Universidad Abierta y a Distancia de

Mxico
Gestin y Administracin de PyMES
Decimo Semestre

CULTURA EMPRESARIAL

ANA MARIA SANCHEZ RAMIREZ

Diagnstico sobre la cultura en la empresa u organizacin

EVIDENCIA DE APRENDIZAJE III

7 de Diciembre 2015

INTRODUCCION

La cultura organizacional abarca un conjunto de valores, tradiciones, creencias,

hbitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad,
sentido y destino a una organizacin para el logro de sus objetivos econmicos
y sociales.
El liderazgo es un factor fundamental en la cultura organizacional de toda
empresa; por lo cual este trabajo est enfocado en la realizacin de la matriz
del plan de accin mediante el anlisis de los resultados encontrados en la
entrevista al supervisor del rea y a las encuestas aplicadas a los integrantes
del rea afectada.

ANTECEDENTES

Clean Express es una empresa familiar con ms de 10 aos de experiencia en

el mercado, se dedica a dar servicio personalizado a hoteles, restaurantes y a
la industria textil.
Se realiz un estudio sobre las operaciones de cada rea de la empresa
encontrando que en el rea de secado el supervisor Abraham Lpez tiene mala
comunicacin con sus subordinados generando con ello conflictos grupales.
Esta problemtica en el rea comenz, cuando el Sr. Abraham Lpez le ofrecen
el puesto de supervisor en el rea de secado por tener ms de 3 aos de
experiencia, sin embargo no cuenta con las habilidades de liderazgo para
dirigir el rea; se le pregunto al Sr. Abraham s la empresa lo capacito en
cuanto a un curso de supervisin, liderazgo o trabajo equipo y su respuesta fue
que no.
La empresa al no contar con una poltica de promocin interna de trabajo lo
que ha generado promocionar a personal que solo cuente con experiencia en
el rea sin tomar en cuenta las capacidades y habilidades para cargos de
mandos; la empresa no cuenta con una capacitacin para el personal
jerrquico lo que ha generando con ello mala comunicacin, desacuerdos
grupales, competencia y por ende no se logran las metas establecidas del rea.

RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO

Para la obtencin de informacin se realiz una encuesta en la cual se

abarcaron preguntas relacionadas con la funcin de un lder que es; el
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar el trabajo en
equipo. Esta encuesta fue realizada a los 4 subordinados del rea de secado
de la empresa a estudiar.

Encuesta sobre la efectividad del liderazgo en el rea de secado.

1 El supervisor lo trata con respeto y confianza?
2 El supervisor est abierto para recibir sugerencias y comentarios?
3 El supervisor proporciona la informacin necesaria para tomar decisiones en el
desempeo de mi trabajo y cumplimiento de mis metas?
4 En la empresa recibimos capacitacin para trabajar en equipo?
5 El supervisor promueve la integracin del equipo de trabajo?
6 El supervisor es congruente en lo que dice y lo que hace?
7 El supervisor distribuye el trabajo de acuerdo a capacidades o competencias?
8 En su rea se reconoce el logro de resultado?
El supervisor le alienta a ser creativo y toma en cuenta otras formas de realizar el
9
trabajo?
1
0 Cundo trabajo en equipo busco soluciones que beneficien a todos?
1
1 El supervisor me distingue cuando logro los objetivos esperados?
1 En el rea conciliamos con respeto las diferencias que se presentan con los compaeros
2 de trabajo?

RESULTADOS DE LA ENCUAESTA
AL AREA DE SECADO

Podemos observar en la grafico circular 1 que el supervisora que el 50% si

considera que el supervisor los trata con respeto mientras tanto el otro 50%
est en desacuerdo que nos es as; con lo que se concluye que el superviso no
muestra respeto ni confianza con todos sus subordinados por igual.

Podemos observar en la grafico circular 2 que el 50% de sus subordinados si

considera que el supervisor algunas veces acepta sugerencias y comentarios
mientras tano el 25% si considera que s es as y el otro 25% considera que no
es as; con lo que se concluye que el supervisor no acepta las sugerencias de
todos su subordinados.

Podemos observar en la grafico circular 3 que el 75% de sus subordinados si

considera que el supervisor no proporciona informacin para la tomas de
decisiones en el desempeo del trabajo para el cumplimiento de las metas,
mientras tano el 25% si considera que algunas veces s proporciona
informacin necesaria para la tomas de decisiones; con lo que se concluye que
el supervisor solo con algunos subordinados lo hace.

