Gerenciamento de Projetos

Exercícios Resolvidos

Questões Simuladas

Estudo de Casos
Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos

1. Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos

para tomar a frente, uma vez que o projeto em questão era muito complexo,
envolvendo uma série de fornecedores e o gerente atual não possua as
características necessárias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta
forma, qual a características que o novo gerente deverá possuir?

a) Técnico.
b) Proativo.
c) Expeditor.
d) Calmo.

Resposta: Alternativa “b”. Como este projeto possui vários fornecedores a rede
de comunicação envolvida é muito complexa, devendo o gerente de projetos
tomar uma série de iniciativas preventivas para baixar custo, verificar a
qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos
mesmos.

2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de

projetos está solicitando uma série de tarefas que eles não têm tempo de fazer
devido às suas funções técnicas na empresa. Um consultor, que naquele local
chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta
situação. Ele achou estranho, porque uma das funções do gerente de projetos é
repassar as atividades de maneira tal que todos possam realizá-las no prazo
determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de
acordo. Então, ele perguntou: “Quem tem o poder nesta empresa para dar
direções a vocês sobre o que fazer?”, e um deles respondeu prontamente: “O
nosso gerente que está ali!”. Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura
organizacional da empresa?

a) Matricial.
b) Projetizada.
c) Coordenação.
d) Funcional.

Resposta: Alternativa “d”. Pode-se perceber que os membros da equipe dão

maior ênfase ao trabalho técnico do que o próprio projeto e, além disso, o
gerente de projetos não possui autoridade.
3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunião ao Alexandre, gerente do
projeto, para verificar o andamento. Alexandre se reúne com sua equipe e
solicita uma série de informações. Quais informações terão maior relevância
para o patrocinador?

a) Prazo do projeto.
b) O número de fornecedores.
c) O custo das máquinas e dos equipamentos necessários para a execução
do projeto.
d) Se as pessoas estão motivadas com o projeto.

Resposta: Alternativa “c”. O patrocinador é a pessoa ou um grupo de dentro ou

fora da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou
mercadorias/serviços necessários para a execução do projeto. Então, ele deverá
acompanhar se o que foi planejado está sendo cumprido, pois caso contrário
deverá suprir com mais recursos.

4. Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi admitido como gerente de
projeto. Ele irá trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim,
qual deve ser a expectativa dele quanto à comunicação?

a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) Complexa.
d) De fácil gerência.

Resposta: Alternativa “c”. Numa empresa matricial, há mais de um gerente

para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente
funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes
daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior é a
probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos de
comunicação.
Capitulo 2 – Gerenciamento da Integração

1. A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave

com seus respectivos papéis em atividades especificas do projeto. Preencha a
matriz, utilizando para tal a seguinte legenda:

a) Responsável pela realização/conclusão da atividades.

b) Pode colaborar com a atividades.
c) Deve se manter/ser mantido informado.
d) Aprovação necessária.

Atividade
Stakeholders Elaboração do
Elaboração do Execução e
chave Plano de Projeto Encerramento do
Termo de Abertura Modificação do
(Plano de Ger. Do Projeto
do Projeto Plano do Projeto
Projeto)
Patrocinador
(sponsor)
Gerente do Projeto
Membros da
Equipe do Projeto

Resposta:

Atividade
Stakeholders Elaboração do
Elaboração do Execução e
chave Plano de Projeto Encerramento do
Termo de Abertura Modificação do
(Plano de Ger. Do Projeto
do Projeto Plano do Projeto
Projeto)
Patrocinador
A D C D
(sponsor)
Gerente do Projeto B A A A
Membros da
C B B B
Equipe do Projeto
 2. Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definições apresentadas a
seguir:

Horizontal

1. Comitê formado para aprovar ou rejeitar mudanças no projeto (em inglês).

2. Figura geralmente responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto
(em inglês).
3. Sigla que se refere ao sistema de informações do gerenciamento do projeto (em
inglês).
4. Processo que faz parte do gerenciamento da integração do projeto.
5. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na
sequência adequada.

Vertical

6. Uma das principais referências para a execução do projeto.

7. Um dos papéis do gerente do projeto.
8. Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer
melhor da próxima vez.
6

8
1

7
3

5
Resposta:

6
P
L 8
1 C H A N G R C Oi N T R O L B O A R D
N I
2 S P O N S O R Ç
Õ
D 7 E
E 3 P M I S S
N
P T
4 C O N T R O L E D E M U D A N Ç A S
O G P
J R R
E A E
T D N
O Oi D
R I
D
5 A U T O R I Z A Ç Ã O D E T R A B A L H O
S

3. Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente, o gerente do projeto

é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. O cliente
quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema de
folha de pagamento que está sendo desenvolvido, visando dar maior agilidade
ao processo como um todo. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto
deve fazer?

Resposta:

A primeira ação que o gerente do projeto deve realizar é avaliar a mudança

antes que qualquer decisão seja tomada:

Para tal, ele deve:

I. identificar o tipo de alteração (prazo, custo, qualidade, escopo).

* Neste caso, se trata de uma alteração de escopo.

II. Descrever a alteração (de/para).

* Neste caso, trata-se da inclusão de mais uma funcionalidade no sistema
que esta sendo desenvolvido.
 III. Justificativa para alteração (por que mudar?).
* Neste caso, podem-se identificar duas justificativas de imediato:
i. Trata-se de uma solicitação do cliente:
ii. A alteração irá complementar o sistema de folha de pagamento
que está sendo desenvolvido e dará maior agilidade ao processo.

IV. Impactos previstos (no prazo, custos, qualidade, etc.).

* Neste caso, podem-se identificar os seguintes impactos:
i. Prazo: poderá ser prorrogado, em função da disponibilidade ou
não de recursos;
ii. Custo: aumentará;
iii. Qualidade: ter-se-á um sistema mais completo;
iv. RH: poderá ser necessária a contratação de novos profissionais;
v. Comunicação: Todos os stakeholders (interessado) deverão ser
avisados, para que não haja ruídos de comunicação;
vi. Riscos: o cliente não se sentir atendido;
vii. Aquisições: necessário redigir um adendo de contrato;
viii. Integração: todas as variáveis devem ser avaliadas
conjuntamente em função da alteração sugerida.

V. Quem solicita.
* Neste caso, o cliente.

VI. Quem aprova.

* Neste caso, em função dos impactos previstos, é desejável submeter ao
change control board, assim como o próprio cliente.

4. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento

“dinâmico”, à medida que é refinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida
do projeto. Descreva a diferença entre refinamento do Plano de Gerenciamento
do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto, dando um exemplo
prático para cada uma das situações.

Resposta:

Refinamento do Plano do Projeto

Trata-se do processo de aprimoramento do plano, conforme se tenha maior
conhecimento/entendimento do projeto.

Compreendendo melhor: Numa reunião de partida do projeto XYZ, o gerente

do projeto apresenta uma primeira versão do Plano de Gerenciamento do
Projeto. A partir dessa apresentação, o cliente percebe que há a necessidade de
detalhar um pouco mais as características do produto a ser desenvolvido pelo
fornecedor (escopo do produto), alinhando o entendimento entre as partes
envolvidas pelo . Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente
poderá implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em
termos de: escopo do produto, escopo do projeto, cronograma, orçamento,
recursos envolvidos, entre outros.

Ajuste do Plano do Projeto

Trata-se do processo de mudança do plano, em função de alterações ocorridas
no projeto. Durante todo o processo de execução do Plano de Gerenciamento
do Projeto, podem ocorrer solicitações de alterações ou mesmo se identificar a
necessidade de alterações em função de status do projeto (planejado versus
realizado).

Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma

concorrência para a construção de uma ponte no Município de Projetópolis.
Depois de iniciado o projeto, o gerente do projeto é chamado para uma reunião
no gabinete do Secretário de Obras, onde este último lhe reporta a necessidade
de antecipação no prazo de entrega da ponte. O gerente do projeto reúne, então,
sua equipe, a fim de avaliar essa solicitação de alteração e seus impactos. Caso
ela seja aprovada, será preciso fazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do
Projeto em termos de cronograma e, possivelmente, de custo, recursos e outros.
Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo

Estudo de Caso – Correspondência Eletrônica nos Correios S.A.

A partir da situação a seguir descrita, em uma empresa fictícia de entrega

de correspondência, vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do
Projeto (Project Charter), a Declaração de Escopo e a Estrutura Analática do
Projeto (EAP).
É importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a
Declaração de Escopo são saídas do gerenciamento da integração do projeto e
fundamentais para a definição do escopo na EAP.

Situação

A Presidência dos Correios S.A, vislumbrou a possibilidade da empresa

apresentar aos seus clientes um novo serviço, que foi denominado de
“Correspondência Eletrônica”. Esse serviço consistiria em receber documentos
(contas, cartas, faturas, telegramas, propaganda etc.) dos clientes em meio
magnético (e-mail, site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data
Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente às agências mais
próximas dos destinatários, onde seriam impressos e entregues a eles com
maior rapidez e segurança, reduzindo também o custo para os clientes. Os
documentos recebidos nas agências não poderiam ser repassados para o
destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a
impressão.

Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para

a inclusão no Plano Estratégico da empresa, o Presidente determinou ao Diretor
Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse
serviço disponível em seis meses, utilizando até R$10.000.000,00 (dez milhões
de reais) do orçamento do corrente ano. Determinou ainda que fizesse parte
do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que o investimento
tivesse retorno financeiro em até 5 anos. Deveriam ser levantados os
documentos, possíveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI
disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta,
garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências.

Solução

Primeiro passo:

O Diretor Executivo da empresa, após a determinação do Presidente de

desenvolver o projeto, precisa emitir uma autorização para o início do mesmo
onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratégico da empresa,
o que deve ser produzido e a designação de um gerente para a condução do
 empreendimento. Além disso, deve haver uma designação de autoridade e
responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipóteses)
e restrições.

O Diretor Executivo geraria então o Termo de Abertura do Projeto a

seguir.

Empresa Correios S.A.

Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Termo de Abertura do Projeto
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Data: 8/8/2005
Aprovado por: Diretor Executivo
Versão: 01

1.1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio)

Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail , chat, videoconferência

etc.), associadas às telecomunicações (Internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem
diminuindo , ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa
acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário buscar alternativas de serviços aos
seus clientes. Desta forma, o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como
estratégico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.

1.2 Descrição do produto do projeto

O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas, cartas,
faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail, site dos Correios na
Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos
eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários, onde sejam
impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança, reduzindo
também o custo para os clientes

Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que

garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback
period) em até 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possíveis
clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A
tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e
segurança das correspondências. As correspondências para as cidades com menos de
10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10.000
habitantes. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o
destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a
impressão.

1.3 Designação do gerente do projeto

O Sr. Luiz Fernando será o gerente deste projeto, tendo autoridade para utilizar
os recursos financeiros da empresa, conforme limitação do orçamento do projeto e
fluxo de caixa da empresa. Está autorizado também a recrutar pessoal dos
departamentos da Agência Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação. No
caso de necessidade de correspondência oficial com órgão do Governo Federal,
Estadual ou Municipal, a Assessoria de Comunicação deve ser consultada.

1.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto

Premissas (hipóteses)

* Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva, um profissional

das seguintes áreas: marketing, logística e distribuição.

* Nos próximos seis meses será regulamentada a correspondência eletrônica dos Correios,
passando a ter validade jurídica.

* Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em
3 meses.

Restrições

* Implantação em 6 meses

* Utilizar até R$ 10.000.000,00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano.

* Retorno financeiro (payback period) em até 5 anos.

1.5 Ligações com outros projetos

Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura

da Rede de Computadores dos Correios”.

1.6 Acompanhamento do projeto

O gerente do projeto deve criar, na intranet da empresa, um ambiente que

contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos
principais envolvidos.

Rio de Janeiro, 08 de agosto de 2005

---------------------------------------------------
Assinatura do Diretor Executivo
Segundo passo:

Com a emissão do Termo de Abertura do Projeto, o Gerente do Projeto

tem condições de iniciar o seu planejamento. Durante o processo de
planejamento do Escopo, o gerente verifica qual seria a melhor estratégia para
executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do
mesmo, assim como os objetivos a serem alcançados. O documento que
formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo, que deve ser assinada
pelo gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a
concordância dos mesmos com esse planejamento do escopo.
O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir:
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Declaração do escopo do projeto (Scope Statement)
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Data: 28/8/2005
Aprovado por: Diretor Executivo
Diretor de TI
Diretor de Marketing
Gerente do Projeto
Versão: 01

1.1 Justificativa do projeto

Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail , chat, videoconferência

etc.), associadas às telecomunicações (Internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem
diminuindo , ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa
acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário buscar alternativas de serviços aos
seus clientes. Desta forma, o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como
estratégico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.

