Professional Documents
Culture Documents
1
STRUCTURA CURSULUI
PARTEA I : PROIECTE ŞI PROGRAME DE FINANŢARE
2
CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?
Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei transformări bruşte de la vechi la nou.
Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să fie sistematică; ea însă tinde să înceată şi sinuoasă pentru cele mai
multe întreprinderi. Realizarea schimbării în organizaţii reprezintă scopul aplicării MP, şi multe firme au ales
proiectele pentru a pune în practică schimbările tactice şi strategice.
3
asociate în general cu produse şi proceduri care sunt realizate pentru prima dată ori cu proceduri cunoscute,
dar modificate.
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite clare în care
se pot încadra resursele şi rezultatele, de o durată limitată; reprezintă o singură sarcină (care se încheie la
sfârşitul proiectului) şi are obiective. Este o modalitate utilă de organizare a muncii. Proiectele nu apar fără o
intervenţie deliberată.
Cea mai simplă formă de manifestare a unui proiect este o activitate întreprinzătoare separată, care posedă
obiective definite, adesea incluzând ţeluri în ceea ce priveşte termenele, costurile şi calitatea (performanţele).
Toate proiectele evoluează în "cicluri de viaţă" asemănătoare, cu punctele de început şi de sfârşit specificate;
în plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar, social şi economic -
cel mai important element fiind faptul că ţelurile sunt definite, iar proiectul este finit.
Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind:
• munca organizată pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesită resurse şi efort
• răspundere unică (şi deci riscantă) care are un buget şi o programare prealabilă
• abordare unică (de aceea riscantă) care are un buget şi un program de implementare.
Deci, proiectul reprezintă o însumare de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor ţeluri sau
obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică executată pe baza
unui buget şi a unui program.
Proiect:
= un număr de activităţi desfăşurate conform unei planificări, în scopul atingerii unor obiective într-un timp
dat, care se termină atunci când se ating obiectivele
= o colecţie de activităţi înrudite, desfăşurate într-o manieră organizată, cu un punct de plecare şi unul de
sosire clar definite, în vederea apariţiei unor rezultate dorite care să satisfacă unele obiective bine definite
= un grup de activităţi care trebuie desfăşurate într-o secvenţă logică pentru a atinge obiectivele prestabilite
de către client.
Din nefericire, cei care se ocupă de punerea în practică a proiectelor confundă adesea proiectele cu activele,
sistemele, schemele de organizare sau instituţiile pe care acestea le creează. Această creare diminuează
eficienţa dezvoltării prin metoda proiectelor, întrucât metodele şi procedeele adecvate investiţiei pe perioada
determinată a unui proiect nu sunt neapărat adecvate exploatării pe termen lung a activelor.
Iniţial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari, complexe şi de durată, de cercetare –
dezvoltare (R&D), în special în domeniul militar sau al construcţiilor de nave, rafinării, autostrăzi sau baraje.
Pe măsura dezvoltării tehnicilor MP, utilizarea acestora a început să se răspândească. Firmele de construcţii
private au găsit tehnicile MP utile chiar pentru construcţii mai mici; firmele de automobile pentru
dezvoltarea unor noi modele. Mai recent, ele sunt utilizate de către firmele internaţionale, mai degrabă de
cele care oferă servicii. Campaniile publicitare, fuziunile şi achiziţiile de firme sunt tratate ca proiecte, iar
metodele sau răspândit şi în sectorul non-profit. Nunţi, campanii electorale, petreceri şi concerte au devenit
obiectul utilizării MP. Un ultim pas hotărâtor a fost făcut în domeniul software.
4
• scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex pentru a
putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor, succesiune, cost şi
performanţă; proiectul însuşi poate fi coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleiaşi organizaţii;
• ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi
rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun
rezistenţă la final);
• interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă o fac cu operaţiunile
curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale organizaţiei interacţionează între ele într-un
mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri diferite; de exemplu, departamentul de
marketing este implicat la începutul şi sfârşitul unui proiect, producţia la mijloc, finanţele la început,
contabilitatea la sfârşit sau la intervale stabilite; o problemă care apare frecvent, mai ales atunci când
sunt implicate fonduri mari, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şi
distincte de celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod normal, o organizaţie poate fi
implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte, ca şi într-o multitudine de activităţi în curs de
desfăşurare; foarte adesea va apărea necesitatea efectuării de schimburi de resurse între proiecte şi
celelalte activităţi având drept cauză disponibilitatea limitată a resurselor angajate;
• unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru proiectele de construcţii sunt mai
multe elemente de rutină decât în proiectele de cercetare – dezvoltare, însă un grad de particularizare
este caracteristic oricărui proiect; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi natura lor;
• conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o lume caracterizată prin
conflict; proiectele concurează cu departamentele funcţionale pentru resurse şi personal, şi
bineînţeles cu alte proiecte; cele 4 părţi implicate (client, organizaţia – mamă, echipa proiectului şi
publicul) pot defini chiar succesul sau eşecul proiectului în moduri diferite; clientul vrea schimbare,
organizaţia vrea profit, membrul echipei răspunde adesea în faţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi
diferite – MP nu este un loc pentru timizi.
5
subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de
definirea sa tradiţională, axată doar pe cost şi timp.
Scopul fundamental al iniţierii unui proiect îl reprezintă îndeplinirea anumitor obiective. Motivul organizării
sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea şi autoritatea care derivă din ataşarea acestor obiective
unui grup relativ mic de persoane.
Actuala experienţă arată că utilizarea MP determină un control mai bun asupra resurselor şi relaţii mai bune cu
clienţii. O proporţie importantă a utilizatorilor raportează timpi mai reduşi de dezvoltare, costuri mai mici,
calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai îngustă spre
rezultate, coordonare interdepartamentală mai bună şi un moral mai ridicat al angajaţilor.
Pe partea negativă a listei apar evidenţiate o creştere a complexităţii organizaţiei, o tendinţă de încălcare a
politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un număr limitat de firme raportează o creştere a
costurilor, dificultăţi în organizare şi neutilizarea personalului.
8
CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE
Asistenţa acordată de către Uniunea Europeană sectorului agricol din România, prin intermediul programelor
Phare derulate de MAA, a început în anul 1991. În perioada 1991 – 1997 Uniunea Europeană a aprobat
desfăşurarea a 7 mari programe cu un buget de 90 MECU, având ca obiectiv general acordarea de asistenţă
tehnică în vederea susţinerii procesului de reformă în agricultură şi industria alimentară şi orientarea
agriculturii româneşti spre economia de piaţă prin dezvoltarea îndeosebi a sectorului privat.
Programe Phare derulate prin MAA
12
Anul Valoarea Nr. Denumire programe
Programe/
Subprograme
1991 39 3 PATG – Programul de Asistenţă Tehnică Generală pentru
MECU România;
Furnizări pentru agricultură;
Importuri de urgenţă pentru industria alimentară;
1992 32 1/9 Asistenţa tehnică pentru privatizarea agriculturii şi industriei
MECU alimentare
1993 5 MECU 1/2 Suport pentru reforma funciară
1995 10 1/4 Programul de dezvoltare agricolă şi rurală
MECU
1997 4 MECU 1/2 Armonizarea standardelor româneşti cu cele ale UE în domeniul
produselor agroalimentare
Total 90 7/17
MECU
Facilitatea de Finanţare a IMM-urilor este un program care sprijină IMM-urile din ţările candidate în vederea
pregătirii pentru integrarea în Uniunea Europeană. Programul este co-finanţat de Comisia Europeană prin
programul Phare şi Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD). Până acum, au fost alocate
846 milioane EURO (716 - BERD şi 130 - Uniunea Europeană) pentru IMM-uri din toate statele
participante, prin intermediul unor bănci locale, fonduri private de capital şi societăţi de leasing.
Programul are două componente: (1) Credite şi Garanţii, care oferă împrumuturi, garanţii şi suport tehnic şi
(2) Acţiuni, care furnizează fonduri de investiţii pentru întreprinderi nou create. În România, numai prima
componentă este operaţională. În cadrul acestei componente, au fost semnate acorduri de împrumut cu
următoarele bănci româneşti:
• Banca Transilvania -10 milioane EURO;
• Banca Comercială Română (BCR) - 40 milioane EURO;
• Alpha Bank România (ABR) -10 milioane EURO;
• Raiffeisen Bank -15 milioane EURO;
• BancPost -10 milioane EURO;
• Volksbank România -10 milioane EURO;
• BRD Sogelease -10 milioane EURO.
Buget total pentru România - 105 milioane EURO
Solicitanţi eligibili: IMM-uri care îndeplinesc următoarele condiţii:
• sunt entităţi juridice româneşti;
• au capital privat;
• au maxim 100 de angajaţi şi o cifră de afaceri anuală de maxim 40 milioane EURO sau un bilanţ de
maxim 27 milioane EURO;
• nu sunt implicate în activităţi legate de pariuri, afaceri imobiliare, operaţiuni bancare, asigurări sau
intermediere financiară, armament sau alte activităţi care sunt înscrise pe lista BERD a activităţilor
excluse pe criterii de mediu.
Activităţi eligibile: Investiţii în mijloace fixe şi capital de lucru.
Valoare credit: între 10.000 şi 125.000 EURO/proiect
Condiţii de finanţare
Contribuţia solicitantului:
- min. 15% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile deja existente;
- min 30% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.
Contribuţia UE şi a băncii:
- max. 85% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile deja existente;
14
- max 70% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.
Perioada de rambursare: creditele se rambursează în maxim 4 ani, cu o perioadă de graţie de şase luni.
Unde se depune cererea de finanţare - la sediul tuturor sucursalelor băncilor care au semnat acorduri de
împrumut.
Alte programe
Programe derulate prin FIMAN – Fundaţia Internaţională de Management
- Asistenţă Tehnică generală – GTAP
Acest program s-a desfăşurat pe baza unui acord – cadru între guvernul României şi Comunitatea Europeană
şi a avut ca scop dezvoltarea managementului romanesc. S-a încheiat cu succes în iunie 1996.
- Programul de Măsuri Active pentru Combaterea Şomajului – PAEM
Este un program care a avut ca obiective iniţierea şi sprijinirea dezvoltării a 60 de subprograme locale,
proiectate şi implementate de instituţii locale; sprijinirea dezvoltării instituţionale a actorilor locali pentru
proiectarea şi implementarea de noi măsuri active pentru combaterea şomajului: informare şi documentare,
medierea muncii, consiliere şi îndrumare profesională, cursuri, incubatoare de afaceri, subvenţionarea
locurilor de muncă. S-a desfăşurat în perioada 1994-1997, şi a avut un buget total de 10 mil euro.
- Restructurarea Întreprinderilor şi Dezvoltarea Sectorului Privat – REPEDE
Este un program integrat de asistenţă pe termen mediu pentru a contribui la dezvoltarea economică în general
şi a sectorului privat în special; componentele programului: consolidarea şi modernizarea sistemului bancar;
15
constituirea de fonduri de investiţii pentru dezvoltarea întreprinderilor; asistenţă pentru restructurarea
întreprinderilor aflate în dificultate.
- Fondul de Sprijinire a Iniţiativelor de Dezvoltare Economică Locală – FIDEL
Sprijină: crearea şi punerea în practică a unor iniţiative economice locale, menite să stimuleze o dezvoltare
socială şi economică echilibrată în România; dezvoltarea cooperării constructive între diferite organizaţii
locale, inclusiv întreprinderi mici şi mijlocii; creşterea standardului de bunăstare prin utilizarea resurselor
locale. Programul s-a desfăşurat în perioada 1996-1998, şi a avut un buget de 6 mil. euro.
- Centrul de Resurse pentru Turism – CERT
A urmărit facilitarea procesului de adaptare a turismului românesc la cerinţele economiei de piaţă, prin
intermediul: (a) măsurilor la nivel naţional – asistenţă acordată Ministerului Turismului, având ca direcţii
modernizarea legislaţiei, dezvoltarea resurselor umane, marketing şi promovarea investiţiilor în turism; (b)
măsurilor de descentralizare – dezvoltarea turismului rural, promovarea iniţiativelor turistice locale urbane,
sprijinirea asociaţiilor profesionale din turism.
Fondul pentru Modernizarea Administraţiei Publice Locale din România (FMAPL) – cu domeniile:
îmbunătăţire gestionării resurselor financiare, materiale şi umane; îmbunătăţirea serviciilor, a cadrului
legislativ şi procedural, alinierea la standardele UE. Finanţează maxim 30% din bugetul proiectului.
Fondul Cultural European pentru România – euroart – finanţează proiecte culturale care promovează practici
inovatoare şi parteneriate, inclusiv în domeniul culturii minorităţilor. Programe: cooperare interculturală;
activităţi culturale în economia de piaţă, cooperare culturală româno-europeană. Pot candida numai persoane
juridice, iar finanţările sunt între 3.000 – 50.000 euro.
17
Programe: monitorizare şi informare, activităţi formative şi de consultanţă, activităţi de intervenţie.
18
CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE
Adrese internet:
portal pt. finanţări în România www.finantare.ro
Programe ale UE în Romania: www.infoeuropa.ro
www.europa.eu.int/comm/enlargement/romania/index.htm
revista presei şi legături utile www.europeana.ro
http://www.cnipmmr.ro
Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România
http://www.smeprojects.ro
Direcţia Proiecte CNIPMMR. Furnizează servicii suport adecvate pentru IMM-uri şi asociaţii de IMM-uri, în
domeniul managementului de proiect.
http://www.mimmc.ro/
http://www.animmc.ro/
Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie (ANIMMC)
STRATEGIA GUVERNAMENTALA PENTRU SUSTINEREA DEZVOLTARII ÎNTREPRINDERILOR
MICI SI MIJLOCII ÎN PERIOADA 2004 – 2008
http://www.minind.ro/
Ministerul Economiei şi Comerţului
GHID de accesare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin Programul de Creştere a Competitivităţii
produselor industriale
http://www.mfinante.ro/
19
Ministerul Finanţelor Publice
Asistenţă nerambursabilă UE
Asistenţă de pre-aderare
http://www.mie.ro
Ministerul Integrării Europene
http://www.inforural.ro
portal de ştiri în domeniul politicilor publice şi legislaţiei referitoare la problematica agriculturii în contextul
procesului de aderare a României la Uniunea Europeană.
I. Proiectul
1. Descriere
1.1. Titlu
Se completează denumirea proiectului, stabilită în prealabil.
