Introduction la Chane

Logistique
Professeur Amar Ramudhin, ing. Ph.D

Introduction et
Objectif du cours
Introduction
Prsentation du Plan de Cours
Introduction la chane Logistique
Dfinition du rseau logistique
Les phases dcisionnelles
Les processus
Limportance des flux dans le rseau

Arrimage des stratgies pour une

efficacit optimale

Quelques statistiques
Lindustrie alimentaire pourrait sauver $30
milliard en affinant leur stratgie
logistique:
Une bote de crale met 104 jours de lusine
un point de vente
Une voiture met 15 jours de lusine un
revendeur

Quelques statistiques
Compaq estime avoir perdu entre Compaq $.5 B
$1 B en ventes en 1995 parce que les
portables ntaient pas disponibles lorsquon
avait besoin
Lorsque le processeur 1 G t introduit par
AMD, le prix des processeurs de 800 mb a
diminu de 30%
P&G estime avoir fait conomiser $65 million aux
clients en collaborant avec les fournisseurs
rsultant en une meilleur match entre loffre et la
demande

Quest que la Chane

Logistique?

Dfinition:
La chane logistique comprend toutes les parties qui sont soient
directement ou indirectement lies satisfaire la requte dun client

Les entits de la chane

Les clients
Les entrepts, les dpts
Les units de transformations: usines, manufactures, sous-traitants, etc
Les fournisseurs

Comprend aussi :
Les mouvement du produit entre les entits;
Les flux dinformation et dargent

lintrieur de la compagnie, la chane comprend toutes les

fonctions impliques dans la satisfaction dune demande dun client:
Dveloppement de Produit, marketing, oprations, distribution, finance,
service la clientle

Exemple de la chane Logistique de

Compaq en Europe

Les tapes de la chane

Fournisseurs

usines

Distributeurs

Revendeur/
Dtaillant

Client

Fournisseurs

usines

Distributeurs

Revendeur/
Dtaillant

Client

Fournisseurs

usines

Distributeurs

Revendeur/
Dtaillant

Client

Note: Pas toutes les tapes sont prsentes pour une chane donne
Exemple DELL

Exemple dune chane pour un

produit
P&G or other
manufacturer

Plastic
Producer

Chemical
manufacturer
(e.g. Oil Company)

Provigo or third

party DC

Tenneco
Packaging

Paper
Manufacturer

Provigo
Supermarket

Customer wants
detergent and goes
to Provigo

Chemical
manufacturer
(e.g. Oil Company)

Timber
Industry

Les flux dans le rseau

Information
Produit
Fonds

Client

Lobjectif de la chane
Logistique
Maximiser la cration de la valeur
Valeur de la chane logistique: Diffrence
entre ce que le produit vaut pour un client et
les efforts dploys dans la chane pour
satisfaire la demande du client.

Cette valeur est corrle avec la

profitabilit de la chane logistique
Diffrence entre le revenu et les cots
travers de la chane

Exemple
Example: Dell receives $2000 from a customer
for a computer (revenue)
Supply chain incurs costs (information, storage,
transportation, components, assembly, etc.)
Difference between $2000 and the sum of all of
these costs is the supply chain profit
Supply chain profitability is total profit to be
shared across all stages of the supply chain
Supply chain success should be measured by
total supply chain profitability, not profits at an
individual stage

Lobjectif de la Chane
Logistique
Seule Source de revenu: Le Client!
Sources des cuts: flux dinformation, de
produits ou de largent entre les tapes de
la chane logistique
Le gestion de la chane logistique
(Supply chain management) implique la
gestion des flux dans le rseau afin de
maximiser la profitabilit totale de la
chane

Les Phases de Dcisions

Niveau Stratgique:
Conception de la chane

Niveau Tactique:
Planification et coordination dans la chane

Niveau Oprationnel:
Oprations et excution

Planification Hierarchique
Business unit 1
P1

C
1

P2

P3

P4

C
2
C
3

C
4

P5
3

C
5
C1
P1

P2

P1

P2

C2

P1

P4

Components/
Items
Resources
Materials

Transformed
Component/ Items

Niveau Stratgique:
Conception de la chane
Dcisions quant la structure du rseau et les
processus chaque tape:
Dcisions stratgiques

Localisations et capacits des usines, entrepts, etc

Produits fabriquer ou stocker divers endroits
Modes de transport
Systme dinformation

La conception doit tre conforme aux objectifs

stratgiques
Les dcisions ce niveau sont pour le long
terme et sont trs coteuse modifier
Doit prendre en considration les alas du march

Niveau Tactique: Planification

Dfinition dun ensemble de directives
pour la gouvernance des oprations
court terme
Hrite des contraintes de capacit fix par
la phase prtendante
Dbute par une prvision de la demande
de la prochaine anne

Niveau Tactique: Planification

Dcisions:
De quel usine/ entrept va-t-on satisfaire la
demande?
Stratgie de production et de linventaire
Sous-traitance
Campagne de promotion: quand, quel cot?