1.2 Produto do projeto

O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas, cartas,
faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail, site dos Correios na
Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos
eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários, onde sejam
impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança, reduzindo
também o custo para os clientes.

Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que

garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback
period) em até 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possíveis
clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A
tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e
segurança das correspondências. As correspondências para as cidades com menos de
10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10.000
habitantes. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o
destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a
impressão.
1.3 Premissas (hipóteses)

* Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação

exclusiva, um profissional das seguintes áreas: marketing, logística e distribuição;

* Até o dia 28/11/2005 estará concluído o projeto de “Ampliação da Infra-

estrutura da Rede de Computadores dos Correios”;

* Até o dia 26/2/2006 será regulamentada a correspondência eletrônica dos

Correios, passando a ter validade jurídica;

* Os correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais

criadas e certificadas em 3 meses;

* Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implantação-

piloto, de forma a validar a implantação da solução.

1.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto

Fases
Deliverables
Marcos
Estudo de viabilidade
Estudo de viabilidade
Decisão de prosseguir ou não
Pesquisa
Relatório de pesquisa
Aprovação do relatório da pesquisa
seleção
Relação de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas
Aprovação do resultado da seleção
Contratação
Contratos
Assinatura dos contratos
Implementação
Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados
Homologação da solução
Implantação
Marketing do produto
Call Center
Implantação-piloto
Implantação nas demais unidades
Teste integrado
Início da utilização do sistema
Fechamento
Relatório inicial do desempenho da solução implantada
Relatório de lições aprendidas
Relatório do projeto
Aceitação da solução

Fechamento do projeto
 1.5 Exclusões de escopo

Não faz parte do escopo deste projeto:

* Obter a assinatura digital da empresa;

* Fazer a contratação e o treinamento de pessoal para a operação do Call
Center;
* Levantar a necessidade de mudanças da infra-estrutura de TI da empresa
para suportar este projeto, o que é responsabilidade do projeto de “Ampliação da
Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”.

1.6 Objetivos do projeto

O projeto deve ser implantado em 6 meses, utilizando até R$ 10.000.000,00 (dez

milhões de reais). No início da operação deverão estar utilizando o novo serviço pelo
menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impressão de documentos
50% das agências postais.

1.7 Ligações com outros projetos

Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura

da Rede de Computadores dos Correios”.

1.8 Acompanhamento do projeto

Será criado, na intranet da empresa, um ambiente que contenha as informações

necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. Os
Diretores de TI e de Marketing informarão, até 05 de setembro de 2005, a relação
dos usuários autorizados a acessar esse ambiente.

Serão realizadas reuniões quinzenais, a nível executivo, de acompanhamento do

projeto. Nessas reuniões será apresentado um relato do desempenho do projeto,
contendo o realizado até o momento, comparação de tempo e custo em relação ao
planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto. Será utilizada a
técnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM – Earned Value Management)
para a medição do desempenho e do progresso do projeto.

Serão realizadas reuniões semanais, com a equipe, para acompanhamento do

projeto.
 1.9 Equipe de projeto

A equipe de planejamento do projeto é constituída por:

* Gerente do projeto;
* Representante da Diretoria de Marketing;
* Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação;
* Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos;
* Consultor contra em Gestão Eletrônica de Documentos.

Aprovação:

Rio de Janeiro, 28 de agosto de 2005.

-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Gerente do Projeto

-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor Executivo

-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor de TI

-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor de Marketing

Comentário:

A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de

escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. A declaração de
escopo não pode alterar o que foi estabelecido naquele documento, podendo,
no entanto, detalhar mais o seu conteúdo. As premissas constante do Termo de
Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de
Planejamento do Gerenciamento do Escopo. As restrições de tempo e custo,
estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto, passaram a fazer parte dos
 objetivos na Declaração de Escopo. Foi acrescentado também em objetivo
restringindo a implantação do novo serviço, quando do início da operação do
sistema, aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agências Postais.

Ultimo passo:

Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo,

o escopo deve ser detalhado através da elaboração da EAP, que definirá a base de
referência para o projeto.
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure)
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Data: 10/9/2005
Aprovado por: Diretor de TI
Diretor de Marketing
Gerente do Projeto
Versão: 01

1. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios”

1.1. Gerenciamento do projeto
1.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
1.1.1.1. Escopo
1.1.1.1.1. Declaração de Escopo
1.1.1.1.2 . EAP
1.1.1.1.3. Dicionário da EAP
1.1.1.2. Cronograma
1.1.1.3. Orçamento
1.1.1.4. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
1.1.1.5. Matriz de Responsabilidades
1.1.1.6. Plano de Gerenciamento de Riscos
1.1.1.7. Plano de Gerenciamento da Qualidade
1.1.1.8. Plano de Gerenciamento das Comunicações
1.1.1.9. Plano de Gerenciamento das Aquisições
1.1.1.10. Plano Integrado de Mudanças
1.1.1.11. Apresentação do Plano de Gerenciamento do Projeto
1.1.2. Controle
1.1.2.1. Reuniões
1.1.2.2. Relatórios
1.1.2.3. Site na intranet

1.2. Estudo de Viabilidade

1.2.1. Estudo viabilidade
1.2.1.1. Relatório da pesquisa com os clientes
1.2.1.2. Medida dos impactos nos negócios
1.2.1.3. Restrições legais
1.2.1.4. Definição Agências centralizadoras
1.2.1.5. Avaliação do custo
1.2.1.6. Payback Period
1.2.1.7. Relatório consolidado
1.3 .Pesquisa
1.3.1. Opções de tecnologia
1.3.2. Benchmarking
1.3.4. Fornecedores potenciais
1.3.5. Relatórios consolidado
1.3.6. Aprovação do relatório da pesquisa (Marco)
1.4. Seleção
1.4.1. Avaliação
1.4.2. Relatório da avaliação
1.4.3. Relatório de tecnologia e fornecedores selecionados
1.4.4. Aprovação do resultado da seleção (Marco)
 1.5. Contratação
1.5.1. Contratos
1.5.2. Negociação contratos
1.5.3. Parecer jurídico
1.5.4. Assinatura dos contratos (Marcos)
1.6. Implementação da solução
1.6.1. Instalação hardware e software para desenvolvimento
1.6.2. Aplicativos desenvolvidos
1.6.3. Integração aplicativos
1.6.4. Testes integrados
1.6.5. Preparação Call Center
1.6.6. Plano de contingência
1.6.7. Apresentação da solução
1.6.8. Homologação da solução (marco)
1.7. Implantação da solução
1.7.1. Marketing do produto
1.7.2. Call Center
1.7.3. Implantação-piloto
1.7.3.1. Instalação hardware e software para operação
1.7.3.2. Migração de dados
1.7.3.3. Documentação
1.7.3.4. Treinamento
1.7.3.5. Teste-piloto
1.7.4. Implantação
1.7.4.1. Implantação hardware e software para operação
1.7.4.2. Migração de dados
1.7.4.3. Documentação
1.7.4.4. Treinamento
1.7.4.5. Teste
1.7.5. Teste integrado
1.7.6. Início da utilização do sistema (Marco)
1.8. Fechamento
1.8.1. Relatório inicial do desempenho da solução implantada
1.8.2 Aceitação da solução implantada (Marco)
1.8.3. Encerramento de contratos
1.8.4. Relatório do projeto
1.8.5. Relatório de lições aprendidas
1.8.6. Encerramento do projeto (Marco)

Aprovação:

Rio de Janeiro, 10 de setembro 2005.

-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Gerente do Projeto
 -------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor TI

-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor de Marketing

Comentário:

A EAP é elaborada a partir dos principais deliverables listados na

declaração de escopo. O detalhamento da EAP dependerá do tamanho, da
complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o
planejamento e controle do projeto.
Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo

1. Considere os dados a seguir:

Atividade Precedência Duração

Início 0
A Início 6
B Início 2
C Início 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F,G 8
K J 4
L G 6
M L 2
Término D,H,K,M 0

a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede.

b) Determine o caminho crítico.
c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade “F”.
d) No caso de você ter que encurtar o caminho crítico em dois dias, qual a
melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do
custo?

Resposta:

a) Após o desenho da rede, seguindo as relações de precedência estabelecidas,

devemos fazer o cálculo da rede através do “passo à frente” para obtenção das
datas de início mais cedo e de término mais cedo. A seguir devemos fazer o
cálculo de “passo atrás” para determinar as datas de início mais tarde e término
mais tarde de cada atividade da rede. O resultado será:
 D 10
7 16
10 19

A 6 E 3 H 5
1 6 7 9 10 14
4 9 12 14 15 19

Início B 2 F 2 J 8 K 4 Término
0 1 2 3 4 8 15 16 19 19
0 4 5 6 7 8 15 16 19 19

C 3 G 4 L 6 M 2
1 3 4 7 8 13 14 15
1 3 4 7 12 17 18 19

b) Para identificação do caminho crítico da rede basta verificar as atividades

que têm a menor folga total, ou seja, a diferença entre as datas de início mais
tarde e a data de início mais cedo, ou pela diferença entre as datas de término
mais tarde menos a data de término mais cedo. Com isso obtemos a seqüência
C, G, J, K, conforme assinalada na figura acima.

c) Para a atividade “F” teremos:

i. Folga total (FT), que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem
comprometer o prazo do projeto como um todo, como a diferença entre
as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo, ou:

FT = UDI – PDI = 6 – 3 = 3 OU UDT – PDT = 7 – 4 = 3

ii. Folga livre, que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar
qualquer outra atividade sucessora à atividade em questão, como sendo a
diferença entre a data de início mais cedo da atividade sucessora menos a
data de término mais cedo da atividade predecessora menos 1, ou:

PDI (atividade J) – PDT (atividade F) -1 = 8 – 4 – 1 = 3

Onde a atividade J é a atividade posterior e a atividade F é a atividade

em análise.
 d) Conforme solicitado, vamos buscar uma redução do prazo total do
cronograma através de uma ação de crashing (Compactação), ou seja, redução
da duração da atividade pela aplicação de recursos adicionais.

O Gerente de Projeto deve ter atenção para que possa otimizar a

aplicação adicional destes recursos, buscando, preferencialmente, atuar sobre
as atividades que estejam no caminho crítico, aplicar os recursos nas atividades
em que a relação custo/benefício é maior e, finalmente, buscar atuar nas
atividades de maior duração, tendo em vista que uma redução de 1 dia nesta
atividade representa uma redução percentual menor do que em relação às
outras com prazo de duração menor.

Desta forma, já que o exercício não apresenta dados de custo, nossa

opção será a de atuarmos na atividade “J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias.
Outra questão a ser considerada é a da mudança do caminho crítico para outra
seqüência de atividades. Sendo assim, devemos ter cuidado para que uma
redução muito grande na duração de uma atividade não provoque a alteração
do caminho crítico da rede, o que faria com que a redução prevista não se
realizasse de fato.

2. Considere a relação a seguir de atividade de uma rede, que estão no caminho

crítico e calcule:

a) Duração esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância.

b) Qual o prazo mais provável para concluirmos o projeto?

Prazos
Atividade
Otimista Mais Provável Pessimista
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42

Resposta:

a) Pela aplicação das fórmulas de cálculo de Média, Desvio-padrão e Variância

teremos:

Distribuição beta PERT:

Média = (a + 4m + b)/6
Desvio-padrão: s = (b – a)/6
Variância s² = {(b - a)/6]²
 Prazo
Duração Desvio-
Atividade Mais Variância
Otimista Pessimista “Pert” padrão
Provável
A 14 27 47 28,2 5,5 30,3
B 41 60 89 61,7 8,0 64,0
C 39 44 48 43,8 1,5 2,3
D 29 37 42 36,5 2,2 4,7

b) Para o cálculo do prazo mais provável para concluirmos o projeto, devemos

utilizar conceitos estatísticos considerando algumas restrições. Para o cálculo
do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das
atividades, porém não podemos somar o Desvio-padrão das atividades. Será
preciso somar as Variâncias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total,
para posteriormente somarmos este valor à soma dos prazos, como segue:

Atividade Duração “Pert” Variâncias

A 28,2 30,3
B 61,7 64,0
C 43,8 2,3
D 36,5 4,7
170,2 101,2
Raiz Quadrada
170,2 10,1
Prazo Total
180,2

3. Considerando que possamos aplicar a teoria de cálculo do Desvio-padrão em

uma Distribuição Normal, para apenas uma única atividade dentro de uma rede
de atividades, teremos que para uma determinada atividade dentro de um
cronograma PERT com uma duração Pessimista (P) estimada em 36 dias, a
duração Mais Provável (MP) estimada em 21 dias e a duração Otimista (O)
estimada em 6 dias. Qual é a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro
dos limites de 16 a 26 dias?
Resposta:

Dentro de uma Distribuição Normal aplicável na determinação de estimativas

de duração para atividades de uma rede PERT, temos a seguinte abrangência
de cobertura:

-3σ -2σ -σ μ. +σ +2σ +3σ

Para valores dentro de + ou -1 Desvio-padrão temos 68,3% da população, para

+ ou -2 Desvio-padrão temos 95,5% da população e para + ou -3 Desvio-
padrão temos 99,8% da população.

