pas a
centralizao, a impessoalidade, a hierarquia, o
sistema de mrito, a separao entre o pblico e o
privado. Visava constituir uma administrao
pblica mais racional e eficiente, que pudesse
assumir seu papel na conduo do processo de
desenvolvimento... 5
Desta forma, os principais objetivos do DASP eram: A
racionalizao de mtodos, processos e procedimentos; a
definio da poltica de recursos humanos, de compra de materiais
e finanas e a centralizao e reorganizao da administrao
pblica federal6.
Com a introduo do modelo burocrtico na administrao pblica
brasileira, promovida pelo DASP, fortaleceu-se o princpio da meritocracia,
em que os servidores passaram a ser selecionados mediante concurso
pblico e promoo baseada em avaliaes de desempenho7.
Dentro deste mbito, os princpios da Administrao Cientfica, de
Frederick Taylor, foram utilizados para nortear a padronizao e diviso
do trabalho, bem como a profissionalizao dos servidores.
Veja como esse tema j foi cobrado:
1 - (CESPE- MDS / TECNICO SUPERIOR - 2006) A reforma
administrativa empreendida pelo DASP, na dcada de 30 do sculo
passado, foi inovadora por no estar alinhada aos princpios da
administrao cientfica presentes na literatura mundial da poca.
A reforma administrativa que foi implantada no Brasil nos anos 30
no foi inovadora, pois o modelo racional-legal (ou Burocrtico) j havia
sido implantado nos pases desenvolvidos dcadas antes.
Ao contrrio do que est descrito na questo, a reforma esteve sim
alinhada aos princpios da administrao cientfica. Portanto, a frase est
errada.
Assim sendo, a atuao do DASP ocorreu em trs dimenses
diferentes:
(Costa, 2008)
(Paludo, 2010)
Prof. Rodrigo Renn

9 de 70

Criao de rgos formuladores de polticas pblicas,

como os conselhos, que seriam responsveis por formar
consensos dentro da sociedade sobre diversos temas;
Expanso de rgos da administrao direta, como
ministrios e agncias de fiscalizao (neste governo foram
criados diversos ministrios, como o do Trabalho);
Expanso das atividades empresariais do Estado, com a
criao de empresas estatais, fundaes pblicas, sociedades
de economia mista e autarquias (a Companhia Vale do Rio
Doce e a CSN Companhia Siderrgica Nacional foram criadas
nesta poca!).
Portanto, o DASP foi o rgo que formulou e executou as mudanas
na administrao pblica no perodo. De certo modo, o DASP foi utilizado
como instrumento poltico-administrativo (pois ocorreu uma grande
centralizao administrativa e poltica), de forma que a administrao
pblica se tornasse capaz de dar sustentao ao regime ditatorial. De
acordo com Torres8:
Assim, sem considerar a represso poltica dura e
autoritria, o governo Vargas tinha ainda dois
pilares importantssimos de sustentao poltica: o
controle da administrao pblica e a nomeao
dos dirigentes das provncias.
Apesar disso, as mudanas no alcanaram toda a
administrao pblica9. Para certas carreiras foram introduzidos os
concursos pblicos, promoo por mrito e salrios adequados.
Ou seja, carreiras consideradas estratgicas para o sucesso deste
novo Estado (como a dos diplomatas) eram valorizadas tendo um
treinamento mais completo, garantias legais e salrios competitivos10.
Entretanto, outras carreiras de nvel mais baixo continuaram sob as
prticas patrimonialistas e clientelistas, com nomeaes polticas, salrios
defasados e promoes somente por tempo de servio. A Burocracia
convivia com o patrimonialismo!
Foi tambm introduzida a noo de planejamento no oramento
pblico, ao invs deste ser somente uma relao detalhada de despesas e
8
(Torres, 2004)
10
(Torres, 2004)
Prof. Rodrigo Renn

10 de 70

receitas previstas. O Estado se preparava ento para atuar de forma mais

ativa no desenvolvimento econmico.
O DASP perdeu muito de sua fora modernizadora com a
sada de Vargas do poder em 1945. Aps esse momento, o
departamento perdeu muitas de suas funes e passou a fazer um
trabalho mais rotineiro. A reforma no se completou, nem tampouco foi
revertida.
Administrao para o Desenvolvimento Governo JK e a administrao paralela.

O perodo que se inicia com a redemocratizao em 1946 e termina
com o golpe militar de 1964 se caracterizou pela preocupao dos
governantes com o desenvolvimento nacional. Nesta fase ocorreu
um grande crescimento econmico, com a instalao de grandes
multinacionais no pas e a construo de Braslia, inserida no plano de
metas do governo JK.
Os principais fatores deste perodo foram: o aumento da
interveno do Estado e uma descentralizao do setor pblico
atravs da criao de vrias autarquias e sociedades de economia mista
(que teriam mais autonomia e flexibilidade do que a Administrao
Direta).
O governo Juscelino Kubitschek ficou marcado pelo que se
chamou de Administrao Paralela11. Seu estilo era voltado a evitar ao
mximo os conflitos, portanto quando tinha um problema a resolver ele
preferia criar outra estrutura estatal (normalmente uma autarquia) do
que reformar ou extinguir alguma j existente.
Com isso ele contornava a administrao direta, evitando
ter de lidar com a ineficincia gerada pelas prticas patrimonialistas e
clientelistas (que continuavam existindo, tendo ocorrido inclusive um
trem da alegria em 1946 a Constituio promulgada neste ano
incorporou como servidores efetivos inmeros funcionrios que haviam
entrado no governo sem concurso pblico), bem como as disfunes da
Burocracia que j se mostravam presentes, como o excesso de
papelada e lentido12.
Vamos ver uma questo que aborda esse tema?
2 - (CESPE MCT / ANALISTA PLENO - 2004) A administrao
paralela do governo JK assim se denominava devido replicao,
11
(Martins L. , 1997)
12
(Junior, 1998)
Prof. Rodrigo Renn

11 de 70

em Braslia, das estruturas federais que existiam no Rio de

Janeiro.
A administrao paralela foi chamada assim no por causa de uma
cpia de estruturas que existiam no Rio de Janeiro na nova capital
Braslia. Juscelino compreendeu que, para atingir seus objetivos,
necessitava de estruturas mais geis, flexveis e que tivessem uma maior
facilidade em trocar informaes e coordenar os trabalhos.
Os rgos existentes no eram adequados aos desafios de seu
governo. Em vez de reform-los, ele preferiu criar novos rgos
(paralelos aos existentes) para resolver os problemas. A questo
est incorreta.
Portanto, a administrao do plano de metas do governo JK foi
executada desta forma, evitando-se os rgos convencionais. A
coordenao das aes fazia-se por meio de grupos executivos
escolhidos diretamente pela Presidncia da Repblica.
Desta forma, evidenciou-se o papel fundamental das chamadas
ilhas de excelncia (rgos que contavam com funcionrios mais
capacitados, que eram contratados por mrito e recebiam salrios muito
maiores do que os da administrao direta) no processo de
desenvolvimento nacional que ocorreu naquela poca. De acordo com
Lustosa13:
Esse perodo se caracteriza por uma crescente
ciso entre a administrao direta, entregue ao
clientelismo e submetida, cada vez mais, aos
ditames de normas rgidas e controles, e a
administrao
descentralizada
(autarquias,
empresas, institutos e grupos especiais ad hoc),
dotados de maior autonomia gerencial e que
podiam recrutar seus quadros sem concursos,
preferencialmente entre os formados em think
thanks especializados, remunerando-os em termos
compatveis com o mercado. Constituram-se
assim ilhas de excelncia no setor pblico voltadas
para a administrao do desenvolvimento,
enquanto se deteriorava o ncleo central da
administrao.
13
(Costa, 2008)
Prof. Rodrigo Renn

12 de 70

O modelo burocrtico, que nem tinha sido completamente instalado

em toda a administrao pblica, mostrava-se ento inadequado para
uma sociedade cada vez mais complexa e para um pas imenso, com
realidades muito diferentes e distncias continentais.
Desta forma, comeou a se formar um consenso de que o modelo
burocrtico deveria ser reformado.
A Reforma de 1967 DL n200/67.
Neste contexto, a administrao pblica brasileira se mostrava cada

vez menos adequada aos desafios de um pas em desenvolvimento
acelerado. Assim, ficou evidente a necessidade de reformas em seu
modelo.
Ainda no governo de Joo Goulart, formou-se a Comisso Amaral
Peixoto, com o objetivo de coordenar estudos para uma reforma do
modelo administrativo no Brasil. O golpe militar de 1964 abortou essa
iniciativa. Todavia, algumas ideias foram aproveitadas na reforma de
1967, atravs do Decreto-Lei n200 do mesmo ano14.
Antes de iniciar uma anlise mais profunda da reforma em si, temos
de entender o contexto que existia na poca. O governo militar assumiu
com uma proposta modernizadora do Estado. A economia estava
desequilibrada e a inflao estava aumentando. Existia uma anlise de
que a inflao era causada pelos aumentos salariais acima do aumento da
produtividade e por gastos excessivos do governo15.
Desta forma, uma srie de iniciativas modernizadoras foram
implementadas buscando criar um ambiente mais propcio ao crescimento
econmico e a uma administrao pblica mais moderna e eficiente.
O plano econmico que buscava estabilizar a economia foi chamado
de Programa de Ao Econmica do Governo (PAEG). Dentre outras
medidas, destacamos: a restrio do crdito e dos aumentos salariais,
uma reforma tributria (que reduziu impostos em cascata), a instituio
da correo monetria nos contratos, a criao do Banco Central (para
administrar a emisso de moeda), a criao do Sistema Nacional da
Habitao e do Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS).
A reforma de 67 apareceu, portanto, como uma resposta s
dificuldades que a mquina pblica tinha com o modelo
14
(Junior, 1998)
15
(Resende, 1990)
Prof. Rodrigo Renn

13 de 70

burocrtico que vinha desde os anos 30. De acordo com Andrews e

Bariani16:
A reforma de 1967 introduziu na administrao
pblica procedimentos gerenciais tpicos do setor
privado, abriu espao para a participao do
capital privado em sociedades de economia mista
e esvaziou um dos emblemas do Estado populista,
o Departamento Administrativo do Servio Pblico
(DASP).
Desta forma, os proponentes da reforma se baseavam em uma
noo de que haveria uma defasagem cada vez maior entre as
demandas de um pas em desenvolvimento e as capacidades da
mquina pblica. A excessiva centralizao do governo e a falta de
planejamento tornavam a administrao pblica ineficaz, ineficiente e
irresponsvel17.
O planejamento passou a ser encarado como uma condio
imprescindvel para que a Administrao Pblica alcanasse uma
maior racionalidade em seus programas e aes. Assim, o
diagnstico era de que as aes do Estado no eram planejadas.
Dentre os gargalos que tinham de ser solucionados para que este
planejamento pudesse ocorrer, podemos incluir: a falta de profissionais
capacitados no governo, um sistema de controle insuficiente e a falta de
superviso das atividades do governo.
Desta maneira, buscou-se uma maior descentralizao das
aes governamentais. Os rgos centrais teriam de ser liberados da
execuo das tarefas para poderem planejar, controlar e coordenar as
aes e programas governamentais.
Esta descentralizao foi feita com a transferncia de
responsabilidades dos rgos centrais para a administrao indireta. Alm
da descentralizao, buscou-se flexibilizar para a administrao indireta
certos procedimentos burocrticos que existiam na administrao direta.
De acordo com o DL200, a descentralizao ocorreria em trs
planos principais:
a) dentro dos quadros da Administrao Federal,
distinguindo-se claramente o nvel de direo do
de execuo;
16
(Andrews & Bariani, 2010)
17
Prof. Rodrigo Renn

14 de 70

b) da Administrao Federal para a das unidades

federadas,
quando
estejam
devidamente
aparelhadas e mediante convnio;
c) da Administrao Federal para a rbita privada,
mediante contratos ou concesses.
Portanto, a descentralizao envolveria a transferncia de
atribuies dentro da prpria administrao direta (mediante a
delegao de poderes e responsabilidades para os nveis inferiores nvel
operacional), a transferncia de atividades para os estados e municpios e
at mesmo da Administrao Pblica para a iniciativa privada (atravs de
concesses e contratos).
Dentre algumas mudanas includas na reforma, foi permitido que
os rgos da Administrao Indireta contratassem por meio da CLT.
Portanto, no existiria mais a estabilidade no emprego para os
empregados das empresas e rgos da administrao indireta,
possibilitando assim uma maior flexibilidade na contratao temporria e
na gesto de pessoal.
Outro aspecto importante foi a incluso da descentralizao e do
planejamento como princpios da Administrao Pblica. De acordo com
o Decreto Lei n 20018:
Art. 6 As atividades da Administrao Federal
obedecero aos seguintes princpios fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenao.
III - Descentralizao.
IV - Delegao de Competncia.
V - Contrle.
Alm disso, o prprio DASP foi extinto. O Decreto n200 criou
em seu lugar o Departamento Administrativo do Pessoal Civil (com a
mesma sigla DASP). Desta forma, a reforma cortou muitas das
atribuies do antigo DASP, tornando-o um mero setor de pessoal. As
funes de planejamento, por exemplo, passaram a ser desempenhadas
pelo Ministrio do Planejamento e Coordenao Geral19.
Portanto, esta reforma foi uma tentativa de se superar a
rigidez do modelo burocrtico e considerada por algumas bancas
como a primeira iniciativa da administrao gerencial no Brasil. Foi sem
dvida uma reforma pioneira, que trazia aspectos ligados
descentralizao administrativa (apesar da forte centralizao poltica
18
http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/Decreto-Lei/Del0200.htm
19
Prof. Rodrigo Renn

