Professional Documents
Culture Documents
Reporte
Nombres:
Matrculas:
2795749
2797433
2809819
2806677
2806199
2803053
Mdulo 2:
Actividad:
Irma Garca: Propietaria de Boutique Eztravaganzza, inici las operaciones de la empresa como un
pequeo negocio, poco a poco ha tomado decisiones importantes para el crecimientodel negocio, a partir
de su jubilacin se ha dedicado de tiempo completo a la administracin y expansin de su empresa.
Lourdes Mendoza: Mejor cliente de Boutique Eztravaganza, como enfermera jubilada tiene contactos en
hospitales y clnicas de la regin y le ha hecho la propuesta a Irma de ser su intermediaria para la
comercializacin de ropa quirrgica y equipo mdico.
Proveedores actuales de Irma: Ubicados en la Cd. de Mxico con quienes Irma tiene trato directo y ellos
le ofrecen precios especiales.
Proveedor de la industria mdica: No le parece atractivo el volumen de compra que Irma porpone para
llegar a un acuerdo con mayores beneficios.
Agentes econmicos: el mercado (clientes), los competidores directos (boutiques locales), las tiendas
departamentales y los vendedores informales.
Empleada: La empleada del local que se encargaba de las ventas al menudeo y al pblico en general.
Hechos contundentes
En 1994 Irma realizaba las ventas entre familiares y amigos como complemento a sus ingresos provenientes de sus
empleo de tiempo completo en la gerencia de un hospital, de esta manera Boutique Eztravaganza inici sus
operaciones.
En 1999 a cinco aos de haber iniciado su negocio, Irma se haba convertido en una prestigiada proveedora en la
regin de Orizaba no solo por la calidad y variedad en ropa y accesorios, sino tambin por sus precios que siempre
se encontraban por debajo de la competencia.
En el 2000 Irma estaba por cumplir 30 aos de servicio en su empleo a punto de jubilarse por lo que ya podra
dedicarle ms tiempo a su Boutique, en este mismo ao la venta de perfumera representaba la tercera parte del
ingreso total de la Boutique.
Para finales del 2002 los ingresos de perfumera haban doblado los ingresos de oro que haban comenzado a
descender.
En los ltimos aos exista una tendencia baja en la lnea del calzado debido a la saturacin del mercado en la
industria del calzado, el segmento de joyera en plata y bisutera representaba los menores ingresos adems de tener
los mrgenes ms bajos de la Boutique. Irma comenzaba a preguntarse si debera eliminar este segmento y perder
algunos clientes.
Para el 2003 el estado de resultados nos refleja una utilidad bruta de $504,000.00 y utilidad en operacin de
$163,200.00. El Balance general al 31 de diciembre de 2003 nos indica que tiene excelente liquidez. Sus activos fijos
son de $ 98,400.00 y circulantes de $65,600.
Lourdes Mendoza, le propone a Irma Garca ser intermediario de surtir de ropa quirrgica y productos mdicos en la
ciudad para que ella a su vez se encargara de la distribucin de los mismos, se compromete a comprarle
$30,000pesos mensuales durante lo que restaba del 2004 y el ao entero del 2005.
Irma contacto a un proveedor de la industria mdica en la ciudad de Mxico, el cual con la propuesta de compra que
Irma le ofreca no le eran tan atractivas, por lo tanto el margen de ganancia despus de la negociacin era de un
20%, el clculo de fletes incrementara en un 15% y sus viticos aumentaran a $1,200pesos por viaje por la nueva
visita al proveedor de equipo mdico. Si Irma aceptaba la propuesta, la composicin de venta se vera alterada de la
siguiente manera:
No.