Sendo assim, para o exercício proposto devemos calcular:

Média = P + 4MP + O = 36 + 4 x 21 + 6 = 21
6 6

Desvio-padrão = P–O = 36 – 6 = 5
6 6

Dessa forma, calculando-se as possibilidades de variação em Desvios-Padrão,

teremos para + ou-1 Desvio-padrão a variação de valores entre 21 – 5 = 16 e 21
+ 5 = 26. Portanto, a probabilidade da atividade ser encerrada dentro dos
limites de 16 26 dias -e de 68,3%.
Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos

1. Seleção de Projetos

Existem métodos numéricos e não-numéricos que o gerente de projetos

pode utilizar para selecionar projetos, selecionar entre alternativas de um
mesmo projeto, ou definir prioridades.

Dentre os métodos não-numéricos, podemos ressaltar necessidades

imperiosas, condições competitivas, demandas por repetir um sucesso de um
projeto em outro, etc. Que motivam a adotar este ou aquele projeto, bem como
esta ou aquela alternativa, sem uma análise numérica detalhada.

Trataremos agora, neste exemplo, de método numérico para seleção de

projetos, alternativas ou prioridades.

Geralmente, os gerentes de projeto adotam indicadores de viabilidade

como, por exemplo:

* VOL (Valor Presente Líquido).

* TIR ( Taxa Interna de Retorno).
* Payback (Tempo de Retorno).

O VPL é um indicador financeiro mais adequado do que o custo de

implantação ou valor atual das receitas do projeto, pois leva em conta essas
duas variáveis. Não seria interessante comparar projetos pelo seu custo de
implantação, pois podem ter receitas diferenciadas, bem como não seria
interessante compará-los pela receita pois podem ter custos de implantação
diferenciados.

Sendo assim, o VPL é considerado o melhor indicador, pois leva em

conta o valor atual do fluxo de receitas do projeto descontado o custo de
implantação e por isso é chamado de Valor Presente Líquido (VPL).

A Taxa Interna de Retorno é a mais sofisticada técnica de análise de

viabilidade. É a taxa de rentabilidade relacionada ao fluxo de caixa do projeto.
A TIR equivale à taxa de desconto ou taxa de juros do mercado quando VPL =
zero.

O Payback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido.

É considerado menos importante, menos preciso e menos significativo do que
os outros dois métodos, pois normalmente não é corrigido pela taxa de juros.
 Vamos imaginar, agora, que um gerente de projetos deve escolher entre
4 alternativas.

Alternativa VPL (R$) TIR (% ao Ano) Payback (Anos)

A 1.600.000,00 18 8
B 500.000,00 18 5
C 500.000,00 40 10
D 500.000,00 17 1

Se a necessidade do projeto é gerar retorno rápido pois a empresa está

necessitando de reforço de caixa, a alternativa D tem um retorno bem rápido,d
e 1 ano, em comparação com as demais.

Caso o projeto não tenha essa premência de caixa e seja importante uma
taxa razoável e estável num período mais longo para uma grande quantidade de
capital, como R$ 1.6000.000.,00, temos a alternativa A. Cumpre notar que lidar
com um projeto de grande porte envolve riscos maiores que devem ser bem
analisados.

Caso o requisito mais importante seja a rentabilidade, ressalvadas as

questões de viabilidade técnica e riscos envolvidos, temos a alternativa C com
40% ao ano, bem superior ao custo de oportunidade de aplicação no mercado
financeiro de títulos de renda fixa. Em contrapartida, deve-se considerar o
longo tempo de retorno dela, que é de 10 anos. Certamente, essa rentabilidade
também está associada a riscos maiores, que devem ser analisados.

Caso a análise estratégica de uma pequena empresa indique para a

mesma projetos não superiores a um milhão de reais, temos uma alternativa
mais equilibrada, que é a alternativa C, com retorno de 5 anos, TIR de 18% ao
ano e porte financeiro pequeno, da ordem de meio milhão de reais.
2. Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de Viabilidade Técnica e
Econômica

Geralmente, os gerentes de projeto têm que tomar decisões de

aprofundar estudos e definições com base num cálculo preliminar de
viabilidade que lhe dê confiança em prosseguir o próprio aprofundamento dos
estudos, antes do projeto começar. É preciso investir dinheiro para pagar
estudos mais aprofundados.

Pergunta-se: como o gerente analisa e decide sem informações precisas e

detalhadas, como listas de equipamentos, materiais e recursos humanos,
cotações e orçamentos, especificações técnicas de equipamentos, custos de
engenharia, fabricação e instalação dos equipamentos, instalações auxiliares
necessárias, condições de operação e abastecimento, layout com distâncias a
serem percorridas e dimensões principais das instalações?

A solução é desenvolver histórico de projetos anteriores para poder

lançar mão de custos paramétricos, em geral relativos aos primeiros níveis da
Estrutura Analítica do Projeto – EAP. Por exemplo, temos um valor
paramétrico de US$/MW em usinas hidrelétricas e o consagrado CUB (Custo
Unitário Básico) da construção civil que, nesse caso, já precisa de uma
estimativa prévia de quantos metros quadrados serão construídos, mesmo sem
ter uma idéia real das dimensões e especificações detalhadas de acabamento,
louças e metais, por exemplo.

No caso de um projeto de telecomunicações, por exemplo, de

implantação de rede de fibra ópticas, é recomendável desenvolver um índice
paramétrico de quanto custa em média um quilômetro de rede (R$/km) de
cabos de fibra óptica, incluindo todos os demais elementos da rede.

É necessário reconhecer que a precisão de uma estimativa paramétrica é

bem menor do que uma estimativa por composição (Bottom Up), por exemplo,
mas, ressalvadas as condições dessas estimativas paramétricas, elas fornecem
uma informação com precisão suficiente para tomada de decisão rápida.
3. Técnica do Valor Agregado

Utilize as informações a seguir para responder as questões 1 a 4:

BCWS = R$2.200 BCWP = R$2.000 ACWP = R$2.500

BAC = R$10.000

BCWS Budgeted Cost of Work Schedule: Planned Value (PV) ou Valor

Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).

BCWP Budgeted Cost of Work Performed: Earned Value (EV) ou Valor

Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).

ACWP Actual Cost of Work Performed: Actual Cost (AC) ou Custo Reais
(CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).

BAC Budget at Completion ou Orçamento no Término (ONTO, ou seja,

quanto do orçado para o trabalho total.

1. De acordo com o método do valor agregado, o SV do projeto descrito é:

a) + R$300, e o projeto está atrasado.

b) – R$300, e o projeto está adiantado.
c) + R$8.000, e o projeto está no prazo.
d) – R$200, e o projeto está atrasado.

Resposta:

Alternativa D. Solução SV = EV – PV = R$2.000 – R$200 = -R$200 e o

projeto está atrasado pois o valor é negativo
 2. Qual é o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do
custo até o momento?

a) 0,20; os custos reais são exatamente como os planejados.

b) 0,80; os custos reais excedem os custos planejados.
c) 0,80; os custos reais são menores do que os custos planejados.
d) 1,25; os custos reais excedem os custos planejados.

Resposta:

Alternativa B. Solução IDC = VA/Cr = R$2.000/R$2.500 = 0,8, e os custos

reais excedem os planejados, bem como o excedem o valor agregado também.

3. O VC é:

a) R$300.
b) -R$300.
c) R$500.
d) -R$500.

Resposta:

Alternativa D. Solução: VC = VA – CR = R$2000 – R42.500 = -R$500.

4. Qual o ENT para este projeto e o que ele representa?

a) R$10.000; orçamento original do projeto.

b) R$10.000; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na
performance até o momento).
c) R$10.200; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na
performance até o momento).
d) R$12.500; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na
performance até o momento).

Resposta:

Alternativa D. Solução: ENT = ONT/IDC = R$10.000/0,8 = R$12.500

(baseado no desempenho até o momento).
4. Cálculo do Custo Fixo e Custo Variável

1. Como integrante de um projeto, você é responsável por produzir 27 peças

especiais, e sabe que pode produzir 9 peças especiais por turno. Você sabe
também que há um setup de R$1.000,00 para alterar a linha de produção para
produzir estas peças especiais. Cada peça especial consome R$10,00 de
material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10,00 por homem/hora).
Usando estas informações, qual é o custo fixo total para fabricar estas peças
especiais?

a) R$3.000,00.
b) R$27.000,00.
c) R$27.270,00
d) R$1.000,00.

Resposta:

Alternativa D.

2. E o custo variável?

a) R$1.020,00.
b) R$1.010,00.
c) R$1.015,00.
d) Nenhuma das alternativas anteriores.

Resposta:

Alternativa: D.

Solução.
Embora sejam necessários 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peças,
basta alterar o setup da máquina inicialmente, no início do primeiro turno, pois
nada foi informado em contrário.

Sendo assim, o custo fixo é de apenas 1 setup: R$1.000,00

Para o cálculo do custo variável, temos que somar o material e a mão-de-obra

por peça especial.

Material = R$10,00 por peça especial.

Mão-de-obra = 0,5 hora por peça especial * R$10,00 por homem-hora =
 R$15,00 por peça especial.
Custo variável = 27 peças * R$15,00 por peça especial = R$405,00.
Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade.

1. Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama de controle, o

gerente do projeto observa que existe uma causa especial, a qual está
provocando instabilidade no mesmo. Dentre as alternativas a seguir, qual seria
a mais indicada para analisar o problema?

a) Reunir-se com a gerência, elaborar um diagrama de causa-efeito,

analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de
influência na causa especial (problema maior) e traçar um plano de ação
para eliminar todas as causas.

b) Reunir-se com a equipe de projeto, elaborar um diagrama de causa-

efeito, analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau
de influência na causa especial (problema maior) e colocar as mesmas
em um Gráfico de Pareto, para identificar as “pouco vitais”, onde as
ações corretivas devem se concentrar.

c) Reunir-se com a gerência, elaborar um diagrama de causa-efeito,

analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de
influência na causa especial (problema maior), e colocar a mesmas em
um Gráfico de Pareto, para identificar as “pouco vitais”, onde as ações
corretivas devem se concentrar.

d) Todas as alternativas são igualmente viáveis.

Resposta:

Alternativa “b”. A análise do problema deve ser realizada com a equipe do

projeto. A elaboração de um diagrama de causa-efeito permite ao gerente
entender melhor o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em
questão (causa especial). A partir daí, fica mais fácil para ele determinar o grau
de influência de cada causa em relação ao problema. Ao colocar estas causa no
Diagrama de Pareto, ordenadas de acordo com o seu grau de influência, é
possível visualizar mais facilmente quais estão contribuindo em maior escala
para a ocorrência do problema. São nessas causas, as “pouco vitais”, onde o
foco das ações corretivas deverá prioritariamente se concentrar.

2. Durante uma reunião de revisão de status de um projeto sobre um sistema de

informações, a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente
construído um gráfico, o qual permitiria ao cliente a identificação mais rápida
de informações importantes. Essas informações estavam previstas para ser
 exibidas em planilhas, cujo formato não proporcionava uma boa interpretação
das mesmas. Diante deste fato, qual decisão o gerente do projeto poderia
tomar?
a) Deveria autorizar à equipe do projeto a implementação deste gráfico,
para fazer uma “surpresa” ao cliente, demonstrando suas boas intenções
em agregar valor.

b) Deveria pedir à equipe do projeto para esquecer esta sugestão.

c) Deveria analisar o impacto da modificação e submeter a mesma à

aprovação do cliente

d) Deveria negociar a sua implantação com o cliente, porém

acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessários,
para compensar eventuais desvios de custo e prazo no futuro.