On doit considrer les stratgies de planification,

lincertitude de la demande, les taux
dchanges, et la comptition sur lhorizon de
temps considrer

Niveau Oprationnel
Lhorizon de temps: jours ou semaines
Dcisions quant aux commandes individuelles
La configuration du rseau logistique est fixe et
les directives oprationnelles sont dtermines
Le but est dimplanter ces directives le plus
efficacement possible
Allocation des commandes la production,
dtermination de la date promise, gnration du
pick-list pour un entrept, allouer une commande
un transporteur, dterminer les calendriers de
livraison, placer des commandes de
rapprovisionnement
Moins dincertitude horizon trs court

Les Processus
Vue cyclique: Les processus dans la chane
peuvent tre diviss en une srie de cycles.
Chaque cycle a lieu linterface entre deux
tapes successives de la chane.
Vue Push/pull : Les processus peuvent
aussi tre classs en deux catgories selon
quils sont excuts en rponse une
commande client (pull) ou en anticipation
une commande client

Vue Cyclique des

processus de la chane
Cycle de
Commande Client

Cycle de
Rapprovisionnement

Cycle de
Production
Cycle dachat

Customer

Client

Customer Order Cycle

Retailer

Dtaillant

Distributor

Distributeur

Replenishment Cycle

Manufacturing Cycle

Manufacturer
Manufacturier

Procurement Cycle

Supplier

Fournisseur

Customer Order Cycle

Implique tout processus impliqu
directement dans la satisfaction dune
commande client
Arrive du client
Entre ou capture de la commande
Excution de la commande
Rception de la commande par le client
Figure 1.4

Cycle de
Rapprovisionnement
Tout processus impliqu dans le
rapprovisionnement de la commande dun
dtaillant
Dclenchement de la commande par le
dtaillant
Entre de la commande dtaillant
Excution de la commande du dtaillant
Reception de commande par le dtaillant
Figure 1.5

Cycle de Production
Tout processus impliqu dans le remplissage
dinventaire un distributeur (ou dtaillant)
Arrive dune commande du distributeur, du
dtaillant ou du client
Ordonnancement de la commande
Allocation des prvisions a un plan de production

Fabrication et expdition
Rception de la commande
Figure 1.6

Cycle dAchat
Tout processus ncessaire pour sassurer
que les matriaux sont disponibles la
fabrication selon le calendrier de production
Commandes des Manufacturiers auprs de
leurs fournisseurs
Peut tre dterminer prcisment par les
calendriers de production
Important de partager linformation avec les
fournisseurs

Vue Push/Pull
Procurement,
Manufacturing and
Replenishment cycles

PUSH PROCESSES

Customer Order
Cycle

PULL PROCESSES

Commande Client

Importance des flux

Connexion troite entre la conception et la
gestion des flux (produit, argent,
information) et le succs!
Dell: succs
Quaker Oats (Snapple): chec

Exemples de Chanes
Logistiques

Dell / Compaq
Toyota / GM / Ford
McMaster Carr / W.W. Grainger
Amazon / Borders / Barnes and Noble
Webvan / Peapod / Jewel

Gateway: A Direct Sales

Manufacturer
Why did Gateway have multiple production facilities in the
US? What advantages or disadvantages does this
strategy offer relative to Dell, which has one facility?
What factors did Gateway consider when deciding which
plants to close?
Why does Gateway not carry any finished goods
inventory at its retail stores?
Should a firm with an investment in retail stores carry any
finished goods inventory?
Is the Dell model of selling directly without any retail
stores always less expensive than a supply chain with
retail stores?
What are the supply chain implications of Gateways
decision to offer fewer configurations?

7-Eleven
What factors influence decisions of opening and closing
stores? Location of stores?
Why has 7-Eleven chosen off-site preparation of fresh food?
Why does 7-Eleven discourage direct store delivery from
vendors?
Where are distribution centers located and how many stores
does each center serve? How are stores assigned to
distribution centers?
Why does 7-Eleven combine fresh food shipments by
temperature?
What point of sale data does 7-Eleven gather and what
information is made available to store managers? How
should information systems be structured?

II. Stratgies daffaires

Stratgie Comptitive: Dfini lensemble des besoins des
clients que la compagnie va satisfaire travers ses
produits et services
Dveloppement de produit: Dfini le portfolio de nouveaux
produits que la compagnie va dvelopper
Marketing et Ventes: Spcifient la segmentation du march
et le positionnement, prix, et promotion dun produit,
Stratgie de la Chane logistique (Supply chain strategy):
Dtermine lachat du matriel, le transport des matriaux, la
transformation du produit ou la cration du service, la distribution
des produits
Il faut que les diffrentes stratgies soient compatibles!

