Organização e Gestão Da Produção

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Rua Dr. Mrio Sacramento

101-r/c
3810-106 Aveiro
www.giagi.pt
Organizao e
Gesto da Produo
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A partir do momento em que uma

empresa industrial existe, h que gerir
a sua produo, o seu processo nuclear
e fundamental. Por isso, o papel da
gesto da produo to antigo como
a prpria empresa.
Manual Formando
Edio 0-Fev. 2005
POEFDS
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho
Produo apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado

pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, FSE.
UNIO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
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NDICE
Prefcio..................................................................................................................................... 1
Captulo 1 - Evoluo Histrica da Gesto da Produo ...........................................................2
1.1 Abordagens da Organizao do Trabalho ......................................................................... 2
1.2 O Modelo Cientfico de Taylor ............................................................................................ 3
1.3 A Linha de Montagem de Henry Ford ................................................................................ 4
1.4 Ohno e a Revoluo da Organizao da Produo........................................................... 4
1.5 Produo Just-In-Time - JIT ............................................................................................... 6
1.5.1 Considerar as Pessoas ................................................................................................... 6
1.5.2 Eliminao de Toda a Forma de Desperdcio ................................................................. 7
1.6 A Exploso Mundial do Conceito Just-In-Time ................................................................ 7
1.7 Sistema Taylorista Versus Sistema Just-In-Time............................................................... 9
1.8 Um Novo Contexto Econmico ........................................................................................ 12
Sntese do Captulo 1.....................................................................................................................13
Captulo 2 - A Empresa e os Objectivos da Produo..............................................................14
1 Consideraes Gerais Sobre as Empresas .................................................................................14
1.1 Definies do Conceito Empresa................................................................................... 14
1.2 A Empresa e o Meio Envolvente ...................................................................................... 15
1.3 O Ciclo de Vida do Produto e a Gesto Estratgica das Empresas ................................ 18
1.4 Produtos Versus Servios ................................................................................................ 19
1.5 Relaes Internas Na Empresa........................................................................................ 20
1.6 Sistemas de Produo ..................................................................................................... 22
Captulo 3 - O Produto e a Definio do Processo de Produo ............................................25
1 As Fases de Desenvolvimento do Produto ..................................................................................25
1.1 Introduo......................................................................................................................... 25
1.2 As Vrias Fases................................................................................................................ 26
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1.2.1 Deteco de Necessidades........................................................................................... 26

1.2.2 Criao e Realizao .................................................................................................... 27
1.2.3 Utilizao ....................................................................................................................... 27
2 Caractersticas de um Sistema de Produo...............................................................................27
2.1 Definio de um Sistema Produtivo ................................................................................. 27
2.2 As Variveis do Processo de Produo ........................................................................... 29
Captulo 4 - Tipologias da Produo ...........................................................................................32
1 Introduo ......................................................................................................................................32
1.1 Quantidades Fabricadas e por Repetitividade ................................................................. 32
1.2 Organizao dos Fluxos de Produo ............................................................................. 33
1.3 Comparao Produo Contnua / Intermitente............................................................... 35
1.4 Relao com os Clientes.................................................................................................. 36
1.5 Comparao Produo Stock / Encomenda .................................................................... 36
1.6 Classificao Cruzada Fluxo de Produo e Relaes com o Cliente ......................... 37
1.7 Tipos de Estrutura dos Produtos ...................................................................................... 38
1.8 Autonomia de Encomenda e de Concepo.................................................................... 38
Captulo 5 - Gesto dos Materiais ................................................................................................40
1 Introduo ......................................................................................................................................40
1.1 Os Artigos ......................................................................................................................... 40
1.2 As Classes dos Artigos..................................................................................................... 41
1.3 Circuito dos Diferentes Materiais ou Artigos Numa Empresa .......................................... 43
1.4 A Codificao dos Artigos ................................................................................................ 43
1.4.1 A Necessidade da Codificao dos Artigos .................................................................. 43
1.4.2 Principais Caractersticas de um Sistema de Codificao............................................ 44
1.4.3 Os Trs Principais Sistemas de Codificao ................................................................ 44
1.4.3.1 Codificao Analtica ou Simplificativa....................................................................... 44
1.4.3.2 Codificao Sequencial .............................................................................................. 45
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1.4.3.3 Codificao Mista ....................................................................................................... 45

1.4.4 A Estrutura da Codificao............................................................................................ 45
1.5 As Nomenclaturas rvores do Produto ......................................................................... 47
1.5.1 Introduo...................................................................................................................... 47
1.5.2 Exemplo de uma rvore de Produto ............................................................................. 48
1.5.3 O Nvel de Nomenclatura .............................................................................................. 49
1.5.4 Exemplo de Nomenclatura ............................................................................................ 50
Captulo 6 - Gesto dos Tempos..................................................................................................52
1 Introduo ......................................................................................................................................52
2 Mtodos para Determinao de Tempos.....................................................................................52
3 A medio dos Tempos por Cronometragem ..............................................................................53
3.1 Introduo......................................................................................................................... 53
3.2 Meios Necessrios Cronometragem ............................................................................. 54
3.2.1 Cronmetros .................................................................................................................. 55
3.3 Execuo do Estudo dos Tempos.................................................................................... 57
3.4 Medio do Ciclo Operatrio ............................................................................................ 58
3.4.1 Diviso da Operao em Elementos............................................................................. 58
3.5 Nmero de Ciclos a Serem Cronometrados .................................................................... 59
3.6 Medio de Actividades Frequenciais .............................................................................. 62
3.7 Apuramento do Tempo Unitrio ....................................................................................... 62
3.7.1 Mtodo do 1 Tero ou Mtodo de Taylor ..................................................................... 62
3.7.2 Mtodo do Tempo Modal............................................................................................... 63
3.7.3 Mtodo do Tempo Mdio............................................................................................... 63
3.8 Unidades de Tempo Mais Utilizados ................................................................................ 63
3.9 Folha de Determinao de Tempos ................................................................................. 64
3.9.1 Descrio dos Principais Campos da Folha de Tempos ............................................. 64
3.9.2 Principais Algoritmos da Folha de Tempos................................................................... 69
3.9.3 Objectivos e Vantagens da Folha de Tempos .............................................................. 70
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4. MTM - Methods Time Measurement ...........................................................................................70

4.1 Definio........................................................................................................................... 70
4.2 Processo de Anlise dos Movimentos ............................................................................. 71
4.3 Domnios de utilizao do Modelo MTM: ......................................................................... 76
Captulo 7 - Gamas Operatrias, Planeamento e Programao..............................................77
1 O Planeamento e Controlo da Produo .....................................................................................77
1.1 As Gamas Operatrias ..................................................................................................... 77
1.2 Lote Econmico de Fabricao - Frmula de Wilson....................................................... 78
2 O Planeamento e Programao ...................................................................................................85
2.1 Nveis de Planeamento .................................................................................................... 85
2.2 Planeamento Agregado da Produo .............................................................................. 88
2.2.1 Conceito de Planeamento Agregado ............................................................................ 88
2.2.2 Objectivos do Planeamento Agregado.......................................................................... 90
2.3 Programao da Produo............................................................................................... 91
2.3.1 Objectivos da Programao da Produo..................................................................... 91
2.3.2 Programao de Sistemas de Produo Intermitente .................................................. 92
2.3.3 Comparao Carga-Capacidade................................................................................... 95
2.3.4 Planeamento de Cargas................................................................................................ 97
2.3.5 Sequenciamento da Produo .................................................................................... 104
2.3.6 Critrios de Prioridade................................................................................................. 107
2.4 O Dossier Tcnico de Fabrico. Ordens de Fabrico ........................................................ 109
2.4.1 Introduo.................................................................................................................... 109
2.4.2 Ficha de Acompanhamento......................................................................................... 110
2.4.3 Ficha Individual de Trabalho ....................................................................................... 111
2.4.4 Ficha de Requisio de Material ................................................................................. 112
2.4.5 Ficha Tcnica de Operao ........................................................................................ 113
2.5 Acompanhamento e Controlo da Produo ................................................................... 114
2.6 Tcnica de MRP - Manufacturing Resources Planning.................................................. 116
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2.6.1 Introduo.................................................................................................................... 116

2.6.2 MRP e os diferentes tipos de produo ...................................................................... 116
2.6.3 A Arquitectura do MRP-II............................................................................................ 119
2.6.4 O Plano Agregado da Produo.................................................................................. 122
2.6.5 O Plano Director de Produo (PDP).......................................................................... 124
2.6.6 O Clculo Global de Carga.......................................................................................... 127
2.6.7 O Clculo das Necessidades ...................................................................................... 128
2.6.8 Clculo Detalhado das Cargas.................................................................................... 137
2.6.9 O MRP e a Informtica: ............................................................................................... 138
Sntese do Captulo 7.................................................................................................................. 139
Captulo 8 - As Novas Regras da Produo ............................................................................ 140
1 Introduo ................................................................................................................................... 140
2 Cartografia de Fluxos .............................................................................................................. 142
2.1 A Necessidade da Realizao de Cartografias dos Fluxos ........................................... 145
2.2 Objectivos das Cartografias dos Fluxos......................................................................... 146
2.3. Definio de uma Cartografia dos Fluxos ..................................................................... 147
2.4 Domnio de Aplicao..................................................................................................... 147
2.5 Noes Fundamentais sobre Cartografia....................................................................... 148
2.5.1 As Operaes de Valor Acrescentado ........................................................................ 148
2.5.2 As Operaes sem Valor Acrescentado ..................................................................... 148
2.6 As diferentes Cartografias .............................................................................................. 150
2.6.1 Macrocartografia e Cartografia Geogrfica ................................................................. 150
2.6.2 Folha de Anlise para Cartografia dos Fluxos ............................................................ 152
2.6.3. Microcartografia dos Fluxos ....................................................................................... 154
2.7 Outra Documentao Necessria .................................................................................. 155
2.7.1 Quadro de Dados Fundamentais ................................................................................ 155
2.8 Metodologia para a Realizao de uma Cartografia dos Fluxos ................................... 157
2.8.1 A Iniciao da Cartografia ........................................................................................... 157
2.8.2 A Documentao do Fluxo .......................................................................................... 157
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2.8.3 A Realizao da Cartografia dos Fluxos ..................................................................... 158

2.8.4 A Medio dos Resultados.......................................................................................... 159
2.8.5 A Explorao da Cartografia dos Fluxos..................................................................... 160
2.9 Lay-out Fabril - Simplificao dos Fluxos de Produo ................................................. 162
2.9.1 Problemas Tpicos Relacionados com os Lay-Outs Clssicos: ................................. 162
2.9.2 Simplificao dos Fluxos. Clulas de Produo ......................................................... 162
2.9.3 Benefcios Resultantes da implementao das Clulas de Produo........................ 163
2.9.4 Consideraes prticas para a simplificao dos fluxos............................................. 165
2.9.5 Princpios de Funcionamento das Clulas de Produo ............................................ 167
2.9.6 Obstculos e Restries na Simplificao dos Fluxos................................................ 168
3 A Metodologia 5S.................................................................................................................. 172
3.1 Porqu a Implementao dos 5S nas Empresas?....................................................... 172
3.2 O que so os 5S? ........................................................................................................ 172
3.3 Seiri Simplificao...................................................................................................... 174
3.3.1 Principais Conceitos .................................................................................................... 174
3.3.2 Identificao dos Locais onde Existem Materiais e Objectos Inteis.......................... 174
3.3.3 Classificao dos Materiais e Objectos....................................................................... 175
3.4 Seiton Arrumao ...................................................................................................... 176
3.4.2. Algumas Regras de Arrumao ................................................................................. 176
3.4.3 O Que Se Deve Ter em Conta no Momento de Arrumao ....................................... 179
3.5 Seiso Limpeza............................................................................................................ 179
3.6 Seiketsu Ordem ......................................................................................................... 180
3.6.2 Identificao dos Materiais e dos Locais de Armazenagem ....................................... 181
3.6.3 Identificao das Ferramentas e das Estantes ........................................................... 182
3.6.4 Locais Transparentes e Visveis.................................................................................. 182
3.7 Shitsuke Rigor............................................................................................................ 183
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3.8 Check-list para Avaliao da Implementao dos 5 S ................................................... 184
4 Mudana Rpida de Ferramentas-Mtodo SMED................................................................ 186
4.1 O Que os Clientes Esperam das Empresas................................................................... 186
4.2 Algumas Definies Importantes.................................................................................... 187
4.3 Problemas Tpicos Originados por Tempos de Setup Elevados.................................... 188
4.4 Razo de Mudanas de Ferramentas Demoradas ........................................................ 188
4.5 Porqu Implementar a Tcnica SMED?......................................................................... 189
4.6 Exemplo Prtico.............................................................................................................. 190
4.7 Etapas Fundamentais para a Implementao do SMED ............................................... 191
4.8 Figuras e Exemplos sobre a Mudana Rpida de Ferramentas.................................... 194
4.8.1 Exemplos de Fixao Rpida de Ferramentas ........................................................... 194
4.8.2 Ferramentas e Instrues de Trabalho Junto ao Posto de Trabalho.......................... 195
4.8.3 Dispositivos Vrios para Diminuir Tempos de Set-up.............................................. 196
4.9 Impacto da Tcnica SMED na Empresa ........................................................................ 198
Sntese do Captulo 8.................................................................................................................. 199
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................. 200
SITES RECOMENDADOS........................................................................................................... 201
ANEXO A Exerccios
ANEXO B Resoluo de Exerccios
ANEXO C Impressos
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GP
Prefcio
Prefcio
O presente Manual um suporte didctico s aces de formao
profissional para reciclagem, actualizao e aperfeioamento de activos,
no domnio da Organizao e Gesto da Produo
Objectivos
Com o presente Manual Tcnico pretende-se disponibilizar aos
formandos e ao formador meios estruturados de apoio pedaggico ao
processo formativo
na abordagem dos conceitos, tcnicas,
metodologias, ferramentas e experincias do saber fazer e saber estar,
no mbito dos fundamentos inovadores dos sistemas de gesto da
produo e das prticas que permitem ganhos de eficincia, que
conduzam as empresas para posicionamentos de sucesso em mercados
fortemente competitivos.
Atravs deste suporte, complementado com o treino e simulao em
ambiente formativo, os formandos adquirem conhecimentos tericoprticos fundamentais para o desempenho de funes no domnio da
organizao e da gesto da produo.
Autores
Eng. Francisco Serrador
Eng. Jeremim Martins
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G. P.
Captulo
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Captulo 1
Evoluo Histrica da
Gesto da Produo
Objectivos Especficos
Dar a conhecer o modelo cientfico do trabalho, na gnese da era industrial.
Dar a conhecer a evoluo histrica e comparar as principais caractersticas
entre o modelo cientfico de Taylor e os modelos actuais de Just-in-time
1 Evoluo Histrica da Gesto da Produo
1.1 Abordagens da Organizao do Trabalho

At aos anos 60 a teoria e prtica da Gesto foram dominadas no mundo
inteiro por Americanos e Europeus. Pensadores tais como Taylor, Elton
Mayo, ou Henry Faiol, ou empresrios como Henry Ford, determinaram
os princpios e as principais orientaes no domnio da organizao.
O Quadro seguinte faz uma breve descrio do tipo de aces

decorrentes dessas linhas de orientao.
Contribuio
Conceito
Aces Tomadas
Adam Smith
Economia
da
Produo
Diviso do Trabalho (especializao)

Economia de Tempos
Mquinas e Ferramentas para auxiliar o
trabalho
Frederick
Taylor
Gesto
Cientfica
Estudo dos Tempos

Anlise dos Mtodos
Planos de Pagamento para auxiliar o trabalho
Henry Ford
Linha de
Montagem
Diviso do Trabalho
Utilizao de Mquinas dispostas em Linha
Elton Mayo
Mudana
desejvel
Motivao dos Trabalhadores
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Captulo 1
Os estudos e aces tomadas, concentravam-se essencialmente nas

seguintes reas:
- Organizao do trabalho (diviso cientfica das tarefas);
- Formalizao de problemas de logstica (Investigao Operacional);
- Relaes sociais nas empresas (ergonomia do posto de trabalho);
- Liderana e motivao.
Toda a rea fabril era considerada como um sector secundrio, no

existindo quaisquer tipo de conferncias ou aces de formao
destinadas aos gestores da produo.
De seguida descreve-se mais detalhadamente o modelo cientfico da
diviso das tarefas de Taylor, a introduo da linha de montagem de
Ford e a revoluo da organizao da produo desenvolvida por Ohno.
1.2 O Modelo Cientfico de Taylor

A forma tayloriana de organizao deve o seu nome aos trabalhos de
racionalizao do trabalho industrial, levados a efeito nos Estados
Unidos da Amrica, no final do sculo passado, por Frederick Taylor.
Este comprometeu-se em dar uma definio rigorosa das tarefas a
cumprir pelos operadores, de uma empresa da Midvale Steel Company,
onde ele prprio esteve empregado.
Como a organizao tayloriana se baseia essencialmente na diviso
cientfica das tarefas, os operadores limitavam-se a execut-las de
acordo com o estipulado.
Este modelo analtico de Taylor permite, desta forma, facilitar a formao
de novos operadores (pouco qualificados) e, em simultneo, a sua rpida
insero nas estruturas industriais de produo. Esta a razo, pela qual
a utilizao do modelo tayloriano se propagou rapidamente nos Estados
Unidos, nas primeiras dcadas deste sculo, em plena poca do afluxo
dos imigrantes europeus e no incio da produo em massa.
Aps a 2 grande guerra, a Europa vivia uma situao de grande
carncia de pessoal qualificado e de abundncia de pessoal no
qualificado. Por outro lado, havia uma diversidade e quantidade de
necessidades por satisfazer, fruto de longos anos de privacidade de
muitos dos bens essenciais.
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Captulo 1
A Europa do ps-guerra reunia portanto todas as condies para que as

estruturas organizacionais adoptassem o modelo tayloriano.
Rapidamente as empresas se multiplicaram e colocaram-se ao ritmo
americano, isto , fizeram investimentos em equipamento pesado, afim
de assegurar a produo de bens em massa.
1.3 A Linha de Montagem de Henry Ford

Em 1914, Henry Ford, levou ao extremo os princpios do Modelo
organizacional de Taylor, desenvolvendo uma nova forma de trabalhar,
criando a primeira linha de montagem. Nesta linha de montagem foi
fabricado durante muitos anos o famoso Modelo T da Ford, que
revolucionou, de certa forma, a indstria automvel, ao proporcionar uma
maior massificao de vendas de automveis e a preos muito
competitivos (economias de escala).
As linhas mestras adoptadas por Henry Ford na sua linha de montagem,
foram:
- a standardizao das operaes;
- uma orientao deliberada para o processo (sistema push);
- eliminao de alguns desperdcios.
Os resultados alcanados pela linha de montagem de Ford, foram

significativos, conforme se pode observar atravs do seguinte quadro:
Indicadores
Tempo de Trabalho (min.)
Preo do Automvel
Dia de Trabalho
Produo de Automveis
Antes
> 800
Depois
< 100
Reduzido em 40%
9 Horas
8 Horas
Aumentada em 250%
1.4 Ohno e a Revoluo da Organizao da Produo

Logo aps a 2 Guerra Mundial, destacam-se 3 homens todos eles
japoneses, os senhores Sakichi Toyota, Kiichiro Toyota e Taiichi Ohno.
Os 2 primeiros foram sucessivamente Presidentes da Toyota Txtil e
depois da Toyota Motors Company. O Sr. Ohno, criador e maior difusor
das novas formas de organizao ainda hoje conhecidas como Just in
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Captulo 1
time, iniciou a sua carreira na sociedade txtil do grupo, passando em

1943 para o sector automvel.
A referncia filial txtil tem a sua importncia. No livro que ele dedicou
ao sistema de produo Toyota, Ohno indica que l que Sakichi
Toyota, fundador da companhia, implementou, nos anos 20, a primeira
mquina de cozer autonomizada. Este termo significava para ele, que a
mquina estava concebida para parar por si mesma, se por algum
motivo, surgisse algum defeito no seu funcionamento ou no
abastecimento do fio.
Ohno cita tambm que no dia 15 de Agosto de 1945, dia da rendio das
foras armadas japonesas, o seu presidente da altura, Kiichiro Toyota,
lhe declarou que seria necessrio alcanar os Estados Unidos em 3
anos, sobretudo atravs da indstria automvel japonesa.
Com base nisto, Ohno dirigiu-se ento aos Estados Unidos, e observou
que a indstria automvel estava organizada de acordo com os
princpios fordistas de produo em massa de um nmero restrito de
modelos. Contudo teve a inteligncia de compreender que a Toyota teria
muitas dificuldades em imitar esta poltica. Para se prevenir eficazmente
contra uma eventual colonizao industrial americana (tal como
aconteceu na Europa do ps guerra), teria, contrariamente, que se
limitar a fabricar economicamente pequenas quantidades de
numerosos modelos.
O grande problema que Ohno enfrentava era se seria ou no possvel
fabricar de acordo com esta poltica. Todavia no se lanou nas novas
tecnologias, em relao s quais a maior parte dos dirigentes ocidentais
depositavam grande confiana para a sua competitividade. O Japo
tinha perdido a 2 grande guerra mundial e, para agravar ainda mais a
situao, era um pas com escassos recursos, pelo que Ohno tinha sua
disposio apenas trabalhadores e mquinas convencionais.
Ohno afirmou, que no final dos anos 40, um americano produzia cerca de
9 vezes o que um japons produzia. Evidentemente que isto no podia
significar que um americano trabalhava fisicamente 9 vezes mais que um
japons. Acreditava-se portanto, que devido falta de uma boa
organizao
da
produo,
os
japoneses
desperdiavam
consideravelmente as suas energias.
Deste modo, e para responder ao desafio proposto pelo seu presidente,
Ohno, e este ter sido o seu 2 flash de gnio, afirmou que se deveria
organizar a produo automvel de forma a realizar a eliminao total
dos desperdcios, tais como: os stocks, as rejeies, os manuseamentos,
as paragens imprevisveis das Mquinas, etc.
Deu-se assim incio produo em Just-In-Time.
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Captulo 1
1.5 Produo Just-In-Time - JIT

Na prtica e aps a segunda Guerra Mundial, o Japo acolheu o JIT
como nica forma de gerir eficazmente as organizaes. Os Japoneses
compreenderam bem a sua essncia e criaram diferentes prticas, mais
adaptadas s suas necessidades, recursos, situao geogrfica, lgica,
sensibilidade, valores e tradies.
Como o Japo um pas com enorme falta de espao e com recursos
materiais bastante limitados, desenvolveu nos japoneses uma
mentalidade contrria a toda a forma de desperdcio.
O Objectivo principal do Just-In-Time portanto o de fabricar produtos de
qualidade no momento desejado e na quantidade certa. Algumas das
novas regras da produo para atingir este objectivo sero descritas
mais adiante.
Do ponto de vista prtico e operacional, estas tcnicas permitem s
empresas efectuar entregas rpidas e muito frequentes mantendo
simultaneamente stocks baixos.
Este tipo de organizao da produo (JIT) assenta em 2 conceitos
fundamentais:
- considerar as pessoas;
- eliminao de toda a forma de desperdcio (princpio do JIT).
1.5.1 Considerar as Pessoas
A produtividade ocidental fundamentou-se at muito prximo do final do

sculo passado no primado da massa cinzenta (os dirigentes pensam e
os trabalhadores executam) na racionalizao e na especializao. Estes
princpios deram origem produo em massa, sinnimo de
produtividade e de economias de escala (Taylorismo).
Os japoneses por outro lado, optavam por fundamentar a sua
produtividade em princpios diferentes: flexibilidade e sobriedade. Os
japoneses rejeitaram o primado da massa cinzenta e adoptaram por uma
postura mais pragmtica: a de que no existe uma nica maneira de
fazer bem as coisas. Isto , por muito boa que uma soluo possa
parecer, existir sempre outra ainda melhor.
O papel do dirigente consiste em assegurar que todo o sistema seja
questionado e melhorado permanentemente.
Para consegui-lo devem criar-se condies para delegar em todas as
pessoas, a todos os nveis inclusive directamente nos operadores (e no
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Captulo 1
somente em departamentos especializados da empresa) a

responsabilidade de fabricarem produtos com qualidade, de reduzirem
custos, de melhorarem a produtividade, etc. Por outro lado, deve investirse na formao profissional de forma a garantir-se que cada trabalhador
desenvolve competncias, ganha a capacidade de adaptao a
diferentes tarefas, e desenvolve tambm sentido critico e capacidade
para analisar individualmente ou integrado em equipas, os problemas
que se colocam no dia a dia, imaginando e aplicando solues eficazes.
1.5.2 Eliminao de Toda a Forma de Desperdcio
O Sr. F. Cho da Toyota Motor Company define assim o desperdcio:

..tudo aquilo para alm do mnimo de equipamento, materiais, peas e
trabalhadores absolutamente necessrios produo.
Outra forma de exprimir este conceito, consiste em afirmar que
Desperdcio tudo aquilo que no acrescenta valor ao produto, do
ponto de vista do cliente final.
Assim, no h lugar a stocks de segurana nem a produo antecipada.
Se no vai usar agora, no o faa, pois desperdcio!
1.6 A Exploso Mundial do Conceito Just-In-Time

Desde de meados dos anos 60 que o novo tipo de organizao tem
vindo a funcionar com todos os detalhes, tal como hoje se conhece, na
totalidade das fbricas do grupo Toyota e nos seus fornecedores.
Com o choque petrolfero de outono de 1973, comeou-se lentamente a
entrar num perodo onde deixou de haver motivos para a construo de
uma organizao baseada na produo em massa. Se at a esta data, a
Produo Just-In-Time (JIT), era apenas uma realidade nas empresas do
grupo Toyota, a partir da muitas outras empresas japonesas (quer do
mesmo ramo, quer de ramos diferentes) adoptaram o modelo de
organizao flexvel da produo.
Apenas no incio dos anos 80 que os Estados Unidos da Amrica e a

Europa, reconhecem a eficcia das novas formas organizacionais
introduzidas nas empresas japonesas. De facto, por esta altura, que
comeam a surgir no ocidente, vrias obras que descrevem as
experincias vividas pelos respectivos autores na implementao de
algumas tcnicas de organizao para a produo em JIT.
POEFDS

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Captulo 1
So exemplos de referncia:
- Taiichi Ohno - Le Systme de Production Toyota
- S. Shingo - Matrise de la Production et Mthode Kanban;
- Schonberger - Japanese Manufacturing Techniques.
Assim, o sistema JIT foi implementado pela 1 vez no Ocidente, em 1980

na Kawasaki no Estado de Nebrasca nos E.U.A. Desde ento difundiu-se
por muitas outras empresas norte-americanas e passou depois para a
Europa durante a dcada de 80.
As empresas do ramo automvel e electrnica foram aquelas que
levaram mais longe a aplicao do JIT.
No incio dos anos 90, uma equipa de investigao do M.I.T.
(Massachussetts Institute of Technology) no quadro de um programa de
5 anos (International Motor Vehicule Program), concluiu um estudo
comparativo das performances dos vrios construtores mundiais de
automveis.
O M.I.T. constatou uma superioridade da indstria automvel japonesa
no s em termos de custo, mas tambm em termos de qualidade e em
termos de flexibilidade (rapidez de adaptao procura), estando a
indstria europeia em ltima posio atrs da indstria norte-americana.
Os investigadores do M.I.T. fizeram uma exposio dos indicadores e
das concluses numa obra, a que chamaram The Machine that changed
the World (A mquina que mudou o mundo).
Alguns dos indicadores mais importantes citados
nesta Obra,
encontram-se apresentados no quadro da pgina seguinte, sendo de
realar a preocupao por encontrar indicadores fsicos de performance,
e no indicadores econmicos, garantindo desta forma um maior
entendimento e compreenso dos mesmos, por parte dos leitores.
Os factores explicativos postos em evidncia pelos autores do estudo (J.
Womack, D. Jones e D. Ross), concentram-se mais nos aspectos
organizacionais (conduo de projectos, esprito de equipa,
comunicao, engenharia paralela dos produtos e da sua
industrializao, etc...) e menos nos aspectos tecnolgicos
(automatizao e robotizao).
No quadro seguinte apresentam-se alguns dos indicadores industriais
comparativos, de diferentes reas geogrficas mundiais ( as mais
industrializadas a nvel mundial).
POEFDS

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Captulo 1
Fbricas
japonesas
no Japo
Indicadores
Produtividade (horas /
automvel)
Qualidade (defeitos / 100
automveis)
rea para as recuperaes
(em % da rea total)
Stocks (em dias para uma
amostragem de 8 peas)
% de colaboradores
trabalhando em equipa
Rotao dos empregados
(0=nenhuns, 4=frequente)
Fbricas
Fbricas
japonesas americanas Fbricas
na Amrica na Amrica Europeias
do Norte
do Norte
16,8
21,2
25,1
36,2
60,0
65,0
82,3
97,0
4,1
4,9
12,9
14,4
0,2
1,6
2,9
2,0
69,3
71,3
17,3
0,6
3,0
2,7
0,9
1,9
Sugestes por empregado
61,6
1,4
0,4
0,4
Formao (em horas)
380,3
370,0
46,4
173,3
Absentismo
5,0
4,8
12,1
12,1
% automatizao na
Soldadura
86,2
85,0
76,2
76,6
% automatizao na Pintura
54,6
40,7
33,6
38,2
% automatizao na
Montagem
1,7
1,1
1,2
3,1
Deste quadro tambm se pode concluir que a automatizao deve ser

realizada preferencialmente e a ttulo de exemplo nas operaes de
soldadura e de pintura, uma vez que estas podem colocar em perigo a
segurana e a sude dos operadores que nelas intervm. Inversamente,
deve-se investir muito pouco na automatizao das operaes de
montagem, pois, normalmente, a diversidade dos produtos mais notria
nesta rea fabril, do que noutras reas da empresa, no sendo bvia a
rentabilidade de investimentos e automatismos complexos, dispendiosos
e normalmente, pouco flexiveis.
1.7 Sistema Taylorista Versus Sistema Just-In-Time

Nos quadros das pginas seguintes podem analisar-se as principais
diferenas entre o Taylorismo e o Just-In-Time.
POEFDS

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Captulo 1
Sistema Taylorista
Geral
Organizao
da Produo
Pagar em funo do
trabalho (produes)
No gastar dinheiro em
trabalho que no sirva para
nada
Fabricar para fazer

rentabilizar a empresa
Fabricar no momento das

Necessidades
Agrupar as Encomendas
para lanar grandes Sries
(Lotes Econmicos)
Tratar a Encomenda
imediatamente
Reduzir os Custos pela

diminuio dos Tempos
unitrios
Dividir em pequenas
Operaes para ganhar na
Repetitividade
Reservar para os
Operadores apenas as
Operaes de Produo
Centralizar os Meios de
Produo
Evoluo
das
Relaes
Humanas
Gesto
dos
Fluxos
Sistema Just-In-Time
Reduzir os Custos pela

eliminao dos
desperdcios
Agrupar as Operaes
para reduzir o Ciclo de
Produo
Integrar no Posto de
Trabalho as Operaes
anexas
Repartir os Meios por
Linha de Produtos
Informar para garantir a

aplicao uniforme
Informar para explicar e

detectar as particularidades
Decidir sozinho para evitar

as Discusses
Obter o Consenso e a
Adeso
Centralizar para garantir a

coerncia do sistema
Criar Condies para cada

um decidir ao seu nvel
(autonomia)
Motivar pela Medio do

Rendimento Individual
Motivar pelo
desenvolvimento dos
Valores Individuais
O Produto aguarda a
disponibilidade das
Mquinas e dos Homens
Ausncia de Paragens na
progresso da fabricao
do Produto
O Produto circula
sucessivamente de Seco
a Seco
Proximidade dos Postos de

Trabalho para limitar os
Transportes/
Manuseamentos
Um Posto de Trabalho
processa todo o Lote antes Encadeamento das
de transferir a primeira Pea
Operaes
10
POEFDS

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Captulo 1
Sistema Taylorista
Lotes
Pequenos
Controlo
Total da
Qualidade
Lanamento para vrias

Semanas
Fabricar para o Monte para

responder aos Imprevistos
Repartir os Custos de
Mudana de Fabricao
sobre a Srie Econmica
Melhorias
Permanentes
Lanamento ao Dia
Aumentar a Flexibilidade para

responder rapidamente
Reduzir os Tempos de
Mudana de Fabricao
Desenvolver a Flexibilidade e
lanar Lotes pequenos
Estabilizar o Processo para

permitir as Grandes Sries
Transferncia para Controlo

Posterior
Controlo da Qualidade no
Posto de Trabalho
A Fabricao defeituosa
continua
Deteco imediata dos

defeitos
Detectar o ERRO
Impedir o ERRO
O Servio de Controlo o
nico habilitado
Responsabilizao dos
Operadores
Intervir nas Mquinas apenas

quando estas avariarem
A sujidade das Mquinas

um mal menor
Fiabilidade
das
Mquinas
Sistema Just-In-Time
Elementos da Manuteno
divididos nas diferentes
reas (elctrica, mecnica,
....)
Transferir os Operadores
para outros Postos, durante
as Intervenes realizadas
pela Manuteno
O Servio da Manuteno
o nico habilitado em fazer
Intervenes s Mquinas
Utilizar as Mquinas na sua

capacidade mxima
Prevenir a Ocorrncia de
Avarias, eliminando as
Causas
A limpeza das Mquinas

contribui para uma maior
Fiabilidade
Elementos da Manuteno
com Formao em
Mecatrnica
Envolver os Operadores das

Mquinas nas Intervenes
realizadas pela Manuteno
Assegurar, por parte dos

Operadores, a Manuteno
de 1 Nvel, dentro do esprito
da minha Mquina cuido eu
Utilizar as Mquinas de
acordo com as especificaes
dos seus Fabricantes
Estabilizar o Processo para

fabricar em Srie
Melhorar o Processo para

desenvolver a Flexibilidade
Reduzir primeiro os Tempos

unitrios
Reduzir primeiro o Ciclo de

Produo
Investir em Meios para

aumentar as Performances
Utilizar Dispositivos que

detectem o ERRO
Simplificar, Controlar e
Investir apenas no que for
necessrio
Desenvolver Dispositivos que

impeam o ERRO
11
POEFDS

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Captulo 1
1.8 Um Novo Contexto Econmico

