Justo A Tiempo

Universidad Nacional de Cajamarca Contabilidad Gerencial II
A Dios, por estar a nuestro lado en todo momento y por

impulsarnos da tras da a continuar y lograr nuestras metas.
A nuestros padres por los ejemplos de perseverancia y constancia
que los caracterizan y que nos han infundado siempre, por el valor
mostrado para salir adelante y por su amor.
Y de manera especial a nuestro profesor por compartirnos sus
conocimientos, valores e ideales, por su tiempo dedicado y por
impulsar el desarrollo de nuestra formacin profesional.
26
A nuestros padres y hermanos por su apoyo econmico, moral y

por motivarnos en todo momento para continuar superndonos y
lograr nuestros objetivos. A nuestros profesores por guiarnos en
todo el procedimiento del proyecto de investigacin y por sus
compartir con nosotros sus conocimientos y permitir de esa
manera el logro de nuestro trabajo.
26
NDICE
DEDICATORIA............................................................................................................I
AGRADECIMIENTO....................................................................................................II
NDICE........................................................................................................................III
INTRODUCCIN........................................................................................................V
CAPTULO I
INFORMACIN GENERAL DEL JIT
1.1. Resea Histrica................................................................................................................07
1.2. Definicin..........................................................................................................................10
1.3. Caractersticas...................................................................................................................11
1.4. Elementos..........................................................................................................................12
1.4.1. La Filosofa Justo a Tiempo como tal12
1.4.2. Calidad en la Fuente....15
1.4.2.1. Definir Los Requisitos..15
1.4.2.2. Controlar El Proceso.....15
1.4.2.3. Mantener El Proceso Bajo Control...16
1.4.3. Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme)17
1.4.3.1. Tiempo de ciclo..17
1.4.3.2. Carga nivelada....17
1.4.4. Operaciones Coincidentes (Tecnologa de grupos)17
1.4.4.1. Ordenamiento Flexible...17
1.4.4.2. Ordenamiento en U.18
1.4.5. Tiempo Mnimo de Preparacin.18
1.4.5.1. Qu se est haciendo?...........................................................................18
1.4.5.2. Por qu se est haciendo?.....................................................................18
1.4.5.3. Quin lo est haciendo?........................................................................19
1.4.6. Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas..19
1.4.6.1. Produccin Libre De Defectos.......19
1.4.6.2. Produccin por unidad....19
1.4.6.3. Produccin Integrada..20
1.4.7. Las Compras Justo A Tiempo.21
1.4.7.1. Eliminacin del Desperdicio en el Proceso de Compras...21
1.4.7.2. Relaciones con los Proveedores JAT.22
1.4.7.3. Beneficios de las Compras Justo a Tiempo...22
1.5. Esquema del JIT23
1.6. Fases del JIT.23
1.6.1. 1era Fase: Cmo poner el sistema en marcha?.................................................23
1.6.2. 2da Fase: Mentalizacin, clave del xito...24
1.6.3. 3era Fase: Mejorar los procesos.24
26
1.6.4. 4ta Fase: Mejoras en el control..25

1.6.5. 5ta Fase: Relacin cliente-proveedor.25
1.7. Estrategias del justo a tiempo..........................................................................................25
1.8. Obstculos para Iniciar El JAT.26
1.9. Objetivo del justo a tiempo...27
1.10. Ventajas...........................................................................................................................27
1.11. Limitaciones....................................................................................................................28
CAPTULO II
IMPLEMENTACIN DEL JIT
2.1.
Implementacin del programa justo a tiempo32

2.1.1. Definir por qu?................................................................................................32
2.1.2. Creacin de la estructura organizacional...32
2.1.3. Puesta en marcha del plan..32
Relacin entre el justo a tiempo y planeacin para requerimiento de materiales..32
Componentes del justo a tiempo en las compras.33
2.3.1. Gestin optima de stock.33
2.3.1.1.
Costos de adquisicin y alineamiento33
2.3.1.2.
Recepcin de materiales.33
2.3.1.3.
Costos de distribucin34
2.3.2. Nivel ptimo de pedido.34
2.3.3. Control de las Compras..34
2.2.
2.3.
CAPTULO III
CASOS PRCTICOS
3.1.
Caso
zara
justo
tiempo...37
3.2.
Modelo
dell...43
3.3.
Sistema
de
Toyota.45
a
directo
produccin
CONCLUSIONES.48
BIBLIOGRAFIA...49
INTRODUCCIN
26
La Contabilidad Gerencial al tratar los aspectos relacionados con la gestin y manejo de la

organizacin, adquiere relevante importancia, pues es donde se tienen que afianzar de
diferentes herramientas para poder tomar decisiones e implementar polticas de gerencia con el
fin de general un mejor control y manejo de la economa de la organizacin.
La gerencia, toma como base a la informacin econmica y financiera que se proporciona
mediante los Estados Financieros que brinda el rea de contabilidad, la gerencia usa este
mecanismo para poder conocer sus ingresos, gastos y la rentabilidad que se ha producido
durante el ejercicio, y principalmente para poder tomar decisiones que generen rentabilidad a la
empresa. En la toma de decisiones se tiene en cuenta una rea principal y especfica, como es el
rea de produccin, pues esta influye a que la empresa obtenga ingresos y pueda brindar
rentabilidad; dentro de esta rea se puede implementar el tipo de costeo y tambin el manejo de
los elementos del costo de produccin.
En el manejo del Centro de Produccin o rea de Produccin, se tiene en cuenta el tipo de
costeo en funcin al tipo de actividad que realiza pues los costos pueda variar segn el giro de
negocio. Otro de los mtodos utilizados por la gerencia desde hace algn tiempo en el manejo
de los tiempos de trabajo y el hecho de tener insumos a la orden de cada requerimiento del rea
de produccin, y esto con el fin de disminuir tiempo ocioso y tener un mejor manejo en el
desempeo de sus trabajadores, dentro de estos mtodos o modelos es el Modelo Justo a
Tiempo (en ingls JUST IN TIME) que consiste en eliminar costos y desperdicios en el la
produccin.
El presente trabajo tiene como finalidad dar a conocer la estructura y desarrollo de uno de los
modelos de manejo de materiales y produccin, considerado uno de los ms importantes y
utilizado por empresas de gran tamao (TOYOTA MOTOR CORPORATION).
En el Per es muy poco conocido el uso de este modelo a pesar se tambin existir empresas con
la capacidad de utilizarlo, en tal sentido es objeto de estudio y anlisis del presente trabajo.
26
INFORMACIN GENERAL DEL JIT
1.1. RESEA HISTRICA
26