Resposta:

Alternativa “c”. Embora o PMI não recomenda a prática do gold plating,

®

deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. Tendo em vista que,
neste exemplo, a modificação era de fácil implementação e considerando-se
que as informações em questão eram importantes, tudo indica que esta sugestão
poderia agregar valor ao projeto e, melhor ainda, a um baixo custo. Mesmo
assim, o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudança e,
somente depois de ter a aprovação formal do cliente, poderá implementá-la.
Uma vez que a modificação foi devidamente analisada, oficialmente aceita
pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto, ela deixa de ser
considerada um “extra” e passa a fazer parte das requisições do cliente. Em
resumo, o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem
estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente.
3. Qual a quantidade máxima de produtos que poderão estar fora da qualidade,
dentre 600 produtos resultantes, considerando-se um desvio-padrão de +/- 3
sigmas, tendo em vista que os resultados do processo estão dentro de uma
distribuição normal?

a) 2.
b) 598.
c) 99,72.
d) 19,8.

Resposta:

alternativa “a”. Considerando-se um universo de 100%, temos que +/- 3 sigmas

significam que 99,72% dos produtos estão dentro do processo. Sendo assim, o
percentual de tolerância para produtos fora do processo seria = 100 – 99,72 =
0,28%. Calculando-se 0,28% de 600, temos que no máximo cerca de 2
produtos (1,68) poderão estar fora da qualidade.

4. Um cliente solicitou que, dentre 50.000 unidades de um determinado

produto a ser adquirido, a tolerância máxima de produtos defeituosos era de 5
unidades. Qual o desvio-padrão que deve ser considerado para o controle deste
processo, considerando a sua distribuição normal?

a) 3 sigmas
b) 6 sigmas
c) 2 sigmas
d) 1 sigma.

Resposta:

Alternativa “b”. Considerando-se o universo de 50.000 unidades, temos que 5

unidades correspondem a 0,01% do total. Este é o percentual máximo
admitido para produtos defeituosos (fora do processo), logo o percentual de
produtos que devem estar dentro do processo seria de 100 – 0,01 = 99,99%.
Este percentual de variabilidade corresponde à faixa de 6 sigmas.
Capitulo 7 - Gerenciamento de Recursos Humanos

1. Dentre as opções abaixo, qual a que mens pode ser considerada um sintoma
de que a equipe do projeto não está trabalhando efetivamente como um time?

a) Conflito e competição.
b) Frustração.
c) Falta de confiança no gerente do projeto.
d) Reuniões improdutivas.

Resposta:

Alternativa “a”. A moderna abordagem em relação à resolução de conflitos

admite que um certo grau de conflito e competição pode ser benéfico, desde
que conduzidos com maturidade pelos envolvidos. Nesse contexto, os mesmos
podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe, estimulando
inovação e criatividade. O grande problema está relacionado à ocorrência
exagerada de conflitos e competições, bem como à falta de maturidade dos
envolvidos ao lidar com os mesmos. Esse cenário é prejudicial ao
desenvolvimento da equipe, constituindo um forte indício de problemas que
podem causar impacto no desenvolvimento do projeto.

2. No início do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada

atividade. Ele também fica sabendo que um membro da equipe que não
fazia parte dessa atividade já havia previsto o problema há algum tempo, mas
não alertou a equipe. Diante deste cenário, a alternativa que melhor representa
o comportamento do gerente do projeto em relação à equipe do projeto é:

a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema.
b) Não punir o membro da equipe porque a atividade não estava sob a
responsabilidade do mesmo.
c) Reunir a equipe, no sentido de obter maior nível de comprometimento
individual e coletivo.
d) Esquecer esse detalhe e focar na resolução do problem.

Resposta:

Alternativa “c”. O cenário apresentado revela indícios de uma situação típica

de início de projeto, onde em geral a equipe ainda não possui um bom
entrosamento, e pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre
atividades nas quais não estão alocadas. Devido a isso, o gerente do projeto deve
iniciar as atividades de integração da equipe desde o início do projeto, para facilitar o
entrosamento da mesma. Sendo assim, é papel do gerente do projeto, dentre outros,
alertar a sua equipe para a importância do comprometimento individual e coletivo dos
seus membros, bem como obter de todos esse comprometimento.
3, Um gerente percebe que sua equipe está planejando uma pequena
homenagem dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversário.
É a primeira vez que isso ocorre no projeto. A alternativa mais indicada, em
relação ao seu comportamento, seria:

a) Não fazer nada. Apenas deixar a comemoração ocorrer normalmente.

b) Solicitar que a homenagem seja realizada fora do local do trabalho.
c) Cancelar a comemoração.
d) Influenciar para que mensalmente ocorram comemorações dos demais
aniversariantes do mês.

Resposta:

Alternativa “d”. A comemoração de aniversários é um dos tipos de atividade de

integração de equipe (team building). Caso esse tipo de atividade seja dotado
pela equipe do projeto, não é interessante haver apenas a comemoração do
aniversário do gerente do projeto, mas também de todos os membros, a qual
poderia ocorrer um vez por mês. Dessa forma, além de haver mais eventos de
integração, também não haverá motivos para que, eventualmente, alguém possa
se sentir desprestigiado.

4. Você vai montar uma equipe para um projeto, mas observa que dois dos
melhores profissionais a serem alocados não possuem um bom relacionamento
entre si. Qual das atividades a seguir, a princípio, melhor representa uma opção
para a resolução do problema?

a) Promover uma conversa entre eles, para identificar a causa-raiz do

problema.
b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto, e deixar o
outro de fora, para evitar futuros problemas.
c) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entenda sozinhos.
d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de
relacionamento no ambiente do projeto.

Resposta:

Alternativa “a”. O método de solução de problema é a melhor forma de

resolver conflitos, pois o mesmo proporciona a identificação da causa-raiz do
problema, no sentido de encontrar-se uma solução para o mesmo. Portanto,
essa seria a melhor opção a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto.
Convém observar que, caso ele percebesse que isso não adiantaria, então ele
poderia tomar outras providências.
Capitulo 8 – Gerenciamento da Comunicação

1. O seu time de projetos está com quatro elementos (incluindo você). Em

função da necessidade de atender algumas solicitações de mudança aprovada
será necessário incluir três novos participantes na equipe. Quantos canais de
comunicação serão adicionados aos já existentes?

a) 3.
b) 21.
c) 15.
d) 12.

Resposta:

Alternativa “c”. A quantidade de canais não aumenta na mesma razão do

número de envolvidos. O fato de incluirmos três novos elementos não fará com
que tenhamos apenas três canais, pois cada elemento novo necessita
estabelecer comunicação com os restantes. Aplicando a fórmula abaixo
veremos quantos canais existem na equipe em cada uma das situações.

Quantidade de participante = 4
( 4 x 4 – 4 ) = 12; 12 / 2 = 6; Total de canais = 6

Nova quantidade de participantes = 7 ( 4 + 3 )

( 7 x 7 – 7) = 42; 42 / 2 = 21; Total de canais = 21

Canais adicionados = 21 – 6 = 15

como você pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente à

medida que incluirmos novos elementos.

2. Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns

comentários provenientes do seu time de que o cliente fará uma visita amanhã
ao local do projeto, e proporá uma mudança no projeto. Isso irá provocar um
aumento no orçamento da ordem de R$80.000,00. Esta situação é um exemplo
de que tipo de comunicação?

a) Não-verbal.
b) Formal.
c) Verbal.
d) Informal.
Resposta:

Alternativa “d”. A comunicação com a equipe foi informal, pois o gerente de

projetos ouviu rumores e comentários provenientes de seu grupo. A
comunicação ocorreu de uma forma livre e não planejada, sem regras
estabelecidas. Grande parte da comunicação no ambiente de projeto, assim
como na nossa vida diária, é do tipo informal.

3. O gerente de projetos freqüentemente conduz reuniões com seu time. Esta

ferramenta, se bem aplicada, pode trazer muitos beneficios para o projeto, mas,
mal aplicada, pode transformá-lo em um fracasso. As reuniões não podem
desperdiçar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. Não há
nada mais desagradável do que sair de uma reunião com a sensação de tempo
perdido. O tempo para um participante de projetos é um dos valores mais
preciosos. Que ações um gerente de projetos poderá fazer enquanto conduz a
reunião de projetos?

a) Para agilizar a reunião e evitar discussões, tomar as decisões pelo

grupo, mas não deixando de comunicá-las, afinal o gerente de projetos
deve ser um grande comunicado.
b) Como gerente você deve ser bem liberal e democrático confiando no
seu time, deixando que eles decidam por consenso, afinal todos somos
adultos.
c) Resumir com certa freqüência os tópicos discutidos com o grupo
durante a reunião, mantendo todos alinhados e devidamente informados
das decisões.
d) Trazer para a reunião apenas novas idéias e comunicar as mudanças
que têm ocorrido.

Resposta:

Alternativa “c”. O gerente de projetos em algumas situações precisa tomar as

decisões e comunicar ao grupo, assim como em outros momentos a decisão
deverá ser compartilhada com os demais participantes. Estas atitudes devem
ocorrer, mas não prevalecer, assim como o papel do gerente não pode se
resumir a apenas trazer novas idéias ou comunicar mudanças. Uma das
melhores técnicas para manter uma reunião produtiva é resumir periodicamente
as decisões tomadas, isso ajudará a manter os participantes alinhados com o
propósito da reunião.
 4. Para melhorar a eficácia da comunicação no ambiente de projetos o gerente
de projetos utiliza diversas técnicas. Qual das seguintes não é uma técnica
recomendada para aprimorar a comunicação?

a) Ter uma sala de projetos ( war room ).

b) Utilizar uma matriz forte ( strong matrix ).
c) Realizar reuniões com freqüência.
d) Estimular a comunicação informal.

Resposta:

Alternativa “b”. Matriz forte nada tem a ver com o processo de comunicação.
Este conceito é relacionado à estrutura organizacional ( funcional, matricial ou
força-tarefa ). O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocação é o
que está relacionado com o processo de comunicação e recomenda que os
participantes da equipe de projeto estejam o mais próximos uns dos outros,
facilitando assim a comunicação e aumentando o espirito de equipe.
Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos

1. A distribuição de probabilidade abaixo apresenta o número de lotes

retrabalhados, por má qualidade, mensalmente numa linha de produção. Qual o
valor monetário esperado do número de lotes a serem retrabalhados
mensalmente nesta linha de produção?

Nº de Lotes Probabilidade
0 0,10
1 0,20
2 0,30
3 0,30
4 0,20
5 0,10

Resposta:

O conceito do VME não é limitado apenas a valores financeiros. O valor

esperado do número de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela
soma total dos VME's de cada faixa de freqüência da distribuição.

Nº de Lotes Probabilidade
0 0,10 0,00
1 0,20 0,20
2 0,30 0,60
3 0,30 0,90
4 0,20 0,80
5 0,10 0,50
VME 3,00

O valor esperado do número de lotes a ser retrabalhados mensalmente é d 3 ( três ).

 2. Considerando o quadro de riscos abaixo, qual seria uma boa sugestão de
reserva de contingência para o projeto?

Fator de Risco Probabilidade % Impacto no Orçamento R$

A 50 10.000,00
B 35 15.000,00
C 45 - 5.000,00

Resposta:

Uma reserva de contingência pode ser calculada tomando-se por base o VME
( Valor Monetário Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os
impactos dos riscos aceitos.

O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da
probabilidade pelo valor do respectivo impacto. Assim...

Impacto no
Fator de Risco Probabilidade % VME R$
Orçamento R$
A 50 10.000,00 + 5.000,00
B 35 15.000,00 + 5.250,00
C 45 - 5.000,00 - 2.250,00

Para estabelecer o valor da Reserva de Contingência, podemos somar todos os

VME's dos riscos aceitos. O valor da Reserva de Contingência será tratado
como uma provisão para o projeto, para ser usada em caso de ocorrência dos
riscos. Deverá ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou liberada
caso não seja mais necessária.

A Reserva de Contingência para o projeto pode ser estabelecida em

R$8.000,00

3. Uma máquina está em produção para o projeto que termina daqui a três
meses. A produção é de 1.000 peças por mês. A máquina atual apresenta
sensível deterioração de performance e as peças que produz estão sendo
rejeitadas numa proporção de 10 para cada 100. O fornecedor ofereceu, pelo
custo de R$100.000,00, a troca por uma nova máquina, para entrega imediata,
com uma performance de apenas uma peça rejeitada a cada 100 produzidas. O
custo pela perda de cada peça rejeitada é de R$500,00. Deve o gerente do
projeto trocar a máquina atual pela nova?
Resposta:

Para comparar as alternativas podemos construir uma Árvore de Decisão. A

avaliação das alternativas pode ser feita pelo cálculo do respectivo VME.