A partir do momento em que uma empresa existe, h que gerir a sua
produo. Por isso, o papel da gesto da produo to antigo como a
prpria empresa. Ento, por que razo se fala disto cada vez mais? A
resposta a esta pergunta reside na evoluo das condies da
competitividade econmica.
Desde a 2 Guerra Mundial at aos dias de hoje podem-se distinguir 3
fases, relativamente ao meio envolvente de uma empresa, ainda que
cronologicamente diferentes conforme o sector de actividade.
O quadro seguinte faz uma descrio global das 3 fases:
Fase 1
Procura > Oferta
Fase 2
Procura Oferta
Fase 3
Procura < Oferta
Aspectos
Econmicos
e de Mercado
(Variveis
Exgenas)
- Crescimento
intenso;
- Margens
confortveis;
- Oferta inferior
procura.
- O Cliente pode
- Oferta excendentria;
escolher o
- Clientes exigentes;
Fornecedor;
- Concorrncia feroz
- Equilbrio entre a
entre as Empresas;
Oferta e Procura
.
Estratgia
Industrial
adoptada
PRODUZIR E
DEPOIS
VENDER
PRODUZIR O QUE PRODUZIR O QUE J

SER VENDIDO
EST VENDIDO
Caracterstica
s da
Produo
- Stocks em curso
entre os postos
de trabalho;
- Fabricao em
srie;
- Prazos fixados
pelo Ciclo da
Produo;
- Gesto manual.
- Previses
Comerciais;
- Controlo das
actividades
da Produo;
- Organizar os
Aprovisionamentos;
- Equilibrar os
Stocks;
- Fixar as Datas de
Entrega
- Perfeito Controlo dos

Custos;
- Qualidade
irrepreensvel;
- Prazos de entrega
curtos e pontuais;
- Pequenas Sries de
- Produtos
personalizados;
- Renovao de
Produtos cujo Ciclo
de Vida cada vez
mais reduzido;
A partir desta sistematizao pode afirmar-se que esto a surgir cada

vez mais preocupaes de estratgia Industrial e de controlo preciso da
gesto, sendo tambm aparentes vrias contradies (preo-qualidade,
preo-pequenas sries...) com necessidade de arbitragens para se
atingir uma coerncia global.
Assim, pode-se concluir que se at 1970, a estratgia empresarial era a
de PRODUZIR AO MXIMO, a partir da a estratgia PRODUZIR
MELHOR, era a que melhor se adaptava aos novos desafios do
mercado.
12
POEFDS

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Captulo 1
De facto, houve uma modificao drstica na funo econmica, quer do

ponto de vista da oferta, quer do ponto de vista da procura, como se
sintetiza no quadro seguinte.
Modificaes da Oferta
Modificaes da Procura
- Saturao
- Concorrncia
- Internacionalizao
- Exploso da Escolha
- Prazos Curtos e Respeitados
- Qualidade
- Preos
Assistia-se-se portanto a uma tendncia contnua da COMPLEXIDADE

DA PRODUO, sendo a sua ORGANIZAO cada vez mais uma
necessidade urgente.
Sntese do Captulo 1
A abordagem cientfica do trabalho , de que Frederick Taylor o principal
mentor, orientou as opes de organizao industrial no incio do sculo
passado, sendo o exemplo mais paradigmtico o de Henry Ford. Com o
plano Marshal e na sequncia da 2 grande guerra ( dcada de 50),
verifica-se o ressurgimento e modernizao da indstria do Japo
atravs dos esforos de modernizao da sua indstria.
A abordagem que os japoneses fazem dos conceitos do controlo
estatstico, do trabalho em equipa e de um modo geral, no rigor como
que cada actividade ou tarefa produtiva deve ser executada,
transformam-nos no novo paradigma industrial do sc. XX , com modelos
e tcnicas inovadoras, ainda que baseadas nos conceitos e princpios
que o prprio Ford preconizava.
Com Taichi Ohno como mentor, inicia-se como que uma segunda
revoluo industrial, centrada no conceito da gesto JIT-Just in Time e
fortemente balizada pela preocupao de gesto da qualidade, na
orientao para o cliente e na motivao e envolvimento dos
trabalhadores.
As principais diferenas ou caractersticas dos dois modelos Tayloriano
versus JIT, foram sumariamente apresentadas neste captulo, sendo de
salientar que o sistema JIT se disseminou por todo o mundo e se
mantm ainda, em pleno sc. XXI, como paradigma de progresso dos
sistemas de gesto em geral, mas muito em particular, dos da gesto da
produo.
13
POEFDS

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Captulo
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Captulo 2
A Empresa e os
Objectivos da Produo
Sensibilizar formandos para o contexto empresarial externo e interno em que
se enquadra a gesto do processo produtivo, para a complexidade de gesto
de fluxos e para as relaes entre funes dentro da empresa.
Dar a conhecer os objectivos globais das empresas e os especficos da
gesto da produo.
1 Consideraes Gerais Sobre as Empresas
1.1 Definies do Conceito Empresa

Existe uma disperso de definies do conceito Empresa, dependendo
da viso que cada autor tem acerca do objecto principal da mesma.
Assim, segundo Pierre Lauzel, uma Empresa caracteriza-se por:
Agrupamento humano hierarquizado, que mobiliza meios humanos,
materiais e financeiros para extrar, transformar, transportar e distribuir
Produtos ou prestar Servios e que, atendendo a Objectivos definidos
por uma Direco, faz intervir nos diversos escales hierrquicos, as
motivaes do lucro e da utilidade social.
Outros autores vo mais longe e defendem que uma empresa
considerada como um sistema social complexo perspectivado enquanto
comunidade de trabalho, conjunto de recursos, sistema de interaces e
complexo de decises, que exige uma gesto rigorosa capaz de
equacionar distintos interesses de indivduos e de grupos e de cuja
aco depende a evoluo e desenvolvimento da sociedade.
Ultimamente e com a interiorizao crescente dos novos conceitos de
produo, por parte de alguns empresrios, nomeadamente ao nvel dos
princpios do Just-in-Time (filosofias de trabalho introduzidas com
sucesso por empresrios japoneses, depois da 2 guerra mundial), o
termo empresa passou a ser muito mais abrangente, no havendo,
mais uma vez, nenhuma definio aceite pelos principais gurus da
Gesto Industrial.
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POEFDS

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Captulo 2
A seguir apresentam-se alguns dos conceitos mais recentes de empresa

industrial, todos eles apoiados numa palavra-chave bastante importante,
a Organizao:
Organizao que cria Riqueza, que transforma e disponibiliza Produtos /
Servios e que facilita o Bem-Estar Social
Organizao que contribui para aumento do Nvel de Vida da
Sociedade
um conjunto de Colaboradores que, devidamente organizados e num
ambiente de corporao e de mudanas culturais, redirecciona todos os
seus recursos disponveis (tcnicos, energticos e financeiros), no
sentido de levar produtos para o mercado, que ofeream melhor Valor do
que os da Concorrncia, sem comprometer o seu Futuro
Organizao de Pessoas que concentram os seus Esforos e os seus
Recursos em tarefas e operaes de valor acrescentado (do ponto de
vista do Cliente), colocando no mercado, produtos com elevada
qualidade relativa, funcionalidade e outras caractersticas consideradas
de valor.
1.2 A Empresa e o Meio Envolvente

A empresa um sistema aberto que mantm relaes com terceiros,
havendo neste caso a considerar os seguintes:
- clientes;
- fornecedores;
- entidades bancrias;
- estado e instuies pblicas;
- associaes diversas;
- sociedade local;
- comunicao social;
- universidades;
- laboratrios.
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POEFDS

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Captulo 2
No esquema seguinte exemplificam-se os tipos de relaes entre a

empresa e o seu meio envolvente.
CLIENTES
TRABALHADORES
Produto
Remunerao
Dinheiro
FORNECEDORES
Dinheiro
Trabalho
Matrias-primas
ORGANIZAES
PROFISSIONAIS
Servios
EMPRESA
Juros/Dinheiro
BANCOS
Emprstimos/Servio
Ideias
Clientes
CONCORRENTES
Dividendo
Leis/Apoios
Imposto
Capital
ACCIONISTAS
ESTADO
As relaes que a empresa mantm com terceiros, obviamente no se

limitam aos interesses econmicos e financeiros entre ambas as partes,
havendo cada vez mais a preocupao da empresa reforar uma boa
imagem junto da sociedade em geral e junto da comunicao social, para
alm das crescentes ligaes empresa-universidades e empresalaboratrios.
A implementao crescente das novas filosofias de gesto e de

organizao dos processos, veio revolucionar algumas das ligaes
acima citadas, sobretudo:
- As Relaes de parceria com os fornecedores;
- As relaes de confiana por parte da empresa junto dos clientes.
Mais adiante ir-se- descrever os aspectos bsicos relacionados com
este tipo de relaes.
Dado que uma empresa um sistema aberto, esta realiza com o seu
meio envolvente todo o tipo de operaes de entradas e sadas.
Podemos distinguir trs tipos de fluxos que, por vezes se misturam e que
seguidamente se sistematizam:
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POEFDS

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Captulo 2
- O Fluxo de Materiais ou Fluxo Logstico: entrada de matriasprimas, componentes, embalagens, produtos necessrios
explorao, energia, meios materiais; e sada de produtos acabados,
de peas sobresselentes, de produtos e ferramentas usadas...
- O Fluxo de Informaes: publicidade, promoo, ofertas,
encomendas, facturas, trocas com o meio econmico, social, legal,
cientfico e tcnico...
- O Fluxo Financeiro: movimento de capital prprio, emprstimos
bancrios, recebimentos dos clientes, pagamento aos fornecedores,
pagamento de impostos, taxas, salrios, juros de emprstimos...
Tais fluxos no existem unicamente em interaco com o exterior. De

facto, no seio da empresa coexistem servios operacionais (que
trabalham fisicamente sobre os produtos) e servios funcionais. Tambm
a, a par do fluxo dos produtos, aparece-nos um segundo fluxo, com uma
importncia capital: o Fluxo das Informaes. Na figura abaixo
desenhada encontram-se resumidas, de uma forma esquemtica, os
principais Fluxos que dizem directamente respeito Produo.
Direco Geral
Fluxo de Informaes
-
Marketing
Estudo de Produtos
Investigao
Desenvolvimento
Mtodos
Implantao
Previso de Vendas
Gesto de Encomendas
- Gamas de Fabricao
- Compras e Aprovisionamentos
- Lanamentos
- Qualidade e Controlos
- Gesto do Pessoal
- Contabilidade
- Controlo de Gesto
Fluxo de Materiais (Fluxo Logstico)

Matrias
Primas
Fabricao
Montagem
Produtos
Componentes
Embalagens
O papel fundamental da gesto da produo consiste em gerir os fluxos

de materiais e os fluxos de informaes que a ela digam respeito, de
acordo com os objectivos prioritrios, definidos pela direco geral da
empresa.
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POEFDS

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Captulo 2
1.3 O Ciclo de Vida do Produto e a Gesto Estratgica das

Empresas
Os Produtos industriais, como acontece alis com tudo na vida, tm
basicamente 4 fases:
- introduo;
- crescimento;
- maturidade;
- declnio.
Numa poca de mutao tecnolgica acelerada como a que vivemos, o

ciclo de vida para um produto pode ser extremamente curto, pois novas
tecnologias e novos produtos vo aparecendo.
Um bom produto tornar-se-, mais tarde ou mais cedo, um mau
produto. Todos eles nascem, desenvolvem-se e morrem, a um ritmo
cada vez mais acelerado. Mais adiante se ver que os produtos
fabricados por empresas japonesas possuem ciclos de vida mdios
bastante mais reduzidos que os produtos anlogos fabricados por
empresas ocidentais.
O ciclo de vida de um produto pode ser analisado em funo de uma
curva de vendas do produto e de uma curva representativa da margem
ou lucro gerado por esse mesmo do produto.
A sua representao grfica tpica a seguinte:

$
Maturidade
Declneo
Lucro
Tempo
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POEFDS

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Captulo 2
Estas 4 fases podem ser caracterizadas da seguinte forma:
Fase
Introduo
Crescimento
Maturidade
Declnio
Caractersticas Principais
Desenvolvimento do Produto e/ou Mercado e/ou
Processo, caracterizado pelo Arranque;
Falta de um conhecimento detalhado da Clientela;
Esforo intenso na divulgao do Produto;
Desenvolvimento contnuo do Produto;
Concorrncia reduzida ou mesmo nula.
Crescimento do Produto e/ou Mercado e/ou Processo,
caracterizado por um excesso de Procura em relao
oferta;
Ampliao da capacidade produtiva;
Fraca Promoo do Produto;
Reduzido esforo na divulgao do Produto (e de
Marketing);
Entrada de concorrentes no Mercado.
Maturidade do Produto e/ou Processo e/ou Esforo de
Marketing;
Margens com tendncia decrescente;
Venda macia;
Sobrecapacidade do Processo Fabril;
Intensa Promoo do Produto;
Concorrncia aguda.
Declnio do Produto e/ou Processo e/ou Mercado
caracterizado por alto grau de substituio;
Procura reduzida;
Abandono do Mercado por parte de alguns concorrentes.
Uma das decises estratgicas crticas como e quando diversificar,

pois essa deciso, tomada cedo de mais, quando o produto ainda
"bom", pode desperdiar a posio de liderana do mercado, mas
esperar muito tempo pode comprometer a sobrevivncia da empresa.
Ser pois necessrio para as empresas que vivem em mercados
concorrenciais uma nova filosofia de gesto, caracterizada pela clara e
rpida percepo da evoluo do contexto envolvente e pelo
conhecimento do seu posicionamento face concorrncia.
1.4 Produtos Versus Servios

Existem diferenas bastante acentuadas entre um processo de
transformao de produtos (Produo) e um processo de transformao
de servios (Servuo). No quadro da pgina seguinte sistematizam-se
as principais caractersticas diferenciadoras:
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POEFDS

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Captulo 2
Produtos
Servios
- Tangveis
- Podem ser produzidos para
Armazm para disponibilidade
imediata.
- Contacto mnimo com o Consumidor
Final.
- Processamento complexo e
interrelacionado.
- A Procura varia semanalmente,
mensalmente ou sazonalmente.
- Os Mercados servidos pelo Sistema
de Transformao so regionais,
nacionais ou internacionais.
- As unidades de maior dimenso
podem tirar partido de economias de
escala.
- Intangveis e deteriorveis;
- Consumidos durante o Processo de
Transformao.
- Disponibilidade conseguida mantendo o
Sistema de Transformao aberto para
os Servios.
- Contacto directo com os Clientes e
Consumidores.
- Processamento simples.
- Procura varivel numa base horria, diria
ou semanal.
- Os Mercados servidos pelo Sistema de
Transformao so normalmente locais.
- Unidades de pequena dimenso para
servir Mercados locais.
As grandes diferenas entre os processos de transformao de produtos

e os processos de transformao de servios encontram-se
representadas nas seguintes Figuras:
Produo
Servuo
Pessoas
Equipamentos
Mat. Primas
Produto
Cliente
Equipamentos
Pessoas
1.5 Relaes Internas Na Empresa

A nvel interno igualmente a produo tem um conjunto de relaes
Cliente/Fornecedor com outros departamentos da empresa.
Numa empresa de mdia/grande dimenso podemos ter, a ttulo de
exemplo,
as relaes departamentais esquematizadas na figura
seguinte.
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POEFDS

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Captulo 2
De igual modo, poder falar-se de um conjunto de interdependncias

funcionais, enquanto actividades orgnicas dentro da empresa como se
esquematiza na figura abaixo.
DIRECO
Objectivos Estratgicos
Nomenclaturas
Proposta
COMERCIAL
Especificaes
Encomendas
PROVISION.
COMPRAS
Consultas
Gamas
Encomendas
Implantaes
Investimento
Contratao
PESSOAL
Formao
GESTO
DA
PRODUO
Manuteno
dos meios
ESTUDOS
MTODOS
MANUTENO
Motiva
INFORMTICA
CONTROLO
DE GESTO
Tratamento
Fabricao
da informao
dos produtos
Acompanhamento
dos custos
CONTABILIDADE
GERAL
Matrias
Primas
Componentes
Produtos Acabados
Em curso de fabricao
FABRICAO
ARMAZNS
Garantia da Qualidade
Balano
Clculo dos
resultados
Controlo
QUALIDADE
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Captulo 2
1.6 Sistemas de Produo

Um sistema de produo deve ser constitudo por um conjunto coerente
de objectivos, princpios e regras de aco. Existindo diversos sistemas
de produo formalizados pelas grandes multinacionais tais como:
TOYOTA , RENAULT ,NISSAN ,FAURECIA ,....etc, pode afirmar-se que
todos definem objectivos globais de produo idnticos.
Na prtica, mesmo as pequenas e mdias empresas, quer enquanto
fornecedores destas ou de outras grandes multinacionais, quer actuando
em mercados independentes, de bens de consumo, de bens de
equipamento ou em quaisquer outras actividades de transformao
devem orientar os seus sistemas de produo para a prossecuo dos
seguintes objectivos:
assegurar a qualidade a 100%
manter custos competitivos
respeitar prazos de entrega
responsabilizar e respeitar as pessoas
respeitar o ambiente.
De um modo geral, todos os objectivos partilham de princpios comuns
aos sistemas de produo das empresas independentemente da sua
dimenso ou sector de actividade. No quadro seguinte procura-se
estabelecer uma relao coerente emtre os objectivos e o conjunto de
princpios que os fundamentam.
Objectivo
Princpio
Assegurar a
Qualidade a
100%
Manter custos
competitivos
Rentabilizar a mo de obra
Minimizar os custos de materiais
Explorar os equipamentos com um elevado nvel de
rendimento
Respeitar os
prazos de
entrega
Desenvolver uma grande reactividade face procura do

cliente
Respeitar os programas de fabrico
Minimizar os stocks
Respeitar e
responsabilizar
as pessoas
Implicar e motivar as pessoas

Trabalhar em equipa e transversalmente
Desenvolver as competncias
Respeitar o
ambiente
Reduzir os impactos sobre o meio ambiente
Conceber e fabricar produtos sem defeitos

No aceitar e no passar defeitos
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Captulo 2
Por outro lado, e no sentido de orientar todo o pessoal directa ou

indirectamente envolvido nos processos produtivos devem ser
estabelecidas e formalizadas regras de aco que sustentam uma
prtica diria baseada nesses princpios e que se apresentam, a ttulo de
exemplo no quadro seguinte:
Princpios
Conceber e fabricar
produtos sem defeitos
No passar nem aceitar
defeitos
Regras de aco
Robustez do produto processo

Conceber e manter os meios para assegurar
a qualidade
Tratar os problemas e efectuar as

correces
No aceitar defeitos
Rentabilizar a mo de obra
Minimizar os custos de
materiais
Explorar os equipamentos
com um elevado nvel de
rendimento
Desenvolver uma grande
reactividade face procura
do cliente
Respeitar os programas de
fabrico
Minimizar os stocks
Implicar e motivar as
pessoas
Conceber produto processo que minimize o

tempo de fabrico
Melhorar a logstica e a ergonomia do posto
de trabalho
Especificar os materiais ao estritamente

necessrio
Utilizar de maneira adequada os meios

industriais
Desenvolver sistema industrial flexvel

Reduzir o tempo de escoamento
Garantir a produo diria

Respeitar estritamente as ordens de
produo
Reduzir o tamanho dos lotes de fabricao

Reduzir os em curso de fabrico
Garantir a Higiene e Segurana e melhorar a

ergonomia
Mobilizar e valorizar cada pessoa
Mobilizar-se sobre objectivos comuns

Mostrar claramente que se privilegia estes
tipos de actuao
Desenvolver as
competncias
Formar e treinar as pessoas

Desenvolver planos de carreiras correntes
Reduzir os impactos sobre

o meio ambiente
Desenvolver Sistemas de Gesto Ambiental

Integrar-se na regio
Trabalhar em equipa
transversalmente
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POEFDS

UNIO EUROPEIA
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Captulo 2
Sntese do Captulo 2
Existem vrias definies do conceito de empresa, embora seja comum
a todas elas a referncia ao elemento humano, aos elementos materiais
e financeiros, necessidade de uma organizao e s motivaes de
lucro ou de utilidade social.
A empresa um sistema aberto que mantm relaes com terceiros:
clientes, fornecedores, entidades bancrias, estado e instituies
pblicas, sociedade local, etc.
Realiza com o seu meio ambiente trs tipos de fluxos: fluxos de
materiais, fluxos de informao e fluxos financeiros. A nvel interno e no
que respeita Gesto da Produo existem e so fundamentais os dois
primeiros.
A nvel interno igualmente a Produo tem um conjunto de relaes
cliente/fornecedor com outros departamentos da Empresa: Qualidade,
Mtodos, Recursos Humanos, Financeira,etc.
Para alm do conjunto de relaes, a Gesto da Produo gere-se por
objectivos tais como: assegurar a Qualidade a 100%, manter custos
competitivos, respeitar prazos de entrega, responsabilizar e respeitar as
pessoas e respeitar o ambiente.
Finalmente para atingir estes objectivos organiza-se sobre a base de
princpios e regras de aco, dando origem a um sistema de Produo.
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POEFDS

UNIO EUROPEIA
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Captulo
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Captulo 3
O Produto e a Definio
do Processo de
Produo
Conhecer as principais etapas do ciclo de vida ou cadeia de valor do
produto.
Saber caracterizar e interpretar as variveis a gerir num processo produtivo.
1 As Fases de Desenvolvimento do Produto
1.1 Introduo
Antes de um produto chegar ao cliente existe um longo processo, que
abarca vrios fases ou sub-processos que cronologicamente se sucedem
no tempo, numa sequncia lgica que tradicionalmente obrigava
concluso efectiva de cada fase, antes do comeo da fase seguinte.
Com a necessria competitividade entre as empresas de cada sector,
tem-se verificado a necessidade de reduo drstica dos prazos de
desenvolvimento dos produtos, a que acresce a forosa inovao e
melhoria de cada novo produto lanado. Por isso muitas das fases
sequenciais, ocorrem hoje em paralelo, isto , antes mesmo de um fase
estar concluda ( firme), j h muito a seguinte teve de comear, em
sntese, acelerando-se os projectos.
A ttulo de exemplo podem referir-se produtos complexos como o
automvel, que h cerca de vinte anos demoravam entre 5 a 6 anos a
pr no mercado, quando aos dias de hoje praticamente todos os
construtores o conseguem fazer ( e produtos cada vez mais fiveis), em
cerca de 2, 3 anos no mximo
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Captulo 3
1.2 As Vrias Fases

No processo de desenvolvimento podemos destacar trs grandes fases:
a deteco de necessidades, a criao e realizao e utilizao, que de
seguida e sucintamente, se caracterizam.
DETECO DE
NECESSIDADES
Triagem da ideia
Estudo de mercado
Definio de Funes
Pr-projecto
Definio de Soluo
Estudo de Viabilidade
Condicionantes
CRIAO E
REALIZAO
Proposta de Projecto
P-Desenvolvimento
IndustrializaoIndustrializao-P
Dossier Produto detalhado

Dossier industrial
Produo/Embalagem
UTILIZAO
Especificaes gerais
Design/Concepo P/P
Controlo e Vigilncia
Transporte/Distribuio
Uitlizao/Assistncia
Uitlizao/Assistncia
Fim de Vida
Produto disponvel
Aps-venda/Seguimento
Reciclagem
1.2.1 Deteco de Necessidades
Fase em que se realizam, estudos de mercado, anlise de tendncias,

de evoluo e propostas de criativos e designers a que se segue a
inevitvel triagem e escolha triagem da ideia.
De seguida vem a definio de funes que se consubstancia no prprojecto a que se segue o estudo da viabilidade que d origem
definio de soluo.
As condicionantes gerais so tomadas em considerao, na proposta de
projecto.
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Captulo 3
1.2.2 Criao e Realizao
Nesta fase desenvolve-se a concepo do produto e o seu design

definindo todas as especificaes gerais. O passo seguinte, o
desenvolvimento, consiste em elaborar um dossier detalhado do produto,
com todas as especificaes e normativo a que deve obedecer.
A anteceder a produo ainda necessrio elaborar todo o dossier
industrial respeitante industrializao do produto: gamas operatrias,
fichas tcnicas, FOPs, oramentos de investimento, etc Chegou a
altura de produzir, respeitando o standard.
1.2.3 Utilizao
Aps o transporte e distribuio temos a etapa da utilizao a que se

segue a assistncia ps-venda.
De um modo geral este ciclo de desenvolvimento aplica-se a quaisquer
tipo de produtos, desde os mais complexos tecnologicamente e de maior
valor acrescentado, aos mais simples e tradicionais.
A diferena a ter em conta reside no fundamental, no aprofundamento e
engenharia de e detalhe a aplicar em cada sub-processo, porque na
realidade, qualquer que seja o produto, nasce, desenvolve-se, produzse, utiliza-se e desaparece, cumprindo necessariamente estas fases.
2 Caractersticas de um Sistema de Produo
2.1 Definio de um Sistema Produtivo

Um sistema de Produo pode ser definido como um Processo de
Transformao (ou de Converso) de materiais em produtos.
As transformaes fazem-se simultaneamente no tempo e no espao,
podendo ser esquematizadas enquanto um processo como se
esquematiza na figura da pgina seguinte.
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Captulo 3
ENTRADAS
SADAS
PROCESSO DE TRANSFORMAO
OU DE CONVERSO
- Matrias Primas
- Matrias Subsidirias
- Consumveis
- Gesto da Produo
- Projecto de Sistemas
- Planeamento e Controlo
de Produo
- Produtos
- Servios
Feed-back de Informao, para

o Controlo do Processo
Uma outra definio mais objectiva, do ponto de vista de quem

diariamente est envolvido na produo de uma empresa, pode ser a
seguinte:
Um processo produtivo constitudo por um conjunto de meios
necessrios para a realizao das diferentes operaes que os vrios
produtos incorporam.
Por outro lado, uma operao de transformao definida como a menor
unidade de actividade produtiva num sistema de produo.
Assim podemos distinguir os seguintes conceitos:
PROCESSO Transformao de materiais em produtos (mesmo
num domnio de anlise reduzido).
OPERAO Transformao pelo homem e pelas mquinas
(mesmo num domnio de anlise alargado). Consideram-se operaes
de transformao somente aquelas que acrescentam valor ao produto
final).
Convm desde j referir que as diferentes operaes que fazem parte de

um determinado processo produtivo, no so apenas aquelas que, por
natureza, acrescentam valor ao produto final (operaes de
transformao), mas tambm todas as operaes onde se gera
desperdcio, tais como:
- Operaes de Manuseamento;
- Operaes de Transporte;
- Operaes de Stockagem;
- Operaes de Controlo.
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Captulo 3
Todas estas operaes do ciclo logstico da produo (que afectam todo

o fluxo da produo) sero descritas mais adiante, no captulo relativo
Cartografia dos Fluxos.
2.2 As Variveis do Processo de Produo

Como qualquer outro processo a produo caracterizada por um
conjunto de entradas -in-puts e sadas out-puts. A produo afinal o
processo que transforma as entradas em sadas, a partir da utilizao (
explorao e gesto) de inmeras variveis.
No esquema seguinte, evidencia-se a multiplicidade de variveis do
processo de produo podendo distinguir-se quatro grandes famlias:
Organizao
Mquinas
Meios
de controlo
Doc.
tcnica
Pessoas
PRODUO
ORGANIZADA
Materiais
Qualif. dos
processos
Planear
Produtos
conformes
Tcnicas
Nomenclaturas
Gerir
Controlar
Codificao
Eficincias
Progamar
MRP-I-II
Gamas
operatrias
as pessoas e a organizao onde se integram;
os materiais necessrios a serem transformados;
as mquinas;
as tcnicas e o seu domnio.
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Captulo 3
Dentro de cada uma destas divises principais, distinguem-se como

elementos substantivos:
As pessoas
A gesto das competncias
A defesa da integridade fsica
A avaliao do desempenho
A gesto das recompensas
A participao no progresso contnuo
Os materiais
Nomenclaturas
Codificao
Matria-prima
Em curso
Produto acabado
Stocks
Logstica de Aprovisionamento
No que respeita s mquinas temos como parmetros principais:
As mquinas
Nmero de avarias
Disponibilidade prpria
Tempo mdio de avaria
Rendimento operacional
Manuteno de 1 nvel
Custos de manuteno
Mquinas crticas
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Captulo 3
No que respeita s tcnicas e a ttulo de exemplo, temos:
As tcnicas
Fichas tcnicas
As FOS
Fichas de controlo
Fichas de ferramentas
Gamas de fabrico
Gamas de controlo e Planos de vigilncia
Sinpticos de produo e controlo
Planeamento, programao
Ordens de fabrico
Sntese do Captulo 3
O ciclo de vida de cada produto, desde a bolsa de ideias, passando
pela concepo e fabrico e culminando na utilizao pelo cliente e na
assistncia a ps-venda, determina em grande parte o sistema produtivo
e as preocupaes relativas sua gesto.
Contudo, de um modo geral, temas como a codificao, nomenclaturas,
tempos e gamas operatrias, mas sobretudo o planeamento e a
programao, so comuns generalidade dos sistemas.
Com a abordagem por processos que as normas dos sistemas de gesto
da qualidade preconizam, tambm as variveis da gesto da produo
(processo produtivo), podem ser mais facilmente identificadas e
sistematizadas.
Os equipamentos (meios), quem os explora (as pessoas), como o fazem
(mtodos e tcnicas), ou como controlam e vigiam (a gesto da produo
propriamente dita), so em sntese as variveis a ter em conta, face a
objectivos e s condies de partida para produzir ( entradas do
processo produtivo) e tendo em vista a maximizao de resultados, no
que respeita a sadas do processo produtivo).
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Captulo
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Captulo 4
Tipologias da Produo
Conhecer os diversos tipos de sistemas e organizao da produo em

funo da estrutura dos produtos, das tecnologias e da relao com os
mercados.
1 Introduo
Quando se aborda o tema da Gesto da Produo necessrio ter
presente a diversidade de produtos ou servios a gerir, a dimenso da
empresa (da micro grande empresa) e a menor ou maior complexidade
do mercado (sazonal, de prazo imediato, etc) levam-nos a ter de
abordar diversas tipologias de produo.
So as diversas tipologias de produo organizadas de forma
sistematizada que iremos desenvolver de seguida em funo das
quantidades a fabricar, a repetitividade, dos fluxos de fabrico, para stock
ou por encomenda e da diferente estrutura dos produtos
1.1 Quantidades Fabricadas e por Repetitividade

Classificar por quantidade e por repetitividade uma classificao
cruzada. As quantidades (aproximadamente) lanadas podem ser:
- em produo unitria
- em produo por pequenas sries (100)
- em produo por mdias sries (1000)
- em produo por grandes sries (100 000)
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Captulo 4
Para cada uma destas quantidades, os lanamentos podem ser

repetitivos ou no, o que influenciar tambm sobre a tipologia da
empresa.
De forma a melhor percepcionar o cruzamento entre as diferentes
tipologias de fluxo e o tipo de lanamentos ( ordens de fabrico ou
produo) associados pode construir-se o seguinte quadro:
Lanamentos
Lanamentos
repetitivos
Sries
Produo
unitria
Pequena e
Mdia
(100 e 1000)
Grande srie
(100 000)
Motor de fogueto,
Bombas destinadas ao
Nuclear.
Ferramentas,
Mquinas ferramenta.
Electrodomsticos.
Lanamentos
no repetitivos
Trabalhos pblicos,
Molde para prensa.
Subcontratao srie
(mecnica, electrnica),
Pr-sries.
Jornais,
Artigos de moda.
1.2 Organizao dos Fluxos de Produo

As empresas industriais podem ser classificadas em trs tipos
fundamentais de acordo com a organizao adequada aos seus fluxos
produtivos.
Deste modo pode falar-se em:
- produo contnua;
- produo intermitente (pea a pea);
e finalmente, um terceiro tipo, ainda no domnio industrial, mas muito
especfico;
- produo por projecto ( uma pea ou obra).
A organizao dos fluxos de produo resulta portanto de uma srie de

factores, relacionados com o tipo de produo e que se procura
caracterizar no quadro da pgina seguinte.
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Captulo 4
Factores
Fluxo de
Produo
Produo
Produo
Contnua
Intermitente
(Flow Shop)
(Job Shop)
Contnuo e nico
Discreto e
Varivel
Unidades
Produzidas de
Muitas
Poucas
cada Produto ou
(Grandes Sries) (Mdias Sries)
Famlia de
Produtos
Produo por
Projecto
No existe Fluxo
Uma
(Unitria)
Diversidade de
Produtos
Um Produto ou
uma Famlia de
Produtos
Produtos muito
diversificados
Produtos nicos
(Obra)
Implantao
(Lay-out)
Linha de
Produo ou de
montagem
Seces do tipo
funcional
Junto de cada obra (o

Equipamento
instalado junto obra)
Baixo
Nenhum
Grau de
especializao Elevado
do Equipamento
- Transportvel
- O Equipamento
instalado junto
obra.
- Dedicado
- Padronizado
- Complexo
- Flexvel
- Simples
Processamento
em cada
momento
Todas ou quase
todas as
Operaes do
mesmo Produto
Umas operaes Umas (ou poucas)

(ou poucas) do
operaes na mesma
mesmo produto
obra
Condies de
Trabalho
Elevada
standardizao
do mtodo
Imprevisveis (devido
Frequentemente
a perturbaes
variveis
diversas)
Planeamento
Estvel e Fcil
Varivel e Difcil
Equipamento
Exemplos:
- Industriais
Petroqumicas;
- Cimenteiras;
- Linhas de
Montagem;
- Fabricao de
Peas em
srie.
- Tornearias;
- Indstrias de
Injeco de
Plstico.
Muito difcil
- Construo de uma
Barragem;
- Construo de uma
Ponte;
- Projecto de
reengenharia de
uma Fbrica
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Captulo 4
Esquema simplificado dos principais tipos de produo.
Linha 1
Linha 2
Linha 3
Seco de Corte
Produo Contnua
Seco de Tornearia
Seco de Furao
Produo Intermitente
1.3 Comparao Produo Contnua / Intermitente

Do ponto de vista dos indicadores-tipo da produo, a produo contnua
e a intermitente apresentam caractersticas distintas: no que respeita
especificamente eficincia do processo evidente a diferena de
aproveitamento nos processos contnuos, podendo afirmar-se que, no
havendo restries de carcter tecnolgico ou da nomenclatura dos
produtos, os processos demasiado intermitentes ( com reduzida
eficincia) devero aproximar-se dos processos contnuos (os ideais,
porque com reduzidas perdas)
Tipo Contnuo
Fluxo dos Produtos
Tempo de Escoamento de
um Produto *
Stock em curso
Eficincia do Processo **
Flexibilidade
Sistema de Gesto da
Produo
Tipo Intermitente
Linear
(Fluxos Contnuos)
Bastante reduzido
(Resposta rpida)
Dilatado no Tempo
(Resposta lenta)
Reduzido
Elevado
Excelente
(entre 80 a 100%)
Linhas de Produo
rgidas
Sistemas relativamente
simples de gerir
Baixa
(entre 0,1 a 30%)
Seces de Produo
flexveis
Sistemas bastante
complexos
Fluxos Complexos
NOTAS:
* Tempo de escoamento de um produto corresponde durao
temporal entre o levantamento da matria-prima para ser utilizada na
produo e o envio do produto acabado ao armazm, passando por
todas as operaes do processo.
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POEFDS

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Captulo 4
** -Eficincia do processo a relao entre o tempo de escoamento

de um produto fabricado no sistema, e a soma dos tempos das
operaes de transformao.
1.4 Relao com os Clientes

No que respeita relao entre a empresa e o seu mercado, as
interaces so fundamentalmente de dois tipos, consoante se produza
a encomenda (o processo produtivo s se inicia a partir da encomenda
firme) ou a empresa decida produzir para stock, tendo em vista a futura
comercializao.
Neste ltimo caso a empresa deve orientar-se, de qualquer modo, por
planos previsionais, estimando encomendas futuras.
O quadro seguinte procura sintetizar as principais caractersticas de cada
um destes modelos.
Produo para Stock

Este Tipo de Produo guarda em Stock os Produtos Acabados:
Quando o Tempo de Fabrico superior ao Prazo de Entrega pedido ou
aceite pelo Cliente
Necessrio produzir antecipadamente apoiando-se em Previses (ex.:
Roupas)
Para produzir em grande quantidade e diminuir os Custos (ex.: edio
de um disco)
Produo por Encomenda
Diminuio dos Stocks

Diminuio dos Custos Financeiros
A Produo no baseada em Previses, mas sim em valores reais
1.5 Comparao Produo Stock / Encomenda

Uma empresa tem todo o interesse em produzir apenas o que j est
vendido. Para isso preciso que o seu prazo de produo seja inferior a
um prazo aceitvel para o cliente.
Produo para Stock - Quando a empresa no for capaz de produzir a
encomenda do cliente dentro de um prazo aceitvel para este.
Produo por Encomenda - Quando a empresa for capaz de tratar e
produzir a encomenda do cliente dentro de um prazo aceitvel por este.
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Captulo 4
Prazo aceitvel para o cliente
Prazo de Produo
Encomenda
Entrega
Frmula Mista - Aproveita-se o prazo aceitvel para o cliente para juntar

as ltimas fases do produto e, assim, se for o caso, personaliz-lo. Esta
parte , por conseguinte realizada por encomenda, o resto anterior da
produo realizada para stock.
Prazo aceitvel para o cliente
Produo dos Subconjuntos Prazo de Produo
Encomendas
Entrega
1.6 Classificao Cruzada Fluxo de Produo e Relaes com

o Cliente
As relaes com o cliente, anteriormente caracterizadas com base nos
dois modelos fundamentais (encomenda ou stock) influenciam o tipo de
fluxo interno de produo, que pode assumir uma maior ou menor
descontinuidade (fluidez).
PARA STOCK
CONTNUO
Refinarias
Leitaria
DESCONTNUO Roupas pronto-a-vestir

POR
PROJECTO
Apartamentos (por lotes).