1
El Justo a Tiempo naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica
Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este
sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye
desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente,
pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de
costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms
bajos posibles. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a
duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el
ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la
carga que supone la existencia del inventario.
Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black and Decker, John Deere, Johnson
Control, Omark y Motorola son algunas de las ms destacadas empresas norteamericanas
que ante la competencia global optaron por hacerle frente con la triple ofensiva de Just in
Time + TQM + ITP (involucramiento total del personal).
Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse la Produccin Magra, la cual est
centrada en la eliminacin sistemtica de los desperdicios.
Lograr ello implic a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores
extranjeros, sobretodo japoneses, aplicar la reingeniera en los procesos de negocios. De tal
forma lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos, comerciales y
administrativos.
El sistema que comenz gestndose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visin de
Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las dems empresas japonesas. A las ideas de
Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la
productividad del Japn, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los
revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo. El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su
capacidad de reaccin durante la crisis de 1973/74, poca en la cual la mayora de las
empresas y sobre todo las automovilsticas tenan ingentes problemas, Fue en esa poca
cuando las dems empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en
llamarse Sistema de Produccin Toyota (TPS).
El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones Macchi 1993
26
La dcada de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte
de los pases occidentales. En una importante cantidad de industrias los empresarios y
directivos se dieron cuenta de su incapacidad para trabajar con calidad, costos y servicios a
diferencia de los nuevos competidores de categora mundial.
El director ejecutivo de Motorola, William Weisz, defini a estos nuevos competidores
como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta, la tecnologa de
vanguardia, la fabricacin justo a tiempo y el servicio competitivo en costo.
El enfoque utilizado por stos nuevos competidores globales es en trabajar con la
produccin Justo a Tiempo (just in time), la gestin total de calidad y el involucramiento
total del personal (poltica participativa), lo cual se da en llamar la triple ofensiva de las
empresas japonesas.
Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses estaban
ganando abrumadoramente el juego en los mercados. Por un lado una demanda reprimida
por el conflicto blico, y por otro, ser el nico pas que habiendo participado en la
contienda no sufri daos en su estructura productiva, le confera el privilegio de satisfacer
gran parte de esa demanda interna y externa.
Los sistemas productivos de Europa y Japn se estaban reconstruyendo de lo acontecido un
tiempo atrs. A ello deba sumarse en el caso de Japn, que sus productos contaban con una
muy mala reputacin en materia de calidad, a lo cual se debe agregar el hecho de que sus
empresarios desconocan completamente las caractersticas del mercado norteamericano
2
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm
26
Empresas como General Motors, Ford, United States Steel, General Electric y otros tenan
acceso a mano de obra, materiales y recursos financieros en abundancia y calidad. En ese
momento no haba quin detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses.
Pero a mediados de los 60 el entorno global empezara a vislumbrar los primeros cambios
al extenderse el juego ms all de las fronteras nacionales. A fines de la dcada de los 50 la
firma automotriz alemana Volkswagen se hizo presente en los
Estados Unidos con un ataque sobre el segmento de los autos econmicos. Toyota trat de
imitar la estrategia pero fracas como producto de la baja calidad y diseo de sus unidades.
Pero transcurridos unos aos y luego de las enseanzas acumuladas, Toyota hizo un
segundo intento a mediado de los 60 en compaa de Nissan, pero esta vez con ptimos
resultados.
Las empresas automotrices de Detroit respondieron con vehculos que eran
comparativamente ms grandes y costosos que los alemanes y japoneses. Las firmas
niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios mercados de los Estados Unidos
durante esos aos. Lo hicieron en el mercado de copiadoras, y ms especficamente en el
segmento de clientes que requeran de copiadoras de bajo volumen. As empresas como
Canon, Minolta, Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de mquinas de alta calidad y
bajo costos. Si bien Xerox tom nota de tal situacin, no consider que las empresas
japonesas fueran una amenaza. Considerando que el mercado de bajo volumen tena escaso
potencial, Xerox concentr su lucha con empresas como IBM y Kodak, por el mercado de
alto volumen.
En el mercado de las motocicletas Honda entr en 1960 en los Estados Unidos con
vehculos pequeos y livianos. Harley-Davidson disfrutando de un dominio casi
hegemnico no vio en las unidades un peligro a su posicionamiento en el mercado. A
Honda se sumaron luego Suzuki, Yamaha y Kawasaki, haciendo retroceder fuertemente a
Harley-Davidson en su posicin de mercado, an en las motos de alta cilindrada.
A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados Unidos, las
corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y ms lucrativos y
por sus principales competidores de los Estados Unidos.
Desde mediado de los aos 70 y con epicentro en los mediados de los 80, las corporaciones
norteamericanas, como as tambin las europeas empezaron a sentir el impacto de la
competencia nipona. Competencia que no slo se daba en materia de precios, sino tambin
de calidad y servicios. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron, en materia de
electrodomsticos, en sinnimos de calidad y confiabilidad, generando las bases para
26
imponer precios superiores (premium). Sumndose a los japoneses, se hicieron presente

tambin productores muy esmerados de Corea del Sur, Taiwn, Singapur y Hong Kong; con
lo cual los productores de electrnicos tales como Suylvania, Warwik, Admiral, Motorola y
Philco, o bien fueron desplazados, o bien se quedaron a la vera del camino. En los aos 80
las firmas japonesas pasaron a dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a
un peso fuerte como RCA, y arrinconando a General Electric y Zenith.
La industria automovilstica norteamericana, pero tambin la europea, han sido las
principales vctimas del gran avance de las empresas japonesas y su nueva forma de
gestionar la produccin.
Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en calidad, Joseph
Juran y W. Deming, empezaron a trabajar con los industriales japoneses al no encontrar
inters por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad.
Debe resaltarse que los costos ms bajos de los productos japoneses, ms all del tipo de
cambio, no dependen de los salarios bajos, se originan y tienen lugar como resultado de una
utilizacin ms eficaz de los recursos productivos, tales como la mano de obra, las materias
primas y el dinero. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara
conciencia de los costos, concentrndose por la razn en su eliminacin sistemtica. De tal
forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y la
tecnologa en la mxima produccin con el mnimo de insumos.
1.2. DEFINICIN
Just in time (JIT), Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera
optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes
a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son
necesarios.
"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la
fabricacin en un negocio"
Es un conjunto integrado de actividades, diseado para lograr un alto volumen de
produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y
productos terminados. El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lgica de que nada se
producir hasta cuando se necesite.
26
Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de

produccin, desde las compras hasta la distribucin, o sea eliminacin de actividades que
no agreguen valor al cliente.
Sistema aplicado en la Produccin, donde todas las actividades,

especialmente las de logstica, se desarrollan de forma tal que los
componentes y materiales requeridos en los procesos de produccin estn
en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesiten.
La aplicacin de JIT en compras, pedidos y despachos consigue

recepcionar y entregar las existencias en el momento exacto y en la
cantidad precisa, estas innovaciones redujeron los costos mejorando el
servicio de atencin al cliente e implementan la planificacin de la
produccin, lo que implica la optimizacin de las existencias haciendo
compatibles su suministro para el proceso productivo con las exigencias
financieras de la empresa.
El concepto justo a tiempo y sus reglas se relacionan con procesos de

manufactura pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requieran
mejoras, reducciones de tiempo incremento de productividad o
simplemente simplificacin de procesos
1.3. CARACTERSTICAS
Poner en evidencia los problemas fundamentales

Eliminar despilfarros
Busca la simplicidad
Disear sistemas para identificar problemas
26
1.4. ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JUSTO A TIEMPO
La Filosofa Justo a Tiempo como tal

Calidad en la Fuente
Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme)
Operaciones Coincidentes (Tecnologa de grupos)
Tiempo Mnimo de Preparacin
Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas
Las Compras Justo A Tiempo
1.4.1. LA FILOSOFA JUSTO A TIEMPO COMO TAL

Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en
Toyota, desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de
producir pequeas cantidades de automviles, de diferentes modelos. Esta era una forma
de producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde se hace grandes
cantidades de automviles del mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de
unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas
del proceso. El resultado de la creacin e implantacin de sistemas Justo a Tiempo trajo
como consecuencia una dramtica reduccin del inventario y disminucin de los
ciclos de produccin. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases
para la aplicacin de las tcnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron ms all de los
mtodos de tradicionales de produccin
3
El Justo a Tiempo (JIT, Just In Time) es una filosofa industrial que se concentra en
eliminar los costos que se originan de todas las actividades internas y externas y que no
aaden valor al producto o servicio en una organizacin.
4
Otro concepto del Justo a Tiempo se define actualmente como un sistema de

manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los
componentes y materiales requeridos en los procesos de produccin estn en el lugar
correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.
NORIEGA EDITORES En busca de la excelencia industrial. JIT

http://www.mercadeo.com/16_jitsales.htm#Qu%20es%20Justo%20a%20Tiempo%20%20JIT?
4
26
Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con

procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se
requiera mejoras, reducciones de
tiempo, incremento de productividad o
simplemente simplificacin de los procesos. El mercadeo ha probado ser una
disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como es el
caso de la seleccin y capacitacin de personal de ventas, desarrollo de campaas
de publicidad, programas de telemercadeo, etc.
Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta
de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.
El sistema Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos esenciales que son:
Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control, manejo
y distribucin de mercancas; as como las barreras para la flexibilidad y
cambio de un ambiente de calidad.
Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo que no
agregue valor al producto o servicio que se originan dentro de las operaciones
de la empresa.
Buscar la simplicidad de los procesos y productos.
Disear sistemas para identificar problemas as como las tcnicas y
procedimientos que nos lleven a implantar sistemas que estn encaminadas al
control total de la calidad.
La aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un

cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de una cultura
orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de
flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los
objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc Es
una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la
5
fabricacin (actividades de oficina) en un negocio. El desperdicio se concibe como

todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales,
mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
RICHARD J. TERSINE Principles of Inventory and materials management 4TH EDITION
26
Educacin. La implementacin de JIT comprende seis fases: organizacin,