Peças 0,90

Perdas 0,10

Máquina atual

Trocar ou não
a máquina

Máquina nova
-R$ 100.000,00
Peças 0,99

Perdas 0,01

A primeira alternativa consiste em ficar com a máquina atual, o que evita um

novo investimento, mas implica arcar com um custo maior com a perda de um
maior número de peças rejeitadas.

Considerando os dados fornecidos, a probabilidade de uma peça produzida pela

máquina atual ser rejeitada é de 10%, com um custo unitário de R$500,00 por
peça perdida, em um volume de produção de 1.000 peças mês, num período de
três meses.

O Valor Monetário Esperado desta alternativa é:

VME = 0,10 8 1.000 * (-500) * 3 = -R$150.000,00

A segunda alternativa consiste em trocar a máquina atual pela nova, o que exige um
novo investimento de R$100.000,00, mas implica um custo menor na perda de
peças rejeitadas devido à performance superior da nova máquina.

A probabilidade de uma peça produzida pela nova máquina ser rejeitada é de

apenas 1%, sendo os demais dados constantes.

Assim, o Valor Monetário Esperado desta alternativa é:

VME = [ 0,01 * 1.000 * (-500) * 3 ] + ( -R4100.000,00) = -R$115,000,00

Peças 0,90

Perdas 0,10
VME = -R$150.000,00
0,10 x 1.000 x 500 x 3 = -R
Máquina atual $150.000,00

Trocar ou não
a máquina
VME = -R$115.000,00
Máquina nova
-R$ 100.000,00
Peças 0,99

Perdas 0,01
Capitulo 10 – Gerenciamento de Aquisições

1. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada máquina tem preço de

compra 5.000, um custo operacional de 400/mês, e pode ser alugada por
1.000/mês, qual a melhor opção para uma utilização prevista de um ano?

Resposta:

A comparação é: (Preço + custos operacionais x meses) versus (aluguel x

meses)

No caso, temos:
5.000 + 400 x 12 = 9.800, e do outro lado 1.000 x 12 = 12.000; logo, a opção
mais lógica seria pela compra do equipamento.

2. Para entender melhor o contrato FPIF, vamos a um outro exemplo. A

terminologia utilizada é a seguinte (as siglas ficam em inglês por ser linguagem
utilizada com maior freqüência):

* Preço Estimado (TP – Target Price) – É o valor da proposta do fornecedor

(trata-se do preço-base do contratos).

* Preço Máximo (CP – Ceiling Price) – É o valor máximo que o contrato

admite pagar pelo fornecimento.

* Custo Estimado ( TF – Target Fee) – É o quanto o fornecedor espera gastar.

* Lucro Estimado (AC – Actual Cost) – É o quanto o fornecedor espera ter

lucro.

* Custo Real (AF – Actual Fee) – É o lucro real do fornecedor ao final do

contrato.

* Lucro Real (FP – Final Price) – É o preço real que o comprador vai pagar no
final do contrato.

* Divisão (Sharing Ratio) – É o percentual acordado entre contratante e

fornecedor para a divisão da diferença apurada entre os custos estimados e os
reais.

* Point of Total Assumption (sem tradução oficial) – É o valor a partir do qual

o fornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos.
 Colocando em forma de um exemplo matemático, vamos supor que:

* Custo estimado (target cost) = 10.000.

*Lucro estimado (target fee) = 3.000.

* Preço estimado (target price) = 13.000.

* Preço máximo (ceiling price) = 13.900.

* Divisão (sharing) = 60/40

Supondo que o custo do trabalho ficou 12.000, qual o preço final? E o lucro do
contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total
assumption?

Resposta:

Quando a empresa contrata o fornecedor, o preço do contrato é acertado como

sendo:

Preço Estimado = Custo Estimado + Lucro Estimado, ou seja:

(1) TP = TC + TF

O problema é que nem sempre o custo real é igual ao estimado. Neste caso, o
que se estabelece é uma divisão x/y (sharing ratio), em que o comprador
assume x% da diferença, e o fornecedor y%. Assim, o Lucro Real é corrigido
por esta diferença, ou seja:

Lucro Real = Lucro Estimado + y% x (Custo Estimado – Custo Real), ou seja:

(2) AF = TF + y% x (EC – AC);

Sendo assim, o preço final será:

Preço Final = Custo Real + Lucro Real, ou seja;

(3) FP = AC + AF
Só que o comprador estabelece um teto acima do qual não aceitará pagar.
Assim, temos que a fórmula (3) só será válida se o preço real não superar este
teto. Se isto vier a acontecer, passa a valer a fórmula (4):

(Custo Máximo = Custo Real + Lucro Real, ou seja:

(4) CP = AC + AF

Neste caso, o lucro real apurado será menor do que o estabelecido pela fórmula
(2).

Substituindo os símbolos pelos dados do problema nas fórmulas (2) e (3),

temos:

(2) AF = 3.00 + 40% x (10.000 – 12.000) = 3.000 – 800 = 2.200

(3) FP = 12.000 + 2.200 = 14.200

Só que o valor 14.200 é maior do que o CP = 13.900; portanto, passa a valer a

fórmula (4)

(4) 13.900 = 12.000 + AF, de onde AF = 1.900

Portanto, o Preço Final foi de 13.900, e o Lucro Real do contratado foi de

1.900.

Para responder à terceira questão, temos que saber que o Point of Total
Assumption é aquele em que o Preço Final é exatamente igual ao Preço
Máximo (FP = CP).

Assim, se considerarmos que FP = CP = 13.900, e substituindo estes valores

nas fórmulas (2) e (3) em conjunto temos:

(2) AF = 3.000 + 40% x ( 10.000 – AC)

(3) 13.900 = AF + AC, de onde AF = 13.900 – AC

Igualando as equações, temos;

13.900 – AC = 3.000 + 4.000 – 0,4 AC, de onde 6.900 = 0,6 AC;

ou seja,
 AC = 11.50; e AF = 13.900 – 11.500 = 2.400
Concluindo, no Point of Total Assumption o custo real é de 11.500, e o lucro
real é de 2.400.

A interpretação importante é que, a partir deste ponto, todo o aumento de custo

será absorvido unicamente pelo fornecedor, uma vez que o preço pago não se
alterará mais. Com isso, a sua parcela de lucro se reduzirá cada vez mais
podendo, se o custo real aumentar muito, se tornar negativa (prejuízo).

3. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados:

*Custo Estimado = 12.000.

* Lucro Estimado = 3.000.

* Lucro Mínimo = 2.200.

* Lucro Máximo = 4.500.

* Divisão = 80/20

Se o Custo Real for de 17.000, quanto será o Preço Final? E o Lucro Real ?

Resposta:

É preciso observar que aqui as fórmulas (1), (2) e (3) do exemplo anterior são
válidas. A diferença é que temos os valores de Lucro Mínimo e Máximo;
assim, se o lucro real calculado pela fórmula (2) cair abaixo do Mínimo ou
acima do Máximo, o que passa a valer é um destes valores. Aplicando-se ao
exemplo:

(2) AF = 3.000 + 20% x (12.000 – 17.000_ = 2.000

Como 2.000 é menor do que o lucro mínimo (2.200), este passa a valer. Assim,
AF = 2.200.

Aplicando este valor em (3), temos:

(3) FP = 17.000 + 2.200 = 19.200

Portanto o Preço Final será de 19.200, e o Lucro Real será de 2.200.

 O importante é entender que, mesmo que o custo real exceda muito o estimado,
ainda assim o lucro do fornecedor está garantido, uma vez que não exita o teto
(Ceiling Price). Obviamente que, se o custo real for menor, tanto o fornecedor
como o comprador levam vantagem.

4. Em um projeto de uma unidade de refino de petróleo, no qual uma empresa

está investindo cerca de US$ 100 milhões, esperando uma taxa de retorno de
mais de 20% ao ano, um fornecedor é contratado para executar o design de
engenharia da unidade. O custo do contrato é de cerca de US$ 1,5 milhões.
Durante a execução deste contrato, acontecem alguns desentendimentos com o
fornecedor, que causam um certo estremecimento nas relações entre as duas
empresas. Neste momento, é solicitado ao fornecedor que passe a enviar
arquivos referentes às Folhas de Dados dos equipamentos através da Internet.
Aproveitando o fato de que este item não consta do contrato (estava previsto o
envio das folhas em papel), ele solicita o pagamento de uma change-order de
US$ 20 mil pelo serviço. O fornecimento dos arquivos em meio magnético
agilizará, em muito, as etapas posteriores do projeto, mas o custo apresentado é
totalmente fora da realidade. O que fazer?

Resposta:

É claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociação do
preço mas, a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutível, a
melhor solução nos parece a de pagar logo os 20 mil dólares. Afinal, é preciso
sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto; sendo assim, tanto em
termos do contrato como do empreendimento, trata-se de um custo
insignificante. Por outro lado, uma pendência muito demorada resultará em
prejuízo potencialmente muitos maiores, pelo provável atraso de cronograma.
De qualquer forma, o fornecimento ficará devidamente registrado no histórico
do projeto, o que poderá vir a prejudicá-lo em futuras licitações da empresa.
Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto

1. Sua organização está preparando documentos para competir por um contrato

de grande valor. O cliente solicita que o projeto seja gerenciado por um gerente
de projetos certificado PMP. Você é o gerente do projeto, está se preparando e
tem grandes conhecimento e experiência gerenciando projetos similares, porém
ainda não possui certificação, mas já está com data da prova agendada. O
diretor comercial solicita que você informe que preenche os requisitos. Qual a
sua resposta para o diretor comercial?

a) OK. Sem problemas.

b)Não, obrigado, eu me recuso. Melhor encontrar outro gerente para o

projeto.

c) Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que
gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este
tipo de projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a
certificação a curto prazo.

d) Sugerir que sua organização desista de concorrer no negócio.

Resposta:

Alternativa “c”. Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas
que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo
de projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a
curto prazo.

O Código de Conduta do Profissional de Gerência de Projetos solicita que

sejam informadas acurada e verdadeiramente aos clientes, colegas e outros,
dentro e fora da organização, sua qualificações, experiências, realizações e
lições aprendidas.
 2.Você está gerenciando o projeto da construção de uma grande embarcação
em um país asiático. Em certo momento é necessário transportar a embarcação
até o porto, através de rodovias movimentadas. Você contata as autoridades
locais e estas informam que você deve pagar uma taxa para que o tráfego seja
apropriadamente coordenado. O que você deve fazer?

a) Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual.

b) Não pagar a taxa, pois as autoridades têm este serviço entre suas
obrigações.

c) Desistir do transporte.

d) Não pagar a taxa, pois seus custos não foram orçados e vai ocasionar
impacto no orçamento geral do projeto.

Resposta:

Alternativa “a”. Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual.

Caso este tipo de operação seja considerado procedimento governamental de

rotina a taxa não é considerada suborno e deve ser paga. O orçamento do
projeto deve considerar reservas gerenciais para situações como esta.

3.Recentemente o Instituto de Proteção ao Meio Ambiente determinou que

veículos que produzam ruído e poluição acima de determinados valores devem
utilizar rotas alternativas, de modo a evitar trafegar em rodovias que cruzem
reservas florestais. Isto vai causar atrasos e incremento de custos aos serviços
prestados por sua empresa de transporte. Você recomenda à direção da mesma
que seja desenvolvido um projeto para avaliar a viabilidade de utilizar veículos
de transporte com valores reduzidos de emissão de poluentes e ruídos. Isto
demonstra como é importante para os profissionais de gerenciamento de
projetos.

a) Tomar todas as decisões relativas às alternativas para o projeto

tomando como base somente os requerimentos legais.

b) Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da

profissão.

c) Fazer o trabalho sempre buscando os melhores métodos de

desenvolver os erviço efetivamente e atingir o objetivo a qualquer preço.
 d) A importância de levar em conta o orçamento disponível para
completar o projeto.

Resposta:

Alternativa “b”. Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e

da profissão.

O estudo relativo à delineação do papel do profissional de gerenciamento de

projetos desenvolvido pelo PMI deixa claro que seguir requerimentos legais e
padrões éticos de modo a proteger a comunidade e os interessados no projeto é
parte da responsabilidade profissional do gerente de projetos.