15 de 70

que ocorreu), ao planejamento e autonomia, buscando mais

agilidade e eficincia da mquina pblica.
Aviso:
o aspecto mais cobrado

desta reforma em concursos
a descentralizao para a
Administrao Indireta!
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PDRAE20:

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei
200, entretanto, constitui um marco na
tentativa
de
superao
da
rigidez
burocrtica, podendo ser considerada como
um primeiro momento da administrao
gerencial no Brasil. Mediante o referido decretolei, realizou-se a transferncia de atividades para
autarquias, fundaes, empresas pblicas e
sociedades de economia mista, a fim de obter-se
maior dinamismo operacional por meio da
descentralizao funcional. Instituram-se como
princpios de racionalidade administrativa o
planejamento
e
o
oramento,
o
descongestionamento das chefias executivas
superiores (desconcentrao/descentralizao), a
tentativa de reunir competncia e informao no
processo
decisrio,
a
sistematizao,
a
coordenao e o controle.
Aviso:
para o PDRAE, a reforma de 67

foi a primeira tentativa de
implantar o modelo gerencial
no Brasil!
Vamos ver uma questo agora?
20
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
Prof. Rodrigo Renn

16 de 70

3 - (CESPE - TCE-AC / ACE - 2008) A reforma iniciada pelo Decreto

n. 200/1967 foi uma tentativa de superao da rigidez
burocrtica, e pode ser considerada como o comeo da
administrao gerencial no Brasil.
A questo foi considerada correta, apesar de nem todos os autores
concordarem como vlida a afirmao de que a reforma de 67 pode ser
considerada o comeo da administrao gerencial no Brasil. Em provas do
Cespe, portanto, aceitem como correta esta afirmao do PDRAE.
Desta forma, neste perodo a administrao indireta ganhou
uma grande autonomia, podendo contratar sem concursos pblicos,
tendo facilidades em sua gesto que no existiam na administrao
direta.
Entretanto, a reforma no alterou os procedimentos bsicos
da administrao direta, criando cada vez mais um fosso que separou
a administrao indireta mais capacitada, mais gil e flexvel - da
administrao direta, que continuava com prticas clientelistas aliadas a
um modelo rgido da burocracia que se somava a baixos salrios.
Esta realidade levou a um enfraquecimento do ncleo
estratgico do Estado e a uma constante tenso entre os rgos
centrais e as empresas e autarquias da administrao indireta.
Isto ocorria porque a administrao direta pagava menos e oferecia
menos oportunidades aos seus servidores. Logo, acabava gerando uma
situao de conflito com os empregados das autarquias e fundaes, que
estavam ligados a estes mesmos rgos pblicos (onde eram mal pagos e
tinham diversas amarras em sua gesto).
Veja como o Cespe j cobrou isso:
4 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) As reformas realizadas
por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam
mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que
possibilitou a coexistncia de ncleos de eficincia e de
competncia na administrao indireta e formas arcaicas e
ineficientes no plano da administrao direta ou central.
A questo est certa. A reforma foi focada principalmente na
administrao indireta, pois os militares (a exemplo do governo JK) no
queriam se indispor com o corpo burocrtico existente, preferindo criar
novas estruturas com outro modelo mais flexvel. Isso levou a uma
crescente diferenciao entre a administrao direta e a indireta.
O gabarito frase correta.
Prof. Rodrigo Renn

17 de 70

Esta autonomia dada administrao indireta levou a uma grande

expanso da interveno do Estado na economia, com a criao de
diversas empresas pblicas, sociedades de economia mista e autarquias.
Infelizmente a reforma no atingiu seus objetivos e levou a
conseqncias desagradveis. A maior autonomia dada administrao
indireta tornou mais fcil a continuao de prticas clientelistas e
patrimonialistas.
De acordo com Andrews e Bariani21:
a diferenciao entre administrao direta e
indireta flexibilizou os controles burocrticos, mas,
apesar de buscar a maior eficincia da
administrao pblica, criou novas oportunidades
para a captura do Estado por interesses privados.
Em certo momento, os governos militares perderam o controle da
mquina pblica. A administrao indireta cresceu excessivamente at o
fim da dcada de 70, com a criao de inmeras subsidirias das
empresas pblicas e a atuao do Estado em reas que no deveriam ser
prioritrias. Segundo Bresser22:
A reforma administrativa embutida no
Decreto-Lei 200 ficou pela metade e
fracassou. A crise poltica do regime militar, que
se inicia j em meados dos anos 70, agrava ainda
mais a situao da administrao pblica, na
medida que a burocracia estatal identificada com
o sistema autoritrio em pleno processo de
degenerao
As crises do Petrleo, em 1973 e 1979, acabaram inviabilizando a
administrao para o desenvolvimento, que j vinha desde os anos 50. O
processo de endividamento pblico, que empurrava os investimentos
pblicos na economia passou a ser insustentvel. Os juros internacionais
subiram muito nesta poca e a liquidez do mercado financeiro
internacional caiu muito. Com isso, tomar dinheiro emprestado ficou
muito difcil.
Desta forma, o Estado, em grave crise fiscal e administrativa, teria
cada vez menos condies de ser o indutor do crescimento nacional.
21
22
(Bresser, 1996) apud (Costa, 2008)
Prof. Rodrigo Renn

18 de 70

A Constituio de 88 o retrocesso burocrtico e o Governo Collor/Itamar.
Sem o crescimento econmico que sustentava a lgica do sistema,

os governos militares iniciaram uma distenso poltica que acabaria por
levar a uma anistia dos perseguidos polticos e transio para o primeiro
governo civil.
Este primeiro governo de transio, o primeiro civil desde 64,
ocorreu com a vitria de Tancredo Neves sobre Paulo Maluf na eleio
indireta (atravs do colgio eleitoral) em 1985.
No plano da administrao pblica, j em 1979, aconteceram
iniciativas visando rever algumas distores do modelo burocrtico.
Portanto, j no governo militar, existiram novas tentativas de alterar o
modelo burocrtico.
Em
1979
foi
criado
o
Programa
Nacional
de
Desburocratizao, que levaria depois criao do Ministrio da
Desburocratizao. Sob o comando de Helio Beltro, o programa visava
simplificao e racionalizao de mtodos, em busca de tornar os
rgos pblicos menos rgidos23.
Alm disso, Beltro buscava redirecionar a mquina pblica para o
atendimento das demandas dos cidados. De acordo com Beltro24:
deve-se retirar o usurio da condio colonial de
sdito para investi-lo na de cidado, destinatrio
de toda a atividade do Estado.
Desta forma, pela primeira vez aparece em um programa
governamental a noo de que se deveriam voltar as atenes do Estado
para o atendimento dos cidados25.
Alm disso, o enxugamento da mquina pblica tambm foi
proposto. Esta ao foi focada principalmente nas reas onde havia
superposio e duplicidades26.
Iniciou-se tambm o processo de privatizaes, buscando a
sada do Estado de reas que claramente no deveria estar presente
(txteis, por exemplo). Cabe lembrar que este perodo foi marcado pela
crise da dvida dos pases latino americanos.
23
(Martins L. , 1997)
24
(Beltro) apud (Paludo, 2010)
25
(Paludo, 2010)
26
(Junior, 1998)
Prof. Rodrigo Renn

19 de 70

Desta forma, o Brasil se via cada vez mais incapacitado de induzir o

crescimento econmico. O modelo desenvolvimentista fazia gua, ou
seja, chegava ao seu limite.
Veja como este tpico j foi cobrado:
5 - (CESPE - TCE-AC / ACE ADMINISTRAO - 2006) No incio dos
anos 80 do sculo passado, com a criao do Ministrio da
Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao,
registrou-se uma nova tentativa de reformar o Estado na direo
da administrao gerencial.
A criao do Ministrio da Desburocratizao foi uma tentativa de
reformar o Estado visando dar mais agilidade e flexibilidade mquina
pblica. A centralizao administrativa e a lentido da administrao em
tomar decises e resolver problemas eram vistos como os principais
problemas na administrao pblica.
Uma das idias inovadoras foi a noo de que era necessrio tirar o
contribuinte da situao de sdito para coloc-lo na situao de cidado,
destinatrio de toda a ateno do Estado, ou seja, tratar o cidado com
respeito.
Desta maneira, o Estado deveria oferecer melhores servios e
acabar com diversos controles ineficazes. Estes controles somente
tornavam a vida da populao mais difcil sem gerar nenhum ganho
efetivo ao Estado. O gabarito questo certa.
Apesar de eleito, Tancredo no chega a assumir a presidncia. Ele
acabou ficando doente na vspera da posse. O pas passou ento dias
lutando a beira da televiso ao seu lado. Infelizmente, a doena saiu
vitoriosa e Tancredo no chegou a governar.
Desta forma, seu vice, Jos Sarney, foi empossado em seu lugar. O
primeiro problema que ocorreu foi que o ministrio tinha sido escolhido
por Tancredo. Desta forma, Sarney teria de governar com a equipe
escolhida por Tancredo.
Assim sendo, ele utilizou a mquina pblica para assentar vrias
correntes que apoiaram a sua coligao na eleio indireta, inchando mais
uma vez a estrutura governamental. O velho troca troca poltico voltava
a mostrar sua cara. Estes fatores no eram to visveis nos governos
militares.
Desta forma, a democratizao trazia seu custo, pois levou a
um aumento do populismo e a um voluntarismo poltico a percepo
Prof. Rodrigo Renn

20 de 70

da sociedade de que s faltava vontade para que a realidade fosse

alterada, que o processo democrtico resolveria todos os problemas27.
Apesar da crise econmica e fiscal que o Estado se via naquele
momento,
a
sociedade
ainda
via
como
ideal
um
Estado
desenvolvimentista, que promoveria o crescimento nacional. Seria um
Estado que seguisse uma poltica econmica keynesiana (de investimento
pesado na economia, a base de dficits pblicos).
Assim sendo, a Constituio acabou seguindo nesta linha, tornando
a reviso de vrios de seus dispositivos uma necessidade na dcada que
se seguiu.
Com a redemocratizao, o poder poltico volta a se
descentralizar, ganhando fora os governos estaduais e at as
prefeituras. Esse maior poder levar a grandes mudanas na estrutura
estatal na assemblia constituinte.
A Constituio Federal de 1988 foi concebida em um ambiente de
crise econmica, de retorno vida poltica de personagens polticos que
tinham sido perseguidos por muitos anos, e refletiu esse contexto de
foras.
No plano administrativo, a Constituio:
Levou centralizao administrativa;
Limitou enormemente a autonomia da administrao
indireta, praticamente igualando as condies entre
administrao indireta e direta;
Retomou os ideais burocrticos da reforma de 1930 administrao pblica volta a ser hierrquica e rgida;
Criou o Regime Jurdico nico, incorporando diversos
celetistas como estatutrios e engessando a situao
(status quo mantido);
Criou privilgios descabidos para servidores, como
aposentadorias integrais sem a devida contribuio e
estabilidade para antigos celetistas.
Desta forma, se no plano poltico a Constituio Federal de 88
foi um avano, no plano administrativo foi considerada um
27
Prof. Rodrigo Renn

21 de 70

retrocesso28, pois a mquina estatal foi engessada e voltou a aplicao

de normas rgidas e inflexveis para toda a administrao direta e indireta.
Alm disso, foram concedidos diversos benefcios (alguns
extremamente caros) sem que houvesse a preocupao com a
capacidade real do estado de cumprir com esses gastos.
Uma das razes para esse retrocesso foi a noo (equivocada),
muito comum na poca, de que uma das razes da crise do Estado estaria
na excessiva descentralizao e na autonomia concedida administrao
indireta atravs do DL20029.
Veja algumas questes sobre este tema?
6 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) A estruturao da mquina
administrativa no Brasil reflete a forte tradio municipalista do
pas, cujo mpeto descentralizante se manifesta, na Constituio
de 1988, reforado pela longa durao do perodo transcorrido
entre 1964 e 1985, marcadamente caracterizado pela associao
entre autoritarismo e centralizao.
Esta questo do Cespe reflete corretamente o carter
descentralizador da Constituio Federal de 1988. A centralizao que
ocorreu no perodo militar (1964-85) levou ao mpeto descentralizador da
Assembleia Constituinte.
O que a questo falou (traduzindo...rs) foi que o pas tinha uma
forte tradio municipalista (ou seja, existia uma descentralizao antes
do regime militar), passou por uma fase de centralizao poltica entre 64
a 85 e, depois da CF/88, voltou a ter uma descentralizao, ok?
Assim, a CF/88, de certa forma, foi uma reao aos vinte anos de
centralizao poltica na Unio. O gabarito questo correta.
7 - (CESPE - TCE-AC / ACE ADMINISTRAO - 2006) A
Constituio de 1988 promoveu um avano significativo na gesto
pblica, concedendo mais flexibilidade ao aparelho estatal.
A Constituio de 88 no concedeu mais flexibilidade ao aparelho
estatal, muito pelo contrrio. A CF88 engessou a administrao
pblica ao conceder estabilidade a milhares de celetistas, ao passar a
exigir os mesmo procedimentos burocrticos da administrao indireta
28
29
Prof. Rodrigo Renn