educacin, evaluacin, planeacin, ejecucin y revisin. Un requisito previo para
alcanzar el xito es el compromiso a largo plazo de la alta gerencia. Los empleados
resienten rpidamente cuando la administracin est medio convencida o no convencida
del todo de los beneficios finales, y fcilmente dejar morir JIT.
Organizacin. Se debe formar un amplio comit de organizacin
con
representacin por parte de compras, ingeniera de diseo y de produccin,
administracin de produccin, y control de produccin ingeniera industrial, control de
calidad, mantenimiento y operaciones.
El desarrollo de conocimiento, comprensin, confianza y fe a travs de la organizacin se
inicia en la fase de organizacin y se solidifica en la fase de educacin. Aunque en un
modo de operacin JIT, la educacin es continua, es ms intensa y crucial al principio.
Debe iniciarse en la alta gerencia y abarcar, virtualmente, a todos los integrantes de la
organizacin. La organizacin completa debe comprender y apreciar JIT para lograr todos
sus beneficios. Nada funcionar en la planta a menos que los trabajadores estn
convencidos de sus beneficios; y no llegarn a la planta si el personal de planta y los
administradores de nivel medio no apoyan este mtodo. Primero, la educacin debe cubrir
los objetivos y la filosofa bsicos de JIT y su importancia para todos los empleados (su
sustento y desarrollo). La educacin tambin debe abarcar conceptos bsicos referentes
a reas tales como la importancia del cliente, la calidad, el costo del inventario, el
tiempo gua y la productividad.
Evaluacin y valoracin. Debido a que las organizaciones tienen ambientes
diferentes y estn en etapas distintas en el desarrollo de sus actividades de
produccin, cada una debe formular una valoracin de sus ambientes, decidir sus
objetivos estratgicos relativos a JIT y evaluar su estado actual relacionado con los
objetivos principales de operacin JIT. La valoracin del estado actual es un requisito
previo para decidir la prioridad de las actividades remejoramiento propuestos.
El plan. El plan inicial empieza por obtener el compromiso por parte de la alta
gerencia y a continuacin se sigue
de cerca por programas educativos
introductorios dirigidos a toda la fuerza de trabajo. Es posible que para diferentes grupos
sean adecuados programas distintos. Tanto la evaluacin como la valoracin
proporcionan la base para desarrollar el plan para las actividades iniciales de
mejoramiento.
26
1.4.2. CALIDAD EN LA FUENTE

Significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale mal detener el
proceso o la lnea de ensamble de inmediato. Los trabajadores de la fbrica se convierten
en sus propios inspectores, responsables personalmente de la calidad de sus productos.
Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar
problemas de calidad.
Este elemento est compuesto de tres pasos importantes a seguir:
Definir los requisitos
Controlar el proceso
Mantener el control del proceso
1.4.2.1.
Definir Los Requisitos
Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayora no
las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceirse a las
mismas especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente.
Hay dos tipos de clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los
consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios, constituyen la clientela
externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del
proceso.
La calidad total es ms que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad
total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el
producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad
total entre empleados y clientes as como entre empleados y proveedores, y, lo que es
igualmente importante, entre empleados y empleados.
La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del
representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y
del gerente de recursos humanos.
Un aspecto principal de la implantacin de un programa de calidad es establecer
vnculos de trabajo ms estrechos entre un departamento y otro. En realidad
produccin e ingeniera son clientes recprocos y deben conocer los verdaderos
requisitos del otro a fin de poder disear o fabricar el artculo correctamente desde la
primera vez.
1.4.2.2.
Controlar El Proceso.
Este control encierra dos elementos. El primero es la participacin del operario,

porque este es clave para la calidad. El segundo elemento es la solucin de problemas.
26
La solucin de problemas comienza con la recopilacin de datos, a fin de conocer la

verdadera magnitud del problema. La participacin del operario comienza cuando se
logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la recopilacin de datos
para identificar problemas. Como en todo proceso se presentan problemas, siempre
habr la necesidad de resolverlos.
Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. La
manera correcta es utilizar todos los medios de diagnstico que sean necesarios para
hallar la causa o causas fundamentales del problema de modo que el paso final en la
solucin sea preguntar: Qu se puede hacer para que nunca se necesite resolver este
problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que
sea
posible
eliminar
y
generar
de
nuevo
el
problema.
La manera incorrecta, y mucho ms comn, de resolver un problema es a escopetazos,
procurando por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este
desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder
reanudar la produccin.
1.4.2.3.
Mantener El Proceso Bajo Control
Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres
aspectos. El primero es la participacin de los operarios en grado todava mayor del
que se precis cuando se estaba implantando el control. El segundo es el control
estadstico del proceso CEP, incluyendo el precontrol. El tercero es la autoproteccin.
El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformacin que le permite al operario
controlar el proceso. El CEP fija lmites de control dentro de los cuales deber
desarrollarse el proceso y vigila generalmente con muestreo el buen desarrollo del
proceso, pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos. Otro detalle del CEP es
el precontrol, que significa tomar las medidas preventivas, o sea, no cuando aparezcan
los defectos sino antes.
La autoproteccin es encontrar como facilitar la elaboracin correcta de algo, y
dificultar o imposibilitar la elaboracin incorrecta. La autoproteccin se puede aplicar
en la etapa de inspeccin, en el proceso mismo o en el diseo del producto. Un proceso
autoprotegido es el que se verifica a s mismo antes de comenzar una operacin o
durante el proceso, a fin de evitar los defectos antes que ocurran. Hay accesorios de
autoverificacin que no se apagan si el montaje no est correcto.
26
1.4.3. EQUILIBRIO DE PROCESOS (CARGA FABRIL UNIFORME)

El concepto dice que la produccin no debe ser equivalente a la capacidad de producir
sino que debe adaptarse a lo que se necesita. Introduce dos ideas:
1.4.3.1.
Tiempo de ciclo:
Una medida del ndice de la demanda, el principio de tiempo de ciclo dice que
el ritmo de produccin debe ser igual que el ndice de la demanda.
1.4.3.2.
Carga nivelada:
Significa hacer funcionar las maquinas con la rapidez adecuada, tiene que ver
con la produccin de un articulo a la frecuencia correcta, a la que el cliente pida
al nivelar la carga, el articulo se produce en la forma ms fcil y predecible.
Beneficios:
Mejora la curva de aprendizaje
Mayor flexibilidad para combinar productos
Reduccin de inventario
Tiempo de produccin ms corto
Mejoramiento de calidad
Ritmo de produccin
Frecuencia
1.4.4. OPERACIONES COINCIDENTES (CELDAS DE TRABAJO)
Se emplea en relacin al ordenamiento fsico, la disposicin y la localizacin de las
mquinas en una instalacin fabril. En la produccin JAT, es necesario que la fabrica se
organice no por funciones sino por productos. Las mquinas se deben dedicar total o
parcialmente a una familia de productos y se deben disponer en el orden en que van a
cumplirse las operaciones para esa familia de productos.
Si el producto va fluyendo cada vez de una maquina a otra no por lotes, sino por artculos
cada vez es lo que da lugar a las operaciones coincidentes, es decir se asegura el flujo en
que la operacin #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operacin #1, en realidad el
lote se traduce en una pieza.
1.4.4.1.
Ordenamiento Flexible
Proporciona la capacidad para operar a distintos ritmos de produccin y con cuadrillas de

diferentes tamaos.
26
1.4.4.2.
Ordenamiento en U
La magia del ordenamiento en U no radica en la forma de U, sino en la forma en que se

colocan los operarios fsicamente juntos; lado a lado; espalda contra espalda.
Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta lnea o celda se encuentra disponible en un
rea central de limitada, de manera que el nmero de operarios es flexible.
En una lnea en U el operario no est limitado a la operacin anterior o a la siguiente su
movilidad de 360 le permite asumir la totalidad o una parte de cualquier tarea que est a
su alcance dentro del crculo completo.
Ventajas:
Se pueden fabricar piezas similares o pueden ser totalmente disociadas.
Permite mayor flexibilidad para aumentar o disminuir la produccin en incrementos.
ABC
123D
GFE
1.4.5. TIEMPO MNIMO DE PREPARACIN (ALISTAMIENTO)
Es la manera prctica de pasar de fabricar cada vez la cantidad necesaria para un mes a
fabricar cada da la cantidad necesaria para un da.
Consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de mquinas y luego
reinvertir el tiempo ahorrado en alistamiento ms frecuente a fin de poder reducir el
tamao de los lotes; los lotes pequeos ayudan a sentar las bases para la aplicacin del
JAT.
El alistamiento acerca a la fbrica a la meta de producir el artculo de acuerdo con la
frecuencia de la demanda y segundo logrando una produccin tan pareja y reproducible
como sea posible, a fin de alcanzar el equilibrio, la sincronizacin y el flujo que se
necesitan para eliminar las actividades de desperdicio.
Las reglas bsicas para agilizar el alistamiento:
1.4.5.1.
Qu se est haciendo?
Tiene como objetivo simplificar los alistamientos no evitarlos; mide los alistamientos
concentrndose en el tiempo muerto.
1.4.5.2.
Por qu se est haciendo?
26
Consiste en comprender la importancia de la reduccin del tiempo de alistamiento, para

reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos ms frecuentes.
1.4.5.3.
Quin lo est haciendo?
La agilizacin del alistamiento no es un proyecto de ingeniera, es un proyecto en el cual

participan los empleados trabajando en equipo.
1.4.6. SISTEMA DE CONTROL KANBAN U OPERACIONES ELABORADAS
La expresin Justo a Tiempo tuvo su origen en el Japn y su aplicacin ms famosa tuvo
lugar en el Toyota Motor Company. El sistema Toyota conocido como Kanban por la
palabra japonesa que significa registro visible, utiliza nicamente dos tipos de tarjetas
(kanbans) para indicar la cantidad y el momento del flujo de materiales:
Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un recipiente estndar, que

contiene una parte especfica, de la estacin de trabajo donde se produjo la parte a la
estacin donde ser usada.
Una tarjeta de produccin autoriza la produccin de un recipiente estndar de una parte

especfica en la estacin de trabajo desde la cul se ha transferido un recipiente.
Una tarjeta con el recipiente y tpicamente est marcada con un nmero de identificacin,
un nmero de parte, una descripcin de la parte, el lugar de emisin y el nmero de
unidades que contiene el recipiente estndar. As las tarjetas sustituyen a la computadora
en el seguimiento y control del flujo de materiales.
Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programacin que
fomenta la buena coordinacin entre centros de trabajo en la fabricacin repetitiva. La
cantidad de material que hay en el sistema se controla teniendo un nmero prescrito de
recipientes circulando en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario jala de
los recipientes que estn en un centro de trabajo proveedor mediante una tarjeta de
movimiento. Por su parte un proveedor no puede empujar un recipiente hacia un usuario
porque ningn movimiento puede producirse mientras el usuario no se encuentre listo.
Cuando lo est, lo indicar la llegada de una tarjeta de movimiento. Adems el proveedor
no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de produccin.
La diferencia entre un sistema de produccin jalando y un sistema de produccin
empujando es la que hay entre producir por pedido y producir por programa. En un
sistema de jalar, las actividades que se elaboran corriente arriba estn ajustadas a las
necesidades del ensamble final. Cuando todas las partes y materiales componentes son
jalados a travs de la produccin respondiendo exactamente a las necesidades del
producto final, se alcanza el ideal terico de la produccin sin existencias. No obstante, un
sistema que funciona de manera exclusiva a base de jalar es susceptible de interrupcin
26
casi instantnea si se produce una avera en cualquier actividad corriente arriba poco a
poco. La automatizacin fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La
segunda fue la produccin justo a tiempo, ambas fueron espoleadas por la presin de la
competencia. La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo de la produccin, la
transportacin y la entrega.
El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la produccin. Las
tarjetas servan como rdenes de produccin en los departamentos de fabricacin en lnea
y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. Para que el sistema
funcione, el departamento de control de produccin se encarga de superar los problemas
de fabricacin y por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy competente. Si la
empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de produccin es el
cerebro y el kanban es el sistema nervioso.
El muy elogiado Mtodo Toyota de la Produccin es algo mas que seguir la produccin
mediante kanbans. Las caractersticas siguientes respaldan al concepto kanban y
constituyen por s mismas programas importantes:
1.4.6.1.
Produccin Libre De Defectos.
El mtodo kanban exige que la produccin se interrumpa cuando se encuentren defectos.

Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido
del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado
que la proporcin de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se
suprimen estas cuatro causas.
1.4.6.2.
Produccin Por Unidad.
La implantacin del kanban revela por lo general desequilibrios en la produccin que

pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen
recargas innecesarias y las entregas son deficientes.
Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma lnea de ensamble ya que cada
producto, por ejemplo un automvil es un lote de 1. Para lograr la produccin por unidad,
los trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que
nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rpidos.
1.4.6.3.
Produccin Integrada.
Cuando un fabricante de productos finales aplica el mtodo kanban, sus proveedores

deben de estar dispuestos tambin a adoptar el mtodo.
26
La informacin completa sobre produccin debe fluir entre el usuario y los proveedores,
aunque estn separados por grandes distancias. La coordinacin resultante aumentar las
ganancias de ambos.
1.4.7. LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO
As como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justo a Tiempo,
los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus
necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de
las demandas que se harn a los sistemas de produccin y distribucin. Algunos
proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para compartir la programacin de la
produccin y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar
sistemas de nivel de produccin. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor
o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a
un nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes durante el da. Algunos
proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la lnea de produccin y no en el
puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden pasarse
por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos.
Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo
controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la
inspeccin con vigilancia.
1.4.7.1.
Eliminacin del Desperdicio en el Proceso de Compras
En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementacin del JAT es la

eliminacin del desperdicio, as en el proceso de compras se dan una serie de pasos que
no agregan valor al producto y por tanto la filosofa JAT procede a eliminar los siguientes
tipos de desperdicios:
Orden de compra
Una enmienda a la orden de compra
Las remisiones y los informes de recibos y las facturas
Sacar algo de un camin y colocarlo en un mueble central de recepcin
Traslado a una zona de espera
La inspeccin
Colocacin en un depsito
Los recuentos
Sacar artculos de un recipiente grande y colocarlo en uno ms pequeo
Trasladarlo al punto donde se va a utilizar
Los costos de transporte
1.4.7.2.
Relaciones con los Proveedores JAT
26
Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de
relaciones, que sera muy diferente a las relaciones tradicionales entre compradores y
vendedores, esta relacin debe ser bilateral en el entendido de que proveedores y
compradores estn pensando ms o menos lo mismo. Los elementos de esta relacin son:
Largo Plazo o Duradera: Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas.
Mutuo Beneficio: Porque es la nica manera de que sean duraderas.
Menos Proveedores: Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con
muchos proveedores.
Mejores Proveedores: Porque todo el proceso se basa en la calidad

1.4.7.3.
Beneficios de las Compras Justo a Tiempo
Proveedor
Mayor participacin de mercado

Orientacin al cliente
Pronstico acertado de la demanda
Inversin en productividad
Tecnologa de calidad
Reduccin del ciclo de tiempo
Comunicacin sin errores
Proceso de calidad
Productividad
Participacin utilidades
Clientes
Coordinacin administrativa
Orientacin al proveedor
Fuente de suministro asegurada
Reduccin sin errores
Tecnologa de calidad
Proceso de calidad
Productividad
26
1.5. ESQUEMA DEL JUSTO A TIEMPO
Tiempos espera
Stocks
Justo a tiempo
Produccin sobre
pedidos reales
Necesidad de
excelente
organizacin
-
Seiri Arreglo
Apropiado.
Seiton Orden.
Seiso Limpieza.
Seiketsu
Mantenimiento.
Shitsuke Disciplina
Costos
Tolerancia errores
Paradas tcnicas
Mtodo 5s
Pero el justo a tiempo es mucho ms que un sistema de gestin

de inventarios es una filosofa de produccin orientada a la
demanda
1.6. FASES DEL JIT

1.6.1.
1era Fase: Cmo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para
conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
26
Identificacin de la planta piloto.

1.6.2.
2da Fase: Mentalizacin, clave del xito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque
si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas
dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la
industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa
ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La
formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto
determinado.
1.6.3.
3era Fase: Mejorar los procesos
La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el
flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que
los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo
lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un
tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes
grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento
de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas
poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad
significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes.
Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento
26
preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede
conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la
disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma
el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
1.6.4.
4ta Fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales

de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base
del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
1.6.5.
5ta Fase: Relacin cliente-proveedor
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya
que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes,
y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste,
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
1.7. ESTRATEGIAS DEL JUSTO A TIEMPO
El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero
inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen
eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time tambin
permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de
los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad,
eficiencia y un mnimo de desperdicios.
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la
manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material,
reprocesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa
que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por
ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las
26
lneas de produccin o las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de
obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su
mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste
de mquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este
tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad.
El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro.
Es tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea
factible detectar problemas y llegar a soluciones de carcter inmediato.
As el JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo
desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa
que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definicin
implicara decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean trados
al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos
son requeridos. Como complemento de stas definiciones es menester subrayar dos reglas
fundamentales que deber ser observadas: la primera es que slo deben ser empleadas partes
y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales
y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes
en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla
asegura altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla tiene se
refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms
pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de produccin del
mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operacin del JIT. Una
violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la implantacin del
sistema.
No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas empresas
industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el sentido comn, para
proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto
implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte
de los empresarios.
1.8. OBSTACULOS PARA INICIAR EL JAT
Resistencia inicial de los empleados