Titlul trebuie să reflecte obiectivul general al proiectului.
Alegeţi un nume simplu, ale cărui iniţiale, dacă este posibil, să formeze un acronim logic.
De obicei, titlul trebuie:
să fie descriptiv
să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite
să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului
să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte
22
să nu conţină termeni tehnici sau elemente de jargon
Se completează suma solicitată, în EUR Se trece contribuţia Phare în % din costul total al
cifre procente proiectului
1.4. Rezumat
Maxim 10 rânduri (va rugam sa includeţi informaţii despre (a) scopul proiectului, (b) grupurile ţinta si (c)
activităţile principale).
Rezumatul trebuie exprimat concis, fără a da detalii despre fiecare activitate.
Completaţi, în maxim 10 rânduri, date informative, succinte despre proiect, atingând
obligatoriu punctele solicitate expres: scopul, obiectivele, grupurile ţintă şi principalele
activităţi.
Acolo unde este cazul daţi şi date cantitative.
Dacă proiectul propune programe de formare, specificaţi codurile CAEN.
Reţineţi că cele 10 rânduri obligatorii se pot obţine şi prin dimensiunea fonturilor.
Rezumatul va fi tradus şi în limba engleză.
1.5. Obiective
Maxim 1 pagina. Descrieţi obiectivele proiectului.
Cu acest capitol începe descrierea propriu-zisă, detaliată, a proiectului dumneavoastră.
Obiectivul este stare dorită, la care se va ajunge în momentul în care proiectul va fi încheiat.
1.6. Justificare
Maxim 3 pagini. Furnizaţi următoarele informaţii:
(a) identificarea necesitaţilor si constrângerilor percepute in regiunea căreia se adresează proiectul
Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambianţa fizică, instituţională,
economică, politică sau social culturală, regională sau zonală care a determinat alegerea
obiectivelor pe baza unei analize serioase şi concrete.
Investigaţi bine situaţia din zona în care se va derula proiectul.
Culegeţi date statistice complete, analizaţi-le şi folosiţi-le pentru a demonstra şi susţine cel
mai bine motivul alegerii proiectului.
Folosiţi cifre corecte, reale.
După ce aţi luat cunoştinţă de situaţia din zonă, de datele colectate de la foruri competente,
descrieţi problemele din zonă. Notaţi şi ierarhizaţi toate necesităţile şi constrângerile,
identificate de dumneavoastră în prealabil, în zona de competenţă a proiectului.
Daţi explicaţii asupra modului cum aţi identificat aceste necesitaţi şi constrângeri.
(b) enumerarea grupurilor ţintă, cu o estimare a numărului anticipat de beneficiari direcţi şi indirecţi
23
Identificaţi grupurile ţintă, pe care le vizează proiectul, bineînţeles în concordanţă cu
solicitările programului. Grupul ţintă este reprezentat de acea categorie de subiecţi care va fi
supusă intervenţiei proiectului în vederea realizării obiectivelor acestuia.
Daţi explicaţii clare şi succinte.
Nu uitaţi să estimaţi, atât calitativ cât şi cantitativ şi beneficiarii direcţi şi pe cei indirecţi.
Specificaţi clar cine sunt beneficiarii direcţi ai proiectului (grupul ţintă) şi care alte grupuri
vor fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului.
(c) motivele alegerii grupurilor ţintă şi a activităţilor
După stabilirea grupurilor ţintă, motivaţi argumentat, alegerea de către dumneavoastră a
acestora. Arătaţi ponderea pe care o au grupurile ţintă în rândul populaţiei vizate.
Motivaţia alegerii anumitor activităţi o explicaţi prin rezultatele scontate, demonstrate prin
indicatori cantitativi şi calitativi.
(d) relevanţa proiectului pentru grupurile ţinta
Argumentaţi clar semnificaţia proiectului pentru grupurile ţintă. Arătaţi cum va îmbogăţi /
îmbunătăţi proiectul „viaţa" acestora, ce schimbări se vor produce, cum vor influenţa aceste
schimbări situaţia grupurilor ţintă.
(e) relevanţa proiectului pentru obiectivele programului
Demonstraţi cât de însemnat este proiectul pentru obiectivele programului (deci concordanţa
obiectivelor proiectului cu cele ale programului). Argumentaţi. Explicaţi cât de bine serveşte
proiectul la îndeplinirea obiectivelor programului.
(f) relevanţa proiectului pentru priorităţile programului
Arătaţi concordanţa proiectului cu priorităţile programului.
1.7. Descrierea detaliată a activităţilor
Maxim 9 pagini. Includeţi titlul si o descriere detaliata a fiecărei activităţi; în acest sens, descrierea detaliata
a activităţilor nu trebuie confundata cu planul de acţiune (a se vedea 1.9).
1.8. Metodologie
Maxim 4 pagini. Descrierea detaliata a:
(a) metodelor de implementare
Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a derula proiectul.
Descrieţi aceste metode clar, ordonat.
(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse
Motivaţi alegerea metodologiei pe care o propuneţi.
Insistaţi asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau la baza
standardelor actuale în domeniu.
Insistaţi asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de proiect.
(c) modul în care intenţionează proiectul sa continue un proiect anterior sau activităţi anterioare (unde este
cazul)
Insistaţi asupra activităţilor anterioare sau asupra unor proiecte anterioare ale organizaţiei,
asemănătoare cu cele din proiectul propus, pentru a demonstra experienţa proprie în
domeniu si, poate, pentru a demonstra continuitatea unor activităţi.
(d) procedurilor de evaluare internă
Specificaţi ce proceduri veţi folosi în evaluarea progresului proiectului.
(e) nivelului de implicare si activitatea altor organizaţii (parteneri sau alţii) în proiect
Arătaţi cât si cum se implica fiecare partener sau oricare alta organizaţie în proiect. (f)
justificarea rolului fiecărui partener
Explicaţi şi argumentaţi rolul fiecărui partener.
(g) echipa propusa pentru implementarea proiectului (pe funcţii: nu este nevoie sa includeţi numele
persoanelor în aceasta secţiune)
Stabiliţi si specificaţi echipa de management a proiectului.
1.9. Durata şi planul de acţiune
24
Durata proiectului va fi de__luni.
Nota: Planul de acţiune orientativ nu trebuie sa menţioneze date exacte, ci trebuie să
înceapă cu "luna 1", "luna 2" etc. Solicitanţii sunt sfătuiţi sa prevadă o marjă de siguranţa
în planul de acţiune propus. Planul de acţiune nu trebuie sa conţină descrieri detaliate ale
activităţilor, ci doar denumirea lor (va rugăm sa verificaţi ca denumirea lor sa fie aceeaşi
cu cea menţionata în secţiunea 1.7).
Planul de acţiune pentru primul an de implementare trebuie sa fie suficient de detaliat
pentru a furniza informaţii cu privire la pregătirea si implementarea fiecărei activităţi.
Planul de acţiune pentru fiecare din următorii ani (funcţie de durata proiectului) poate fi
mai general si ar trebui sa includă numai lista principalelor activităţi previzionale pentru
aceşti ani.1 Planul de acţiune trebuie prezentat conform următorului model:
Pregătirea Activităţii 3
Luna 8 Implementarea Activităţii
2. Rezultate aşteptate
2.1. Impactul estimat asupra grupurilor ţinta
Maxim 2 pagini. Va rugam sa includeţi informaţii despre:
(a) Cum va îmbunătăţi proiectul situaţia grupurilor ţinta
Faceţi o scurtă descriere a situaţiei grupurilor ţintă, aşa cum preconizaţi că va fi după
implementarea proiectului.
(b) Cum va îmbunătăţi proiectul capacităţile manageriale si tehnice ale grupurilor ţinta si/sau ale
partenerilor (unde este cazul)
Descrieţi cum va contribui proiectul la perfecţionarea capacităţii manageriale şi tehnice a
organizaţiei aplicante sau/şi a partenerilor.
2.2. Rezultate
Maxim 1 pagina. Precizaţi clar si cuantificaţi cât de mult posibil rezultatele.
Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o măsură a impactului proiectului
asupra domeniului de acţiune al acestuia).
Între rezultate şi obiective trebuie să existe o strânsă legătură.
Dacă toate rezultatele au fost obţinute, atunci obiectivele proiectului au fost atinse.
2.3. Efecte multiplicatoare
Maxim 1 pagina. Descrieţi posibilităţile de replicare si extindere a rezultatelor proiectului.
25
Încercaţi să prezentaţi modul cum proiectul ar putea fi replicat în alte zone, în alte domenii,
altă dată.
Insistaţi şi asupra modului de informare asupra rezultatelor proiectului.
2.4. Durabilitate
Maxim 3 pagini. Faceţi diferenţierea între următoarele aspecte ale continuităţii:
(a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finanţate activităţile după încetarea finanţării CE?)
Identificaţi şi specificaţi care vor putea fi sursele de finanţare posibile după încheierea
proiectului şi a finanţării.
(b) Din punct de vedere instituţional (Vor fi funcţionale structurile care susţin implementarea activităţilor
la sfârşitul prezentului proiect? Va exista "proprietate locala" asupra rezultatelor proiectului?)
Demonstraţi cum şi cât de funcţionale sunt structurile nou înfiinţate prin proiect. Arătaţi
dacă există dreptul de proprietate asupra rezultatelor proiectului - nu uitaţi proprietatea
intelectuală asupra unor rezultate.
(c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul structural al proiectului - ex. va
conduce acesta la îmbunătăţirea legislaţiei, a codurilor de conduita, a metodelor etc?)
Dacă este cazul, specificaţi cum proiectul va determina îmbunătăţirea sau schimbarea
legislaţiei, a metodologiei în diverse domenii, etc.
3. Bugetul proiectului
Furnizaţi un buget pentru întreaga durata a proiectului. A se vedea Ghidul Solicitanţilor, secţiunea plăţi
pentru informaţii suplimentare.
Nota: Bugetul trebuie prezentat în concordanta cu Anexa B (fişier Excel).
II. SOLICITANTUL
1. Date de identificare
Denumirea legala completa a organizaţiei:
Acronim (unde este cazul):
Forma Juridica:
Cod fiscal (unde este cazul):
Adresa oficiala:
Adresa poştala:
Persoana de contact:
Numere de telefon:
Numere de fax:
Adresa E-mail:
Pagina Internet:
2. Detalii bancare
Banca trebuie sa funcţioneze în România.
Numele titularului de cont:
Nr. cont bancar:
Codul Băncii:
Codul SWIFT :
Numele Băncii:
Adresa Băncii:
Numele persoanei(lor) cu drept de semnătura:
26
Funcţia persoanei(lor) cu drept de semnătura:
Enunţul problemei: prea puţine femei care absolvă sistemul şcolar sunt suficient de instruite pentru a
ocupa posturile disponibile
Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim să ajungă problema
în urma derulării proiectului. Recomandări:
enunţul trebuie să fie scurt şi concis
nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia “şi” pentru a despărţi 2 propoziţii; dacă se
întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri
de asemenea, folosirea cuvântului “prin” atrage după el explicaţii cu privire la modul în care va fi
atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune
Se aseamănă ca formulare cu misiunea organizaţiei
misiunea concentrează cele mai înalte scopuri ale organizaţiei. Formularea misiunii este sarcina
echipei fondatoare şi se referă la scopul pentru care a fost înfiinţată organizaţia respectivă, în
anumite cazuri este stipulată de lege (pentru instituţii şi autorităţi publice).
Prin declaraţia de misiune sunt clarificate:
ce oferă organizaţia, prin care este arătat rolul pe care şi-l asumă în societate şi este fixată
graniţa activităţilor pe care le desfăşoară
cui oferă, care sunt consumatorii
cum oferă, arătând astfel cum intenţionează să satisfacă nevoile consumatorilor
Ideal ar fi ca scopul să poată fi exprimat într-o singură propoziţie, iar declaraţia de misiune într-un paragraf
scurt.
Obiectivele proiectului
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări:
Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici trebuie să avem în
vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci şi categoriile de populaţie
cu care acesta interacţionează major!)
Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere sau reducere)
Care este gradul sau proporţia schimbării?
Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de schimbare?
Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:
exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple
28
se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul; îmbunătăţire,
perfecţionare, întărire, etc.;
se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;
se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai potrivite pentru misiune), iar
obiectivele sunt stări
în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia
acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.
Obiectivele se pot clasifica în:
obiective cantitative şi calitative sau
obiective pe termen lung (largi) şi pe termen scurt (imediate)
Orice proiect bine făcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acestea vor trebui măsurate
separat.
Pentru a avea succes:
obiectivele generale ale proiectului Dvs. să fie similare cu obiectivele concrete sau priorităţile
enunţate de finanţator în Ghidul de finanţare
obiectivele imediate ale proiectului Dvs. să arate modul în care soluţia pe care o propuneţi în cadrul
proiectului va contribui la realizarea scopului.
Rezultatele aşteptate reprezintă finalitatea proiectului, justificarea existenţei sale. De obicei ele sunt
cantitative şi calitative. Trebuie să fie măsurabile, vizibile şi specifice, reprezentând, de fapt, atingerea
obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna funcţionare a proiectului este bine ca fiecărui obiectiv stabilit
iniţial (şi, eventual, adaptat pe parcurs) să-i coincidă un rezultat, pentru validare.
Activităţile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare pentru a transforma resursele date în
rezultate planificate într-o perioadă de timp specificată.
Caracteristicile activităţilor
toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse
toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor
sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect
activităţile sunt descrise în termeni de acţiune
timpul estimat pentru fiecare activitate este realist
activităţile sunt potrivite situaţiei
Structura de descriere a activităţilor unui proiect:
29
indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma efectuării activităţii
respective
descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este descrierea detaliată a ceea ce
se face; o activitate se poate realiza şi prin mai multe subactivităţi
responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din cadrul echipei de
proiect, care vor răspunde de o anumită activitate
evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la care se raportează
celelalte activităţi.
resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului
asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea activităţii respective.
riscuri semnificative
planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor
Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaţiilor de producţie
Indicatori de îndeplinire: spaţiile de producţie sunt pregătite pentru începerea activităţilor, conform
specificaţiilor din Anexa X.
Descriere: această activitate constă în acţiunile de închiriere, amenajare şi igienizare a spaţiului, de
achiziţie şi de dotare cu echipamente, conform Anexei X. Acţiunile de amenajare şi igienizare vor fi
subcontractate unui antreprenor, închirierea spaţiului şi achiziţia echipamentelor necesare
funcţionării va fi efectuată de către echipa managerială.