Podemos observar en la grafico circular 4 que el 100% de los trabajadores

rea confirma que no se recibe capacitacin por parte de la empresa
cuento a trabajo en equipo. Por lo que se concluye que no cuenta con
herramientas necesarias para fomentar el trabajo en equipo en el rea
secado.

del
en
las
de

Podemos observar en la grafico circular 5 que el 75% de los empleados

considera que algunas veces el supervisor promueve el trabajo en equipo,
mientras tano el 25% si considera que no es as; lo que se concluye que el
supervisor s promueve el trabajo en equipo sin embargo no es percibido as
por todos sus subordinados.

Podemos observar en la grafico circular 6 que el 75% de sus subordinados no

considera que el supervisor sea congruente con lo dice con lo que hace,
mientras tanto el otro 25% considera que algunas veces s lo es; con lo que se
concluye que solo con algunos subordinados lo es y no con toda su rea.

Podemos observar en la grafico circular 7 que el 75% de los empleados si

considera que el supervisor distribuye el trabajo de acuerdo a las capacidades
y competencias, mientras tanto el 25% considera que no es as; con lo que se
concluye que el supervisor s considera las capacidades de sus subordinados
para el desempeo de su trabajo.

Podemos observar en la grafico circular 8 que el 50% de los empleados si

considera que el supervisor algunas veces reconoce el logro de los resultados,
el 25% considera que no es as, mientras tanto el 25% considera que s es as;
lo que se concluye que el supervisor solo con algunos de sus subordinados solo
se les reconoce y no a todos.

Podemos observar en la grafico circular 9 que el 50% de los empleados

considera que algunas veces el supervisor le alienta a ser creativo y toma en
cuenta otras formas de realizar el trabajo, mientras tanto el 25% considera que
no es as, mientras tanto el 25% considera que s es as; lo que se concluye que
el supervisor no retroalimenta no fomenta la creatividad para la realizacin del
trabajo.

Podemos observar en la grafico circular 10 que el 100% de los trabajadores del

rea confirma que si busca soluciones que benefician a todo en cuanto al
trabajo en equipo; lo que se concluye que en los trabajadores buscan el
compromiso del rea; lo que se concluye que por parte de los empleados s hay
sugerencia para la solucin de problemas en el rea.

Podemos observar en la grafico circular 11 que el 75% de los empleados

considera el supervisor no distingue cuando se logran los objetivos esperados y
que el 25% de los empleados considera que s es as; lo que se concluye que
el supervisor solo tiene consideracin de apoyo con algunos subordinados.

Podemos observar en la grafico circular 12 que el 75% de los empleados

considera que algunas veces se concilia con respeto las diferencia que se
presentan en con los compaeros del rea, mientras tanto el 25% de los
empleados considera que no es as; lo que se concluye que el en el rea hay
diferencias en cuento al respeto entre ellos mismos.

LA ENTREVISTA
La entrevista estuvo dirigida al supervisor del rea de secado; comprende 10
preguntas relacionadas con las capacidades y habilidades sobre el liderazgo
que ejerce en el rea.
Buenas tardes!, estamos realizando una entrevista para conocer cmo ejerce
su puesto en el rea en la que est a cargo.
Por favor, responda lo ms acertadamente posible, sus respuestas nos
interesan y ayudan a mejorar el clima laboral en la empresa.
De antemano, gracias por su aporte a la organizacin
rea: Secado
Entrevistado: Abram Esparza Lpez
Puesto: supervisor del rea
1 Alguna vez le toco supervisar a una persona difcil de manejar?
R= S
Cmo lo manejo?
R= Hablando con l personalmente hacindole ver su actitud negativa.
Qu resultados obtuvo?
R= No muy buenas, dado que se gener una actitud de defensiva.
2 Deme un ejemplo concreto de algn logro obtenido de su gestin
como lder de su grupo?
R= Obteniendo las metas de produccin
Qu hizo usted para lograrlo?
R= Estar al pendiente de los problemas proponiendo mejoras de comunicacin.
3 Deme un ejemplo especifico de cmo hace usted para motivar a su
equipo de trabajo
R= En realidad no he hecho dada para motivarlos solo hablar con ellos
hacindoles ver sus capacidades y hacindoles ver si se puede.
4 Alguna vez ha tenido que dirigir un cambio importante en alguno
de sus trabajos?
R= No
5 Deme un ejemplo de qu hizo usted para lograr algn cambio
importante en los sistemas y procedimientos de trabajo?
R= No he establecido ninguna propuesta de cambio en los procedimientos an
se siguen los mismos procedimientos en el rea.
6 Cmo comunica usted los objetivos de su compaa y/o
departamento a sus colaboradores?
R= Se realiza una junta cada vez que no se estn logrando los objetivos
hacindoles ver las nuevas metas establecidas para el rea.