Es un reflejo de una actitud de complacencia el pensar de que si la empresa
funciona de manera aceptable porque cambiar.
Temor a lo desconocido
El riesgo a recorrer terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la
empresa en el proceso, hace vacilar a las compaas.
Renuncia de la administracin a descartar tcnicas operacionales probadas
desde hace tiempo.
26
1.9. OBJETIVOS DEL JUSTO A TIEMPO

Producir a la media exacta de la demanda
Mejorar constantemente la produccin desde su concepcin su entrega final al
consumidor
Eliminar desperdicios de todo tipo
No tener ninguna parte de la planta o punto de produccin, sub-ensamblaje,
materia prima o producto terminado; que el mnimo requerido para una
operacin fluida.
1.10.VENTAJAS
La ventaja principal de un sistema justo a tiempo es que eliminar el desperdicio y har que
la empresa sea ms eficiente. Muchas empresas son capaces de acabar con sus almacenes y
tener ms productos fabricados y listos para enviar o vender. Dell es una compaa que ha
implementado los sistemas JIT. Cuando un cliente se dirige a la pgina web de Dell, elige
las opciones que quiere para su equipo. Las computadoras entonces, se fabrican bajo
pedido. Dell se ha convertido en un gran xito como uno de los principales fabricantes de
computadoras. Dell es ms eficiente, ya que no tiene computadoras a la espera de ser
vendidas y quedando obsoletas a medida que avanza la tecnologa.
Se puede sealar que algunas de las ventajas de la produccin justo a tiempo son las
siguientes:
Reducen los sobrestock

Mantiene los inventarios a un mnimo requerido con la consiguiente economa en
los costos
Reduce el capital invertido en existencias
Incrementa la calidad de los ciclos de servicio a los clientes
Elimina los desperdicios continuos.
Facilita la planificacin en la produccin
Acta contra las consecuencias de la falta de disponibilidad
Acta como nexo entre el volumen de compras y las unidades requeridas para la
produccin
Proporciona seguridad previniendo daos y deterioros
Con el uso de la tecnologa de la informacin, agiliza los pedidos y obtiene
respuestas inmediatas a travs del intercambio de informacin electrnica.
26
Al respecto se debe decir que, Justo a Tiempo Just in Time fue desarrollado por Toyota
inicialmente para despus trasladarse a muchas otras empresas de Japn y del mundo; ha
sido el mayor factor de contribucin al impresionante desarrollo de las empresas japonesas.
Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es
esta tcnica.
La primera razn que est detrs de este concepto, es que puede reducir inventarios,
tiempos y costos de produccin, as como mejorar la calidad de los productos y servicios.
1.11. LIMITACIONES
Sin tener en cuenta los grandes beneficios de JIT, el JIT tiene sus limitaciones que son:
Diferencia de culturas.- Las culturas orgnicas varan de empresa a empresa. Es
difcil para una organizacin cambiar sus culturas dentro de un tiempo corto. La mayor
parte de los cambios se empiezan a ver a largo plazo.
26
Acercamiento Tradicional.- El acercamiento tradicional al fabricar es almacenar una

cantidad grande de inventario en los medios de apoyo durante un tiempo malo. Esas
compaas que confan en acciones de seguridad, puede tener un problema con el uso
de JIT.
Diferencia en aplicacin del JIT.- Porque el JIT se estableci originalmente en
japons, es de algn modo diferente para llevar a cabo en pases occidentales. Los
beneficios pueden variar.
Prdida de autonoma individual.- Esto es principalmente debido al ciclo ms corto,
que agrega presiones y enfatiza en los obreros.
La Prdida de autonoma de equipo.
La Prdida de autonoma.- El mtodo que significa que los obreros deben actuar de
alguna manera cuando los problemas ocurren, esto no les permite tener su propio
mtodo para resolver un problema.
El xito del JIT es variado de industria a industria.- Pocas industrias obtienen
beneficios del JIT, mientras otros no.
Resistencia al cambio.- JIT involucra un cambio a lo largo de la organizacin entera,
pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. La resistencia ms comn es resistencia
emocional y la resistencia racional. La resistencia emocional son esos sentimientos
psicolgicos que la actuacin posterior como ansiedad. La resistencia racional es el
deficiente de la informacin necesitada para los obreros para realizar bien el trabajo.
26
LIMITACIN DEL JUST

IN TIME.
Diferencia de culturas
El xito del JIT es
variado de industria a
industria
Prdida de autonoma
individual.Diferencia en
aplicacin del JIT
Resistencia al cambio
Acercamiento
Tradicional
La Prdida de
autonoma
26
IMPLEMENTACIN DEL JIT
26
2.1.
IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA JUSTO A TIEMPO
Para la implementacin de este mtodo se debe tener en cuenta diversos puntos, como son:
2.1.1.
Definir por qu?
Es esta parte se define de qu manera servir o beneficiara a la organizacin, esto para

convertir la produccin de la empresa en un arma estratgica que mejore la produccin
de mercado, es decir la definicin y la estrategia.
2.1.2.
Creacin de la estructura organizacional
Consiste en organizar la empresa en cuatro protagonistas claves. El comit directivo,

un facilitador, los grupos encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyectos.
Es importante establecer un comit directivo encabezado por un alto directivo.
2.1.3.
Puesta en marcha del plan
Este punto comprende tres partes:

Proyectos pilotos e implementacin proyectos por proyectos.
Educacin, ampliacin de los conocimientos acerca del JAT, y aprovechamiento
de los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y otros.
Institucionalizacin.
2.2. RELACIN ENTRE EL JUSTO A TIEMPO Y PLANEACIN PARA

REQUERIMIENTO DE MATERIALES
Las tcnicas de Planeacin de Requerimientos de Materiales (PRM) y el JAT, contribuyen a
una estrategia de producciones coherentes, son compatibles por que pueden unificarse para
lograr objetivos mayores que cuando se aplican aisladamente.
El objetivo del PRM es trabajar con el proceso de programacin para hacer lo mejor posible
mientras que el JAT busca la alteracin radical del proceso fabril. Aqu surge la disyuntiva de
cul de los dos debe aplicarse primero.
El PRM se ajustara ms si la compaa est en condiciones crticas en orden de lograr un
control como impedir que la situacin se deteriore ms, al pedirle a los empleados que
efecten los cambios radicales del JAT. En cambio, si la empresa est bsicamente bajo
control pero deseosa de mejorar, es recomendable pensar en implantar primero los
26
fundamentos del JAT. En ese orden el PRM que deber ponerse en marcha ser muchsimo
ms sencillo y de magnitud reducida
Principales diferencias entre JIT y PRM
Los flujos, tanto de informacin como de materiales, son ms simples en la gestin

JIT
El lanzamiento de rdenes de fabricacin del PRM est centralizado, mientras que
en el JIT se ha descentralizado
El MRP es un sistema tipo push o de empuje, mientras el JIT es un sistema tipo
pull o de tirn
Las empresas que utilizan el sistema MRP realizan pedidos en grandes lotes,
mientras el JIT aboga por lotes pequeos
El JIT trata de eliminar los stocks y disminuir el nmero de trabajadores por medio
de la resolucin de problemas, mientras que el MRP se apoya en stocks de
seguridad para evitar interrupciones en el flujo.
2.3. COMPONENTES DEL JUSTO A TIEMPO EN LAS COMPRAS

2.3.1.
Gestin optima de stock
La Gestin de Stock consiste en desarrollar y perfeccionar un sistema de

administracin de materiales que permita la optimizacin en los procesos de
planeamiento, adquisicin recepcin, custodia y entrega de existencias, haciendo
compatibles el suministro de materiales para el proceso productivo con las exigencias
financieras de la empresa.
2.3.1.1.
2.3.1.2.
Costos de adquisicin y alineamiento

Seleccin adecuada de fuentes de abastecimiento en base a precios y
condiciones de calidad
Condiciones de pago ms ventajosas (palanqueo financiero)
Anlisis de las causas de las variaciones en el costo de los materiales
Cambios en la calidad de los materiales empleados o sustitucin de
materiales.
Anlisis de los desechos excesivos de materiales durante la produccin.
Prdidas causadas durante la manipulacin de materiales.
Recepcin de materiales
Identificacin y adquisicin de los materiales solicitados en las cantidades y
plazos programados
26
2.3.1.3.
Minimizar los costos de recepcin determinando las adecuadas condiciones

de internamiento de materiales
Minimizar las prdidas, dando un uso adecuado, control de stock, niveles de
reposicin y tcnicas de manipulacin y almacenamiento.
Costos de distribucin
Gastos de transporte y flete
Identificacin y distribucin de los inventarios solicitados en las cantidades
programadas
Minimizacin de costos, determinando las adecuadas condiciones de
distribucin
Mantener los padrones y los parmetros de calidad de las existencias
atendidas
Rapidez, oportunidad y calidad en la distribucin
Costo de mano de obra, gastos de distribucin.
2.3.2.
Nivel ptimo de pedido
Tiene por misin el asegurar de una manera continuada y en las mejores condiciones
econmicas posibles la disponibilidad de materiales a fin de atender debidamente el
proceso productivo.
Implica planificar la adquisicin de materiales requeridos por grupos o
categoras para establecer un orden de pedidos
Determina el volmen del perodo a efectuar (lote econmico).
Determina el momento preciso de la adquisicin (punto de pedido).
2.3.3.
Control de las Compras

Todo proceso de compras, deber ser iniciado a partir de las necesidades de
produccin
El control de las compras deber centrarse en cuatro aspectos bsicos:
Cuntas unidades deben comprarse en un momento dado?