Activitatea 1 include 9 subactivităţi paralele:
1-1 Licitaţie pentru subcontractarea unui antreprenor
1-2 Amenajarea şi igienizarea sediului (reparaţii, adaptări de instalaţii electrice, sanitare,
zugrăviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele)
1-3 Recepţionarea lucrărilor de amenajare
1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea si completarea listei
1-5 Lansarea cererilor de ofertă pentru achiziţia echipamentului
1-6 Evaluarea şi selectarea ofertelor
1-7 Achiziţionarea echipamentelor şi elementelor minime de ambient, conform procedurilor.
1-8 Instalarea echipamentului şi elementelor de ambient.
1-9 Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice
Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de proiect, asistentul
manager şi responsabilul pentru logistică.
Evenimentele de referinţă sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):
definitivarea închirierii licitaţiei
recepţia lucrărilor de amenajare şi igienizare
instalarea mobilierului, echipamentului şi a elementelor de ambient
În privinţa asigurării calităţii, criteriile pentru evaluarea calităţii, măsurile de prevenire a defectelor,
acţiunile necesare detectării şi corectării acestora, demonstrarea respectării criteriilor de calitate şi a
procedurilor de revizie vor fi detaliate într-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de
Partener şi inclus în Raportul de Iniţiere.
Riscurile semnificative sunt:
întârzierea sau întreruperea lucrărilor de amenajare datorită unor cauze subiective
absenţa unor oferte adecvate cerinţelor în termenii fixaţi din cauze de forţă majoră
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor:
pregătirea mai multor echipe de muncitori
cercetarea pieţei pentru achiziţii şi în alte localităţi
Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie ale derulării proiectului. Puteţi
opta şi pentru o structură mai simplă, dar din care sa nu lipsească datele esenţiale, ce definesc cel mai bine
activitatea respectivă.
30
Resursele
Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie anumite resurse. Din
punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat că, utilizate eficient,
vor permite atingerea scopului.
Cele mai importante resurse care stau la dispoziţia unui manager de proiect sunt: oamenii,
echipamentele, materialele, finanţele, timpul, informaţiile, spaţiul, reputaţia, imaginea etc.
Un alt aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele financiare, valoarea lor pentru
proiect este în general relativă şi depinde de capacitatea managerială a celor care le folosesc.
Bugetul proiectului
buget pe categorii de cheltuieli
buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi
buget pe surse de finanţare
Ce este bugetul ?
Bugetul descrie un proiect, în totalitate, în termeni financiari.
Bugetul este un criteriu de măsurare a rezultatelor proiectului.
Bugetul este o declaraţie de planuri financiare pentru o perioadă viitoare.
Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Iniţial sunt adunate informaţii despre ce doreşte
firma să realizeze, care sunt limitele şi ce influenţe interne şi externe o vor afecta.
O etapă importantă în întocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor.
A. buget pe categorii de cheltuieli – grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii. Exemplu:
personal;
transport;
echipament;
instruiri;
publicaţii;
cheltuieli indirecte.
B) buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi – grupează cheltuielile pe categorii şi pe activităţi, în cadrul
aceluiaşi proiect. Exemplu:
Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B
100% 70% 30%
C) buget pe surse – grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă cu fonduri.
Exemplu:
Cheltuieli Buget total Finanţator A Finanţator B
De personal: 10.000 7.000 3.000
- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Consultanţă 5.000 3.500 1.500
31
Transport 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200
32
• Nu uitaţi de impactul inflaţiei asupra cheltuielilor anticipate. O soluţie este calcularea costurilor în
EURO, la care se poate calcula o inflaţie de 2,5 - 3%
• Ţineţi seama de toate schimbările care vă pot afecta costurile
• uşoară supraevaluare este preferabilă subevaluării
• Asiguraţi co-finanţarea (contribuţia proprie), dovedind cu documente că dispuneţi de bunurile
materiale şi personalul (aşa-numita contribuţie în natură) precum şi de resursele financiare.
Încercaţi să asiguraţi un nivel al acestei co-finanţări mai mare decât procentul minim solicitat
• Finanţatorul aminteşte, uneori, în cadrul prezentării proiectului posibilitatea solicitanţilor de a
achiziţiona pentru proiect echipamente din ţara de origine a finanţatorului. Este recomandat să
apelaţi la această soluţie atunci când dispuneţi de oferte competitive
• Toate articolele de buget trebuie divizate în componente individuale; trebuie specificat numărul de
unităţi pentru fiecare componentă
• Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
• Consultaţi la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în acesta - veţi avea mai multe şanse
să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o
măsură birocratică de control;
• Bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.
REZUMAT
Problema:
Parlamentarii care reprezintă judeţul nostru nu menţin o legătură continuă şi eficientă cu alegătorii pe durata
mandatului. După o monitorizare a prezenţei şi activităţii celor 10 deputaţi şi 4 senatori în circumscripţie,
membrii Asociaţiei noastre au remarcat faptul că 6 din cei 14 parlamentari trec extrem de rar prin judeţul
nostru la sfârşit de săptămână (ei locuind în Bucureşti), iar ceilalţi 8 îşi rezumă relaţia cu alegătorii la
audienţele pe care le organizează la birourile lor. În acest fel considerăm că nu se poate vorbi de o
reprezentare în Parlament a intereselor cetăţenilor din judeţul nostru.
Metode:
Pentru atingerea acestor obiective, vom apela la sprijinul unor organizaţii străine cu care colaborăm, ne vom
întâlni cu fiecare parlamentar în parte pentru a-i convinge de implicarea în acest proiect, vom angaja o
persoană care să stea tot timpul în Parlament (pe durata dezbaterilor) şi să culeagă informaţii despre
activitatea parlamentarilor judeţului nostru.
33
Evaluare:
În evaluarea acestui proiect vom avea în vedere numărul de parlamentari participanţi la seminarul de
instruire, numărul de parlamentari participanţi la seminariile lunare organizate de noi, precum şi numărul de
proiecte de lege influenţate de reprezentanţi ai structurilor asociaţiei sau alţi cetăţeni din judeţ.
Buget:
Bugetul total al acestui proiect se ridică la 35.000$, din care 10.000$ i-am obţinut de la Fundaţia Drepturilor
Cetăţeneşti, 5.000$ este contribuţia organizaţiei noastre, iar 20.000$ vă solicităm dumneavoastră.
Durabilitate:
După derularea acestui proiect vom lucra pentru stimularea în continuare a parlamentarilor în colaborarea lor
cu circumscripţia şi pentru menţinerea unei legături strânse cu alegătorii. Finanţând acest proiect contribuiţi
la sporirea rolului jucat de cetăţenii din judeţul nostru în cadrul procesului legislativ şi implicit la întărirea
democraţiei în România.
Evaluarea
1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referinţă: în momentele când intervin
evenimentele de referinţă, echipa managerială va analiza starea reală a proiectului în şedinţe de progres şi o
va înregistra în rapoarte periodice, comparând gradul de finalizare real cu cel estimat.
2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la încheierea proiectului se va evalua fiecare componentă,
satisfacerea cerinţelor, îndeplinirea obiectivelor; se va întocmi un raport final; evaluarea finală va urmări:
îndeplinirea sarcinilor de către contractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuităţii,
asigurarea unui fundament pentru acţiunile viitoare. În evaluarea finală urmăriţi:
eficienţa: este raportul dintre rezultat şi resursele investite
eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obţinut şi rezultatul proiectat
economia: este raportul dintre costurile reale şi costurile prevăzute
impactul rezultatului proiectului
participarea: este raportul dintre numărul real de beneficiari şi numărul de beneficiari estimat
în proiect
adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate şi grupurile ţintă din proiect
disponibilitatea: reprezintă numărul şi calitatea serviciilor oferite.
adecvarea: reprezintă raportul dintre serviciile oferite şi nevoile beneficiarilor.
acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite şi satisfacţia beneficiarilor.
3. Proceduri de evaluare specifică:
evaluarea personalului: vor fi efectuate atât evaluarea iniţială cât şi evaluări periodice ale
personalului angajat în proiect.
evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter principial, interactiv şi va
utiliza sondajele şi chestionarele; evaluarea serviciilor va avea la bază o permanentă relaţie
de feed-back între ofertantul de servicii şi beneficiari.
34
- oferirea mai multor cursuri avansate tehnice ale elevelor? date
- comercializarea pe scară extinsă a - cursurile avansate au mărit
produselor finite venitul obţinut de eleve? Când au nevoie beneficiarii
- continuarea subvenţiilor - au ridicat cursurile avansate de raportul final:
nivelul de încredere în 1 iulie 2002
Ce variabile vor beneficiarii raportului independenţa lor economică
să fie studiate viitoare? Cât este dispus conducerea
- statutul de angajat după cursurile de să cheltuiască pe studiul de
bază evaluare?
- venitul obţinut de elevi la cursurile 30 ore*15$ = 450$
de bază
- deprinderile tehnice ale elevilor după
cursurile avansate
- venitul obţinut de elevi după
cursurile avansate
- încrederea în sine a elevilor după
cursurile avansate
35
Foaie de lucru - planul proiectului
Rezultatul dorit al înlăturarea şomajului la 75% venituri mai mari Deprinderi tehnice mai bune ale încredere în Reducerea bolilor legate de
zonei de dintre absolvente obţinute de absolvente elevelor de la cursurile avansate independenţa economică stres la eleve
schimbare
Variabila Statutul de angajat (date Suma în $ a venitului Calitatea produselor finite (date Grad de încredere Numărul bolilor legate de stres
rezultatului dorit tangibile) lunar obţinut (date intangibile) autoperceput (date (date tangibile)
ce se doreşte tangibile) intangibile)
măsurată
Seturi de date Statutul de angajat înainte de Suma în $ a venituluiCalitatea produselor finite se nr. celor ce spun că Numărul bolilor legate de stres
măsurabile care instruire al tuturor lunar înainte de
compară cu cea a produselor au/nu au încredere în primele 9 luni de la instruire
vor fi comparate absolventelor va fi comparat instruire cu suma similare realizate comercial pe o scală de la 1 la 5, faţă numărul lor în ultimele 9
cu statutul de după 6 luni de la obţinută 6 luni după gardul va fi comparat cu luni de la instruire
absolvire absolvire media de 3.5
Standardul de Obiectivul planificat Obiectivul planificatStandardele profesionale din Performanţele din trecut Obiectivul planificat
comparaţie tâmplărie şi croitorie şi scorul mediu
Metoda folosită Chestionarele pre şi post Chestionarele pre şi Opinia experţilor în tâmplărie şi Chestionarele post Analiza evidenţelor
pentru colectarea instruire post instruire croitorie instruire
datelor
Condiţiile Dacă 3 din 4 absolvente sunt Dacă absolvenţii Dacă experţii consideră că Dacă grupul are un Dacă există cu 50% mai puţine
necesare pentru angajate în termen de 6 luni angajaţi şi-au mărit produsele finite sunt cel puţin coeficient mai mare de boli legate de stres, am reuşit;
interpretarea am reuşit să atingem rezultatul venitul lunar cu 25% egale cu cele realizate 3.5, am reuşit; se factori de risc: lipsa
datelor (dacă … dorit; se recomandă să se atunci am reuşit comercial, atunci am reuşit; se recomandă chestionarea specialiştilor, evidenţe inexacte
atunci); concluzii studieze cele 25% neangajate; recomandă studierea variabilelor celor cu răspunsuri
şi recomandări să se studieze eventualitatea de (instructori, echipamente) notate negative şi coeficienţi
a organiza clase mai mici de experţi ca probleme scăzuţi
36
Prezentarea organizaţiei
Instrumente specifice:
Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu extern: oportunităţile,
ameninţările)
Matricea BCG utilizată pentru a compara diferitele unităţi strategice din portofoliul unei
firme în funcţie de doi parametri: poziţia competitivă, dată de partea relativă de piaţă, şi rata
de creştere a pieţei
Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu obiectivele şi strategia organizaţiei
În analiza corelativă trebuie să faceţi următorii paşi:
Pasul 1. Identificarea obiectivelor şi priorităţilor programului
Studiul atent al ghidului solicitantului vă va ajuta în identificarea obiectivelor şi priorităţilor
programului ce vă interesează.
Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de finanţare
Analizaţi propria organizaţie, studiaţi-i obiectivele şi hotărâţi care sunt acele obiective
relevante pentru programul care vă interesează.
Pasul 3. Corelarea obiectivelor şi priorităţilor programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei
dumneavoastră
După ce aţi identificat obiectivele şi priorităţile programului şi ale propriei organizaţii, faceţi
corelaţia între obiectivele şi priorităţile programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei
dumneavoastră.
Pasul 4. Verificaţi dacă priorităţile identificate sunt luate în calcul de către conducerea organizaţiei
În acest moment trebuie să discutaţi cu factorii de decizie din organizaţia dumneavoastră,
cărora să le expuneţi obiectivele şi priorităţile programului. Aflaţi dacă acestea sunt agreate
de conducere.
Pasul 5. Acţiunea de convingere a factorilor de decizie din organizaţia dumneavoastră că prioritatea
identificată de dumneavoastră trebuie luată în consideraţie pentru stabilirea planului de acţiune
viitoare
După ce aţi descoperit că programul este agreat de conducere, faceţi eforturi pentru a
convinge persoanele de decizie asupra necesităţii elaborării proiectului.
37
Adresa - 43% angajate afaceri din zonă, profesori, lideri
- 14% şi-au creat mici comunitari
Statut juridic afaceri private
organizaţie neguvernamentală non-profit - 12% lucrează în - director executiv: avocat cu
cooperative cu scop studii în SUA care face
Data înfiinţării lucrativ voluntariat pe o perioadă de 3
1991 ani
- statisticile medicale arată
Scop o scădere continuă a - personal cu norma întreagă: 2
Îmbunătăţirea statutului economic şi bolilor legate de stres profesoare cu pregătire de
social al femeilor din zona Moldovei specialitate
- un număr mare de femei
Activităţi continuă să caute locuri de - personal cu jumătate de normă:
Instruire profesională muncă, înfruntând astfel 19 instructori şi personal
Educarea conştiinţei sociale normele sociale administrativ
Servicii de asistenţă medicală apăsătoare
- voluntari: 30 persoane, 1000
Populaţia ţintă - bună reputaţie ore în ultimul an
Femei tinere şi adulte care absolvesc
sistemul şcolar şi sunt şomere sau parţial - a primit donaţii în Legătura cu problema
angajate valoare de 14.000$ - datorită succeselor înregistrate,
cererile actuale depăşesc
- un număr crescând de posibilităţile noastre de a oferi
voluntari din rândul instruire de calitate
fostelor eleve
Recomandări generale:
verificaţi dacă aţi completat toate câmpurile din cererea de finanţare şi toate anexele cerute
nu uitaţi de criteriile de evaluare ale finanţatorului
dacă apare alternativa ataşării unei anumite anexe, optaţi pentru ataşarea sa
utilizaţi un limbaj clar, concis, documentat, însă fără termeni de strictă specialitate
susţineţi-vă afirmaţiile prin statistici relevante, realizate de cercetători / organizaţii independente
Managerii companiilor mici şi mijlocii nu sunt informaţi, nu conştientizează
impactul aderării asupra domeniului lor de activitate.
Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre impactul aderării la
UE, 73% nu au citit iar 13% nu au auzit de existenţa unor asemenea analize (Sursa:
Revista de afaceri IMM, nr. 44, ianuarie – februarie 2004, Studiu realizat de ISRA
Center Marketing Research)
faceţi referire la legislaţia în domeniu, precum şi la documentele strategice în domeniul dvs. de
activitate; „împrumutaţi” expresii din aceste documente, ca să „vorbiţi” aceeaşi limbă cu evaluatorii
Planul de Dezvoltare Regională 2004 – 2006; Strategia naţională de acţiune
comunitară
nu uitaţi de logica „ferăstrăului” în analiza matricei cadru-logic
Cel mai des întâlnite dificultăţi sunt cele legate de cercetarea prealabilă pe care trebuie să o realizeze
iniţiatorul de proiect şi în care acesta trebuie să adune informaţiile cele mai veridice şi mai pertinente, în
măsură să pună fenomenul în evidenţă. Datele colectate trebuie să fie din surse cât mai oficiale, din presă sau
rezultate ale unor studii sociologice. Cu cât varietatea surselor este mai mare iar concluziile sunt
asemănătoare referitoare la fenomenul studiat, cu atât sunt mai elocvente argumentele pentru finanţator.
Dificultăţi apar şi în găsirea unor elemente de noutate în modul de tratare a problemei vizate, atunci când
acest lucru este cerut de finanţator.
38
39
Tabelul nr.1. Matricea cadru – logic pentru proiectele de dezvoltare
Elementele
principale Indicatori de realizare Surse şi mijloace de
Operaţie logică Factori externi / Ipoteze
ale verificabili în mod obiectiv verificare
proiectului
Obiectivul Care sunt indicatorii – cheie Care sunt sursele de
Care este obiectivul general la care va Care sunt factorii externi care pot afecta
de pentru obiectivul de informare pentru aceşti
contribui proiectul? îndeplinirea obiectivului de dezvoltare?
dezvoltare dezvoltare? indicatori?
Care sunt sursele de
Care sunt indicatorii
informaţii existente şi Care sunt factorii şi condiţiile care nu sunt sub
cantitativi şi calitativi care
Obiective Care sunt obiectivele specifice pe care care pot fi colectate? controlul direct al proiectului, necesare pentru
arată dacă şi în ce măsură
imediate proiectul le va realiza? Care sunt metodele realizarea acestor obiective?
obiectivele specifice ale
pentru obţinerea acestor Ce riscuri trebuie luate în considerare?
proiectului au fost realizate?
informaţii?
Care sunt rezultatele concrete prin care
se urmăreşte atingerea obiectivelor Care sunt indicatorii prin care
specifice? se măsoară dacă şi în ce Care sunt sursele de Ce factori externi şi ce condiţii trebuie realizate
Rezultate Care sunt efectele şi beneficiile măsură proiectul realizează informare pentru aceşti pentru a obţine rezultatele aşteptate conform
preconizate ale proiectului? rezultatele şi efectele indicatori? graficului?
Ce schimbări şi îmbunătăţiri vor fi preconizate?
determinate de proiect?
Care sunt indicatorii prin care Ce pre-condiţii sunt cerute înainte de începerea
Care sunt activităţile – cheie de Care sunt sursele de
se măsoară dacă şi în ce proiectului? Ce condiţii în afara controlului direct
Activităţi realizare şi în ce succesiune pentru a informare cu privire la
măsură proiectul realizează al proiectului trebuie îndeplinite pentru
produce rezultatele vizate? progresul proiectului?
activităţile planificate? implementarea activităţilor planificate?
Care sunt mijloacele necesare Care sunt indicatorii prin care
implementării acestor activităţi se măsoară dacă şi în ce Care sunt sursele de
Ce factori externi pot influenţa utilizarea
Resurse (personal, echipamente, instruire, măsură proiectul utilizează informare cu privire la
resurselor în cantitatea şi calitatea specificată?
studii, aprovizionări, facilităţi resursele în cantitatea şi alocarea resurselor?
operaţionale etc.)? calitatea specificată?
40
3.6. Planificarea proiectelor „interne”
Scopul planificării este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plină de planuri care nu au ajuns
niciodată realitate. Tehnicile de planificare prezentate încearcă să “netezească” drumul de la idee la
îndeplinirea proiectului. Managementul unui proiect nu este un lucru uşor, iar planurile sunt făcute pentru a
ilustra acest proces. Planurile trebuie să fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuie făcut, însă
suficient de simple pentru ca executanţii să nu se piardă în excesul de informaţii.
Procesul de planificare trebuie sa fie direct şi sistematic; niciodată însă el nu este atât de direct şi
sistematic cât l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este însă un proces iterativ – planuri mai bune sunt
dezvoltate plecând de la planuri nu atât de bune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, însă în realitate el
nu se derulează atât de formal. Părţi ale planurilor sunt realizate de către indivizi, grupuri informale şi echipe
de planificare, şi sunt integrate şi îmbunătăţite ulterior.
Coordonarea iniţială
Este vital ca obiectivele proiectului să fie clar legate de misiunea firmei. Managementul de vârf trebuie
să definească intenţiile firmei în desfăşurarea proiectului şi să descrie rezultatele aşteptate ale acestuia. Fără
un start clar, planificarea poate să nu-şi atingă scopurile. Este de asemenea important ca un reprezentant al
top-managementului să fie prezent la prima întâlnire a membrilor echipei ca simbol al sprijinului la vârf de
care se bucură proiectul.
La această întâlnire iniţială de coordonare, proiectul trebuie explicat cu suficiente detalii pentru a
rezulta o înţelegere de ansamblu. Dacă proiectul este similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei,
întâlnirea poate fi scurtă şi de rutină; dacă proiectul este singular în cele mai multe din aspectele sale, sunt
necesare discuţii mai profunde. Rezultatele acestei prime şedinţe se materializează în:
- stabilirea obiectivelor tehnice;
- acceptarea principalelor domenii de responsabilitate în ceea ce priveşte performanţele;
- realizarea unor schiţe de buget şi a unor grafice de desfăşurare a activităţilor în timp.
Fiecare parte responsabilă de un anumit domeniu va aduce apoi, la întâlnirile următoare, planuri
detaliate referitoare la modul în care îşi va îndeplini aceste responsabilităţi. Aceste planuri vor conţine
descrieri ale sarcinilor, bugetelor şi termenelor. Aceste planuri parţiale sunt revăzute şi integrate în cadrul
planului proiectului, care este aprobat de fiecare grup în parte, de managerul de proiect, iar apoi de
managementul de vârf. După aceste aprobări (care pot însemna noi modificări ale proiectului), orice
modificare semnificativă a planurilor trebuie propusă şi acceptată formal, printr-un ordin de modificare.
Când proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior firmei, procesul de
planificare are aceleaşi etape, însă aprobările pentru plan şi implicit pentru schimbări ulterioare ale
specificaţiilor trebuie obţinute şi de la client. O problemă comună care apare în această fază este
neconcordanţa între “promisiunile” făcute clientului de către responsabilii de marketing şi ceea ce pot şi ştiu
să facă cei din departamentul de producţie. Participarea reprezentanţilor acestora din urmă la întâlnirile cu
clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor de marketing, poate induce dificultăţi în negociere şi/sau
prezentare.
Elementele planului proiectului sunt, în mare parte, cele cerute de către finanţatorul extern în cererea
de finanţare (discutată în paragrafele anterioare). Pentru un proiect iniţiat, finanţat şi derulat de o firmă, în
general, aceste elemente constau în:
- rezumatul proiectului – este un sumar al obiectivelor şi rezultatelor proiectului, fiind destinat
managementului de vârf; conţine o scurtă explicaţie a legăturii între obiectivele generale ale firmei şi
proiect, o descriere a structurii manageriale a proiectului şi etapele principale care vor fi derulate;
- obiectivele – detalierea obiectivelor generale prezentate în secţiunea anterioară; include atât profitul
cât şi obiectivele tehnice;
- abordarea generală – cuprinde atât aspecte de administrare cât şi tehnice: accesul la tehnologiile
disponibile, eventuala utilizare a subcontractărilor;
- aspecte contractuale – această secţiune importantă include o listă completă a rapoartelor cerute, a
comitetelor de avizare, a procedurile de modificare şi anulare, cererile proprietarilor, alte
aranjamente şi contracte; această listă trebuie să fie exhaustivă – dacă exista dubii asupra introducerii
sau nu a unui document în această listă, managerul prevăzător alege prima variantă;
- termene – se evidenţiază şi principalele etape ale proiectului; durata diferitelor sarcini trebuie
estimată de către cel care o realizează;
- resursele – exprimate atât sub formă de echipamente, construcţii, logistică, materiale şi consumabile
41
etc., cât şi financiară; capitalul şi cheltuielile curente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie să conducă
la un buget total; sunt precizate de asemenea procedurile de monitorizare şi control;
- personalul – sunt precizate necesarul de personal, abilităţile şi pregătirea cerute, eventualele
probleme de recrutare; sunt precizate legăturile cu termenele şi bugetul prezentate în secţiunile
anterioare;
- metode de evaluare – descrierea procedurilor urmate în monitorizarea şi evaluarea realizărilor
proiectului;
- probleme potenţiale – greşeli în subcontractare, defecţiuni tehnice, greve, vreme rea, limitări ale
resurselor, insuficientă autoritate; există condiţii în cadrul fiecărui proiect care favorizează apariţia
acestor evenimente nedorite; o considerare a lor poate avertiza şi reduce din impactul crizei atunci
când se produce.
O dată ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor părţilor interesate.
Integrarea proiectelor în strategia firmelor
Importanţa planificării poate fi cu greu supraestimată.
Factorii strategici importanţi asociaţi cu succesul implementării unui proiect sunt:
- misiunea proiectului (clar definită şi comunicată încă de la începerea proiectului);
- sprijinul top-managementului (arătat în momentele cheie, de început şi în cazul crizelor);
- planul proiectului – detalii asupra etapelor principale în ceea ce priveşte termenele şi resursele.
Integrarea sistemelor proiectului în termeni de cost, performanţă şi eficienţă joacă un rol major în succesul
sau eşecul său.
Un instrument util îl constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care se precizează persoanele care
răspund, sprijină, trebuie informate sau aprobă o anumită acţiune. Un grafic al responsabilităţilor este util
pentru a ilustra relaţiile care există între personal şi acţiuni şi pentru identificarea coordonării necesare.
Identificarea problemelor de coordonare şi de interfaţă se realizează prin intermediul analizei TREND, care
se bazează pe ilustrarea diferenţelor de statut sau prestigiu, dependenţei în îndeplinirea sarcinilor şi
incertitudinii.
Cauzele erorilor de estimare
Estimarea costurilor şi a termenelor pune întotdeauna probleme. Cele mai importante cauze ale decalajelor
între nivelul planificat şi cel real sunt:
- planificatori neexperimentaţi – adesea estimările sunt făcute pe baza “amintirilor” legate de
proiectele anterioare; se dau câteva telefoane la cei care au fost responsabili şi apoi se furnizează
estimările, care puse cap la cap vor alcătui planul proiectului; majoritatea estimărilor astfel obţinute
suferă de optimism (se subestimează problemele potenţiale), de parţialitate (se uită anumite
elemente) şi de lipsă de rigurozitate (nu se respectă anumite principii, astfel încât estimările făcute
luni vor fi foarte diferite de altele făcute joi, de exemplu);
- ruptură între fazele din amonte şi aval – promisiunile făcute de responsabilii marketing tind să
depăşească ceea ce serviciul tehnic poate realiza, în special datorită sistemelor de remunerare în
funcţie de vânzări;
- opţiuni tehnice greşite – adesea se relatează despre costuri şi termene depăşite datorită defecţiunilor
tehnice;
- schimbările introduse în cadrul proiectelor – datorită mediului extern sau intern.
- factori psihologici – o idee nouă poate genera un optimism exagerat şi în ceea ce priveşte costurile şi
termenele;
- dumping – pentru a se câştiga o licitaţie, de exemplu, se propun din start preţuri mai mici decât
costurile; o dată contractul câştigat, se speră că se vor putea modifica parametrii proiectului pentru a
genera un profit.
42
PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI
Selecţia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a grupurilor de proiecte, şi alegerea
realizării unui set dintre acestea, astfel încât obiectivele organizaţiei să fie atinse. Acelaşi procedeu sistematic
poate fi aplicat oricărui domeniu din afacerile organizaţiei, în care alegerea trebuie făcută între alternative
concurente.
Fiecare proiect are costuri, beneficii şi riscuri diferite. Rareori acestea sunt cunoscute cu exactitate; din această
cauză selecţia unui proiect este o sarcină deosebit de complexă; alegerea unui număr diferit de proiecte şi
alcătuirea unui portofoliu este o sarcină şi mai complexă.
Pentru a face faţă acestei probleme, utilizăm modele de asistare a deciziei. Realitatea este prea complexă
pentru a putea s-o considerăm ca atare; de aceea utilizăm modelarea. Procesul de îndepărtare a nedoritei
realităţi (considerată neglijabilă, irelevantă) de pe scheletul problemei se numeşte modelare; versiunea
idealizată a problemei care rezultă este un model-structura, forma sa.
43
- îmbunătăţirea calităţii produsului, capacităţii tehnice a companiei, îmbunătăţirea productivităţii,
îmbunătăţirea nivelului tehnologic;
- îmbunătăţirea reţelei dintre clienţi şi furnizori cu scopul creşterii activităţii furnizorilor locali;
- experienţa companiei în domeniul propus în cadrul proiectului;
- experienţa şi abilităţile de management ale personalului din partea beneficiarului implicat în
conducerea implementării proiectului.
