Diagnostique Externe

Analyse de micro
environnement :
Concurrents existants : cette force
value lintensit de la concurrence
entre les E/se de mme secteur dj
actif / march.

Les Clts : Si on a pouvoir de

ngociation forte les clients influencent
la rentabilit du march avec les
exigeons en matire du prix de service
ou bien de condition et dlais de
livraison.

Les FRS est leur force de

ngociation : Les FRS disposer dun
important pouvoir on ngociant les prix
et leur condition de vent, Cette a dire
la capacit des FRS imposer leur
condition un march en terme de
cout, de qualit ou de dlais.

Les produits substituent : il

correspond a des produits qui
rpondent a des besoins identique
ces commercialis sur un march mais
qui utilise une technologie diffrente

Les entrant potentiels : (nouveau

entrant) = cette menace dpende des
barrires a lentre qui peuvent exister
sur un march et dont lobjectif est
interdire ou de rendre difficile larriver
d nouveau concurrent.
Analyse de Macroenvironnement
Analyse P.E.S.T.E.L
Lgal
conomique

politique

Diagnostique interne
Analyse des fonctions de
LE /se
(analyse fonctionnelle) :
Production : tude du mode de
production (analyser et comparer les
activits dE/se par a port aux
concurrents).

Approvisionnement : cest la dlai

dapprovisionnement, dlais de
payement, cet a dire Achat de M.1

R.H : niveau de comptence, mode

rmunration, la motivation, la
formation, promotion interne, taux de
dpart.

Financire : niveau dendettement,

mode de financement, (liquidation
important).

Recherche et dveloppement : les

budgets consacrer a la recherche.

Commerciale : (politique marketing)

politique de segmentation, politique de
ciblage,
Analyse de FCS :
Appel aussi (FCR), les caractristique
(stratgique, technologique,
organisationnelle) indispensable a une
E/se pour atteindre la performance au
sein dun secteur donns
La chaine de valeur :
M.PORTER
Cest un approche systmatique visant
a examin le dveloppement dun
avantage concurrentiel. M.porter la
cre dans sont livre il compose des
sries dactivits Activits principale
et Activits soutiens.

Lorganisme

Ecologique
socioculturel

Lobjectif de la chaine de valeur et

didentifis les facteurs dinusits de
chaque activits.

technologique

Analyse SWOT :
Force
Opportunits

Faiblesse
Menace

 Dtermination et le choix des objectifs

stratgiques :
1. La hirarchie et les objectifs :

Objectif gnraux ou principaux

Objectif intermdiaire
Objectif oprationnel
Il existe 5 catgories dobjectif marketing :

Objectifs de chiffre daffaire ou de vente (en valeur ; en volume).

Objectif financier ou de rentabilits.
Objectif de part de march.
Objectif de croissance.
Objectif qualitatif (image de marque, fidlisation, notorit).

2. Rle importance des objectifs stratgiques :

Le choix dune stratgie est impossible si on ne connat pas prcisment les
objectifs poursuivre ceux-ci prsent les AVANTAGE suivant :

Dfinir et prcis ltat desprit.

Amliorer limage de marque de E/se.
Amliorer la motivation du personnel.
Permettre de mesurer et dvalu les performances.

3. Caractristique dun bon objectif (METHODE SMART) :

S:
spcifique
M:
mesurable
A:
ambitieux
R : raliste
T : Dfinir
dans le
temps

C'est--dire claire et prcise (comprhensible pour tout les

personnes).
C'est--dire quantifier en chiffre donc il faut placer des critres et
des indicateurs pour mesur nos progrs vis--vis de lobjectif.
(lanoncement vers la russite ou lchec).
Il implique un effort, un engagement vers la futur (cest un
lment subjectif)
Un projet raliste cest un projet qui est compatible avec les
ressources actuel de E /se.
Sans date limits, aucun objectif naboutit jamais.

La segmentation de lanalyse portefeuille dactivits :

I.

objectif

Etape

Critres

La segmentation stratgique :

Mesurer la capacit de E/se a tre un acteur sur diffrent

DAS (savoir les DAS les plus rentable par a port aux
capacits de E/se)
Dfinir une stratgie spcifique a chaque DAS.
Description total des activits lmentaire de E/se.
Regroupement des activits alimentaire on DAS.
La recherche de FCS propre a chaque DAS.
Interne : technologie, comptence, cout.
Externe : tout les informations qui concerne lenvironnement
de E/se.
Multicritre : cest la croissance entre les critres interne et
externe.