7 Cmo fue promovido a supervisor de rea?

R= El supervisor de esta rea fue cambiado a otra rea por lo cual por mi
experiencia en la misma se me propuso ser supervisor.
8 La empresa le capacito en cuanto a liderazgo?
R= No
9 Considera que tiene las capacidades para desempear el puesto de
supervisor?
R= Considero que s dado que s he logrado manejar a mis subordinados
10 Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre sus
subordinados?
R= En algunas ocasiones s y en otras no por la actitud negativa que algunos
adoptan.
11 Apoya a sus subordinados en situaciones difciles?
R= s est en mis manos s se les apoya, en otras ocasiones no es as.
12 La empresa revisa y mejora la efectividad de su liderazgo?
R= No

ANLISIS DE RESULTADOS DE LA
ENTREVISTA
Se logra apreciar ante las respuestas del supervisor que carece de las
capacidades y herramientas para dirigir a su personal, dado que la empresa no
cuenta con una capacitacin sobre liderazgo en donde logre formar a sus
supervisores en cuestiones que abarca el liderazgo que son: saber escuchar,
genera confianza entre sus subordinados, reconocer los logros, fomentar el
trabajo en equipo; por lo cual al carecer con las habilidades se ha generado en
el rea: problemas de comunicacin, falta de estrategias para el trabajo en
equipo, falta de respeto, falta de confianza, falta de compromiso y malestar

emocional sobre el supervisor a su rea de trabajo y sus subordinados

generando con ello no cumplir con los objetivos de la empresa.

DELIMITACIN DE OBJETIVOS Y
METAS
Ante los resultados de la obtencin de informacin sobre la investigacin
realizada a la empresa Clean Express enfocada al rea de secado se sugieren
las siguientes propuestas para fortalecer la cultura organizacional en cuanto al
liderazgo.
ACTIVIDADES A PROPONER
Para toda empresa es indispensable fortalecer la gestin empresarial basadas
en valores que promueva el desarrollo del talento, el liderazgo y la
responsabilidad social empresaria; por lo cual se sugiere las siguientes lneas
de accin para lograr el liderazgo institucional.

Objetivo: Conocer las caractersticas, habilidades y capacidades que requiere cada puesto
en la empresa.
Metas: Valorar las habilidades y capacidades de cada empleado a ser promovido.
Estrategia o plan de accin: Establecer una poltica de promocin interna de trabajo
Responsa
bles
rea de recursos Humanos
Beneficia
rios
El departamento a cubrir
Recursos Recursos tcnicos: Apoyo del marco normativo de la empresa
asignado
s
Disposicin de espacio: Sala de junta para la aplicacin de exmenes
Plazo
3 meses
actividad
1
Establecer una poltica de promocin interna de trabajo
actividad
2
Determinar las capacidades y habilidades que requiere cada rea de trabajo.
actividad
3
Recepcin de solicitudes
actividad Establecer instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
4
requerimientos del puesto
actividad
5
Entrevista de seleccin

actividad
6
Verificacin de datos y referencias del candidato
actividad
7
Aceptacin del candidato con mayor puntaje en la evaluacin