- criterii pentru proiecte de cercetare:
• experienţa instituţiei/organizaţiei şi a personalului cheie implicat în proiect - 15%;
• designul proiectului (noutate, evaluarea realistă a nevoilor organizaţiei, obiective clare,
metodologie şi evaluare de bună calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie
realistă de obţinere a fondurilor în viitor) – 50%;
• impactul proiectului (contribuţii la dezvoltarea organizaţiei, domeniului, consolidarea
legăturii cu alte organizaţii) – 35%.
Eligibilitatea reprezintă totalitatea condiţiilor care trebuie îndeplinite de o organizaţie, un proiect sau de
costurile unui proiect pentru a fi selectate.
Etapa de conformitate – dacă s-au depus toate materialele cerute până la termenul limită
Etapa de eligibilitate – dacă s-au îndeplinit anumite condiţii minime impuse de finanţator
1. Eligibilitatea solicitantului şi a partenerilor
2. Eligibilitatea proiectului
3. Eligibilitatea costurilor
Etapa de evaluare “tehnică” - ierarhizarea proiectelor eligibile după criteriile stabilite şi declararea
proiectelor câştigătoare
Eligibilitatea organizaţiei solicitante
Vor putea participa la licitaţie acele organizaţii care răspund cel mai bine termenilor de referinţă şi criteriilor
de selecţie. Pentru a fi eligibili pentru o finanţare nerambursabilă, solicitanţii trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
Să fie un tip de organizaţie specificat în ghidul de finanţare
să aibă sediul înregistrat în România; în cazul consorţiilor, membrii acestora pot avea sediul
înregistrat în afara graniţelor României, dar într-una din ţările EU
să co-finanţeze cu un anumit procent din valoarea totală a proiectului
să fie direct responsabilă de pregătirea şi managementul proiectului şi să nu acţioneze ca un
intermediar
să aibă surse de finanţare stabile şi suficiente pentru a asigura continuitatea în derularea
proiectului
să aibă experienţă şi să poată demonstra capacitatea de a gestiona activităţi de amploarea
proiectului pentru care este cerută finanţarea nerambursabilă
să nu fie în stare de faliment sau pe cale de lichidare
să-şi fi îndeplinit obligaţiile de plată a contribuţiilor la asigurări sociale, conform
prevederilor legale ale ţării în care sunt înregistraţi;
conducătorii organizaţiei să nu fi suferit condamnări definitive datorate unei conduite
profesionale îndreptată împotriva legii
să nu fie vinovaţi de grave greşeli profesionale pe care Autoritatea Contractantă le poate
dovedi prin orice mijloace
să nu fie vinovaţi de inducerea gravă în eroare a autorităţilor contractante prin furnizarea de
informaţii incorecte în cursul participării la o Licitaţie Deschisă sau contract
să nu fie declaraţi a fi într-o situaţie gravă de încălcare contractuală prin neîndeplinirea
obligaţiilor provenind dintr-un alt contract încheiat cu Autoritatea Contractantă sau un alt
contract finanţat din fondurile Comisiei Europene
să nu încerce să obţină informaţii confidenţiale sau să influenţeze comisia de evaluare în
timpul procesului de evaluare a Licitaţiilor prezente sau anterioare
Eligibilitatea partenerului / partenerilor
44
organizaţiile partenere trebuie să îndeplinească aceleaşi criterii de selecţie ca şi organizaţia
solicitantă.
Eligibilitatea proiectului
Dacă proiectul îndeplineşte criteriile de mărime, domenii şi tipuri de activitate, priorităţi,
zonare/regionalizare va fi eligibil programului.
Criteriul de mărime vizează costul total al proiectului; costul total al finanţării nerambursabile
solicitate trebuie să respecte valorile minimă şi maximă prevăzute în ghidul solicitantului de
finanţare.
Criteriul de durată stabileşte durata de execuţie a unui proiect; aceasta nu poate fi depăşită.
Criteriul domeniilor de activitate stabileşte domeniile prioritare în care trebuie să se încadreze
proiectul (ceea ce am numit în expunerea anterioară priorităţile programului).
Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa proiectul.
Criteriul tipul activităţilor: programele pot finanţa o gamă largă de activităţi cu condiţia să fie
îndeplinite obiectivele şi să se respecte priorităţile.
Eligibilitatea costurilor
Doar "costurile eligibile" pot fi luate în considerare pentru o finanţare nerambursabilă. Aceste costuri
sunt specificate în detaliu. Prin urmare, bugetul este atât o estimare a costurilor, cât şi un plafon
maxim al "costurilor eligibile".
Costuri directe eligibile
Pentru a fi considerate eligibile, în contextul proiectului, costurile trebuie sa îndeplinească
următoarele condiţii generale:
Să fie necesare pentru realizarea proiectului, să fie prevăzute în contractul anexat Ghidului şi să fie
în conformitate cu principiile unui management financiar sănătos, respectiv utilizarea eficientă a
banilor şi un raport optim cost/beneficiu;
Să fie efectuate în perioada de execuţie a proiectului şi după semnarea contractului;
Să fie efectuate şi înregistrate în contabilitatea Beneficiarului sau a partenerilor Beneficiarului, să fie
identificabile şi verificabile, să fie dovedite prin documente originale şi cu documente justificative
corespunzătoare.
Costuri indirecte eligibile (costuri de regie)
Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, până la maxim 7% din valoarea totală a
costurilor eligibile directe, este eligibil ca şi costuri indirecte.
Evaluarea calităţii propunerilor
Aprecierea este o evaluare a punctelor tari şi a celor slabe ale unei propuneri de proiect şi stă la baza deciziei
pentru finanţare.
Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevanţă, fezabilitate şi sustenabilitate.
Relevanţa unui proiect ţine de importanţa problemei pe care îşi propune să o rezolve în primul rând pentru
societate (obiective generale) şi în acelaşi timp pentru beneficiari (scopul proiectului).
Relevanţa pentru societate poate explica de ce se justifică investirea banilor publici în
respectivul proiect. Relevanţa pentru beneficiari arată în ce măsură obiectivele proiectului se
adresează unor probleme reale şi importante ale beneficiarului.
Fezabilitate
Poate fi realizată această idee? Se va materializa în practică lanţul de evenimente preconizat
în plan dacă vor fi mobilizate mijloacele?
Sustenabilitate
Sustenabilitatea este măsura în care beneficiile realizate pentru beneficiari prin proiect pot
continua şi după terminarea asistenţei externe
Solicitanţii vor fi informaţi în scris despre decizia Autorităţii Contractante în legătura cu cererea lor.
Decizia de a respinge o cerere de finanţare nerambursabilă sau de neacordare a finanţării nerambursabile va
avea la bază unul din următoarele motive:
Dosarul de cerere nu este conform condiţiilor prestabilite (este incomplet)
Propunerea este neeligibilă
45
Relevanţa şi calitatea tehnică şi financiară a propunerii sunt considerate mai slabe decât cele ale
propunerilor selectate
Majoritatea organizaţiilor utilizează modele numerice sau non-numerice. Nu trebuie să uităm următoarele
lucruri:
- nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poartă responsabilitatea deciziei; dacă luarea
deciziei poate fi delegată, responsabilitatea nu;
- orice model, oricât de sofisticat, este reprezentarea doar parţială a realităţii.
- modelul nu optimizează decât deciziile din mediul său , adesea inadecvat.
Pentru a construi un model de selecţie, trebuie să dezvoltăm o listă a obiectivelor firmei; ea este generată de
către managementul de vârf, fiind o expresie directă a filozofiei şi politicilor organizaţionale. O asemenea listă
începe cu clasicele clişee ca «supravieţuire» sau «maximizarea profitului» şi continuă cu menţinerea cotei pe
pieţele specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o nouă linie de afaceri, nivelarea ciclurilor de afaceri,
menţinerea numărului de angajaţi.
În ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecţie a proiectelor nu fac excepţie; se
bazează în principal pe gradul de atingere a obiectivelor financiare. Evident, cu excepţia firmelor non-profit.
După evidenţierea obiectivelor considerate, acestea se ponderează.
Un proiect va fi selectat sau respins dacă rezultatele sale aşteptate contribuie la atingerea obiectivelor
firmei.
Tipurile de informaţii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza în factori de producţie,
marketing, finanţe, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de estimat şi pot fi subiectul unor erori grosolane.
Pentru aceştia , este util să identificăm gradul de incertitudine. Firme de consultanţă arată că una din cauzele
46
majore ale eşecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de proiect. Există
multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare a sistemelor informaţionale computerizate
fără analiza suficientă a timpului, costului şi posibilităţilor de pierdere a informaţiilor.
48
Criteriu ACTIVE FINANCIARE PROIECTE ÎNTREPRINDERI
49
CAPITOLUL V.: ORGANIZAREA PROIECTELOR
50
5.2. Integrarea proiectului în structura firmei
O firmă, dacă are succes, tinde să crească, adăugându-şi noi resurse şi oameni şi dezvoltând o structură
organizaţională.
Atunci când sunt iniţiate proiecte, apar imediat două probleme: cum va fi legat proiectul de organizaţie şi
cum va fi organizat proiectul însuşi.
Proiectul - parte a organizaţiei funcţionale
O soluţie pentru a-i da o “casă” proiectului este de a-l face parte a unuia dintre departamentele funcţionale ale
firmei. Există avantaje şi dezavantaje pentru utilizarea elementelor funcţionale ale organizaţiei – mamă,
presupunând că am ales corect departamentul.
Avantaje:
- maximă flexibilitate în utilizarea specialiştilor;
- experţii pot fi utilizaţi pentru proiecte diferite;
- specialiştii pot fi grupaţi astfel încât să-şi împărtăşească experienţa şi cunoştinţele;
- departamentul constituie locul în care-şi pot continua activitatea cei care părăsesc proiectul, precum şi locul
dezvoltării carierei acestora
Dezavantaje:
- clientul nu constituie punctual cheie al activităţii;
- echipa tinde să fie orientată spre activităţile specifice propriei funcţii;
- adesea, nu există un individ care să aibă întreaga responsabilitate a îndeplinirii proiectului;
- mai multe niveluri ierarhice se interpun între proiect şi client;
- există tendinţa de sub-optimizare a proiectului – sarcinile din sfera funcţională proprie sunt îndeplinite cu
grijă, însă celelalte sunt ignorate;
- motivaţia oamenilor din echipa proiectului tinde să fie scăzută;
- nu este facilitată o abordare holistică a proiectului.
La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii săi specialişti şi propria sa
administraţie şi este legat de firma – mamă prin rapoarte periodice şi supervizare.
Avantaje:
- managerul proiectului are autoritatea totală asupra proiectului;
- toţi membrii echipei sunt subordonaţi direct managerului de proiect;
- circuitele de comunicare sunt scurtate;
- atunci când sunt derulate mai multe proiecte de acelaşi tip, structura pe proiecte asigură menţinerea
permanentă a specialiştilor, care-şi dezvoltă astfel cunoştinţe şi abilităţi considerabile în domeniu;
- motivarea echipei este înaltă;
- reacţia echipei este mai rapidă la schimbări;
- există unitatea de comandă;
- organizaţiile pe proiecte sunt simple şi flexibile structural;
- se facilitează abordarea holistică a proiectului.
Dezavantaje:
- personal numeros, adesea neutilizat la întreaga capacitate;
- nu este asigurată asistenţa tehnică la acelaşi nivel ca în cazul existenţei departamentelor funcţionale;
- apare o inconsistenţă în modul în care se derulează politicile şi procedurile;
- apar adesea conflicte între echipele diferitelor proiecte;
- există o considerabilă incertitudine faţă de ce va urma după terminarea proiectului.
Organizaţii tip matrice
Pentru a îmbina avantajele celor două tipuri de organizaţii – pe proiecte şi funcţională, şi pentru a evita
anumite dezavantaje ale acestora, a apărut organizarea tip matrice. Dacă o anumită funcţie este cerută
frecvent în cadrul proiectelor, este normal ca ea să opereze ca unitate funcţională.
Avantaje:
- întreaga activitate se concentrează în jurul proiectelor;
- proiectul are suport tehnic din partea departamentelor funcţionale;
- există mai puţină anxietate în ceea ce priveşte soarta membrilor echipei după sfârşitul proiectelor;
- răspunsul la nevoile clienţilor este rapid;
- este asigurată o mai mare consistenţă a politicilor şi procedurilor firmei;
51
- o mai bună utilizare a resurselor în scopul atingerii obiectivelor particulare ale proiectelor în termini de cost,
termene şi performanţe.
Dezavantaje:
- balanţa puterii este delicată, putând apare conflicte între conducerea departamentelor şi cea a proiectelor;
- alocarea resurselor pe proiecte este o sarcină delicată, fiecare manager de proiect fiind mai interesat de
propriul succes decât de optimizarea întregului set de proiecte;
- apare, ca în cazul organizării pe proiecte, o considerabilă rezistenţă la încheierea proiectului;
- distincţia între autoritatea şi responsabilităţile managerului de proiect, pe de o parte, şi conducerea
departamentelor, pe de altă parte, nu este întotdeauna clară;
- nu mai există unitate de comandă; fiecare angajat are cel puţin doi şefi.
Sisteme organizaţionale mixte
Departamentarea este o metodă de a diviza o organizaţie mare în unităţi mai mici şi mai flexibile. Firma va
căpăta unele dintre avantajele acestor unităţi organizaţionale mici şi flexibile, în timp ce va păstra şi avantajele
care apar odată cu creşterea dimensiunilor.
Organizarea funcţională şi pe proiecte pot coexista într-o firmă; proiectele mari sunt dezvoltate într-o divizie
specială, alături de departamentele funcţionale.
Această combinare duce la creşterea flexibilităţii, însă pot apare şi conflicte sau suprapuneri de sarcini. O
soluţie o constituie alcătuirea unui comitet de specialişti care să administreze toate proiectele, direct subordonat
directorului general. Grupurile funcţionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative, rămânându-le cele
tehnice.
În funcţie de importanţa proiectului, există 4 forme uzuale de a integra un proiect:
1. cu intermediar – unul dintre asistenţii managerilor firmei este considerat responsabilul proiectului;
acesta transmite informaţii, face sugestii diferiţilor participanţi; nu are control asupra utilizării
resurselor.