4. Você atua como gerente de projetos em uma grande rede de supermercados.

Como patrocinadora do Congresso da Associação Nacional de Supermercados,
sua empresa vai fazer uma apresentação. Seu chefe lhe solicita que prepare a
apresentação baseada nos resultados de seu projeto, conforme o relatório que
você apresentou à diretoria no mês anterior. Seu chefe diz que quem fará a
palestra será ele mesmo e que seu nome será omitido dos documentos, uma vez
que como você atua em um departamento gerenciado por ele, todos os
resultados foram feitos em nome dele, que se apresentará como autor. O que
você deve fazer?

a) Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho.

b) Obedecer a seu chefe.

c) Não se empenhar na tarefa e produzir uma apresentação “pobre”.

d) Escalar o problema para o chefe de seu chefe.

Resposta:

Alternativa “a”. Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do
trabalho.

Se a apresentação é totalmente baseada em seu trabalho, você detém a

propriedade intelectual da mesma. Desse modo você deve conversar com seu
chefe pois, embora nem sempre todos que contribuíram no trabalho necessitem
ter seu crédito explicitado, se o trabalho é exclusivamente desenvolvido por
você seu nome deve ser citado. Uma opção não apresentada é a de apresentar o
trabalho em nome da organização, sem citar os nomes dos autores.
 5. Sua organização possui diversos funcionários afiliado ao PMI, inclusive
você e seu gerente. Você, além de filiado, é diretor voluntário da Seção
(Chapter) local do PMI. Um outro diretor de sua Seção lhe informa que seu
gerente vem, em palestras e treinamentos externos, utilizando o nome e o
logotipo do PMI, sem no entanto solicitar a devida autorização. Ele informa a
você que relatou o caso ao PMI, que, por sua vez, decidiu submeter o caso a
um Comitê de Revisão de Ética. Este comitê solicitou a você que prestasse um
depoimento sobre o caso. Nesta situação você:

a) Não estando diretamente envolvido, desse modo não vê razão para

cooperar com o PMI.

b) Decide manter-se neutro, pois não está a para das políticas do PMI.

c) Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a

violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso.

d) Não deve responder a nenhuma pergunta pois é subordinado do

indivíduo cujo procedimento ético está sendo avaliado e seu
envolvimento no caso configura conflito de interesses.

Resposta:

Alternativa “c”. Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se

refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso.

De acordo com o documento Padrões Éticos dos Membros do PMI, os filiados

ao PMI devem cooperar com o instituto no que se refere à revisão de possíveis
violações da ética e outros assuntos relacionados. Até o momento a situação
não se configura como conflito de interesses.
 Questões Simuladas
Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos

1. Qual a forma de organização retém muitas características de uma

organização funcional e trata o papel do gerente de projetos mais como um
coordenador ou facilitador do que como um gerente?

a) Projetizada.

b) Coordenada.

c) Matriz forte.

d) Matriz fraca.

2. As principais fontes de falha no projeto são:

a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definição de escopo

deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto.

b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerência, desarmonia na

equipe do projeto e falta de liderança pelo gerente do projeto.

c)Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de

projetos geograficamente dispersa e pouca comunicação com o cliente
até o projeto ser entregue.

d) Necessidade do cliente deficientemente identificadas, requisitos do

projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle
deficiente.

3. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é:

a)Identificar todos os usuários potenciais do projeto para assegurar a

análise completa dos envolvidos

b) Evitar críticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para

conhecer as opiniões dos envolvidos.

c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto

adversamente.

d) Criar um ambiente de “boa vontade” para o caso de aumento do prazo

e do custo.
4. A principal preocupação do patrocinador do projeto durante as atividades
de integração é:

a) O custo de integração.

b) A quantidade de trabalho técnico a ser realizado em cada

departamento.

c) O número de departamentos envolvidos.

d) O envolvimento do cliente durante a integração.

5. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvido durante as atividades de

gerenciamento do projeto:

a) Gerente do projeto

b) Gerente do projeto e departamento de projetos (Project Office).

c) Gerente do projeto, departamento de projetos (Project Office) e

equipe funcional.

d) Gerente do projeto, departamento de projetos (Project Office) e

equipe funcional e patrocinador.

6. A principal vantagem da estrutura matricial:

a) Fácil comunicação.

b) Mais de um gerente a se reportar.

c) Melhor controle do gerente de projetos sobre os recursos.

d) Possui pessoal administrativo extra.

7. Saídas de fase, pontos de conclusão e passagens de estágio são usados para

quais propósitos?

a) Medir valor realizado.

b) Determinar se o projeto deve continuar na próxima fase.

c) Comunicar marcos aos interessados.

 d) Planejar o próximo estágio do projeto.
8. Qual das seguintes alternativas é verdadeira sobre processos essenciais de
planejamento?

a) Podem interagir uns com os outros, dependendo da natureza do

projeto.

b) Possuem dependências claras que requerem que sejam executados

essencialmente na mesma ordem.

c) Dependências são dependentes da natureza do projeto.

d) São gerenciados pelos mesmos membros da equipe através do projeto.

9. No planejamento do projeto pode haver muitas divergências entre os

interessados, mas será privilegiado o ponto de vista do(a)____________

a) Patrocinador

b) Cliente.

c) Gerente do projeto.

d) Equipe.

10. A maior diferença entre o project coordinator e project expeditor é:

a) Numa empresa em que existe a figura do project expeditor não existe

forte compromisso com os projetos.

b) O coordenador do projeto não pode tomar decisões.

c) O coordenador do projeto se reporta a níveis gerenciais mais altos da

empresa.

d) O project expeditor atua somente como um intermediário entre a

gerência e a equipe do projeto.
Capitulo 2 – Gerenciamento da integração

1. Uma equipe de projeto está realizando um exercício de lições aprendidas

para um projeto. Qual das seguintes não seria uma recomendação típica desse
exercício?

a) Não espere que apenas porque um projeto é similar a um projeto

anterior ele irá acontecer da mesma forma.

b) Deixe várias atividades com dependências externa no caminho crítico.

c) A equipe do projeto não deve esperar conseguir comprimir o

cronograma sem afetar o custo e a funcionalidade.

d) Todas as alternativas anteriores poderiam ser recomendações típicas.

2. Stakeholderes (interessados) do projeto são indivíduos e organizações

ativamente envolvidos com o projeto, ou cujos interesses podem ser positiva
ou negativamente afetados pelos projetos. Com base nesta definição, qual dos
seguintes indivíduos ou grupos não é um stakeholder do projeto?

a) O cliente.

b) A comunidade onde o projeto acontece.

c) O sponsor (patrocinador).

d) Todos os anteriores pode ser stakeholders (interessados) do projeto.

3. O plano de gerenciamento do projeto é utilizado para:

a) Aprimorar habilidades de gerenciamento em geral.

b) Facilitar a comunicação entre os stakeholders (interessados).

c) Fornecer uma medida de progresso variável.

d) Desenvolver ações corretivas.

4. Ao rever seus relatórios de valor do trabalho realizado, você percebe que seu
teste de integração da aplicação está sendo executado na frente do cronograma.
Você se dá conta de que pode fazer o pessoal testar algumas melhorias,
aumentando desta forma a qualidade do produto, ainda se mantendo dentro do
cronograma e do orçamento. Isto é um exemplo de?

a) Relatório de desempenho.

b) Controle integrado de mudanças.

c) Controle de mudanças de cronograma.

d) Valor do trabalho realizado.

5. Como gerente do projeto você decidiu estabelecer um comitê de controle de

mudanças que será responsável por aprovar ou rejeitar mudanças propostas
para seu projeto. Quando definiu o comitê, você estabeleceu procedimentos
específicos que irão governar sua operação. Os procedimentos requerem que
todas as mudanças aprovadas sejam refletidas no(na)?

a) Estrutura analítica do projeto.

b) Plano de gerenciamento do projeto.

c) Plano de garantia da qualidade.

d) Linha de base de alteração de escopo.

6. Controle integrado de mudanças requer todas as seguintes alternativas,

exceto:

a) Garantia que mudanças no escopo do produto estejam refletidas no

escopo do projeto.

b) Manter a integridade da linha de base.

c) Fazer ajustes de processos como um resultado de deficiências.

d) Coordenar mudanças através das áreas de conhecimento.

7. Para a equipe do projeto, o documento mais importante para integrar as
atividades durante a execução do projeto é:

a) O plano de gerenciamento do projeto (Project Plan).

b) A declaração de escopo (Scope Statement).

c) A linha de base (baseline) do escopo.

d) Curvas S.

8. Um Change Control Board (CB) é:

a) Um grupo de stakeholders (interessados), constituído formalmente,

responsável por assegurar que apenas uma quantidade mínima de
mudanças irá ocorrer no projeto.

b) Um grupo, formal ou informal, de membros da equipe do projeto

responsável pelas mudanças no projeto.

c) Um grupo de stakeholders (interessados), formalmente constituindo,

responsável por aprovar ou rejeitar mudanças nas linhas de base
(baseline) do projeto.

d) O gerente do projeto e alguns membros-chaves da equipe trabalhando

para assegurar o controle de custo e tempo, durante o ciclo de vida do
projeto.

9.Gerenciamento da configuração é todo e qualquer procedimento

documentado utilizado para dar um direcionamento técnico-administrativo no
sentido de:

a) Controlar aumento de custo.

b) Identificar e corrigir problemas que surjam nas áreas funcionais de

implementação do projeto.

c) Identificar e documentar características físicas de um item ou sistema.

d) Testar novos sistemas.

10. O gerenciamento da integração do projeto inclui o seguinte processo:

a) Elaboração do plano de gerenciamento do projeto.

b) Planejamento do escopo.

c) Definição de escopo.

d) Verificação de escopo.
Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo

1. Um gerente de projetos deve usar _______________ para certificar-se de

que a equipe sabe claramente qual o escopo está incluído em cada uma de suas
tarefas.

a) Um escopo do trabalho do projeto.

b) Um Termo de Abertura do Projeto.

c) Um dicionário da EAP.

d) Uma Declaração de Escopo.

2. Todas as seguintes são necessárias para criar a EAP, exceto......

a) Informação Histórica.

b) Termo de Abertura do Projeto.

c) Premissas.

d) Declaração de escopo.

3. Ir do Nível 3 para o Nível 4 na Estrutura Analítica do Projeto pode resultar

em:

a) Menos acuracidade de estimativa.

b) Melhor controle do projeto.

c) Menores custos de relatório de status.

d) Uma maior chance de que algo seja negligenciado.

4. Um gerente de projeto acredita que modificando o escopo do projeto pode

prover valor adicional ao produto para o cliente. Qual deve ser a primeira
atitude do gerente do projeto?

a) Mudar a base de referência de escopo.

b) Preparar um relatório de impacto das mudanças.

c) Convocar uma reunião do Comitê que aprova as mudanças.

d) Adiar a modificação até que o escopo original (base de referência) do
projeto seja completado.

5. Utilizando a estrutura analítica abaixo, um típico pacote de trabalho seria:

1.0. Desenvolvimento de software

1.1. Projeto do sistema
1.1.1. Modelagem funcional
1.1.2. Modelagem de dados

1.2. Implementação

a) Desenvolvimento de software.

b) Projeto do sistema.

c) Implementação.

d) Nenhuma das alternativas anteriores.

6. Assinale a assertiva false:

a) Gerentes distintos podem gerar EAP diferentes para o mesmo escopo

de um projeto.

b) O processo de verificação de escopo ocorre no final de cada fase do

ciclo de vida do projeto.

c) O processo de controle de mudanças de escopo utiliza os

procedimentos estabelecidos pelo Plano de Gerenciamento de Escopo.

d) O gerente do projeto autoriza ou não as mudanças de escopo após a

avalização dos impactos das mesmas no projeto.

7. Um gerente de projeto descobre, durante o planejamento, que parte do

escopo do trabalho está indefinida. Ele deve:

a) Continuar a planejar o projeto para o escopo que já está pronto.

b) Fazer o que puder para ter o escopo do trabalho definido.

c) Esperar até o escopo do trabalho ser definido e efetuar uma mudança

no projeto.

d) Reclamar com o seu gerente.

8. No escopo de um projeto é esperado ter mudanças se:

a) O gerente de projeto fizer estimativas de custos sem ter uma

concepção do projeto.

b) Houver simplificação (subestimativa) da natureza do trabalho a ser

executado.

c) Um objetivo claro do projeto não for estabelecido.

d) Todas as alternativas anteriores são possíveis, de acordo com a

situação.