Litografias.
POR ENCOMENDA
Linha de montagem de
automveis.
Fbrica de cozinhas equipadas.
Subcontratao.
Equipamentos industriais.
Roupas por medida.
Prdio.
Avies, barcos. Jogos olmpicos.
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Captulo 4
1.7 Tipos de Estrutura dos Produtos

A multiplicidade de tecnologias e de especificaes funcionais dos
produtos conduzem ao aparecimento de solues tcnicas, tambm
muito diversificadas e modelos construtivos com estruturas
(nomenclaturas) prprias.
De um modo geral, assumem-se os tipos de estruturas de produto,

conforme descritos no quadro seguinte.
Estrutura
Convergente
Estrutura
Divergente
Estrutura com
Pontos de
Reagrupamento
Estrutura
Paralela
Produtos acabados em n baixo

Componentes muito numerosos
Numerosos produtos acabados
Algumas matrias-primas
Produtos acabados vrios

Componentes numerosos
Poucos produtos acabados

Poucas matrias-primas
1.8 Autonomia de Encomenda e de Concepo

Em geral, consideram-se trs categorias na Autonomia das Empresas:
Criador - Fabricante: a empresa concebe os seus produtos,
produz e faz a sua distribuio.
O Subcontratado: este realiza as operaes de produo em
funo de um caderno de encargos entregue pelo contratador. Tem
autonomia na encomenda de matrias-primas e nos mtodos que vai
adoptar para satisfazer o caderno de encargos.
O Artificie: tal como o subcontratado realiza operaes de
produo em funo de um caderno de encargos entregue pelo
contratador. Contudo, no tem autonomia na encomenda de matrias
primas porque elas lhe so fornecidas pelo contratador. Por vezes,
as prprias mquinas de produo tambm lhe so fornecidas.
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Captulo 4
Sntese do Captulo 4
Os diferentes tipos de mercados, os produtos, a sua estrutura e valor
acrescentado que lhe est associado, determinam, a par das tecnologias
e do seu estado de arte, organizaes especficas dos sistemas
produtivos.
No presente captulo apresenta-se a sistematizao destes conceitos,
dando a conhecer os modelos de base para os mltiplos tipos de
produtos ou para as diferentes relaes com os mercados.
Para produzir um automvel, um molde, ou uma ponte, os sistemas
produtivos e obviamente a empresa ou a relao com os clientes ou
consumidores-tipo de cada produto, apresentam caractersticas prprias
que h que ter em conta, de forma a melhor adaptar tcnicas, mtodos e
o desenvolvimento de competncias das pessoas.
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Captulo
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Captulo 5
Gesto dos Materiais

Dar a conhecer a sistematizao da informao sobre materiais,
componentes e produtos, necessria aos processos de gesto da produo
onde se integrem.
Interpretar e aplicar as regras para a codificao de produtos, estruturada
(nomenclaturas).
Dar a conhecer e interpretar a nomenclatura dos produtos.
1 Introduo
Neste captulo iremos abordar, todo o material tido em linha de conta
individualmente pelo sistema de Gesto da Produo a que se
convenciona chamar artigo.
Existem vrias classes de artigos que vo das matrias-primas ao
produto acabado.
Afim de facilitar o tratamento das informaes referentes aos mesmos
aparece naturalmente a codificao dos artigos, que iremos desenvolver.
Finalmente nomenclaturas ou rvores de produto descrevem a estrutura
hierrquica da composio de um artigo, definindo todos os materiais,
componentes e subconjuntos que o integram.
1.1 Os Artigos
O que um Artigo?
Todo o material tido em linha de conta individualmente pelo sistema de
Gesto da Produo.
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Captulo 5
Todo o Material que pode ser:
; comprado;
; stockado;
Artigo
; planificado;
; transformado;
; vendido.
1.2 As Classes dos Artigos

Existem diversas classes de artigos:
Matrias-primas;
Consumveis;
Matrias subsidirias;
Componentes (acabados ou semi-acabados);
Incorporveis;
Mercadorias;
Produtos acabados.
No Quadro da pgina seguinte apresentam-se as diferentes classes de

artigos, sua definio e exemplos concretos.
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Captulo 5
CLASSE
DESCRIO DOS ARTIGOS
EXEMPLOS
MATRIASPRIMAS
- Chapa de Ferro;
- Cavilha de Lato;
Artigos que sofrem uma ou mais - Lingotes de Zamak;
Operaes de Transformao
- Tubo de Cobre;
no Processo Produtivo da
- P Epoxy para Pintura;
Empresa.
- Fio de Algodo;
- Cimento;
- etc....
CONSUMVEIS
Artigos que apesar de entrarem

directamente no Processo
Produtivo da Empresa, no so
fisicamente incorporados nos
seus Produtos Acabados.
- Ferramentas de desgaste
rpido;
- leos de Corte;
- Pastas de Polimento;
- Escovas de Polimento;
- etc.....
MATRIAS
SUBSIDIRIAS
Artigos que no entram

directamente no Processo
Produtivo da Empresa e,
portanto, tambm no so
fisicamente incorporados nos
seus Produtos Acabados.
- leos Lubrificantes;
- Material proteco individual;
- etc....
COMPONENTES
Artigos que aps as necessrias

Operaes de Transformao
(de acordo com a respectiva
- variam muito de empresa
Gama Operatria), encontrampara empresa
se aptos a serem montados,
para constituio do Produto
Acabado.
Artigos que so necessrios

incorporar nos Produtos
Acabados, mas que no sofrem
INCORPORVEIS
nenhuma Operao Interna de
Transformao (apenas so
montados).

para empresa
MERCADORIAS
Artigos que tm a
particularidade de serem apenas
comercializados pela Empresa,
para empresa
ou seja, no entram no seu
Processo Produtivo.
PRODUTOS
ACABADOS
Artigos que atingiram a Fase

Final do Processo Produtivo da
Empresa (Montagem /
Embalagem), estando aptos a
serem vendidos.
- depende da actividade
principal de cada Empresa
em particular
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Captulo 5
1.3 Circuito dos Diferentes Materiais ou Artigos Numa Empresa

Apresenta-se de seguida os principais circuitos de materiais e artigos
numa empresa.
Fornecedores
Consumveis
Matrias Primas
Componentes
Matrias
Fornecedores
Primas
Fabricao
Fornecedores
Incorporveis
Fornecedores
Mercadorias
Montagem
Embalagem
Produtos
Acabados
Armazm de
Produto
Acabado
1.4 A Codificao dos Artigos

1.4.1 A Necessidade da Codificao dos Artigos
As empresas fabris gerem fluxos de produtos, razo pela qual procuram

naturalmente codificar esses produtos, afim de facilitar o tratamento das
informaes referentes aos mesmos.
So duas as principais necessidades que a codificao satisfaz:

A identificao racional dos artigos;
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Captulo 5
A classificao dos artigos (segundo um determinado critrio prdefinido).
1.4.2 Principais Caractersticas de um Sistema de Codificao
Caractersticas
Descrio
Rigor
- Cada Artigo, uma nica referncia, e cada referncia um

artigo
- Um Sistema de Codificao deve permitir diferenciar, com
facilidade, as diferentes variantes de um produto
Maleabilidade
(Flexibilidade)
- Um Sistema de Codificao deve permitir, de uma forma

fcil, a introduo de novas referncias, sem destruir a
lgica do Sistema de Codificao.
Homogeneidade
- O Cdigo deve ser homogneo na quantidade de

caracteres que comporta, na estrutura e na composio
1.4.3 Os Trs Principais Sistemas de Codificao
Sistema de codificao
Descrio
Sistemas Analticos ou
Simplificativos
- Cada parte do cdigo tem por finalidade

descrever uma caracterstica do produto.
Sistemas Sequenciais
- O cdigo um nmero sem significado especial,

atribudo de uma forma cronolgica ou aleatria.
Sistemas Mistos
- O cdigo composto por uma parte analtica e

outra sequencial.
1.4.3.1 Codificao Analtica ou Simplificativa

Esta propriedade ter interesse se o objectivo for a classificao
baseada na caracterstica do produto. No entanto, este tipo de
codificao , muitas vezes, complexo e pode comportar at cerca de 20
caracteres alfanumricos.
A Codificao Analtica ou Simplificativa tem a vantagem de ser possvel
a classificao de artigos a partir do cdigo e o cdigo mais fcil de
memorizar que o cdigo sequencial. Por outro lado, tem o inconveniente
de o cdigo muitas vezes ser longo demais ( at cerca de 20 caracteres,
dificilmente evolutivo por lhe faltar maleabilidade e o Cdigo comporta
bastantes saltos (desperdcio de meios informticos).
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Captulo 5
1.4.3.2 Codificao Sequencial

Apenas existe uma srie de caracteres alfanumricos. Os artigos so
registados logo que entram em stock ou quando iniciam o seu processo
de produo, verificando-se assim uma ocupao mnima de espao e
as codificaes podem ter uma extenso reduzida. Neste tipo de
codificao o sistema raramente ultrapassa os 6 nmeros (permitindo
codificar 999 999 elementos).
A Codificao Sequencial tem a vantagem de ter poucos caracteres no
cdigo e este evolutivo no tempo (basta incrementar um nmero no
cdigo por cada artigo novo a criar). Por outro lado, tem o inconveniente
de ser impossvel de detectar
Codificaes duplicadas e a
impossibilidade de encontrar o cdigo a partir das caractersticas do
produto.
1.4.3.3 Codificao Mista

Estes cdigos possuem uma parte analtica e uma parte sequencial,
sendo que a parte analtica mantm-se a mais genrica possvel. Regra
geral, este o tipo de codificao escolhido pelas empresas para a
Identificao dos seus produtos. No momento da escolha da parte
analtica do cdigo h que ter ateno para no se prejudicar a sua
mobilidade e evoluo.
Este Sistema de Codificao permite assim
inconvenientes que os anteriores sistemas detinham.
superar
alguns
1.4.4 A Estrutura da Codificao
No sistema de codificao parte-se do geral para o particular quando se

avana da esquerda para a direita. Assim comea-se por separar o
conjunto dos artigos pelas suas principais classes: matrias-primas,
componentes incorporveis, produto acabado, etc. De seguida
identificar-se-o as famlias de artigos em cada uma das classes e
depois as principais caractersticas ou atributos dos mesmos (famlia,
forma, dimenses, acabamentos, etc). Posteriormente identificao e
atribuio de uma srie de caracteres s vrias famlias, dever-se-
idealizar o resto da estrutura do cdigo.
Em qualquer sistema de codificao debatemo-nos com a dicotomia
entre um grande nmero de dgitos com a vantagem de permitir
representar facilmente uma grande diversidade de artigos de elevada
complexidade e a necessidade de o cdigo ter um pequeno nmero de
dgitos, para facilitar a operao com o mesmo. Embora dependendo da
diferente complexidade do sistema de codificao, encontra-se um bom
equilbrio em torno de 10 dgitos.
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Captulo 5
A estrutura do cdigo ter de ser constituda por diversos segmentos de

dgitos independentes.
Dgitos que identificam a Famlia dos artigos
Dgitos que identificam univocamente o Artigo
dentro da Famlia onde pertence (Segmento de
Cdigo sequencial)
X XXXX XXX
X
Conjunto de Dgitos que designam as

Caractersticas Dimensionais, Tipos de
Materiais, Tipos de Acabamentos,...
Dgitos que identificam a Designao da
Referncia
Dgito que define o Tipo ou Natureza do
Artigo em causa (Matria Prima, Produto
Acabado, Produto Intermdio,...)
Apresenta-se abaixo um exemplo de codificao de um produto acabado

e de um componente.
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Captulo 5
1.5 As Nomenclaturas rvores do Produto

1.5.1 Introduo
As Nomenclaturas ou rvores de Produto descrevem a estrutura

hierrquica da composio de um artigo: definem todos os materiais, os
componentes e subconjuntos que constituem os Artigos, tendo em conta
o processo de fabricao e, portanto, os procedimentos de montagem e
os pontos de stockagem.
Esta decomposio apresenta-se geralmente sob a forma arborescente

(da o nome de rvore de Produto) e define as relaes entre:
Os Artigos Compostos (Produtos Acabados, Subconjuntos,

Componentes Internos, ...) e
Os respectivos Artigos Componentes (Componentes, Matrias

Primas,....).
Estas relaes so denominadas de ligaes de nomenclatura e cada

descida na decomposio de um artigo corresponde a um nvel.
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Captulo 5
A Ligao de Nomenclatura a ligao que existe entre 2 artigos. O

artigo superior designado por Artigo Composto, sendo o artigo inferior
designado por Artigo Componente. Associado a cada ligao de
nomenclatura encontra-se um Coeficiente Tcnico que identifica a
quantidade do Artigo Componente no Artigo Composto
correspondente.
1.5.2 Exemplo de uma rvore de Produto
Apresenta-se de seguida um exemplo de uma rvore de produto com 3

nveis.
Produto A
Nvel 0
Nvel 1
Componente C
Componente B
Nvel 2
Compon Compon. Compon.
Z
.X
Y
Nvel 3
Compon.
K
Compo
n.
Mat. Prima
Z1
Mat. Prima
K1
Ao Nvel 0 encontramos o produto acabado.

Ao Nvel 1 encontramos os principais subconjuntos ou componentes de
montagem final.
Ao Nvel 2 encontramos os componentes que se agrupam nos
subconjuntos.
Finalmente ao Nvel 3 encontramos as matrias-primas.
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Captulo 5
1.5.3 O Nvel de Nomenclatura
Em termos de rvore de Produto, corresponde ligao hierrquica

entre um Artigo Composto e um Artigo Componente. Regra geral,
convenciona-se o nvel 0 como sendo o nvel dos Produtos Acabados.
Em cada decomposio passa-se de um Nvel i para um Nvel i+1.
O nmero de Ligaes de Nomenclatura e o nmero de Nvel das
Nomenclaturas constituem frequentemente excelentes Indicadores da
complexidade da Gesto e Planeamento da Produo.
As Nomenclaturas devero contemplar apenas os nveis que so

susceptveis de aces de controlo durante o seu processo de fabrico,
pelo que se dever ter em conta os seguintes aspectos:
pontos de stockagem intermdia (preferencialmente antes das
Seces de Montagem e/ou de Pintura);
pontos do processo produtivo, onde se diferenciam os produtos
em funo das necessidades dos clientes.
A Regra do Nvel mais baixo pressupe que qualquer artigo numa

nomenclatura dever ser representado no nvel mais baixo onde ele
intervenha. Por exemplo, um artigo que aparea no Nvel 3 num
subconjunto A e no Nvel 2 num subconjunto B ser puxado para o
Nvel 3 na nomenclatura do subconjunto B.
As principais vantagens da aplicao desta regra so:

1- Permite calcular, por uma nica vez, a necessidade de um artigo
componente, mesmo que esta intervenha vrias vezes na mesma
nomenclatura ou em vrias nomenclaturas.
2 - Permite confirmar o stock disponvel do artigo cuja necessidade
aparece o mais cedo possvel e no do artigo cujo nvel seja o mais
alto.
De facto, o clculo das necessidades um clculo que se efectua nvel a

nvel, sendo portanto indispensvel que todas as necessidades
manifestadas por um determinado artigo sejam reunidas num s nvel.
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Captulo 5
1.5.4 Exemplo de Nomenclatura
1.5.4.1 Exploso da nomenclatura de uma mala (arborescente ou

horizontal)
mala
parte
inferior
parte
superior
eixo
caixa
1 inferior
0,4 m
fecho
caixa
superior
ferragem
punho
0,002 m2
0,1 kg
0,9 kg
0,7 kg
barra de ao
plstico
preto
plstico
cinzento
chapa
plstico
cinzento
Forma simplificada de apresentao:
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Captulo 5
Finalmente a forma de nomenclatura indentada (ou vertical).
Esta nomenclatura indentada a mais usual nos sistemas informticos

de gesto da produo.
Sntese do Captulo 5
Os mltiplos artigos, sejam componentes, matrias-primas, materiais a
agregar aos produtos, o produto acabado, as embalagens, etc,
necessitam de uma clara e inequvoca identificao, bem como de uma
definio estruturada da sua composio. No presente captulo
apresentaram-se as regras bsicas para a realizao de uma codificao
de artigos e para a elaborao de uma estrutura ou nomenclatura de um
qualquer produto.
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Captulo
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Captulo 6
Gesto dos Tempos

Capacitar os formandos para a determinao e sistematizao da informao
sobre tempos produtivos.
Aplicar os mtodos e tcnicas adequados para a determinao de tempos
em cada situao ou tipologia de produo.
1 Introduo
A medio dos tempos operatrios a par da gesto dos materiais

constitui a base de suporte indispensvel a qualquer sistema de Gesto
de Produo, o domnio dos tempos fundamental para obter respostas
a questes cruciais para a empresa, tais como: qual a capacidade
instalada, qual o custo de transformao do produto, o prazo previsvel
de entrega, as necessidades de efectivos ou calcular as cargas das
mquinas.
2 Mtodos para Determinao de Tempos
A quantificao dos tempos pode ser efectuada de trs formas

diferentes:
por comparao;
por cronometragem;
por tempos standard pr-determinados (MTM).
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Captulo 6
O quadro abaixo d-nos indicaes sobre critrios a ter em considerao

na quantificao dos tempos operatrios.
3 A medio dos Tempos por Cronometragem
3.1 Introduo
A medio dos tempos por cronometragem o mtodo mais comum e de
maior utilizao na generalidade dos casos.
A cronometragem dos tempos desenvolve-se em trs etapas:

1 Preparao do estudo do tempo
- informar a hierarquia do sector;
- reunir as informaes relativas operao (descrio da
operao, desenho da pea, identificao da ferramenta, ficha de
instrues da operao e gama de controlo);
- escolher o posto a analisar e optar por um operador com aptides
e qualificaes normais;
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Captulo 6
- fazer um esboo do posto de trabalho e da pea a executar;

- explicar ao operador o que se pretende fazer;
- verificar se as condies de execuo esto estabilizadas;
- identificar o ciclo de trabalho (carga transformao descarga);
- escolher o momento para se comear a cronometrar.
2 Cronometragem dos tempos de execuo

A cronometragem completa do tempo operatrio composta por 3
fases:
- Medio do Ciclo Operatrio;
- Medio dos Elementos do Ciclo Operatrio;
- Medio das Actividades Frequenciais.
3 - Apuramento de resultados
Aps a Recolha dos Tempos pode-se obter os Valores Mdios a
atribuir Operao analisada. O Tempo Mdio Unitrio pode ser
calculado a partir de vrios Mtodos:
- Mtodo do 1 Tero ou Mtodo de Taylor;
- Mtodo do Tempo Modal (Tempo com maior frequncia);
- Mtodo do Tempo Mdio.
3.2 Meios Necessrios Cronometragem

Como em qualquer medio necessrio considerar aparelhos de
Medida:
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Captulo 6
Os cronmetros so os aparelhos de medida de tempos, mais usuais e

acessveis, pelo que merecero seguidamente uma abordagem mais
especfica em termos das suas principais caractersticas e mtodos de
utilizao.
3.2.1 Cronmetros
Em geral so graduados em: 1/10.000 da hora, 1/100 do minuto, 1/10 de

segundo:
- Com um ponteiro: pr em movimento e parar por meio
de um boto, voltar ao zero por meio de outro boto;
Com recuperao: um boto suplementar serve para
pr em movimento e parar um segundo ponteiro.
Nota: Em cada caso, com 100 graduaes por volta, o cronmetro de
1/10 000 da hora mais preciso que o de 1/100 do minuto, equivalendo
uma volta do primeiro a 0,6 do minuto, e a 1 minuto no segundo.
3.2.1.1 Mtodo de utilizao de Cronmetros sincronizados

Consiste em montar dois ou trs cronmetros numa pequena prancha, e
sincroniza-los.
;
O Cronometrista utiliza uma Prancheta porttil
onde est fixado o Documento de Registo, e muitas
vezes o Cronmetro.
;
Serve-se igualmente de Fitas Mtricas para medir
certas distncias de trabalho, de Taqumetros para as
velocidades das mquinas, de Dinammetros para os
esforos, etc.
3.2.1.2 Preparao dos Cronmetros

Voltar ao Zero
O ponteiro do cronmetro, tem para isso que ser parado, voltar ao zero
depois de cada leitura e partir de novo imediatamente para a medio do
tempo seguinte.
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Captulo 6
Sistemas com vrios Cronmetros

Constituem um aperfeioamento do mtodo:
Dois cronmetros: Quando o primeiro pra, o segundo pe-se em
movimento, regressando o primeiro imediatamente a zero;
Trs cronmetros: Em qualquer momento da cronometragem, h
um cronmetro em movimento, outro parado no zero e o terceiro
parado na ltima medio efectuada.
Leituras durante o movimento do operador

A leitura dos tempos faz-se sem parar o cronmetro. O cronmetro com
ponteiro de recuperao induz um aperfeioamento neste mtodo:
Um ponteiro mantm-se em movimento contnuo durante toda a
cronometragem, enquanto o outro pra em cada medio, e depois vai
juntar-se ao primeiro para continuar o movimento com ele at paragem
seguinte, e assim sucessivamente.
Anlise dos tempos com base no Andamento (*)

Os
tempos
cronometrados
no
podem
ser
adoptados
independentemente do executante e conforme este for mais ou menos
activo.
Para obter um tempo objectivo, e ao mesmo tempo justo, portanto,
indispensvel que intervenha a noo de Andamento do Executante.
Definio:
(*) Andamento de Referncia ou Andamento Modal
Andamento do Executante que, no cumprimento da sua Tarefa, liberta sem
restries, o seu Potencial de Actividade:
; em Condies Normais de Trabalho;
; sem Prejuzo para a sua Sade;
; durante todo o Dia de Trabalho;
; com uma Aptido e Qualificao normais;
; com Repousos compensadores, concedidos em funo do Esforo a
fornecer e das Condies de Ambiente em que se encontra.
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Captulo 6
O Andamento de Referncia ou Andamento Normal baseia-se, em

muitos sistemas, na designada Marcha a P. Neste caso, as
equivalncias so as seguintes:
para Bedaux, 4,5 km/h;
para Barnes, 4,825 km/h;
para BTE (Bureau des Temps lmentaires) 5 km/h.
Barnes descreve as apreciaes de andamento pelo estudo da marcha a

p do seguinte modo:
Aprecia-se o Andamento de Operadores que percorrem um espao
de 15 m em linha recta, num solo plano e em bom estado. O
andamento 100, segundo Barnes, corresponde a um tempo de 0,187
minutos para a marcha a p.
Nota: Certas Escalas de Apreciao de Andamento no tomam o

andamento normal por referncia, mas sim o andamento normal
conforme o rendimento, isto , o andamento de um executante
estimulado por uma remunerao segundo o rendimento.
3.3 Execuo do Estudo dos Tempos

O cronometrista deve trabalhar em cooperao com o chefe e o(s)
operrio(s).
Durante o estudo, o cronometrista deve posicionar-se prximo do
operador de modo a permitir a visualizao perfeita do trabalho que
executa, evitando colocar-se de frente para o operador ou atrs do
mesmo.
Nos dois tipos de cronometragem maioritariamente usados e j

anteriormente apresentados :
A Cronometragem contnua
B Cronometragem repetitiva ou retorno a zero.
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Captulo 6
O cronometrista deve ficar em tal posio que, com um simples

movimento dos olhos, possa observar o operador executar os
movimentos, o equipamento, os ponteiros do cronmetro e a folha de
cronometragem.
Ao fazer observaes de tempos, o observador no deve confiar na
memria. Todos os detalhes, mesmo aqueles que parecem evidentes,
devem ser registados com preciso.
Elementos como:
mudar pastilhas de corte
retirar limalhas
retirar peas acabadas
substituir caixa vazia
lubrificar matriz
controlar cota A, B e C.
So partes integrantes e especficas da operao e como tal devem ser

cronometradas. Deve tambm ser registada a frequncia com que estas
operaes elementares so feitas.
3.4 Medio do Ciclo Operatrio

O ciclo de trabalho ou ciclo operatrio consiste numa srie de
acontecimentos que se seguem uns aos outros e se reproduzem numa
ordem determinada, para a realizao de uma tarefa.
3.4.1 Diviso da Operao em Elementos
Elemento uma pequena diviso de um ciclo de trabalho ou de uma

operao, possuindo um ponto de incio e fim bem definidos que pode
ser medido com preciso. A cronometragem de uma operao completa
correspondendo a um nico elemento de tempo, raramente satisfatria.
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Captulo 6
A diviso da operao em elementos curtos e a cronometragem

individual de cada um deles so partes essenciais no estudo dos tempos.
Os critrios para a diviso em elementos so:

A os pontos inicial e final devem ser definidos facilmente e
detectveis;
B o elemento deve ser o mais curto possvel;
C to unificado quanto seja possvel;
D o elemento manual deve ser separado do elemento mquina;
E O elemento interno deve ser separado do elemento externo;
F O elemento cclico deve ser separado do elemento frequencial.
Devemos subdividir os elementos at se obterem tempos de fcil

medio: superiores a 5 cm e inferiores a 100 cm e se possvel entre 15
cm e 30 cm.
Se algumas subdivises tm tempos demasiado pequenos proceder em
sentido inverso, ou seja, agrup-los com subdivises anteriores ou
seguintes.
Deve-se medir igualmente a durao total da cronometragem,
principalmente se for utilizado o Mtodo de regresso a zero, para
verificar se a soma dos tempos apontados no anormalmente diferente
dessa durao total.
3.5 Nmero de Ciclos a Serem Cronometrados

O Estudo de tempos por cronometragem um processo de amostragem,
e por isso, quanto maior for o nmero de ciclos cronometrados, mais
representativos sero os resultados obtidos. O grau de preciso
desejado definir o nmero de ciclos a serem cronometrados.
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Captulo 6
Para determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados utiliza-se um

baco ou Nomograma, conforme exemplo da pgina seguinte, devendo
observar-se a seguinte sequncia:
1 o cronometrista executa um determinado nmero de observaes;
2 determina Tmax + Tmin;
3 determina Tmax Tmin;
4 determina no baco N (nmero de ciclos).
No Nomograma da pgina seguinte apresenta-se um exemplo prtico de

determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados.
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No caso da amostra de tempos em estudo, assinalados no Nomograma,

a soma do Tmax da amostra com o Tmin d 30 e a diferena entre esses
dois valores d 6.
Para este caso de disperso o nmero de ciclos a serem cronometrados
portanto de 20.
Se por exemplo se comear a fazer uma primeira amostragem de 10
cronometragens, a utilizao do baco indica-nos portanto que se
devero realizar-se mais 10.
3.6 Medio de Actividades Frequenciais

Apesar destas actividades fazerem parte do ciclo de trabalho, no se
repetem necessariamente, de forma cclica.
Os Tempos das Actividades frequenciais podem ser de dois Tipos:
Tfi este tipo de actividade frequencial obriga necessariamente
paragem da mquina (ex.: mudana de ferramenta);
Tfe actividade que no obriga paragem da mquina (ex.:
aprovisionamento do posto).
3.7 Apuramento do Tempo Unitrio

3.7.1 Mtodo do 1 Tero ou Mtodo de Taylor
Este mtodo normalmente usado em Produo de grande Srie, onde

o movimento perfeitamente rtmico e quando no h o risco de
elementos estranhos.
Para se obter o Tempo standard, escrevem-se em linha, por ordem
crescente de grandeza, todos os valores obtidos e contam-se.
Sendo o n o nmero de observaes, o tempo a considerar ser o que
ocupa o n/3 lugar na classificao.
Exemplo: Valores medidos, em segundos ( pgina seguinte):
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Captulo 6
3.7.2 Mtodo do Tempo Modal
O Tempo standard o Tempo que se repete o maior nmero de vezes

uma srie de tempos cronometrados. Este mtodo geralmente utilizado
quando os Tempos extremos, devido a elementos externos, no do ao
trabalho uma cadncia regular.
Exemplo: Pegando no exemplo anterior:
Tempo standard = 9 (de notar que 11 um extremo)
3.7.3 Mtodo do Tempo Mdio
utilizado quando o nmero de Tempos medidos inferior a 10, ou

quando a Natureza do Trabalho d Tempos de Execuo muito
diferentes para uma mesma Operao elementar (ex.: Operaes
manuais).
O Tempo Mdio determina-se calculando a mdia aritmtica dos tempos
observados.
Exemplo: Pegando no mesmo exemplo, teremos como Tempo Mdio:
3.8 Unidades de Tempo Mais Utilizados

As unidades de tempo mais utilizadas na medio e registo de tempos
so as que constam do quadro da pgina seguinte
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Unidades de Tempo
Aplicao
Centsimo de Minuto (cmn) = 1/100 de Minuto
Estudos de Tempos
Dcimo - Milsimo de Hora (dmh) = 1/10000 de Hora
Estudos de Tempos
Minuto (mn ou ) ou Segundo (s ou )
Gamas Operatrias
3.9 Folha de Determinao de Tempos

O preenchimento da folha de determinao de tempos (ver anexo) a
ltima etapa no estudo de tempos.
Esta folha um documento fundamental porque:
contm uma descrio exacta de toda a actividade cclica e
frequencial relativa a um posto de trabalho e os respectivos tempos;
essa actividade cclica descrita segundo um mtodo definido
(modo operatrio) permitindo a realizao de um ou vrios produtos.
3.9.1 Descrio dos Principais Campos da Folha de Tempos
Os principais campos previstos na folha de tempo so a descrio dos

elementos de trabalho, a natureza do trabalho, a natureza dos tempos e
o tempo suplementar pessoal.
3.9.1.1 Descrio dos Elementos de Trabalho

No campo relativo aos elementos de trabalho devem descrever-se
sequencialmente as designaes das operaes.
3.9.1.2 Natureza do Trabalho

Quaisquer operaes so compostas por perodos durante os quais as
condies de trabalho variam em funo:
da Interveno do Operador;
da Interveno do Meio Mecnico (com energia prpria).
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Nesse sentido est previsto um campo prprio e simbologia especfica

que distinguem e relacionam as operaes em que o operador
obrigado a parar os meios produtivos, de outras em que pode
acrescentar valor ( produzir trabalho), ao mesmo tempo que a mquina
funciona.
Simbologia utilizada na Folha de Determinao de Tempos:

Termo / Smbolo
Descrio
Tma: Trabalho
manual
Aqui o nico Trabalho realizado efectuado pelo

Operador com ou sem ajuda de uma Ferramenta
Manual.
TM: Trabalho de
Mquina
Trabalho realizado pela Mquina em automtico.