Se utilizează când:
• diviziunea muncii este bine definită;
• liniile de comunicare sunt clare şi funcţionează;
• importanţa proiectului este relativ redusă.
2. cu coordonator – este subordonat direct top-managerului, are o autoritate funcţională, care-i permite
să ia decizii şi să le aplice.
Se utilizează când:
• miza proiectului este relativ importantă.
3. forma matricială – personalul depinde ierarhic de conducerea departamentului, dar şi de managerul
de proiect; un individ poate lucra la mai multe proiecte în acelaşi timp.
Se utilizează când:
• există un număr important de proiecte diferite;
• proiectele sunt importante pentru activitatea firmei;
• în genaral, sunt necesari aceiaşi specialişti.
4. unitate de comando – managerul proiectului are răspundere totală şi dispune de o echipă total
independentă de activitatea firmei; acţionează ca un manager general.
Se utilizează când:
• este un proiect important, de mare complexitate;
• specialiştii pot fi utilizaţi cu normă întreagă;
• nespecialiştii pot îndeplini mai multe tipuri de sarcini.
52
Complexitate tehnologică standard standard mare nouă
53
CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI
Responsabilităţile MP
Responsabilităţile managerului de proiect sunt împărţite în trei arii principale:
- faţă de organizaţia – mamă; păstrarea resurselor, respectarea termenelor şi o comunicare corectă,
precum şi managementul atent al proiectului. Este esenţial să-l informeze pe superiorul său despre
problemele care apar, probabilitatea ca bugetul sau termenele să fie depăşite, precum şi metodele
folosite pentru reducerea sau evitarea acestor depăşiri. Rapoartele trebuie făcute corect şi la timp pentru
ca MP să-şi menţină credibilitatea, să-şi protejeze firma de riscuri înalte. Niciodată MP nu trebuie să
facă surprize superiorului său
- faţă de proiect - să se asigure că integritatea proiectului este păstrată în ciuda cererilor conflictuale
făcute de părţile interesate. El trebuie să trateze cu responsabilul de producţie care opune o rezistenţă la
schimbările cerute de responsabilul de marketing, care răspunde la sugestiile făcute de client.
Juristul arată că nu există nici un fundament contractual pentru cererea clientului, iar inginerul că
trebuie schimbat întregul proces tehnologic pentru a incorpora această cerere. MP este în mijlocul
acestui vârtej-el trebuie să aplaneze rivalităţi şi să ţină cont de cererile clientului, şi aceasta fără a
depăşi termenul şi bugetul.
- faţă de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucrează pentru cineva care nu este şeful lor
direct, legătura între membrii echipei şi MP sunt mai strânse decât ne-am aştepta, în special atunci când
membrii echipei lucrează cu normă întreagă la proiect.
Responsabilitatea MP faţă de echipă sunt dictate de natura finită a proiectului şi de natura specializată a
echipei. Deoarece proiectul este, prin definiţie, o entitate temporară şi are un sfârşit, MP trebuie să se
preocupe de viitorul oamenilor din echipă. Dacă el nu se implică în trecerea membrilor echipei spre
departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe măsură ce proiectul se apropie de sfârşit,
aceştia vor deveni din ce în ce mai puţin interesaţi de proiect în timp, preocupându-se de propriile lor
cariere. Când membrii echipei sunt cercetători, se presupune că nu ar fi nevoie de acelaşi stil
managerial, de sprijinire; practica arată însă că şi cercetătorii răspund pozitiv la acest stil. Evident că în
cazul în care clientul este extern organizaţiei, există responsabilitatea faţă de acesta în primul rând.
Cel mai adesea, în propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate; managerul de proiect trebuie să aibă
suficiente legături cu managementul de vârf şi cu departamentele firmei pentru a obţine resurse suplimentare
atunci când apar probleme legate de insuficienţa resurselor.
În al doilea rând, să atragă şi să motiveze specialişti în echipă. Aceşti oameni trebuie «împrumutaţi» de la
managerii funcţionali, iar negocierile în acest sens nu sunt deloc uşoare. Motivarea persoanelor din echipă este
ceva mai uşoară, noutatea sarcinilor atrăgând în general persoanele capabile din departamente.
În al treilea rând, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic, iar această caracteristică face
ca în viaţa fiecărui proiect să apară o serie de crize. Comunicarea este un instrument principal de depăşire a
unor asemenea crize.
În al patrulea rând, gestionarea permanentă a principalelor obiective ale proiectelor. De-a lungul vieţii
proiectelor, obiectivele cost, performanţă şi încadrare în timp au prioritate diferită. Managerul de proiect este
responsabil pentru îndeplinirea tuturor obiectivelor, însă trebuie să discernă la un anumit moment care este cel
mai important obiectiv. De asemenea, managerul de proiect trebuie să facă un permanent compromis între
obiectivele proiectului, ale firmei şi ale sale personale.
Nu în ultimul rând, managerul de proiect trebuie să aibă aptitudini de comunicare, de negociere şi să ştie să
accepte eşecurile.
Rezumând, abilităţile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezintă procentul de manageri care au
indicat respectiva abilitate ca fiind importantă):
de comunicare (ascultare şi convingere) - 84
de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor şi analiză) - 75
de construire a echipei (empatie, motivare) - 72
de leadership (energie, delegare, atitudine pozitivă) - 68
de adaptare (flexibilitate, creativitate, răbdare, perseverenţă) - 59
tehnice (experienţă, cunoaştere a proiectului) - 46
Într-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea într-un proiect, s-a obţinut următoarea ierarhie
(cifrele reprezintă procentul de manageri care au indicat respectiva problema):
resurse inadecvate - 69
termene limită nerealiste - 67
obiective neclare - 63
membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi - 59
planificare insuficientă - 56
bariere în comunicare - 54
schimbări ale obiectivelor şi resurselor - 42
conflicte între departamente sau funcţii - 35
Poate fi stabilită o corelaţie între abilităţi şi problemele cele mai frecvente în derularea proiectului.
56
- motivează şi menţine unită echipa;
- a lucrat în mai multe departamente.
În selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate în considerare sunt :
credibilitatea - tehnică şi administrativă;
sensibilitatea în sens politic şi tehnic;
leadership - strâns legat de componenta etică;
abilitatea de a face faţă stresului.
Succesul în cadrul unui proiect de anvergură poate propulsa managerul de proiect într-una din funcţiile de
vârf în cadrul companiei.
57
CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA PROIECTELOR
Evaluarea şi controlul proiectelor sunt părţi care urmează firesc selecţiei şi planificării proiectelor. Logica
selecţiei impune ca proiectele să fie evaluate, iar planificarea furnizează elementele necesare controlului.
Abilitatea de a măsura este o cerinţă pentru toate aceste activităţi.
Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea şi raportarea informaţiilor referitoare la toate aspectele
privind performanţa proiectelor. Monitorizarea este distinctă de control (care utilizează datele furnizate de
monitorizare pentru a aduce performanţa reală aproape de cea planificată), şi de asemenea de evaluare (prin
care sunt făcute judecăţi asupra calităţii şi eficacităţii proiectelor).
Principala sarcină a monitorizării este furnizarea, în timp util, tuturor părţilor interesate, a informaţiilor
necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitorizării: auditarea, învăţarea din greşelile
trecute sau informarea managerilor de vârf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare în raport
cu funcţia de control atunci când construim sisteme de monitorizare.
Ciclul planificare - monitorizare – control
Am arătat necesitatea planurilor, verificarea derulării proiectelor, comparării rezultatelor reale cu cele
planificate şi a acţiunii corective. Elementele cheie care trebuiesc planificate, monitorizate şi controlate sunt
termenele, costurile şi performanţele.
Construirea sistemului de monitorizare
Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlaţi - numărul de ore lucrate, nivelul de
satisfacţie a clientului, etc.
Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acţiunilor care descrie ce se realizează,
când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor furnizează elementele cheie care vor fi monitorizate, însă nu este
suficient. MP trebuie să cunoască şi eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect sau moralul
echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.
Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare
factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru
întreaga durată a proiectului. Standardele însă pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca urmare a
factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informaţiile care vor fi
colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reacţiile clienţilor, schimbări ale specificaţiilor.
Natura acestor date este dictată de planul proiectului, obiectivele organizaţiei, necesităţile clientului.
Colectarea datelor
Ştiind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem. Apar o serie de întrebări:
- datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment?
- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost şi timp la acelaşi moment?
- ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor personalului de a furniza
informaţii asupra performanţelor negative?
- ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparţinând însă aceluiaşi beneficiar sunt raportate
în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depăşit?
O mare proporţie din datelor colectate iau una din formele următoare:
• indicatori de frecvenţă - o măsurare a şanselor de apariţie a unui eveniment;
• indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şi specificaţiile sunt raportate
sub formă de numere;
• note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
• rapoarte - indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura între acest indicator şi
măsurarea performanţei dorite este cât mai directă;
• caracterizări verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperării membrilor echipei,
morala lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâta timp cât setul caracterizărilor este limitat iar înţelesul
termenilor clar pentru toată lumea, aceste date sunt acceptabile.
După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului, starea proiectului, costuri, abateri.
Cauzele şi efectele trebuie identificate şi remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie
actualizate. În special, graficele Gantt şi PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.
Informaţii necesare şi procesul de raportare
58
În cazul proiectului, rapoartele nu este necesar să aibă o periodicitate constantă. Frecvenţa rapoartelor
depinde şi de cei cărora li se adresează.
Există numeroase avantaje ale furnizării la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunzătoare:
- înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului
- conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile paralele şi a problemelor legate de coordonarea
activităţilor;
- planificare mai realistă
- înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor echipei;
- avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;
- minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în comunicarea modificărilor
intervenite;
- reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de rezultatele negative
- transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv atenţionarea faţă de nevoile imediate ale
proiectului
- ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu progresele realizate de proiect - în special în ceea
ce priveşte costul, etapele şi rezultatele;
Tipuri de rapoarte
În managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutină, în cazuri excepţionale
şi de analiză specială.
Rapoartele de rutină sunt cele planificate - însă, aşa cum am menţionat, nu sunt la intervale egale de timp
neapărat.
Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:
- sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distribuite membrilor echipei care au responsabilitatea
acestei decizii;
- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un procedeu de justificare a
deciziilor în cazuri speciale.
Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa asupra studiilor speciale ce fac parte din
program sau ca răspuns la eventualele probleme care apar.
Întâlnirile de lucru
Am presupus implicit faptul că rapoartele sunt scrise şi transmise ca atare sau prin e-mail. Adesea însă, toate
cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, în întâlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-conferinţe.
Probleme frecvente în procesul de raportare
- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, împiedicând totodată obţinerea datelor
cu adevărat necesare;
- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în cadrul sistemului informaţional al firmei;
- slaba corespondenţă între planificare şi procesul de monitorizare. Aceasta se întâmplă atunci când sistemul
informaţional existent în firmă este utilizat fără nici o adaptare în cadrul proiectului.
Sisteme informaţionale pentru proiecte
Măsurarea îndeplineşte mai multe funcţii în managementul proiectelor, de la definirea precisă a obiectivelor
până la controlarea rezultatelor. Punctul comun al tuturor acestor activităţi îl constituie responsabilitatea.
Măsurarea permite punerea în lumină a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor măsurate. Ea trebuie să
fie clară, reproductibilă şi controlabilă.
*definirea clară a obiectivelor - înlăturarea ambiguităţilor;
*urmărirea performanţelor - fără obiective precise nu putem determina nici atingerea lor; atunci când
măsurarea directă nu este posibilă, trebuie să ne întrebăm dacă cel puţin o ierarhizare nu este posibilă;
*obsesia spre obiectivitate a fost caracteristică anilor ’60-’70; ştiinţific vorbind, subiectivitatea poate fi
considerată mai corectă decât obiectivitatea
*fiabilitatea - un rezultat este fiabil dacă , după verificări repetate, rezultatele obţinute sunt apropiate;
*validitatea - măsurăm întradevăr ceea ce dorim să măsurăm? Validitatea unei măsuri trebuie determinată în
funcţie de contextul în care este utilizată; pentru a verifica validitatea unei măsuri, se pot căuta eventuale
corelaţii cu alţi indicatori.
Obiectivele procesului de control
În cadrul managementului proiectului, cele două obiective principale ale procesului de control sunt:
- obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;
59
- administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare dispune de proceduri bine puse la punct. Nu acelaşi
lucru se poate spune şi despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificilă; deşi de mulţi ani se încearcă
punerea la punct a contabilităţii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptată de profesioniştii acestei
discipline.
Managerul proiectului, care adesea joacă rolul şi de organ de control, se află într-o dilemă: atitudinea
conservatoare caracteristică activităţii de control se află în contradicţie cu tendinţa firească de acţiune, de
utilizare a resurselor fără a respecta neapărat anumite restricţii.
Tipuri de control
Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:
- controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu un standard predefinit, iar
dacă exista diferenţe semnificative se acţionează asupra input-urilor în sensul obţinerii unor rezultate
mai apropiate de cele dorite;
- controlul de tip merge /nu merge – constă în testarea îndeplinirii unor condiţii preliminare înainte de a
se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de proiect şi în toate etapele;
- postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop formularea de corecţii; după
ce se termină proiectul se elaborează rapoarte finale care vor conţine explicaţii şi recomandări pentru
următoarele proiecte.
Membrii echipei reacţionează diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reacţiile pot varia, de la participare
activă, pozitivă, în sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasivă, şi până la reacţii negative sau de
respingere. Reacţiile depind de o mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului şi gradul
de asumare, propria imagine, speranţele de atingere a obiectivului, toleranţa la control. În general însă, reacţiile
la cele trei tipuri de control sunt:
- pozitive, pentru controlul cibernetic – este văzut mai degrabă ca un ajutor decât ca o sursă de presiune;
- neutre sau negative pentru controlul de tip merge /nu merge;
- reacţii diverse la postcontrol, în funcţie de calificările obţinute.
Controlul activităţilor de creaţie
În cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de incertitudine în ceea
ce priveşte rezultatele este crescut. Prea mult control tinde să inhibe creativitatea, însă aceasta nu înseamnă
renunţarea la această activitate.
Controlul se realizează în principal prin:
- verificarea progreselor realizate – se urmăreşte mai ales procesul prin care se ating rezultatele, decât
rezultatele în sine;
- evaluarea şi schimbarea personalului – indivizii care dau rezultate sunt păstraţi;
- controlul input-urilor – ca o măsură a eficienţei; deşi există diferenţe între eficienţă şi creativitate,
aceasta din urma nu trebuie identificată cu utilizarea într-un mod extravagant a resurselor.