9. Como gerente de projetos sênior em sua empresa, foi pedido a você, pela
gerência sênior, que estabelecesse um escritório de gerenciamento de projetos.
A gerência também informou que o PMO acompanhará 25 projetos de TI de
uma só vez e eles gostariam que esse sistema fosse um repositório on-line de
todos os dados do programa e coletasse descrições de todos os componentes de
trabalho dos 25 projetos. Esta informação será utilizada para ajudar a formular:

a) O modelo de estrutura analítica do projeto.

b) Os relatórios de gerenciamento do valor do trabalho realizado.

c) O plano de contas.

d) O dicionário da estrutura analítica do projeto.

10. O processo de escolher e documentar a melhor abordagem para alcançar os

objetivos do projeto é parte do processo de:

a) Verificação do escopo.

b) Controle do escopo.

c) Planejamento do escopo.

d) Definição do escopo.
Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo

1. Um diagrama de precedências e um diagrama de setas são ambos exemplos

de rede. Qual afirmativa descreve a diferença básica entre eles?

a) O diagrama de setas incorpora o PERT na duração da atividade.

b) O diagrama de precedências representa atividades como nós.

c) O diagrama de setas não indica o caminho crítico.

d) O diagrama de precedências utiliza folga como parte da duração da

atividade.

2. Controle do cronograma se preocupa com todas as afirmativas seguintes,

exceto:

a) Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma para

garantir que as mudanças são benéficas.

b) Determinar que o cronograma foi alterado.

c) Gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrerem.

d) Alterar o cronograma baseado em demanda do cliente.

3. Paralelismo (Caminho Rápido), Fast-Tracking significa:

a) Reduzir a duração de atividades de caminho crítico para diminuir a

duração do projeto.

b) Reduzir a duração do projeto através da redefinição dos

relacionamentos lógicos.

c) Utilizar somente os melhores recursos para realizar o trabalho o

quanto antes.

d) Coordenar esforços com outros projetos para reduzir o atrito

administrativo.
4. Ao contrário dos gráficos de barras, os gráficos de marcos (milestone)
demonstram:

a) Início ou término programado das principais entregas dos eventos-

chave.

b) Datas de término ou início das atividades.

c) Duração esperada.

d) Dependências.

5. A resposta principal da execução de um passo à frente em um diagrama de

rede é a determinação de:

a) A data mais cedo em que cada atividade na rede de trabalho pode

iniciar e terminar.

b) Quantidade de recursos necessários para a conclusão do projeto.

c) A folga total do projeto.

d) a) e b).

6. O caminho crítico numa rede de programação é o caminho que:

a) Demora mais tempo para se completar.

b) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas.

c) Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de início.

d) Não é afetado pelo atraso na programação.

7. Quanto atempo levará para completar o projeto retratado na rede de
atividades.

3 DIAS
3 DIAS 2 6 DIAS
3

1 6

8 DIAS 2 DIAS
4 5

a) 10 dias

b) 11 dias

c) 12 dias

d) 14 dias.

8. O objetivo de uma atividade “fantasma” em um diagrama de rede ADM é:

a) Identificar uma tarefa que poderia ser substituída por outra.

b) Levar em consideração o tempo sem atividade.

c) Mostrar uma tarefa que não é realmente necessária.

d) Mostrar um relacionamento de dependência.

9. Você tem um projeto com as seguintes tarefas: a Tarefa A leva 40 horas e

pode começar depois que o projeto começa. A Tarefa B leva 25 horas e deve
acontecer após o projeto começar. A Tarefa C tem que acontecer depois da
Tarefa A e leva 35 horas. A Tarefa D tem que acontecer depois das Tarefas B e
C e leva 10 horas. A Tarefa F começa depois da Tarefa E e leva 22 horas. Qual
das seguintes alternativas é VERDADEIRA se a Tarefa B na realidade levar 37
horas?

a) O caminho crítico é 67 horas.

b) O caminho crítico muda para as tarefas B, D.

c) O caminho crítico é A, C, E, F.

d) O caminho crítico aumenta em 12 horas.

10. Métodos de Diagrama de Precedência (PDM) diferem de Métodos de
Diagrama de Setas (ADM) primariamente por utilizar ____________para
representar __________________.

a) Seta; durações de tempo de atividades.

b) Nós / caixas; eventos.

c) Nós / caixas; atividades ou trabalho.

d) Restrições; tempo de folga.

Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos

1. Você é o gerente do programa de um novo jato comercial. Uma nova

tecnologia robótica acaba de surgir que melhorará a precisão dos conectores da
máquina para 3 microns. Esta tecnologia também resultará em uma economia
em relação ao método anterior. Por causa disto, todos os gerentes de programa
estão sendo solicitados a apresentar uma nova estimativa de conclusão dos seus
projetos em andamento. O método MAIS preciso para desenvolver a nova
estimativa é?

a) Pegar os valores realizados até o momento e desenvolver uma nova

estimativa para todo o trabalho remanescente.

b) Adicionar o orçamento remanescente ao que já foi gasto.

c) Completar uma análise do valor do trabalho realizado para determinar

o índice de custo.

d) Pegar os valores realizados até o momento e adicionar o orçamento

remanescente modificado por um fator de desempenho.

2. Rearrumar os recursos de forma que um número constante de recursos seja

utilizado a cada mês denomina-se:

a) Crash.

b) Flutuação.

c) Nivelamento.

d) Fast Tracking.

3. Usando a tabela abaixo, o elemento Q da EAP está __________ orçamento

por _______%.

a) Abaixo do, 16.66.

b) Abaixo do, 10.0.
c) Acima do, 10.0.
d)Acima do 16.66.
 Elem ento EAP VP VA CR

P $1.000 $1.100 $1.150

Q $2.000 $1.800 $2.100
R $1.000 $1.200 $1.050
S $2.000 $1.900 $1.800

4. A estimativa análoga:

a) Utiliza técnicas de estimativas bottom up.

b) É utilizada com mais freqüência durante a fase de execução do

projeto.

c) Utiliza técnicas de estimativa top down.

d) Utiliza composição de custos unitários.

5. O custo de escolher um projeto e desistir de outro é chamado:

a) Custo fixo.

b) Custo perdido.

c) Valor presente líquido.

d) Custo de oportunidade.

6. O enfoque principal do custo do ciclo de vida é:

a) Estimar os custos de instalação.

b) Estimar os custos de operação e manutenção.

c) Considerar custos de instalação no planejamento dos custos do

projeto.

d) Considerar os custos de operação e manutenção no planejamento do

projeto.

7. O valor atual de US$300.000 recebido daqui a 5 anos é?

a) US$204.918.

b) US$ 378.210.
 c) US$225.890.

d)Dados não suficientes.

8. Um IDC (Índice de Desem de Custos) de 0.89 significa:

a) Até agora esperamos que o projeto total custe 895 mais do que o
planejado.

b) Quando o projeto tiver terminado teremos gastos 89% a mais.

c) Seu projeto está progredindo apenas 89% do planejado.

d) Seu projeto está retirando 89 centavos de cada dólar investido.

9. Qual dos seguintes NÃO é considerado custo direto para produzir um

dispositivo?

a) O custo dos materiais usados para produzir o dispositivo.

b) O custo de mão-de-obra dos trabalhadores que realmente produziram

o dispositivo.

c) O aluguel do prédio no qual o dispositivo foi fabricado.

d) O equipamento usado para produzir o dispositivo.

10. Quão próximo dos custos reais espera-se que uma Estimativa Orçamentária
(BUDGET) esteja;

a) de 75% a + 25%.

b) de – 10% a + 25%.

c) de + 10% a – 25%.

d) de – 55% a + 10%.
Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade

1. Um princípio fundamental do gerenciamento moderno da qualidade diz que

é MAIS provável de ser alcançado ao:

a) Tentar fazer o melhor trabalho possível.

b) Conduzir atividades de controle de qualidade.

c) Planejar qualidade no projeto.

d) Desenvolver inspeções finais para qualidade.

2. Assinalar a sentença correta:

a) Causas aleatórias indicam que o processo está fora de controle.

b) Causa especiais são causas inerentes ao processo.

c) As causas aleatórias em geral são fáceis de ser identificadas.

d) As causas especiais em geral são fáceis de ser identificadas.

3. Dentre as alternativas a seguir, quais constituem tipos de auditoria:

a) De sistema, de atividade e de produto.

b) De sistema, de processo e de produto.

c) De processo, de atividade e de sistema.

d) De produto, de processo e de serviço.

4. O diagrama de dispersão pode ser utilizado para :

a) Análise de tendências.

b) Representação gráfica das etapas de um processo.

c) Nivelamento de recursos.

d) Todas as alternativas estão corretas.

5. Durante o processo de montagem de um sistema de fabricação de um novo
microchip, o time do projeto fica um tempo aguardando a chegada de uma
nova lente de fotografia. Este tipo de Custo da Qualidade é considerado:

a) Custo de prevenção.

b) Custo de avaliação.

c) Custo de falha interna.

d) Custo de falha externa.

6. Escolha a alternativa correta:

a) O controle de qualidade pertence ao grupo de processos de execução

do projeto.

b) Um produto com grau inferior geralmente constitui um problema.

c) Não se deve entregar ao cliente funcionalidades extras, além das que

ele solicitou.

d) A garantia da qualidade pertence ao grupo de processos de controle do

projeto.

7. Devemos utilizar a amostragem, ao invés da população, quando:

a) O processo possui pouca variabilidade.

b) O processo possui causas especiais.

c) O projeto está dentro do prazo.

d) O processo possui causas aleatórias e especiais.

8. O projeto de instalação do novo software está em progresso. O gerente do

projeto está trabalhando com o departamento de garantia de qualidade para
aumentar a confiança de que o projeto irá satisfazer aos padrões de qualidade.
Antes que eles possam iniciar este processo, qual das seguintes alternativas é a
mais adequada?

a) Problema de qualidade.

b) Melhoria da qualidade.
 c) Medidas de controle de qualidade.
d) Retrabalho.

9. Para efeito de inspeção,a s características a serem medidas dentro do

processo, considerando-se uma escala contínua, são conhecidas como:

a) Variáveis.

b) Desvios-padrão.

c) Atributos.

d) Limites de controle.

10. São considerados custos de conformidade:

a) Indenizações, retrabalho, reparos.

b) Treinamento, auditorias, testes de campo.

c) Indenizações, auditorias, testes de campo.

d) Auditorias, desmanche, indenizações.

Capitulo 8 – Gerenciamento de Recursos Humanos

1. Gerentes de projetos têm que escrever correspondência para muitos

indivíduos que são interessados no projeto. O aspecto MAIS importante da
correspondência do gerente de projetos é garantir que:

a) O formato esteja correto para a mensagem.

b) A entrega da mensagem seja feita em 24 horas.

c) A mensagem seja claramente comunicada.

d) A gramática esteja correta.

2. Um dos objetivos do plano de gerenciamento das comunicações é

proporcionar informações sobre:

a) A experiência e o nível de conhecimento dos participantes.

b) Métodos que serão utilizados para liberar os recursos do projeto

quando eles não forem mais necessários.

c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação

e assinatura.

d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no

sistema de restauração de informação.

3. O seu projeto está avançando conforme o planejado. O time do projeto

desenvolveu um programa de demonstração do produto que o pessoal de
vendas poderá utilizar em apresentações de marketing para os clientes
potenciais. O que você deverá fazer na próxima reunião de andamento (status)
com os envolvidos no projeto?

a) Reportar o progresso do programa de demonstração e identificá-lo

como uma tarefa terminada.

b) Apresentar uma prévia do produto (demo) para os envolvidos

requisitando a aprovação e assinatura.

c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter

aprovação e assinatura.

d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no

sistema de restauração de informação.
4. Sistemas manuais de arquivos, bancos de dados eletrônicos e software de
gerenciamento de projetos que permitem que membros do time partilhem
informação sobre o projeto representam o que?

a) Um sistema de distribuição de informações.

b) Um sistema de informação de gerenciamento de projetos.

c) Um plano de gerenciamento de comunicação.

d) Um sistema de recuperação de informações.

5. Quantos canais de comunicação podem ser estabelecidos em um time de

projeto com seis participantes?

a) 30.

b) 15.

c) 5.

d) 12.