Objetivo: Promover el desarrollo del talento, liderazgo y responsabilidad social a los empleados con
niveles jerrquicos.
Metas: Fortalecer el talento y liderazgo de cada empleado con nivel jerrquico
Estrategia o plan de accin: Establecer un programa de capacitacin Empowerment
Responsa
bles
rea de recursos Humanos
Beneficia
rios
Los lderes de cada rea
Recursos Recursos financieros: Apoyo de 5,000
asignado
s
Disposicin de espacio: Sala de junta para la capacitacin
Plazo
24 horas
Liderazgo: estimular a cada miembro a pensar como equipo para alcanzar los objetivos
comunes, obteniendo lo mejor y respetando las particularidades de cada uno. Articula y
actividad estimula el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Motiva y
1
compulsa al logro exitoso de las metas.
Capacitar al personal para entender aquellos puntos del negocio que afectan la
actividad rentabilidad y el crecimiento de una empresa, actuar de manera adecuada desde la
responsabilidad de recursos humanos para maximizar el xito
2
Delegacin: dar la posibilidad a los miembros de crecer potenciando sus capacidades al
hacerles responsables de determinadas tareas y funciones. Establece objetivos claros y
asigna las correspondientes responsabilidades personales. Aprovecha la diversidad de su
equipo para lograr un valor aadido al negocio complementando habilidades y
actividad competencias demostradas. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las
3
capacidades de los dems.
Negociacin. Capacitar para intercambiar concesiones en las relaciones de intereses, para
conseguir un resultado ptimo para la parte que representa. Esta competencia capacita a
actividad las personas a alcanzar los objetivos que se persiguen buscando relaciones de futuro con
enfoque ganar/ganar.
4

CONCLUSION
En el desarrollo de la investigacin se encontr que el departamento de
Recursos Humanos de la empresa Clean Express no cuenta con una poltica
establecida para la promocin interna de trabajo, por lo cual los empleados
que han sido promovidos a otra rea, ha sido por su experiencia y no por las
capacidades o habilidades que requiere el rea.
Ante esta situacin el rea de secado se ha visto afectada por la poca
capacidad, habilidades del supervisor del rea dado que cuando fue promovida
la empresa no le proporcion una capacitacin en cuanto
a liderazgo,
generando con ello que problemas de comunicacin el supervisor con sus
subordinados y una deficiente capacidad para dirigir el rea.

A continuacin presento las siguientes propuestas para orar la cultura

empresarial y mejorar el liderazgo dentro de cada rea:

Establecer una poltica de promocin interna en la cual contaran con una serie
de factores a analizar con respecto al empleado que se quiere promocionar:
Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional en
la compaa.
Valoracin del desempeo en sus labores.
Evaluacin de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizar en
su nuevo puesto.

 Anlisis de sus conocimientos tcnicos, idiomas y experiencia laboral previa a

la empresa.
Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera en
la empresa.
Tener en cuenta el salario actual y el que percibir en su nuevo puesto.
Valorar la antigedad en la compaa y los mritos conseguidos.

Los beneficios a obtener son:

Conseguir trabajadores ms implicados con la compaa.

Mejoras en el clima laboral entre los profesionales.
Disminucin en la rotacin de la plantilla.
Mayor profesionalizacin de los empleados en sus puestos de trabajo.
Minimizacin del absentismo.

Tambin ser importante que la empresa implemente un curso de capacitacin

EMPOWERMENT el cual desarrolle el liderazgo aquellos puestos que se requiera
dirigir a personal que abarque:

Autoridad y responsabilidad.
Retroalimentacin.
Confiar en el equipo de trabajo.
Enfoque la mejora continua.
Proveer informacin y capacitacin.

El buen lder lograra con ello:

Generar confianza

Mostrar cmo debe forjar una carrera

Ser gua

Solucionar problemas y arreglar los problemas

Promover que crezca el entusiasmo

Que los problemas sean oportunidades para el equipo de trabajo los

supere y los convierta en reas para crecer.
Se present la propuesta a la Lic. Martha Elena Lara quien es la encargada del
departamento de Recurso Humanos de la empresa a quien se le proporciono
este estudio para lograr que se apliquen las propuestas sugeridas con el
propsito de fomentar el liderazgo en las reas de trabajo y fomentar con ello
la cultura organizacional de la misma.

FUENTES DE CONSULTA
Obregn, Carolina. La Responsabilidad Ambiental de la Empresa. Revista MM.
Pg. 108 114. Disponible en: http://www.revistamm.com/ediciones/rev55/administracionlimpia.pdf

Reynoso, M & Fernndez, A. (2008). Gestin del Capital Humano por

Competencias. Tesis de Grado para optar por el ttulo de Mster Executive en
Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Santiago de los Caballeros: EOI
Amrica y PUCMM..

Sistema de Medicin y Avance de la Productividad (2012). Encuesta Clima

Laboral. Disponible en: http://www.simapro.org/simapro.php?
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Universidad de Tarapac (2007). Test 002: Aptitudes de Liderazgo Situacional.

Arica. Disponible en:
http://www.escuelauniversitaria.cl/apuntes/804_Aptitudes_liderazgo_situacional
.pdf