Controlul schimbării
Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt:
- identificarea schimbărilor cerute de proiect;
- determinarea impactului asupra activităţilor;
- traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;
- evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;
- identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;
- acceptarea sau respingerea schimbărilor;
- comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;
- asigurarea realizării efective a schimbărilor.
Evaluarea proiectelor nu se limitează la analiza post-factum. Proiectul este evaluat ca întreg atunci când se
încheie, însă evaluarea proiectelor se realizează şi în anumite momente din timpul vieţii proiectelor. Un
instrument important al evaluării îl constituie auditarea, o investigaţie mai mult sau mai puţin formală asupra
diferitelor faţete ale proiectului.
Evaluare înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportul diferitelor decizii în legătură cu
viitorul proiectului.
Scopurile evaluării
60
Evident, scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii obiectivelor planificate. În acest sens,
diferitele aspecte sunt cercetate în vederea identificării şi înţelegerii punctelor tari şi slabe ale proiectului.
Rezultatul este un set de recomandări care pot ajuta atât proiectele în derulare cât şi pe cele viitoare să:
- identifice problemele mai rapid;
- clarifice relaţiile între performanţă, cost şi termene;
- îmbunătăţească performanţele;
- localizeze oportunităţi pentru dezvoltări viitoare;
- determine calitatea managementului proiectului;
- diminueze costurile;
- accelereze atingerea rezultatelor;
- ofere informaţii clientului;
- confirme interesul organizaţiei-mamă.
Auditarea proiectelor
Reprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor, procedurilor şi metodologiei utilizate,
bugetelor şi gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de auditare se prezintă în numeroase forme, însă
trebuie să conţină următoarele aspecte:
- starea actuală a proiectului: activităţile deja derulate sunt în măsură să asigure atingerea nivelului
planificat al obiectivelor?
- starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?
- situaţia activităţilor-cheie: ce progrese s-au înregistrat în activităţile care pot determina succesul sau
eşecul proiectului?
- determinarea riscurilor: care sunt şansele ca proiectul să eşueze sau să înregistrăm depăşiri ale
bugetului?
- informaţii utile altor proiecte: ce recomandări desprinse din derularea acestui proiect pot fi făcute altor
proiecte iniţiate de firmă?
- limite ale auditării: ce premise sau limite afectează auditarea?
Deşi cel mai adesea auditarea este percepută în sens financiar, trebuie sesizate câteva deosebiri între
auditul financiar şi cel al proiectelor. O primă diferenţă este scopul limitat al auditului financiar – se
concentrează doar asupra utilizării şi păstrării activelor organizaţiei. Auditul proiectelor are o arie
de interes mult mai largă - se referă la diferitele aspecte şi componente implicate în proiect. O
comparaţie între cele două tipuri de audit este prezentată în tabel:
Auditul financiar Auditul proiectelor
Statut Confirmă statutul afacerii în raport cu Creează o bază pentru, si apoi confirmă,
standardele acceptate statutul fiecărui proiect
Predicţii Starea sănătoasă din punct de vedere Situaţia viitoare a proiectului
economic a companiei
Indicatori, În special în termeni financiari Financiari, de urmărire a termenelor, a
rezultate utilizării resurselor, de îndeplinire a
obiectivelor
Sistem de Dictat prin regulamente formale şi Nu există un format impus, se utilizează
înregistrare standarde profesionale sistemul dorit de firmă sau specificat prin
contract
Sistemul Este necesar un minim de informaţii În general nu există o bază de date, ea trebuie
informaţiona pentru a începe auditarea alcătuită şi utilizată pentru a începe auditarea
l
Recomandăr Puţine, adesea restrânse doar la sistemul Acoperă toate aspectele proiectului
i contabil al firmei
Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect. Timpul şi banii reprezintă doi dintre cei mai
frecvenţi şi evidenţi factori, care limitează profunzimea investigaţiei şi nivelul de detaliere al prezentării în
raportul de auditare. Un alt factor îl constituie anxietatea provocată de orice investigaţie, în general, şi care
determină persoanele implicate să aibă o atitudine defensivă. Dacă raportul nu este scris într-un ton constructiv,
61
moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece
persoana care investighează nu are cunoştinţele tehnice necesare. În acest caz, este necesar un audit tehnic.
Momentele în care se desfăşoară auditarea sunt diferite. În general, cu cât este mai târziu făcută, cu atât mai
mică va fi valoarea sa imediată, pentru proiect, însă va avea o valoare mai mare pentru organizaţie.
Redactarea şi utilizarea unui raport de auditare
Nu există o formă standard pentru rapoartele de auditare, însă trebuie respectate câteva recomandări:
- termeni simpli şi direcţi;
- evidenţierea clară a principalelor probleme;
- evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în proiect;
- stil clar, profesional, nesentimental;
Raportul trebuie să se rezume la problemele relevante pentru proiect însă trebuie totuşi să furnizeze
un minim de informaţii. Conţinutul său poate fi sistematizat în următoarele capitole:
- introducere: descrierea succintă a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dacă acestea sunt
complexe, câteva explicaţii vor însoţi enunţul lor;
- starea actuală: în momentul auditării; informaţiile se vor referi la costuri, cu precizarea clară a
duratelor corespunzătoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor;
- starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare şi recomandările pentru eventuale
schimbări tehnice, a termenelor, a bugetelor;
- probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesită monitorizarea strictă din
partea managementului de vârf; legătura între aceste probleme şi îndeplinirea obiectivelor;
- analiza riscurilor: evidenţierea factorilor care pot afecta proiectul şi impactul lor în termeni de cost
/timp /performanţă; se specifică soluţii alternative care ar diminua şansele de apariţie a acestor riscuri;
- limite şi presupuneri sub care s-a desfăşurat auditarea: această secţiune poate fi plasată la sfârşit sau
poate fi inclusă în introducere; auditorul este responsabil pentru acurateţea raportului, însă managerii
sunt responsabili pentru interpretările date diferitelor informaţii şi deciziilor luate pe baza lor; din
această cauză, trebuie clar specificate limitele investigaţiei.
Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singură persoană poate realiza auditarea; pentru un proiect complex
însă, echipa trebuie să conţină membri din cadrul proiectului, a departamentului de control (sau contabil),
domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului marketing, personal, managementului de
vârf. Este importantă “independenţa” echipei de auditare şi păstrarea confidenţialităţii datelor până la raportul
final.
Paşii pe care trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:
- construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;
- familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;
- auditarea propriu-zisă, pe teren;
- scrierea unui raport într-un format pre-specificat;
- distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;
- urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.
Ciclul de viaţă al auditării include e obicei următoarele etape:
- iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor pentru a determina metodologia ce va fi
utilizată;
- definirea standardelor; pentru a avea o bază de comparaţie pentru performanţele reale ale proiectului;
- stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia de la cele tehnice la cele privind
comportamentul echipei proiectului;
- analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi interpretările sunt prerogativa managementului de
vârf, datele trebuie analizate şi interpretate de către echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate într-
o formă uşor de înţeles şi cu explicaţiile corespunzătoare;
- pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări; dacă acestea sunt în afara practicilor
proiectului, va fi nevoie de suportul susţinut al managementului de vârf;
- încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de îmbunătăţiri pentru viitoarele auditări.
Pentru o auditare credibilă, echipa de auditori trebuie să fie credibilă, să aibă acces la suficiente informaţii şi la
personalul implicat în proiect.
62
CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR
Terminarea proiectelor poate surveni rapid şi tranşant, însă cel mai adesea este un proces îndelungat şi
anevoios. Problemele au fost rezolvate, depăşite, tolerate sau ignorate; clientul poate fi încântat, mulţumit
sau furios. Bucuria descoperirilor a luat sfârşit.
Posibilităţi de finalizare a proiectelor
Un proiect este finalizat atunci când activităţile sale au luat sfârşit sau au ajuns la un punct în care nu mai este
posibil progresul proiectului. – întârzierile sunt prelungite la nesfârşit, resursele au fost alocate altor proiecte.
Modalităţile cele mai frecvente prin care se încheie un proiect sunt:
- extincţie: proiectul este oprit deoarece şi-a atins scopul cu succes sau, din contra, este clar că a dat greş,
adesea datorită mediului extern; există şi varianta terminării prin “asasinare”, atunci când managerul
superior care susţinea proiectul este promovat sau pleacă la o altă firmă, sau atunci când se realizează o
fuziune;
- adăugare: rezultatul proiectului devine o divizie în cadrul firmei sau chiar o filială;
- integrare: proiectul devine o parte integrantă a operaţiunilor curente ale firmei; pot să apară probleme
de adaptare a proiectului la “lumea reală”;
- “îmbătrânire”: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul “îmbătrâneşte” prin diminuarea
progresivă a bugetului, activităţile fiind încetinite sau chiar întrerupte; putem vorbi de aşa-zisele
“cadavre vii”; motivele pentru care nu se declară terminat proiectul ţin de pericolul recunoaşterii unui
eşec.
Procesul de finalizare
Responsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:
- asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;
- înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi asigurarea livrării rezultatului; clientul trebuie să-
şi dea acceptul privind proiectul;
- asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea raportului final;
- trimiterea “notei de plată” clientului;
- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;
- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în condiţii
corespunzătoare şi delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;
- determinarea serviciilor post-vânzare necesare şi delegarea responsabilităţilor în această privinţă;
- supervizarea închiderii conturilor proiectului.
Raportul final - o istorie a proiectului
Elementele conţinute în acest raport final sunt:
- performanţele proiectului: comparaţia între ceea ce a realizat proiectul faţă de ceea ce trebuia să
realizeze;
- performanţele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative, cu evidenţierea punctelor
tari şi slabe;
- structura organizaţională: remarci asupra modului în care structura a avantajat sau dezavantajat
derularea proiectului;
- echipa proiectului: o secţiune confidenţială poate cuprinde recomandări pentru managementul de vârf
în ceea ce priveşte oportunitatea includerii membrilor echipei în proiecte viitoare;
- tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de dependent de modul în care
au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, încadrarea în timp, alocarea resurselor şi
controlul, încât trebuie specificate modurile în care acestea au fost îndeplinite.
Pentru fiecare element din raportul final, recomandări privind schimbările necesare trebuie evidenţiate şi
argumentate. Adesea ignorate, lucrurile care au fost făcute extrem de bine trebuie de asemenea evidenţiate.
63
CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
64
Motivarea membrilor echipei, dat fiind că managerii proiectelor au, în general, puţine instrumente la
îndemână (nivelul salarizării şi promovarea fiind determinate de managerii funcţionali) este dificil de
realizat. Noutatea sarcinilor şi posibilitatea sporirii prestigiului în cazul reuşitei proiectului sunt stimuli
motivaţionali specifici culturilor masculine (deşi ceilalţi stimuli motivaţionali importanţi – câştigul material
şi avansarea – pot lipsi, aşa cum am arătat). Culturile feminine acordă importanţă bunelor relaţii de lucru cu
colegii şi şefii, prezente, în general, în cadrul proiectelor, dar şi unor elemente care lipsesc, cum ar fi
securitatea slujbei şi confortul.
Dimensiunea masculină – feminină îşi pune amprenta şi asupra interesului acordat diferitelor domenii spre
care se îndreaptă finanţările specifice proiectelor. Ţările cu o cultură feminină alocă un procent mare din PIB
mediului, sănătăţii şi asistenţei pentru dezvoltare a ţărilor sărace, în timp ce ţările cu o cultură masculină
acordă procente importante sectorului militar.
Metodele de influenţare a structurilor decidente sunt relaţionate cu dimensiunile distanţa faţă de putere şi
individualism - colectivism. Se remarcă o puternică politizare a programelor cu licitaţii de proiecte la nivelul
organizaţiilor non-profit pentru ţările cu distanţă mare faţă de putere şi colectiviste. De asemenea, în aceste
ţări, la nivelul întreprinderilor, proiectele se derulează cel mai adesea la iniţiativa şefilor şi au nevoie, pentru
a reuşi, de suportul puternic al managementului de vârf. Sistemul compadre din America Latină face ca
managerul de proiect să prefere rudele sau cunoştinţele sale atunci când aleg membrii echipei sau
colaboratorii. Finanţatorii din ţările cu o cultură individualistă (care sunt totodată şi ţările mai bogate, deci
principalele surse de finanţare) văd în acest sistem cauza majoră a ineficienţei activităţii din aceste ţări. Din
această cauză, se recomandă menţionarea faptului că nu există nici o legătură de rudenie, în cererea de
finanţare, atunci când apar două nume de familie identice. Tot din această cauză, în foarte multe proiect
apare precizarea expresă că recomandările trebuie făcute de persoane din afara locului de muncă sau că
partenerii trebuie să fie din alt oraş.
Ţările cu o cultură caracterizată prin orientarea pe termen scurt, dată fiind durata relativ redusă a proiectelor,
sunt avantajate faţă de ţările în care predomină orientarea pe termen lung în înţelegerea şi aplicarea tehnicilor
managementului proiectelor, existând o mai mare disponibilitate de orientare a indivizilor pe probleme, şi nu
pe procese.
În sfârşit, pe lângă cultura naţională, bazată în mod fundamental pe valori, putem vorbi la nivelul
managementului proiectelor şi de un impact al culturii organizaţionale, care se sprijină pe elemente mai
superficiale, cum ar fi simbolurile, eroii şi ritualurile. În general, se recomandă managerilor de proiect să
facă uz de toate practicile care ar putea duce la crearea unei identităţi proprii echipei proiectului, prin aceasta
putându-se oarecum suplini stimulii motivaţionali materiali care lipsesc. O teorie interesantă care implică
diferenţele culturale în cadrul organizaţiei este dezvoltată de Benningson şi vizează problemele potenţiale
care apar la interacţiunea între diferitele grupuri. Această abordare analitică este numită TREND
(Transformed Relationships Evolved from Network Data) şi se bazează pe 3 concepte – cheie:
interdependenţă, incertitudine şi prestigiu. Problemele tind să apară atunci când un grup/persoană cu un
statut înalt depinde de un alt grup/persoană cu un statut ceva mai redus din cadrul organizaţiei, şi când etape
ale proiectului cu un nivel redus de incertitudine urmează etapelor profund incerte.
Dificultăţi derivând din diferenţele culturale, şi, implicit, dintr-o slabă pregătire interculturală, pot fi
observate şi în România.