La chane des valeurs

Business Strategy
New Product Marketing
Strategy
Strategy

New
Product
Development

Supply Chain Strategy

Marketing
and
Operations Distribution
Sales

Service

Finance, Accounting, Information Technology, Human Resources

Atteindre un quilibre
stratgique
quilibre stratgique:
Compatibilit entre les priorits de la stratgie
comptitive et les capacits dictes par la
stratgie de la chane logistique
Ont les mmes objectifs

Une compagnie peut faillir simplement

parce que les processus et ressources ne
permettent pas lexcution de la stratgie.
Exemple de russite -- Dell

tapes pour atteindre

lquilibre stratgique
tape 1: Comprendre lincertitude du client
(demande) et de la chane logistique
Permet de dfinir les besoins du client, le
cot et le niveaux de service requis

tape 2: Comprendre la chane logistique

tape 3: Ajuster la chane en fonction des
niveaux de service requis

tape 1: Comprendre les incertitudes du

client et de la chane logistique
Identifier les besoins de chaque segment de
client
Quantit de produit par commande
Temps de rponse que les clients vont tolrer
Varit de produit requis
Niveau de Service requis
Prix du produit
Taux dinnovation dans le produit

tape 1: Comprendre les incertitudes du

client et de la chane logistique
In faut distinguer entre:
Incertitude quant la demande: Incertitude
lie la demande client dun produit
Incertitude implicite de la demande:
incertitude rsultante tant donn la portion
de la demande que la chane logistique doit
satisfaire

Facteurs qui impliquent une augmentation

dans lincertitude implicite de la demande
(Table 2.1)
Besoin client

Raison pour laugmentation de

lincertitude

Augmentation dans ltendue de

la quantit commande

Plus grande variance dans la

demande

Diminution des dlais de livraison

Moins de temps pour remplir les

commandes

Augmentation dans la varit de

produits

Demande par produit devient

moins stable

Augmentation du nombre de
canaux

Demande parpille sur plus de

canaux

Augmentation du taux
dinnovation

Demande incertaine pour les

nouveaux produits

Augmentation du niveau de
service

Doit faire face des pointes dans

la demande

Facteurs qui impliquent une augmentation

dans lincertitude de la chane logistique
(Table 2.1)
Raison pour laugmentation de
lincertitude
Bris frquents
Rendement faible et imprvisible
Non-qualit
Capacit limit
Procd de production en
volution
Sources de matriaux limites

Niveaux dincertitude
(Figure 2.2)
Dtergent et autre commodit
Production dacier

High Fashion
Nouveau produit
Haute technologie

Incertitude de la chane
low

High

Low

High

Incertitude implicite de la demande

tape 2: Comprhension
de la chane logistique
Comment rpondre la demande?
Compromis entre la capacit de ragir (flexibilit) et
lefficacit

Doit-on
Rpondre des grandes variations dans la
demande?
Avoir des dlais de livraison trs court?
Pouvoir manipuler une grande varit de produits?
Construire des produits innovateurs?
Avoir des niveaux de service levs?

tape 2: Comprhension
de la chane logistique
La flexibilit ou la capacit de ragir
rapidement a un cot
Efficacit de la chane: cot du produit
livr chez le client (production +
distribution)
La flexibilit de raction augmente le cot
et diminue lefficacit de la chane

Courbe du cot en fonction de la

capacit de raction
Responsiveness
High

Low
High

Low

Cost

tape 3: Ajuster la chane en fonction

des incertitudes afin datteindre
lquilibre
Faut sassurer que la chane produise et livre
selon les attentes du march
Toutes les fonctions doivent supporter les
objectifs de la stratgie comptitive de
lentreprise.
Deux extrmes:
Chane efficace (Barilla)
Chane ractive (Dell) Table 2.3

Point important
Il ny a pas de bonne stratgie pour la chane
indpendamment de la stratgie comptitive

Responsiveness Spectrum
(Figure 2.4)
Highly
efficient

Integrated
steel mill

Somewhat
efficient
Hanes
apparel

Somewhat
responsive
Most
automotive
production

Highly
responsive
Dell

Courbe de lincertitude en fonction

de la capacit de raction (Fig. 2.6)
Responsive
supply chain

of it
e
F
n
Zo egic
t
ra
t
S

Responsiveness
spectrum

Efficient
supply chain
Certain
demand

Implied
uncertainty
spectrum

Uncertain
demand

Comparison of Efficient and

Responsive Supply Chains (Table
2.3)
Efficient

Responsive

Primary goal

Lowest cost

Quick response

Product design
strategy

Min product cost

Modularity to allow
postponement

Pricing strategy

Lower margins

Higher margins

Mfg strategy

High utilization

Capacity flexibility

Inventory strategy

Minimize inventory

Buffer inventory

Lead time strategy

Reduce but not at

expense of greater
cost

Aggressively reduce
even if costs are
significant

Supplier selection
strategy

Cost and low quality

Speed, flexibility,
quality

Transportation strategy Greater reliance on low Greater reliance on

cost modes
responsive (fast)

Autres facteurs considrer

Produits Multiples et segments de March
diffrents
Cycle de vie dun produit
Lvolution de la comptition dans le
temps

Un cadre pour lvaluation de la

performance dune chane logistique
Competitive
Strategy
Supply Chain
Strategy
Efficiency

Responsiveness
Supply chain structure

Facilities

Transportation Inventory
Drivers

Information