22 de 70

que j eram cobrados da administrao direta e ao retirar sua autonomia

(principalmente em gesto de pessoas e no processo de compra).
Desta
forma,
ocorreu
um
aumento
administrativa. O gabarito questo errada.
da
centralizao
Estas mudanas ocorridas com a nova Constituio acabam gerando

um nmero muito maior de demandas para o Estado brasileiro. A CF/88
gerou despesas para o Estado sem se preocupar com o financiamento
destas.
Esse cenrio vai levar a uma hiperinflao no final da dcada de 80,
quando aconteceu a primeira eleio para presidente da Repblica em
trs dcadas30.
O vencedor, Collor, concorreu tendo como slogan acabar com os
marajs do servio pblico. A percepo da sociedade naquela poca era
extremamente ruim do papel do Estado e dos servidores pblicos.
A reforma de Collor, de vis neoliberal (visando a um estado dito
mnimo), desejava reduzir a presena do Estado na vida social e
econmica da nao. Dentre diversas mudanas econmicas (troca de
moeda, congelamento e bloqueio de dinheiro em contas bancrias),
buscou-se um forte ajuste fiscal31.
Neste processo, foram demitidos, ou postos em disposio, mais de
cem mil servidores (muitos depois conseguiram ser readmitidos
judicialmente). Collor no reajustou os salrios dos servidores, levando a
um grande arrocho salarial (a inflao era imensa na poca).
O processo de privatizao foi acelerado, tendo como objetivo a
diminuio do tamanho do Estado. De acordo com Torres32:
A rpida passagem de Collor pela presidncia
provocou,
na
administrao
pblica,
uma
desagregao e um estrago cultural e psicolgico
impressionantes. A administrao pblica sentiu
profundamente os golpes desferidos pelo governo
Collor, com os servidores descendo aos degraus
mais baixos da auto-estima e valorizao social,
depois de serem alvos preferenciais em uma
campanha
poltica
altamente
destrutiva
e
desagregadora
30
31
(Costa, 2008)
32
(Torres, 2004)
Prof. Rodrigo Renn

23 de 70

Aps o impeachment de Collor, o sucessor Itamar Franco teve uma

atuao tmida, tendo readmitido alguns servidores e revertido algumas
das aes de Collor.
A Reforma de 1995.
Aps a introduo do primeiro plano econmico a domar a

hiperinflao (o Plano Real), o presidente Itamar Franco conseguiu eleger
seu sucessor, Fernando Henrique Cardoso. Cardoso, por sua vez,
nomeou para o Ministrio da Administrao e Reforma do Estado o exministro da Fazenda de Sarney, Bresser Pereira.
A reforma administrativa no havia sido uma promessa de
campanha de Cardoso, mas ele autorizou Bresser a fazer um diagnstico
dos problemas da Administrao Pblica brasileira e a propor reformas
sociedade. Estas propostas foram apresentadas no Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE)33.
O retrocesso burocrtico que ocorreu na Constituio Federal de
1988 estava levando o Estado a perder sua capacidade de governana.
Entretanto, antes do PDRAE no havia ainda uma proposta consistente de
reforma, apenas idias gerais, como a percepo de que a globalizao
diminua a importncia dos Estados e a capacidade de exercer suas
funes.
A ideia de estado mnimo tampouco era vista como a soluo
do problema, pois no era aceita como legtima pela populao, que
desejava que o Estado continuasse provendo os antigos servios pblicos
do Estado de Bem-Estar Social, mas com eficincia. De acordo com
Bresser34:
No estava interessado em discutir com os
neoliberais o grau de interveno do Estado na
economia, j que acredito que hoje j se tenha
chegado a um razovel consenso sobre a
inviabilidade do Estado mnimo e da necessidade
da ao reguladora, corretora, e estimuladora do
Estado.
Bresser Pereira, ento, buscou nas experincias internacionais
algumas ideias que pudessem reposicionar o Estado brasileiro e
desenvolver nele a capacidade de enfrentar os novos desafios.
33
34
Prof. Rodrigo Renn

24 de 70

A experincia inglesa de reforma da administrao pblica foi das

mais relevantes para que ele e sua equipe montassem o PDRAE. O Plano
Diretor tinha como meta implantar a administrao gerencial na
administrao pblica brasileira.
Segundo o PDRAE, o Estado no carecia de governabilidade, mas
sim de governana35:
O
governo
brasileiro
no
carece de
governabilidade, ou seja, de poder para
governar, dada sua legitimidade democrtica e o
apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta,
entretanto, um problema de governana, na
medida em que sua capacidade de implementar as
poltica pblicas estava limitada pela rigidez e
ineficincia da mquina administrativa
De acordo com Lustosa, o projeto de reforma do Estado tinha como
pilares36:
Ajustamento fiscal duradouro;
Reformas econmicas orientadas para o mercado que,
acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantissem
a concorrncia interna e criassem condies para o enfrentamento
da competio internacional;
A reforma da previdncia social;
A inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando
maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios
sociais;
A reforma do aparelho de Estado, com vistas a aumentar sua
governana, ou seja, sua capacidade de implementar de forma
eficiente polticas pblicas.
A reforma administrativa em particular era o foco do PDRAE. De
acordo com Bresser37, a reforma tinha os seguintes objetivos:
A descentralizao dos servios sociais para estados e
municpios;
35
36
(Costa, 2008)
37
Prof. Rodrigo Renn

25 de 70

A delimitao mais precisa da rea de atuao do Estado,

estabelecendo-se uma distino entre as atividades exclusivas que
envolvem o poder do Estado e devem permanecer no seu mbito,
as atividades sociais e cientficas que no lhe pertencem e devem
ser transferidas para o setor pblico no-estatal, e a produo de
bens e servios para o mercado;
A distino entre as atividades do ncleo estratgico, que devem
ser efetuadas por polticos e altos funcionrios, e as atividades de
servios, que podem ser objeto de contrataes externas;
A separao entre a formulao de polticas e sua execuo;
Maior autonomia e para as atividades executivas exclusivas
do Estado que adotaro a forma de "agncias executivas";
Maior autonomia ainda para os servios sociais e cientficos
que o Estado presta, que devero ser transferidos para (na prtica,
transformados em) "organizaes sociais", isto , um tipo particular
de organizao pblica no-estatal, sem fins lucrativos,
contemplada no oramento do Estado (como no caso de hospitais,
universidades, escolas, centros de pesquisa, museus, etc.);
Assegurar a responsabilizao (accountability) atravs da
administrao por objetivos, da criao de quase-mercados, e
de vrios mecanismos de democracia direta ou de controle social,
combinados com o aumento da transparncia no servio
pblico, reduzindo-se concomitantemente o papel da definio
detalhada de procedimentos e da auditoria ou controle interno os
controles clssicos da administrao pblica burocrtica que
devem ter um peso menor.
Desta maneira, o Estado passaria a cumprir um papel na sociedade
mais de regulador e promotor do desenvolvimento econmico do que um
papel de executor. E a gesto passa ento a buscar os princpios da
administrao gerencial. De acordo com o PDRAE38:
o
paradigma
gerencial
contemporneo,
fundamentado nos princpios de confiana e de
descentralizao da deciso, exige formas
flexveis de gesto, horizontalizao de
estruturas,
descentralizao
de
funes,
incentivo criatividade. Contrape-se ideologia
do formalismo e do rigor tcnico da burocracia
tradicional. avaliao sistemtica, recompensa
pelo desempenho, e capacitao permanente,
38
Prof. Rodrigo Renn

26 de 70

que j eram caractersticas da boa administrao

burocrtica, acrescentam-se os princpios da
orientao para o cidado cliente, do controle
por
resultados,
e
da
competio
administrada.
Portanto, aps anos de debates nacionais e no Congresso Nacional,
a reforma foi aprovada em 1998. O PDRAE, entre os pontos principais,
definiu os quatro setores do Estado39:
Ncleo estratgico Corresponde ao governo, em sentido
lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e
cobra o seu cumprimento. portanto o setor onde as decises
estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e
Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao Presidente
da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores
diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas
pblicas.
Atividades exclusivas o setor em que so prestados
servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se
exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar,
fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrana e
fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o
servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas
sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo
Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica,
o servio de emisso de passaportes, etc.
Servios no-exclusivos Corresponde ao setor onde o
Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas
no-estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem
o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os
servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da
educao e da sade, ou porque possuem economias externas
relevantes, na medida que produzem ganhos que no podem ser
apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias
produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade,
no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste
setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os
museus.
39
Prof. Rodrigo Renn

27 de 70

Produo de bens e servios para o mercado

Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas
atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda
permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor
de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou capital ao
setor privado para realizar o investimento, seja porque so
atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via
mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de
privatizao, a regulamentao rgida.
Assim sendo, o tipo de propriedade ideal de cada um dos setores e
o tipo de gesto que deveria ser buscado tambm foram estabelecidos no
Plano Diretor. De acordo com o PDRAE40:
Ncleo estratgico A propriedade deve ser
necessariamente estatal. Sua gesto deve ser um misto de
administrao burocrtica e gerencial;
Atividades exclusivas A propriedade tambm deve ser
somente estatal. Sua gesto deve ser gerencial;
Servios no-exclusivos Neste caso a propriedade ideal a
pblica no-estatal. O tipo de gesto recomendado tambm o
gerencial;
Produo de bens e servios para o mercado A
propriedade privada a regra. O tipo de gesto tambm o
gerencial.
Decorrente desta anlise, o Estado procurou reduzir sua
presena na execuo direta dos servios pblicos (servios de
gua, energia, telefonia, etc.). Vrios destes servios foram privatizados
ou licitados s empresas privadas. Esse esforo teria de ser acompanhado
de instituies que fiscalizassem os novos concessionrios privados. Isto
levou criao das agncias reguladoras.
O Estado tambm buscou, atravs da reforma, deixar de ser o
executor de alguns dos servios pblicos de interesse coletivo (como
servios de sade, de educao, cultura, etc) e passar a uma atividade de
fomento da iniciativa privada sem fins lucrativos (pblico no-estatal).
Este movimento levou criao das organizaes sociais (OSs) e das
organizaes das sociedades civis de interesse pblico (OSCIPs).
40
Prof. Rodrigo Renn

28 de 70

Em relao mudana na gesto, saindo de um controle de

procedimentos e passando gradativamente a uma cobrana de
resultados, foi necessria a criao de duas novas figuras
administrativas: os contratos de gesto e as agncias executivas, de
modo a fornecer mais autonomia aos rgos e s instituies da
administrao indireta que se comprometessem com o alcance de
metas.
Controle de processos ou
procedimentos = controle a priori
Controle de resultados =
controle a posteriori
Vamos ver algumas questes sobre este tema?

8 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) De acordo com o Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios noexclusivos constituem um dos setores correspondentes s
atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por
organizaes privadas, sem aporte de recursos oramentrios,
exceto pela aquisio de bens e servios produzidos.
Esta questo trouxe uma pegadinha do Cespe. Os servios no
exclusivos no so atividades-meio (como a funo de Recursos
Humanos, por exemplo), mas atividades-fim, ou seja, relativos a setores
como os de Educao e Sade.
Desta maneira, o gabarito questo incorreta.
9 - (CESPE TRE-ES / ANAL ADM 2011) A instituio, em 1936,
do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP)
teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de
gesto.
Perfeito. A criao do DASP por Getlio Vargas na dcada de 30
teve, como objetivo primordial, a substituio do modelo patrimonialista
pela administrao burocrtica no Brasil. O gabarito questo correta.
Prof. Rodrigo Renn

29 de 70

10 - (CESPE TRE-ES / ANAL ADM 2011) Em relao s

reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de
1930 a 1967, julgue o item a seguir.
Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais
ao carter impositivo das medidas que aos processos de
internalizao das aes administrativas.
Esta questo est correta. Nestas reformas, o tipo de administrao
que se buscava implantar era a administrao burocrtica, que se guia
pelo formalismo e legalismo. Assim, o controle ocorre em torno dos
procedimentos que devem ser seguidos, ou seja, o servidor deve cumprir
as normas, acima de tudo.
Com isso, no existe tanta preocupao com os processos e com os
resultados dentro deste modelo de administrao. O que importa que
o funcionrio cumpra os regulamentos e leis. Portanto, o gabarito
questo correta.
11 - (CESPE TRE-ES / ANAL ADM 2011) As tentativas de
reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavamse estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados,
tpicos de uma nao em desenvolvimento.
Esta questo tem uma pegadinha. Este perodo dos anos 50, que
teve, principalmente, os governos de Dutra, Vargas e Juscelino, no
classificado como um perodo autoritrio.
Existiam eleies livres, liberdade de expresso etc. Portanto, as
reformas no se guiavam por princpios autoritrios. O gabarito questo
errada.
Administrao pblica: do modelo racional-legal ao paradigma

ps-burocrtico A Nova Gesto Pblica.
Tipos de Dominao.
Para que possamos entender os modelos de administrao pblica,
devemos conhecer os tipos de dominao. Segundo Weber41: Dominao
41
(Weber, 2000)
Prof. Rodrigo Renn

30 de 70

a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado

contedo entre determinadas pessoas indicveis.
Em todo Estado, deve existir alguma relao de dominao na qual
os governantes (dominadores) exercem autoridade perante os indivduos
(dominados).
Assim, a dominao no simplesmente o exerccio do poder,
mas tambm a sua aceitao que leva obedincia! Portanto, se diz
que a dominao o somatrio do poder com a legitimidade.
Dominao
Tradicional baseada nos
costumes, na
tradio
Dominao
Carismtica baseada no
carisma do lder
Dominao
Racional-Legal Baseada nas
normas e
regulamentos
Tipos de
Dominao
Figura 1 - Tipos de dominao
Para Weber42 existem trs tipos de dominao:

Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes
arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes. O
senhor governa no porque tenha algum mrito ou competncia
especfica, mas porque seu pai governava antes dele, e antes dele
seu av, etc.
Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.
Acredita-se que aquele indivduo possui qualidades e caractersticas
extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a liderar seus
sditos ou seguidores. Estes lhe conferem um afeto e uma
lealdade muitas vezes cegos.
Dominao Racional-legal Baseada na lei! Nesse tipo de
dominao, no seguimos um indivduo, mas devemos obedincia a
uma srie de normas e regulamentos. A Burocracia moderna
baseia-se na dominao racional-legal.
42
(Weber, 2000)
Prof. Rodrigo Renn

31 de 70

Vamos analisar uma questo?