Qu materiales deben comprarse prioritariamente en un momento dado.
Qu ITEMS del inventario merecen una especial atencin
Puede la empresa protegerse contra los cambios en los costos de los
materiales requeridos?
En el control de las compras, el primer paso consiste en identificar todos los costos
implcitos en la compra.
Planificacin de las compras basadas en la produccin y el consumo
Manejo de las existencias en el interior de la fbrica
26
Asignacin y anlisis de costos

Almacenaje
Mantenimiento de stock (Transporte, recepcin,
administracin)
Costos de envo a produccin
Costos de deterioro u obsolescencia
Costos de control de calidad
Costos financieros por compra de volmen
Costos de capital inmovilizado en stock
Costo de depreciacin y mantenimiento de maquinaria.
manipulacin,
26
CASO PRCTICO
1.3.
CASO ZARA JUSTO A TIEMPO
26
En 1974 naci la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el empresario
gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre espaol conocido internacionalmente y
que ha movido a algunos a hablar del fenmeno de la zaramana.
El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA, es la primera empresa espaola especialista en
textil. Su modelo se basa en un canal en su
totalidad, gracias al control de fabricacin y
distribucin, junto con una logstica considerada
como una de las ms eficaces del mundo. El control
de los pedidos y entregas, mediante la aplicacin del
just-in-time, est implantado en todas las unidades y
departamentos. El control y la rapidez del proceso,
diseo-fabricacin-distribucin, es un aspecto clave
de su xito. Se dice, que en un plazo de 15 das en el
mercado domstico y de 20 das en el mercado
internacional, el departamento de diseo,
previamente asesorado por la informacin
proveniente de todas las tiendas de ZARA, en el mundo, crea el modelo, que con un mnimo
tiempo de fabricacin, y con una logstica eficaz, llega a los puntos de venta, con las dificultad
aadida de crear dos colecciones verano-invierno, segn el destino sea europeo o
sudamericano,
Una de las claves de ZARA, es que al conocer inmediatamente las ventas, de cada tienda,
puede ajustar su surtido a las caractersticas propias de cada mercado geogrfico.
Cada vez que uno pronuncia la palabra Zara se piensa en ropa nueva, en una moda nueva y en
compras. En poco tiempo esta empresa ha conseguido hacer un efecto increble en la manera
de pensar de muchas mujeres y adolescentes.
Zara marca su diferencia gracias a la innovacin estratgica, ha conseguido cambiar las reglas
del juego que predominaban en Europa desde haca siglos. La estructura de Zara se compone
por una red de 1.500 establecimientos repartidos en 64 pases, est presente en las principales
ciudades de Europa, Asia y Amrica (tres de cada cuatro tiendas se inauguran en los mercados
internacionales). El 60% de sus beneficios es de sus tiendas que estn fuera de Espaa. Zara
rene toda su produccin entre Espaa, Francia y Marruecos, lo que hace que sus costos de
produccin sean muchos ms bajos que los de otras empresas que se trasladan a otros pases
de oriente para fabricar sus productos.
La capacidad de respuesta a las condiciones de la demanda es muy elevada, puesto que la
proximidad de la produccin a los puntos de venta hace que la reaccin a los cambios en los
gustos de los consumidores sea mayor, se dice que en 24 horas es capaz de responder a las
necesidades de sus clientes y en cualquier establecimiento que tenga por el mundo.
La estrategia utilizada por esta multinacional consiste en tener productos de buena calidad a un
bajo precio, su red de logstica, en la proximidad de la produccin de sus prendas y en la alta
rotacin de sus productos (es capaz de abastecer a sus tiendas dos veces por semana
26
La empresa Inditex1. El xito se debe principalmente a una estrategia diferenciadora, con

numerosas fortalezas:
Calidad y diseo: ZARA, ofrece un producto de calidad y diseo novedoso. Proporcionan la
ltima moda porque cuentan con un centenar de
ojeadores repartidos por todo el mundo buscando
las nuevas tendencias y se crean los nuevos diseos
de las marcas que se encuentran en las tiendas en
menos de dos semanas. Esta es una las mayores
ventajas de la frmula empresarial de la
organizacin.
Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se
distingue por un modelo de negocio nico en el
sector de la distribucin minorista de la moda en el
que integra verticalmente a todas las actividades
principales de la cadena de valor incluyendo:
El diseo de los modelos.

La produccin de las prendas.
La logstica de entrada y salida
As como las ventas en tiendas propias.
Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a
sus competidores. El resto de los procesos como la confeccin se subcontratan a cerca de 2000
talleres (externos y propios) de forma que se abaratan muchsimos los costes. Es una estrategia
que desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se
realiza en 15 das, un plazo de produccin mnimo comparado
con el de sus competidores.
Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se
almacena la ropa y no se pierde dinero con los inventarios. Si se
descubre que un modelo no gusta, se retira y redisea
adaptndolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia
un mercado en el que s que haya tenido xito. Es un sistema Just
In Time, produce slo lo que va a vender a corto plazo y as no
arriesga.
Fuerte sistema financiero: Hoy las acciones de Inditex estn
bien apreciadas en el mercado burstil lo que supone un
importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar valor para el
accionista.
1 Compaa de distribucin textil ms importante de Espaa y la mayor del mundo
26
Mini colecciones todo el ao: ZARA no disea nicamente ropa para dos temporadas
primavera-verano y otoo-invierno. Es decir, fabricarn prendas de abrigo una vez empiecen a
bajar las temperaturas y no cuando se supone que lo harn.
Cultura de compra instantnea: Con el sistema de alta rotacin de productos, ZARA, ha
conseguido inculcar a sus clientes una filosofa nueva en Espaa y nada habitual en los dems
pases, comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos
por otros nuevos. De esta manera los consumidores saben que si algo les gusta deben
adquirirlo en el mismo instante porque si no probablemente cuando hayan tomado la decisin
de compra el producto no est disponible.
Cmodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organizacin es su poltica de devolucin.
Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto por lo que todo son
facilidades para los clientes.
Las empresas que usan el JIT
El interior de sus tiendas es

clsico casi sin espacio para el
almacn; todos los productos
estn a la vista del cliente. As
se aprovecha al mximo el valor
del metro cuadrado, ubicando
las tiendas en las principales
calles de las ciudades.
No tiene existencias, son cero existencias.

La fabricacin propia en sus talleres es tan slo del
10%, el resto de la confeccin es ajustada a
pequeos fabricantes que estn situados en los
alrededores de las de la marca. Con estas
actuaciones se reduce el coste del transporte y se
disminuyen los riesgos
El ahorro en costes se muestra en las ventas. En un

principio se haca a tiendas multimarcas2 para
posteriormente hacerlo va tiendas propias y franquiciadas. Estas actuaciones supusieron un
ahorro del 30% de los costes..
La estrategia de liderazgo en costes se caracteriza por:
No adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan vender a un bajo precio
sin afectar el beneficio. La poltica se centra en la disminucin de los costes por la va de la
reduccin del espacio de almacenamiento en los establecimientos minoristas para aumentar la
rotacin de los productos. Este sistema ha sido bautizado como un sistema centrado en el
impulso de la oferta, en contraposicin con el sistema tradicional basado en el impulso de la
demanda.
Con este sistema tambin se alcanzan economas de escala, adems apoyadas por las estrechas
relaciones entre la compaa y su red de agentes (franquiciados).
2 Espacio en el que tienen cabida colecciones de distintos autores y estilos bajo la misma
firma.
26
Uso de procesos de produccin estandarizados.