ARTCULO
VENTAS (%)
32%
Perfumera
24%
Joyera en oro
12%
8%
4%
20%
Composicin de ventas
Composicin de
Artculo
ventas
Ropa de marca y accesorios
40%
Perfumera
30%
Joyera en oro
15%
Margen de
contribucin
35%
40%
28%
10%
22%
5%
10%
Gastos
Concepto
Viticos
Monto
800.00 por viaje
Fletes
5%
de cada venta
Sueldo de la empleada
2,000.00 quincenales
Sueldos administrativos
10,000.00 mensuales
4,000.00 mensuales
Servicios pblicos
1,200.00 mensuales
ARTCULO
VENTAS (%)
32%
Perfumera
24%
Joyera en oro
12%
8%
4%
20%
Estado de Resultados
Para el ao 2003
Ventas
$
1,440,000.00
Boutique Eztravaganzza
Costo de ventas
$
936,000.00
Balance General
Utilidad bruta
$
504,000.00
Al 31 de diciembre
de 2003
Efectivo
$ operacin
25,100.00
Gastos de
$ Proveedores
340,800.00
Clientes
$
40,500.00
Capital
social
Utilidad en operacin $
163,200.00
Equipo de cmputo neto
$
8,400.00 Utilidades retenidas
Equipo de transporte neto
$
$
90,000.00
64,000.00
$ 33,500.00
$ 50,000.00
$ 80,500.00
$ 64,000.00
Costos fijos
Reporte
Monto
4,000.00
mensuales
Servicios pblicos
1,200.00
mensuales
Sueldo de la empleada
2,000.00
quincenales
Sueldo administrativo
$ 10,000.00
Costos variables
mensuales
Monto
viticos
$
Aumento en los Costos variables
fletes
$
por fletes y viticos
comisiones de la empleada
Aumento en Ventas por lnea de
800.00
1,000.00
5%
por viaje
$
1,400.00
por entrega
$
16,800.00
de cada venta
$
30,000.00
360,000.00
24,000.00
288,000.00
mensuales
anual
mensual
anual
mensual
anual
Ventas
Total anual
$
1,440,000.00
Costos Variables
Ventas con la nueva lnea
$
936,000.00
Total anual
Total anual
$
1,800,000.00
Costos fijos
Nuevos costos Variables
$
340,800.00
Total anual
Total anual
$
1,240,800.00
Boutique
Eztravaganzza
Nuevos
costos fijos
Total anual
Ventas
$ $
340,800.00
1,440,000.00
1,800,000.00
1,240,800.00
Costos Variables
936,000.00
Margen de contribucin
504,000.00
559,200.00
Costos fijos
340,800.00
340,800.00
Utilidad marginal
163,200.00
218,400.00
Incremento de utilidades
55,200.00
Porcentaje de incremento
34%
De acuerdo con los modelos operativos del negocio, tanto actuales como propuestos, tenemos que los gastos
operativos sin considerar las comisiones del vendedor incrementan 3%.
Situacin Actual
Concepto
Situacin propuesta
Monto
Nuevo monto
% Part
Viticos al mes
1,600.00
2,400.00
50%
Fletes al mes
4,000.00
4,600.00
15%
5%
0%
5%
Sueldo de la empleada
2,000.00
2,000.00
0%
Sueldo administrativo
$ 10,000.00
10,000.00
0%
Renta local
4,000.00
4,000.00
0%
Servicios pblicos
1,200.00
1,200.00
0%
$ 22,800.00
24,200.00
6%
$ 273,600.00
290,400.00
Situacin actual
Situacin propuesta
Composicin
de ventas
Margen de
contribucin
Nueva
composicin
de ventas
Nuevo
margen de
contribucin
Diferencial
de
contribucin
Ropa de marca y
accesorios
40%
35%
32%
28%
7%
Perfumera
30%
40%
24%
32%
8%
Joyera en oro
15%
28%
12%
22%
6%
Calzado y otros
artculos de piel
10%
22%
8%
17%
5%
Joyera en plata y
bisutera
5%
10%
4%
8%
2%
20%
100%
100%
28%
Artculo
Ropa y equipo
mdico
Total
Por tal motivo podemos determinar que el margen de utilidad del 20% sobre los $30,000 pesos de venta que se
aseguraban vender mensualmente con la propuesta de Lourdes, no es factible por la elevacin de los gastos
operativos en 3% respecto de la operacin actual y la reduccin de un 28% en los mrgenes de contribucin de los
artculos que operan en la Boutique. En otras palabras, esperaramos por temas de porcentajes una utilidad arriba del
31% en el artculo de ropa y equipo mdico para que generramos un beneficio en este nuevo esquema,
considerando que 31% es la disminucin de utilidades por conceptos de gastos operativos y reduccin de mrgenes
de contribucin 3% + 28% respectivamente.
De igual forma contamos con informacin financiera para tomar una decisin adecuada evaluando las utilidades del
nuevo esquema de Lourdes Mendoza contra los resultados de 2003 estimando los nuevos costos de venta y gastos
de operacin.
Boutique Eztravaganzza
Estado de resultados para el ao 2003
Ventas
$ 1,440,000.00
Costo de ventas
$
7
936,000.00
Utilidad bruta
504,000.00
Gastos de Operacin
340,800.00
Utilidad en operacin
163,200.00
Es decir, que con el esquema actual tenemos una utilidad de $163,200. Teniendo esto como base, al estimar los
nuevos gastos e ingresos con la propuesta de Lourdes Mendoza, nos permitira saber si los mrgenes de utilidad son
mayores o menores a lo que se gener en 2003 y tomar una decisin acertada.
Se cuenta con informacin para tomar decisiones de inversin y financiamiento, ya que se tienen los datos de los
recursos con que cuenta el negocio y adeudos que nos permite evaluar ideas de ampliar la comercializacin de
productos.
Se puede evaluar en cunto ascienden los ingresos por cliente o aumento de adeudos por concepto de proveedores.