Corresponde ao Tempo Tecnolgico.
TnM: Combinao do
Tma e TM
Trabalho realizado simultaneamente pelo Operador e

pela Mquina. Ex: Mquina sem avano automtico
TMs:Trabalho
Mquina com
vigilncia
Trabalho realizado pela Mquina, mas com uma

vigilncia do operador. (Durante este tempo o
Operador no pode exercer outra actividade).
Td:Trabalho de
Deslocao
Trabalho relativo a uma Deslocao do Operador.
Tar: Trabalho de
Setup
Trabalho relativo a uma Mudana ou Afinao de

Ferramenta e Afinao da Mquina.
Nota: No campo Natureza do Trabalho est tambm previsto o clculo do

nmero de cargas por elemento, que corresponde ao nmero de ciclos
realizados, relativamente ao elemento de tempo cronometrado. Em todas
as actividades cclicas o nmero de cargas por elemento 1. No caso de
actividades frequenciais ,o nmero de cargas por elemento igual ao
nmero de cargas realizadas entre duas operaes frequenciais
sucessivas.
Exemplo: a limpeza de uma ferramenta em cada 50 utilizaes d
origem a um elemento para 50 cargas. (1/50 )
3.9.1.3 Natureza dos Tempos

Consideram-se fundamentalmente dois conjuntos diferentes de tempos:
os relacionados com as actividades cclicas e os que respeitam a
actividades frequenciais.
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Captulo 6
No quadro abaixo sintetizam-se, para cada um desses conjuntos de

actividades, os tempos elementares a considerar na folha de tempos.
A - Actividades Cclicas
Tce: Tempo Cclico
Externo
Relacionado com operaes efectuadas com a

mquina a trabalhar.
Tci: Tempo Cclico

Interno
Relacionado com operaes que obrigam a

paragem da mquina.
TT: Tempo
Tecnolgico
Relacionado com o ciclo tecnolgico da mquina.

Este ciclo pode ser automtico, semi-automtico ou
manual.
Tcy: Tempo de Ciclo
Corresponde soma algbrica dos tempos totais

do Tce, Tci e TT, durante um ciclo operatrio
completo.
Tcy = Tce + Tci + TT
B - Actividades Frequenciais
Actividades fazendo parte do Ciclo de Trabalho, mas que no se repetem de
forma cclica.
Ex: Mudanas de Ferramentas, Aprovisionamento ou Abastecimento do
Posto, Afinaes da Mquina, Aces de Auto-Controlo, etc....
Tfi: Actividade Frequencial
Interna
Este tipo de actividade frequencial obriga

necessariamente paragem da mquina.
Ex: Mudana de ferramenta, ...
Tfe: Actividade Frequencial

Externa
Actividade que no obriga a paragem da

mquina.
Ex: Aprovisionamento do posto,....
3.9.1.4 Tempo Suplementar Pessoal TSP

Os TSP vm juntar-se ao tempo normal necessrio para executar uma
operao, permitindo ao operador uma maior flexibilidade.
No fundamental servem para compensar certas Interrupes podendo
surgir durante o dia de trabalho no prejudicando a sua produo diria,
isto , ao serem considerados no estudo de tempos e porquanto se
tratam de actividades que efectivamente ocorrem, permitem construir um
referencial mais ajustado realidade.
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Captulo 6
H vrios tipos de TSP, que dependem das condies de trabalho e

nomeadamente os referentes a :
esforo dinmico;
esforo esttico;
ateno ou esforo mental;
condies do ambiente;
repetitividade.
Que efectivamente se verificam nas actividades desenvolvidas pelo

operador.
Cada um destes tipos de TSP apresenta diferentes especificidades que

importa ter em considerao e que seguidamente se abordam:
Esforo Dinmico
A percentagem aplicada depende do esforo real efectuado, conforme a
Tabela seguinte:
0
2,5
5
10
15
20
<
<
<
<
<
<
ESFORO REAL
Esforo =
0 kg
2,5kg
5 kg
10 kg
15 kg
20 kg
25 kg
%
0
1
2
4
6
8
10
isto , deve afectar-se o tempo normal de uma percentagem, conforme

constante do quadro acima e face s circunstncias detectadas.
Esforo Esttico
Esforo muscular necessrio ao operador para se manter de p ou
deslocar-se durante a execuo da sua tarefa. Para este esforo atribuise 1%.
67
POEFDS

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Captulo 6
Ateno ou Esforo Mental

Durante a execuo de um trabalho, este exige, com certa frequncia da
parte do operador, preciso, concentrao, precauo, etc. Para estas
solicitaes atribudo 1%.
Condies do Ambiente
Neste caso atribui-se uma percentagem de tempo suplementar onde se
verifiquem condies de trabalho bastante desagradveis para o
operador como por exemplo: grande poluio, vibraes mecnicas e
luminosas, etc.
Esforo de Repetitividade
A tenso e a fadiga nervosa devidas repetitividade so funo do
tempo de durao do ciclo (tcy). As percentagens atribudas so as
referidas na seguinte tabela:
REPETITIVIDADE
3
4
5
6
7
8
9
10
11
<
<
<
<
<
<
<
<
<
Tcy
%
3 cmn
4 cmn
5 cmn
6 cmn
7 cmn
8 cmn
9 cmn
10 cmn
11 cmn
12 cmn
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
3.9.1.4 Outros smbolos utilizados na Folha de Tempos

To:
Tempo operatrio;
Tom.:
Tempo operatrio com acrscimo (majorado);
TMo:
Tempo de ocupao da mquina;
TSP:
Tempo suplementar pessoal;
T1c1M.:
Tempo 1 carga / 1 mquina;
Tuo:
Tempo de utilizao do operador;

68
POEFDS

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Captulo 6
Tuoc:
Tempo de utilizao do operador no ciclo;
Ro:
Ocupao do operador;
Roc:
Ocupao do operador no ciclo;
Tio:
Tempo disponvel do operador (inactividade);
TuM:
Tempo de utilizao da mquina. Corresponde

soma dos trabalhos realizados pela mquina durante
o ciclo;
Rm; Rmc:
Ocupaes da mquina;
Rr; RrM:
Ocupaes correspondentes ao tempo de ciclo ou ao

tempo de utilizao da mquina;
Ta:
Tempo atribudo actualizado, tambm conhecido por

taj. O tempo atribudo igual ao TSO (tempo standard
operacional) tendo em conta modificaes dos
processos de fabrico e que do origem aos desvios de
produtividade.
3.9.2 Principais Algoritmos da Folha de Tempos
Podendo potenciar-se a folha de tempos a muitos nveis e sob diversos

prismas de anlise, podem considerar-se como fundamentais, os
seguintes tipos de tempos
O tempo de ciclo Tcy que se obtm atravs da frmula::
Tcy = Tce + Tci + TT
em que o tempo de ciclo da mquina TcyM :

TcyM = Tci + TT
Por outro lado, o tempo total das actividades frequentes Tf dado

por:
Tf = Tfi + Tfe
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Captulo 6
O tempo de ocupao da mquina por ser expresso da seguinte forma:

TMo = TcyM + Tfi
Como o tempo operatrio To (terico) obtido atravs de:
To = Tcy + Tf
O Tempo com acrscimo Tom, dado por:
Tom = To + Tsp + Tscm (*)
Nota (*) : Tscm representa o tempo reservado para as necessidades

pessoais ou certas necessidades administrativas (marcar ponto, relaes
com os superiores, ...). Este tempo tem a particularidade de no poder
estar definido quer quanto sua durao, quer quanto sua frequncia.
O tempo Tscm pode tomar valores que variam entre 3 e 5% do To
(tempo operatrio) para os homens e entre 5 e 7% para as mulheres.
3.9.3 Objectivos e Vantagens da Folha de Tempos
Permitir conhecer a operao, o trabalho, o modo

operatrio e o posto de trabalho;
permitir separar as intervenes humanas das

intervenes tecnolgicas (mquinas) com a finalidade
de determinar as ocupaes Homem / Mquina;
identificar os diferentes esforos exercidos durante o trabalho

(afectao de tempos suplementares).
4. MTM - Methods Time Measurement
4.1 Definio
O MTM um processo de anlise de todos os gestos ou movimentos
elementares necessrios realizao de uma operao manual.
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Captulo 6
De um modo geral revela-se mais complexo de aplicar que o da

cronometragem anteriormente apresentado, exigindo uma preparao
mais aprofundada e longa.
4.2 Processo de Anlise dos Movimentos

No MTM, os movimentos so definidos em funo dos seus objectivos.
A cada Gesto atribudo um Tempo Standard Predeterminado, que
depende da Natureza do Movimento e das Condies em que ele
efectuado. Estas Condies constituem os casos e os tipos. Faz-se
a distino entre:
os movimentos dos membros superiores;
os movimentos do corpo;
os movimentos dos membros inferiores;
os movimentos visuais.
Os Tempos correspondentes so agrupados em Tabelas de Tempos (ver

pginas seguintes).
Os Tempos das Tabelas referem-se a Movimentos efectuados ao

Andamento Normal e so expressos em centsimos milsimos de hora:
smbolo cmh ou TMU = Time Measurement Unit
As Tabelas permitem, para alm disso, apreciar a possibilidade de

efectuar Movimentos simultneos.
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Captulo 6
4.3 Domnios de utilizao do Modelo MTM:

O mtodo MTM aplicvel em diversas situaes e domnios e
nomeadamente quando se tem em vista:
a melhoria dos mtodos existentes;
a concepo dos meios de produo;
a criao de tempos standard especializados;
a concepo de produtos.
Sntese do Captulo 6
Os tempos de produo so factores fundamentais na gesto do
processo produtivo, constituindo-se, na generalidade dos casos , como
determinantes para a competitividade da empresa, no que respeita a
custos industriais ( que determinam as margens de lucro), aos prazos de
execuo e entrega ao cliente e necessria flexibilidade que
caracterizam os mercados actuais.
O Clculo e validao dos tempos de produo, tecnolgicos, de mode-obra directa, de movimentao, transporte, etc, baseada em tcnicas
e mtodos de base cientfica, revela-se portanto como uma disciplina
nuclear da gesto da produo.
No presente captulo definiram-se os conceitos bsicos para a
determinao de tempos produtivos e aprofundou-se a metodologia de
cronometragem, exemplificando-se at ao preenchimento e anlise do
documento central na gesto de tempos: a Folha de Tempos.
O captulo foi concludo com uma apresentao sinttica de um mtodo
alternativo ao da cronometragem: o mtodo MTM
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POEFDS

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Captulo
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Captulo 7
Gamas Operatrias,
Planeamento e
Programao
Interpretar os dados tcnicos necessrios para estruturar, elaborar e
explorar uma gama operatria,
Dar a conhecer os objectivos do planeamento e programao da produo e
as principais tcnicas para optimizar a explorao dos recursos (mo de obra e
equipamentos) e para o cumprimento de prazos.
Saber interpretar e calcular os principais indicadores de performance do
processo produtivo.
1 O Planeamento e Controlo da Produo
1.1 As Gamas Operatrias

Para se realizar um planeamento da produo minimamente exequvel,
necessrio conhecer o prazo de fabricao dos vrios artigos. para tal,
dever-se- conhecer os recursos (mquinas, linhas ou clulas)
necessrios para a execuo de cada um dos artigos durante as
sucessivas operaes, os respectivos tempos de operao, os tempos
de espera, os tempos de transferncia de artigos, etc.
A gama operatria define, portanto, a sequncia das operaes

necessrias fabricao ou montagem de um artigo. estas operaes
encontram-se ordenadas na respectiva gama, podendo englobar, para
cada uma delas, a seguinte informao:
numero de ordem ou da operao;
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POEFDS

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Captulo 7
descrio da operao;
posto de carga (mquina, linha de montagem, clula de produo,
sector,...);
identificao da ferramenta;
tempo unitrio de execuo (tempo de ciclo, tempo por pea,...);
tempo de setup (tempo de preparao ou de mudana de
ferramentas);
tempo de transferncia para o posto de carga seguinte;
tempo de stockagem em curso de produo;
etc...
Uma gama pode estar afecta a um ou vrios artigos, e um artigo pode ter
vrias gamas operatrias, isto , processos de fabricao diferentes.
neste ltimo caso, existe uma gama operatria principal ou standard e
gamas alternativas ou de substituio.
Na gama operatria, temos a sntese e todo o trabalho desenvolvido na
determinao de tempos.
igualmente a partir destes elementos de sntese ( nmero da operao,
descrio da operao, tempo de ciclo) que se baseia toda a gesto de
tempos.
Em anexo apresentamos dois exemplos de gamas operatrias.
1.2 Lote Econmico de Fabricao - Frmula de Wilson

Considere-se um produto i que produzido numa mquina que funciona
intermitentemente, isto , pra logo que completa um lote de dimenso
pr-estipulada Li e arranca logo que o stock fabricado se esgota.
Considere-se ainda que, quer o ritmo de consumo Di, quer a cadncia de
produo Pi, se mantm perfeitamente constantes. A Figura seguinte
ilustra esta situao,
78
POEFDS

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GP
Captulo 7
Li
Stock Mximo
= Li(1-Di/Pi)
Stock Mdio
= Stock Mximo / 2
Tsi
Tsi
TDi
TLi
Tsi
TLi
TDi
Tempo
em que:
Tsi = tempo de setup (preparao) da mquina para processar o
produto i;
TLi = tempo de fabricao do lote do produto i (de notar que durante
este intervalo de tempo, tambm se est a consumir o produto i);
TDi = tempo de consumo do produto i;
T=
tempo de ciclo de rotao ( igual soma do TLi com o TDi).
Nestas condies tericas ideais, verificam-se, ao longo do tempo, os

seguintes custos:
Ai = custo de setup ou de preparao da mquina, cada vez que
esta arranca para fabricar novo lote do produto i;
Hi = custo de imobilizao do stock do produto i, constitudo devido
a produo antecipada. tambm conhecido como custo de posse
(de stock), por unidade e por unidade de tempo.
Estes 2 custos podem ser estimados a partir da aplicao das seguintes

expresses:
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POEFDS

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..
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Captulo 7
Ai = Nsi x Cpi +
Nhi x Ch
Hi = Cpi x r
Nsi = quantidade de produto i defeituoso (sucata) devido

preparao;
Cpi = custo unitrio do produto i;
Nhi = nmero de horas de mo-de-obra directa (mod)
envolvidas na preparao do sistema para processar o
produto i;
Ch = custo - hora da MOD.
Cpi = custo unitrio do produto i;
r = taxa de posse do stock (inclui encargos financeiros,
encargos de armazenagem, perda de valor, seguros);
Na prtica, o custo de setup Ai, muito mais complexo, uma vez que
pode depender de alguns dos seguintes factores:
Factores que variam com a durao da paragem

- mo-de-obra do preparador da mquina (pode ser o operador ou no);
- mquina indisponvel (custo de oportunidade);
- mo-de-obra directa ociosa;
- eventuais perdas de venda (devido pouca flexibilidade da mquina, isto ,
no consegue fabricar apenas as quantidades estritamente necessrias);
- outros factores de estrutura (amortizao de espao, iluminao, seguros,
vendas, administrativos, etc.).
Factores independentes da durao de paragem

(apenas dependentes da frequncia de paragens)
- consumveis (limpeza);
- energia (aquecimento de moldes, por ex.);
- restos de matria-prima usada na srie anterior (desde que no
aproveitveis);
- incio experimental da nova srie (fora de especificaes antes da
estabilizao de todos os parmetros de fabrico);
Os dois custos (marginais) acima descritos, variam em funo da

dimenso do lote de fabricao, tal como se pode observar atravs da
figura seguinte:
80
POEFDS

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..
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GP
Captulo 7
Custo
Varivel
Anual
Custo Total
Custo
Mnimo
Dimenso do
Lote de Fabricao
(Unidades)
LEFi
Assim, quando a dimenso do lote de fabricao cresce:

- a frequncia de setups diminui e, em consequncia, o custo anual de
preparao da mquina diminui tambm;
- o stock constitudo em antecipao aumenta e, em consequncia, o
custo anual de posse aumenta tambm.
Somando aqueles dois custos, obtm-se graficamente uma curva (a
tradicional curva em banheira), correspondente ao custo total anual, cuja
expresso matemtica, para o produto i, a seguinte:
CTi = Ai *
Di
Li
(Custo de
1
2
* Hi * Li * 1-
Di
Pi
(Custo de Posse)
Preparao)
Em que:
Di = ritmo de consumo do produto i (na(s) seco(es) a jusante);
Pi = cadncia de produo (reposio) do produto i;
Ai = custo de preparao da mquina para processar o produto i;
Li = dimenso de um lote de fabrico do produto i;
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POEFDS

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Captulo 7
Hi = custo de posse de stock do produto i, por unidade e por

unidade de tempo.
Esta curva apresenta um ponto mnimo, o qual define:
- no eixo das ordenadas o custo anual varivel mnimo e;
- no eixo das abcissas, a dimenso optimal do lote de fabricao (ou
lote econmico - LEF).
A dimenso do lote econmico de fabricao LEF, para o produto i,
calculada a partir da frmula anterior, obtendo-se:
LEFi =
2 Ai Di
D
Hi 1 i
Pi
Uma anlise crtica desta frmula (frmula de Wilson) permite constatar

que quanto maior for o valor de Ai, maior ser o valor de LEFi e, em
consequncia:
- maior ser o custo de posse de stocks;
- maior ser o risco de constituio de monos;
- mais longos sero os tempos de ciclo (contribuindo para o
alongamento do prazo de entrega).
Deduz-se pois facilmente, que reduzir progressivamente o valor de Ai,
dever constituir uma prtica permanente da Gesto da Produo.
Com efeito, actuando sobre as razes que determinam o valor de Ai,
ser possvel reduzi-lo e, consequentemente, baixar o valor do LEFi (ver
Figuras seguintes).
Custo
Varivel
Anual
Custo Total
Custo
Mnimo
LEFi
Dimenso do
Lote de Fabricao
(Unidades)
LEFi antes do SMED

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POEFDS

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Captulo 7
Custo
Varivel
Anual
Custo Total
Custo
Mnimo
Custo de Preparao (Setup)
Novo
LEFi
LEFi
(antigo)
Dimenso do
Lote de Fabrica
(Unidades)
LEFi depois da Aplicao do SMED
Para que o Custo de Setup possa ser reduzido fundamental a

aplicao da Tcnica SMED (*) (Singe Minute Exchange of Die), que
atravs de uma boa organizao e racionalizao de todas as
Actividades ligadas Preparao das Mquinas, pode reduzir
drasticamente o Tempo de Setup (existem Empresas que conseguiram
Redues do Tempo de Setup em algumas Mquinas, na ordem dos
70%).
(*) Tcnica analisada com mais detalhe no captulo 8 do presente Manual
Exemplo de aplicao da frmula de Wilson: Uma Mquina de
Injeco de Plstico, quando preparada para produzir uma certa Pea,
consome os seguintes Recursos:
- Produtos de Limpeza e de Lubrificao do Molde;
- Resto de Granulado na Tremonha (Srie anterior);
- Resto de Plstico fundido na Cmara de Fuso (Srie anterior);
- Srie de Arranque, constituda por Peas fora dos Limites de
Controlo, obtidas durante o perodo transitrio inicial de estabilizao
dos Parmetros Fsicos que influenciam o Processo.
Estes Custos, Independentes da Durao de Paragem, constituem o
valor de Ai e so avaliados em 3.000$00.
Este Tipo de Peas produzido para o Mercado de grande consumo na
base de previses de venda, entrando em Stock.
O Ritmo Mdio de Vendas Di = 500 unid/dia e o Cadncia Mdia de
Produo da Mquina 970 unid/dia.
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POEFDS

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Captulo 7
O Custo Unitrio Directo de Produo igual a: Matria-prima +

Desmoldante + Energia + (Preo Hora-Mquina x Tempo de Injeco /
N de Peas obtidas em cada Ciclo de Injeco) = 200$00/unid.
A Taxa Anual de Custo de Posse do Stock (capital imobilizado) das
Peas stockadas r=35%.
A Mquina labora num regime de 230 dias/ano.
Qual ser a Dimenso Econmica do Lote de Fabrico e o Custo Total
Varivel de Gesto (Posse + Preparao)?
Recorrendo s frmulas anteriores teremos:
LEF =
2 3.000$00 500 230

500
0,35 200$00 1
970
LEF = 4.510 Unidades
Este Lote dever ser produzido durante 4,510/970 = 4,65 dias com
uma periodicidade de 4.510/500/ = 9,02 ou, aproximadamente 9 dias.
Se estes Valores no se afigurarem como aceitveis, poder-se-
procurar outros prximos desde que se admita um pequeno
acrscimo do custo varivel total. Esta anlise, que se designa por
Anlise de Sensibilidade, pode ser realizada facilmente atravs da
construo de uma simples Folha de Clculo (em Excel por exemplo).
Para aqueles Valores, o Custo Anual Total ser, por sua vez:
500 230 1
500
CT = 3.000$00
+ 0,35 200$00 4.510 1
970
4.510 2
CT = 152.980$00
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POEFDS

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Captulo 7
2 O Planeamento e Programao
2.1 Nveis de Planeamento

O planeamento da produo tem vindo a assumir um papel cada vez
mais importante na gesto dos sistemas produtivos das empresas.
Trata-se de um instrumento de regulao do sistema produtivo para fazer
face s solicitaes do mercado (previses da procura) e de acordo com
uma estratgia industrial (planeamento estratgico) definida.
Contudo, o planeamento um termo bastante genrico, associado a uma
diversidade de funes que interessa classificar em 3 nveis de
planeamento, consoante o nvel de decises a tomar e o horizonte
temporal de planeamento ( conforme se sintetiza no quadro abaixo).
Nvel de
Planeamento
Aspectos Descritivos do Planeamento
Planeamento
Estratgico
(1 a 5 anos)
O Planeamento Estratgico assenta em decises

estratgicas de mdio e longo prazo (1 a 5 anos),
englobando:
- Definio de novas Linhas / Famlias de Produtos;
- Identificao de Polticas de Servio aos Clientes;
- Seleco de Canais de Distribuio;
- Determinao da Capacidade Produtiva e de
Armazenagem;
- Distribuio da Capacidade pelas diferentes Linhas /
Famlias de Produtos.
O Plano Estratgico (conjunto de decises estratgicas)
revisto anualmente (geralmente no final de cada ano).
As Actividades associadas a este Nvel de Planeamento
podero ser as seguintes:
- Pesquisa de Mercado;
- Tendncias da Procura a longo prazo;
- Planeamento dos Recursos necessrios.
Planeamento
Agregado da
Produo
(3 meses a 1
ano)
O Planeamento Agregado da Produo assenta num

Conjunto de Aces (ou decises) a serem levadas a cabo
no mdio prazo (3 meses a 1 ano) com vista a responder s
Decises Estratgicas anteriormente tomadas.
Os Planos daqui resultantes (ex.: Plano Director de
Produo) entram mais no detalhe, quer ao Nvel das
Famlias de Produtos, quer ao Nvel das Quantidades a
produzir ou a subcontratar (atravs das Previses).
As Funes relacionadas com este Nvel de Planeamento
podem ser as que a seguir se apresentam:
- Previso da Procura a mdio prazo;
85
POEFDS

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Captulo 7
- Dimensionamento e aquisio de Recursos;
- Planeamento da Mo-de-obra necessria;
- Planeamento da Produo (Plano Director de
Produo).
Geralmente, estas Actividades so levadas a cabo
mensalmente (em funo das Encomendas recebidas),
embora em algumas Empresas este Perodo de Reviso
possa ser ainda mais curto (semanal ou quinzenalmente).
Programao
da Produo
(1 a vrias
semanas *)
* - depende do
Ciclo de
Fabricao
A Programao da Produo define a forma de utilizao

dos Recursos existentes (Capacidade Disponvel
dimensionada num Nvel superior) para a fabricao dos
Produtos constantes no Plano Director de Produo ou
resultantes das Encomendas firmadas pelos Clientes.
Trata-se portanto de um Planeamento Operacional.
O Horizonte de Programao bastante curto,
normalmente entre 1 a 2 Semanas, estando, contudo,
fortemente relacionado com o Ciclo de Fabricao.
Durante este Perodo de Tempo, o Programa definido
para a Produo mostra-se pouco flexvel a alteraes,
contrariamente ao que se verificava com o Plano Director
de Produo.
As Funes normalmente atribudas a este Nvel de
Planeamento podero ser as seguintes:
- Ajustamentos sucessivos da Produo motivados por
erros de previso,
rupturas de material, avarias de mquinas e outros
factores aleatrios;
- Afectao de Operadores pelos diferentes Postos de
Carga;
- Determinao de Prioridades e da Sequncia da
Produo;
- Atribuio do Trabalho pelos Postos de Carga;
- Utilizao de Horas Extraordinrias;
- Ajustamentos dos Nveis do Stock em curso de
Produo.
Formalmente estas Actividades podem ser levadas a
cabo semanalmente ou diariamente. Contudo na prtica,
as Decises neste Nvel de Planeamento so tomadas a
qualquer instante, quer pelo prprio Chefe de Seco,
quer pelo Responsvel do Servio de Planeamento e
Controlo da Produo.
A figura da pgina seguinte representa de uma forma simples os trs

nveis de planeamento anteriormente descritos.
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POEFDS

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Captulo 7
Feed-Back
Feed-Back
Planeamento Estratgico
Planeamento Agregado
da Produo
Programao da Produo
Longo Prazo: 1 ano - 5 anos
Mdio Prazo: 3 meses - 1 ano
Curto Prazo: uma a vrias semanas
Pesquisa de Mercado
Previso da Procura
Tendncias da Procura
Planeamento da Mo de Obra
Compra
Programao
Lanamento
Planeamento dos Recursos
Planeamento da Produo
Controlo
- Planos Directores de Produo

- Dimensionamento da Mo de Obra
- Dimensionamento e Aquisio de
Recursos
- Definio dos Nveis de Stock
- Novas Linhas de Produtos

- Polticas de Servio aos Clientes
- Canais de Distribuio
- Equipamentos / Mquinas
- Planos de Carga
- Decises sobre Horas Extraordinrias
- Distribuio de Trabalho pelos Postos
de Carga
- Dimensionamento dos Lotes
- Decises e Critrios a adoptar sobre
as Prioridades de Produo
- Ordens de Compra
Nvel de Planeamento
Em termos de horizonte de planeamento, a hierarquia de planeamento

pode ser representada do seguinte modo:
Planeamento Estratgico
Planeamento Agregado da Produo
Programao
da Produo
1 ms
2 meses
3 meses
1 ano
2 anos
Horizonte de Planeamento
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POEFDS

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Captulo 7
2.2 Planeamento Agregado da Produo
2.2.1 Conceito de Planeamento Agregado
O planeamento agregado uma forma de gesto previsional que permite

desenvolver na empresa um conjunto de planos integrados, um dos
quais, o plano director de produo (PDP), que especifica as
quantidades a produzir ou a subcontratar para cada um dos perodos do
futuro prximo (normalmente num horizonte de 3 meses a 1 ano).
As reas funcionais da empresa que devero fornecer a informao
indispensvel (inputs) ao planeamento agregado da produo, so as
seguintes:
rea
Funcional
Marketing/
Comercial
Pessoal/
Recursos
Humanos
Administrativa Financeira
Produo
Tipo de Informao
previses da procura (famlias de produtos, quantidades,
...);
carteira de encomendas (produtos, quantidades, prazos
de entrega, ...).
situao da mo-de-obra (n de contratados a prazo,
qualificao do pessoal, calendrio de frias, taxa de
absentismo, tipo de horrios possveis, ...).
custos de produo (fixos, variveis, de preparao, ...);
custos de modificao do sistema (horas extraordinrias,
turnos, admisso de pessoal, manuteno do
equipamento, ...);
custos de aprovisionamento;
custos comerciais - custos associados no satisfao
de encomendas no prazo (multas, perda de mercado, ...).
definio tcnica dos produtos (desenhos,
nomenclaturas, gamas operatrias, ...);
capacidade de produo agregada existente.
A principal informao sada (output) do planeamento agregado (na

ptica da produo) o plano director de produo, que vai parametrizar
a programao da produo.
O planeamento agregado preocupa-se, pois, com a fixao dos nveis de
output no mdio prazo (horizonte de 3 a 12 meses), e, face s flutuaes
da procura, determina os nveis de input prprios (conjunto de recursos)
para serem utilizados. pode ser realizado para um conjunto de famlias
de produtos (agregado), ou desagregado, especificando o plano de
produo por famlias de produtos em funo da capacidade de
produo existente.
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POEFDS

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Captulo 7
Assim, enquanto que o planeamento agregado se preocupa com

aquisio de recursos, a programao diz respeito imputao dos
recursos disponveis a produtos especficos (ver figura seguinte).
PLANEAMENTO ESTRATGICO
TECNOLOGIA ADOPTADA
PROCESSO PRODUTIVO ESTABELECIDO
CAPACIDADE INSTALADA (EQUIPAMENTOS)
POLTICA DE STOCKS
PLANEAMENTO AGREGADO
Admisses e Despedimentos
Poltica de Preos
Horas Extraordinrias
Promoes
Constituio de Stocks
Produtos Complementares
Subcontratao
PREVISO DA PROCURA
DIMENSIONAMENTO DA MO DE OBRA
PLANO DIRECTOR DE PRODUO
Gesto de Stocks
Programao da Produo
A) Afectar Operaes, Equipamentos, Materiais
e Mo de Obra Capacidade Disponvel.
- Minimizar Custos de Posse

- Minimizar Rupturas na Produo e Entrega
B) Definir Lanamento e Sequenciamento de

Operaes
- Optimizar o Fluxo de Materiais

C) Garantir Prazos de Entrega
A gesto de stocks um instrumento de gesto que tem como principal

objectivo aumentar a segurana contra as variaes da procura e criar
segurana contra atrasos na entrega, constituindo uma interface
permanente entre a programao e o planeamento agregado.
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POEFDS

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GP
Captulo 7
No captulo reservado tcnica MRP ver-se- como se estabelece na

prtica todo o fluxo de informao desde a previso da procura at
programao da produo, isto :
previso plano director de produo gesto de stocks
programao
2.2.2 Objectivos do Planeamento Agregado
Os principais objectivos do planeamento agregado so:

ajustar a capacidade de produo s necessidades ditadas pela
procura.
estabelecer os nveis mnimos de stocks e de produo em vias de
fabrico, consistentes com os objectivos; manter esses nveis.
garantir o cumprimento dos prazos de entrega das encomendas.
Para cumprir esses objectivos deve-se:
tratar apenas grandes nmeros e dados agregados.
subdividir o horizonte temporal em intervalos grandes: ms,

trimestre.
ter em conta a natureza dos produtos (armazenveis, no

armazenveis, perecveis).
ser revisto periodicamente, sem demasiada frequncia.
Ou seja, o planeamento agregado um instrumento de regulao do

sistema produtivo, numa ptica de mdio prazo, que determina os nveis
de output mas tambm os nveis de input prprios para serem utilizados.
O planeamento agregado da produo intrinsecamente dinmico: o
objectivo real no o cumprimento rgido de um plano definitivamente
traado.
90
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GP
Captulo 7
2.3 Programao da Produo

2.3.1 Objectivos da Programao da Produo
A principal preocupao da programao da produo planear a

utilizao dos recursos disponveis, afectando-os aos diversos produtos
que constam no plano director de produo, resultante do planeamento
agregado.
A programao da produo constitui o ltimo e mais restritivo conjunto
de decises na hierarquia do planeamento da capacidade.
Na prtica, a programao da produo resulta num plano de actividades
faseado no tempo (ex.: mapa de gantt). este plano bastante poderoso,
uma vez que permite responder a cinco questes fundamentais
relacionadas com a sequncia da produo dos artigos:
1. Quais os Produtos a fabricar ?
2. Onde sero fabricados ?
3. Quando sero fabricados ?
4. Quem os fabricar ?
5. Quanto tempo ser necessrio

para os fabricar ?
A resposta a esta pergunta baseia-se

essencialmente na carteira de
encomendas firmadas e previsionais,
constante no plano director de produo
(PDP).
A programao da produo ter que
identificar os sectores (centros de carga) e
as mquinas (postos de carga) onde se ir
proceder fabricao dos vrios artigos.
as gamas operatrias do um excelente
contributo a esta pergunta.
De igual modo, a programao da
produo ter que definir o momento
adequado ao incio da fabricao de cada
um dos artigos.
tambm necessrio identificar os
operadores que iro estar afectos
fabricao dos diversos artigos.
A programao ter tambm que estimar
um prazo de fabricao para cada um dos
artigos que consta no PDP.
este tempo obtido a partir das gamas
operatrias respectivas, englobando
portanto: tempos de ciclo, tempos de
mudana de srie, eventuais avarias,
tempos de manuseamento/transporte,
tempos de stockagem/espera, ...
O sequenciamento dos artigos em produo ir ser aprofundado mais

adiante.
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UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
A programao da produo procura permanentemente a conjugao

dos seguintes objectivos, aparentemente antagnicos:
Objectivo
Elevada
Eficincia
Stocks Baixos
Excelente
Servio aos
Clientes
Descrio
Poder ser conseguida atravs de um plano que maximiza
a ocupao dos recursos disponveis (mo de obra,
equipamento, rea fabril, ...).
O plano poder ter que procurar manter stocks baixos, os
quais, infelizmente, podem originar uma baixa eficincia
(ruptura de material ou tempos de setup elevados).
portanto, ser necessrio um conjunto de decises na
programao que combinem a eficincia e os nveis de
stock.
O nvel de servio aos clientes pode ser medido atravs da
rapidez com que as suas encomendas so satisfeitas
(reactividade), quer atravs do stock disponvel, quer
atravs de prazos de fabricao.
Tradicionalmente um bom nvel de servio aos clientes
pode tambm estar em conflito com baixos stocks e
elevada eficincia.
, portanto mais realista uma organizao tradicional
preocupar-se com a fixao e respeito dos prazos.
Concluindo, pode-se afirmar que o principal objectivo da programao da

produo estabelecer um compromisso entre aqueles objectivos
conflituosos at chegar a uma soluo equilibrada e satisfatria.
A forma de programao da produo diferente para cada um dos tipos

de sistemas de produo, isto :
- programao de sistemas de produo contnua;
- programao de sistemas de produo intermitente;
- programao de sistemas de produo por projecto.
Como os sistemas de produo dominantes nas pmes portuguesas so

os do tipo intermitente, optou-se por descrever nestes apontamentos, as
tcnicas disponveis para a programao de processos intermitentes.
2.3.2 Programao de Sistemas de Produo Intermitente
Num processo intermitente, cada artigo movimenta-se com muitos

arranques e paragens que ocorrem de uma forma no uniforme. Este
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GP
Captulo 7
fluxo irregular devido ao lay-out que caracterizado pela implantao

de famlias de mquinas funcionalmente idnticas em centros de trabalho
ou seces (lay-out funcional). Como resultado, os produtos aguardam
no processo medida que cada unidade seja transferida de um centro
de trabalho para o outro. O stock em curso aumenta e a programao
torna-se complexa e difcil.
Um exemplo do fluxo de um artigo num processo intermitente pode ser

observado na figura seguinte:
Frezas
Serras
Stock de
Matrias
Primas
Furadoras
Tornos
Os fluxos dos artigos neste sistema de produo intermitente podem ser

considerados como um conjunto de filas de espera. Uma fila de espera
(ou de stock em curso) formada em cada centro de trabalho medida
que os produtos aguardam a disponibilidade das mquinas. Estas filas
encontram-se relacionadas com o fluxo dos produtos (de acordo com a
sequncia de operaes que consta nas respectivas gamas operatrias.
O problema essencial da programao intermitente prende-se com a
gesto destas filas.
J se viu acima que uma das caractersticas de um sistema de produo

intermitente a de que os artigos permanecem a maior parte do tempo
espera no processo produtivo. este tempo de espera (ou de stockagem
em curso) varia obviamente com a carga no processo:
se a carga no processo for elevada, um artigo pode permanecer
95% ou mais do seu tempo total de fabricao em filas de espera.
nestas circunstncias (com 95% de tempo de espera), se a durao
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Captulo 7
do tempo de transformao (soma dos tempos operatrios de acordo

com a gama operatria) for de 1 dia, o prazo de fabricao rondar os
20 dias.
por outro lado, se o processo possuir pouca carga, o tempo de
espera ser reduzido, uma vez que os artigos flem atravs do
processo muito mais rapidamente.
Alm da carga no processo, o desafio a colocar ao responsvel pelo

servio de planeamento da produo o de desenvolver uma srie de
documentao (caderno de fabricao) de apoio gesto efectiva dos
fluxos dos artigos e ao trabalho em cada posto de carga (mquina).
A programao de processos intermitentes est intimamente relacionada
com a tcnica MRP (Manufacturing Resources Planning) uma vez que
aborda uma variedade de aspectos importantes no planeamento da
produo (stocks, programao e controlo da produo).
Neste captulo desenvolver-se-o alguns assuntos que podero ser
considerados como componentes bsicos para a tcnica MRP.
O sistema de programao de um processo intermitente pode ser

desenvolvido a partir das seguintes etapas:
Comparao Carga-Capacidade
Planeamento das Cargas

(Planos de Carga das Mquinas)
Sequenciamento
da Produo
Critrios de Prioridade
(SPT, MINSOP,FIFO, ...)
Lanamento em Produo
(Caderno de Fabricao)
Acompanhamento e
Controlo da Produo
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Captulo 7
2.3.3 Comparao Carga - Capacidade
O objectivo da comparao carga -capacidade o de gerir a relao

entre as entradas e sadas de um centro de carga ou posto de carga.
Antes de prosseguir convm desde j definir alguns conceitos de alguma
importncia:
Conceito
Definio do Conceito
Quantidade de trabalho a aguardar para ser produzido no
Carga
sistema (ou no posto de carga).