12 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Max Weber
considera a existncia de trs tipos puros de dominao legtima:
a tradicional, a racional-legal e a gerencial.
Nesta questo, o Cespe inseriu uma casca de banana para aqueles
candidatos que no estudaram o tema. Os tipos de dominao so: a
tradicional, a carismtica e a racional-legal. A banca trocou a dominao
carismtica pela gerencial, tornando a assertiva incorreta. O gabarito
questo errada.
Patrimonialismo.
O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria
administrao portuguesa quando ainda ramos uma colnia. Como
Portugal era uma monarquia, todo o Estado era patrimnio da
famlia real.
Quando Dom Joo VI chegou aqui, em 1808, vindo fugido dos
exrcitos de Napoleo, trouxe grande parte da mquina administrativa
portuguesa consigo. Desta forma, herdamos o modo de administrar
portugus e adaptamos nossa realidade durante o imprio.
Neste sistema, existe uma confuso natural entre os bens pblicos e
particulares, pois o Rei (ou chefe poltico) no diferencia seu patrimnio
particular do estatal. No patrimonialismo, segundo Weber43, o senhor tem
um relacionamento de troca com seus sditos, pois depende da boa
vontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter
seu poder poltico.
Em troca desta boa vontade, o senhor passa a dever tambm uma
ateno especial a seus sditos, como proteo a perigos externos e
auxlio em momentos difceis. Este dever no est escrito em nenhuma
ordem ou lei, mas deriva dos costumes, da tradio.
Portanto, a base de sua dominao a tradio! O governante
trata dos assuntos do Estado como se fosse uma extenso de sua vida
pessoal. Seus sditos seriam sua famlia. Desta forma, no
patrimonialismo existe uma dificuldade deste senhor de diferenciar
esfera pblica da esfera estatal.
O personagem mais exemplar na histria brasileira deste perodo
o coronel, oligarca do interior, que dominava (e em certos aspectos
43
(Weber, 2000)
Prof. Rodrigo Renn

32 de 70

ainda domina) o cenrio da poltica regional atravs da utilizao do

poder econmico e da troca de favores entre seus partidrios.
Neste modelo, a posse em cargos pblicos acontecia por livre
nomeao do soberano. Desta forma, estes cargos eram direcionados a
amigos e parentes.
Assim, no existiam carreiras organizadas e profissionalizadas no
estado. Portanto, uma caracterstica forte deste modelo o nepotismo e
a corrupo.
Lembre-se:
No modelo
Patrimonialista, o
governante no separa o
patrimnio pblico do
privado!
Os bens pblicos so utilizados para fins pessoais e os

cargos pblicos so usados como moeda de troca de favores ao
soberano (vemos isso atualmente quando agentes pblicos utilizam
carros oficiais para viajar a turismo, quando funcionrios fazem a
chamada contratao cruzada Joo contrata o filho de Jos, e, em
troca deste favor, Jos contrata o filho de Joo, por exemplo).
Como o soberano est acima das regras, a racionalidade
subjetiva, ou seja, depende da opinio, da discricionariedade (e das
arbitrariedades) do senhor no momento, inclusive nas decises da Justia.
Se voc amigo do Rei pode quebrar algumas regrinhas!
J se no for conhecido de ningum importante, ter que se
comportar exemplarmente! Lembra do ditado: Para os amigos tudo,
para os inimigos a Lei? Ele descreve bem uma prtica do
patrimonialismo, no verdade?
No modelo patrimonialista, o patrimnio pblico "capturado" por
grupos de interesse da sociedade (que podem ser empresrios,
sindicatos, burocratas, etc.).
Ou seja, este patrimnio deixa de servir coletividade para passar
a servir aos interesses do grupo dominante. Desta forma, esse modelo
conhecido por sua tendncia corrupo e ao nepotismo.
Veja abaixo no grfico as principais caractersticas do modelo
patrimonialista:
Prof. Rodrigo Renn

33 de 70

Esfera Pblica se
confunde com a
Privada
Racionalidade
subjetiva
Tendncia
corrupo e ao
nepotismo
Sistema fiscal injusto

e irracional
Falta de
profissionalizao
Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista
Raymundo Faoro44 chamava o grupo que comandava o poder no

Estado patrimonialista brasileiro de Estamento Burocrtico. Este
modelo se caracterizava por um desrespeito aos princpios da
impessoalidade e era composto por ocupantes de cargos pblicos de
alta cpula, burocratas e polticos.
Prestem ateno, pois o termo burocracia no foi
estabelecido por Weber e sua Burocracia Profissional (baseada na
dominao Racional-legal). O termo Burocracia vem do francs Bureau,
que se refere aos rgos do governo (seria algo como governo de
escritrio).
Portanto, o estamento burocrtico relacionado aos funcionrios
pblicos e membros da sociedade que mandavam no Estado
Patrimonialista45.
Vamos ver algumas questes agora?
13 - (CESPE - TCU/ ACE - 2007) O patrimonialismo normal inibe a
economia racional no apenas por sua poltica financeira, mas
tambm por peculiaridades de sua administrao, entre as quais
se pode citar a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com
qualificao profissional formal.
Exato. Dentro das principais caractersticas do Patrimonialismo,
temos a falta de um quadro de servidores qualificados, escolhidos por sua
44
(Faoro, 2001)
45
Prof. Rodrigo Renn

34 de 70

competncia e que tenham autonomia profissional para buscar o bem da

coletividade.
No Patrimonialismo, os cargos so cedidos a pessoas ligadas ao
detentor do poder, dentro de uma troca de favores entre as partes
(chefe poltico e seus sditos). O gabarito questo correta.
14 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) O estamento
burocrtico caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de
cargos pblicos, burocratas e segmentos da classe poltica,
atuando em conjunto, em benefcio prprio e em desrespeito aos
princpios
da
impessoalidade
e
do
universalismo
de
procedimentos.
A questo est perfeita. Como vimos acima, o grupo que
comandava a sociedade brasileira no sculo XIX era chamado, por
Faoro, de estamento burocrtico. Este grupo no respeitava a
impessoalidade, ou seja, baseava-se na troca de favores e no
nepotismo para manter sua dominao. Assim, o gabarito questo
correta.
Continuando nossa aula, as monarquias absolutistas foram sendo
substitudas aos poucos, no final do sculo XIX, por Estados modernos,
passando a existir a necessidade da separao entre os bens pblicos e
privados, bem como a profissionalizao da Administrao Pblica.
Administrao Burocrtica.
O termo burocracia derivado do termo francs bureau
(significa escritrio) e do termo grego kratia, que se relaciona a poder
ou regra. Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o
escritrio ou os servidores pblicos de carreira seriam os detentores do
poder.
Com a industrializao e a introduo de regimes
democrticos no fim do sculo XIX, as sociedades ficaram cada
vez mais complexas. A introduo da mquina a vapor acarretou uma
evoluo tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses
para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, agora uma
viagem por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias.
O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta
forma, as notcias passaram a correr muito mais rpido e os produtos
de cada regio puderam passar a ser comercializados em cada vez mais
mercados consumidores.
Prof. Rodrigo Renn
35 de 70

Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as

indstrias necessitavam de cada vez mais braos para poder produzir
em larga escala. Diante do aumento da demanda por trabalhadores no
setor industrial, os salrios na indstria ficaram melhores do que os do
campo.
Desta forma, o xodo rural (massa de trabalhadores sada do
campo e dirigindo-se para as cidades em busca de trabalho) foi marcante
neste perodo.
Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade
totalmente diferente da qual estavam acostumadas, pois tinham
necessidades que o Estado (que tinha uma filosofia liberal) ainda no
estava capacitado para atender. Era o incio do que iramos denominar de
sociedade de massa.
Portanto, o Estado, que antes s se preocupava em manter a ordem
interna e externa, passa a ter de se organizar cada vez mais para induzir
o crescimento econmico, aumentar a infraestrutura do pas e prestar
cada vez mais servios populao.
O Patrimonialismo no conseguia mais atender a este novo Estado,
que concentrava cada vez mais atividades em sua mquina.
O modelo Burocrtico, inspirado por Max Weber, veio ento suprir
esta necessidade de impor uma administrao adequada aos novos
desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a
corrupo. Ou seja, uma administrao mais racional e impessoal.
Sociedades
ficam mais
complexas
Patrimonialismo
no consegue
atender s
demandas
sociais
Modelo
Burocrtico
visto como
soluo mais
racional e
adequada
Figura 3 - Contexto da burocracia
Vamos ver algumas questes recentes?

15 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Raymundo Faoro,
em sua clssica obra Os Donos do Poder, ao confrontar o Estado
patrimonial com o feudal, j se referia ao sistema patrimonial
como aquele que, ao contrrio dos direitos, dos privilgios e das
obrigaes fixamente determinados do feudalismo, prende os
servidores em uma rede patriarcal, na qual eles representam a
extenso da casa do soberano.
Prof. Rodrigo Renn

36 de 70

Esta definio que o Cespe utilizou, trazida da obra de Faoro, est

perfeita. No patrimonialismo, o chefe administra a coisa pblica como se
fosse uma extenso de sua propriedade, de seu domnio. Desta
maneira, existe uma relao patriarcal entre os chefes polticos e seus
servidores. O gabarito questo correta.
16 - (FCC BAHIAGAS
administrao do Estado
burocrtica trata-se
ADMINISTRADOR 2010) Na
moderno, reforma administrativa
A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado

gerencial.
B) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado
burocrtico weberiano.
C) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica
tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
D) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para
o Estado patrimonial.
E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de
atividades destinadas execuo de obras e servios,
comissionados ao governo para o interesse da sociedade.
Como acabamos de ver, a Burocracia veio substituir o modelo

patrimonialista, ou patrimonial. Portanto, a alternativa B est correta.
A alternativa A est errada, pois a reforma burocrtica existiu antes
do modelo gerencial ser concebido. Diga-se de passagem, o modelo
gerencial s foi pensado aps o modelo burocrtico ter mostrado suas
deficincias, como veremos em breve.
A alternativa C absurda, pois no existiu Administrao Pblica
tradicionalista, tampouco a reforma burocrtica objetivou um Estado
gerencial patrimonial. J a alternativa D trocou as bolas, ou seja,
inverteu a ordem. Ocorreu a transio do patrimonialismo para a
burocracia, e no o contrrio.
A alternativa E um saco de gatos, pois no faz o menor sentido!
Tpica questo que quer enrolar o aluno que no estudou o tema. O
modelo burocrtico no se destina exclusivamente execuo de obras e
servios!
Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade
histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as
demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada
vez maiores, com uma populao que buscava uma maior participao
nos destinos dos governos.
Prof. Rodrigo Renn
37 de 70

Portanto, no se podia mais depender do arbtrio de um s

indivduo.
Uma coisa que devemos ter em mente que a Burocracia foi
uma grande evoluo do modelo patrimonialista. Weber concebeu a
Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais
eficiente na busca dos seus objetivos.
Continuando, as caractersticas principais da Burocracia so:
Formalidade a autoridade deriva de um conjunto de normas e
leis, expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe
restrito aos objetivos propostos pela organizao e somente
exercido no ambiente de trabalho - no na vida privada. As
comunicaes internas e externas tambm so todas padronizadas
e formais.
Impessoalidade Os direitos e deveres so estabelecidos em
normas. As regras so aplicadas de forma igual a todos, conforme
seu cargo em funo na organizao. Segundo Weber, a Burocracia
deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o dio, o
amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem
ser promovidas por mrito, e no por ligaes afetivas. O poder
ligado no s pessoas, mas aos cargos s se tem o poder em
decorrncia de estar ocupando um cargo.
Profissionalizao As organizaes so comandadas por
especialistas, remunerados em dinheiro (e no em honrarias, ttulos
de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu
mrito e seu conhecimento (e no por alguma relao afetiva ou
emocional).
O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na
forma de ingresso nas carreiras pblicas, mediante concursos pblicos,
buscou eliminar o hbito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar
espao no aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por
favores pessoais ao soberano.
Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus
conhecimentos e habilidades, no por seus laos familiares ou de
amizade.
Prebendas
e
sinecuras,
caractersticas
do
modelo
patrimonialista, ou seja, aquelas situaes em que pessoas ocupam
funes no governo ganhando uma remunerao em troca de pouco ou
nenhum trabalho, so substitudas pelo concurso pblico e pela noo de
carreira.
Desta forma, o que se busca a profissionalizao do servidor
pblico, sua especializao.
Prof. Rodrigo Renn
38 de 70

Vamos ver mais algumas questes?