6. Você decidiu criar um projeto cujo objetivo é a certificação PMP. Uma das
tarefas é criar um grupo de estudos composto por outros gerentes de projetos
com as mesmas atribuições funcionais que você possui. Todos estão motivados
a obter este título porque o Diretor de Projetos decidiu pagar uma viagem para
Paris com direito a um acompanhante mais um bônus de3 US$1.000,00 para
cada um que alcançar a certificação. Para organizar este grupo que tipo de
comunicação você estará empregando?

a) Lateral

b) De baixo para cima (downward).

c) Formal.

d) Externa.
7. Em cada situação no ambiente do projeto existem diferentes métodos para
alcançar uma comunicação bem-sucedida. Qual dos seguintes é menos
recomendado para explicar ao time de projetos as diretrizes do planejamento de
projeto.

a) Memorando.

b) Relatório formal.

c) Reunião com o time de projeto.

d) Instrução emitida pelo escritório de projetos.

8. A principal razão por que um gerente de projetos deve usar comunicação

escrita em vez de oral é?

a) Documentação.

b) Retorno.

c) Custo.

d) Eliminação de barreiras.

9. Alguns dos comportamentos a seguir são aceitáveis durante uma reunião de

projeto, exceto:

a) Distribuir a agenda para os participantes com antecedência.

b) Começar no horário marcado mesmo que poucos participantes

estejam presentes.

c) Permitir que os participantes interrompam, utilizando a comunicação

do tipo oral, sempre que tiverem alguma idéia criativa.

d) Resumir as decisões-chave à medida que a reunião prossegue.

10. A sobrecarga de informação pode trazer problemas para o projeto. Cabe ao
gerente de projeto garantir que a informação que mostra o andamento e o
progresso do projeto tem valor para os interessados. Para identificar quais
métricas serão utilizadas, uma análise das necessidades de informação dos
interessados deverá ser feita. Isto está disponível através de:

a) Linha de base da medida do desempenho.

b) Plano do gerenciamento das comunicações.

c) Metodologia de gerenciamento de projetos.

d) Critérios e estratégia do projeto.

Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos

1. Riscos são:

a) Possíveis eventos, com probabilidade de ocorrência e impacto

conhecida.

b) Possíveis eventos, favoráveis ou desfavoráveis para o projeto.

c) Possíveis eventos, inesperados ou desconhecidos pelos gerentes do

projeto.

d) Todas as respostas acima.

2. Em face de um evento de risco com baixa probabilidade de ocorrência e

impacto muito baixo sobre o projeto qual estratégia provavelmente não seja
adotada?

a) Aceitar.

b) Prevenir.

c)Mitigar.

d) Nenhuma das respostas anteriores.

3. O ambiente de um projeto caracteriza-se por eventos típicos da condição de:

a) Incerteza.

b) Certeza.

c) Relativa incerteza.

d) Alternativas 'a' e 'c'

4. Riscos podem ser classificados como:

a) Puro ou de negócio.

b) Conhecido ou desconhecido.

c) Alternativas 'a' e 'c'.

d) Nenhuma das resposta anteriores.

5. Como gerente do projeto, você tem a opção de propor um entre três sistemas
de computador a um cliente: um sistema repleto de funcionalidades que
satisfaz os requisitos mínimos mas também oferece numerosas funcionalidades
especiais (opção de computador 1); um sistema que atende aos requisitos
mínimos do cliente (opção computador 3); e um sistema que satisfaz os
requisitos mínimos e tem algumas poucas funcionalidades extras adicionais
(opção computador 2). As probabilidades de entrega no prazo e os lucros e
perdas associados são apresentados na árvore de decisão abaixo. Qual o valor
monetário esperado da opção de computador 2?

No Prazo 50%, R$ 75.000

Opção de computador 1 Atrasado 50%, R$ (25.000)

No Prazo 80%, R$ 25.000

Opção de computador 2

Atrasado 20%, (R$ 15.000)

Opção de computador 3 No Prazo 95%, R$ 50.000

Atrasado 50%, (R$ 5.000)

a) R$17.000.

b) R$3.000.

c) R$35.000.

d) R$20.000.

6. Um nível de risco muito alto para um evento de riscos implica uma

probabilidade de ocorrência deste evento maior do que:

a) 90%.

b) 50%.

c) 10%.

d) Nenhuma das respostas anteriores.

7. Em sua empresa, você usa a Técnica de Delphi para identificar riscos. Você
está explicando para novos membros do time que ela é importante porque:

a) Reduz preferências pessoais na análise e evita que alguma pessoas

exerça influência indevida no resultado.

b) Apresenta uma seqüência de escolhas de decisão graficamente para

tomadores de decisão.

c) Define a probabilidade de ocorrência de variáveis específicas.

d) Leva em conta a atitude do tomador de decisão em relação ao risco.

8. Ao se tentar gerenciar e reduzir os riscos associados com um projeto, os

eventos de riscos devem ser agrupados de acordo com:

a) O efeito que o evento de riscos terá no projeto.

b) O impacto do evento de risco caso ocorra.

c) A fonte do evento de risco.

d) A tolerância do gerente do projeto para com o evento de risco.

9. Duas diferentes estratégias estão disponíveis, com diferentes perspectivas de

impacto para os resultados do projeto. A decisão precisa ser tomada. Com base
nos dados abaixo e no critério do Valor Monetário Esperado, qual estratégia
deve ser adotada?

0,7 Lucro = 100

Estratégia A

0,3 Perda = 50

Estratégia

0,3 Lucro = 400

Estratégia B

0,7 Perda = 50
 a) Estratégia A.

b) Estratégia B.

c) Indiferente.

d) Nenhuma das respostas anteriores.

10. O gerente do projeto poderá definir ações de respostas mais efetivas aos
riscos agrupando-os segundo:

a) Seus impactos.

b) Suas probabilidades de ocorrência.

c) Suas causas.

d) Seu Valor Monetário Esperado.

Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projetos

1. Existe a oportunidade para uma venda rápida e grande ganho de uma linha
de produtos e serviços relativamente nova para um novo cliente. Porém, o
Vice-Presidente de Vendas quer que você, o gerente de projetos, exagere sua
experiência com este tipo de implementação de projeto. Você desenvolveu
projetos semelhantes, mas não envolvendo este produto e serviços associados.
Qual a sua resposta para a solicitação da pessoa de vendas?

a) Não posso.

b) Dizer que você implementou projetos semelhantes.

c) Falar para a pessoa de vendas que você não pode falsificar suas
qualificações, mas gostaria de explicar suas experiências passadas com
projetos semelhantes para o novo cliente e buscar treinamento na nova
linha de produto antes da implantação.

d) Sugerir que um outro gerente de projeto esteja disponível para das a

assistência requerida para o Vice-Presidente de Vendas.

2.Quando você verificou o formulário de despesas mensais, percebeu que uma

colega de trabalho exagerou suas despesas pessoais durante todo o último ano. Quais
as suas opções:

a) Determinar que mês você poderia discutir a situação com sua colega
de trabalho.

b) A quantia exagerada não é suficiente para relatar.

c) Ignorar o problema ema vez que a pessoa não se reporta a você.

d) Informar à pessoa para corrigir seu erro, ou poderá sofrer

conseqüências.

3. Qual dos seguintes cenários é considerado um conflito de interesses?

a) Discutir seu projeto com um amigo.

b) Começar a trabalhar para um concorrente logo após se desligar de sua

ocupação.

c) Um pequeno presente para você de uma empresa com a qual faz

negócios há anos.
 d)Utilizar a empresa em que trabalha para promover seus próprios
negócios.

4. Sua empresa está adquirindo os serviços de uma consultoria. Você percebe

que possui ações em uma das empresas de consultoria interessadas no trabalho.
O que você deve fazer?

a) Trabalhar duro para conseguir que a empresa de consultoria seja

selecionada para o projeto.

b) Contar para a sua gerência e se retirar do comitê de seleção.

c) Dizer para o pessoal da empresa de consultoria que você espera que

eles consigam o trabalho.

d) Guardar a informação para você.

5. Qual das seguintes situações descreve uma violação ao Código de Conduta

Profissional do PMI?

a) Aceitar um presente que está dentro dos princípios e costumes do país

onde você está atualmente trabalhando.

b) Usar informação confidencial para avançar sua posição ou influenciar

uma decisão crítica.

c) Aderir a leis e normas do estado ou província no qual os serviços de

gerenciamento de projetos são fornecidos.

d) Revelar informação a um cliente sobre uma situação que pode ter a

aparência de impropriedade.

6. Um outro gerente de projetos tem uma emergência familiar e terá que partir.
Ele pediu que você o substituísse durante uma reunião do time para discutir um
pequeno problema com o projeto. Ele já distribuiu uma agenda detalhada e
muniu você com uma cópia. Quando você chega na reunião, vários membros
do time estão rindo sobre a herança étnica do gerente de projetos ausente. Sua
empresa não tem uma política formal de diversidade abordando tal
comportamento. O que você deve fazer?

a) Porque sua empresa não tem uma política de diversidade escrita, não
há nada que você possa fazer.

b) Reportar o incidente para o outro gerente de projetos.

 c) Conduzir a reunião como se nada tivesse acontecido.
d) Começar a reunião com uma discussão a respeito de diversidade e
comportamento profissional.

7. Bill é um gerente de projetos em uma projeto de implementação de dados

envolvendo uma complicada Rede de Área Local para um grande campo
corporativo. Ele está tendo problemas para determinar a melhor abordagem
para implementar um dos roteadores e o software direcionador de tabelas
associado. Bill discute seu problema com Scott e Laura um dia no almoço e
Scott dá uma sugestão. Mais tarde, Bill utiliza a sugestão de Scott que se torna
uma idéia bem-sucedida. Passados alguns dias, conversando com sua
supervisora, Bill diz para ela que desenvolveu uma nova estratégia de
implementação para roteadores, a qual foi bem-sucedida, e que ele pretende
utilizá-la em todos os seus projetos futuros. Laura percebe que Bill está tirando
vantagem da idéia de Scott e tenta decidir o que poderia fazer em relação à
atitude de Bill.

a) Apoiar Bill e utilizar a idéia para seus (dela) projetos futuros.

b) Contar para Scott as inconsistências na forma pela qual Bill está se

aproveitando da idéia.

c) Persuadir Bill a compartilhar o crédito com Scott por essa nova idéia e
sugerir que Bill e Scott documentem o processo e o distribuam para o
grupo de gerenciamento de projeto.

d) Falar de Bill para o seu supervisor por estar se apropriando da idéia de

uma outra pessoa.

8. Tendo trabalhado no seu próprio país nativo da América por anos, você foi
chamado para gerenciar um projeto global que irá levá-lo para diferentes partes
da América do Sul. Quais são algumas ações específicas que você deveria
tomar para se preparar para esta oportunidade internacional?

a) Nenhuma ação especifica. Apenas se certificar de que tenha o plano

de gerenciamento do projeto pronto para implementação quando você
chegar.

b) Procurar conhecer sobre o país e seus costumes de negócios.

c) Alinhar seu time americano para ajudar na implementação do projeto

na América do Sul.

d) Fazer alguma pesquisa para obter informações sobre os indivíduos da

 equipe do projeto e tentar dissuadir aqueles indivíduos que pareçam estar
fracos em suas áreas de expertise.

9. Você é um gerente de projeto trabalhando para um projeto municipal de

purificação de água. O projeto é um grande empreendimento público. No
passado, você trabalhou com um fornecedor de filtros de água especial e
produtos de clorificação que são ingredientes essenciais para o sucesso do seu
projeto. O fornecedor levou você para jantar uma noite, e após uma agradável
refeição e alguns drinques, contou para você que se ele não ganhar esse
negócio sua empresa poderá falir. Ele gostaria de contar com seu
relacionamento longo e pessoal para ganhar o negócio. Como você lidaria com
essa situação?

a) Fazer nada, uma vez que ele tem sido um amigo por vários anos.

b) Tentar argumentar com ele reafirmar que ele entenda que essa é uma
concorrência, e que você não tem influência direta sobre o processo de
seleção do fornecedor. Posteriormente, discutir a conversa com seu
supervisor.

c)T entar argumentar com ele e reafirmar que ele entenda que essa é uma
concorrência, e que você não tem influência direta sobre qual fornecedor
será selecionado. Porém, você irá discutir isso com as pessoas que estão
fazendo a seleção para ver o que pode se feito.

d) Dizer que você irá pensar no assunto e falar para ele o que poderia ser
feito.

10. Um contrato é considerado um (uma) ________________ ou um conjunto

de ______________.

a) Aceitação, promessas.

b) Solução, soluções.

c) ”Encontro de pensamentos”, promessas.

d) Promessa, promessas.
Gabarito com as respostas das questões simuladas.