Pode ser expresso em unidades fsicas, mas no como uma
taxa em funo do tempo.
Capacidade
A taxa mxima que um sistema (posto de carga) pode

produzir.
No sendo normalmente a capacidade coincidente com a carga, na

comparao carga - capacidade podem ocorrer 3 tipos de situaes:
Capacidade > Carga
Unidades
encomendadas
produzidas
- a cadncia de produo tem de ser reduzida

ou
- o excesso ir constituir stock
M utilizao dos Recursos, com Custos Fixos no absorvidos
Tempo
Estratgias
Operacionais
- Trabalho em avano
de alguns artigos;
- Produzir para stock;
- Ocupar os
operadores com
tarefas auxiliares, tais
como manuteno de
1 nvel, arrumao e
organizao dos
postos de trabalho;
- Produzir
internamente alguns
artigos, que
normalmente so
subcontratados.
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Captulo 7
Estratgias
Operacionais
Capacidade < Carga

Unidades
encomendadas
- Recorrer a horas
produzidas
extraordinrias;
- Recorrer ao trabalho
temporrio;
Prazo de
entrega inicial
- aumentando os prazos de entrega

no se resolve o problema!!!
- Subcontratar alguns
artigos;
Tempo
Impossibilidade de satisfao das encomendas nos prazos. Se ocorrer

por perodos longos, origina atrasos progressivamente crescentes.
Estratgias
Operacionais
Capacidade = Carga
Unidades
produzidas
encomendadas
- Afectar correctamente
os meios de produo
aos pedidos.
Prazo de entrega
constante
Tempo
Situao Ideal
Este tipo de decises operacionais no podem estender-se

demasiadamente no tempo, pois acarretam elevados custos de produo
empresa.
No caso de se prever uma situao de sobrecarga por muito tempo, ter
o planeamento estratgico que decidir por fazer investimentos a mdio /
longo prazo.
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Captulo 7
2.3.4 Planeamento de Cargas
O planeamento de cargas um tipo de planeamento utilizado para obter

um nvel de carga para cada mquina.
No processo de planeamento de cargas, normalmente utilizado o

nmero total de horas dos artigos a serem processados em cada
mquina, afim de se conseguir ter uma vaga ideia das seguintes
questes essenciais:
quando que as ordens de fabrico podero ser lanadas em

produo?
quando que o nvel de carga necessrio ultrapassa a capacidade

normal disponvel das mquinas?
Para a realizao de planos de carga minimamente realistas torna-se

necessrio recorrer aos dados tcnicos descritos acima, nomeadamente:
- gamas operatrias;
- centros de carga;
- postos de carga.
No carregamento das mquinas ainda no desenvolvido nenhum plano

rigoroso de sequncia dos vrios artigos na produo.
O planeamento de cargas pressupe um tempo mdio de espera para os
artigos em cada posto de carga para determinar a durao daqueles
artigos na mquina.
No caso de sequenciamento (captulo seguinte), cada interferncia no
fluxo dos artigos e o tempo de espera de cada artigo so rigorosamente
calculados.
Na programao com capacidade finita, utilizam-se 2 tcnicas de

carregamento das mquinas:
- carregamento para diante (forward loading);
- carregamento para trs (backward loading).
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Captulo 7
Tcnica de
Carregamento
Carregamento
para diante
(Forward
loading)
Carregamento
para trs
(Backward
loading)
Descrio da Tcnica de
Carregamento
Comea-se pela data actual a
carregar os artigos nas mquinas, de
acordo com as respectivas gamas
operatrias.
O tempo de processamento de cada
artigo acumulado em cada mquina
necessria, pressupondo-se cargas
infinitas ou finitas.
Neste caso, as datas de entrega
podero ter que ser excedidas.
Uma vez que os tempos mdios de
espera so usados nas filas de espera,
a data de concluso dos artigos
(produtos acabados) apenas uma
aproximao da data que poder vir a
ser calculada com mais rigor atravs do
sequenciamento dos artigos.
Comea-se pela data de entrega de
cada artigo (acordada com os clientes)
carregando-se as necessidades em
termos de tempo de processamento nos
respectivos postos de carga
(mquinas), recuando-se no tempo.
Como resultado, poder-se- ter que
decidir por uma transferncia de parte
da carga para outros postos de carga
(menos sobrecarregados) ou por uma
reviso do plano agregado, afim de
disponibilizar mais capacidade de
produo.
Objectivo
O objectivo
principal do
carregamento
adiantado o
de determinar
aproximadamen
te a data de
concluso de
cada artigo e,
no caso de
capacidade
infinita, a
capacidade
necessria em
cada perodo de
tempo.
O principal
objectivo do
carregamento
retrgrado o
de calcular a
capacidade
necessria em
cada posto de
carga para cada
perodo de
tempo.
As tcnicas de carregamento acima descritas podem ser melhor

compreendidas atravs de um exemplo.
Exemplo: Supondo-se uma fbrica pequena com 3 postos de carga A, B

e C e que cada posto de carga corresponde a uma mquina.
A determinada altura, existiam no plano director de produo 5 artigos
para serem carregados:
1; 2; 3; 4; 5.
Os tempos de processamento de cada artigo em cada posto de carga e a

correspondente sequncia de operaes, encontram-se no seguinte
quadro:
98
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Captulo 7
Artigo
Sequncia de Operaes
Posto de carga / Horas-mquina
Data de Entrega
A/2B/3C/4
Dia 4
C/6A/4
Dia 3
B/3C/2A/1
Dia 4
C/4B/3A/3
Dia 4
A/5B/3
Dia 2
Convm referir que a informao que se encontra na 2 coluna do

quadro anterior obtida directamente atravs dos dados tcnicos,
sobretudo das gamas operatrias dos artigos.
Considera-se para o efeito de clculo, que 1 dia til possui 8 horas de
trabalho.
Tambm se sabe que uma grande parte do tempo total de fabricao de
cada artigo ocupado com movimentaes e com as filas de espera.
Para este exemplo estimou-se um tempo mdio de movimentao /
espera que ronda as 8 horas por posto de carga, para alm do tempo
normal de processamento na mquina. O que acontece na realidade
que o tempo de espera depende da sequncia de carregamento
utilizada. Contudo, neste exemplo este aspecto no tido em linha de
conta.
Neste exemplo, ir-se- portanto verificar um tempo de movimentao /
espera cada vez que um artigo transferido de um posto de carga para o
prximo.
Plano de Carga das Mquinas - Tcnica de Carregamento para

diante:
1 Passo: Construo de uma linha de tempo para cada artigo tal como
se pode ver na figura da pgina seguinte (apenas para os artigos 1 e 2):
99
POEFDS

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GP
Captulo 7
Linha de Tempo para o Artigo 1:

A Movimentao / Espera
(8 H)
(2 H)
Dia 1
B
(3 H)
Movimentao / Espera
(8 H)
Dia 2
Data de
Entrega
C
(4 H)
Dia 3
Dia 4

Movimentao / Espera
(8 H)
C
(6 H)
Dia 1
Data de
Entrega
A
(4 H)
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Esta linha de tempo comea no tempo 0 (zero) para cada artigo, uma vez
que se est a carregar o trabalho adiantadamente. a construo da linha
de tempo recorre aos dados que constam no quadro acima apresentado.
2 Passo: Elaborao de planos de carga a partir da informao contida

nas linhas de tempo, tal como se pode ver nas seguintes figuras:
Posto de Carga B
Posto de Carga A
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
10
9
8
7
4
3
1
Dia
3
2
1
10
9
8
7
6
5
4
Posto de Carga C
6
5
4
3
2
1
Dia
2
1
3
1
Dia
Nota: Os Nmeros 1, 2, 3, 4 e 5 dentro das Barras correspondem aos Nmeros dos Artigos
Nesta figura pode-se verificar a existncia de um plano de carga (mapa

de carga) para cada um dos postos de trabalho (mquinas).
Fez-se o carregamento das mquinas em capacidade infinita afim de se
poder determinar a capacidade necessria para poder concluir o mais
rapidamente a fabricao dos artigos. de facto, as datas de entrega mais
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..
GP
Captulo 7
curtas para os vrios artigos que possvel obter com este tipo de
carregamento de:
Artigo
Data de Entrega mais curta
1
2
3
4
5
Dia 4
Dia 3
Dia 3
Dia 4
Dia 2
Os planos de carga obtidos atravs do carregamento adiantado so

bastante irregulares conforme se pode ver atravs da figura acima. de
facto, tem-se uma enorme carga na mquina C no dia 1, seguida de
cargas muito baixas nos dias 2, 3 e 4. na mquina B tambm se pode
verificar uma sobrecarga no dia 2, existindo na mquina A tambm
algum desequilbrio.
Uma vez que a partir desta tcnica, as datas de entrega so obtidas o
mais cedo possvel, os artigos podero estar a serem produzidos antes
de serem necessrios. esta situao representa uma oportunidade para
se adoptar o nivelamento de carga, fazendo-se atrasar o incio de
produo de alguns artigos.
Convm aqui referir que no existe nenhum mtodo rigoroso de
nivelamento de carga, que defina quais os artigos a sofrerem atraso e
qual a durao temporal desse atraso.
Ir-se- de seguida aplicar o conceito de nivelamento de carga no
exemplo anterior.
Assim, sem falhar nas datas de entrega acordadas com os clientes, o
adiamento mximo que possvel em termos de tempo de incio de
produo (em horas) para cada um dos artigos, o seguinte:
Artigo
Adiamento Mximo
1
2
3
4
5
7
6
10
6
0
Supe-se que se decide adiar os artigos 1 e 4 para se conseguir um

maior nivelamento de carga de trabalho. quando as datas de incio para
a fabricao dos produtos 1 e 4 so diferidos para o 2 dia, o
planeamento das cargas torna-se nivelado, contudo os produtos 1 e 4
apenas estaro concludos com 1 dia de atraso. Se os Clientes
101
POEFDS

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GP
Captulo 7
aceitarem estes novos prazos, ento ter-se- conseguido obter um plano

de carga das mquinas muito mais eficiente (ver figura abaixo).
Posto de Carga B
Posto de Carga A
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
4
4
Dia
4
5
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Posto de Carga C
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
4
3
Dia
4
2
1
3
1
1
3
Dia
Este exemplo ilustra como o carregamento pode ser utilizado para atingir
os diversos objectivos na produo intermitente.
Portanto dever-se- comear sempre pelo carregamento para diante. no
caso de se obter uma carga nivelada e as datas de entrega no sofrerem
atrasos ter-se- conseguido um bom plano de carga primeira. se a
carga no estiver nivelada, talvez o incio de produo de alguns artigos
ter que ser adiado, at se conseguir um plano de carga mais nivelado.
Outra alternativa para um melhor nivelamento poder ser a construo
de um plano de carga para trs das mquinas.
Para demonstrar o efeito que o adiamento das datas de incio de
produo tem no nivelamento da carga das mquinas, ir-se- elaborar os
planos de carga segundo a tcnica de carregamento para trs, para o
exemplo acima apresentado.
Plano de Carga das Mquinas - Tcnica de Carregamento para trs:

1 Passo:Construo de uma linha de tempo para cada artigo tal como
se pode ver na seguinte figura (apenas para os artigos 1 e 2):
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GP
Captulo 7
Data de
Entrega
Movimentao / Espera
A
(8 H)
(2 H)
Dia 1
B
(3 H)
Dia 2
Movimentao / Espera
(8 H)
Dia 3
Dia 4
Data de
Entrega

Movimentao / Espera
(8 H)
C
(6 H)
Dia 1
C
(4 H)
Dia 2
A
(4 H)
Dia 3
Dia 4
No carregamento retrgrado comea-se, portanto pelas datas de entrega

e carregam-se os postos de carga com os artigos, recuando no tempo.
2 Passo:Elaborao de planos de carga a partir da informao contida

nas linhas de tempo, tal como se pode ver nas seguintes figuras:
Posto de Carga B
Posto de Carga A
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
5
2
1
4
3
Dia
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
3
1
Posto de Carga C
Dia
4
4
2
1
2
3
2
Dia
Tambm aqui se pode constatar que os planos de carga obtidos atravs

da tcnica de carregamento para trs so bastante irregulares. Por
exemplo, o posto de carga B no produz nada no dia 1 e no dia 4. Seria
desejvel comear algum trabalho mais cedo afim de manter o posto de
carga B ocupado no dia 1. Da mesma forma, a mquina A encontra-se
subutilizada no dia 2. Para resolver este Problema poder-se-ia comear
os artigos 1 e 2 cerca de 7 horas e de 6 Horas respectivamente mais
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POEFDS

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GP
Captulo 7
cedo, que a folga mxima que estes artigos possuem (ver acima a
tabela dos adiamentos mximos).
O que aqui se fez foi conseguir um compromisso entre o nivelamento da
produo e a constituio de stocks, sendo estes 2 extremos, dois dos
objectivos antagnicos da programao da produo intermitente.
2.3.5 Sequenciamento da Produo
O sequenciamento est relacionado com a definio de uma ordem

exacta (ou sequncia) para o processamento dos artigos. no
sequenciamento, as interferncias e os tempos de espera de cada artigo
so calculados directamente a partir de um plano (mapa de Gantt), pelo
que no se pressupe a existncia de um tempo mdio, tal como se
verificava nos planos de carga.
Um Mapa de Gantt corresponde a uma tabela, em que na horizontal se
faz representar normalmente o tempo (em dias, em semanas, ...) e na
vertical, os recursos (mquinas, pessoas, horas-mquina, ...).
Pegando no exemplo apresentado no planeamento de cargas pode-se
sequenciar os artigos num mapa de Gantt. Ao fazer isto, parte-se do
princpio que cada posto de carga corresponde a 1 mquina. Ento os
artigos podero ser planeados adiantadamente no tempo recorrendo
capacidade finita de uma mquina de cada tipo (A, B e C). tambm se
pressupe, arbitrariamente que os artigos sero planeados segundo a
seguinte sequncia: 1, 4, 5, 2, 3.
O mapa de gantt que resulta de todos estes pressupostos pode ser
observado na seguinte figura:
11
14 15
17
19 20
Tempo
104
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GP
Captulo 7
Aps a construo de um mapa de Gantt, este poder ter que ser

avaliado atravs dos seguintes indicadores fsicos:
- performance das mquinas: utilizao das mquinas;
- eficincia do processo produtivo: tempo de fabricao dos artigos.
O indicador de utilizao das mquinas pode ser obtido directamente a

partir do mapa de Gantt, adicionando-se o tempo em vazio de cada
mquina, ou seja:
Tvazio = 5 + 8 + 4 = 17 Horas
e calculando a percentagem de utilizao ou em vazio:

Vazio = 17 / 60 = 28,3%
Utilizao = 43 / 60 = 71,7%
Notar que a utilizao est fortemente relacionada com o prazo de

fabricao dos artigos (20 horas neste caso). Nos 5 artigos, necessrio
um total de 43 horas de tempo de processamento (somam-se os tempos
de mquina de todos os artigos). Estas 43 horas de tempo de
processamento permanecem constantes, independentemente do plano
sequencial utilizado.
Por outro lado, o tempo de fabricao dos artigos corresponde soma
dos prazos de entrega de cada artigo. Minimizar este indicador
equivalente a minimizar o tempo de espera dos artigos no processo. No
quadro abaixo apresentam-se os prazos de entrega e os tempos de
espera de cada artigo. Estes indicadores tambm so obtidos
directamente a partir do mapa de Gantt.
Artigo
1
2
3
4
5
Total
Tempo de Espera
(Horas)
0
9
14
1
3
27
Prazo de Entrega
(Horas)
9
19
20
11
11
70
De salientar que os prazos de entrega e os tempos de espera

dependem, obviamente da sequncia utilizada para a produo dos
artigos.
105
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
Existem alguns algoritmos que permitem determinar o melhor

sequenciamento a dar produo dos diversos artigos, optimizando um
ou vrios indicadores de performance em termos de planeamento
(eficincia do processo, utilizao das mquinas, ...). Contudo, estes
algoritmos so bastante limitados uma vez que se aplicam apenas nos
casos mais simples, nomeadamente:
sistemas de produo com n artigos e 2 mquinas;
sistemas de produo com 2 artigos e m mquinas.
Contudo, a realidade bem mais complexa, pelo que este tipo de

algoritmos muito raramente se utilizam. Da, no fazer qualquer sentido
abordar estes algoritmos neste curso.
Num sistema de produo qualquer, a combinao de sequncias

possveis para se processar os n artigos da carteira de encomendas nas
m mquinas do processo, dada pela seguinte expresso matemtica:
Nmero de Sequncias possveis = ( n! )m
em que n! = n x (n-1) x (n-2) x (n-3) x ...... x 1

No necessrio ter-se muitos artigos em carteira nem muitas mquinas
no processo produtivo (por onde aqueles artigos passam) para se chegar
concluso que o nmero de sequncias to elevado que se torna
impossvel fazer anlise de indicadores a cada uma delas.
Exemplo:
Nmero de artigos diferentes em carteira = 4
Nmero de mquinas (= N de operaes) = 5
Nmero de sequncias possveis
= ( 4! )5 = ( 4 x 3 x 2 x 1 )5
= ( 24 )5 = 7.962.624 sequncias.
Facilmente se compreende os motivos pelos quais os algoritmos

existentes apenas do resposta s situaes mais simples.
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Captulo 7
2.3.6 Critrios de Prioridade
J se viu acima que os algoritmos para a optimizao do

sequenciamento da produo no respondem eficazmente s
necessidades da empresa em termos de programao da produo.
Para ultrapassar esta dificuldade, existem alguns critrios de prioridade
que podero ser bastante teis para a definio da sequncia de
produo, com vista optimizao do (s) indicador (es) pretendido (s) e
para atingir os objectivos delineados para a programao da produo.
Por outro lado, os planos da produo descritos nos captulos anteriores

so bastante difceis (ou mesmo impossveis) de manter na prtica, uma
vez que as condies alteram-se permanentemente, como o caso de:
- uma encomenda urgente que ter que ser satisfeita;
- uma mquina que avaria;
- um operador que falta;
- as matrias-primas que entram em ruptura de stock;
- etc...
O que vai acontecer, que algumas operaes iro ser levadas a efeito
margem dos planos emitidos. Neste caso, ter-se- que recorrer aos
critrios de prioridade.
Um critrio de prioridade permite seleccionar o artigo a ser processado
na mquina, onde ele se encontra junto com outros em fila de espera.
Quando uma mquina ou operador se disponibiliza, o critrio de
prioridade aplicado, seleccionando-se o prximo artigo a ser
processado.
Um critrio de prioridade , portanto, dinmico por natureza e ajusta-se

permanentemente s condies de mudana. Ao contrrio do que
acontece com um plano de produo, um critrio de prioridade no se
pode desactualizar, permitindo rapidamente responder pergunta que os
operadores frequentemente colocam aos seus superiores hierrquicos:
O que que devo fazer a seguir?
Existem 4 critrios de prioridade que se encontram apresentados no
quadro da pgina seguinte:
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Captulo 7
Critrio de
Prioridade
Descrio do Critrio
SPT
(Shortest
Processing
Time)
EDD
(Earlest
Due Date)
MINSOP
(Minimum
Slack Time
per
Operation)
Critrio da
Folga
FIFO
(First In First Out)
Objectivos a atingir
Neste critrio ser seleccionado o

artigo com o tempo de
processamento mais curto na
mquina.
Assim, quando um artigo se
processa rapidamente, outras
mquinas a jusante podero receber
mais cedo o trabalho, resultando
numa rapidez no fluxo e numa
elevada utilizao das mquinas.
Este critrio est relacionado com as
datas de entrega dos artigos.
Com este critrio o artigo que tiver a
menor data de entrega, ser
processado em primeiro lugar.
A folga definido como o tempo que
resta at data de entrega
descontando o resto dos tempos de
processamento para completar o
artigo.
Com este critrio deve-se
seleccionar o artigo que tiver a
menor folga
Neste critrio, o artigo que chega
primeiro ao posto de carga
(mquina), processado em
primeiro lugar.
Prazos de
fabricao
reduzidos
Grande eficincia
do processo
Rapidez no fluxo
de produo
Elevada
utilizao das
mquinas
--------
Bom servio aos

clientes
(cumprimento
dos prazos de
entrega)
--------
Exemplo: No captulo anterior, viu-se que a sequncia de produo dos

artigos assumida para a elaborao do mapa de Gantt foi a seguinte: 1,
4, 5, 2, 3. no entanto esta sequncia poder no ser a mais eficaz do
ponto de vista dos indicadores de eficincia de processo e de
performance da mquina.
Se se aplicar a regra SPT - Shortest Processing Time, obter-se- o
seguinte mapa de Gantt:
12
14 15 16
20
Tempo
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Captulo 7
Os indicadores obtidos directamente a partir deste mapa de Gantt

evoluram de forma muito positiva, tal como se pode verificar atravs do
quadro seguinte:
Indicador
Critrio Aleatrio
Critrio SPT
Prazo de fabricao
Utilizao operacional das mquinas
Soma dos tempos de espera
Soma dos prazos de entrega
20 Horas
71,7%
27 Horas
70 Horas
16 Horas
89,6%
21 Horas
64 Horas
As somas dos tempos de espera e dos prazos de entrega podero ser

obtidas da seguinte forma (apenas para o sequenciamento que utiliza o
critrio SPT):
Artigo
1
2
3
4
5
Total
Tempo de Espera
(Horas)
7
6
2
2
4
21
Prazo de Entrega
(Horas)
16
16
8
12
12
64
2.4 O Dossier Tcnico de Fabrico. Ordens de Fabrico

2.4.1 Introduo
Tendo feito o plano de cargas ou a programao da produo e com

base nos dados tcnicos contidos nas gamas operatrias e nas
nomenclaturas dos artigos a produzir, ter-se- que realizar, de seguida, o
dossier tcnico da produo, que ser posteriormente enviado s
respectivas seces da fabricao. Em alguns casos, o responsvel de
planeamento poder ter tambm, que fazer a distribuio de uma cpia
dos planos de carga pelas respectivas seces (sobretudo nas seces
crticas da produo ou nas seces de estrangulamento).
Uma das caractersticas principais da programao da produo , de
facto, o da elaborao de um dossier tcnico de fabricao (associado a
uma determinada ordem da fabrico), que identificam as datas de incio
(arranque) de cada uma das operaes ou de cada fase / etapa,
relacionadas com o processo produtivo dos artigos correspondentes.
O dossier tcnico de fabricao um conjunto de documentos emitidos
pelo planeamento da produo (ou preparao do trabalho), afim de
serem explorados no lanamento, uns na sua aco de programao,
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Captulo 7
outros na distribuio do trabalho e outros ainda, no controlo da

produo.
Os documentos que normalmente fazem parte de um dossier de

fabricao podero ser os seguintes:
- ficha de acompanhamento;
- ficha individual de trabalho;
- ficha de requisio de material;
- fichas tcnicas de operaes.
Cada dossier tcnico de fabricao encontra-se associado a um

determinado nmero de ordem de fabrico, e todos os documentos
respectivos encontram-se identificados com o mesmo nmero de ordem.
2.4.2 Ficha de Acompanhamento
A ficha de acompanhamento um documento muito semelhante gama

operatria e que, tal como o nome indica, acompanha o lote dos artigos
ao longo de todo o seu processo produtivo.
A importncia desta ficha de acompanhamento bastante evidente, j

que permite:
garantir a identificao e rastreabilidade do lote de fabricao (ou
da ordem de fabrico);
levantar dados para posterior tratamento (tempos, quantidades
fabricadas, quantidades defeituosas,...);
informar os vrios responsveis de seco do seguimento a dar aos
artigos.
Os principais campos que devem constar

acompanhamento so, portanto, os seguintes:
numa
ficha
de
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Captulo 7
Informaes
Gerais
Informaes
Especficas
por Operao
- nmero do lote ou nmero da obra de fabrico;

- data e rubrica do responsvel de planeamento;
- designao e referncia do artigo;
- quantidade a fabricar;
- datas previstas de incio e de concluso da produo;
- etc...
- nmero da operao;
- designao da operao;
- data e hora previstas de incio e concluso da operao;
- descrio ou nmero da mquina / posto de trabalho;
- descrio da ferramenta para a execuo da operao;
- etc....
A ficha de acompanhamento tambm poder permitir a anotao dos

seguintes campos:
- hora de incio e de fim da operao;
- quantidades boas e defeituosas produzidas;
- data e rubrica do operador que executou a operao;
- etc....
2.4.3 Ficha Individual de Trabalho
Nos sistemas produtivos onde as operaes so executadas com

frequncia em vrios postos de trabalho (o posto principal e vrios
alternativos), torna-se necessrio a criao e distribuio de fichas
individuais de trabalho.
Uma ficha individual de trabalho uma ordem de execuo de uma
operao destinada ao operador. as fichas de trabalho permitem prestar
Informaes mais detalhadas que as Fichas de Acompanhamento.
Estas fichas de trabalho podero comportar as seguintes informaes:

a identificao do trabalho (lote, ordem de fabrico, produto ou
componente,....);
a identificao da seco e da mquina onde se ir realizar a
operao;
a descrio resumida da operao a realizar;
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Captulo 7
a data e hora de incio previsto para a execuo da operao

(arranque);
a indicao do tempo concedido para a sua realizao (por unidade
e total);
os nmeros dos desenhos, a designao das ferramentas e
instrues especficas de execuo da operao;
o material que ter que ser utilizado;
etc....
Dever ainda facultar o registo dos seguintes campos, por parte dos
operadores:
hora de incio e fim da operao (tempo gasto na operao);
tempos de paragem ou de interrupo e os respectivos motivos;
data e rubrica do operador que executou a operao;
nmero de unidades boas produzidas (e unidades defeituosas
produzidas);
etc....
2.4.4 Ficha de Requisio de Material
A ficha de requisio de material obtida directamente a partir das

nomenclaturas dos artigos e corresponde, na prtica, a um vale, atravs
do qual levantado no armazm, o material necessrio execuo da
ordem de fabrico correspondente.
Este documento dever, portanto, comportar toda a identificao da

ordem de fabrico (ou lote) em execuo (afim de se poder contabilizar o
material), assim como a seguinte informao relativa ao material:
definio do material que foi previsto pelo planeamento da produo
(tipo, cdigo e designao, dimenses, peso, quantidade, ...);
indicaes da mesma natureza, mas correspondentes ao material
realmente fornecido pelo armazm (estas indicaes devero ser
inscritas pelo prprio fiel de armazm).
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Captulo 7
2.4.5 Ficha Tcnica de Operao
Em muitas empresas, as operaes do processo de fabrico so de tal

forma complexas que se torna necessrio complementar os documentos
do dossier tcnico de fabricao com fichas tcnicas de operao
especficas.
Cabe ao departamento tcnico ou ao departamento de mtodos a
criao e manuteno destas fichas especficas. muitas vezes estas
fichas encontram-se afixadas junto dos respectivos postos de trabalho.
As fichas tcnicas fazem uma descrio mais detalhada de cada

operao, podendo-se encontrar os seguintes conjuntos de informaes:
informao geral (descrio do artigo, descrio da operao,
descrio da mquina, etc...);
descrio das ferramentas e dos porta-ferramentas;
modos operatrios (instrues de trabalho elementares para as
diferentes fases da mquina: arranque-funcionamento e paragem);
Parmetros do Processo e do Produto a verificar ou a controlar;
desenho do produto com as cotas crticas assinaladas;
etc....
Existe um outro tipo de fichas tcnicas muito utilizado na fabricao, que

se denomina por fichas tcnicas do produto ou de componente. Este tipo
de fichas tcnicas especificam com algum detalhe todos os aspectos
tcnicos relacionados com os artigos em questo, nomeadamente:
informao geral (descrio e cdigo do artigo, tipo de artigo, ..);
desenho ou esboo do artigo devidamente cotado;
caractersticas tcnicas do artigo;
aspectos tcnicos no processo fabril (material, ferramentas,
ajustamentos, ...);
parmetros do processo a verificar, nas sucessivas operaes;
parmetros do artigo a controlar, nas diferentes operaes;
etc...
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Captulo 7
2.5 Acompanhamento e Controlo da Produo

Uma das principais funes da programao da produo prende-se
essencialmente com o controlo da actividade dos operadores e do fluxo
logstico dos materiais no processo produtivo.
medida que os materiais se movem a jusante do sistema de produo,
de acordo com a ficha de acompanhamento respectiva, o seu estado
fsico vai-se alterando, pelo que o seu programa ter que ser
devidamente acompanhado. A figura seguinte demonstra esta ltima
afirmao.
Planeamento e Controlo
da Produo
Mq.
A
Mq.
K
3
2
1
4
1
Mq.
D
3
3
Legenda:
- Fluxo de Informao entre o Planeamento e os Postos de Carga;

- Fluxo Logstico dos Materiais ao longo do Processo Produtivo;
- Material a aguradar em Fila de Espera, junto aos Postos de Carga (Mquina
- Operador.
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Captulo 7
O controlo da produo , portanto, o corolrio da programao da

produo, estando devidamente suportado pela informao contida nos
documentos do dossier tcnico da fabricao.
O controlo da produo d-se j na fase de execuo do programa de

produo, consistindo essencialmente nos seguintes passos (ver figura
acima):
arranque da produo (data e hora de incio de cada operao);
sequenciamento a dar produo dos vrios artigos em cada

mquina, de acordo com o critrio (ou critrios) de prioridade
adoptado (s);
andamento de cada operao (nas fichas de trabalho, os

operadores tero que registar, todas as anomalias ocorridas durante a
execuo da operao, tais como: avarias de mquina, falta de
material, material defeituoso, falta de energia, ...). Esta informao
muito importante, para a anlise dos desvios da produo e para se
poder tomar decises no sentido de colmatar estes problemas;
retorno da informao (feed-back) para o planeamento e

controlo da produo, atravs do envio das fichas de trabalho e/ou de
acompanhamento devidamente preenchidas.
Os principais objectivos do controlo da produo podero ser, entre

outros, aqueles que a seguir se apresentam:
informao s chefias e operadores do dia / hora de incio de

cada operao para os vrios artigos (ordens de fabrico). informao
sobre os prazos de entrega;
ajustamento
operatrias);
permanente
dos
dados
tcnicos
(gamas
apuramento de custos de produo (custos reais);
elaborao futura de planos e programas de produo

exequveis e mais realistas;
acompanhamento do desenrolar (ponto de situao) dos

diversos artigos no processo produtivo (por exemplo, para se poder
decidir da necessidade ou no de horas extraordinrias, no caso de
ocorrerem alguns imprevistos na produo);
clculo de indicadores de eficincia dos operadores e da

ocupao das mquinas;
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Captulo 7
anlise dos desvios da produo para se poder tomar decises

estratgicas no sentido de colmatar os principais problemas da fbrica
(estrangulamentos, mquinas degradadas, rupturas de material,
elevado nmero de defeitos, ...).
2.6 Tcnica de MRP - Manufacturing Resources Planning