17 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Impessoalidade,
hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e
nfase nos controles so caractersticas dos modelos das
organizaes burocrtico de gesto.
A frase est quase toda correta, mas no caracterstica da
Burocracia a flexibilizao de procedimentos! Muito pelo contrrio.
Na Burocracia, no existe confiana nos funcionrios, portanto os
procedimentos so detalhados, de forma que os indivduos tenham de
seguir risca seus passos. Portanto, a frase est errada.
18 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Prebendas e
sinecuras, formas patrimonialistas de ocupao de espaos no
aparelho do Estado, so substitudas por critrios meritocrticos
no modelo burocrtico.
Perfeito! O modelo burocrtico buscou acabar com a troca de
favores que definia o modelo patrimonialista. Dentre os instrumentos
trazidos pelo modelo burocrtico, temos os critrios meritocrticos de
recrutamento, seleo e promoo. Assim, a questo est correta.
Continuando nossa aula,
caractersticas da Burocracia:
Formalidade
Autoridade expressa
em leis;
Comunicao
padronizada;
Controle de
Procedimentos.
veja
abaixo,
Impessoalidade
Isonomia no
tratamento;
Meritocracia;
Racionalidade;
Sistema legal e
econmico previsvel.
em
resumo,
as
Profissionalismo
Comando dos
especialistas;
Remunerao em
dinheiro;
Administrador
especialista - noo de
carreira;
Hierarquia.
Figura 4 - Caractersticas da Burocracia
Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos

citar: O predomnio de uma lgica cientfica sobre uma lgica da intuio,
do achismo; a reduo dos favoritismos e das prticas clientelistas; uma
mentalidade
mais
democrtica,
que
possibilitou igualdade
de
oportunidades e tratamento baseado em leis e regras aplicveis a todos.
Prof. Rodrigo Renn

39 de 70

Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinnimo de ineficincia e

lentido, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de
disfunes da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua poca!
Na Burocracia, existe uma desconfiana extrema em relao s
pessoas, portanto so desenvolvidos controles dos processos e dos
procedimentos, de forma a evitar os desvios.
Ou seja, os funcionrios tm pouca discricionariedade, ou liberdade
de escolha da melhor estratgia, para resolver um problema ou atender
seus clientes!
Tudo padronizado, manualizado! Com isso, os servidores
passam a se preocupar mais em seguir regulamentos do que em atingir
bons resultados.
Outra caracterstica da Burocracia a hierarquia. As organizaes
so estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que o nvel de cima
controla o de baixo. o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual
as decises so tomadas na cpula (topo da hierarquia ou nvel
estratgico).
Esta situao acaba gerando uma demora na tomada de decises e
no fluxo de informaes dentro da organizao!
Olhe como este tema j foi cobrado:
19 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui
caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica,
que tem entre seus principais expoentes Max Weber,
(A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo
funcional pblico.
(B)
estrutura
hierrquica
impessoalidade e formalismo.
fortemente
verticalizada,
(C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do

controle da legalidade como critrio de avaliao da ao
administrativa (due process).
(D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em
detrimento da avaliao por resultados.
(E) utilizao de critrios eminentemente polticos para
contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da
avaliao por mrito.
Esta questo pede a alternativa incorreta, portanto temos uma boa

idia do que a banca considera correto para o modelo burocrtico. A
alternativa A descreve um dos pilares da burocracia, que o
profissionalismo, ou seja, a noo de que o servidor do Estado deve ser
um especialista.
Prof. Rodrigo Renn
40 de 70

Este servidor deve ento ser remunerado em dinheiro (e no em

favores ou honrarias, como acontecia na poca da Monarquia) e teria seu
ingresso e sua progresso na carreira atravs da meritocracia, ou seja,
por meio do resultado de seu trabalho, e no de algum favoritismo ou
amizade de algum poderoso.
A alternativa B tambm est correta, e aborda princpios que so
importantes na burocracia, como a impessoalidade (todos so tratados de
acordo com as regras e normas que valem a todos), o formalismo (o
prprio sistema de regras e normas que regula as organizaes) e a
hierarquia.
A alternativa C aborda outra caracterstica da Burocracia, o
controle a priori ou por procedimentos. A teoria da burocracia
baseia-se em uma desconfiana no papel das pessoas na organizao,
portanto todos os processos so formalizados, de forma a deixar pouca
discricionariedade ao gestor pblico, ou seja, o servidor pblico tem
diversas regras a seguir e ser avaliado por elas.
Esta caracterstica da burocracia (controle de procedimentos) criou
ento uma cultura legalista, em que o servidor se preocupa mais em
cumprir regras e regulamentos, e menos em prestar um servio de
qualidade e em atingir resultados superiores. A alternativa D toca neste
mesmo ponto, e tambm est correta.
O gabarito mesmo a alternativa E, pois a meritocracia que se
relaciona com a teoria da burocracia e no as nomeaes por
critrios polticos. J at sei o que voc est pensando! Mas professor,
e todas estas nomeaes de polticos para cargos no governo? Pessoal,
estas so caractersticas ainda persistentes do patrimonialismo em nosso
sistema administrativo e no caractersticas do modelo puro da
burocracia, ok?
No nosso contexto atual, temos ainda aspectos presentes que so
heranas do patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana),
aspectos da teoria da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira,
entre outros) e aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir.
Alm disso, importante no confundir a Teoria da Burocracia, ou
seu modelo puro, com os problemas que a Burocracia causou o que
chamamos de disfunes da Burocracia. Normalmente a banca citar uma
disfuno da burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da
Burocracia.
No caso da questo acima, as nomeaes sem base no mrito
realmente ocorrem. Sabemos que um dos problemas da Administrao
Pblica na prtica, mas no faz parte da teoria da Burocracia, ou seja, do
modelo idealizado por Weber!
Portanto, vocs devem entender que nenhum modelo existiu
isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos.
Prof. Rodrigo Renn
41 de 70

O modelo buscado no momento o gerencial, mas ainda muito

forte a presena do modelo burocrtico e, infelizmente, do prprio modelo
patrimonialista na administrao pblica brasileira. Ou seja, nunca
aplicamos o modelo puro da burocracia weberiana. Preste
ateno, pois as bancas costumam cobrar muito isso.
Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, de 199546, documento muito importante e que recomendo a
leitura a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas
administrativas no Brasil. O texto original esse:
A administrao pblica brasileira, embora marcada
pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do
mrito profissional, no chegou a se consolidar,
no conjunto, como uma burocracia profissional
nos moldes weberianos. Formaram-se grupos de
reconhecida competncia, como o caso das carreiras
acima descritas, bem como em reas da administrao
indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e
o valor de sua remunerao real variou intensamente
em funo de polticas salariais instveis. Os
instrumentos de seleo, avaliao, promoo e
treinamento que deram suporte a esse modelo esto
superados.
O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e
costumes patrimonialistas, e o prprio modelo burocrtico hoje no
mais visto como adequado aos novos desafios da administrao pblica.
Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na
Burocracia, mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo, e
alguns setores que j aplicam a administrao gerencial. No aplicamos
o modelo puro de Weber.
As principais disfunes da Burocracia so:
Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso
voltada excessivamente para as questes internas (sistema
fechado, ou seja, autoreferente, com a preocupao no nas
necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da
prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre
procedimentos e no sobre resultados, levando falta de
criatividade e ineficincias.
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho
pode levar a que os funcionrios no tenham mais a compreenso
46
Prof. Rodrigo Renn

42 de 70

da importncia de seu trabalho nem quais so as necessidades dos

clientes.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade e falta
de confiana nos funcionrios levam a uma demora na tomada de
decises importantes.
Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas,
no se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e
tarefas, gerando uma dificuldade da organizao de se adaptar a
novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo de
informaes dentro da empresa.
Podemos resumir as principais disfunes ou problemas do modelo
burocrtico no quadro abaixo:
Perda da
Noo Global
Rigidez e falta
de inovao
Disfunes
da
Burocracia
Preocupao
com as regras e
no com
resultado
Lentido na
comunicao e
processo
decisrio
Formalizao
Excessiva
Figura 5 - disfunes da Burocracia
Vamos ver outras questes?

20 - (CESPE MPS / ADMINISTRADOR 2010) De acordo com
Max Weber, em Economia e Sociedade, o grau de qualificao
profissional cresce continuamente na burocracia, at os nveis
mais elevados da organizao. O topo da dominao
representado por um ou alguns elementos, que tm carter
puramente burocrtico.
Prof. Rodrigo Renn

43 de 70

A questo traz uma afirmao de Max Weber que est incorreta.

Veja abaixo o texto original de Weber47:
"O grau de qualificao profissional cresce
continuamente na burocracia. Tambm os
funcionrios dos partidos e sindicatos precisam de
conhecimento especfico (empiricamente adquirido),
A circunstncia de os "ministros" e "presidentes de
Estado" modernos serem os nicos "funcionrios"
dos quais no se exige qualificao profissional
alguma demonstra que eles so funcionrios apenas
no sentido formal da palavra, no material, do
mesmo modo que o "diretor-geral" de uma grande
sociedade annima privada. E, alm disso, a posio
do empresrio capitalista est to apropriada quanto
a do "monarca". No topo da dominao
burocrtica existe, portanto, inevitavelmente
pelo menos um elemento que no tem carter
puramente burocrtico. Representa apenas uma
categoria de dominao mediante um quadro
administrativo especial"
Como de conhecimento comum, normalmente o topo das

carreiras de Estado ocupado por polticos eleitos ou nomeados em
cargos de confiana (ministros, secretrios, etc.) que no esto
"enquadrados" no sentido material da burocracia.
Estes nomeados polticos no so necessariamente especialistas,
no fazem parte da carreira (j vimos no Brasil vrios casos "estranhos",
como Ministros da Sade que so economistas, Ministros da Fazenda que
so mdicos, etc.), no so contratados por seu conhecimento e mrito
(no necessariamente), dentre outros aspectos. Portanto, a frase est
errada, pois no so todos os elementos do topo da dominao que tm
carter burocrtico!
21 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) A administrao
pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e
regida pelo princpio do mrito profissional, no constitui, no seu
conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.
Esta questo foi tirada do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado48, documento muito importante e que recomendo a leitura a todos
47
(Weber, 2000)
48
Prof. Rodrigo Renn

44 de 70

que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas no

Brasil. O texto original esse:
"A administrao pblica brasileira, embora
marcada pela cultura burocrtica e regida pelo
princpio do mrito profissional, no chegou a se
consolidar, no conjunto, como uma burocracia
profissional nos moldes weberianos. Formaram-se
grupos de reconhecida competncia, como o
caso das carreiras acima descritas, bem como em
reas da administrao indireta, mas os concursos
jamais foram rotinizados e o valor de sua
remunerao real variou intensamente em funo
de polticas salariais instveis. Os instrumentos de
seleo, avaliao, promoo e treinamento que
deram suporte a esse modelo esto superados."
O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e
costumes patrimonialistas. Alm disso, o prprio modelo burocrtico hoje
no mais visto como adequado aos novos desafios da administrao
pblica.
Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na
Burocracia, mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo
somados a alguns setores que j aplicam a administrao gerencial.
Desta maneira, no aplicamos o modelo "puro" de Weber. A
questo est correta!
22 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) A administrao
pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a
necessidade de aumentar a governana do Estado, ou seja, sua
capacidade administrativa de governar com efetividade e
eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o
atendimento dos cidados.
A preocupao da administrao burocrtica no com a
efetividade, pois ela no baseia no controle de resultados e sim no
controle de procedimentos!
A preocupao com o atendimento
caracterstica da administrao gerencial,
burocrtica. O gabarito questo errada!
dos
no
cidados uma
da administrao
Continuando nossa aula, outro aspecto importante a relao da

burocracia com o poder poltico. Weber preocupava-se com o aumento
do poder da burocracia no Estado moderno. Os polticos cederiam cada
Prof. Rodrigo Renn
45 de 70

vez mais influncia burocracia, o que criaria um absolutismo

burocrtico, ou seja, um abuso de poder por parte da administrao,
em prejuzo dos representantes da populao.
Portanto, a criao das leis e seu controle devem ser privativos dos
polticos, de forma a limitar o poder e o alcance desta burocracia. Outra
disfuno que pode ocorrer o insulamento burocrtico, uma
situao em que os tcnicos dentro da mquina administrativa passam a
ser blindados contra a interferncia do pblico em geral e de outros
rgos do governo.
Estes rgos ou grupo de tcnicos teriam ento mais liberdade para
buscar objetivos especficos, mas tambm poderiam passar a no ouvir
mais a populao, ou seja, buscar no os objetivos desejados pelos
cidados, mas os seus prprios objetivos. Desta forma, no existiria um
controle social sobre o trabalho destes servidores.
Vamos ver algumas questes que trabalham estes temas?
23 - (CESPE STM / ANAL JUD 2004) Historicamente, a
dominao racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX
como uma forma superior de dominao, legitimada pelo uso da
lei, em contraposio ao poder tradicional (divino) e arbitrrio.
Exatamente! O modelo burocrtico surgiu como uma necessidade
histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as
demandas sociais cresceram, em que existia um ambiente com empresas
cada vez maiores e uma populao que buscava uma maior participao
nos destinos dos governos, portanto que no podia mais depender do
arbtrio de um s indivduo. O gabarito questo certa.
24 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O modelo de Administrao
Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber,
caracteriza-se
A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune
alternncia dos governantes, submetida a rgidos controles de
resultado e de qualidade, sendo comumente criticada pelo excesso
de formalismo e falta de flexibilidade.
B) pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o
Aparelho do Estado atue como extenso do poder dos
governantes, sendo comumente criticada pelo clientelismo,
nepotismo e ausncia de controles efetivos.
C) pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar
de forma paralela e imune ao poder dos governantes, sendo
comumente criticada pelo inchao dos quadros de servidores
pblicos e ausncia de eficincia na correspondente atuao.
Prof. Rodrigo Renn
46 de 70

D) pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional,

impessoalidade e formalismo, sendo comumente criticada pela
rigidez do controle dos processos, de forma auto-referenciada e
sem compromisso com os resultados para o cidado.
E) como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando
instituir mecanismos de controle da atuao dos governantes,
com nfase nos resultados, sendo comumente criticada pela
ausncia de controles eficazes dos processos.
A alternativa A est errada, pois a burocracia no deve ser imune
alternncia de governantes, j que dever pr em prtica os objetivos
estratgicos definidos na esfera poltica. Outro erro se relaciona com o
controle de resultados, que caracterstica do modelo gerencial, e no do
burocrtico.
A alternativa B est incorreta, pois busca eliminar o
patrimonialismo, e no consolid-lo. A alternativa C tambm est
incorreta, pois a burocracia no deve atuar imune aos polticos, e sim
deve cumprir as leis e controles estipulados pelos detentores do poder
legislativo.
A letra D est toda correta e descreve as caractersticas principais
da burocracia.
A letra E tambm est incorreta, pois identifica a burocracia com o
controle de resultados caracterstica do modelo gerencial. Outro fato
que no faz sentido a afirmao de que a burocracia deve buscar criar
mecanismos de controle dos governantes, ok? O gabarito mesmo a letra
D.
Administrao Gerencial
Durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, os governos
passaram por momentos difceis com uma economia em recesso,
choques externos (como os do petrleo em 73 e 79), que levaram a uma
crescente dificuldade destes governos em manter o Estado de
bem-estar (srie de bens e servios fornecidos pelo Estado a qualquer
cidado educao e assistncia mdica gratuitas, renda mnima, auxlio
desemprego, etc.) e o investimento estatal, que foi a alavanca do
crescimento econmico de vrias economias at aquele momento49.
No caso do Brasil, o modelo de desenvolvimento era baseado em
pesados investimentos estatais e na criao de diversas empresas
49
(Abrucio, 1997)
Prof. Rodrigo Renn

47 de 70

pblicas para induzir o crescimento da economia nacional. Com a crise

internacional, o Estado brasileiro viu-se impossibilitado de continuar a
impulsionar a economia.
A crise fiscal foi tambm um importante fator, pois ficou cada vez
mais difcil rolar as dvidas antigas e financiar os dficits, portanto era
primordial reduzir os gastos governamentais. O aumento de
impostos no era visto como uma alternativa palatvel ou aceitvel,
pois os contribuintes tinham uma percepo extremamente negativa da
capacidade da mquina estatal de utilizar os recursos pblicos.
A dvida externa brasileira cresceu enormemente nesta poca, e o
Brasil acabou declarando moratria (dando o famoso calote) desta
dvida. Desta forma, o incio da dcada de 80 foi marcado por um baixo
crescimento econmico por parte da maioria dos pases. Este perodo
econmico da histria brasileira e sul-americana ficou conhecido como
a dcada perdida.
A crise do Estado levou a uma crescente crtica ao modelo
burocrtico, visto como causador de lentido, ineficincias e gastos
excessivos. O governo era visto como um gastador perdulrio, que no
tinha eficincia, e prestava um pssimo servio aos cidados.
Muitos tericos iniciam ento uma busca por melhores prticas e
vo ao encontro de vrias iniciativas j em curso na administrao
empresarial. O setor privado era visto como mais eficiente e
detentor de um modelo mais avanado de gesto. O setor estatal
adota ento o discurso de descentralizao, de inovao, do foco nas
necessidades do cliente, da estrutura mais flexvel e enxuta que j existia
no setor privado.
Veja abaixo no grfico os objetivos do modelo gerencial, de acordo
com o PDRAE:
Prof. Rodrigo Renn

48 de 70

Definio precisa dos objetivos que

o administrador pblico dever
atingir em sua unidade
Competio administrada no interior do

prprio Estado
Garantia de autonomia do administrador

na gesto dos recursos humanos,
materiais e financeiros ,para que possa
atingir os objetivos contratados
Controle ou cobrana a posteriori

dos resultados
Figura 6 - Objetivos do gerencialismo
O grfico abaixo resume o contexto em que o modelo gerencial foi

introduzido. Este processo ocorreu inicialmente na Inglaterra e Estados
Unidos, e depois nos demais pases desenvolvidos.
Crise Econmica
Crise do Estado
Crtica ao Modelo
Burocrtico
Figura 7 - contexto da introduo do gerencialismo
Essa nova concepo do Estado, em que se comea a implantar

uma administrao gerencial, chamada de Nova Gesto Pblica (New
Public Management ou NPM em ingls).
Todavia, no podemos ver a administrao gerencial como
uma negao da Burocracia j que ela mantm diversas
caractersticas, como a meritocracia, a avaliao de desempenho, a noo
de carreira, entre outras.
Prof. Rodrigo Renn
49 de 70

Uma das principais diferenas est na funo controle, que deixa

de ser efetuado com base em processos e procedimentos (a priori ou
ex-ante) para ser efetuado com base em resultados (a posteriori
ou ex-post). Veja abaixo um texto do PDRAE50 que aborda este tpico:
A administrao pblica gerencial constitui
um avano e at um certo ponto um
rompimento com a administrao pblica
burocrtica. Isto no significa, entretanto,
que negue todos os seus princpios. Pelo
contrrio, a administrao pblica gerencial est
apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando,
alguns
dos
seus
princpios
fundamentais, como a admisso segundo rgidos
critrios de mrito, a existncia de um sistema
estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o
treinamento
sistemtico.
A
diferena
fundamental est na forma de controle, que
deixa de basear-se nos processos para
concentrar-se nos resultados, e no na
rigorosa
profissionalizao
da
administrao
pblica, que continua um princpio fundamental.
Um dos autores mais importantes quando estudamos este tema
Bresser Pereira. De acordo com Bresser51, a Burocracia tem uma
mentalidade de desconfiana total em relao aos servidores pblicos e
que se deveria ter um grau de confiana limitado. Veja o texto original de
Bresser:
Algumas caractersticas bsicas definem a
administrao pblica gerencial. orientada para
o cidado e para a obteno de resultados;
pressupe que os polticos e os funcionrios
pblicos so merecedores de um grau real ainda
que limitado de confiana.
Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor e cobrar resultados e
no que ele cumpra 497 regulamentos diversos. A ideia valorizar a
capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor.
Vamos ver uma questo relacionada a este tema?
25 - (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) A
administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como
profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e
50
51
Prof. Rodrigo Renn

50 de 70

formalismo, que so abandonados medida que a administrao

pblica gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe
ao modelo burocrtico.
O erro da questo que nem todos estes princpios do modelo
burocrtico citados so abandonados pelo modelo gerencial, mas
sim incorporados ao modelo gerencial.
Portanto, o modelo gerencial uma ruptura somente com alguns
aspectos da burocracia (o formalismo, por exemplo), mas podemos dizer
que se apoia em vrios de seus princpios (profissionalizao,
meritocracia, etc.). Assim, o gabarito questo errada.
Continuando, outro ponto trabalhado por Bresser a noo de que
se deve coibir uma forma de privatizao do Estado, que ele chama de
Rent-seeking. O termo privatizao no est sendo aqui usado com o
significado de venda de empresas estatais, como geralmente conhecido!
Veja outro texto de Bresser abaixo:
A administrao pblica gerencial, por sua vez,
assume que se deve combater o nepotismo e a
corrupo, mas que, para isto, no so
necessrios procedimentos rgidos. Podem ter sido
necessrios
quando
dominavam
os
valores
patrimonialistas; mas no o so hoje, quando j existe
uma rejeio universal a que se confundam os
patrimnios pblico e privado. Por outro lado,
emergiram novas modalidades de apropriao da res
publica pelo setor privado, que no podem ser evitadas
pelo recurso aos mtodos burocrticos. Rent-seeking
quase sempre um modo mais sutil e sofisticado
de privatizar o Estado e exige que se usem novas
contra-estratgias. A administrao gerencial a
descentralizao, a delegao de autoridade e de
responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle
sobre o desempenho, aferido mediante indicadores
acordados e definidos por contrato alm de ser uma
forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve
estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas
modalidades de privatizao do Estado.
O termo privatizao utilizado na frase no como venda
regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas como o
parasitismo do Estado, como o prprio Bresser define: Rentseeking, cuja traduo literal quer dizer busca de rendas, definido
como a atividade de indivduos e grupos de buscar rendas extramercado para si prprio atravs do controle do Estado.
Prof. Rodrigo Renn
51 de 70

Tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um dos sentidos

da palavra rent exatamente o ganho que no tem origem nem no
trabalho, nem no capital.
Este o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poder
de influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estar
recebendo. Temos atualmente inmeros casos de sindicatos, por
exemplo, que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum
servio sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o
governante de ocasio!
Desta forma, veja no quadro abaixo um resumo das principais
caractersticas da Administrao Gerencial:
Cobrana de Resultados "a posteriori"
Maior Autonomia e Flexibilidade
Administrao
Gerencial
Incentivo Inovao e foco na
qualidade
Descentralizao e preocupao com

os "clientes"
Figura 8 - Caractersticas do modelo gerencial
Veja algumas questes abaixo:

26 - (CESPE TRE-MA / ANAL JUD 2005) O modelo da
administrao pblica gerencial baseia-se na definio clara de
objetivos
para
cada
unidade
da
administrao,
da
descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da
adoo de valores e comportamentos modernos no Estado que
possibilitem o aumento da qualidade e da eficincia dos servios
prestados sociedade.
Exato. O modelo gerencial acolhe ento essa noo de que deve
servir melhor aos cidados, que deve ser mais eficiente e preocupado
com a qualidade dos servios que presta a populao.
Para este fim, necessitar de uma modernizao de suas prticas,
adotando ento um ferramental que herdou do setor privado. O gabarito
questo correta.
27 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) Para a administrao pblica
gerencial, ao contrrio do que ocorre na administrao pblica
Prof. Rodrigo Renn
52 de 70

burocrtica, a flexibilizao de procedimentos e a alterao da

forma de controle implicam reduo da importncia e, em alguns
casos, o prprio abandono de princpios tradicionais, tais como a
admisso segundo critrios de mrito, a existncia de organizao
em carreira e sistemas estruturados de remunerao.
A Administrao Gerencial no abandonou todos os princpios da
Administrao Burocrtica! O mais correto seria dizer que houve uma
evoluo, buscando a manuteno de princpios positivos da Burocracia
(como a meritocracia, por exemplo), mas alterando a forma de controle
(no mais de procedimentos, mas de resultados) e provendo mais
flexibilidade e autonomia ao gestor.
Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado52, que menciona este tema:
"A administrao pblica gerencial constitui um
avano e at um certo ponto um rompimento com
a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os seus
princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica
gerencial est apoiada na anterior, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princpios fundamentais, como a admisso
segundo rgidos critrios de mrito, a
existncia de um sistema estruturado e
universal de remunerao, as carreiras, a
avaliao
constante
de
desempenho,
o
treinamento sistemtico. A diferena fundamental
est na forma de controle, que deixa de basear-se
nos processos para concentrar-se nos resultados,
e
no
na
rigorosa
profissionalizao
da
administrao pblica, que continua um princpio
fundamental."
Desta forma, o gabarito questo incorreta.
28 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) Para a administrao
pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente
identificado com a afirmao do poder do Estado. A administrao
pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico,
relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.
52
Prof. Rodrigo Renn

