Fijación de objetivo

Son los resultados que se esperan de la ejecución de estrategias, los objetivos son los resultados a
largo plazo que una organización espera lograr, los objetivos deben ser cuantitativos, realistas,
medibles y comprensibles.

Los objetivos fijados con claridad producen múltiples beneficios; suministran una dirección,
permiten sinergia, reducen la incertidumbre y estimula la realización, sin objetivos una
organización es como un barco a la deriva.

Tipos de Gerencias sin objetivos

Gerencia por extrapolación. Si todo está bien no hay necesidad de cambiar.

Gerencia de acuerdo con crisis. Se cree que un gran gerente es el que soluciona los problemas que
se le presentan a una organización diariamente y en el futuro, esta es una manera de reaccionar
en vez de actuar.

Gerencia subjetiva. No hay idea de la dirección que hay que tomar ni mucho menos lo que hay
que hacer, solo se pide que se hagan las cosas de la mejor manera posible.

Gerencia por esperanza. Se basa que el futuro no lo podemos predecir ni podemos hacer mucho
por disminuir el riesgo, solo se debe tener fe en que la decisión que se tomo es la mejor y esperar
un golpe de suerte para seguir adelante.

Marco analítico de formulación de estrategia

Las técnicas de formulación de estrategia pueden integrarse en un marco de toma de decisiones

formado por tres etapas, para la mayoría de las organizaciones el marco analítico es especial
mente útil para la identificación, evaluación y selección de estrategias.

Etapa 1: Etapa de los insumos

Matriz de evaluación de los Matriz del perfil Matriz de

factores externos (EFE) competitivo evaluación de
los factores
internos (EFI)

Etapa 2: Etapa de la adecuación

Matriz de las Matriz de la Matriz del Matriz Matriz de la

amenazas-oportunidades posición Boston interna-externa (IE) gran estrategia
debilidades-fuerzas (AODF) estratégica y la Consulting
evaluación de la Group (BCG)
acción (PEYEA)
 Etapa 3: Etapa de la decisión

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MCPE)

Etapa 1

Matriz de evaluación del factor interno

Esta herramienta resume las fortalezas y debilidades de una organización en todos sus aspectos
claves, esta matriz provee respuestas a 4 preguntar fundamentales relacionadas con la posición
estratégica interna de la empresa.

¿Cuáles son las debilidades y fortalezas básicas de la organización?, ¿Cuál es la importancia de

cada fortaleza y debilidad con el desempeño de la compañía?, ¿Cuál calificación recibe cada factor
siendo debilidad = 1, fortaleza = 4?, ¿Cuál es el resultado total ponderado para el análisis?

Matriz de evaluación del factor externo.

Es similar a la técnica del factor interno con la diferencia de que se enfoca a las oportunidades y
amenazas externas a la organización.

¿Cuáles son las oportunidades y amenazas de la organización?, ¿importancia relativa de cada

oportunidad y amenaza?, ¿Cuál calificación recibe cada factor siendo debilidad = 1, fortaleza = 4?,
¿Cuál es el resultado total ponderado?

La matriz del perfil competitivo.

La matriz es una importante herramienta de entrada que resume información decisiva de los
competidores, la información para la creación de esta matriz debe ser objetiva y con
ponderaciones apropiadas. Las preguntas que responde esta herramienta son.

¿Quiénes son nuestros competidores?, ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para
tener éxito en la industria?, ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor?, ¿hasta que punto es
un competidor fuerte o débil en cada factor (débil=1, fuerte=4)?, ¿Qué tan débil o fuerte es cada
competidor?

Etapa 2.

COMPARATIVA

Matriz dofa.

Es una herramienta de formulación estratégica que se logra comparando las fortalezas y

debilidades con las oportunidades y amenazas producto de los datos de la matriz de evaluación
interna y externa, suministrando así posibles soluciones para el desarrollo de las estrategias.
 Matriz de posición estratégica PEEA.

Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si en la organización se necesitan

estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
 Matriz del grupo consultor de Boston GCB.

La matriz GCB es una herramienta empleada por las empresas que tienen un portafolio de
inversión en diferentes sectores económicos, muestra en forma grafica las diferentes divociones
entre términos de porcentaje, de participación en el mercado y % de utilidad.

Matriz interna externa.

Es en varios aspectos similar a la matriz GCB, también es una matriz de portafolio representado en
9 campos. El tamaño de cada círculo representa la participación del mercado y la porción de torta
él % de utilidad de cada empresa. Los ejes están formados por los resultados ponderados del
factor interno y externo es decir cada empresa debe construir estas matrices.
 Matriz de gran estrategia.

Esta matriz se basa en dos dimensiones, posición estratégica y crecimiento del mercado. Mediante
el promedio de los ejes se pueden obtener resultados de una empresa o ubicar varias si es un
portafolio para determinar su posición frente al mercado y las estrategias que se deben emplear.
 ETAPA 3

DECISORIA

Matriz cuantitativa de planificación estratégica.

Utiliza información de entrada de los análisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de la

etapa 2 para decidir objetiva mente sobre estrategias alternativas utilizando un método
cuantitativo con base en limitaciones y capacidades organizativas específicas.