2.6.1 Introduo
O MRP um conceito de gesto e planeamento da produo criado nos

estados unidos, em 1965. Desde ento, o MRP evoluiu bastante at se
transformar no MRP-II. Embora sejam menos de 20% as empresas que
utilizam as funcionalidades especficas do MRP-II, ele corresponde,
contudo, tcnica de gesto e planeamento da produo mais
divulgada nas empresas ocidentais.
partida, MRP significava Materials Requirements Planning (MRP - I).
No entanto, com o decorrer dos anos, a evoluo do conceito levou os
promotores desta tcnica a alterar o seu nome para Manufacturing
Resources Planning (MRP-II).
A tcnica do MRP-II bastante mais abrangente que a tcnica do MRP-I,

nomeadamente:
MRP-I, para o clculo das necessidades em termos componentes
e matrias-primas, a partir das nomenclaturas;
MRP-II, para a gesto global do plano agregado da produo no
planeamento e controlo da produo;
O conceito MRP nasceu da importncia que Joseph Orlicky deu aos 2

tipos fundamentais de necessidades:
- necessidades independentes;
- necessidades dependentes.
No quadro da pgina seguinte so descritas as caractersticas destes
dois tipos de necessidades:
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Captulo 7
Tipo de
Necessidades
Necessidades
Independentes
(entre si)
Necessidades
Dependentes
Descrio
estas necessidades resultam da ligao que a
empresa mantm com o mercado (procura
independente).
so constitudas principalmente pelas encomendas de
produtos acabados.
para este tipo de necessidades, a previso dos
consumos deve apoiar-se numa boa previso de vendas.
estas necessidades so geradas a partir das
necessidades independentes.
podem ser calculadas a partir da decomposio dos
produtos acabados em subconjuntos, em componentes e
em materiais, de acordo com as respectivas
nomenclaturas.
para este tipo de necessidades, a previso dos
consumos deve apoiar-se sobre um clculo: o clculo das
necessidades que o motor da tcnica MRP.
Esta diferena, aparentemente insignificante, entre as necessidades

dependentes e independentes , contudo, extremamente rica. nesta
identificao que reside a base do conceito MRP.
Poder-se- portanto concluir que as necessidades independentes
apenas podem ser estimadas por previses enquanto que as
necessidades dependentes podem e devem ser calculadas.
Necessidades
Independentes
Necessidades Dependentes
Empresa
O MRP aplica-se especialmente bem s empresas, fabricantes de

produtos que tenham numerosos componentes constitutivos. o caso
das empresas electrnicas, mecnicas, electrodomsticas, txteis... As
tipologias de empresas que aplicaram com xito os conceitos MRP so
bastantes numerosas.
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Captulo 7
2.6.2 MRP e diferentes tipos de produo

No MRP, o clculo das necessidades est intimamente relacionado com
o tipo de sistema de produo em vigor na empresa:
produo por encomenda
produo por reposio de stocks
Produo por Encomenda

No caso das Empresas que trabalham por Encomenda (onde o Prazo de
Encomenda superior ao Prazo de Fabrico), a Previso das Necessidades de
Produo far-se- a partir das Encomendas, aps o Clculo da Carga de
Trabalho Global provocado pelas mesmas Encomendas.
Produo por Reposio de Stocks
No caso das Empresas que trabalham para Stock (onde o Prazo de
Encomenda inferior ao Prazo de Fabrico), o Produto dever ser fabricado
antes do Recebimento da Encomenda. O Sistema dever, ento, apoiar-se
principalmente nas Previses de Venda.
As diferenas de tempo consideradas para cada fase do fabrico impem

um horizonte de previso tanto mais longo quanto mais prolongado for o
ciclo de produo.
Em consequncia a empresa que queira evitar a perda de tempo entre
encomendas de produtos acabados e aprovisionamento de matriasprimas deve dotar-se de um sofisticado sistema de previso de vendas.
E isto para o curto, mdio e longo prazo. Contudo a empresa deve, cada
vez mais, procurar reduzir ao mximo os seus ciclos de produo, uma
vez que as previses de vendas esto a tornar-se cada vez mais falveis.
H que salientar desde j, que na tcnica MRP, o fabrico no gerido
directamente a partir das encomendas, mas sim, a partir de um Plano
Director de Produo (PDP). o PDP que ir definir as necessidades
suplementares a todos os nveis, tendo em conta os artigos em curso de
fabricao, em cada fase, e os eventuais stocks em diferentes nveis de
nomenclatura.
Ir-se- desenvolver apenas a tcnica MRP-II, que, pela sua globalidade
permite tratar uma grande parte dos problemas de gesto e planeamento
da produo.
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Captulo 7
2.6.3 A Arquitectura do MRP-II
A tcnica MRP-II permite planear a produo desde o longo prazo at ao

curto prazo. , igualmente, um mtodo de simulao da actividade
industrial (comparao entre a carga e a capacidade) que permite dar
respostas a perguntas como as que a seguir se apresentam:
O que se passar no caso de surgir uma encomenda importante e
urgente?
Quais sero as consequncias?
um mtodo de trabalho que permite a todos os servios da empresa

gerir a produo, utilizando a mesma Linguagem.
O fluxo funcional apresentado na pgina seguinte, mostra o
encadeamento das principais Funes do MRP-II, em termos de
planeamento e controlo da produo.
Tambm se pode observar a existncia de Elos de Regulao
(Feedback), constituindo-se o MRP-II, portanto, como um circuito
fechado de informao, na medida que se auto-reajusta a partir do
controlo da produo.
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Captulo 7
Plano Agregado da Produo

(Horizonte: 3 Meses a 1 Ano)
Clculo Global
de Carga
Plano Director de Produo
(Horizonte Mnimo: O Ciclo Mdio de
Produo + Aprovisionamentos)
Se a Realizao
for impossvel
Clculo das Necessidades

(Exploso das Necessidades)
Clculo Detalhado das Cargas
No
PDP
Exequvel
?
Sim
Controlo de Execuo (Cargas)
Controlo de Execuo (Prioridades)
Podem-se portanto destacar como principais funes da tcnica MRP-II,

as constantes do quadro da pgina seguinte.
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Captulo 7
Plano Agregado
da Produo
(Plano Industrial e
Comercial)
Plano Director de
Produo (PDP)
Clculo das
Cargas Globais
Clculo das
Necessidades
Dependentes
(Exploso das
Necessidades)
; tem por objectivo formalizar a direco que a empresa

seguir nos meses seguintes;
; elaborado por famlias de produtos, estabelecendo
um calendrio para as vendas e para o nvel de stocks
durante um perodo varivel, conforme o tipo de fabrico
(geralmente este plano pode cobrir um perodo at 1-2
anos).
; plano que define as quantidades de produtos
acabados que se pretendem fabricar nas semanas ou
meses seguintes.;
; um documento de dilogo indispensvel (um
contrato) entre os comerciais e a produo.
; este clculo permite verificar, globalmente, se as
necessidades planificadas esto compatveis com a
capacidade da empresa.;
; de facto, intil e perigoso avanar mais se, ainda em
fase de plano agregado da produo e de programa
director de produo, se verificar a impossibilidade de
concretizao.;
; a este nvel, portanto, que as decises de
capacidade devem ser tomadas.
; a partir da produo planificada pelo pdp para
satisfazer as necessidades independentes, o clculo das
necessidades permite avaliar as necessidades
dependentes que da resultam.
; a verificao das cargas globais permite eliminar uma

grande parte dos problemas de carga a nvel dos postos;
; contudo, podem subsistir alguns problemas locais,
principalmente nos postos de estrangulamento;
Clculo Detalhado
; preciso, ento, verificar se as cargas induzidas pelo
das Cargas
clculo das necessidades no so superiores
capacidade do ponto em causa, porque, se assim for, o
prazo dos artigos que passarem por este ponto, ser
dilatado e provocar, necessariamente, atrasos.
; esta fase permite estabelecer um controlo nos postos
mais importantes para que o prazo entre o momento em
Acompanhamento
que o artigo chega ao posto e o momento em que ela o
e Controlo do
abandona, no seja sensivelmente diferente do prazo
Fluxo de Carga
utilizado no clculo das necessidades (e que figura nas
gamas operatrias).
; esta fase permite estabelecer um controlo para que o
conjunto das ordens de fabrico que devem chegar a um
Controlo de
posto se verifique no momento previsto pelo MRP;
Execuo
; o acompanhamento permitir pr em evidncia as
(Prioridades)
correces a efectuar no planeamento, atravs das
ligaes ou elos de regulao (feed-back)
Para alm do encadeamento hierrquico de funes, o MRP-II um

sistema com elos que permite a sua prpria regulao. Estes elos de
regulao encontram-se descritos a seguir:
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Captulo 7
Elos de Regulao
O 1 Elo de regulao permite subir ao PDP, no caso do clculo detalhado
das cargas indicar uma impossibilidade de respeitar os compromissos
assumidos pelo PDP.
O 2 elo, respeitante s capacidades, situa-se entre o controlo de execuo
das cargas e o clculo detalhado das cargas.
O ltimo elo, respeitante s prioridades, situa-se entre o controlo de
execuo das prioridades e o clculo das necessidades.
Estes Elos de Regulao so muito importantes na implementao da

tcnica MRP-II. Eles permitem introduzir nos clculos, os dados
recolhidos no terreno e regular o sistema, introduzindo nos clculos, as
subcargas ou as sobrecargas, os avanos ou os atrasos e regular,
assim, os problemas resultantes da sua existncia.
Depois desta breve apresentao das principais funes do MRP-II, os
captulos seguintes iro retomar, em pormenor, a aplicao de alguns
dos mdulos mais importantes.
2.6.4 O Plano Agregado da Produo
2.6.4.1 O que o Plano Agregado da Produo?

J se viu acima que o plano agregado da produo de uma empresa
estabelecido anualmente, devendo, porm, ser revisto em reunies
mensais entre a administrao e todas as direces funcionais
(industrial, comercial, financeira, planeamento,...). O plano agregado da
produo permite um enquadramento global da actividade, ao nvel das
famlias de produtos (de 5 a 20 famlias, conforme as empresas).
Sem dvida que o horizonte de planeamento depende do ciclo de
fabricao e da compra do produto. Para um produto cujo ciclo de 4
meses, pode-se ter que prever um horizonte de planeamento agregado
da produo para 2 anos, pormenorizando-se, por exemplo, o 1 ano, por
ms, e o 2 ano, por trimestre.
2.6.4.2 Organizao de um Plano para uma Famlia de Produtos

Supe-se um caso simples para o qual so constantes as previses de
venda da famlia de produtos (400 unidades) e para o qual a direco
geral deseja reduzir, progressivamente, os stocks.
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Captulo 7
Passado
Perodos
-3
-2
Previso
400 400
Real
390 420
- 10 +20
Vendas Desvio
Previso
375 375
Real
400 370
+25
-5
Produo Desvio
Previso
305 280
Real 330 340 290
Stock
Desvio
+35 +10
-1
400
410
+10
375
385
+10
255
265
+10
1
400
2
400
Futuro
3
4
400 400
375
375
375
375
374
240
215
195
175
150
5
400
...
O passado fundamental pois permite conhecer a fiabilidade da previso

em relao ao real.
Pode-se, assim, estabelecer o calendrio para os meses seguintes,
ligando as previses de venda, a previso da produo e os stocks
desejados atravs da seguinte relao:
Previso
de
Produo
Previso
de Vendas
Nvel de
Stock
pretendido
Nvel de
Stock
actual
A previso de produo deve ser convertida em horas de trabalho (ex.:

horas-mquina) para permitir um clculo global de cargas, ao nvel do
plano agregado da produo. no exemplo acima, se um produto da
famlia requer 50 minutos standard de produo, a necessidade
aproximada em capacidade para esta famlia de produtos ser de 375 x
50 = 18 750 minutos = 312,5 horas.
A reunio mensal tem como objectivo a anlise do plano agregado da
produo de cada famlia de produtos. A administrao e os directores
funcionais estudam, sucessivamente, as vendas, a produo e os stocks.
Qualquer desvio superior a 5% deve ser cuidadosamente analisado.
Alm disso, deve ser efectuada uma verificao da carga global para
cada famlia de produtos, recorrendo-se (se possvel) a trocas de
capacidade entre as diferentes famlias de produtos.
Se se notar algum desvio entre a carga global e a capacidade da fbrica,
ser necessrio corrigir o plano agregado da produo atravs das
seguintes variveis de actuao (a maior parte destas acima):
No caso de Sobrecarga:
recurso a horas extraordinrias
transferncia de pessoal das
seces com subcarga
recurso a subcontratao
recurso a pessoal temporrio
contratao de novo pessoal
No caso de Subcarga:
supresso de horas
extraordinrias
transferncia de pessoal
anulao dos subcontratos
despedimento de pessoal
constituio de stocks
123
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
Tambm j se viu acima que existe uma relao directa entre o plano
agregado da produo e os outros planos operacionais, de mdio e
longo prazo da empresa, como o caso do plano financeiro, dos planos
tcnicos e comerciais.
2.6.5 O Plano Director de Produo (PDP)
2.6.5.1 O que o PDP?

O PDP o plano que estabelece a ligao entre o plano agregado da
produo e o clculo das necessidades.
Se o plano agregado da produo trata as famlias de produtos, o plano
director de produo trata os produtos ou, eventualmente, os
subconjuntos funcionais de maior importncia.
Se, em geral, se divide um plano agregado da produo em perodos
mensais, o plano director de produo apresenta uma periodicidade
semanal ou mesmo diria.
O plano director de produo um elemento essencial da tcnica
MRP. A sua funo reunir o conjunto de necessidades de uma
produo e estabelecer um calendrio da produo a efectuar.
A partir desta fase, importante notar que o plano director de produo

no uma decomposio, por perodo, das previses comerciais, mas,
sim, a traduo destas num programa de produo, compatvel com as
capacidades da fbrica, satisfazendo da melhor maneira as previses
comerciais.
2.6.5.2 Organizao do PDP

A finalidade do PDP , portanto, elaborar um calendrio dos produtos
acabados a produzir, em funo:
- das previses de vendas;
- das encomendas de clientes;
- da previso do stock de produtos acabados.
124
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
Exemplo: Considere-se um produto cujo lanamento em fabricao se

efectua por lote de 100 peas. O stock de segurana de 12 unidades:
Perodos (Semanas)
Previso de
Vendas
Encomendas
40
de Clientes
Previso do
120 80
Stock
PDP (ordens
firmes)
20
40
20
40
-5
95
45
50
45
5
105
60
10
110
50
40
40
60
20
-20
80
100
100
Neste quadro as previses de vendas so fornecidas pelo servio

comercial. as encomendas de clientes representam as encomendas
firmes. Para a semana 1, por exemplo, elas so iguais ao previsto. logo,
todas as previses comerciais foram transformadas em encomendas
firmes. Isto representa a melhor das situaes, mas tambm podem ser
diferentes se houver erros de previso. neste caso, o software da tcnica
MRP dever ser capaz de reagir a estes erros de previso.
A previso de stock para 1 semana calcula-se da seguinte maneira:

stock no fim da semana 0
= 120
previso de vendas na semana 1

encomendas clientes na semana 1
=0
= 40
previso de stock no fim da semana 1
= 120 - 40 = 80
No limite de um horizonte de planeamento, prprio da empresa, o PDP

constitudo por ordens firmes, colocadas pelo responsvel de
planeamento que tenta manter o stock previsional superior ao stock de
segurana. para alm do horizonte do planeamento, o PDP funciona
como um clculo das necessidades.
Esta linha no deve ser calculada automaticamente, mas sim controlada
pelo responsvel do planeamento. Alm disso, para que as ordens firmes
possam ser efectivamente realizadas pela empresa, o mesmo
responsvel ter que estar atento, afim de verificar a exequibilidade do
plano, isto , verificar se o plano compatvel com a capacidade
disponvel da fbrica.
125
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
O PDP reactualizado em cada perodo (semana ou mesmo dia). um

Clculo Deslizante que se efectua introduzindo todas as novas
informaes disponveis.
Exemplo: Retomando o exemplo anterior, considere-se o clculo para a

semana 2 com uma encomenda mais baixa que o previsto (20 unidades
em vez de 40), ou seja, que 20 unidades previstas no calendrio anterior
no se transformaram numa encomenda firme, mas com uma previso
comercial mais alta para a semana 3:
Perodos (Semanas)
2
Previso de
Vendas
Encomendas
de Clientes
Previso de
Stock
80
PDP
10
11
40
40
45
45
50
50
40
40
40
20
20
60
0
100
55
10
110
65
15
115
65
25
-15
85
45
100
100
100
100
Observa-se que a ordem firme de 100 na semana 7 pode ser transferida

para a semana 8 porque o stock de segurana (12 unidades) ainda no
foi atingido na semana 7.
O responsvel de planeamento toma, ento, a deciso de transferir ou
no a ordem firme em funo das capacidades da fbrica e do conjunto
de informaes de que dispe. deve, igualmente, verificar que a soma
dos PDP dos produtos de uma mesma famlia continua no
enquadramento imposto pelo plano agregado da produo.
A ltima linha do plano director de produo , portanto, uma linha de
ordens firmes: no podendo ser modificada automaticamente pelo
software MRP, mas unicamente por iniciativa do responsvel do
planeamento.
Se, muitas vezes, possvel transferir-se uma ordem firme para um

perodo posterior, superior ao prazo de produo, o mesmo no se passa
quando se pretende alterar uma ordem que j est na fase de
montagem. Para distinguir estes casos, definem-se trs zonas:
zona firme (zona de montagem), que no deve ser modificada;
zona de previso (zona de transformao), que negocivel;
zona livre (zona de aprovisionamento), que pode, ainda, ser
modificada.
126
POEFDS

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GP
Captulo 7
Estas diferentes zonas so determinadas em funo dos prazos de

montagem, transformao e aprovisionamento.
As regras de gesto aplicadas a cada uma destas zonas sero, sem
dvida, diferentes. Por exemplo, o servio de planeamento da produo
o nico que tem o direito de modificar uma quantidade, quer ela esteja
em excesso ou em falta.
Sendo a zona firme muito restritiva, procurar-se-, reduzir os prazos, a

fim de reduzir a durao temporal desta zona.
Perodos (Semanas)
1
10
Vendas
Encomendas
Stocks
PDP
Firme
Previso
Livre
2.6.6 O Clculo Global de Carga
Para o estabelecimento de um plano director de produo realista ter-se que verificar a exequibilidade do plano das necessidades lquidas
comerciais, isto , dos produtos a fabricar.
Consoante as empresas, estas necessidades encontram-se definidas em
termos de famlias de produtos e/ou em termos de referncias.
O clculo global de carga consiste numa simulao muito genrica, onde

no se vai utilizar os dados tcnicos detalhados dos produtos, mas sim a
informao relativa aos seguintes macro-dados:
- macro-gamas dos produtos;
- centros de carga (seces).
As macro-gamas fornecem, para cada produto ou famlia de produtos, a

carga global por centro de carga ou seco. Tambm se dever ter em
linha de conta a carga dos recursos crticos, vulgarmente denominados
por pontos de estrangulamento.
127
POEFDS

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GP
Captulo 7
O Clculo Global de Carga (ou simulao global) ter que ser rpido,
pois ter-se- que analisar vrias solues alternativas, fazendo variar:
- as capacidades dos meios de produo;
- as quantidades dos produtos a fabricar;
- os prazos de entrega.
Recorde-se para o efeito, que se est ainda perante um horizonte de

planeamento longnquo e, portanto, algo incerto.
Os resultados deste clculo global de carga permitiro estabelecer o

equilbrio entre a capacidade e a carga, no horizonte considerado, em
funo das decises adoptadas ao nvel de:
transferncia de pessoal (exige a polivalncia dos colaboradores);
flexibilidade dos horrios semanais (horas extraordinrias);
apelo subcontratao;
modificao do plano director de produo (antecipao do fabrico
de alguns produtos).
A operao do clculo global de carga dever ser efectuada em dilogo

com os servios comerciais, com os quais se ir propor algumas
modificaes ao seu projecto inicial.
O clculo de exequibilidade neste nvel de planeamento, permite definir
um plano director de produo realista que ir assegurar um bom
programa de produo, facilmente exequvel no curto prazo.
2.6.7 O Clculo das Necessidades
O clculo das necessidades lquidas estimula o fluxo logstico dos

materiais (ver a figura seguinte) ao longo do processo produtivo da
empresa:
128
POEFDS

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GP
Captulo 7
B
A
D
C
E
Prazo de Obteno
do Artigo C
Prazo de Obteno
do Artigo A
Tempo
O clculo das necessidades apoia-se nos dados tcnicos, no calendrio

de fabricao, nas informaes de stock e tem em linha de conta as
diversas restries em termos de:
prazos dos fornecedores;

prazos dos subcontratados;
prazos dos centros de carga (seces do processo fabril).
Contrariamente ao modelo tradicional de gesto de stocks, este mtodo

de clculo das necessidades de materiais tem em linha de conta a
presena dos subconjuntos e componentes comuns a diversos produtos
acabados.
O clculo das necessidades lquidas pode ser realizado a partir das
etapas sistematizadas no quadro da pgina seguinte.
129
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
Clculo das
Necessidades Brutas
(Exploso das Necessidades)
O Sistema faz a Exploso das Necessidades, a partir da Procura

Independente (Produtos Acabados no PDP), seguindo as
Nomenclaturas e acumula as Necessidades por Artigo e por Data,
at ao Nvel mais baixo de utilizao do Componente.
s Necessidades Brutas junta-se o Stock residual da Fabricao
O Clculo das
prevista. As Necessidades Lquidas so calculadas por diferena,
Necessidades Lquidas isto :
Necessidades Lquidas = Necessidades Brutas - Stock Residual
As Necessidades Lquidas so apuradas e agrupadas em Lotes
A Criao do Plano das de acordo com a aplicao da Regra de Aprovisionamento, para

sugerir:
Ordens de Fabrico e de - As Datas de Lanamento das Ordens de Compra e de Fabrico;
Compra
- As Quantidades a Lanar nas Ordens;
- A Data de Entrega previsional para cada Sugesto.
Nas figuras seguintes apresenta-se um exemplo esquematizado de

clculo das necessidades brutas (exploso das necessidades):
Admitam-se dois produtos finais A e F, com a seguinte nomenclatura ( ou
estrutura):
1
B
4
C
2
B
O clculo de necessidades, quer dos produtos finais quer dos

intermdios ( casos de B, C e H) ser ento, conforme apresentado na
figura da pgina seguinte.
130
POEFDS

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GP
Captulo 7
Necessidades Independentes
dos Produtos Acabados A e F
Necessidades Independentes de Peas B
A
1
2
10
F
4
10
20
Perodos
Necessidades Brutas B
20
80
45
Necessidades Brutas C
10
Necessidades Brutas H
10
40
10
Com este tipo de planificao, consegue-se uma diminuio significativa

dos stocks e da frequncia das rupturas, j que o clculo das
necessidades permite:
a sincronizao das necessidades e dos aprovisionamentos com
uma programao ao mais tarde possvel dos lotes;
a reduo dos stocks de segurana dos artigos componentes;
a comparao frequente daquilo que se pretende fazer com a
capacidade disponvel.
A manuteno dos stocks (ver figura abaixo) e o seguimento das ordens

permitem tratar os movimentos reais de stocks assim como os
movimentos previsionais correspondentes s ordens desencadeadas a
seguir:
- situao das ordens de compra e de fabricao;
- situao das reservas.
A actualizao destes stocks e dos stocks em curso gera a informao
de base necessria interrogao:
- do stock disponvel previsional para um determinado artigo;
131
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
- dos componentes disponveis para uma ordem;

- das rupturas previsionais para as ordens desencadeadas;
- do histrico dos movimentos de stock.
Sistema de Informao associado Manuteno de Stocks
Compras
Lanamento
Encomendas a
Fornecedores
Ordem de
Fabricao
Sistema de
Manuteno
de Stocks
Encomendas dos
Clientes
Quantidade aceite
Recepo Tcnica
Recepo e
Controlo da
Qualidade
- Ajustamentos;
- Sadas no previstas;
- Retorno ao Armazm;
- Sadas previstas, resultantes
das Requisies Internas;
- Expedio ao Cliente;
- Entrada em Stock.
Gesto
Comercial
Armazns
132
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
Para uma melhor compreenso do Clculo das Necessidades, a melhor

forma de o fazer atravs da apresentao de um Exemplo concreto.
o que se prope fazer a seguir.
Exemplo: Supe-se uma empresa que fabrica um tipo de mesas, como

a que se apresenta na figura seguinte:
Tampo
Conjunto
das Pernas
Perna
Travessa
pequena
Travessa
grande
A mesa acabada composta por um tampo e por um conjunto de

pernas. o conjunto de pernas, por sua vez, composto por:
- 4 pernas;
- 2 travessas pequenas;
- 2 travessas grandes.
Neste exemplo, os conjuntos das pernas so fabricadas em avano e

armazenados em stock. esta estratgia permite responder mais
rapidamente s solicitaes de mercado, uma vez que no necessrio
esperar pela montagem de toda a mesa a partir dos seus componentes
individuais. Este tipo de estratgia tanto mais comum, quanto mais os
princpios da diferenciao retardada estiveram presentes na empresa.
A nomenclatura para esta mesa pode ser representada da forma

arborescente:
133
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
Mesa
Conjunto
das Pernas
Travessa
grande
Travessa
pequena
Tampo
4
Perna
Parte-se do princpio de que os componentes da mesa so todos

adquiridos ao exterior, caso contrrio ter-se-ia que prever um 4 nvel na
nomenclatura para a madeira utilizada para fabricar as pernas, as
travessas e o tampo.
Outra informao fundamental para se proceder exploso das
necessidades (clculo das necessidades brutas) os prazos de
montagem e de aprovisionamento (lead time) previstos para os vrios
artigos.
Prazos de Fabricao e de Aprovisionamento
Artigo
Mesas acabadas
Conjuntos de pernas
Pernas em madeira
Travessas pequenas em madeira
Travessas grandes em madeira
Tampos em madeira
Semanas
1
1
1
1
1
2
Assim, para o planeamento, demora-se uma semana para a montagem

da mesa final, a partir do conjunto de pernas e do tampo. Este prazo de
montagem inclui o tempo mdio de espera devido s interferncias
causadas pelos outros artigos, que obviamente muito maior que o
tempo de processamento necessrio. Se as mesas tiverem grande
urgncia numa base de prioridades, elas podem ser montadas em
apenas algumas horas.
Agora j possvel, atravs da exploso das necessidades, a construo
de um plano de materiais (plano MRP), para as mesas acabadas e para
todos os seus componentes. O plano de materiais resultante pode visto a
partir das tabelas abaixo apresentadas.
O plano director de produo apresenta, neste caso as seguintes
necessidades independentes de mesas acabadas (resultantes das
encomendas firmadas e da previso da procura):
134
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
Previso da procura
- 200 unidades na semana 4;
- 150 unidades na semana 5;
- 100 unidades na semana 6.
Plano de Materiais - MRP
Semana
1
Mesas
L:
200
150
100
150
150
150
100
100
150
150
150
100
50
100
150
100
150
150
100
50
150
150
100
100
600
400
550
400
400
550
100
300
200
50
300
300
200
200
100
300
200
100
300
300
200
200
Necessidades Brutas (Informao do PDP)
50
Stock Inicial e Entregas Plan.:

Necessidades Lquidas
Plano de Lanamento
Tampos
L:
Necessidades Brutas
50
50
50
Plano de Lanamento
Conjuntos de Pernas
L:
150
Necessidades Brutas
100

50
Plano de Lanamento
Pernas
L:
1
200
100
Necessidades Brutas
150

Plano de Lanamento
Travessas pequenas
L:
Necessidades Brutas
50

50
Plano de Lanamento
Travessas grandes
L:
Necessidades Brutas
Plano de Lanamento
100
135
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
Tal como se pode ver atravs deste plano, existem actualmente 50

mesas acabadas em stock. Portanto, pode-se subtrair estas mesas
disponveis, das necessidades brutas (que surgiram do plano director de
produo) para se chegar s necessidades lquidas. De seguida estas
necessidades lquidas so adiantadas numa semana, devido ao prazo
de montagem previsto, obtendo-se o plano de lanamento para as
ordens de montagem das mesas. Assim, para satisfazer as
necessidades brutas do PDP, as ordens de montagem tero que ser
lanadas para montar 150 mesas na semana 3, 150 mesas na semana 4
e 100 na semana 5.
Este plano de lanamento para as mesas utilizado para calcular as
necessidades brutas (necessidades dependentes) para os tampos e os
conjuntos de pernas, no prximo nvel da nomenclatura (nvel 2). O ciclo
repete-se at se chegar aos componentes do ltimo nvel da
nomenclatura. Quando se chegar ao plano de lanamento das ordens de
compra dos artigos posicionados no ltimo nvel da nomenclatura, d-se
por concluda a fase de clculo das necessidades.
Em que que o plano de materiais nos pode informar?

Em primeiro lugar, informa-nos que se deve lanar imediatamente (na
semana 1) as ordens de compra aos nossos fornecedores, para o
fornecimento de:
- 50 tampos;
- 50 travessas pequenas;
- 100 travessas grandes.
O plano de materiais tambm nos faculta os planos de lanamento (da

ordens de montagem e de compra) para cada uma das semanas, num
futuro prximo. Se o PDP e se todas as outras condies permanecerem
constantes, estas ordens planeadas iro ser executadas na devida
altura.
Pode-se portanto estabelecer um plano de aprovisionamentos dos

componentes externos de acordo com o plano director de produo para
as mesas, isto :
Perodo
Tampos
Pernas
Travessas pequenas
Travessas grandes
1
50
50
100
2
150
550
300
300
3
100
400
200
200
136
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
Verifica-se neste plano, que as ordens de compra propostas so iguais

s necessidades lquidas obtidas a partir do plano MRP.
Muitas vezes, o que acontece na realidade, que se tem que agrupar as
Necessidades Lquidas dos Materiais a adquirir, at se obter uma
Quantidade economicamente vivel, para se proceder ao Lanamento
efectivo da Compra. Este mesmo princpio pode ser aplicado s Ordens
de Fabrico, para se constituir Lotes Econmicos de Fabricao (LEF).
Assim, por exemplo, se estabelecer uma quantidade econmica de 400

unidades (ou mais) para o fornecimento de pernas e travessas e de 200
unidades (ou mais) para o fornecimento dos tampos, ento o plano de
aprovisionamento ter a seguinte composio:
Perodo
1
200
Tampos
Pernas
Travessas pequenas
Travessas grandes
2
550
400
400
3
200
400
400
400
Comentrio:
No necessrio escolher um exemplo complicado para se aperceber
do nmero de operaes geradas pelo clculo das necessidades. De
facto, embora simples, os clculos aumentam rapidamente com o
nmero de produtos a gerir e a complexidade das nomenclaturas. a
aplicao do MRP numa empresa implica, necessariamente, material
informtico, capaz de se encarregar do conjunto dos clculos.
2.6.8 Clculo Detalhado das Cargas
Sobre um horizonte superior durao do ciclo de produo, trata-se de

verificar a exequibilidade do plano de fabricao (plano das ordens de
fabrico), resultado da determinao das necessidades lquidas dos
artigos a fabricar, em funo das capacidades disponveis.
Nesta fase ter-se- que utilizar os dados tcnicos, de uma forma mais
precisa e rigorosa, nomeadamente:
as nomenclaturas;
as gamas operatrias;
os postos de carga.
137
POEFDS

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GP
Captulo 7
O clculo das necessidades lquidas ir fazer-se acompanhar da

planificao de cada artigo, necessria realizao do plano de
fabricao.
Esta planificao obtm-se utilizando o prazo de obteno mdio de

cada artigo nas nomenclaturas ou calculando este prazo a partir da gama
operatria respectiva. Neste ltimo caso, a gama operatria ter que ser
bastante completa, englobando todos os tempos relacionados com o
ciclo logstico dos artigos durante o processo fabril, nomeadamente:
tempo de espera junto mquina (em fila de espera)
tempo de execuo;
tempo de mudana de srie (tempo de preparao);
tempo a aguardar transporte;
tempo de controlo (auto-controlo);
tempo de transporte / manuseamento;
outros tempos eventuais.
As datas de incio e de concluso vo estar atribudas a cada artigo a

fabricar.
As ordens de fabrico resultantes deste clculo gerem cargas de trabalho
em cada posto de carga e torna-se, portanto, necessrio verificar o
equilbrio carga / capacidade por posto e geralmente por dia ou semana.
O carregamento efectuado em capacidade infinita, isto , faz-se a
planificao sem se preocupar com a capacidade dos postos. As aces
correctivas no caso da sobrecarga so da mesma natureza que as
referidas no clculo global de carga.
2.6.9 O MRP e a Informtica:
Considerando o enorme volume de clculos necessrios ao MRP, tornase indispensvel o auxlio de um instrumento informtico. Mas preciso
estar-se atento, pois no caso de aparecerem erros na gesto de
ficheiros, o conjunto do sistema perde vantagens. Com a perda de
credibilidade assistir-se-ia ao aparecimento de sistemas de gesto
manuais, paralelos ao sistema informtico, transformando-o num
investimento caro em relao sua utilidade. O bom funcionamento de
138
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo 7
um MRP necessita de uma manuteno adequada dos ficheiros,

nomeadamente dos ficheiros relativos aos dados tcnicos.
Para o correcto funcionamento do MRP fundamental que a fiabilidade
dos dados tcnicos e em particular a nomenclatura (ou estrutura do
produto) e os stoks, se mantenha em nveis iguais ou superiores a 98%.
Concluses
O MRP-II , portanto, um conjunto de instrumentos destinados a planear
todos os aspectos da gesto de produo desde o plano agregado da
produo, que permite ter uma viso global e dar uma direco
empresa, at ao controlo de execuo, que permite verificar a correcta
execuo das ordens de fabrico, no terreno.
Sntese do Captulo 7
A sequncia das operaes necessrias fabricao ou montagem de
um artigo, as caractersticas de cada uma desta operaes, associadas
aos respectivos tempos de execuo e identificao dos artigos
atravs dos seus cdigos e nomenclaturas, constituem-se como o
contedo fundamental das gamas operatrias.
No presente captulo e a partir da apresentao dos princpios que
regem a elaborao das gamas operatrias, desenvolveram-se tambm:
- os conceitos, tcnicas e critrios de planeamento e programao,
tendo em vista a necessria flexibilidade de resposta a encomendas e
ao cumprimento dos prazos;
os
conceitos
e
tcnicas
de
clculo
para
a
equilibragem/balanceamento de postos de trabalho e linhas de
produo, tendo em vista a optimizao de recursos.
Finalmente apresentou-se tambm, de forma sucinta, os princpios e

regras de aco para o funcionamento da metodologia MRP.
139
POEFDS

UNIO EUROPEIA
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GP
Captulo
GP
Captulo 8
As Novas Regras da
Produo
Sensibilizar os formandos para as novas regras da gesto da produo "just in
time"
Dar a conhecer a tcnica de cartografia, para anlise dos desperdcios de
tempo de mo-de-obra, optimizao das implantaes dos postos de trabalho,
reduo dos stocks em curso e do tempo de escoamento ou "lead time"
Interpretar a folha de registo de dados para a cartografia de fluxos e o potencial
de novas implantaes-tipo
Dar a conhecer os princpios de arrumao, limpeza, ordem, organizao e
rigor, a garantir nos postos de trabalho e da sua envolvente, tendo em vista a
gesto optimizada dos fluxos, da qualidade e o respeito dos prazos
Capacitar os formandos para a implementao da tcnica de mudana rpida de
ferramentas, flexibilizao dos postos e diminuio da dimenso das sries de
produo.
1 Introduo
A gesto da produo aos dias de hoje confronta-se com desafios

importantes e complexos, porque muito dispersos no que respeita a
objectivos e domnios, desde a qualidade (garantir a conformidade),
passando pelo controlo dos custos, pela segurana nos prazos, a que se
acresce a necessria flexibilidade.
No actuando isolada, a produo tem de responder a inmeras
solicitaes decorrentes da permanente evoluo dos mercados e das
especificidades de cada produto, de cada cliente da inovao tecnolgica,
de novos e sofisticados sistemas de distribuio.
Desde finais dos anos 70, que os sistemas produtivos vm sofrendo uma
forte influncia das prticas industriais japonesas, centradas no rigor, na
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Captulo 8
orientao para o cliente e num grande envolvimento das pessoas.