Asociarse con su principal cliente Lourdes Mendoza quien estaba interesada en la adquisicin de ropa quirrgica y
equipo mdico e incursionar en este mercado. Por lo que Irma buscara el proveedor quien surtira la mercanca y
entregara en las instalaciones de la boutique, mientras que Lourdes se encargara de comercializar los productos al
menudeo. Lo cual Lourdes se comprometa comprarle $30,000 pesos mensuales, lo que significaba que Irma no
tendr que hacer mayor esfuerzos en sus ventas.
c)
VENTAS (%)
CONTRIBUCIN (%)
40%
35%
Perfumera
30%
40%
Joyera en oro
15%
28%
10%
22%
ARTCULO
5%
10%
5
Joyera en plata y bisutera
Tabla 8. Composicin de ventas y margen de contribucin de productos, Boutique Eztravaganzza del 2003 al 2004.
Los costos de operacin que se generan en Boutique se presentan en la tabla 2:
No.
CONCEPTO
MONTO
$ 800 por viaje
Viticos
Fletes
Sueldos de la empleada
$ 2,000 quincenales
Sueldos administrativos
$ 10,000 mensuales
Renta de local
$ 4,000 mensuales
Servicios pblicos
$ 1,200 mensuales
ARTCULO
VENTAS (%)
32%
Perfumera
24%
Joyera en oro
12%
8%
4%
20%
Decisin
a)
b)
3. Puesta en Prctica
a) Poner en prctica la alternativa seleccionada:
1) Se iniciar con los estimados de ventas expresados en dimensiones cuantificables.
2) Se determinarn las predicciones que guiarn hacia los resultados deseados segn la participacin del mercado
elegido.
3) Se determinarn los estndares de los elementos predictivos en funcin de los resultados.
4) Se debe realizar la especificacin de flujo de informacin.
5) Deber realizar la evaluacin de la accin correctiva.
Costos Irrelevantes:
Viticos
Renta de Local
Fletes
Servicios Pblicos
Sueldo de la empleada
Sueldos administrativos
11
Costos relevantes: son aquellos que se modifican o cambian de acuerdo con la opcin que se adopte
(Ramrez, 2008, p.39).
Costos irrelevantes: son aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curso de accin elegido
(Ramrez, 2008, p.40).
Los costos relevantes aumentarn mientras los costos irrelevantes se mantendrn al margen, tal como podemos
observar en la siguiente tabla:
CANT. ANUAL POR
CANT. ANUAL
COMPORTAMIENTO DE
COSTO DE NUEVA
COSTO
POR COSTO
LOS COSTOS
LNEA
VITICOS
$19,200.00
$28,000.00
-$9,600.00
FLETES
$48,000.00
$55,200.00
-$7,200.00
COMISIN POR
VENTA DE
EMPLEADA
$43,200.00
$48,960.00
-$5,760.00
SUELDO DE
EMPLEADA
$48,000.00
$48,000.00
Se mantiene
$120,000.00
$120,000.00
Se mantiene
RENTA DE LOCAL
$48,000.00
$48,000.00
Se mantiene
SERVICIOS
PBLICOS
$14,400.00
$14,400.00
Se mantiene
GASTOS DE
OPERACIN
$340,800.00
$363,360.00
-$22,560.00
SUELDOS
ADMINISTRATIVO
S
El aumento de los costos relevantes afectaran directamente los gastos de operacin con un incremento del 5.27%,
por lo que para la decisin de Irma, tendr que considerar estos aumentos en proporcin con las utilidades netas de
la organizacin.
Anlisis Marginal
Uno de los principales errores que se cometen al tomar una decisin es la manera en que se analizan los datos en
relacin con un problema, ya que muchos administradores estn acostumbrados a hacer los anlisis por medio del
sistema total, es decir, fusionan los datos relevantes con los irrelevantes para determinar la situacin actual y las
situaciones que pueden surgir en el futuro. La presentacin y el manejo de datos se deben estructurar de tal modo
que se puedan analizar mediante el sistema incremental o marginal, es decir, slo deben preocupar los costos o
ingresos que se vern alterados por la decisin que se piensa tomar.
El anlisis incremental consiste en determinar el monto en que aumentaron o disminuyeron los ingresos debido a una
decisin especfica, as como los cambios que esa decisin provoc en los costos, por ejemplo, disminuciones o
incrementos.
A continuacin se presenta un modelo para la toma de decisiones tcticas. Los seis pasos de los que consta este
modelo son:
1. Reconocer y definir el problema.
2. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar alternativas que no son factibles.
3. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles. Clasificar los costos y beneficios
como relevantes o irrelevantes y eliminar estos ltimos para el anlisis de las alternativas.
4. Obtener el total de costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa.
5. Considerar factores cualitativos.
6. Seleccionar la alternativa con que ofrezca el mayor beneficio.
12
Reflexin de aprendizaje
A travs de este caso se pudo analizar la importancia del uso de herramientas que apoyen la contabilidad
administrativa y financiera. Adems del uso de herramientas es necesaria la evaluacin, el anlisis a travs de la
experiencia y la evaluacin de la situacn actual de la empresa.
13