În primul rând, poate fi remarcată o politizare a licitaţiei de proiecte, şi, ca urmare, o insuficientă
popularizare a acestora. Neobişnuiţi cu ideea că un număr mai mare de propuneri de proiecte poate însemna
un câştig pentru instituţia prin care acestea se derulează, au fost frecvente cazurile de documentaţii ţinute “la
sertar” şi nefăcute publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate în cadrul programelor internaţionale. De
asemenea, urmărind evolutia finanţărilor externe de tip nerambursabil, se observă vârfuri în anii electorali şi
pre-electorali, ceea ce întăreşte caracterul politic al acestor acţiuni.
Caracteristica externalistă, de a găsi cauze ale eşecurilor în afara propriilor acţiuni, face ca mulţi angajaţi ai
ONG-urilor din România să acuze partenerii externi de desemnarea unor persoane de contact pentru estul
Europei de un scăzut profesionalism.
Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă în evidenţă şi în cadrul
programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea
achiziţionării echipamentelor), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunând
găsirea unor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de proiecte. De asemenea,
65
chiar dacă echipa proiectului are pregătirea culturală necesară înţelegerii şi adaptării la stilul şi obiectivele
partenerului extern – ceea ce se întâmplă adesea în cadrul proiectelor internaţionale din mediul universitar –
în spatele ei se află o serie întreagă de structuri (administrative) mai puţin adaptate din acest punct de vedere,
de care va trebui să ţină seama în estimările sale.
Mulţi dintre noi am trăit cel puţin o dată frustrarea de a nu putea participa la o licitaţie de proiecte, fie
ele granturi universitare, burse studenţeşti sau proiecte de demarare a unei afaceri, datorită intervalului de
timp extrem de redus între lansarea anunţului şi termenul limită de depunere a cererii de finanţare. Aviziere
din universităţi, pagini web, pliante ale finanţatorilor şi chiar reviste de prestigiu şi-au făcut un obicei în a
anunţa, laconic, programe de finanţare extrem de tentante, doar cu câteva zile înainte de termenul limită
prevăzut, în timp ce construirea dosarului de candidatură ar fi necesitat mai multe săptămâni.
Modul defectuos în care se desfăşoară comunicarea între gestionarii programelor şi potenţialii
beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii majori ai eşecului unor asemenea programe, alături
de alţi factori de factură internă (evaluarea eronată a bazei de resurse, planificarea defectuoasă, problemele
legate de aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficienţa organizatorică) sau
externă (factorii naturali, influenţele economice, reacţia oamenilor afectaţi de proiect, lipsa de voinţă politică
la nivel înalt, nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se desfăşoară şi
lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local).
Ca urmare a tuturor acestor factori conjugaţi, pot eşua proiecte aprobate sau, mai grav, pot fi stopate
programe înainte de ajungerea la faza licitaţiilor de proiecte, cu efecte negative asupra imaginii ţării noastre
şi a capacităţii de absorbţie a finanţărilor nerambursabile.
Paragraful de faţă îşi propune realizarea unei analize a modului în care se realizează în prezent
comunicarea în cadrul proiectelor, cu exemple pentru principalele programe derulate în România – PHARE,
ISPA, SAPARD. Accentul este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor pune în evidenţă şi
anumite aspecte ale comunicării între diferiţii parteneri în gestionarea programelor. Informaţiile puse la
dispoziţia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecvenţa mesajelor şi, în consecinţă, gradul în care se
67
asigură egalitatea şanselor de participare şi de obţinere a finanţării pentru toţi potenţialii beneficiari sunt
principalele elemente urmărite în cercetare.
68
• programul de lucru cu publicul: uneori nemenţionat; de cele mai multe ori redus la 1-2 ore pe zi, la
amiază, fără vineri, sâmbătă şi duminică – or, tocmai în aceste zile mulţi beneficiari, din afara
oraşelor respective, au timp să se informeze;
• în rapoartele anuale sau de încheiere a unui program, sunt precizate, în cel mai bun caz, proiectele
care au câştigat finanţarea şi gradul de atingere a obiectivelor propuse; interesante ar fi însă şi date
statistice referitoare la rata de succes a proiectelor, criteriile de selecţie cel mai frecvent
neîndeplinite.
Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategice în lupta politică, sunt
„acaparate” organizatoric de persoane angajate politic. Acest lucru este de înţeles atunci când agenţiile
responsabile cu gestionarea proiectelor sunt subordonate diferitelor ministere. Problemele în comunicare ce
pot apare din aceasta cauză ţin de mobilitatea relativ ridicată a persoanelor politice. Un exemplu elocvent îl
constituie programul RICOP, care a „beneficiat” de schimbări frecvente a responsabililor din minister,
inclusiv în perioada datelor limită de depunere a propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu răspunde
nimeni în săptămâna anterioară termenului limită pare a fi încununarea dezastrului în comunicare.
Mentalitatea gestionarilor programelor: încă se mai întâlnesc cazuri de agenţi cuprinşi de mania
„ţinerii la sertar” a informaţiilor primite. Această practică îşi are acoperirea în convingerea, corectă de altfel,
că informaţia înseamnă putere; aplicarea acestui dicton are consecinţe negative la nivelul grupului (cum ar fi
proasta comunicare chiar între departamentele aceleiaşi firme) dar pozitive la nivel individual (stă la baza
multor avansări şi distribuiri preferenţiale ale resurselor). Pentru proiecte însă, această practică are efecte
devastatoare – număr mic de propuneri avansate, ceea ce limitează baza de selecţie; atunci când acoperirea
geografică nu este un criteriu de bază al selecţiei, anumite zone pot avea de suferit prin neselectarea nici unui
proiect. Mai mult, cei care obişnuiesc să „vândă” informaţiile pe care ar fi trebuit să le distribuie gratuit îşi
„rafinează” tehnicile, ajungând la comportamente ce trec de limita legalităţii. Au fost sesizări privind copieri
ale unor cereri de finanţare de către cunoştinţe ale agenţilor responsabili cu recepţionarea propunerilor de
proiect urmate de respingerea, la nivel local, al cererilor „originale”, în cadrul evaluării iniţiale, a îndeplinirii
condiţiilor de eligibilitate.
Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strâns legat de comportamentele incorecte
ilustrate anterior, trebuie menţionată şi selecţia cotidianului în care va fi publicat anunţul privind licitaţia de
proiecte. Impunerea de către forul european a publicării anunţului într-un cotidian naţional şi/sau local nu
descurajează practicanţii „secretomaniei”. Unul dintre artificiile utilizate este alegerea unui cotidian de tiraj
infim, cvasi-necunoscut pentru potenţialii beneficiari, şi menţinerea anunţului un număr redus de zile.
Stilul comunicărilor: în proiecte este preferat un limbaj foarte direct şi accesibil. Traducerea pentru
majoritatea programelor a instrucţiunilor din alte limbi străine, realizată în criză de timp şi adesea cu oameni
cu insuficient pregătiţi, duce la formulări greoaie şi confuze.
Unele deficienţe importante apar în transmiterea criteriilor de selecţie. Nu este precizată de multe
ori importanţa fiecărui criteriu sau indicatorii utilizaţi. Indiferent de modelele de selecţie utilizate, important
pentru iniţiatorii proiectelor este cunoaşterea din timp a acestora. Procedee din păcate, destul de larg
răspândite, cum ar fi nedifuzarea materialelor ce conţin procedurile de selecţie a proiectelor şi nerealizarea
rapoartelor finale de către comisiile de selecţie, în care iniţiatorii de proiecte care au fost respinse să poată
urmări criteriile la care nu au convins, nu fac altceva decât să descurajeze iniţierea de noi proiecte.
Apar semne de întrebare şi privind gradul de penetrare a informaţiilor la adevăraţii beneficiari ai
programelor. Întâlnirile de prezentare a programelor şi seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu
format din funcţionari ai camerelor de comerţ, reprezentanţi ai administraţiei publice locale, cadre
universitare, şi, în cel mai bun caz, câţiva întreprinzători din marile oraşe ale regiunii. Or, frecvent,
programele consideră prioritare zonele defavorizate, din micile oraşe şi din spaţiile rurale, adică tocmai cele
care nu sunt reprezentate la prezentările amintite. Chiar dacă gestionarii programelor sunt animaţi de cele
mai bune intenţii în ceea ce priveşte difuzarea informaţiilor, bugetele restrictive şi slaba implicare a
autorităţilor locale din micile oraşe şi din comune (explicabilă parţial prin redusa lor motivare) duc la
răspândirea informaţiilor necesare doar în cadrul unei „elite” intelectuale şi de afaceri; impactul social al
proiectelor fiind astfel mult diminuat.
Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezintă de asemenea puncte slabe. Datorită insuficienţei
specialiştilor în evaluarea proiectelor (care este mult diferită de evaluarea firmelor sau a activelor, domenii în
care s-au specializat majoritatea evaluatorilor), datorită întârzierilor în obţinerea fondurilor anunţate, precum
şi datorită numărului mare de propuneri de finanţare, de multe ori perioada anunţată de anunţare a
69
câştigătorilor licitaţiei este depăşită. De obicei sunt înştiinţaţi cu prioritate cei care au câştigat licitaţia de
proiecte (ceea ce este corect, în principiu), pentru a putea demara etapele premergătoare implementării
proiectului (semnarea contractelor, stabilirea strategiei de eşalonare a plăţilor). Cei care nu au câştigat
finanţarea sunt înştiinţaţi, în cel mai bun caz, cu întârziere şi printr-un mesaj laconic de insuccesul avut.
72
întocmirii documentaţiei laborioase pentru un proiect cu şanse slabe de finanţare; în special în
perioada de lansare a unui program (dacă au loc mai multe licitaţii de proiecte) concurenţa este mică
• CV-ul managerului de proiect poate fi „aranjat” astfel încât să dea impresia de experienţă – o serie
de activităţi din sarcinile curente pot fi structurate sub formă de proiecte (organizarea unor
evenimente, amenajarea unor spaţii, demararea unor noi activităţi etc.); de altfel, CV-ul european
pune în evidenţă aptitudinile şi competenţele sociale şi organizatorice
• se poate recurge la un manager „fantomă” pentru proiect (practică relativ frecvent întâlnită), cu un
CV „beton” în managementul proiectelor; pot apare dificultăţi.
MITUL no.3. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte dacă nu am „relaţii” şi nu dau şpagă.
FALS - PARŢIAL?!
• evaluarea se face în echipe multiple de evaluatori independenţi; criteriile de evaluare sunt clar
stabilite; transparenţa rezultatelor evaluării este asigurată, cel mai adesea prin publicarea pe internet
• de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe lăsarea unor „atenţii” diferiţilor agenţi locali –
evaluarea se face însă de către alte persoane decât cele care primesc dosarul sau vă răspund la
eventualele nelămuriri, pe parcursul întocmirii documentaţiei
MITUL no.4. Nu am şanse să câştig o licitaţie de proiecte dacă nu am documentaţia întocmită de o
firmă de consultanţă în domeniul finanţărilor.
GREU DE CATALOGAT
• în general, munca de întocmire a unei documentaţii în vederea participării la o licitaţie de proiecte
este migăloasă, de durată şi necesită un mare volum de informaţii, cel mai adesea, este bine să fie
făcută în echipă; trebuie luate în calcul perioada de studiere a ghidului finanţatorului şi timpii de
răspuns la diferite nelămuriri inerente
• firmele de consultanţă sunt recomandate în următoarele cazuri:
o proiecte complexe, care necesită informaţii din domenii diferite (tehnic, financiar,
marketing)
o iniţiatori lipsiţi de experienţă în realizarea documentaţiilor
o timp scurt pentru întocmirea documentaţiilor
• atenţie: sunt şi consultanţi care folosesc din plin Copy & Paste; alţii nu cunosc bine activitatea dvs.,
de aceea este bine să lucraţi împreună la documentaţie.
MITUL no.5. Nu are sens să mă complic cu finanţările nerambursabile; dacă iau în considerare
cheltuielile cu pregătirea documentaţiei, alte cheltuieli neprevăzute care apar în derularea proiectului,
cheltuielile cu dobânzile şi comisioanele bancare, alternativa autofinanţării proiectului este cel puţin la
fel de avantajoasă!
FALS
• timpii de execuţie pentru proiectele mici şi medii sunt în general sub 1 an, astfel încât chiar în
condiţiile unei rate a dobânzii de 50% tot rezultă 25% parte nerambursabilă, care în marea majoritate
a cazurilor depăşeşte suma cheltuielilor neeligibile, celor neprevăzute şi celor cu documentaţia
• în foarte puţine programe au fost întârzieri majore la plata tranşelor, astfel încât iniţiatorii proiectelor
au preferat să demareze proiectul pe cont propriu
• şi un ultim argument de suprafaţă, însă grăitor: cei mai „supăraţi” beneficiari, critici ai „sistemului”,
mi-au relatat, după un timp de la încheierea proiectului, că ar fi gata să participe la un nou
program…
MITUL no.6. Important este să câştig licitaţia de proiecte, pe urmă ne descurcăm noi cu
implementarea proiectului!
FALS
argumente pro consecvenţă în implementarea proiectelor:
• urmărirea condiţiilor de implementare a proiectelor, raportările intermediare, documentaţia în
vederea plăţilor sunt activităţi care necesită un volum de muncă substanţial
• rata „mortalităţii” proiectelor finanţate este relativ înaltă în unele programe
• se apelează la contracte de asistenţă în implementarea proiectelor cu firmele de consultanţă (de multe
ori, aceleaşi care au realizat documentaţia iniţială)
argumente contra:
73
• agenţiile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele finanţate să fie duse la bun
sfârşit (este indicator de performanţă pentru ele), astfel încât sunt acceptate abateri de la condiţiile
iniţiale, în anumite limite.
CONCLUZIE
Deşi de-a lungul cursului sunt prezentate dificultăţi majore în iniţierea şi derularea proiectelor, tonul
general este unul de încurajare a atitudinii pro-active – organizarea pe proiecte în firme şi în viaţa personală
poate aduce beneficii diverse, iar avertizarea asupra influenţelor negative din partea mediului intern sau
extern nu are altă menire decât să sublinieze importanţa planificării şi monitorizării atente a derulării
proiectelor.
Trăim într-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rămâne de făcut este sesizarea la
timp a oportunităţilor şi integrarea schimbărilor organizaţionale sau personale dorite în sistemul de
programe.
74