Falar em novas regras de produo falar necessariamente nas pessoas,
no contributo permanente que delas se espera e na criao de condies
para que o potencial criativo na organizao, possa vir no dia a dia a ser
aproveitado no sentido da melhoria contnua, do desempenho e das
prestaes de cada posto de trabalho, de cada seco, de cada fbrica, em
sntese, da empresa em geral.
Face complexidade do sistema produtivo, os sectores industriais mais
desenvolvidos e nomeadamente o do automvel e o da electrnica, de
consumo tm vindo ao longo dos anos a criar e desenvolver metodologias,
baseadas na criatividade das pessoas e no aperfeioamento da
comunicao e informao interna e externa e muito em particular, no
potencial do trabalho e em equipa, que de um modo geral podemos chamar
de novas regras, em confronto com a tradicional abordagem cientfica,
conceptualizado por Taylor e posta em prtica no incio do sculo passado,
por entre outros, Henry Ford.
Sendo um campo vastssimo centrado na imperativa gesto no momento

certo JIT-Just in Time e podendo abordar desde as metodologias de
identificao e resoluo de problemas, passando pela manuteno
produtiva total ou pela prpria gesto de projectos de concepo e
industrializao de novos produtos, as novas regras da produo tm trs
pilares bsicos, trs conceitos que se consideram prioritrios sistematizar e
assumir como regras ou prticas correntes a disseminar e consolidar na
empresa e muito em particular nos sectores produtivos. Esses trs pilares
bsicos so:
- a Cartografia dos fluxos, como associado ao conceito de caa ao
desperdcio;
- os 5 S ,face necessidade de visibilidade e rigor nas tarefas correntes
no terreno;
- o SMED ou troca rpida de ferramentas, para garantir a fluidez e
flexibilidade dos fluxos, face s necessrias e cada vez mais frequentes
mudanas requeridas pelos clientes.
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Captulo 8
2 Cartografia de Fluxos
Na empresa e em particular nos sectores produtivos, verificam-se muitos

desperdcios no sentido de tarefas ou actividades que no acrescentam
valor ao produto.
O valor pode ser visto quer na perspectiva cliente, quer na da empresa.
Do ponto de vista do cliente, valor ser a relao qualidade/preo enquanto
que para a empresa e especificamente na perspectiva do processo
produtivo, ser a relao conformidade (o que est especificado) /custo (de
a realizar, bem, primeira e no momento certo).
A generalidade dos processos produtivos todavia caracterizada por
elevada entropia, no sentido em que as pessoas, os meios, as informaes,
os mtodos e a organizao esto sujeitos a perturbaes de vria ordem
assistindo-se por vezes ao crescimento dos sectores produtivos de forma
improvisada, pouco reflectida ou racionalizada.
Acumulam-se erros e ineficincias que perduram por meses, s vezes por
anos, verificando-se perdas, desvios ou disfuncionamentos de vria ordem
de grandeza e tipologia.
Movimentaes excessivas e desnecessrias, postos estrangulados que
geram a montante stocks elevados, por vezes com elevado nmero de no
conformes e ocupando reas teis, circuitos de peas em contra-fluxo, so
s alguns exemplos dos desperdcios que se geram nos sectores
produtivos.
So estas perdas/prejuzos que a tcnica de cartografia auxilia a erradicar,
ou no mnimo diminuir para limites razoveis e controlveis.
Podendo conduzir a resultados significativos no imediato, deve todavia
tornar-se prtica corrente na empresa e tendencialmente ser aplicada em
quaisquer novos projectos ou transformaes dos sectores produtivos, isto
, aplicar a cartografia com carcter preventivo e no sentido de analisar e
prevenir, riscos de potenciais ineficincias.
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Captulo 8
Os Desperdcios na Empresa
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Actividades de Valor Acrescentado

Operaes que modificam fisicamente o produto e que contribuem para
a(s) funo(es) principal(ais) do mesmo, desde que perceptvel(eis) pelo
cliente final.
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Captulo 8
Exemplos:
Mquinas / ferramentas Operao de corte e estampagem
Tratamentos superfcies Cromagem, zincagem, niquelagem
Outras operaes:
Misturar
Fundir
Soldar
Montar
Embalar
Actividades que no acrescentam valor ao produto

Operaes e tarefas de desperdcio de tempo/materiais, que apenas fazem
aumentar o custo do produto, mas no o seu valor
Exemplos:
Contar
Movimentar
Transportar
Armazenar
Inspeccionar
2.1 A Necessidade da Realizao de Cartografias dos Fluxos

Para se ser mais competitivo ter-se- que:
Melhorar a qualidade, a flexibilidade e a reactividade;
Aumentar a capacidade de resposta;
Reduzir todos os custos de produo;
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Captulo 8
Envolver-se na melhoria contnua (KAIZEN);

Eliminar os desperdcios ;
Reduzir as reas ocupadas;
Reduzir as operaes de manuseamento e de transporte;
Reduzir os tempos de mudana de ferramentas;
Suprimir os pontos de estrangulamento;
Equilibrar os meios;
Ter em linha de conta a noo dos fluxos nos novos projectos;
Evidenciar os disfuncionamentos e os tempos de escoamento;
Como fazer?;
Fazer uma fotografia da situao das instalaes;
Registar todas as observaes;
Construir um dossier objectivo para servir de base para discusso
entre todos os interessados.
2.2 Objectivos das Cartografias dos Fluxos

Os objectivos principais relacionados com a realizao de uma Cartografia
dos fluxos so:
criar uma ferramenta de dilogo entre os diferentes elementos de
grupos pluridisciplinares e autnomos, destacados para a eliminao
das fontes de desperdcio e para a organizao flexvel da produo,
envolvendo:
- pessoal da rea da produo;
- pessoal da rea da qualidade;
- pessoal da rea tcnica;
- pessoal da rea da manuteno;
- pessoal de outras reas.
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Captulo 8
permitir o conhecimento detalhado dos fluxos dos produtos e das

peas ao longo do processo produtivo (actual ou previsional);
propor aces de melhoria na
nomeadamente nas seguintes reas:
eliminao
de
desperdcios,
- simplificao do fluxo;
- reduo dos stocks;
- implantao das mquinas;
- eliminao de operaes de manuseamento e de transporte.
2.3. Definio de uma Cartografia dos Fluxos

Uma Cartografia dos Fluxos constitui uma ferramenta de trabalho que faz
uma representao esquemtica do circuito (fluxo) de uma pea ou de um
produto. Ela expe as principais operaes do fluxo de produo de uma
pea ou de um conjunto de peas e mete em evidncia todas as operaes
que no acrescentam valor ao produto final.
Existem 3 nveis ou tipos de Cartografia dos Fluxos:

- MACROCARTOGRAFIA
- CARTOGRAFIA GEOGRFICA
- MICROCARTOGRAFIA
2.4 Domnio de Aplicao

A realizao de uma Cartografia dos Fluxos pode ser realizada ao nvel de:
- uma mquina ou sequncia de mquinas;
- uma linha ou troo de linha;
- um processo fabril ou troo do processo fabril;
- ligao entre fbricas.
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Captulo 8
2.5 Noes Fundamentais sobre Cartografia

2.5.1 As Operaes de Valor Acrescentado
Uma operao de valor acrescentado uma operao de transformao (e

apenas de transformao) que responde s necessidades dos clientes.
trata-se de uma operao que, em princpio, o cliente est disposto a
pagar.
Operaes de Transformao:
Definio
Qualquer operao que
actua fisicamente no
estado do produto
contribuindo para a sua
funo principal (ou
funes principais).
Smbolo utilizado
Exemplos
Maquinao
Estampagem
Soldadura
Montagem
Tratamento superfcie
Tratamento trmico
Lavagem,
etc......
Exemplos
Camies
Empilhadores
Porta-paletes
Mesas mveis (c/ rodas)
Transfer para transporte
Robot de transporte
Ponte rolante
Tapete rolante
Rampa inclinada
etc......
2.5.2 As Operaes sem Valor Acrescentado
Operaes de Transporte:
Definio
Qualquer operao de
transferncia de uma
pea ou de um lote de
peas entre dois pontos
(mquina, local de
stock, linha, seco, ...)
utilizando um meio de
transporte rolante no
afecto s instalaes.
Smbolo utilizado
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Captulo 8
Operaes de Manuseamento:
Definio
Qualquer movimento de
uma pea ou de um lote
de peas integrado nos
meios de fabricao.
Tambm pode ser uma
operao de
carregamento ou
descarregamento de
meios de transporte.
Smbolo utilizado
Exemplos
Movimento manual de
peas:
- em contentor,
- em caixa, .....
Movimento automtico de
peas atravs de:
- robot de abastecimento ou
manuseamento
- alimentador automtico ou
pneumtico de materiais
- posicionador automtico de
peas na mquina
Carregamento e
descarregamento de uma
mquina (manualmente ou
automatizado)
Acondicionamento e
desacondicionamento de
peas
Carregamento e
descarregamento de um
meio de transporte
etc...
Operaes de Stockagem:
Definio
So operaes
relacionadas com o
stock por diversas
razes. Os exemplos
descritos neste quadro
expressam bem a ideia
deste tipo de operaes
de desperdcio
Smbolo utilizado
Exemplos
Stock de peas em curso, a
montante da uma Mquina
(a aguardar vez para serem
processadas)
Stock de peas em curso, a
jusante da uma mquina (a
aguardar que as restantes
peas do lote sejam
processadas)
Stock de peas em curso,
em local propositadamente
criado, a aguardar
disponibilidade a jusante de
mquinas e/ou de
operadores
Stock motivado por avano
de produo e de segurana
Stock em armazm
(automatizado ou no)
etc.....
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Operaes de Controlo:
Definio
Aces de controlo no
processo com influncia
no fluxo das peas
Smbolo utilizado
Exemplos
Controlo de conformidade
Triagem de peas
Recepo tcnica
Inspeco ou controlo final
Exemplos
Operaes administrativas
Recepo administrativa
Etiquetagem
Escolha de produo
Pesagem
Contagem
etc....
Operaes Diversas:
Definio
Todas as restantes
operaes no
consideradas.
As operaes diversas
representam tempos de
espera (pea a pea ou
com stock)
Smbolo utilizado
2.6 As diferentes Cartografias

2.6.1 Macrocartografia e Cartografia Geogrfica
As diferentes cartografias correspondem a uma viso da realidade do

processo produtivo, de uma perspectiva mais abrangente anlise em
detalhe, em funo da complexidade dos fluxos logsticos e nomeadamente
pela preocupao em detectar potenciais ganhos de custos no domnio do
transporte, das infra-estruturas e outras.
Exemplo simplificado
seces/sectores):
Injeco
de Plstico
de
Montagem
e Cravao
limites
de
Macrocartografia
Ensaio
Electro-Mecnico
(entre
Embalagem
Troo do Fluxo analisado
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Macrocartografia
Representao global de um fluxo ao nvel do ciclo de logstica de um
produto. esta representao distingue apenas as grandes funes
operatrias do fluxo das peas.
A realizao de uma Macrocartografia, permite clarificar bem os limites
funcionais do estudo cartogrfico de um fluxo. Os limites mais concretos
sero indicados numa planta do lay-out fabril.
Cartografia Geogrfica
Representao geogrfica de um fluxo. Esta representao posiciona as
sucessivas operaes do fluxo das peas numa planta do lay-out fabril.
Algumas informaes relevantes, recolhidas no terreno, j podero ser aqui
apresentadas.
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Captulo 8
2.6.2 Folha de Anlise para Cartografia dos Fluxos
Trata-se de um suporte documental que permite recolher as informaes

no terreno ou a partir de uma planta de lay-out fabril.
Caracteriza-se por permitir distinguir os diferentes tipos de operaes
observadas e servir de base para a realizao da microcartografia dos
fluxos. Em anexo apresenta-se um exemplo de Folha de Anlise.
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Captulo 8
Sempre que possvel dever incluir-se nas operaes observadas, toda a

informao recolhida no terreno, nomeadamente:
Descrio das
Operaes
Operaes de
transformao
Representao
Simblica
Informao til
Quantidade envolvida na operao;
Tempo ou durao da operao.
Operaes de
transporte

Tempo ou durao da operao;
Distncia percorrida.
Operaes de
manuseamento

Tempo ou durao da operao;
Distncia percorrida
(eventualmente).
Operaes de
stockagem
Quantidade mdia de stock;

Tempo de stockagem;
rea ocupada com o stock.
Operaes de
controlo

Operaes
diversas

Notas Importantes:
Deve-se realizar uma folha de anlise por troo do processo a
analisar:
- assim, para cada componente ou pea a estudar a montante da
montagem (onde se ir constituir o produto final), deve-se realizar
uma folha de anlise individual.
- na montagem e a jusante desta dever-se- realizar uma outra folha
de anlise.
- contudo poder-se- realizar uma cartografia (e uma folha de anlise)
que englobe todo o troo do ciclo logstico da produo em estudo
com base no componente ou na pea que possua o maior nmero de
operaes a montante da montagem.
- as restantes ramificaes (correspondentes aos restantes
componentes) tero que ter a sua prpria folha de anlise e
cartografia dos fluxos.
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Captulo 8
Qualquer elemento ou informao necessrios compreenso e

anlise do fluxo (tempo de mudana de ferramentas, tempo de
preparao,....) devem constar na coluna especificaes teis.
Se existirem vrias mquinas para uma mesma operao, escreve-se
o nmero de mquinas na coluna especificaes teis.
2.6.3. Microcartografia dos Fluxos
A Microcartografia corresponde a uma representao esquemtica

detalhada, operao a operao, do fluxo de uma pea ou de um conjunto
de peas.
Para a realizar deve primeiro preencher-se a Folha de Anlise, o mais
exaustivamente possvel (tal como se viu acima).
Na Microcartografia so esquematizadas as sequncias operatrias, as
movimentaes e stocks, sendo normalmente utilizada para uma primeira
anlise das capacidades dos postos de trabalho, sistemas e reas de
stockagem vizinhas, distncias percorridas, tempos tecnolgicos, de
controlo, etc
Exemplo esquematizado de um registo de microcartografia:
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10 m
3m
18
A
52
Em
prateleira
5 peas
10
minutos
Torneamento
67
22
Em
prateleira
1 pea
3 minutos
Controle
Exemplo de um diagrama de quantidades.
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Captulo 8
Durao = 165 / 30 = 5,5 dias
DMJ = 30
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3m
5 peas
18
A
52
67
10
minutos
Em
prateleira
22
Torneamento
Em
prateleira
1 pea
3 minutos
Controle
Exemplo de diagrama de demora.
Durao = 165 / 30 = 5,5 dias

Preo unitrio 20 , o custo entre A e B de 3300
DMJ = 30
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10 m
3m
5 peas
18
A
67
3 minutos
10
minutos
52
22
Em
prateleira
1 pea
Em
prateleira
Torneamento
Controle
Exemplo de diagrama de custos.
2.7 Outra Documentao Necessria

2.7.1 Quadro de Dados Fundamentais
Para uma maior eficcia no preenchimento de uma Folha de Anlise para a

realizao de uma Cartografia dos Fluxos, conveniente sintetizar os
dados recolhidos no terreno, criando para o efeito um quadro sntese.
Os dados contidos nesse quadro, cuja tipologia se apresenta na pgina
seguinte, podero ser agrupados em 6 partes, de acordo com o tipo de
medio a efectuar.
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Captulo 8
Sntese de informaes a constar no quadro de dados cartogrficos:

O trajecto:
A quantidade:
As diferentes
operaes:
O tempo:
A ocupao das
instalaes:
O pessoal:
Smbolo
- Os limites do estudo;
- As distncias percorridas;
- Os meios de transporte e de manuseamento utilizados;
- etc....
- As quantidades por embalagem;
- O nmero de embalagens;
- A dimenso dos lotes;
- O tipo de embalagem; etc....
- Ver captulo 5 deste manual
- Os tempos de escoamento das peas;
- Os tempos das operaes;
- Os tempos de espera; etc....
- As reas ocupadas pelos stocks (armazns, zonas de
stock em curso de produo, ....);
- As zonas de stock dinmico previstas; etc....
- Os operadores;
- Os horrios de trabalho;
- Os clientes;
- Os fornecedores;
- etc.....
Nmero
QUADRO SNTESE
Cartografia dos Fluxos
Tempo
Quantidade
(min.)
Distncia
(m)
rea
(m2)
TOTAL
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Captulo 8
2.8 Metodologia para a Realizao de uma Cartografia dos Fluxos

2.8.1 A Iniciao da Cartografia
Numa fase inicial a cartografia visa objectivos bem especficos:

Objectivos:
Definir claramente o Campo (ou limites) de Estudo (um permetro
concreto).
Preparar as Fases seguintes de Documentao.
Mtodo:
1. Caracterizar os produtos
observados:
2. Determinar os limites do estudo:
3. Recolher os dados
fundamentais:
Famlias, referncias, peas

aprovisionadas, peas fabricadas,
etc....
Departamento, seco, linha de
fabricao delimitados por fronteiras
fsicas.
Horrios De Trabalho, Cadncias,
Tempos Necessrios, Tempo
Afectado, Nmero De Operadores,
Nmero De Clientes, Nmero De
Fornecedores, Etc.
Resultados:
Uma macrocartografia
Uma cartografia geogrfica
Um quadro de dados fundamentais
2.8.2 A Documentao do Fluxo
Na fase de documentao do fluxo a analisar , pretende-se:

Objectivo: Listar e quantificar as Operaes do Fluxo das Peas.
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Captulo 8
Mtodo:
1. Seguir o caminho
percorrido pelas peas:
2. Estabelecer uma
folha de anlise
cartogrfica:
3. Quantificar as
operaes a partir dos
dados recolhidos no
terreno:
Pode-se comear a partir do incio das operaes

(ordem cronolgica e sequencial), acompanhando
o fluxo das peas durante todo o troo que se
pretende analisar.
As operaes so separadas umas das outras e
distinguidas segundo a sua classificao: valor
acrescentado, transporte, manuseamento,
stockagem, controlo ou operaes diversas.
Notas:
- uma mudana de meio implica uma mudana
de operao;
- a chegada de um fluxo secundrio pode ser
indicado por uma linha no documentada.
Distncias, quantidade por embalagem, tempos
das operaes, etc....
Resultados:
Uma Folha de Anlise completada.
Um Quadro Sntese para o Fluxo analisado.
2.8.3 A Realizao da Cartografia dos Fluxos
Na realizao concreta da cartografia visa-se o seguinte objectivo:

Objectivo: Reunir num sinptico geral, as informaes anotadas nas vrias
folhas de anlise.
Mtodo:
1. Realizar o esquema
cartogrfico para cada
fluxo analisado:
Desenha-se o fluxo utilizando-se a sucesso dos

smbolos das diferentes operaes.
Juntam-se os dados quantificados, necessrios
compreenso da microcartografia: distncias,
quantidades, tempos, embalagens, meios de
transporte, etc.
2. Reunir as vrias
microcartografias num
esquema global:
A partir dos pontos de juno das diferentes

ramificaes de fluxos de peas, pode-se
reconstituir integralmente o fluxo, fazendo reunir as
vrias microcartografias.
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Captulo 8
3. Criar uma folha de
comentrios eventuais
sobre as vrias
recolhas efectuadas:
Comentrios sobre os meios utilizados, sobre a

organizao, a limpeza dos locais, a arrumao, os
movimentos dos operadores, etc.
Resultados:
Um sinptico microcartogrfico do fluxo analisado.
Os tempos de transformao e de escoamento para o fluxo global.
2.8.4 A Medio dos Resultados
Para uma melhor e mais eficiente apresentao e compreenso dos

resultados do estudo, devem ser definidos alguns indicadores fsicos.
Os indicadores que se apresentam a seguir exemplificam de uma forma

simples, o nvel de eficincia do processo fabril de uma empresa:
Tempo de escoamento = tempos de todas as operaes do fluxo
tempos operaes transformao
Eficincia do processo = -------------------------------------------------- x 100%
tempo de escoamento
Stock em curso = quantidades de todas as operaes de stockagem
Distncia mdia percorrida = distncias das operaes de transporte e de
manuseamento
Junto com estes Indicadores tambm se dever fazer uma apresentao

do quadro sntese e da cartografia geogrfica do(s) fluxo(s) analisado(s).
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Captulo 8
2.8.5 A Explorao da Cartografia dos Fluxos
2.8.5.1 Anlise das Informaes Obtidas

No sentido de explorar as informaes evidenciadas nos registos
cartogrficos e nomeadamente a Folha de Anlise e o Quadro Sntese, so
vrias as questes a colocar:
Qual a impresso geral que se obtm a partir da anlise dos
resultados?
O que que nos choca do ponto de vista da cartografia realizada?
- o nmero de manuseamentos?
- as quantidades em stock?
- o tempo de escoamento (soma dos tempos medidos)?
- as reas ocupadas?
Qual o maior problema / disfuncionamento ou a maior anomalia que
salta vista a partir da cartografia realizada?
O que que justifica tantas operaes?
Podem-se eliminar algumas?
A partir de um seguimento de operaes seleccionadas:
- porqu esta operao?
- porqu neste local?
- porqu neste momento?
- o cliente paga a operao?
2.8.5.2 Simplificao e Melhoria

Estudar as Operaes que se podem:
- eliminar;
- combinar;
- permutar;
- melhorar;
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Captulo 8
- reduzir, etc
Reduzir os manuseamentos, ganhar reas, reduzir o nmero de

levantamentos e depsitos de peas, reduzir o nmero de
acondicionamentos e desacondicionamentos, adaptar a dimenso dos
lotes, reduzir a dimenso dos lotes, reduzir o tempo de escoamento, etc...
Esboar uma nova cartografia simplificada terica, eliminando as
deslocaes inteis, os tempos perdidos, os stocks, etc...
2.8.5.3 Estabelecer uma Nova Cartografia

A nova cartografia ser obtida a partir das decises tomadas na etapa
precedente. esta soluo implicar uma organizao no sentido do just-intime das mquinas (ex.: clula ou linha de fabrico). dever-se- prever o
equilbrio da organizao em fluxo contnuo e as probabilidades das avarias
de mquinas, etc.
Nesse sentido corrente adaptar o quadro sntese anteriormente referido,
nova organizao (nova cartografia) prevendo para o efeito a anotao
dos objectivos a atingir no domnio das variveis em que se concentra o
progresso desejado (menos stocks em curso, menos distncias, tempos
inteis eliminados/diminudos, etc).
ACTUAL
SMBOLO DA
ACTIVIDADE
Transformao
FUTURO
D
Transporte
Manuseamento
Stockagem
Controlo
Diversas
TOTAIS
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Captulo 8
2.9 Lay-out Fabril - Simplificao dos Fluxos de Produo

2.9.1 Problemas Tpicos Relacionados com os Lay-Outs Clssicos:
Prazos de produo extremamente longos (tempos de escoamento

longos);
Stocks em curso elevados;
Manuseamentos excessivos das peas ao longo do processo
produtivo;
Percursos extensos e complexos;
Elevado nmero de peas defeituosas;
Planeamento complexo da fabricao.
2.9.2 Simplificao dos Fluxos. Clulas de Produo
Existem vrias formas de o fazer, desde a simples aproximao das

seces (embora sendo ainda do tipo funcional) de acordo com o fluxo
produtivo at criao de linhas ou clulas de produo, ou mesmo
agrupar mquinas que se encontram dispersas em seces homogneas
em pequenas unidades de acordo com o fluxo de produo.
2.9.2.1 Clulas de Produo

As clulas de produo podem ser organizadas de acordo com diversos
tipos de lay-out ( implantaes) conforme a seguir se sistematiza:
Lay-out Funcional:
- adequado apenas aos pequenos volumes de produo;
- muitas referncias.
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Captulo 8
Lay-out em Linha:
- adequado apenas aos grandes volumes de produo;
- poucas referncias.
Exemplo de uma Clula de Produo:
Clula 1
As mquinas que so agrupadas numa clula, formam geralmente

um U ou um L, de forma a minimizar o espao a percorrer pelos
colaboradores que nela operam.
A clula de produo constitui uma pequena unidade flexvel que
permite produzir uma famlia de referncias (com caractersticas
semelhantes) de forma contnua e nas quantidades que o mercado ditar.
Definio: Uma Clula Flexvel de Produo um conjunto de mquinas,

implantadas segundo uma sequncia lgica de operaes, capaz de
realizar uma famlia de peas ou produtos, passando rapidamente, do
fabrico de uma pea a outra.
2.9.3 Benefcios Resultantes da implementao das Clulas de Produo
Os benefcios resultantes da implementao das clulas de produo na

fabricao (comparados com o Lay-out funcional) so de diversa ndole,
podendo citar-se:
reduo drstica do tempo de escoamento (e dos prazos de
produo);
diminuio significativa do stock em curso;
eliminao de operaes de manuseamento e de transporte;
encurtamento e simplificao do percurso das peas;
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Captulo 8
diminuio drstica do nmero de peas defeituosas (reaco rpida

na deteco de defeitos);
simplificao da gesto e planeamento da produo;
reduo das reas fabris dedicadas produo e armazenagem.
Uma figura vale mais que mil palavras .....

Prensas
Stock
de
matrias
primas
Punonadoras
Expedio
Guilhotinas
Furadoras
Mquinas
de Roscar
Soldadura
Serras
Antes (Lay-out Funcional)
Stock de
Matrias
Primas
Sector Livre
Expedio
rea
Liberta
Depois (Criao de 4 Clulas de Produo)
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Captulo 8
Ganhos estimados aps a implementao de clulas de produo:

Reduo do tempo de escoamento
Reduo do stock em curso
Reduo de rea ocupada
Reduo de operaes de transporte
Reduo da Quantidade de Peas Defeituosas
90%
90%
50%
90%
75%
O fluxo contnuo o mais natural
2.9.4 Consideraes prticas para a simplificao dos fluxos
Em termos prticos podemos agrupar as ideias relativas simplificao dos

fluxos, em funo das clulas de produo ( tipo, localizao, etc) ou tendo
em conta problemas vrios de stockagem, ou alimentao de
componentes, matrias-primas, etc., bem como a localizao dos servios
de apoio, ou mesmo a posio e arquitectura de corredores, portas de
acesso, etc.
Nos quadros seguintes so abordados de forma agrupada, alguns destes
aspectos.
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POEFDS

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Captulo 8
Consideraes sobre as prprias Clulas de Produo
Organizar sempre que possvel, o lay-out fabril da empresa em clulas de
produo;
Implantar, sempre que possvel, as mquinas na clula em forma de U ou
em forma de L;
Aproximar as seces, os postos ou mquinas para permitir o encadeamento
das operaes;
Conceber clulas que envolvam poucos operadores (no mximo at 5
operadores);
Preferir duas mquinas a uma nica com a mesma capacidade (mais vale
equipar-se com 2 mquinas podendo cada uma produzir n peas/hora, do
que com 1 mquina apenas, que produza 2n peas/hora);
Consideraes sobre a stockagem e alimentao das Clulas / Linhas

Melhorar o acesso s peas nos postos das clulas/linhas de produo
(conceber meios de abastecimento de componentes / peas de fcil
acessibilidade);
Standardizar e combinar os meios de transporte / manuseamento /
stockagem / alimentao (ex.: eliminar os manuseamentos desnecessrios
entre contentores e os meios de alimentao s clulas/linhas);
Focalizar (ou descentralizar) sempre que possvel a armazenagem das
matrias-primas ou dos componentes externos junto (s) clula(s) ou linha(s)
onde vo ser consumidos;
Prever pequenos dispositivos para stock dinmico em curso entre os
sucessivas mquinas, afim de absorver eventuais variaes de cadncia
num ou noutro posto e evitar rupturas de fluxo (ex.: mesas giratrias, mesas
fixas, rampas inclinadas, transportadores com rolos, etc....);
Consideraes sobre a Focalizao dos Servios de Apoio

Prever estantes focalizadas junto a cada clula/linha de produo para uma
arrumao eficaz das ferramentas utilizadas nas respectivas mquinas e
necessrias para a fabricao da famlia de produtos para a qual essa
clula/linha foi projectada;
Conseguir uma maior aproximao ou focalizao dos servios da
manuteno, distribuindo equipas de interveno rpida em pontos
estratgicos junto a vrias clulas e/ou linhas, afim de assegurar uma rpida
reposio das mquinas em bom estado de funcionamento, quando estas se
avariam;
Consideraes sobre as Instalaes e Corredores Fabris

Optar por instalaes areas das diversas redes de energia, de informao
ou de fluidos na rea fabril (ex.: a rede elctrica, a rede telefnica, a rede
informtica, a rede de ar comprimido, ...) em vez das frequentes instalaes
subterrneas;
Conceber corredores na rea fabril que sejam simtricos e que minimizem os
percursos percorridos pelas peas;
Garantir que as extremidades de entrada e sada de cada seco/
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Captulo 8
clula/linha de produo estejam dispostas o mais prximo possvel de um
corredor da fbrica;
Definir corredores que facultam o acesso a seces/clulas/linhas em ambos
os lados (garantindo-se assim que a razo entre o espao dos corredores e
o espao da rea produtiva, seja minimizada);
Consideraes sobre a localizao das vrias Seces ou Clulas

Aproximar, sempre que possvel, as seces/clulas de produo de uma
determinada famlia de peas, em torno da linha ou da clula de montagem
onde iro ser consumidas (desta forma garante-se uma reduo de stock em
curso, eliminam-se operaes de manuseamento e transporte e facilita o
sincronismo entre as clulas/linhas fornecedoras e a montagem);
Localizar as seces/clulas fornecedoras de componentes comuns, numa
zona geogrfica centralizada, afim de minimizar a distncia entre estas e as
clulas de produo que iro consumir aqueles componentes;
Consideraes diversas
Formar os operadores no sentido da polivalncia, afim de assegurarem a
realizao de todas as operaes da clula de produo;
Garantir a execuo das aces de auto-controlo por parte dos operadores;
Melhorar as condies ergonmicas de trabalho (eliminar as operaes que
necessitam de esforo fsico considervel, adaptar o posto de trabalho aos
operadores e no vice-versa,...);
Apresentar indicadores fsicos de seguimento das performances junto s
clulas de produo criadas (em painis de informao). necessrio
vender a ideia das clulas s restantes seces;
2.9.5 Princpios de Funcionamento das Clulas de Produo
O funcionamento das clulas de produo deve obedecer a um conjunto de

princpios e regras de aco a consolidar e praticar no dia a dia, no sentido
de potenciar a explorao dos meios produtivos.
Realam-se, como mais importantes:
1. arranque simultneo da produo, em todos os postos da clula. com
isto, garante-se o fluxo contnuo das peas desde o incio da produo
(evitando-se a criao de stocks em curso);
2. trabalho em equipa, baseado na ajuda mtua para uma eficiente
distribuio natural das tarefas (no permitir a acumulao exagerada de
stock entre os diferentes postos da clula);
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Captulo 8
3. distribuio racional dos operadores na clula por vrias mquinas /

postos afim de minimizar os movimentos dos operadores e em
simultneo conseguir um balanceamento eficaz da clula;
4. paragem global da clula, no caso de surgir um problema (avaria de
um mquina, ferramenta partida, qualidade defeituosa, ....). todos os
operadores da clula devem, em equipa, juntamente com o coordenador
da clula, apurar a causa do problema e tentar elimin-la. nos
problemas mais graves, os colaboradores dos servios de apoio
(qualidade, manuteno ou ferramentaria) devero que aceder
rapidamente ao local para a resoluo tcnica da causa do problema;
5. paragem global da clula de produo, no caso de ruptura de stock
de algum componente ou matria-prima;
6. disciplina e respeito pelas regras e normas internas;
7. garantia da qualidade na fonte. necessidade de garantir o autocontrolo e de produzir peas boas e primeira;
8. execuo, por parte dos operadores de cada clula de produo, das
tarefas relacionadas com a substituio de ferramentas, a preparao da
mquina / posto e as rotinas de manuteno.
2.9.6 Obstculos e Restries na Simplificao dos Fluxos
Com o crescimento improvisado que ao longo dos anos se verificam nas

empresas, sobretudo as de sectores mais tradicionais, constatam-se por
vezes lay-outs pouco racionais e mesmo infra-estruturas, edifcios,
acessos, etc, que comprometem possveis melhorias. So muitas vezes
bvias as melhorias imediatas que se poderiam promover, mas que ficam
condicionadas a construes erguidas sem quaisquer preocupaes
relativas aos lay-outs.
A ttulo de exemplo citam-se:

1. pilares / colunas que sustentam directamente o tecto ou o piso acima;
2. paredes entre seces da fbrica, cuja remoo exige grandes obras
de reforo da estrutura, afim de evitar a runa das instalaes;
3. monumentos, tais como linhas de pintura ou de envernizamento,
linhas de transporte, mquinas grandes (ex.: prensas) que assentam em
enormes macios de cimento, etc....;
4. p direito baixo em algumas zonas da fbrica;
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Captulo 8
5. obstrues de acesso na parte externa das instalaes fabris;

6. localizao das redes elctrica, de ar comprimido, de gs, etc....;
7. acentuados desnivelamentos do cho;
8. instalaes fabris com reas dispersas por diferentes pisos;
9. localizao de grandes pontes rolantes (as instalaes que possuem
pontes rolantes possui uma estrutura muito mais reforada que as
instalaes normais);
10 limites de carga do piso.
Sendo estas restries ou obstculos nalguns casos irremediavelmente

limitativos, porque quaisquer transformaes resultariam excessivamente
onerosas, haver sempre pequenos melhoramentos a fazer, de baixo custo
e por vezes elevada eficcia: se h que mandar abaixo uma parede ( desde
que no seja mestra) ento facilite-se o fluxo e abata-se a parede.
Seguidamente ( pginas seguintes) apresentam-se algumas situaes de
melhoramentos de lay-out, no envolvendo necessariamente as restries
citadas, mas que pretendem acentuar a necessidade e oportunidade que
muitas vezes ocorrem, situaes em que, muitas vezes, simplesmente no
h que hesitar: h que transformar mesmo.
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Captulo 8
Exemplos de simplificao dos fluxos de produo melhoria do lay-out

fabril
Exemplo 1:
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Captulo 8
Exemplo 2:
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Captulo 8
3 A Metodologia 5S
3.1 Porqu a Implementao dos 5S nas Empresas?