Uso de avances tecnolgicos punteros como la electrnica de telecomunicaciones aplicadas al
proceso logstico.
Igualmente externaliza tareas de fabricacin de sus
prendas, siempre bajo un saber/hacer propio.
OPCIONES ESTRATEGICAS DE ZARA.
ESTRATEGIA LDER EN COSTOS:
Consiste en lograr el liderazgo en costos mediante un
conjunto de polticas
El liderazgo en costos requiere la construccin agresiva
de instalaciones capaces de producir grandes volmenes
de forma eficiente3, de vigoroso empeo en la reduccin
de costos basados en la experiencia, de rgidos controles
de costes y de los gastos indirectos, evitar las cuentas
marginales, y la minimizacin de los costes en reas como:
Servicio
Fuerza de ventas
Publicidad casi cero
Con esta posicin de bajo coste se pueden obtener unos

rendimientos mayores a los promedios en un sector industrial, a
pesar de la competencia
El bajo costo proporciona defensas contra los proveedores
poderosos dando ms flexibilidad para enfrentarse a los
aumentos de costos de los insumos.
Los factores que conducen a una posicin de bajo costo por lo
general tambin ponen sustanciales barreras de ingreso en
trminos de economas de escala o ventaja de costos. Una
posicin de bajos costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la
negociacin slo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor
que siga en eficiencia sean destruidas.
3 Pero en los casos que tratamos, muchas de las tareas del proceso productivo son
contratadas a agentes externos
26
ZARA ha conseguido controlar todo el proceso de fabricacin, desde la creacin hasta la

venta; evitando as quedar sometido a la imaginacin de los diseadores, los intereses de los
distribuidores o la habilidad de los vendedores finales.
Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no establecindose los precios en
funcin de los costos, sino al revs, ajustando el proceso de produccin al precio de venta y al
beneficio que se pretende conseguir.
Adquisicin de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de
produccin. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y
Turqua. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras
realizadas en Asia son coordinadas desde Pekn.
Las fbricas (19 espaolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de
produccin quincenales. Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantiene
planes de produccin quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la
moda. El sistema de justo a tiempo exige un compromiso personal y emocional de todos los
empleados que intervienen a lo largo del proceso Utilizacin de colaboradores que tienen
como cometido el coser las piezas; agrupndose en pequeas empresas entorno a los 40/50
empleados de promedio. En ZARA se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los
procesos productivos mantengan entre s vnculos familiares. Esto puede aumentar la
productividad y disminuir los costes.
RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES: Para ZARA, este liderazgo impone cargas
severas sobre la empresa para mantener su posicin, lo que quiere decir reinvertir en equipo
moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferacin de la lnea de
productos y estar alerta ante las mejoras tecnolgicas.
Cambio tecnolgico que nulifique la experiencia
o
el
aprendizaje
pasado.
Aprendizaje relativamente fcil y rpido de los
recin llegados al sector industrial o de algunos
de los seguidores, que tienen capacidad para
invertir en instalaciones adecuadas al estado del
arte.
Incapacidad para ver el cambio requerido en el
producto o en la comercializacin por tener la
atencin fija en el coste y descuidar la
comercializacin.
La inflacin en el costo que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial
de precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros
mtodos para la diferenciacin.
ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Liderazgo en costes vs. Diferenciacin
26
ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a sus economas de
escala los costos por produccin son muy bajos en comparacin con el margen de beneficio
que obtienen. Sin embargo, el particular modelo de negocio de Zara, con la llegada de nuevo
productos constantemente y con sus diseos orientados generalmente a acercar la moda de los
grandes diseadores a sus tiendas siempre con precios asequibles, podra corresponder
tambin a una estrategia de diferenciacin, desde el punto de vista de la exclusividad percibida
por el cliente.
La fabricacin y los tiempos de distribucin de las prendas son los pilares del liderazgo en
costes, mientras que el diseo, la imitacin y la constante renovacin de prendas es lo que le
aporta diferenciacin al Grupo.
La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotacin.
La estrategia que utiliza ZARA, para aumentar la rotacin y reducir los costes de almacenaje,
es la de refrescar la oferta continuamente. De esta manera, se genera un estmulo en el cliente
que le hace visitar la tienda con cierta regularidad, y la posibilidad de encontrar nuevas
colecciones cada dos semanas. Para poder refrescar la oferta continuamente, es imprescindible
contar con una fabricacin eficiente e integrada verticalmente que implique la distribucin en
tiempo record, como es el caso de ZARA.
LA VENTAJA COMPETITIVA
Las ventajas competitivas de ZARA, (su flexibilidad, rapidez y capacidad de innovacin) se
derivan de la forma en que el grupo organiza y lleva a cabo las actividades .El concepto de
cadena de valor, tambin desarrollado por Michael Porter,
considera que cada actividad de una organizacin aade
un cierto valor al producto final o servicio ofrecido.
A diferencia de sus competidores, ZARA est integrada
verticalmente, lo que le permite controlar toda la cadena
de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los
clientes. Adems Inditex rompi los esquemas existentes
hasta ahora en el sector de la distribucin minorista de
moda con una cadena de valor inversa, totalmente
orientada al cliente.
REFLEXION ESTRATEGICA
De las estrategias genricas definidas por Porter (1985) ZARA aplica principalmente la
estrategia de liderazgo en costos, logrando con ello el liderazgo en su sector utilizando
polticas orientadas a reducir los costos, aunque ltimamente comienza a redefinir su
estrategia orientndola hacia la diferenciacin, pero todo ello sin olvidar sus orgenes de lder
en costos.
Para lograr sus objetivos es de destacar:
26
La utilizacin en el proceso productivo del sistema justo a tiempo, que hace que el
nivel de inventario sea casi cero.
Con el mismo fin utiliza colaboradores independientes que tienen vnculos familiares
entre ellos, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el costo.
Adquiere las materias primas del exterior.
Utiliza sistemas punteros como la robtica.
El aplicar esta estrategia genrica de liderazgo en costes es lo que ha hecho que Zara sea la
empresa lder del sector.
3.2.
MODELO DIRECTO DELL
El Modelo Directo Dell era un muy eficiente sistema de distribucin hecho-a-pedido de alta
velocidad, bajo costo caracterizado por relaciones directas con el cliente, manufactura de
fabricacin a pedido, y productos y servicios enfocados en segmentos especficos del mercado.
Una vez que Dell recibe un pedido en su fbrica, los detalles de
configuracin son enviados a manufactura, donde el pedido es
electrnicamente despiezado en una lista de partes requeridas
para construir la computadora. Cuando la hoja de
especificaciones ha sido generada, un cdigo de barras
electrnico enlaza el sistema a su nmero de pedido original. Si
el cliente llama para revisar el estado de su envo, usando el
nmero de pedido Dell puede decirle al cliente exactamente en
qu parte del proceso de ensamble esta su PC y cuando sta
sera enviada. Si el cliente tiene un tema de servicio despus de recibido el sistema, ellos
pueden dar el nmero en el cdigo de barras y el tcnico deservicio puede ser la configuracin
exacta del mismo.
A pesar de ganar algunos de los ms altos premios de calidad en la industria de PC, Dell
estaba constantemente buscando mejorar sus productos. Por ejemplo, recientemente Michael
Dell se obsesion con encontrar un modo de reducir la tasa de fallos de sus mquinas. El
crea que la clave era reducir el nmero de veces que haba interaccin humana durante el
ensamble e insisti que el nmero de toques sea significantemente reducido de los niveles
existentes de 30 por disco. Cuando las lneas de produccin fueron reconfiguradas, el nmero
de toques disminuy a menos de 15 y pronto el ratio de discos rechazados cay 40%, y el ratio
total de fallas para las Pcs Dell cay 20%.
26
El proceso Dell se volvi un modelo de eficiencia para la industria. El proceso entero de

recepcin de pedido a envo de producto requera solo de 36 horas. Las partes ingresantes eran
jaladas a travs del sistema y ordenada en un criterio just-in-time, con el modelo directo de
Dell operando a 13 das de inventario, versus los 75 a 100 das en el modelo indirecto tpico.
Esta era una mejora sobre el anterior estndar de Dell de 30 das de inventario de
componentes, con los proveedores llevando un stock de reserva de 45 a 60 das. Incluso,
cuando la planta fue diseada, una extensa rea ha sido destinada para el almacenamiento de
partes, pero seis meses despus de que la planta abri, Dell plane convertir mucho del rea en
espacio de produccin, agregando una lnea adicional a las cuatro ya en operacin. La
habilidad de Dell para operar con base en just-in-time fue facilitada por sus proveedores,
quienes almacenaban sus componentes a solo 15 minutos alrededor de la fbrica de Dell. Dell
ha sido capaz de alcanzar estos acuerdos reduciendo el nmero de proveedores, comprando de
solo 47 compaas en vez de las 204 que haba comprado en 1992.
Mientras las mquinas de Compaq o IBM pueden languidecer en los estantes del distribuidor
por uno o dos meses, Dell no empieza a ordenar componentes y a ensamblar computadoras
hasta que un pedido es hecho. Esto puede sonar sin importancia, pero el precio de las partes de
PC pueden caer rpidamente en unos pocos meses. Pidiendo justo antes del ensamble, Dell
considera que sus partes en promedio son 60 das ms nuevas que aquellas en mquinas IBM o
Compaq vendidas en el mismo tiempo. Esto se puede trasladar a una ventaja de 6% en utilidad
solo en componentes.
26
3.3.
SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA
El Sistema de Produccin Toyota, (Toyota Production System o TPS en ingls) es un sistema

integral de produccin y gestin surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo
nombre. En origen, el sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con
proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros mbitos.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota,
Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen (o mejora
continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus mtodos han sido copiados por otras
empresas, y ahora el sistema se conoce tambin como Lean Manufacturing (Fabricacin
Magra o Manufactura Esbelta).
La experiencia Toyota:
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontr Japn de

producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos; ms tarde aquel evolucion
para convertirse en un verdadero sistema de produccin. A causa de su origen, este sistema es
fundamentalmente competitivo en la diversificacin. El sistema Toyota es muy elstico; se
adapta bien a las condiciones de diversificacin ms difciles. Y as es porque fue concebido
para ello. Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema determinado por su
intencin fundadora consiste en concebir un algo adaptado a la produccin de volmenes
limitados de productos diferenciados y variados. El objetivo es: "producir a bajos costos
pequeas cantidades de productos variados". El espritu Toyota es pensar en la diferencia, en
la variedad, no en la estandarizacin y la uniformidad. Ohno insiste siempre en dos puntos. El
mtodo Toyota es la combinacin de dos principios o pilares. Estos son: La produccin en el
momento preciso y la auto activacin de la produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de
procedimientos de instauracin.
"Autonomatizacin" y auto-activacin.
El principio de la autonomatizacin es en realidad un principio importado de la industria
textil. La empresa Toyota antes de la Segunda Guerra mundial era esencialmente un fabricante
26
de telares. En aquel entonces Tai Chi Ohno estaba empleado en la divisin textil de Toyota. Lo
que Ohno denominar el principio de autonomatizacin, neologismo forjado a partir de la
contraccin de las palabras autonoma y automatizacin, es dotar de cierta autonoma a las
mquinas automticas. A los dispositivos de organizacin que conciernen a la ejecucin del
trabajo humano se los denomina procedimientos de "auto activacin". Ohno no solo procede
por "importacin" del principio de automatizacin, sino tambin por "extensin" del concepto,
al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesariamente
mquinas automticas. El afn de evitar los desperdicios y las fallas est en el meollo de los
dispositivos de organizacin. El sistema distingue siete tipos de posibles desperdicios:
Defectos
Exceso de produccin
Transporte
Esperas
Inventarios
Movimiento
Procesos innecesarios
El justo a tiempo y el mtodo Kan-Ban.
Ohno indica que el "justo a tiempo" es el segundo gran pilar del espritu Toyota. El "justo a
tiempo" es la produccin justa en el momento preciso. Siempre en el contexto de los aos
cincuenta marcado, por el doble hecho del despido masivo y el incremento de los pedidos de
guerra a Toyota es cuando nace verdaderamente el sistema de Kan-Ban. Toyota decidi hacer
frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el personal. La nica va abierta era una
racionalizacin del trabajo basada en el mayor rendimiento. El "sistema de supermercado"
modelo inspirador y arquetipo del mtodo Kan-Ban - se instauro verdaderamente en una de las
fbricas de las que Ohno era director. El principio fue aplicado as: el trabajador del puesto de
trabajo corriente abajo (tomado aqu como el "cliente") se alimenta con unidades ("los
productos comprados") en el puesto de trabajo corriente arriba (el "estante") cuando lo
necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la produccin cuando hay que reponer las
unidades vendidas. De esta manera haba nacido el Kan-Ban, que en materia de
administracin de produccin es la mayor innovacin en la organizacin de la segunda mitad
de siglo. Dos consecuencias de la utilizacin del Kan-Ban:
26
El mtodo Kan-Ban permiti descentralizar al menos una parte de las tareas de planificacin,
tareas hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y confiar la
responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.
Adems permiti integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de
fabricacin, cuando aquellas an estaban centralizadas en un departamento particular llamado
en Toyota "Departamento Central de Control de Calidad".
Ya hemos hablado de los pilares bsicos que Ohno postula, ahora veremos otras cuestiones
como: La "fbrica mnima". Dentro de este primer descubrimiento lo que se puede observar
es que si hay existencias permanentes detrs de estas hay un sobre equipo. Partiendo de las
existencias y de los insumos generados por la produccin, indica y localiza las vas y los
puntos de aplicacin en los que se puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las
existencias se elimina tambin el exceso de personal y de equipo. Ohno dice al respecto: "se
considera que la reduccin de personal es un medio para realizar la reduccin de costos, que
sin duda es una condicin esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio".
Esta fbrica mnima deber ser una fbrica flexible, capaz de absorber con un efectivo
reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran productividad en
gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignacin de las operaciones de
fabricacin, oponindose as a las facilidades de la produccin en serie con existencias en cada
intervalo. El segundo descubrimiento de Ohno est directamente relacionado con el anterior y
se obtiene por generalizacin del mtodo de "gestin por las existencias": se trata del mtodo
de administracin "a ojo". "La direccin a ojo". Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los
fundamentos del mtodo Toyota. El ingeniero japons reanuda as una antiqusima y
tradicional preocupacin de los amos de las fbricas: poder ejercer en todo momento y de
manera visual un control directo sobre los empleados subordinados; no hay nada ms rpido y
directo que la mirada.
En suma, mediante la combinacin del mtodo de "gestin por las existencias" y del de
la "direccin por los ojos", termina por formarse una fbrica "delgada", transparente y
flexible, en la que la delgadez est garantizada y mantenida por la transparencia, y la
flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aqu se abre una va particular de
racionalizacin: las economas y las ganancias de productividad se buscan constantemente en
el interior ms que en extensin. La fbrica ohniana se opone a la fbrica fordiana que, en
contraste, puede calificarse como una fbrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe
precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las lneas de produccin.
26
CONCLUCIONES:
La metodologa del modelo o sistema Justo a Tiempo, ha logrado brindar mejoras a la
forma de trabajo o al sistema en s de la produccin, disminuyendo tiempos y
asegurando un trabajo en el momento debido sin generar mayores gastos a la empresa.
Muestra de ello es lo que este modelo ha brindado a la Empresa TOYOTA MOTOR
COPORATION, aunque no debemos olvidar todo el proceso que tuvo que hacer y el
tiempo en el que se encontraba. Su objetivo era "producir a bajos costos pequeas
cantidades de productos variados". El "justo a tiempo" es la produccin justa en el
momento preciso. TOYOTA decidi hacer frente a este crecimiento de la demanda sin
aumentar el personal. La nica va abierta era una racionalizacin del trabajo basada en
el mayor rendimiento.
El modelos de Justo a Tiempo o Just in Time ha demostrado ser uno de los mtodos
para poder reducir desperdicios, el proceso de trabajo, tiempos ociosos y no perder de
vista en tiempo y el momento necesario para flexibilizar la produccin, lo cual influye
a tener un mejor manejo de la informacin, rpida y precisa para as evitar la sobre
produccin. La implantacin de este modelo no es comn pues se requiere de no solo
la decisin de implantarla, sino de asumir los cambios que en su medida sern
beneficiosos; hasta hoy en da las empresas que han aceptado implantar este modelo
gerencial representan grandes mercados econmicos a nivel de produccin industrial,
tal vez ese sea el hecho de que las grandes empresas la utilizan, como las de Europa,
26
pues se desconoce de mayormente el uso de otras empresas en el Per y empresas de

tamao mediano.
BIBLIOGRAFIA
El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones Macchi 1993

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm
NORIEGA EDITORES En busca de la excelencia industrial. JIT
http://www.mercadeo.com/16_jitsales.htm#Qu%20es%20Justo%20a%20Tiempo
%20-%20JIT?
RICHARD J. TERSINE Principles of Inventory and materials management 4TH
EDITION
26

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