53 de 70

A administrao gerencial busca mudar a mentalidade existente no

modelo burocrtico de que o interesse pblico o interesse da mquina
pblica. O modelo gerencial prega que todas as aes devem ter como
objetivo satisfazer a sociedade, o cidado.
Desta forma, a prioridade passa a ser satisfazer o coletivo, no
satisfazer as necessidades do corpo burocrtico. O gabarito questo
correta!
Continuando, outras caractersticas marcantes do novo modelo
gerencial so: a demanda por maior autonomia aos gestores pblicos
(financeira, material e de recursos humanos), a definio clara de quais
sero os objetivos que os gestores devem buscar, a descentralizao, o
incentivo inovao, a maior flexibilidade, a preocupao com as
necessidades dos clientes, o foco na qualidade e uma estrutura
hierrquica mais achatada e flexvel.
O modelo de administrao gerencial teve uma evoluo que
podemos classificar em trs momentos: inicia-se com o que chamamos de
gerencialismo puro (ou managerialism), depois se volta para o
consumerism e o PSO - Public Service Orientation.
Como j vimos, as reformas administrativas implantadas nos
pases anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo passado, e depois
disseminadas para os outros pases, ficaram conhecidas pelo nome de
Nova Gesto Pblica (ou New Public Management NPM).
De acordo com Paula53:
a partir da dcada de 1970, a tentativa de
adaptar e transferir os conhecimentos gerenciais
desenvolvidos no setor privado para o setor
pblico comeou a se tornar preponderante,
principalmente no Reino Unido e nos Estados
Unidos. Esta viso alcanou o seu auge nos anos
1980 com a emergncia da new public
management ou nova administrao pblica.
Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases e
geraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo de
que o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade.
Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a
mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar,
administrao pblica, um novo paradigma de gesto que viesse
substituir o modelo burocrtico.
Assim, existiram trs principais fases destas reformas:
Gerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation.
53
(Paula, 2005)
Prof. Rodrigo Renn

54 de 70

Gerencialismo Puro - Managerialism
O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica veio com o

gerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com
Abrucio54, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dos
primeiros pases a adotar os conceitos do NPM. O contexto era de
exausto das finanas do Estado e de incapacidade do mesmo em atender
a todas as demandas sociais que a sociedade cobrava. As primeiras
aes buscaram reduzir custos e pessoal.
O objetivo era devolver ao Estado a condio de investir
atravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentro
deste prisma, estava toda uma estratgia de reposicionar o papel do
Estado na sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eram
exercidas. O primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo de
melhorar as finanas e a produtividade dos rgos pblicos.
A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadora,
tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do meio
externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setor pblico
de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dos
resultados.
Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, a
desregulamentao, a reduo de cargos pblicos, a definio
clara dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os
gastos. O movimento ficou conhecido como rolling back the state, algo
como retrao da mquina estatal.
De acordo com Jenkins55:
Thatcher se comprometeu a mudar este modo de
funcionamento do servio pblico (centralizao
administrativa),
aumentando
a
eficincia
administrativa do Estado. Suas primeiras medidas
foram reduzir o tamanho da mquina e o seu
custo: a administrao central passou de 700 mil
para aproximadamente 600 mil funcionrios. Em
seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das
aes da Efficient Unit, que tinha como objetivo
acompanhar as melhorias na administrao do
servio pblico e executar avaliaes do
desempenho dos servidores.
54
(Abrucio, 1997)
55
(Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)
Prof. Rodrigo Renn

55 de 70

Nesta viso, o cidado encarado pelo Estado como contribuinte

(financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de maneira
mais consciente.
Alvo do
Aumento da eficincia
Gerencialismo
e reduo de custos
Puro
Assim, implantada aos poucos uma administrao voltada
para os resultados, com uma maior flexibilidade e descentralizao dos
gestores pblicos, em vista a um ganho esperado de eficincia, que ao
final acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pblico.
Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficincia
do setor pblico. Mas, aps os primeiros resultados, viu-se que o setor
pblico no deveria apenas se preocupar com a eficincia, mas
principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estes
conceitos?
Eficincia
Eficcia
Efetividade
Fazer bem alguma tarefa

Utilizar da melhor forma os recursos
Relacionado ao modo, ao meio de se fazer
Fazer a coisa certa
Atingir os resultados e metas
Relacionado aos fins
Impacto das aes
Mudar a realidade
Figura 9 - Eficincia, eficcia e efetividade
Portanto, o gerencialismo puro buscava mais a eficincia,

relacionada gesto dos recursos, do que a efetividade o efeito ou
impacto na realidade social decorrentes das aes do governo.
De acordo com Paula56, as caractersticas principais deste modelo
foram:
56
(Paula, 2005)
Prof. Rodrigo Renn

56 de 70

Descentralizao do aparelho de Estado, que separou as

atividades de planejamento e execuo do governo e
transformou as polticas pblicas em monoplio dos
ministrios;
Privatizao das estatais;
Terceirizao dos servios pblicos;
Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo
setor privado;
Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor
privado.
Consumerism
Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a

reduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nico
objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era visto como a
soluo.
O que faltava era a viso de que os servios deveriam ser
prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos
clientes e no nas necessidades da mquina pblica.
Esta nova viso no renega os princpios do gerencialismo puro,
mas acrescenta outras variveis e prioridades. o incio do que
chamamos de paradigma do cliente na administrao pblica. A
preocupao deixa somente de ser com custos e produtividade para ser
voltada a fazer melhor entregar servios de qualidade para a
sociedade.
Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do
processo decisrio. A ideia delegar poderes para quem est
efetivamente envolvido na prestao do servio ao cliente.
Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que est
lidando com o problema diretamente, sem necessitar passar esta
informao a um superior e esperar sua resposta, aumentam-se as
chances da organizao responder ao problema de forma mais acertada.
Alm disso, as decises so mais rpidas e o prprio cliente
poder acompanhar o processo decisrio e cobrar do agente pblico que
gerencia o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo de
um prefeito do que de um ministro ou Presidente da Repblica, no
mesmo?
Portanto, a fiscalizao sempre ser mais fcil quando o agente
pblico que toma a deciso estiver mais prximo do cidado.
Prof. Rodrigo Renn
57 de 70

Outra medida foi a tentativa de quebrar o monoplio na prestao

de servios dentro da mquina pblica, tentando assim criar uma
competitividade dentro do setor pblico e gerando alternativas de
atendimento ao cliente.
Ou seja, devia-se buscar, sempre que possvel, criar alternativas
para o cliente na prestao de servios pblicos (como no caso de
escolas prximas, por exemplo) e fomentar esta disputa entre estes
prestadores de servios pblicos.
De acordo com Martins57,
O consumerism consistiu numa segunda resposta,
uma reorientao do gerencialismo puro mais
voltada racionalizao tendo como ponto
central
a
questo
da
satisfao
das
necessidades dos cidados/consumidores de
servios pblicos. A nfase deste modelo uma
estratgia de qualidade, a ser controlada pelo
programa Citizens Charter, cujos resultados
apoiavam-se
em
medidas
tais
como
descentralizao, estmulo competitividade,
modelos contratuais flexveis e direcionados para a
qualidade.
Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam
como uma gesto de resultados no setor pblico.
Alvo do
Consumerism
Satisfao do
cliente
As principais crticas direcionadas ao Consumerism vieram

exatamente do problema de se considerar o cidado um simples
cliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia antigamente,
no se adapta ao real relacionamento que deve existir entre o Estado e
seus cidados.
O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos que
realmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve ser
isonmico!
57
(Martins H. F., 1997)
Prof. Rodrigo Renn

58 de 70

Assim sendo, o bordo comum no setor privado (o cliente sempre

tem razo) no se aplica no setor pblico, e no relacionamento entre o
Estado e o cidado devem existir direitos e deveres.
O conceito de cliente Vip tambm seria obviamente inconstitucional,
pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser um
maior contribuinte, no mesmo?
Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila de
atendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito isso
pela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma nova
viso, que iremos ver no Public Service Orientation.
Public Service Orientation - PSO
Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova Gesto

Pblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente como
cliente, mas como cidado uma noo mais ampla do que a de
cliente, com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidado no s
pode como deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e o
funcionamento do Estado como um todo.
Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, a
transparncia, a accountability, bem como a participao popular.
A descentralizao no PSO no vista somente como uma
maneira de melhorar os servios prestados, mas como um meio de
possibilitar a participao popular, criando-se uma arena que
aumente a participao poltica dos cidados.
Desta forma, busca-se trazer o cidado para dentro da esfera do
funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das
aes do Estado.
Veja como Marini58 descreve o PSO abaixo:
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO),
est baseado na noo de equidade, de resgate do
conceito de esfera pblica e de ampliao do dever
social de prestao de contas (accountability).
Essa nova viso, ainda que no completamente
delimitada do ponto de vista conceitual, introduz
duas importantes inovaes: uma no campo
da descentralizao, valorizando-a como
meio de implementao de polticas pblicas;
outra a partir da mudana do conceito de
58
(Marini, 2003)
Prof. Rodrigo Renn

59 de 70

cidado, que evolui de uma referncia

individual de mero consumidor de servios,
no segundo modelo, para uma conotao
mais coletiva, incluindo seus deveres e
direitos. Desse modo, mais do que fazer mais
com menos e fazer melhor, o fundamental
fazer o que deve ser feito. Isto implica um
processo de concertao nacional que aproxima e
compromete todos os segmentos (Estado,
sociedade, setor privado, etc.) na construo do
projeto nacional.
Portanto, a viso atual a de que o Estado deve no s prestar
servios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deve
proporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e a
participao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que o
cidado deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura mais
ativa.
De acordo com Martins59, o PSO:
prope uma revalorizao da poltica na definio
das
finalidades
estatais,
aumento
da
accountability, participao, transparncia,
eqidade e justia. Este movimento baseia-se
numa viso coletiva do cidado, enfoca a esfera
pblica como um locus de aprendizado social e
prega o aprimoramento da cultura cvica do
cidado, burocrata e poltico.
Vamos ver algumas questes que cobraram estes temas?
29 - (CESPE TCE-AC / ACE - 2008) A administrao pblica
gerencial frequentemente identificada com as ideias neoliberais,
pois as tcnicas de gerenciamento foram quase sempre
introduzidas ao mesmo tempo em que se implantavam programas
de ajuste estrutural para enfrentar a crise fiscal do Estado.
Exato. Muitos identificam o modelo gerencial com o neoliberalismo,
pois estes foram inseridos no mesmo momento histrico em diversas
economias. O gabarito questo correta.
30 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Bresser Pereira, ao
caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela
constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os
59
(Martins H. F., 1997)
Prof. Rodrigo Renn

60 de 70

interesses de privatizao do Estado. Por outro lado, considera

que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores de grau
ilimitado de confiana.
Pessoal, Bresser nunca disse que os funcionrios devem ser
merecedores de grau ilimitado de confiana! O que ele disse que a
Burocracia tem uma mentalidade de desconfiana total em relao aos
servidores pblicos, e que deveria existir um grau de confiana
limitado. Veja o texto original de Bresser60:
"Algumas caractersticas bsicas definem a
administrao pblica gerencial. orientada para
o cidado e para a obteno de resultados;
pressupe que os polticos e os funcionrios
pblicos so merecedores de um grau real ainda
que limitado de confiana."
Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor, e cobrar resultado,
no que ele tenha de cumprir uma enormidade de regulamentos. A ideia
valorizar a capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do
servidor.
Sobre a primeira afirmao, cabe aqui uma observao. O termo
privatizao no est sendo aqui usado com o significado de venda de
empresas estatais, como geralmente conhecido! Veja novamente o
texto de Bresser:
"A administrao pblica gerencial, por sua vez,
assume que se deve combater o nepotismo e a
corrupo, mas que, para isto, no so
necessrios procedimentos rgidos. Podem ter sido
necessrios quando dominavam os valores
patrimonialistas; mas no o so hoje, quando j
existe uma rejeio universal a que se confundam
os patrimnios pblico e privado. Por outro lado,
emergiram novas modalidades de apropriao da
res publica pelo setor privado, que no podem ser
evitadas pelo recurso aos mtodos burocrticos.
Rent-seeking quase sempre um modo mais
sutil e sofisticado de privatizar o Estado e
exige que se usem novas contra-estratgias.
A administrao gerencial - a descentralizao, a
delegao de autoridade e de responsabilidade ao
gestor pblico, o rgido controle sobre o
desempenho,
aferido
mediante
indicadores
60
(Bresser-Pereira, 1996)
Prof. Rodrigo Renn