Le diffrent entre la Seg. Stratgique et la Seg. Marketing :

Segmentation Stratgique
segmentation Marketing
Il concerne les mtiers ou lensemble
des activits de E/se
Deviser les mtiers ou lactivit on
groupe homogne (mme FCS)
Choix dun portefeuille dactivits
(activits rentable)
(moyenne, long terme)

II.

Il concerne un seul secteur dactivits

particulires (DAS)
Deviser les clients on sous-ensemble
ou group homogne (mme besoins)
Mtre un mix (4p) en face de chaque
segment
(court, moyenne terme)

Lanalyse de portefeuille dactivits :

Si E/se dispose de plusieurs activits DAS il est obliger de ralis lanalyse de son
portefeuille pour faire distingu les activits les plus rentables.
Pour ralis cette analyse on se base sur les matrices suivante : BCG, MC
KINSEY, ADL

Formulation des stratgies :

Stratgie gnrique de porter :
Dominatio
n par les
couts
Diffrencia
tion

Rduction durable du cout (conomie dchle) mais avec

mme niveau de qualits du concurrent.
Prix bas par a port au concurrent (stratgie de volume).
Des produits de qualit suprieure valoriss par les clients
(un AV. concurrentiel durable, caractristique diffrent par a
port au produit des concurrents).

Concentra
tion
(stratgie
de niche)

Prix suprieure (sous-prix car les couts son lever).

Il sagit de dvelopp un AV. concurrentiel par un seul
segment limit (cible troite).
Diffrentiation et domination par les couts.

Stratgie de croissance ou de dveloppement :

Stratgie
de
croissance

Une E/se peu dfinir un objectif de croissance a 3 niveau

diffrent :
Un objectif de croissance au sein dune march a rfrence
(activit principal de E/se). Croissance intensive.
Un objectif de croissance qui sappuie sur des opportunits
situ en dehors de son Domain habituel (une croissance
de diversification).
Un objectif de croissance a lintrieur de la filire industriel
par extension latral en amont en aval de son activit de
base (croissance intgrative).
Croissance intensive :
Les stratgies de pntration de march.
o Croissance interne.
o Croissance externe.
Les stratgies de dveloppement par les marchs.
Les stratgies de dveloppement par les produits.
Croissance par diversification :
Concentrique : dans ce cas E/se sorte de sa filire industriel et
commercial et cherche a ajouter des activits nouvelle complmentaire a
ses activits existantes.
Pure : dans ce cas E/se entre dans des activits nouvelles sans rapport
avec ses activits traditionnelles.
Croissance intgrative :
Vers lamont : consiste contrler une source dapprovisionnement
dimportance stratgique.
Vers laval : on comme motivation de base dassurer le contrle de
dbouchs pour E/se.
Horizontal : cherchent renforcer la position concurrentiel en absorbant
en contrlant certains concurrents.

Les stratgies concurrentielles de KOTLER :

Stratgie
de
leader

Le dveloppement de la demande primaire : (elle dfinie

la plus grande part de march et de bnfice).
Une stratgie dfensive : (consiste a protge sa part de
marchs).
Une stratgie offensive : (consiste tendre sa part de
marchs).
Une stratgie d marketing : (consiste rduire

Stratgie
du
challeng
er
Stratgie
du
suiveur
Stratgie
de niche

volontairement sa part de marchs).

Le choix du champ de bataille : (sur lequel se base de
attaqu E /se leader).
La capacit de raction et de dfense du leader :
(vulnrabilit, provocation, reprsailles).
Le suiveur est le concurrent qui ne dispose que dune part de
march rduite. Il poursuite les objectifs de leader sans
lattaqu.
Cette stratgie est une des stratgies de base analyses plus
haut la stratgie des concurrents, (la spcialisation dans un
crneau).

Les stratgies dinnovation et de rupture :

Stratgie
dinnova
tion

Stratgie
de
rupture

Les E /se innovent non seulement pour satisfaire leur clients

mais pour imposer leur concurrents une pression et les
incits la faute ou labandon.
Il sagit de savoir les besoins insatisfaites.
Il faut que les concurrents de E/se innovent moins vite
quelle.
Il faut cre une diffrence de qualit ou de service
dans les fonctionnalits de ses produit.
Cette stratgie vise a modifis lunivers dans lequel volue
E/se en introduisant de nouveau FCS dans le jeu
concurrentiel.

Les stratgies docan bleu et docan rouge :

Stratgie
docan
rouge

Stratgie
docan
bleu

Dans la conception traditionnel le march et abord comme

un champ de bataille ou les E/ses saffrontent, en effet
lunivers conomique un ocan rouge dun sang des rivalits
concurrentiels conduisant une disparition de nombreux E/se
(surtout si loffre est suprieur a la demande).
Cette stratgie consiste a ne pas entre au concurrence avec
les autres acteurs de secteur et de chercher a faire que les
autres ne font pas.

Stratgie dimpartition :
Dfinitio
n

Diffrent
forme
dimparti
tion

Des E/se tout en concevant chacune relative indpendance

se regroupent afin de mettre en commun leurs potentialits
de confier a une autre E/se une partie de leur exploitation ou
de cre une nouvelle activit.
La partenaire interentreprises :
o La sous-traitance :
La sous-traitance de capacits
La sous-traitance de spcialit
o La cession de licence.

o La concession.
o La franchise.
Autre forme dimpartition :
o Le groupement dintrt conomique (GIE).
o La filiale commune.

Stratgie dinternationalisation :
Dfinition

La raison de
linternationali
sation

Les tapes de
linternationali
sation

Une E/se sinternationalise lorsquelle dvelopp son

activit ou ses activits ou del de son territoire
national.
Facteurs techniques
Facteurs politiques
Facteurs conomiques
Facteurs juridiques
Lexportation :
o Lexportation indirecte
o Lexportation directe
o Lexportation associe
Le rseau de distribution ltranger :
o La cration dun rseau ltranger sans
investissement.

Le marketing : lide central du marketing est doptimiser la rencontre entre les capacits
dune E/se et les besoins des consommateurs pour la satisfaction des deux partie.
Stratgie : du temps de la Grce antique, le stratge tait un magistrat lu auquel
taient confis les pleins pouvoirs en cas de guerre et qui dcidait entre autre de la
rpartition des moyens et des mouvements de larme.
Le marketing stratgique : il permet de dfinir les objectifs gnraux de lE/se de
choisir un ou plusieurs march-cible dadapter une stratgie de segmentation du march de
positionner les produits sur ce march
Le diagnostique stratgique : consiste comprendre la situation actuelle de
lorganisation par une analyse de lorganisation de son environnement.
La finalit : il correspond la ligne directrice ou repre gnraux que lorganisation ce fait
de sont existence elle a un caractre de permanence pou E/se.
Le but : cest lexpression concrte de la finalit exprime de manire qualitatif.
Objectif : cest lexpression quantifier dun but directement oprationnelle.
Diagnostique externe : E/se ne peut tre conus comme une entit isole (cest un
systme ouvert sur son environnement).
Diagnostique interne : cest pour objectif danalyser les forces et les faiblesses de E/se
par rapport a celle de la concurrents a fin dvaluer la position relative de E/se.
Le mtier : il sagit de dcrire son savoir-faire, ces comptence distinctive dans tout les
domaines quil soit technologique, commerciaux, financire, sociaux, administrative

Mission : cest une phrase o un paragraphe court (50 mots max) qui Srent a
communiqu la raison dtre de votre activit a lintrieur comme a lextrieur de
lorganisation.
DAS : appel aussi stratgie businesse unit (SBU) ils sont dfinie comme un sousensemble dactivit ou un ensemble de couple produit/march au quelle il est possible
dallouer ou retirer des renonces de manier automatique.
Le plan marketing : il regroupe lensemble des dcisions et action marketing prise pour le
succs dun produit ou service sur le march.
Le control : le mot control en anglais (check=inspecte) peut avoir plusieurs sens il peut
tre employ comme synonyme dexamen de vitrification de matire de surveillance.
La matrice BCG : il permet de positionner les activits selon deux dimension : le taux de
croissance du domaine dactivit stratgique et la part de march relative dtenue par
E/se.
La matrice Mc KINSEY : est fonde sur une approche plurifactorielle puisquelle prend en
considration diffrent FCS. Le taux de croissance et le part de march ils sont variables.
La matrice ADL : ADL structure sa matrice danalyse stratgique a partir de deux
variable : le degr de maturit de lactivit, et la position concurrentielle.
La mthode PIMS : cette mthode peut tre considrer comme un panel DE/se (450 STE)
permettant de suivre un trs grande nombre de domaines dactivits.