A implementao dos princpios dos 5 S nas empresas constitui a primeira
fase de um processo de melhoria contnua. No se pode falar em melhoria
da qualidade ou de produtividade, sem adoptar primeiro aqueles princpios
bsicos de organizao.
A implementao dos princpios dos 5 S por parte da empresa origina:

melhores condies de trabalho;
mtodos de trabalho mais simplificados;
maior rapidez / visibilidade na deteco de problemas (avarias,
defeitos,...);
maior clareza / rapidez dos canais de comunicao e da informao;
melhorias na motivao do pessoal;
aumento da produtividade e da qualidade.
3.2 O que so os 5S?

Os 5 princpios bsicos de organizao do trabalho comportam algumas
regras de bom senso, e portanto fceis de compreender.
Estes 5 princpios (5 S) so os seguintes:
Seiri Simplificao
Seiton Arrumao
Seiso Limpeza
Seiketsu Ordem
Shitsuke Rigor
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Captulo 8
A implementao destes 5 Princpios de Organizao da

responsabilidade de todos. Para o efeito, as chefias da empresa devero
sensibilizar a sua equipa para os 5 s e dinamizar a implementao das
aces de melhoria necessrias.
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Captulo 8
3.3 Seiri Simplificao

3.3.1 Principais Conceitos
Simplificao
- No complicar aquilo que pode ser fcil;
- S o estritamente necessrio se encontra no local
de trabalho.
Simples o contrrio de confuso, complexo, difcil de resolver;

Simples aquilo que no tem composio, fcil de resolver, sem
mistura;
Simplificar fazer somente aquilo que estritamente necessrio
utilizando o indispensvel;
Simplificar eliminar o intil, banir o suprfluo;
A racionalizao dos gestos, dos transportes e dos meios de transporte,
das ferramentas e da sua preparao, montagem e desmontagem;
Simplificar concentrar-se na mais valia e no valor acrescentando,
finalidade primeira de toda a actividade econmica.
No automatizar o Caos. Simplificar primeiro, automatizar depois.
A tendncia para acumular e de guardar coisas porque pode ser preciso
um dia, no favorece nada a organizao do trabalho.
3.3.2 Identificao dos Locais onde Existem Materiais e Objectos Inteis.
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Captulo 8
Os Locais mais crticos onde se encontram materiais e objectos inteis so:

nas estantes
no cho
nas paredes
nos postos de trabalho (junto s mquinas)
nos armrios e bancadas de apoio.
Alguns materiais e objectos a encontrados devero ser eliminados,

nomeadamente:
monos
produto defeituoso
material oxidado
peas partidas
papis inteis
lixo
material obsoleto diverso
caixas de carto
sacos de plstico
parafusos dispersos
ferramentas partidas
cabos elctricos
3.3.3 Classificao dos Materiais e Objectos
Para identificar e posteriormente organizar os vrios objectos e materiais

dispersos por vrios locais da fbrica, deve-se adoptar um sistema de
classificao ABC:
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Captulo 8
Classe
(Frequncia de
utilizao)
Identificao
A Utilizao
diria
Etiqueta verde
B Utilizao
semanal
Etiqueta
amarela
C Utilizao
rara
Etiqueta
vermelha
Mtodo de Organizao
-
Manter estes materiais junto do

posto de trabalho (o mais prximo
possvel do operador)
Criar zona de stockagem (ou
armazm) para este tipo de
materiais, devidamente
organizados por famlia de artigos
Evacuar estes materiais monos
(para a sucata)
3.4 Seiton Arrumao

Arrumao
- Manter tudo no seu Lugar e sempre pronto a ser
usado
- Um Lugar para cada Coisa cada Coisa no seu
Lugar
Arrumar colocar as coisas certas no lugar certo no momento certo;
colocar no lugar prprio, dispor correcta e ordenadamente;
A arrumao um factor de produtividade por:
facilitar os fluxos;
facilitar a procura e o acesso;
evitar os acidentes;
originar ganhos de espao;
Arrumar ganhar o espao mal ocupado, tornar as coisas visveis,
e simplificar os circuitos, e contribuir para uma melhor organizao.
3.4.2. Algumas Regras de Arrumao
A arrumao dos materiais ou de ferramentas dever, sempre que

possvel, ser feita de acordo com as seguintes regras:
Nas estantes, os materiais pesados devem ficar nas prateleiras
inferiores.
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Captulo 8
Os materiais pesados devem ser manuseados com carros de apoio.

Alguns materiais devem ser arrumados de forma adequada:
- as tubagens e cabos elctricos devem ser enrolados;
- as correias de transmisso ou outros materiais (ex.: lixas em cinta)
devem ser suspensos.
A melhor altura para a localizao dos materiais e objectos situa-se
entre a altura da cintura e os ombros.
As linhas de montagem devem ser concebidas de maneira a que as
peas se apresentam pela ordem em que so montadas.
As ferramentas devem estar dispostas de maneira a no necessitar
de mudar de mo (j que se torna numa perda de tempo).
Nas mesas de apoio, a arrumao dos meios de controlo deve ser
feita segundo a ordem pela qual se vo utilizar.
Procurando as Ferramentas
Ferramentas arrumadas
Estantes desarrumadas
Estantes arrumadas
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Captulo 8
Tubagens, cabos das Mquinas dispersos no Cho
Tubagens e Cabos arrumados
Corredores e reas demarcadas no Piso Fabril
Ferramentas ou meios de controlo bem arrumados e com demarcaes no quadro.
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Captulo 8
3.4.3 O Que Se Deve Ter em Conta no Momento de Arrumao
Cada vez que se arruma alguma coisa, deve-se recordar dos itens
seguintes:
- a delimitao e a demarcao dos locais;
- as mesas, as estantes e os carros de apoio;
- as mquinas e as ferramentas;
- os materiais e as peas em curso;
- os stocks de materiais de reserva para os imprevistos (avarias das
mquinas);
- os leos lubrificantes e hidrulicos;
- os meios de controlo;
- os grandes objectos, os objectos pequenos e os consumveis;
- os materiais de embalagem ou os materiais de etiquetagem.
3.5 Seiso Limpeza

Limpeza
- A sujidade contribui para tornar os locais
desagradveis vista e causa mau estar
- Melhor que limpar, no sujar.
Limpo tudo aquilo que est isento de sujidade ou de lixo;
O lixo um factor de degradao, consequncia da desorganizao;
Est provado que a limpeza e a arrumao so factores de melhoria
da qualidade e da produtividade;
O lixo intil que, como tal, tem que ser eliminado;
No sujar cultivar o limpo, por isso necessrio que em cada
sector haja um recipiente para o lixo e que seja evacuado regularmente;
O equipamento no local de trabalho limpo um imperativo da
dignidade humana;
No sujar - um pequeno grande passo para a Qualidade Total.
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Captulo 8
Posto de Trabalho Limpo
Instrues de Limpeza
Separao e Reciclagem
dos Resduos
Melhor que limpar ..
no sujar!!!
Remoo do Lixo
3.6 Seiketsu Ordem

Ordem
- Tudo bem identificado e visvel
- Fichas de apoio ao diagnstico de defeitos e de
avarias, no local de trabalho
Organizar prever, sistematizar, reduzir o imprevisto e a indefinio;

definir as dependncias e as interdependncias;
criar os canais e circuitos de comunicao;
elaborar procedimentos e regras;
dispor para funcionar, cumprindo-se uma misso tendo em vista o
cumprimento de um determinado objectivo;
elaborar, saber aplicar e melhorar as regras do trabalho.
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Captulo 8
3.6.2 Identificao dos Materiais e dos Locais de Armazenagem
Produtos no identificados
Identificao das caixas por cores

(para evitar erros).
Identificao das reas de armazenagem

e de estacionamento dos carros de mo.
Os Materiais que chegam ao Armazm de Recepo So arrumados

numa zona de trnsito em funo do seu dia de chegada.
As fichas de identificao do material afixadas nos meios de acondicionamento so de cor

diferente consoante a semana de lanamento das respectivas ordens de fabrico (FIFO).
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Captulo 8
3.6.3 Identificao das Ferramentas e das Estantes
Ferramentas arrumadas
Ferramentas identificadas
3.6.4 Locais Transparentes e Visveis
Para se obter uma maior rapidez na localizao das ferramentas e na

identificao dos problemas nas mquinas, existem algumas aces de
melhoria que deveriam ser implementadas, nomeadamente:
modificao de alguns painis ou portas das mquinas e aplicao de
acrlico transparente, afim de se poder observar o seu funcionamento e
o estado de conservao de alguns dos seus rgos vitais (ex.: correias
de transmisso, engrenagens, cames, fins de curso, ....);
adaptao de alguns armrios com portas de acrlico transparente,
permitindo localizar rapidamente as ferramentas, chaves ou outros
acessrios de apoio.
Armrio que deixa vr o que se encontra no seu interior.
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Captulo 8
Os Painis transparentes facilitam o controlo

dos rgos das mquinas
3.7 Shitsuke Rigor

Rigor
- No com acontecimentos aleatrios que se faz o
progresso, mas sim com acontecimentos previstos e
aplicados com rigor.
- fundamental mudar as Mentalidades e ter uma
outra Atitude perante os Problemas.
Ser rigoroso executar com preciso e disciplina os procedimentos
pr-estabelecidos, para a realizao de determinada tarefa.
necessrio numa empresa organizada, acabar com:
o mais ou menos;
um bocadinho;, talvez.
necessrio a utilizao de metodologias para a Identificao e
Resoluo de Problemas (IRP):
Analisar os problemas;
Descobrir as causas;
Encontrar e aplicar a soluo e Validar;
Elaborar uma nova regra para evitar a repetio.
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Captulo 8
Posto de trabalho com a aplicao dos 5 S.
3.8 Check-list para Avaliao da Implementao dos 5 S
Locais
Cho
Carros e
Meios de
Elevao
manuais
Caixas ou
Meios de
Manuseame
nto
Mquinas
Item
No
Aplicvel
Sim /
No
Nenhumas manchas de leo nem de

limalhas no piso.
Nenhumas peas ou restos sobre o
piso.
Nenhumas peas defeituosas
rejeitadas no cho.
Chos limpos.
Nenhumas manchas de pintura no
cho.
Nenhumas faltas nem interrupes nas
linhas de demarcao sobre o piso.
Responsvel claramente identificado.
Tudo em bom estado.
Rodas sem quaisquer restos nem
matrias acumulados.
Lugar de cada um claramente
identificado.
Todas no seu lugar e devidamente
alinhadas.
Nenhuma inclinada ou mais alta que a
norma.
Nenhuma deteriorada.
Sem restos nem sujidade.
Todas numeradas e com a indicao
das suas capacidades.
Nenhumas manchadas com diversas
cores.
Nenhum objecto em cima que no
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Captulo 8
Meios de
Controlo
Sistemas de
Lubrificao
Ferramentas
e PortaFerramentas
Manmetros
e outros
Mostradores
tenha o seu lugar definido.

Sistemas de segurana integrados.
Nenhumas etiquetas que no so
realmente necessrias.
Placas ou autocolantes que sinalizam
os riscos em todos os locais perigosos.
Proteces dos sistemas de
transmisso por correias munidos de
etiquetas ou autocolantes indicando o
seu tamanho ou referncia.
Interruptores bem identificados e
limpos.
Posio aberto/fechado indicada nas
vlvulas.
Parafusos reguladores com marcao
de posicionamento.
Etiquetas indicando as temperaturas de
funcionamento dos motores.
Indicaes de sentido nos rgos em
rotao das mquinas.
Nem sujos nem oxidados.
Todos dispostos de maneira a que as
partes metlicas no se choquem entre
si.
Todos possuem um lugar e esto a
arrumados.
Nenhum usado fora do seu prazo de
validade.
Nveis de leo dentro dos limites
estabelecidos.
Filtros montados conforme as
prescries.
Manmetros a indicar as presses
normais.
Todos os pontos de lubrificao
possuem uma etiqueta indicando o tipo
de leo.
As datas para mudar ou atestar os
depsitos de leo encontram-se
afixadas.
Os tubos ou as caixas de velocidades
no possuem fugas de leo.
Ferramentas marcadas com as
caractersticas e com o seu nmero ou
cdigo.
Etiquetas indicando o nmero mximo
de peas que as ferramentas de corte
podem produzir.
Todas possuem um lugar e esto a
arrumadas.
Manmetros, termmetros e outros
mostradores limpos.
Manmetros, termmetros e outros
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Captulo 8
Tubagens e
Cabos
Painis de
Comando
Mesas de
Apoio
mostradores com a indicao dos

valores normais.
Nenhuma fuga nas tubagens ou nos
circuitos hidrulicos.
Tubagens principais codificadas por
cores e com identificao do sentido do
fluxo (setas).
Cabos elctricos enrolados.
Cabos sem estar em contacto com
outros materiais.
Nenhuma deteriorao dos suportes
dos cabos.
Nenhumas fichas ou ligadores soltos ou
partidos.
Nenhuma sujidade, poeira ou
impurezas.
Diagrama do circuito em cada painel.
Todos os painis bem fechados.
Nenhuns furos inteis nos painis.
Nenhumas inscries ou etiquetas
inteis.
A luz da posio ligado encontra-se
acesa.
Comportam apenas o que
necessrio.
Limpas e no deterioradas.
4 Mudana Rpida de Ferramentas-Mtodo SMED
4.1 O Que os Clientes Esperam das Empresas

Os clientes esperam das empresas sobretudo uma grande flexibilidade,
que possibilite a fabricao de pequenas quantidades de vrios modelos,
num prazo cada vez mais reduzido ao mais baixo custo.
Como?
Tornar todo o sistema de produo e as mquinas mais flexveis,
adoptando a tcnica SMED para fazer reduzir o tempo de mudana de
ferramentas ou de produto.
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Captulo 8
4.2 Algumas Definies Importantes
SETUP:
Mudana de Ferramentas e/ou Preparao

da Mquina/Posto de Trabalho para a
Produo do Lote seguinte.
TEMPO DE SETUP:
Tempo despendido entre a Produo da

ltima pea (ou componente) de um Lote e a
Produo da 1 pea boa (conforme) do Lote
seguinte. Todo este Tempo de Preparao da
Mquina para o Lote seguinte Tempo
improdutivo (desperdcio).
CUSTOS DE SETUP:
Custo associado preparao da mquina

cada vez que necessrio produzir um
novo lote ou produto.
CUSTOS DE POSSE / STOCK: Custo de manuteno de um produto em

stock. Compreende o capital imobilizado,
custo de armazenagem, seguros, riscos de
deteriorao e risco de obsolescncia.
LOTE ECONMICO (LEFi):
Quantidade a produzir que faz minimizar os

Custos Totais relacionados com o Setup
(Custos de Setup + os Custos de Posse).
Os dois custos acima descritos variam com a dimenso do lote a fabricar:
Custo
Varivel
Anual
Custo Total
Custo
Mnimo
LEFi
Dimenso do
Lote de Fabricao
(Unidades)
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Captulo 8
Assim, quando a dimenso do lote de fabricao cresce:

- a frequncia de setups diminui e, em consequncia, o custo anual
de preparao da mquina diminui tambm;
- o stock constitudo em antecipao aumenta e, em consequncia, o
custo anual de posse aumenta tambm.
4.3 Problemas Tpicos Originados por Tempos de Setup Elevados

Produo de grandes lotes de peas;
Prazos de produo excessivamente longos;
Elevado stock em curso de produo;
Elevado nmero de peas defeituosas;
Falta de flexibilidade de todo o processo fabril.
4.4 Razo de Mudanas de Ferramentas Demoradas

Os benefcios globais de reduo do tempo de setups so de tal forma
grandes, que surpreendente que esta actividade s tenha sido introduzido
num nmero reduzido de empresas.
As razes so de vrias ordem, podendo apontar-se ou sugerir-se, entre

outras:
/ Alegada falta de tempo disponvel para tarefas de melhoria, uma vez
que a maior parte do tempo utilizado na reparao de mquinas. A
utilizao de pessoal de linha para tarefas mais complexas exige uma
cultura de empresa forte assim como elevada formao qualitativa;
/ Apetncia pela aquisio de novos equipamentos em vez de melhorar
os existentes, o que conduziria a investimentos mais cuidadosos e
racionais;
/ Elevada Especializao e orgulho dos Engenheiros e demais
pessoal tcnico que preferem solues automticas (alto custo) em vez
de solues mais simples e racionais;
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Captulo 8
/ Necessidade de pessoal especializado, (por exemplo: ferramenteiros)

que esto na maior parte do tempo dedicados a tarefas de reparao,
havendo falta de pessoal especializado que possa efectuar as mesmas
funes;
/ Em certos casos, novos equipamentos trazem redues significativas
nos tempos de setup., mantendo-se no entanto as ineficincias das
tarefas preparatrias ou de afinao.
4.5 Porqu Implementar a Tcnica SMED?

1. Reduo de STOCKS Reduo da Dimenso dos Lotes.
2. Diminuio dos Erros de Regulao / Afinao de Ferramentas.
3. Aumento da Capacidade de Produo e a Produtividade do
Pessoal.
As Empresas possuem um arque de mquinas limitado ( impossvel a

dedicao especfica de cada uma delas), sendo difcil reduzir o nmero de
setups.
; nica estratgia possvel:

Reduzir consideravelmente o tempo consagrado s mudanas de
ferramentas.
Na realidade, o impacto dos elevados tempos de setup muito mais
significativo em empresas que obtm encomendas muito diversificadas e
de baixo volume.
Redues de Tempo de Setup de horas para minutos (de um s dgito)
so perfeitamente possveis com a Tcnica SMED (Single Minute
Exchange of Die).
Pode-se assim aplicar, posteriormente, o conceito de produo

confirmada, onde:
- o stock em excesso seria eliminado;
- seriam produzidos pequenos lotes com base nas encomendas
firmadas.
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Captulo 8
4.6 Exemplo Prtico

Observando uma operao de setup, apercebemo-nos de situaes, por
vezes surpreendentes....
deslocaes frequentes do operador entre a mquina e a
manuteno (armazm);
ausncia de ferramentas de uso corrente junto mquina (chave de
parafusos,
porcas, etc.);
tempos de espera pelos meios de movimentao (pontes rolantes,
empilhadores, etc.);
sistemas de fixao trabalhosos e demorados;
m coordenao das tarefas a realizar, com deslocaes inteis;
ausncia de gabaris de fixao;
tarefas que podiam ser realizadas com a mquina em funcionamento;
muito tempo perdido com ensaios e afinaes.
Uma prensa de injeco de plstico possua um tempo mdio de setup de

120 minutos. injectava em cada semana as peas nmero de 1 a 5 e a
produo durava em mdia 6 horas. Nos 5 dias teis de uma semana, a
mquina opera 30 horas e o setup necessita de 10 horas. Os lotes so de
uma semana, os investimentos em stock equivalem em mdia ao
suprimento de meia semana de cada uma das peas.
Com a reduo de setup desta mquina para 10 minutos, torna-se possvel
produzir todas as peas num s dia. O nmero de setups aumenta em
nmero de vezes, mas reduz significativamente o tempo total de setup
numa semana para pouco mais de 4 horas, aumentando a disponibilidade
para quase 6 horas semanais.
Medidas tomadas:
1.
Uniformizao dos sistemas de engate e fixao dos moldes.
2.
Treino e formao das equipas de mudana dos moldes.
3.
Pr-preparao e planeamento da altura exacta de mudana.
4.
Planeamento de moldes e controlo de qualidades.

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Captulo 8
5.
Pr-aquecimento dos moldes.
6.
Formao do pessoal tcnico.
7. Aquisio de ferramentas e meios de mudana adequados: pontes

rolantes.
8.
Referenciao e criao de procedimentos de mudana
4.7 Etapas Fundamentais para a Implementao do SMED

Etapa 0 (ou Etapa Preliminar) Filmar todo o Processo de Setup
Filmar em vdeo todo o processo de mudana de ferramentas das

principais mquinas (convm seleccionar as mquinas que constituem
pontos de estrangulamento do sistema produtivo).
Este filme ir permitir analisar detalhadamente todo o processo de

setup, isto , permitir decompor a mudana de ferramentas em
operaes (actividades) elementares, com os respectivos tempos
(atravs de uma ficha de observao).
Filmar em vdeo todo o processo de mudana de ferramentas das

principais mquinas (convm seleccionar as mquinas que constituem
pontos de estrangulamento do sistema produtivo).
Este filme ir permitir analisar detalhadamente todo o processo de

setup, isto , permitir decompor a mudana de ferramentas em
operaes (actividades) elementares, com os respectivos tempos
(atravs de uma ficha de observao).
Etapa 1 Separar as Operaes Internas e as Externas
A partir da anlise do processo de setup e com base na sua

decomposio efectuada numa folha de separao de actividades, (verb
exemplo em anexo), pode-se separar as operaes de todo aquele
processo em:
Operaes Internas que apenas podem ser feitas quando a
mquina estiver parada;
Operaes Externas que podem (e devem) ser feitas durante o
funcionamento da mquina.
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Captulo 8
Algumas destas operaes podero ainda ser consideradas

desnecessrias, caso se implementam aces simples e de custo muito
reduzido ou mesmo nulo (aces de natureza organizacional).
Segundo S. Shingo, os ganhos obtidos a partir desta etapa

(realizao das operaes externas com a mquina a funcionar
normalmente), sero da ordem dos 30 a 50%, em termos de reduo do
tempo de setup, pelo que a disponibilidade (capacidade produtiva) das
mquinas tambm aumenta nessa proporo.
Estas melhorias podem ser conseguidas com custos nulos (melhorias

de natureza organizacional).
Etapa 2 Transferir o Mximo de Operaes Internas para Externas

Atravs de uma anlise pormenorizada das operaes internas (com
base na folha de separao de actividades), poder-se- ainda descobrir
algumas operaes que, apesar de serem de natureza interna, podem
facilmente ser transferidas ou convertidas em operaes externas.
Ex.: Pr-aquecimento externo (atravs de estufa) dos moldes de
injeco de plstico ou de injeco Zamak.
Para tal, dever-se- adoptar novas formas de encarar as funes reais
das operaes, de modo a no se ficar preso a velhos hbitos.
Etapa 3 Racionalizao de todos os Aspectos das Operaes de

Setup
Existem inmeras aces para se racionalizar sustentadamente as
operaes de setup (quer as internas, quer as externas). Por exemplo:
Apetrechamento do posto de trabalho com tudo o que necessrio:
- jogos de ferramentas, arrumadas ao lado ou perto da mquina;
- gabaris de posicionamento, devidamente arrumados e identificados;
- instrues de afinao e/ou de trabalho.
Arrumao das ferramentas / moldes em estante com prateleiras.
Identificao das ferramentas com um sistema de numerao ou de
cores.
Manuteno dos postos de trabalho limpos e arrumados.
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Captulo 8
Afectao a cada mquina dos meios de movimentao necessrios

que permitam minimizar o esforo fsico:
- carros porta-ferramentas com altura adequada mesa da mquina;
- diferenciais para elevao das ferramentas pesadas;
- pontes rolantes ou gruas mveis de apoio.
Reduo dos tempos de fixao das ferramentas:
- reduo do nmero de porcas e parafusos (utilizao de pinosguias, entalhes ou chanfros em vez de alguns parafusos);
- reduo do comprimento dos parafusos;
- utilizao de um s tipo de cabeas de parafusos;
- utilizao de dispositivos de aperto e de fixao com cabea em "T"
e "L";
- fixao e aperto a meia volta;
- estudo e concepo de ferramentas de modo a que baste
desmontar uma parte;
- adaptao de sistemas pneumticos ou hidrulicos
posicionamento e fixao rpida das ferramentas mquina.
para
Standardizao das bases e das ferramentas para eliminar ajustes e

ensaios de peas:
- na maioria dos caos, cerca de 50% do tempo total de setup gasto
em operaes de ajuste/regulao de ferramentas e ensaio de
peas/componentes).
- assim, por exemplo, a standardizao da altura da ferramenta
elimina as regulaes da ferramenta em altura.
Manuteno junto mquina de uma pea-padro das referncias
que l se produzem.
De salientar que a standardizao das bases e das ferramentas, podem

eliminar uma importante fonte de problemas da qualidade, uma vez que as
operaes de ajuste e regulao de ferramenta so passveis de erro ou
impreciso, quando efectuadas em "setup interno" (pois os operadores
esto a ser pressionados irracionalmente para repor a mquina o mais
rapidamente em funcionamento).
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Captulo 8
4.8 Figuras e Exemplos sobre a Mudana Rpida de Ferramentas

4.8.1 Exemplos de Fixao Rpida de Ferramentas
Apertar aqui
Introduzir e retirar por aqui
Suporte
Placa de
fixaco
Placa
molde
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Captulo 8
4.8.2 Ferramentas e Instrues de Trabalho Junto ao Posto de Trabalho
Ferramentas com uso frequente, suspensas

para facilitar o seu acesso, evitando o tempo
perdido a pegar e guardar.
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Captulo 8
4.8.3 Dispositivos Vrios para Diminuir Tempos de Set-up
Ranhura semi-circular
Reduo do nmero de parafusos
Ligao rpida de tubagens
Standardizao da altura das ferramentas
Exemplos Comparativos:
Antes da Melhoria
Depois da Melhoria
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Captulo 8
Antes da Melhoria
Depois da Melhoria
Transportador de rolos
Mesa fixa
Mesa fixa
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Captulo 8
4.9 Impacto da Tcnica SMED na Empresa

O efeito das etapas fundamentais na implementao do SMED - Mudana
rpida de ferramentas, sobre as operaes de setup pode ser visto na
figura seguinte:
Etapa 0Etapa 1Etapa 2Etapa 3
Classificao
Operaes
pertencentes
naturalmente
ao "Setup Interno"
Operaes feitas
realmente em
"Setup Interno"
Operaes
pertencentes
naturalmente
ao "Setup Externo"
Operaes feitas
realmente em
"Setup Externo"
A longo prazo, a reduo do tempo de setup ser bastante importante, em
conjunto com a implementao das clulas de produo, uma vez que
permitir transformar as instalaes fabris da empresa em "Ferramentas de
Produo Flexveis".
Tempo de Mudana de Ferramentas

(min.)
Evoluo do tempo de setup numa mquina resultante da implementao

da tcnica SMED:
80
70
70
60
50
40
40
45
30
20
20
10
15
20
15
15
15
0
3 Mar.
23 Jul.
13 Ago.
30 Ago.
10 Out.
25 Out.
9 Nov.
10 Nov.
6 Dez.
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Captulo 8
Sntese do Captulo 8
No presente captulo abordaram-se trs mtodos bsicos para o que se
considera serem as novas regras da produo ou a tambm chamada
gesto Just In Time, sendo certo que num sentido de aprofundamento e
maximizao de resultados, existem outras tcnicas j testadas e que
naturalmente as empresas devero progressivamente abordar.
Os mtodos apresentados correspondem fundamentalmente, reocupao
de eliminao de desperdcios, tarefas sem valor acrescentado e
reformulao/melhoria das implantaes A Cartografia, gesto dos
sectores produtivos atravs da visibilidade e do rigor - Os 5S e
mudana rpida de ferramentas - SMED, no sentido de flexibilizar as
produes, melhorar a prestao dos postos de estrangulamento da
produo, diminuir a dimenso do chamado lote econmico e de um modo
geral, melhorar e tornar mais fluido o processo produtivo, e propiciar
ganhos significativos de produtividade, expressos em custos, qualidade e
prazos..
199
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BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
Organisation et gestion de la production -Georges Javel-Dunod

Gesto da Produo- A Courtois-M Pillet-C Marti- Lidel
Rinventer l'unit de travai-Kioshi Suzaki-Dunod
Flux de production-Les outils d'amlioration-Philippe Arnaude e Jean RenauAFNOR
Le Just Temps-Approches modernes-Philippe Arnaude e Jean Renaud-AFNOR
Le Guide TPM de l'unit de travail-Pascal Trey-Dunod
Les 5S, socle de l'efficacit industrielle-Pierre Chapeau-AFNOR
Les clefs du juste a temps-Edward J Hay-EME
Just in time-Pierre Chapeau-MONITOR
Les 5S-Takashi Osada-Dunod
Gesto da Produo-Ana Paula Marques-Texto Editora
Gestion de la production-Pierre Beranger-Vuibert
Manual de Tempos e Mtodos-Argens Silva-Rubens Coimbra-Hemus
Sistema de Produo Toyota-Shingeo Shingo
200
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SITES
RECOMENDADOS
SITES
RECOMENDADOS
9 www.ist.utl.pt
9 www.cev.pt
9 www.fe.up.pt
9 www.dps.uminho.pt
9 www.ipsgaya.pt
9 www.ltodi.est.ips.pt
9 www.dei.isep.ipp.pt
9 www.egi-learning.ipg.pt
201
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Rua Dr. Mrio Sacramento

A partir do momento em que uma

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1.2.1 Deteco de Necessidades........................................................................................... 26

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1.4.3.3 Codificao Mista ....................................................................................................... 45

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4. MTM - Methods Time Measurement ...........................................................................................70

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2.6.1 Introduo.................................................................................................................... 116

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2.8.3 A Realizao da Cartografia dos Fluxos ..................................................................... 158

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3.7.1 Principais Conceitos .................................................................................................... 183

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1 Evoluo Histrica da Gesto da Produo

1.1 Abordagens da Organizao do Trabalho

O Quadro seguinte faz uma breve descrio do tipo de aces

Diviso do Trabalho (especializao)

Estudo dos Tempos

Motivao dos Trabalhadores

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Os estudos e aces tomadas, concentravam-se essencialmente nas

Toda a rea fabril era considerada como um sector secundrio, no

1.2 O Modelo Cientfico de Taylor

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A Europa do ps-guerra reunia portanto todas as condies para que as

1.3 A Linha de Montagem de Henry Ford

Os resultados alcanados pela linha de montagem de Ford, foram

1.4 Ohno e a Revoluo da Organizao da Produo

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time, iniciou a sua carreira na sociedade txtil do grupo, passando em

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1.5 Produo Just-In-Time - JIT

1.5.1 Considerar as Pessoas

A produtividade ocidental fundamentou-se at muito prximo do final do

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somente em departamentos especializados da empresa) a

1.5.2 Eliminao de Toda a Forma de Desperdcio

O Sr. F. Cho da Toyota Motor Company define assim o desperdcio:

1.6 A Exploso Mundial do Conceito Just-In-Time

Apenas no incio dos anos 80 que os Estados Unidos da Amrica e a

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Assim, o sistema JIT foi implementado pela 1 vez no Ocidente, em 1980

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Sugestes por empregado

Formao (em horas)

Deste quadro tambm se pode concluir que a automatizao deve ser

1.7 Sistema Taylorista Versus Sistema Just-In-Time

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Fabricar para fazer

Fabricar no momento das

Reduzir os Custos pela

Reduzir os Custos pela

Informar para garantir a

Informar para explicar e

Decidir sozinho para evitar

Centralizar para garantir a

Criar Condies para cada

Motivar pela Medio do