61 de 70

acordados e definidos por contrato - alm de ser

uma forma muito mais eficiente para gerir o
Estado, envolve estratgias muito mais efetivas na
luta contra as novas modalidades de privatizao
do Estado."
Portanto, o termo privatizao utilizado na frase no como venda
regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas como o
"parasitismo" do Estado. Como o prprio Bresser define: "Rent-seeking,
cuja traduo literal quer dizer busca de rendas, definido como a
atividade de indivduos e grupos de buscar "rendas" extra-mercado para
si prprio atravs do controle do Estado. Tem origem na teoria econmica
neoclssica, onde um dos sentidos da palavra "rent" exatamente o
ganho que no tem origem nem no trabalho, nem no capital".
Desta maneira, o caso de grupos poderosos que se aproveitam de
seu poder de influenciar o governo para receber recursos que no
deveriam estar recebendo. Temos exemplos desta prtica atualmente nos
casos de algumas organizaes no governamentais (ONGs), que
recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum servio sociedade,
apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o governante de ocasio! O
gabarito questo errada.
31 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O modelo gerencial
puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou
os conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e
qualidade. Frequentemente, seus seguidores, na nsia de
atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o
que est mais associado realidade do mercado que do
aprovisionamento de bens pblicos.
O paradigma do cliente no se iniciou no gerencialismo puro, e sim
no consumerism. No modelo gerencial puro, o foco era a reduo de
custos e o aumento da eficincia. Somente no Consumerism que o foco
mudou para a qualidade e o tratamento do contribuinte como cliente.
No entanto, o Cespe considerou a afirmativa como correta!
Portanto, fiquem atentos para este ponto, pois a banca nesta prova
considerou o gerencialismo puro como j tendo foco no cliente.
Discordo desta posio e a literatura predominante no acompanha
o entendimento do Cespe. Eu, particularmente, teria feito recurso nesta
prova, mas banca de concurso isso ai! O gabarito , assim sendo,
questo correta.
Prof. Rodrigo Renn

62 de 70

Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE- MDS / TECNICO SUPERIOR - 2006) A reforma administrativa
empreendida pelo DASP, na dcada de 30 do sculo passado, foi
inovadora por no estar alinhada aos princpios da administrao
cientfica presentes na literatura mundial da poca.
2 - (CESPE MCT / ANALISTA PLENO - 2004) A administrao paralela do
governo JK assim se denominava devido replicao, em Braslia, das
estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro.
3 - (CESPE - TCE-AC / ACE - 2008) A reforma iniciada pelo Decreto n.
200/1967 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, e pode
ser considerada como o comeo da administrao gerencial no Brasil.
4 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) As reformas realizadas por
meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam mudanas no
mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a
coexistncia de ncleos de eficincia e de competncia na administrao
indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta
ou central.
5 - (CESPE - TCE-AC / ACE ADMINISTRAO - 2006) No incio dos anos
80 do sculo passado, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e
do Programa Nacional de Desburocratizao, registrou-se uma nova
tentativa de reformar o Estado na direo da administrao gerencial.
6 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) A estruturao da mquina administrativa
no Brasil reflete a forte tradio municipalista do pas, cujo mpeto
descentralizante se manifesta, na Constituio de 1988, reforado pela
longa durao do perodo transcorrido entre 1964 e 1985, marcadamente
caracterizado pela associao entre autoritarismo e centralizao.
7 - (CESPE - TCE-AC / ACE ADMINISTRAO - 2006) A Constituio de
1988 promoveu um avano significativo na gesto pblica, concedendo
mais flexibilidade ao aparelho estatal.
8 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) De acordo com o Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios no-exclusivos
constituem um dos setores correspondentes s atividades-meio, que
Prof. Rodrigo Renn
63 de 70

deveriam ser executadas apenas por organizaes privadas, sem aporte

de recursos oramentrios, exceto pela aquisio de bens e servios
produzidos.
9 - (CESPE TRE-ES / ANAL ADM 2011) A instituio, em 1936, do
Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como
objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.
10 - (CESPE TRE-ES / ANAL ADM 2011) Em relao s reformas
administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue
o item a seguir.
Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao
carter impositivo das medidas que aos processos de internalizao das
aes administrativas.
11 - (CESPE TRE-ES / ANAL ADM 2011) As tentativas de reformas
ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se
estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de
uma nao em desenvolvimento.
12 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Max Weber considera a
existncia de trs tipos puros de dominao legtima: a tradicional, a
racional-legal e a gerencial.
13 - (CESPE - TCU/ ACE - 2007) O patrimonialismo normal inibe a
economia racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm
por peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar a
ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao profissional
formal.
14 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) O estamento burocrtico
caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de cargos pblicos,
burocratas e segmentos da classe poltica, atuando em conjunto, em
benefcio prprio e em desrespeito aos princpios da impessoalidade e do
universalismo de procedimentos.
15 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Raymundo Faoro, em sua
clssica obra Os Donos do Poder, ao confrontar o Estado patrimonial com
o feudal, j se referia ao sistema patrimonial como aquele que, ao
contrrio dos direitos, dos privilgios e das obrigaes fixamente
Prof. Rodrigo Renn
64 de 70

determinados do feudalismo, prende os servidores em uma rede

patriarcal, na qual eles representam a extenso da casa do soberano.
16 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Na administrao do
Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se
A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado
gerencial.
B) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado
burocrtico weberiano.
C) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica
tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
D) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o
Estado patrimonial.
E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades
destinadas execuo de obras e servios, comissionados ao governo
para o interesse da sociedade.
17 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Impessoalidade,

hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos
controles so caractersticas dos modelos das organizaes burocrtico de
gesto.
18 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Prebendas e sinecuras,
formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do Estado,
so substitudas por critrios meritocrticos no modelo burocrtico.
19 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui
caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem
entre seus principais expoentes Max Weber,
(A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional
pblico.
(B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, impessoalidade e
formalismo.
(C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da
legalidade como critrio de avaliao da ao administrativa (due
process).
(D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em
detrimento da avaliao por resultados.
Prof. Rodrigo Renn

65 de 70

(E) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e

promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por mrito.
20 - (CESPE MPS / ADMINISTRADOR 2010) De acordo com Max

Weber, em Economia e Sociedade, o grau de qualificao profissional
cresce continuamente na burocracia, at os nveis mais elevados da
organizao. O topo da dominao representado por um ou alguns
elementos, que tm carter puramente burocrtico.
21 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) A administrao pblica
brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo
princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma
burocracia profissional nos moldes weberianos.
22 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) A administrao pblica
burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de
aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa
de governar com efetividade e eficincia, direcionando a ao dos
servios de Estado para o atendimento dos cidados.
23 - (CESPE STM / ANAL JUD 2004) Historicamente, a dominao
racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX como uma forma
superior de dominao, legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao
poder tradicional (divino) e arbitrrio.
24 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O modelo de Administrao
Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber,
caracteriza-se
A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune alternncia
dos governantes, submetida a rgidos controles de resultado e de
qualidade, sendo comumente criticada pelo excesso de formalismo e falta
de flexibilidade.
B) pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o Aparelho do
Estado atue como extenso do poder dos governantes, sendo comumente
criticada pelo clientelismo, nepotismo e ausncia de controles efetivos.
C) pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar de forma
paralela e imune ao poder dos governantes, sendo comumente criticada
pelo inchao dos quadros de servidores pblicos e ausncia de eficincia
na correspondente atuao.
D) pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e
formalismo, sendo comumente criticada pela rigidez do controle dos
Prof. Rodrigo Renn
66 de 70

processos, de forma auto-referenciada e sem compromisso com os

resultados para o cidado.
E) como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando
instituir mecanismos de controle da atuao dos governantes, com nfase
nos resultados, sendo comumente criticada pela ausncia de controles
eficazes dos processos.
25 - (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) A
administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como
profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo,
que so abandonados medida que a administrao pblica gerencial,
calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico.
26 - (CESPE TRE-MA / ANAL JUD 2005) O modelo da administrao
pblica gerencial baseia-se na definio clara de objetivos para cada
unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas
organizacionais e da adoo de valores e comportamentos modernos no
Estado que possibilitem o aumento da qualidade e da eficincia dos
servios prestados sociedade.
27 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) Para a administrao pblica gerencial,
ao contrrio do que ocorre na administrao pblica burocrtica, a
flexibilizao de procedimentos e a alterao da forma de controle
implicam reduo da importncia e, em alguns casos, o prprio abandono
de princpios tradicionais, tais como a admisso segundo critrios de
mrito, a existncia de organizao em carreira e sistemas estruturados
de remunerao.
28 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) Para a administrao pblica
burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a
afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega
essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da
coletividade, e no do Estado.
29 - (CESPE TCE-AC / ACE - 2008) A administrao pblica gerencial
frequentemente identificada com as ideias neoliberais, pois as tcnicas de
gerenciamento foram quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em
que se implantavam programas de ajuste estrutural para enfrentar a crise
fiscal do Estado.
Prof. Rodrigo Renn

67 de 70

30 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Bresser Pereira, ao

caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela
constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os
interesses de privatizao do Estado. Por outro lado, considera que os
funcionrios pblicos tm de ser merecedores de grau ilimitado de
confiana.
31 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O modelo gerencial puro,
a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os conceitos
de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Frequentemente,
seus seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a
consider-lo cliente, o que est mais associado realidade do mercado
que do aprovisionamento de bens pblicos.
Prof. Rodrigo Renn

68 de 70

Gabarito
1. E
2. E
3. C
4. C
5. C
6. C
7. E
8. E
9. C
10. C
11. E
12. E
13. C
14. C
15. C
16. B
17. E
18. C
19. E
20. E
21. C
22. E
23. C
24. D
25. E
26. C
27. E
28. C
29. C
30. E
31. C
Bibliografia
(1995). Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Braslia:
Presidncia da Repblica.
Abrucio, F. L. (1997). O impacto do modelo gerencial na Administrao
Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente.
Caderno ENAP n10, 52.
Andrews, C. W., & Bariani, E. (2010). Administrao Pblica no Brasil:
breve histria poltica. So Paulo: Unifesp.
Bresser Pereira, L. C. (2001). Do Estado Patrimonial ao Gerencial. In: W.
e. Pinheiro, Brasil: um sculo de transformaes (pp. 222-259). So
Paulo: Cia das Letras.
Bresser-Pereira, L. (1996). Administrao pblica gerencial: estratgia e
estrutura para um novo Estado. Braslia: ENAP.
Costa, F. L. (Set/Out de 2008). Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de
administrao pblica; 200 anos de reformas. Revista de
Administrao Pblica, 42(5), 829-874.
Faoro, R. (2001). Os donos do poder: formao do patronato brasileiro
(3 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Globo Ed.
Prof. Rodrigo Renn

69 de 70

Junior, O. B. (Abr/Jun de 1998). As reformas administrativas no Brasil:

modelos, sucessos e fracassos. Revista do Servio Pblico, Ano
49(2), 5-32.
Marini, C. (2003). Gesto Pblica: o debate contemporneo. Cadernos da
Fundao Lus Eduardo Magalhes n 7, 104.
Martins, H. F. (Jan/Abr de 1997). Burocracia e a revoluo gerencial - a
persistncia da dicotomia entre poltica e administrao. Revista do
Servio Pblico, V. 48(1).
Martins, L. (1997). Reforma da Administrao Pblica e cultura poltica no
Brasil: uma viso geral. Caderno Enap, n 8.
Paludo, A. V. (2010). Administrao pblica: teoria e questes (1 ed.).
Rio de Janeiro: Elsevier.
Paula, A. P. (2005). Por uma nova gesto pblica: limites e
potencialidades da experincia contempornea. Rio de Janeiro: FGV.
Resende, A. L. (1990). Estabilizao e Reforma: 1964 - 1967. In: M. d.
Abreu, A Ordem do Progresso: cem anos de poltica econmica
republicana (pp. 213-232). Rio de Janeiro: Campus.
Torres, M. D. (2004). Estado, democracia e administrao pblica no
Brasil (1 Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Weber, M. (2000). Economia e Sociedade: fundamentos da sociologia
compreensiva (4 ed.). Brasilia: UNB.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br
http://www.facebook.com/rodrigorenno99
http://twitter.com/rrenno99
Conhea meus outros cursos atualmente no site!
Acesse http://estrategiaconcursos.com.br/cursos-professor/2800/rodrigo-renno
Prof. Rodrigo Renn

70 de 70

Aula 00

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Aula 00

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Teoria e exerccios comentados

Aula Demonstrativa: Evoluo da Administrao

SAIU O EDITAL PARA O CONCURSO DE AUDITOR FISCAL DO

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da

UTILIZE O FRUM DE DVIDAS!

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Desta forma, dividi os tpicos nas aulas abaixo, que sero

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Funes de administrao: direo. Direo. Motivao e

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

(Portaria/MTE n 2.973/2010). Conflito de interesses. Lei n

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

(Bresser Pereira, 2001)

(Resende, 2004) apud (Paludo, 2010)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

internacional, e os consumidores no tinham mais acesso aos produtos

apesar de boa parte dos autores

Esta foi uma reforma ambiciosa, que tinha como modelo a

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

superao do patrimonialismo. Foi uma ao

(Bresser Pereira, 2001)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Criao de rgos formuladores de polticas pblicas,

(Bresser Pereira, 2001)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

receitas previstas. O Estado se preparava ento para atuar de forma mais

Administrao para o Desenvolvimento Governo JK e a administrao paralela.

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

em Braslia, das estruturas federais que existiam no Rio de

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

O modelo burocrtico, que nem tinha sido completamente instalado

A Reforma de 1967 DL n200/67.

Neste contexto, a administrao pblica brasileira se mostrava cada

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

burocrtico que vinha desde os anos 30. De acordo com Andrews e

(Andrews & Bariani, 2010)

(Andrews & Bariani, 2010)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

b) da Administrao Federal para a das unidades

(Andrews & Bariani, 2010)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

que ocorreu), ao planejamento e autonomia, buscando mais

o aspecto mais cobrado

De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PDRAE20:

para o PDRAE, a reforma de 67

Vamos ver uma questo agora?

(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT