1.

2.

Contabilidad es una tcnica o rama de la Contadura que se encarga de cuantificar, medir y analizar las operaciones, la realidad
econmica y financiera de las organizaciones o empresas, con el fin de facilitar la direccin y el control; presentando la informacin,
previamente registrada, de manera sistemtica para las distintas partes interesadas. Dentro de la contabilidad se registran las
transacciones, cambios internos o cualquier otro suceso que afecte econmicamente a una entidad. 1
La finalidad de la contabilidad es suministrar informacin en un momento dado de los resultados obtenidos durante un perodo
detiempo, que resulta de utilidad a sus usuarios, en la toma de decisiones, tanto para el control de la gestin pasada, como para las
estimaciones de los resultados futuros, dotando tales decisiones de racionalidad y eficiencia.2
sta no es ciencia, pero sigue el mtodo para generar y despus aplicar cierta teora y procesos, los cuales son:
Teora contable: Conjunto conformado por reglas, normas, principios, tcnicas, procedimientos, criterios e instrumentos que
son la base de la contadura.
Proceso contable: Conjunto de pasos que forman parte del desarrollo para el cumplimiento de las metas que tiene una
entidad, los cuales son: sistematizacin, valuacin, procesamiento, evaluacin y por ltimo el resultado en informacin.
El trmino contabilidad proviene de la unin de los trminos con (que significa globalmente), putare (que siginifica calcular o
evaluar),bilis (que puede) y el sufijo dad (cualidad).3
Sistema de control y registro de los gastos e ingresos y dems operaciones econmicas que realiza una empresa o entidad.
"he comprado un programa informtico de contabilidad"
2.
Parte de la economa que estudia estos sistemas o las distintas partidas que reflejan los movimientos financieros de una empresa o
entidad.
"curso de contabilidad y finanzas"
Su principal Objetivo de la contabilidad, es dar a conocer el estado financiero de una empresa en un tiempo contable,
que este puede ser de un mes, dos meses, o un ao, la informacin brindada por la contabilidad le ayudaran a los
inversionistas para la toma de decisiones.
El objetivo bsico de la contabilidad es conocer el estado financiero de un negocio, ya que el objetivo principal de un negocio es
inicialmente es sobrevivir y dar beneficios.
enemos claro la importancia de la contabilidad, ahora, importante para quin? Pues para los usuarios de esta, as que procederemos
a enunciar los usuarios ms importantes de la informacin contable.
Entre los muchos usuarios que puede tener la informacin contable, los ms importantes podran ser los siguientes:
Directivos de la empresa. Sin duda el usuario ms importante de la informacin contable es el directivo, el administrador de la
empresa, pues es este quien toma las decisiones, y stas deben estar tomadas con base a la informacin ofrecida por lacontabilidad.
El gerente, jefe de departamento, etc., deben conocer muy bien su empresa o departamento, y esto se logra con la informacin que
le suministra lacontabilidad.
Asesores de la empresa. Los asesores de la empresa, internos o externos, como asesores jurdicos, tributarios, comerciales, de
mercadeo, en finanzas, entre otros, requieren de la informacin contable para poder emitir un concepto con bases slidas.
Socios. Los socios de la empresa son unos usuarios de la informacin contable muy importantes, y como todo socio espera obtener
buena rentabilidad de su inversin, estos usuarios estn muy pendientes del comportamiento financiero y operativo de su empresa,
informacin que naturalmente es suministrada por la contabilidad.
Inversionistas. Para el caso de las empresas que cotizan en bolsa, los posibles inversionistas son usuarios constantes de la
informacin contable, puesto que con base a ella se puede anticipar de alguna forma el comportamiento futuro de la empresa, lo que
le servir de base para decidir comprar o vender sus acciones.
Proveedores. Los proveedores son usuarios de la informacin contable muy interesados por conocer la estabilidad financiera de la
empresa y su capacidad de pago. Ningn proveedor realizar inversiones cuantiosas en una empresa en la que no pueden determinar
la seguridad de su inversin, y esto slo es posible con la informacin suministrada por la contabilidad.
Entidades financieras. Al igual que los proveedores, las entidades financieras estn muy interesadas en conocer la realidad
financiera de la empresa, y de hecho, lo primero que solicita un banco es precisamente los estados financieros.
Entidades de control estatales. Las entidades estatales de control, y muy especialmente las que administran los impuestos, son
usuarias muy asiduas y exigentes de la informacin contable, tanto que tienen la facultad de incidir sobre la formar como se debe
generar esa informacin, puesto que buscan garantizar que esa informacin satisfaga sus necesidades.
Empleados. Eventualmente los empleados pueden ser usuarios de la informacin contable, en la medida en que algunos se pueden
interesar por las obligaciones que tienen con la empresa, o las obligaciones que la empresa tiene con ellos, y en las empresas donde
a los empleados se les entregan acciones como una prima deproductividad, con mayor razn estn interesados en la informacin
contable.
Como podemos ver, la informacin contable es de inters para muchas personas, razn suficiente para tratar de que esta sea lo ms
completa y til posible.
Se consideran usuarios de la informacin contable a aquellos sujetos econmicos cuyos intereses pueden verse afectados de forma
positiva o negativa por la actividad de la entidad que emite informacin.
Normalmente, se clasifican en usuarios internos, aquellos que toman decisiones relativas a la gestin de la unidad econmica y
usuarios externos, aquellos que no participan en decisiones relativas a la gestin. Estos dos tipos de usuarios van a condicionar el
tipo y forma de informacin as como su frecuencia. El condicionamiento principalmente va a venir motivado por el hecho de que los
usuarios internos suelen tener un acceso ilimitado a la informacin y toman unas decisiones especficas, mientras que los usuarios
externos tienen un acceso limitado. En la Tabla 1.3. se sintetizan la tipologa de usuarios ms comn y sus necesidades informativas.
Adicionalmente, estos usuarios o grupos de inters demandan, cada vez ms, informacin social y medioambiental del
comportamiento empresarial. Al respecto, la organizacin Global Reporting Initiative (GRI) ha desarrollado diversas guas para la
elaboracin de Memorias de Sostenibilidad. Estas guas son documentos que permiten a las compaas definir su estrategia y perfil;
el enfoque de la direccin; y los indicadores de desempeo que facilitan la comparabilidad del comportamiento econmico,
medioambiental y social (prcticas laborales y tica del trabajo, derechos humanos, sociedad, responsabilidad sobre productos) de
las organizaciones.
Tabla 1.3. Usuarios de la informacin contable
USUARIOS DEFINICION NECESIDADES INFORMATIVAS
Usuarios externos
Tiene derecho a informacin peridica
Relacionados contractualmente con la empresa
Propietarios
Sujetos que aportan dinero para la constitucin y el funcionamiento de la compaa sin la condicin de que le sea devuelto. Percibir
parte de los beneficios obtenidos por la compaa mediante dividendos.
Decisiones de inversin basadas principalmente en la bsqueda de rentabilidad actual y futura. Su preocupacin se centra en
cuestiones de continuidad de la unidad econmica que pueda afectar a esa rentabilidad y buscarn principalmente informacin sobre
magnitudes relacionadas con el patrimonio y el resultado.
Control de la actuacin de gestores y directivos.
Otros inversores (obligacionistas, etc.)
Financian temporalmente a la empresa, asumiendo un riesgo inferior a los propietarios pero superior al de los prestamistas.
Necesidades hbridas entre propietarios y prestamistas (rentabilidad y devolucin del montante dinerario prestado y los intereses
adicionales)
Prestamistas Sujetos que financian temporalmente a la empresa, entregndole dinero con la condicin de que le sea devuelto en su
totalidad ms un determinado inters.
Toman decisiones de financiacin ajena considerando que los capitales invertidos sean devueltos a su vencimiento adems del
inters adicional que sea cobrado. Su preocupacin se centra en cuestiones relacionadas con la liquidez y solvencia a corto plazo y la
rentabilidad y continuidad a largo plazo.
Acreedores Sujetos con los que la empresa mantiene una deuda/compromiso/obligacin derivada, principalmente, de la prestacin de
servicios exigencias legales.
Preocupacin por la capacidad de la entidad para cumplir sus compromisos de pago y por su capacidad de endeudamiento.
Proveedores Sujetos con los que la empresa mantiene una deuda derivada de la adquisicin de bienes comerciales o de servicios
percibidos.
Empleados Trabajadores de la compaa en puestos no asociados a la toma de decisiones Continuidad de la unidad econmica como
indicador ms importante del riesgo de su puesto de trabajo. La informacin contable les va a permitir:
Analizar la razonabilidad de su salario.
Analizar su proyeccin laboral (ascenso).
Determinar la garanta de su puesto de trabajo.

 Determinar el riesgo de no cobrar determinadas prestaciones.

Fijar puntos de negociacin entre sindicatos y organizaciones empresariales y de trabajadores.
Deudores Sujetos con los cuales la entidad ha adquirido algn tipo de derecho por la prestacin de servicios exigencias legales.
Su preocupacin se centra principalmente en cuestiones relacionadas con la posicin financiera y la marcha de la empresa como
garantas del producto y la calidad del mismo.
Clientes Sujetos con los cuales la entidad ha adquirido algn tipo de derecho por la entrega de bienes o la prestacin de servicios.
Auditores Profesional independiente con formacin y experiencia financiero/contable. Verificacin de la informacin elaborada por las
compaas
(Continuacin Tabla 1.3. Usuarios de la informacin contable)
Usuarios externos
Tiene derecho a informacin peridica
No relacionados contractualmente con la empresa
Usuarios externos previos potenciales
Propietarios, otros inversores, prestamistas, proveedores y acreedores, clientes y deudores, auditores
Idnticas necesidades a las indicadas previamente.
Administracin pblica Agencia Tributaria, Seguridad Social, CCAA, Ayuntamientos, etc. Como principales receptores va impuestos,
tasas, etc. de los resultados de las unidades econmicas centrar su atencin en variables como el beneficio.
Tomar decisiones relacionadas con la distribucin de recursos, subvenciones, polticas fiscales, etc. (diseo de polticas pblicas
macroeconmicas)
Otros organismos reguladores
Comisin Nacional del Mercado de Valores, Banco de Espaa, etc. Regular las prcticas de determinadas compaas
Analistas financieros Especialista del mercado financiero encargado de dar un diagnostico sobre la empresas y el valor de los ttulos.
Asesorar a sus clientes sobre la rentabilidad, viabilidad, etc. de una compaa.
Competidores Resto de compaas que operan en el mismo sector que la empresa. Detectar los puntos dbiles y fuertes de sus
rivales en el mercado.
Asociaciones, Sindicatos, Patronal, etc.
Organizaciones de colectivos especficos Analizar la evolucin de las compaas globalmente o por sectores de actividad con el fin de
presionar a los rganos reguladores a tomar medidas a favor de las mismas.
Pblico en general Sociedad, comunidad, etc. Es destinatario de la informacin contable desde el momento en que como ya se ha
indicado las unidades econmicas tienen una responsabilidad social hacia en entorno en el que desarrollan su actividad en lo
concerniente a la utilizacin de los recursos.
Usuarios internos
Necesitan informacin constante
Responsables de la gestin
Directivos
Cuadros intermedios con capacidad de decisin
Empleados de la compaa con capacidad para la toma de decisiones
Planificacin y Gestin
- Decisiones econmico-financieras (inversiones, desinversiones, flujos financieros)
- Decisiones econmico-tcnicas (asignacin de recursos, etc.)
Rendicin de cuentas (informar a terceros sobre su gestin)
Responsables de la estrategia empresarial y de los procesos de control
Consejo de administracin
Directivos, especialistas externos independiente y representantes de grandes accionistas (dominicales)
Toma de decisiones estratgicas
Control de la actuacin de directivos y gestores
Salvaguardar los intereses de los propietarios, especialmente de los minoritarios
Divisiones de los tipos de contabilidad
1 Subsistema de informacin financiera: Esta compuesto por una serie de elementos que lo configuran. Entre los principales
estn normas de registros, criterios de contabilizacin, formas de presentacin etc. A este subsistema de informacin se le conoce
con el nombre de contabilidad financiera. La contabilidad financiera es un sistema de informacin que expresa en trminos
cuantitativos y monetarios las transacciones que realiza una entidad econmica, as como ciertos acontecimientos econmicos que le
afecta, con el fin de proporcionar informacin til y segura a usuarios externos a la organizacin para su toma de decisiones.
2 Subsistema de informacin administrativa: Se agrupan en la contabilidad administrativa. La contabilidad administrativa es
un sistema de informacin al servicio de las necesidades internas de la administracin, con orientacin pragmtica destinada a
facilitar las funciones administrativas de planeacin y control as como la toma de decisiones.
3 Subsistema de informacin fiscal: en forma similar de los casos anteriores la contabilidad fiscal en un sistema de informacin
diseado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones respecto de un usuario especifico: El fisco.
NTABILIDAD GERENCIAL.
La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la informacin contable de uso interno. As, aunque
las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican
de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada.
Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayora de las empresas.
Es obvio que se consigue una economa utilizando la informacin que brinda la contabilidad financiera para los fines de la
contabilidad Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener
ambos propsitos. As mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicacin. Estos principios
tienden a dar forma a las prcticas de la contabilidad Gerencial en un gran nmero de empresas.
Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones exactas de las actividades que ellos
comprenden. Toda clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan trminos monetarios, y la
gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera.
1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.
El sistema contable suministra a los gerentes informacin necesaria para las operaciones diarias y tambin para la planeacin a largo
plazo. El desarrollo de la informacin ms relevante para las decisiones empresariales especficas y la interpretacin de esa
informacin se denomina Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costo y los pronsticos (presupuestos) para lograr su meta de
ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el xito en la ejecucin de estos planes, identificar aquellos
problemas que requieren una atencin ejecutiva, y escoger entre mtodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.
En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas especficos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en
la definicin del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud
y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesin a las polticas de la empresa.
1.2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.
Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos ejecutivos de la empresa la informacin como
herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su
responsabilidad, como tambin controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa y
efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.
La filosofa de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco elementos bsicos que a nuestro juicio seran:
a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa.
b) LA EFICACIA, que es llevar a buen trmino la realizacin de los objetivos de la empresa.
c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.
d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y
eficiente para el logro de los objetivos de la organizacin.
e) PLANIFICACIN ESTRATGICA, que son conjuntos bien coordinados de programas de accin que apuntan a asegurar una
ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la formulacin e implementacin de los planes y
acciones estratgicas que sean congruentes con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la
unidad particular de la organizacin.
2.- CONTROL GERENCIAL.
Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual una organizacin se asegura que la
ejecucin concuerda con la planificacin. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre

lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos
planificados.
2.1.- DEFINICIN.
No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtencin y
uso de los recursos se efecten en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organizacin.
El proceso de control gerencial tiende a ser rtmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y ao tras ao.
Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca todos los aspectos de la operacin de la
empresa.
Un sistema de control gerencial es, o debera ser, un sistema coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la informacin
recogida para un determinado propsito (presupuesto) pueda diferir de la informacin obtenida con otro fin (costo), deben,
conciliarse entre s. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema nico, pero quizs sea ms exacto pensar en l
como en una serie de subsistemas interrelacionados.
2.2.- A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.
Los gerentes de lnea (Administracin, Produccin, Ventas....) conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas
cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeo es medido por la
alta direccin.
El personal asesor rene, resume y presenta la informacin til para el proceso, y realiza clculos para traducir los juicios de la
Gerencia. A modo de ejemplo podemos sealar que en alg
Contabilidad pblica
Como contabilidad pblica se designa aquella que se encarga de registrar, clasificar, analizar y presentar la informacin de la
actividad econmica de los organismos pblicos, para comunicar, a travs de los estados contables, la situacin financiera de estos
con el objetivo de mejorar el manejo, control y gestin de los recursos del Estado.
Contabilidad financiera
La contabilidad financiera es un sistema de registro, clasificacin, anlisis y presentacin de la informacin relativa a las
operaciones econmicas de una empresa u organizacin, orientada a proporcionar informacin til sobre su situacin financiera a
usuarios o agentes econmicos externos a ella, como clientes, accionistas, inversores, instituciones crediticias o proveedores.
Contabilidad fiscal
La contabilidad fiscal o tributaria se refiere al sistema de registro, clasificacin, anlisis y presentacin de la informacin relativa
a las operaciones financieras diseado para cumplir con las obligaciones de carcter fiscal de una empresa u organizacin. En este
sentido, la contabilidad fiscal se realiza para comprobar ante el Estado la gestin econmica de dicha empresa y, como tal, est
sujeta a la normativa jurdica en materia tributaria vigente en cada pas.

- Breve Historia y Evolucin.

A pasar el tiempo los mtodos de contabilidad fueron evolucionando, comenzando por los mas sencillos los cuales una persona poda
hacer todos los registros de su negocio, hasta fechas mas recientes en los que la contabilidad fue desarrollando distintas reas, con
esto se a desprendido varios mtodos o sistemas de contabilidad como pueden ser los siguientes:

Sistema de Diario - Mayor nico

Sistema de Diario Tabular

Sistema de Diario y Caja

Sistema Centralizador

Sistema de Plizas

Sistema de Plizas de Cuentas por Cobrar

Sistema de Plizas de Cuentas por Pagar

Sistema de Volantes o Fichas

Sistemas Combinados
a) Sistema de Diario - Mayor nico
Se puede considerar que este sistema es el inventor del uso de rayados tabulares mltiples, hoy conocidos como hojas tabulantes, se
caracteriza del libro Diario Mayor nico es que, en uno solo, se registran todas las operaciones del diario como si fuera un Libro
Continental y en la otra se registran todas las operaciones del mayor utilizando columnas para todas y cada una de las cuentas que
conforman la contabilidad.
b) Sistema de Diario Tabular
Se origina con la evolucin del rayado Diario Continental por necesidades y conveniencias al aumentarle columnas con la finalidad de
clasificar los registros por cuenta, esto generalmente se hace en dos columnas, para el debe y para el haber en cada cuenta en las
de mayor movimiento y las que presentan movimiento espordico se llevan otras dos columnas denominadas como varias cuentas.
c) Sistema Centralizador
Este sistema nace con la necesidad de registrar diariamente un gran nmero de operaciones muy similares las cuales se canalizan
en libros diarios en forma muy especfica segn el tipo de las mismas son:
Diario de Cajas y Bancos
Diario de Compras
Diario de Ventas

Diario de Salidas de Almacn

Diario de Documentos por Cobrar
Diario de Documentos por Pagar
Diario de Operaciones Diversas
d) Sistema de Plizas
Mejor conocida como sistema de Plizas de tres Registros
e) Sistemas de Cuentas por Cobrar
Con este sistema se busca registrar los movimientos o acciones en las que tenemos un derecho y queda como devengado que
posteriormente se traducir en ingresos.
f) Sistema de Volantes o Fichas
Generalmente este sistema se utiliza en las instituciones de crdito, utilizando como su nombre lo indica volantes o fichas en donde
se anota un cargo o abono.
g) Sistemas Combinados
Estos sistemas se caracterizan por tomar de todos los sistemas lo que necesiten para obtener un buen control de sus operaciones y
registros.
2.- Sistemas Contables
Un sistema contable es el conjunto de principios y reglas que facilitan el conocimiento y la representacin adecuada de la empresa y
de los hechos econmicos que afectan a la misma. Nos podemos encontrar con 3 tipos de sistemas contables:
SISTEMA PATRIMONIAL O HISTRICO: representa el patrimonio y sus variaciones en el mismo orden en que se producen los hechos
contables.
SISTEMA PRESUPUESTARIO: representa el patrimonio y sus variaciones segn las expectativas de que se producen los hechos (exante) y despus de que se produzcan (ex-post). La diferencia entre ambas da lugar a desviaciones.
SISTEMA COMPLEMENTARIO: ampla la informacin de los otros dos anteriores no puede ir, por lo tanto, solo.
3.- Mtodo Contable.
Concepto
Es la manera de elaborar la informacin contable y consiste en un conjunto de postulados e hiptesis que permiten someter a
observacin la realidad econmica.
principio de dualidad
medicin y valoracin
representacin
agregacin
El Principio de Dualidad y La Partida Doble
En la contabilidad por partida doble intervienen en cada operacin 2 valores o conceptos opuestos que se equilibran entre s ya se
trate de la entrada o salida de bienes, de cobros o pagos o prdidas y ganancias. Los principios contables fundamentales son:
En todo hecho contable hay siempre un acreedor y un deudor
En toda operacin el deudor es el elemento patrimonial que recibe y el acreedor el que entrega
Las cuentas han de considerarse personalizadas
Toda notacin contable ha de hacerse de forma que se cumpla la ecuacin patrimonial
El principio de dualidad es la expresin formalizada (matemtica) de la partida doble.
Un sistema contable, son todos aquellos elementos de informacin contable y financiera que se relacionan entre s, con el fin de
apoyar la toma de decisiones gerenciales de una empresa, de manera eficiente y oportuna; pero esta informacin debe ser analizada,
clasificada, registrada (Libros correspondientes: Diario, mayor, Auxiliares, etc.) y resumida (Estados financieros), para que pueda
llegar a un sin nmero de usuarios finales que se vinculan con el negocio, desde los inversionistas o dueos del negocio, hasta los
clientes y el gobierno.
Por lo tanto, el sistema contable, debe ajustarse plenamente a las necesidades de la empresa, considerando, el giro del negocio y su
estrategia competitiva, que permita estandarizar procesos, definir estructuras de costos y por ende, presentar una informacin

contable estandarizada que facilite su interpretacin, una eficiente toma de decisiones y que pueda procesarse para realizar los
diferentes anlisis financieros del negocio.
Funciones Basicas de Un Sistema Contable
jueves, 20 de marzo de 2008
Al desarrolla informacion sobre la posicion financiera de un negocio y el resultado de sus operaciones, cada sistema contable realiza
las siguientes funciones basicas:
1. Interpreta y registra los efectos de las transacciones comerciales de cada tipo de negocio.
2. Clasifica los efectos de transacciones similares de tal forma que permita la determinacion de los diversos totales y subtotales de
utilidad para la gerenciay utilizados en los informes de contabilidad.
3. Resume y transmite informacion contenida en el sistema a quienes toman las desiciones.
Las diferencias en los sitemas contables surgen principalmente de la forma y la velocidad de la cual se lleva a cabo estas funciones.
Muy a pesar que muchos negocios pequeos aun continuan utilizando sistemas contables manuales, cada vez mas estos migran de
un sistema manual a uno computarizado.
Quien disea e instala un sistema contable?
El diseo e instalacion de un istema contable es un campo especializado que no solamente comprende a especialistas en
contabilidad, sino tambien a expertos en gerencia, al area de sistemas (desarrollo), marketing, operaciones, etc. Por ello el sistema
contable es instalado por un grupo de personas que tienen distintos tipos de requerimiento de informacion sobre el mismo.
Las grandes Corporaciones tiene un equipo de analistas de sistemas, auditores internos y otros profesionales que trabajan a tiempo
completo y saben del dia a dia de las operaciones del negocio. Las compaias medianas contratan por lo regular con a una firma de
contadores especializada en la implantacion de dichos sistemas y las pequeas empresas compran paquetes informaticos de los
muchos buenos y malos que existen en el mercado; la adopcion de un paquete u otro por las pequeas empresas estara siempre de
acuerdo para los requerimientos de informacion que cada una desee.
1. Personas:
Las personas tienen la misin en un sistema contable de recabar la informacin del medio y analizarla, para su posterior
registro.
2. Procedimientos:
Son formas estandarizadas y secuenciales de llevar a cabo alguna actividad.
3. Herramientas:
Son apoyos al trabajo del que registra en el sistema contable.
4. Registros:
Corresponden a las anotaciones varias que se hacen en un sistema contable.
Un sistema contable tiene las siguientes funciones:
1. Interpretar y registrar los efectos de las transacciones que realiza la empresa.
2. Clasificar los efectos de transacciones similares de modo que permita determinar los distintos subtotales y totales que
son tiles para los usuarios de informacin para la toma de decisiones.
3. Resumir y comunicar a las personas que toman decisiones la informacin contenida en el sistema.
La primera contabilidad
La contabilidad tiene sus races en la historia temprana de la civilizacin. Con el desarrollo de la agricultura y el comercio, la gente
necesitaba un modo de llevar el control de sus bienes y transacciones. Alrededor del 7500 a.c., los Mesopotmicos empezaron a usar
monedas de barro para representar bienes como animales, herramientas, artculos de comida o unidades de grano. Esto ayud a los
propietarios a llevar un registro de sus propiedades. En lugar de contar cabezas de ganado o celemines de granos cada vez que
consuman o comerciaban, la gente solo poda aadir o sustraer monedas. Para diferentes bienes se usaban monedas de diferentes
formas. Por el ao 4000 a.c., los sumerios comenzaron a colocar estas monedas en sobres sellados con arcilla. Cada moneda sera
estampada en la arcilla por fuera del sobre, as el dueo sabra cuntas monedas iban adentro, pero las monedas se guardaban para
resguardarlas de robos o prdidas. Esta prctica de sellar con monedas fue el gnesis ms temprano de la escritura. Unos cientos de
aos despus se usaron monedas ms complejas. Estas monedas tenan marcas especiales para indicar diferentes unidades o tipos
de bienes. Empezando por el ao 3000 a.c., los Chinos desarrollaron el baco, herramienta para contar y calcular.
Asientos contables de doble entrada y Luca Pacioli
A travs de la historia antigua y la edad media, la contabilidad permaneci como una labor simple. La adopcin del sistema
monetario signific que ahora la contabilidad trataba con dinero en lugar de bienes, pero los registros simples de entradas, como los
usados en registros modernos, se usaron para llevar el control del intercambio de dinero, a dnde iba y quin lo tena. Durante y
despus de las Cruzadas, los mercados de comercio europeos abrieron el comercio del Medio Oriente y los comerciantes europeos,
especialmente en Gnova y Venecia, se volvieron muy ricos. Por lo tanto, necesitaron llevar un mejor registro de grandes cantidades
de dinero y complejas transacciones, y esto llev al desarrollo del registro de dobles entradas. Estos registros significan que cada
transaccin se registra cuando menos dos veces, como dbito para una cuenta y crdito para otra. En 1494 un monje franciscano y
matemtico llamado Luca Pacioli public un libro de matemticas llamado "Summa de arithmetica, geometria, proportione et
proportionalita," (Suma de aritmtica, geometra, proporciones y proporcionalidad), que contena la descripcin de la contabilidad de
dobles entradas. Al crecer la popularidad del libro, la contabilidad se extendi por Europa y los comerciantes se dieron cuenta de la
buena herramienta que tenan para registrar informacin financiera detallada. Por este logro Luca Pacioli frecuentemente es conocido
como "el padre de la contabilidad". Pero an en esta parte de la historia, la contabilidad no era reconocida como una profesin
especfica, sino como una extensin de los deberes clericales de los escribas, oficiales, banqueros y comerciantes.

Clases de libros[editar]
Libro Diario[editar]
Artculo principal: Libro Diario (Contabilidad)
El libro diario (en ingls journal) es el principal libro contable, donde se recogen, por orden cronolgico, todas las operaciones de la
actividad econmico empresarial, segn se van produciendo en el tiempo. 15 La anotacin de un hecho econmico en el libro diario se
denomina "asiento". Cada asiento debe reflejar la informacin referida a un hecho econmico completo y debe estar compuesto al
menos por dos apuntes o anotaciones en dos cuentas diferentes. Los asientos por definicin deben estar cuadrados, lo que significa
que la suma de las cantidades anotadas en un asiento en el debe han de ser iguales a las cantidades anotadas en el haber de ese
mismo asiento. El que un asiento est cuadrado manifiesta que se han tenido en cuenta todas las consecuencias del hecho
econmico.
Libro Mayor[editar]
Artculo principal: Libro mayor

Este libro (en ingls ledger) recoge la informacin ya incluida en el diario, pero reordenada por cuentas, en l se recogen para cada
cuenta, de acuerdo con el principio de partida doble, todos los cargos y abonos realizados en las mismas y es ms fcil de llevar. 15
Libro inventario o de Balances[editar]
Artculo principal: Balance general
Los libros de balances (en ingls balance sheet) reflejan la situacin del patrimonio de la empresa en una fecha determinada. Los
balances se crean cuando hemos pasado las cantidades de las cuentas de los asientos a su libro mayor.
Ecuacin de contabilidad
La ecuacin de contabilidad, o ecuacin contable, es uno de los conceptos fundamentales en contabilidad,1 siendo la base sobre
la que se sustenta el sistema contable por partida doble; se define, bajo los principios de contabilidad generalmente aceptados, de la
siguiente forma:2
Activo = Pasivo + Capital (o Patrimonio, o Fondos propios).
Activo - Pasivo = Patrimonio
De esta forma, la suma del valor de las cuentas del activo deber ser igual a la suma de valor de las cuentas del pasivo ms la suma
de valor de las cuentas del patrimonio o capital (fondos propios).
Cuando como consecuencia de la actividad el Pasivo supera en valor al Activo, con lo que se obtendra un valor negativo de
la partida de capitalizacin, se habla de unaquiebra, tcnicamente hablando desde un punto de vista contable.
A Luca Pacioli se le reconoce el ser el primero en publicar una descripcin del mtodo de contadura que
los mercaderes venecianos utilizaron durante el renacimiento italiano, la contabilidad por partida doble.
RevoluTegPlus, define tambin a la Ecuacin Contable, como una igualdad que consta de tres variables: Activos, Pasivos y Patrimonio.
La definicin legal de los elementos o variables que hacen parte de la ecuacin contable est en el Decreto Reglamentario 2649 de
1993, tal como se muestra a continuacin:RevoluTegPlus

Qu es la Ecuacin Contable?
Publicado: 13 junio, 2014
ltima Actualizacin: 13 junio, 2014

La Ecuacin Contable o Ecuacin Patrimonial es una igualdad que consta de tres variables: activos, pasivos y patrimonio.
La definicin legal de los elementos o variables que hacen parte de la ecuacin contable est en el Decreto Reglamentario 2649 de
1993, tal como se muestra a continuacin:
Activo: Un activo es la representacin financiera de un recurso obtenido por el ente econmico como resultado de eventos pasados,
de cuya utilizacin se espera que fluyan a la empresa beneficios econmicos futuros. (Artculo 35)
Pasivo: Un pasivo es la representacin financiera de una obligacin presente del ente econmico, derivada de eventos pasados, en
virtud de la cual se reconoce que en el futuro se deber transferir recursos o proveer servicios a otros entes. (Artculo 36)
Patrimonio: El patrimonio es el valor residual de los activos del ente econmico, despus de deducir todos sus pasivos. (Artculo 37)
En adicin puede mencionarse que los elementos de Ecuacin Patrimonial son adems:

Activo: Los bienes y derechos de propiedad de la empresa con los cuales se espera generar beneficios futuros.
Pasivos: Los pasivos son todas las obligaciones que el ente econmico asuma con terceros.
Bajo las dinmicas del mercado, para una empresa no es rentable realizar todas su compras de contado, puesto que ste tipo de
prctica no slo afecta su liquidez, sino que le resta posibilidades de inversin, de explotacin del valor del dinero en el tiempo, y de
aprovechamiento de costos de oportunidad; es por estos motivos que empresarialmente se hace uso de la figura de compras a
crdito, o adquisicin de deudas que es lo que contablemente se denominan pasivos. Los pasivos tambin representan bienes por
entregar o servicios por prestar

Patrimonio: representa las obligaciones del ente econmico con los socios y/o accionistas.

En virtud de lo anterior, la ecuacin contable genrica es:

Activos = Pasivos + Patrimonio
Esta ecuacin se formula bajo la premisa de que el total de los activos de un ente econmico est financiado, bien ser por capital
de terceros (deudas o pasivos) o por capital propio (pasivos).
Dado que la ecuacin tambin responde al principio de partida doble, se puede hacer uso de las posibilidades matemticas para
reordenar los trminos de las siguientes dos formas:

Patrimonio = Activos Pasivos

Pasivos = Activos patrimonio
Es importante tener en cuenta dems, que si bien cada uno de los elementos que conforman la Ecuacin son actualizados
permanente de acuerdo a las transacciones que realice el ente econmico, dicha igualdad tambin vara permanente.
Ejemplo:
Con el nimo de constituir una empresa, tres socios se unen y realizan aportes segn lo indicado en el siguiente cuadro:
Socio

Clase de aporte

Valor aporte

Socio A

Efectivo

5.000.000

Socio B

Vehculo

6.000.000

Socio C

Equipo de oficina

3.000.000

Contablemente, los $14.000.000 aportados por los socios se vern reflejados en la cuenta 3115 aportes sociales; del Patrimonio.
Adems, cada uno de los bienes aportados sern registrados en sus correspondientes cuentas del Activo: 1105 Caja, 1540 flota y
equipo de transporte y 1524 Equipo de oficina.
En ese momento la ecuacin patrimonial sera:
Activos = Pasivos + Patrimonio
$14.000.000 = $0 + $ 14.000.000
Posteriormente, la empresa compra maquinarias por valor total de 10.000.0000 del cual el 70% fue adquirido a crdito.
En esta transaccin, se genera entonces un egreso de caja (1105) por 3.000.000 que corresponde al 30% que es pagado de contado
y un aumento en maquinaria y equipo (1520) por el valor total de la maquinaria, 10.000.000; ambos movimientos se realizaron en el
activo.
Adems se registra un pasivo por 7.000.0000 correspondiente a la cuenta por pagar equivalente al 70% que fue financiado; as pues
la ecuacin contable sera:
Activos: 14.000.000 3.000.000 + 10.000.000 = 21.000.000
Activos = Pasivos + Patrimonio
21.000.000 = 7.000.000 + 14.000.000
21.000.000 + 21.000.000

Capital: Es la diferencia entre el Activo y el Pasivo en otras palabras: es la diferencia entre los bienes y derechos
versus las deudas y obligaciones que tiene una persona o empresa.
Qu es Jornalizar?
Jornalizar una cuenta no es otra cosa que registrar las diferentes operacionesen las cuentas de contabilidad correspondientes.E s l a a c c i n
d e t r a s l a d a r l o s d a t o s d e l a t r a n s a c c i n a l l i b r o d i a r i o d e l a empresa; toda jornalizacin tiene dos pasos:1 . S e
a n a l i z a e l p r i n c i p i o d e l a p a r t i d a d o b l e ; e s d e c i r , l a ( s c u e n t a s q u e rec ib en son deu dor as (!an al
d eb e; ", la(s cuen ta s que entrega n son acreedoras (!an al #aber.$.%ejar constancia de la transaccin o asiento contable en
el libro diario.
CONCEPTOS DE JORNALIZACION
Es la accin de registrar los asientos contables en el % diario &general dentro del'ibro %iario Eisten diferentes tipos de asiento.) *siento de
*pertura) *siento de &estin) *siento de *juste) *siento de +ierre
Qu es Jornalizar?
Jornalizar una cuenta no es otra cosa que registrar las diferentes operacionesen las cuentas de contabilidad correspondientes.E s l a a c c i n
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el libro diario
l sistema de partida doble es el mtodo o sistema de registro de las operaciones ms usado en la contabilidad. Este se asemeja a
una balanza, ya que tienen que estar en iguales condiciones para estar en equilibrio. Aqu tienen que ver dos conceptos: el debe y el
haber. El debe es debitar, cargar o adeudar. El haber es acreditar, abonar. Al examinar cualquier operacin mercantil y recordar el
manejo de las cuentas se descubrir que en cada una de ellas se manejan por lo menos dos cuentas: una que se debita y otra que se
acredita. Cada operacin se registra dos veces: una en el debe y la otra en el haber. La anotacin que involucra las dos partidas
(debe y haber) se denominaasiento contable.
La Partida Doble est compuesta por las siguientes bases especiales:

Todo registro mediante asientos contables consta de dos partes, cada una de las cuales totalizan sumas iguales.

Cada una de esas dos partes reciben una denominacin arbitraria, pero no carente de sentido. La de la izquierda se la
designa como debe y la de la derecha se la designa como haber.

Quien recibe algo (dinero, mercancas , inmuebles, etc.) es un deudor y se lo debita.

Quien entrega algo (dinero, mercancas, , inmuebles, etc.) es acreedor y se lo acredita.

Las perdidas se debitan, por lo tanto son deudoras.
Las ganancias se acreditan, por lo tanto son acreedoras.

Libro Mayor y Balances: Es el resumen del movimiento mensual de las cuentas, sirve para extraer de all los Balances generales y
de
prueba
u
los
estados
de
resultados.
Libro de inventarios y balances: Corresponde al libro que de acuerdo al artculo 52 del Cdigo de comercio, todo comerciante al
iniciar el negocio y por lo menos una vez al ao debe elaborar un inventario y un balance que le permitan conocer la situacin del
negocio,
del
cumplimiento
de
esta
obligacin
deber
dejar
constancia
en
este
libro.
Libro diario: Este libro permite detallar los comprobantes diarios en forma cronolgica con el fin de obtener los datos resumidos
para
registrar
el
libro
mayor
y
balances.
Libros auxiliares: No requieren registro y se llevan en forma permanente y detallada por cada cuenta contable, son ejemplo de
ellos
el
libro
de
caja,
el
libro
de
bancos,
el
libro
de
cuentas
por
cobrar
entre
otros.
Otros: Libros de actas de asamblea general de socios y libro de registro de socios o accionistas.
Al efecto, debern llevar, cuando menos, los siguientes libros o registros:
1. Inventarios.
2. De primera entrada o diario.
3. Mayor o centralizador.
4. De estados financieros. RTCULO 368.
Reglas: Con base en la causa y el efecto, se instituyeron las siguientes reglas. 1. Toda cuenta del Activo debe empezar con un cargo,
es decir, con una anotacin en el debe. 2. Toda cuenta del Pasivo debe comenzar con un abono, o sea, con una anotacin en el haber.
3. La cuenta del Capital debe empezar con un abono, es decir, con una anotacin en el haber

Tema 5: Reglas del cargo y el abono

Objetivo: Practicar las reglas del cargo y el abono.
Para registrar correctamente en las cuentas las variaciones de los valores que representan es necesario considerar tanto la causa
como el efecto que produce cada operacin, por sencilla que sta sea afectar cuando menos a dos cuentas.
Con el propsito de analizar lo anterior, veamos los siguientes ejemplos:
1 Si compramos mercancas y las pagamos en efectivo, debemos considerar, al mismo tiempo y por la misma cantidad, tanto el
. aumento del Activo en mercancas, como la disminucin del Activo en caja.
2 Si pagamos en efectivo una letra de cambio a nuestro cargo, debemos considerar, al mismo tiempo y por la misma cantidad,
. tanto la disminucin del Pasivo en documentos por pagar, como la disminucin del Activo en caja.
3 Si pagamos en efectivo algn gasto, debemos considerar, al mismo tiempo y por la misma cantidad, tanto la disminucin que
. por el gasto sufre el Capital, como la disminucin del Activo en clientes.
Como puede verse en los ejemplos anteriores, cualquiera que sea la operacin que se haya efectuado, siempre habr una causa y
un efecto que, por la misma cantidad, variar nuestros valores del Balance.
Las variaciones, o sea, los aumentos y disminuciones que sufran los valores del Activo, Pasivo y del Capital, por las operaciones que
se efectan en el negocio, se deben registrar en las cuentas correspondientes por medio decargos y abonos
Ahora bien, como las cuentas representan valores de distinta naturaleza, se presenta el problema de saber qu cargos y qu abonos
van a significar los aumentos o las disminuciones en las diferentes cuentas del Activo, Pasivo y del Capital.
Reglas o principios: Con base en la causa y el efecto, se instituyeron las siguientes reglas.
1. Toda cuenta del Activo debe empezar con un cargo, es decir, con una anotacin en el debe.
2. Toda cuenta del Pasivo debe comenzar con un abono, o sea, con una anotacin en el haber.
3. La cuenta del Capital debe empezar con un abono, es decir, con una anotacin en el haber

Principios que deben observarse.

a)

Los aumentos del Activo se cargan.

b)

Las disminuciones del Activo se abonan.

c)

Los aumentos del Pasivo se abonan.

d)

Las disminuciones del Pasivo se cargan.

e)

Los aumentos del Capital se abonan.

f)

Las disminuciones del Capital se cargan.

El Saldo de la cuenta de Capital contable por lo regular es acreedor, porque casi siempre los aumentos del Capital contable son
mayores que las disminuciones del mismo, solamente en el caso contrario tendr saldo deudor.
Reglas del cargo y del abono:
Tomando en consideracin los casos en los cuales se cargan y se abonan las diferentes cuentas del Activo, del Pasivo y del Capital, se
instituyeron las siguientes reglas:
{
Cuando aumenta el Activo
Se debe cargar:
Cuando disminuye el Pasivo
Cuando disminuye el Capital

Se debe abonar:

Cuando disminuye el Activo

Cuando aumenta el Pasivo
Cuando aumenta el Capital

Cuentas del Capital o de resultados:

Gastos de venta
Gastos de administracin
Gastos y productos financieros
Otros gastos y productos

Las cuentas de Gastos de venta y de administracin estn destinadas nicamente al registro de operaciones que
producen disminuciones del capital, razn por la cual siempre se deben cargar, puesto que, de acuerdo con las reglas
instituidas, las disminuciones del capital se deben cargar; en consecuencia, como nicamente se cargan, su saldo siempre ser
deudor.
Las cuentas de Gastos y productos financieros y de Otros gastos productos, por estar destinados al registro de operaciones que
produzcan, tanto un aumento como disminuciones del capital, lo mismo se pueden cargar que abonar, segn sea la clase de
operacin que en ellas se registre.
Se debe cargar, cuando en ellas se registren disminuciones del capital, de acuerdo con las reglas establecidas, las disminuciones del
capital se debe cargar, en el caso contrario, su saldo podr ser deudor o acreedor.

1. NIC 1: Presentacin de estados financieros

Exposicin de informacin cuantitativa o cualitativa, ya sea en el cuerpo de los estados financieros, o en las notas explicativas
1.1 Objetivo
La Norma establece los requisitos generales para la presentacin de los estados financieros y las directrices para determinar su
estructura, de igual forma fija los requisitos mnimos sobre su contenido. Para ello fija las bases para la presentacin de los estados
financieros con el objeto de asegurar que los mismos sean comparables, ya sea con los estados financieros de la misma empresa de
ejercicios anteriores, como con los de otras empresas diferentes, con domicilio social en cualquier pas de la UE.

1.2 Alcance
La NIC 1 se aplicar a todo tipo de estados financieros que sean elaborados y presentados. Las reglas fijadas en esta Norma se
aplicarn de la misma manera a todas las empresas, con independencia de que elaboren estados financieros consolidados o
separados.
Los bancos y otras entidades financieras debern cumplir los requisitos de informacin que se establecen el la NIC 30.
Algunas empresas de acuerdo a su naturaleza ya sean pblicos o privados debern adaptar la presentacin de los estados
financieros, llegando incluso a cambiar algunas denominaciones.

1.3 Informacin suministrada por los estados financieros

Los estados financieros suministrarn informacin acerca de los siguientes elementos de la empresa:

Activos

Pasivos

Patrimonio neto

Gastos e ingresos, en los que se incluyen las prdidas y ganancias

Otros cambios en el patrimonio neto

Flujos de efectivo
De igual forma la informacin de las notas permitir a las empresas estimar los flujos de efectivo futuros.

1.4 Componentes de los estados financieros

Los componentes de los estados financieros son los siguientes:

Balance

Cuenta de resultados

Un estado de cambios en el patrimonio neto que muestre: todos los cambios habidos en el patrimonio neto; o bien los
cambios en el patrimonio neto distintos de los procedentes de las transacciones con los propietarios del mismo, cuando
acten como tales

Estado de flujos de efectivo

Notas, en las que se incluir un resumen de las polticas contables ms significativas y otras notas explicativas
Muchas empresas presentan adicionalmente a los estados financieros un anlisis financiero elaborado por la direccin que describe y
explica las caractersticas principales del rendimiento y la situacin financiera de la empresa, as como las incertidumbres ms
importantes a las que se enfrentan.
Tambin muchas empresas presentan informes relacionados al estado del valor aadido o a la informacin medioambiental, estos se
concentran en sectores industriales. Es importante anotar que estos informes y estados, presentados aparte de los estados
financieros, quedarn fuera del alcance de las NIIF.
1.5 Consideraciones generales
A continuacin se presentan algunas consideraciones que hay que tener en cuenta sobre la NIC 1.

Los estados financieros reflejarn la situacin, el rendimiento financiero y los flujos de efectivo de la empresa, es importante
anotar que la representacin fiel de los efectos de las transacciones, as como de otros eventos y condiciones, de acuerdo
con las definiciones y los criterios de reconocimiento de activos, pasivos, ingresos y gastos fijados en el Marco Conceptual.
Se presumir que la aplicacin de las NIIF, acompaada de informaciones adicionales cuando sea preciso, dar lugar a
estados financieros que proporcionen una presentacin razonable

Toda empresa cuyos estados financieros cumplan las NIIF efectuar, en las notas, una declaracin, explcita y sin reservas,
de cumplimiento

La presentacin razonable se alcanzar cumpliendo con las NIIF aplicables. Una presentacin razonable adicionalmente
requiere que la empresa: Seleccione y aplique las polticas contables de acuerdo con la NIC 8 Polticas contables, cambios en
las estimaciones contables y Errores, Presente la informacin, incluida la relativa a las polticas contables, de manera que
sea relevante, fiable, comparable y comprensible y Suministre informacin adicional siempre que los requisitos exigidos por
las NIIF resulten insuficientes para permitir a los usuarios comprender el impacto de determinadas transacciones, de otros
eventos o condiciones, sobre la situacin y el rendimiento financieros de la empresa

Es importante anotar que las polticas contables inadecuadas no quedarn legitimadas por el hecho de dar informacin
acerca de las mismas, ni tampoco por la inclusin de notas u otro material explicativo al respecto

Los estados financieros se elaborarn bajo la hiptesis de empresa en funcionamiento, si por el contrario la direccin
pretenda liquidar la empresa o cesar en su actividad proceder a revelar esta informacin en los estados financieros

Todos los estados financieros se elaboraran bajo la hiptesis contable del devengo, con excepcin sobre flujos de efectivo

La presentacin y clasificacin de las partidas en los estados financieros se conservar de un ejercicio a otro

Cada clase de partidas similares, que posea la suficiente importancia relativa, deber ser presentada por separado en los
estados financieros. Las partidas de naturaleza o funcin distinta debern presentarse separadamente, a menos que no sean
materiales

No se compensarn activos con pasivos, ni ingresos con gastos, salvo cuando la compensacin sea requerida o est
permitida por alguna Norma o Interpretacin
La informacin comparativa respecto del ejercicio anterior, se presentar para toda clase de informacin cuantitativa (informacin de
tipo descriptivo y narrativo) incluida en los estados financieros.
1.6 Estructura y Contenido de la NIC
1.6.1 Introduccin
La NIC 1 exige que determinadas informaciones se presenten en el balance, en la cuenta de resultados y en el estado de cambios en
el patrimonio neto, mientras que otras pueden incluirse tanto en el cuerpo de los estados financieros como en las notas.
Los estados financieros se elaborarn con una periodicidad que ser, como mnimo, anual.
1.6.2 Balance
Dentro del balance tanto los activos como los pasivos ya sean corrientes y no corrientes se encontrarn en categoras separadas,
excepto cuando la presentacin basada en el grado de liquidez proporcione, una informacin relevante que sea ms fiable.
En el caso de los bancos y las entidades bancarias la presentacin de los activos y los pasivos ya sea ascendente o descendente de
acuerdo a su liquidez, proporciona informacin fiable y ms relevante que la presentacin corriente - no corriente,
Es importante mostrar dentro del balance las fechas esperadas de realizacin de los activos y pasivos, lo que permite evaluar la
liquidez y la solvencia de la empresa.
Dentro del balance se incluirn rbricas especficas que contengan los importes correspondientes a las siguientes partidas:

Inmovilizado material

Inversiones inmobiliarias

Activos intangibles

Activos financieros

Inversiones contabilizadas aplicando el mtodo de la participacin

Activos biolgicos

Existencias

Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar

Efectivo y otros medios lquidos equivalentes

Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar

Provisiones

Pasivos financieros

Pasivos y activos por impuestos corrientes, segn quedan definidos en la NIC 12 Impuesto sobre las ganancias

Pasivos y activos por impuestos diferidos, segn se define en la NIC 12

Intereses minoritarios, presentados dentro del patrimonio neto

Capital emitido y reservas atribuibles a los tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la dominante
Dentro del balance tambin se incluir las siguientes partidas:

El total de activos clasificados como mantenidos para la venta y los activos incluidos en los grupos enajenables de
elementos, que se hayan clasificado como mantenidos para la venta de acuerdo con la NIIF 5 Activos no corrientes
mantenidos para la venta y actividades interrumpidas

Los pasivos incluidos en los grupos enajenables de elementos clasificados como mantenidos para la venta de acuerdo con la
NIIF 5
De igual forma, en el balance se presentarn rbricas adicionales que contengan otras partidas, as como agrupaciones y subtotales
de las mismas, cuando tal presentacin sea relevante para la comprensin de la situacin financiera de la empresa.
La empresa revelar, ya sea en el balance o en las notas, subclasificaciones ms detalladas de las partidas que componen las
rbricas del balance, clasificadas de una forma apropiada a la actividad realizada por la empresa.
Ya sea en el balance o en las notas, la empresa revelar la siguiente informacin:

Para cada una de las clases de acciones o ttulos que constituyan el capital:
- El nmero de acciones autorizadas para su emisin
- El nmero de acciones emitidas y desembolsadas totalmente, as como las emitidas pero an no desembolsadas en su
totalidad
- El valor nominal de las acciones, o el hecho de que no tengan valor nominal
- Una conciliacin entre el nmero de acciones en circulacin al principio y al final del ejercicio
- Los derechos, privilegios y restricciones correspondientes a cada clase de acciones, incluyendo los que se refieran a las
restricciones que afectan a la percepcin de dividendos y al reembolso del capital
- Las acciones de la empresa que estn en su poder o bien en el de sus dependientes o asociadas
- Las acciones cuya emisin est reservada como consecuencia de la existencia de opciones o contratos para la venta de
acciones, describiendo las condiciones e importes correspondientes

Una descripcin de la naturaleza y destino de cada partida de reservas que figure en el patrimonio neto
1.6.3 Cuenta de resultados
Dentro del resultado de la empresa se incluirn todas las partidas de ingreso o de gasto que son reconocidas en el ejercicio, tales
como:

Ingresos ordinarios

Gastos financieros

Participacin en el resultado del ejercicio de las asociadas y negocios conjuntos que se contabilicen segn el mtodo de la
participacin

Impuesto sobre las ganancias

Un nico importe que comprenda el total de el resultado despus de impuestos procedente de las actividades interrumpidas
y el resultado despus de impuestos que se haya reconocido por la medida a valor razonable menos los costes de venta o
por causa de la enajenacin o disposicin por otra va de los activos o grupos enajenables de elementos que constituyan la
actividad interrumpida

Resultado del ejercicio

Las siguientes partidas se revelarn en la cuenta de resultados, como distribuciones del resultado del ejercicio: resultado del ejercicio
atribuido a los intereses minoritarios y resultado del ejercicio atribuido a los tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la
dominante.
Al igual que en el balance en la cuenta de resultados, se presentarn rbricas adicionales que contengan otras partidas, as como
agrupaciones y subtotales de las mismas, cuando tal presentacin sea relevante para la comprensin del rendimiento financiero de la
empresa.
Es importante anotar que cuando las partidas de ingreso y gasto sean materiales o tengan importancia relativa, su naturaleza e
importe se revelar por separado.
La empresa presentar un desglose de los gastos, utilizando para ello una clasificacin basada en la naturaleza de los mismos o en la
funcin que cumplan dentro de la empresa..
Las partidas de gastos se presentarn con la subclasificacin pertinente, a fin de poner de manifiesto los componentes, relativos al
rendimiento financiero, que puedan ser diferentes en cuanto a su frecuencia, potencial de prdidas o ganancias y capacidad de
prediccin. Existen dos formas para suministrar esta informacin que se describen a continuacin.
La primera forma se denomina mtodo de la naturaleza de los gastos. En esta los gastos se agruparn en la cuenta de resultados de
acuerdo con su naturaleza y no se redistribuirn atendiendo a las diferentes funciones que se desarrollan en el seno de la empresa.
Un ejemplo de clasificacin utilizando el mtodo de la naturaleza de los gastos es el siguiente:

Ingresos ordinarios

Otros ingresos

Variacin de las existencias de productos terminados y en curso

Consumos de materias primas y materiales secundarios
Gastos por retribuciones a los empleados
Gastos por amortizacin
Otros gastos de explotacin

XXXXX

Total gastos

(X)

Resultado del ejercicio (Beneficio)

La segunda forma para suministrar informacin se denomina mtodo de la funcin de los gastos o mtodo del "coste de las ventas",
y consiste en clasificar los gastos de acuerdo con su funcin como parte del coste de las ventas, la empresa utilizando este mtodo
revelar su coste de ventas con independencia de los otros gastos. Esta presentacin suministra una informacin ms relevante que
la ofrecida presentando los gastos por naturaleza. Un ejemplo de clasificacin que utiliza el mtodo de gastos por funcin es el
siguiente:
Ingresos ordinarios
Coste de las ventas

X (X)

Margen bruto
Otros ingresos
Gastos de distribucin
Gastos de administracin
Otros gastos

X X (X)
(X)
(X)

Resultado del ejercicio (Beneficio)

La eleccin de la forma concreta de desglose, ya sea aplicando el mtodo de los gastos por naturaleza o el de los gastos por funcin,
depender tanto de factores histricos como del sector industrial donde se enmarque la empresa, as como de la propia naturaleza
de la misma.
La empresa revelar, ya sea en la cuenta de resultados, en el estado de cambios en el patrimonio neto, o en las notas, el importe de
los dividendos cuya distribucin a los tenedores de instrumentos financieros de patrimonio neto se haya acordado durante el
ejercicio, as como el importe por accin correspondiente.
.4 Estado de cambios en el patrimonio neto
La empresa presentar un estado de cambios en el patrimonio neto que mostrar:

El resultado del ejercicio

Casa una de las partidas de ingresos y gastos del ejercicio que, segn lo requerido por otras Normas o Interpretaciones

El total de los ingresos y gastos del ejercicio, haciendo diferenciacin el importe total atribuido a los tenedores de
instrumentos de patrimonio neto de la dominante y a los intereses minoritarios

Para cada uno de los componentes del patrimonio neto, los efectos de los cambios en las polticas contables y en la
correccin de errores
Un estado de cambios en el patrimonio neto que incluya slo esas partidas recibir la denominacin de estado de ingresos y gastos
reconocidos.
Dentro del estado de cambios en el patrimonio neto o en las notas la empresa presentar lo siguiente:

Los importes de las transacciones que los tenedores de instrumentos de patrimonio neto hayan realizado en su condicin de
tales, mostrando por separado las distribuciones acordadas para los mismos

El saldo de las reservas por ganancias acumuladas (ya se trate de importes positivos o negativos) al principio del ejercicio y
en la fecha del balance, as como los movimientos del mismo durante el ejercicio

Una conciliacin entre los importes en libros, al inicio y al final del ejercicio, para cada clase de patrimonio aportado y para
cada clase de reservas, informando por separado de cada movimiento habido en los mismos
Los cambios en el patrimonio neto de la empresa, entre dos balances consecutivos, reflejarn el incremento o disminucin sufridos
por sus activos netos. Esta Norma requiere que todas las partidas de gastos e ingresos, reconocidas en el ejercicio, se incluyan en el
resultado del ejercicio, a menos que otra Norma o Interpretacin obligue en otro sentido.

1.6.5 Estado de flujos de efectivo

El estado de flujos de efectivo suministra a la empresa la informacin sobre la capacidad que tiene esta de generar efectivo, as como
las necesidades de la misma para la utilizacin de esos flujos de efectivo.

1.6.6 Notas
En las notas se presentar la informacin acerca de las bases para la elaboracin de los estados financieros, as como de las polticas
contables especficas empleadas. De igual forma, presentar la informacin que no se presente en el balance, en la cuenta de
resultados, en el estado de cambios en el patrimonio neto o en el estado de flujos de efectivo, por ultimo suministrar la informacin
adicional que no habindose incluido en el balance, en la cuenta de resultados, en el estado de cambios en el patrimonio neto o en el
estado de flujos de efectivo y la cual sea relevante para la comprensin de alguno de ellos.
Normalmente, las notas se presentarn en el siguiente orden:

Una declaracin de cumplimiento con las NIIF

Un resumen de las polticas contables significativas aplicadas

Informacin de apoyo para las partidas presentadas en el balance, en la cuenta de resultados, en el estado de cambios en el
patrimonio neto y en el estado de flujos de efectivo, en el mismo orden en que figuren cada uno de los estados y cada una
de las partidas que los componen

otras informaciones a revelar, entre las que se incluirn: pasivos contingentes (vase NIC 37) y compromisos contractuales
no reconocidos. informacin obligatoria de carcter no financiero, por ejemplo los objetivos y polticas relativos a la gestin
del riesgo financiero de la empresa (vase NIIF 7)
Objetivo de los Estados Financieros en la Contabilidad con NIIF
Como ya conoces, el resultado de todo el proceso de contabilidad se resume en los Estados Financieros.
En una empresa los Estados Financieros son una de las herramientas fundamentales para la toma de decisiones. Pero es evidente
que la informacin contenida en los Estados Financieros no es exacta.
Quizs no ests deacuerdo!

Tal vez estoy rompiendo con uno de tus paradigmas. Porque muchas veces se ensea que la contabilidad es exacta, ya que si
aplicamos el Principio de la Partida Doble (DEBE = HABER) las transacciones registradas claramente evidencian que lo que se recibi
es equivalente a lo que se entreg. Aparentemente eso es exacto.
Pero resulta que la contabilidad est hecha por seres humanos, quienes podemos cometer errores o quizs alterar la informacin
financiera para fines personales.
No discuto el hecho de que el registro contable es exacto (Mtematicamente hablando), pero la informacin financiera contenida en
los Estados Financieros no es exacta, es razonable.
La informacin financiera es razonable cuando est libre de error significativo, y trata de representar todos las transacciones, sucesos
o hechos generados en una entidad.
Ahora permtme abordar el tema de los objetivos de los Estados Financieros.
Objetivo de los Estados Financieros segn las NIIF
En la contabilidad con NIIF (NIIF Completas o con NIIF para Pymes), el objetivo de los Estados Financieros se resumen en dos
aspectos:

EL Desempeo Empresarial
Los Estados Financieros buscan proporcionar informacin razonable concerniente a la situacin financiera, el rendimiento financiero y
los flujos de efectivo de la entidad, a una amplia gama de usuarios (Accionistas, Empleados, Inversionistas, etc) que no se encuentran
en condiciones de exigir informes a la medida de sus necesidades de informacin.

EL Desempeo Administrativo
Mediante los Estados Financieros tambin se puede evaluar la gestin realizada por los Administradores, es decir, constatar con
cuanta efectividad han sido manejados los recursos por parte de los Gerentes y con esto realizar las correcciones necesarias para
ampliar el nivel de productividad
Las caractersticas cualitativas son los requisitos que debe contener la informacin financiera para asegurar el cumplimiento de los
objetivos asentados en las Normas Internacionales de Contabilidad.
En la NIC 1, apartado 7.2.1. Sobre la Presentacin razonable y cumplimiento de las NIC, especfica que los estados financieros
deben presentar fielmente la situacin y gestin de la empresa, as como los flujos de efectivo. La aplicacin correcta de las NIC,
acompaada de informaciones adicionales cuando sea preciso dar lugar, en general, a estados financieros que proporciones esa
presentacin
razonable.
sta exige:
Seleccionar y aplicar las polticas contables,
Presentar la informacin, incluida la referente a las polticas contables, de manera que sea relevante, de confianza, comparable y
comprensible,
Suministrar informacin adicional, siempre que los requisitos exigidos por las NIC/NIIF resulten insuficientes para permitir a los
usuarios entender el impacto de transacciones o sucesos particulares sobre la situacin y gestin financiera de la empresa.
En el apartado 7.2.2. De la NIC, el cual trata sobre las polticas contables, especifica lo siguiente:
Para que los estados financieros cumplan con todos los requisitos establecidos en cada una de las NIC/NIIF y en cada una de las
interpretaciones de comit de interpretaciones, la gerencia de la empresa debe seleccionar y aplicar las polticas contables.
Cuando no exista un requisito especfico, la gerencia debe desarrollar los procedimientos oportunos para asegurar que los estados
financieros ofrecen informacin:
relevante para el proceso de toma de decisiones de los usuarios,
confiable en el sentido de que los estados:
presentan razonablemente los resultados de las operaciones y la situacin financiera de la empresa,
Que reflejan la esencia econmica de los sucesos y transacciones, y no meramente su forma legal,
son neutrales, es decir, libres de prejuicios o sesgos.
Son prudentes,
estn completos en todos sus extremos significativos.
Caractersticas Cualitativas de

la Informacin Contable

Segn el FASB, la informacin contable debe poseer simultneamente cuatro caractersticas primarias y secundarias. Las
caractersticas primarias son la relevancia y la confiabilidad; y las caractersticas secundarias son la comparabilidad
y consistencia.
Considerando que la informacin contable debe ser til en el proceso de toma de decisiones, por ello se precisa como caracterstica
especfica para los usuarios la Comprensibilidad, en tal sentido, la informacin contable debe ser fcilmente comprensible por
usuarios con conocimiento razonable de los negocios y actividades econmicas, y con voluntad de estudiar con razonable diligencia.
No obstante ello la informacin sobre temas complejos debe ser incluida por razones de su relevancia, a pesar que sea difcil su
comprensin para ciertos usuarios. La caracterstica de Comprensibilidad sirve de enlace entre las diversas caractersticas de los
usuarios de los informes contables y las caractersticas especficas de la informacin contable.
Las caractersticas primarias de la informacin contable son Relevancia yConfiabilidad. A fin de que la informacin sea relevante,
ella tiene que poseer la capacidad de generar una diferencia para usuarios de la informacin contable. Se considera que una
informacin es relevante, cuando su conocimiento impulsa a tomar o a variar una decisin.
Para ello, la cualidad de relevancia, tiene su sustento en tres requisitos o cualidades: que la informacin tenga valor predictivo, valor
confirmatorio y que sea oportuna. Asimismo, para que la informacin contable sea confiable, debe estar razonablemente libre de

errores o prejuicios y representar fehacientemente lo que persigue representar. Para ello, la cualidad de confiabilidad requiere el
cumplimiento de tres requisitos o cualidades: que la informacin sea verificable, sea neutral y que represente una imagen fiel.
Por otra parte, las caractersticas secundarias de la informacin contable son Comparabilidad y Consistencia. La caracterstica de
comparabilidad permite a los usuarios identificar las similitudes y diferencias entre dos grupos de hechos econmicos debido a que
tales similitudes y diferencias no fueron distorsionadas por el uso de polticas contables diferentes.
Para que la informacin contable sea til ha de ser comparable, en el fondo y en la forma. Esta cualidad ha de darse dentro de la
empresa, para sucesivos periodo de tiempo, as como que sea comparable con la informacin emanada de otras empresas.
La comparabilidad tiene como: la uniformidad, que significa que debe seguirse la aplicacin uniforme de polticas contables en la
preparacin y presentacin de informacin contable. Ello no significa que las empresas no deban modificar polticas contables, en
tanto existan otras ms relevantes y confiables. Asimismo, La caracterstica de consistencia se refiere al uso de los mismos
procedimientos contables, ya sea de perodo a perodo dentro de una entidad o en un solo perodo en todas las entidades.
Los objetivos de la informacin contable precisados en las declaraciones del FASB son:
La informacin financiera debe suministrar informacin til para ayudar a actuales o potenciales inversionistas, acreedores y otros
usuarios, para que puedan tomar decisiones racionales de inversin, crditos y otras similares y la informacin debe ser
comprensible, para aquellos que tienen una comprensin razonable de los negocios y actividades econmicas y se encuentren
dispuestos
a
estudiar
y
evaluar
la
informacin
con
razonable
diligencia.
a La informacin financiera permitir un conocimiento de la situacin financiera de la empresa y servir para ayudar a los inversionistas,
acreedores y otros usuarios a evaluar su liquidez y solvencia; un conocimiento del desempeo econmico durante un perodo a
travs
de
la
informacin
relativa
de
rendimiento
y
resultados
de
la
empresa.
La informacin financiera debe brindar informacin que ayude a los inversionistas y acreedores actuales y potenciales y otros usuarios
en la evaluacin de los montos, oportunidad e incertidumbre de los ingresos de fondos prospectivos provenientes de aportes,
prstamos, dividendos, intereses o recursos autogenerados, y la correcta utilizacin de los flujos de efectivo de manera de no
afectar su liquidez y solvencia.
La informacin contable constituye la base para la toma de decisiones
Concepto de Componentes de los estados financieros
Segundo las NIC - Normas Internacionales de Contabilidad, los componentes de los estados financieros son un conjunto
completo de estados financieros incluir los siguientes componentes:
(a) balance;
(b) cuenta de resultados;
(c) un estado de cambios en el patrimonio neto que muestre:
(i) todos los cambios habidos en el patrimonio neto; o bien
(ii) los cambios en el patrimonio neto distintos de los procedentes de las transacciones con los propietarios del
mismo, cuando acten como tales;
(d) estado de flujos de efectivo; y
(e) notas, en las que se incluir un resumen de las polticas contables ms significativas y otras notas explicativas.
Componentes[editar]
Los Estados financieros obligatorios dependen de cada pas, siendo los componentes ms habituales los siguientes:

Estado de situacin patrimonial (tambin denominado Estado de Situacin Financiera, Balance General o Balance de
Situacin)

Estado de resultados (tambin denominado Estado de Prdidas y Ganancias o cuenta de prdidas y ganancias)

Estado de evolucin de patrimonio neto (tambin denominado Estado de Cambios en el Patrimonio Neto)

Estado de flujo de efectivo

Memoria
Los Estados Financieros resultan tiles para los usuarios ya que contienen datos que complementados con otras informaciones como
por ejemplo; las condiciones del mercado en que se opera, permiten diagnosticar las polticas a seguir considerando nuevas
tendencias (limitaciones de los estados financieros). Asmismo, se dice que para la presentacin de los estados financieros se deber
considerar informacin real para ser ms exactos con los resultados.
Caractersticas de la informacin[editar]
Caractersticas de la informacin[editar]
La informacin financiera debe reunir determinadas caractersticas cualitativas con el fin de proporcionar el cumplimiento de sus
objetivos y, en consecuencia garantizar la eficacia en su utilizacin por parte de sus diferentes destinatarios (usuarios).
Las caractersticas que deben reunir los estados financieros son:
1. Comprensibilidad: la informacin debe ser de fcil comprensin para todos los usuarios, no obstante tambin se deben agregar
notas que permitan el entendimiento de temas complejos, para la toma de decisiones.
2. Relevancia / sistematizacin: la informacin ser de importancia relativa, cuando al presentarse dicha informacin y omitirse por
error, puede perjudicar e influir en las decisiones tomadas.
3.Confiabilidad: la informacin debe estar libre de errores materiales, debe ser neutral y prudente, para que pueda ser til y
transmita la confianza necesaria a los usuarios.
4. Comparabilidad: esta informacin se debe presentar siguiendo las normas y polticas contables, de manera que permita la fcil
comparacin con periodos anteriores para conocer la tendencia, y tambin permitir la comparacin con otras empresas.
5. Pertinencia: Debe satisfacer las necesidades de los usuarios.

El balance general, balance de situacin o estado de situacin patrimonial es un informe financiero contable que refleja la
situacin econmica y financiera de una empresa en un momento determinado.

Esquema que explica las partes de un balance contable.

El estado de situacin financiera se estructura a travs de tres conceptos patrimoniales, elactivo, el pasivo y el patrimonio neto,
desarrollados cada uno de ellos en grupos de cuentas que representan los diferentes elementos patrimoniales.
El activo incluye todas aquellas cuentas que reflejan los valores de los que dispone la entidad. Todos los elementos del activo son
susceptibles de traer dinero a la empresa en el futuro, bien sea mediante su uso, su venta o su cambio. Por el contrario, el pasivo:
muestra todas las obligaciones ciertas del ente y las contingencias que deben registrarse. Estas obligaciones son, naturalmente,
econmicas: prstamos, compras con pago diferido, etc.
El patrimonio neto puede calcularse como el activo menos el pasivo y representa los aportes de los propietarios o accionistas ms los
resultados no distribuidos. Del mismo modo, cuando se producen resultados negativos (prdidas), harn disminuir el Patrimonio Neto.
El patrimonio neto o capital contable muestra tambin la capacidad que tiene la empresa de autofinanciarse.
La ecuacin bsica de la contabilidad relaciona estos tres conceptos:
Patrimonio neto = Activo - Pasivo
que dicho de manera sencilla es:
Lo que se es = Lo que se tiene - Lo que se debe
ndice
[ocultar]
1Cuentas anuales (estados financieros)
2Orden del balance
3Ejemplo
4Vase tambin
5Referencias
Cuentas anuales (estados financieros)[editar]
El balance de situacin forma parte de la cuentas anuales (estados financieros) que deben elaborar todas las sociedades cada
ejercicio contable (habitualmente tiene una duracin anual). Otros componentes de las cuentas anuales son:

Estado de resultados Integral (tambin denominado Estado de Prdidas y Ganancias o cuenta de prdidas y ganancias)

Estado de evolucin de patrimonio neto (tambin denominado Estado de Cambios en el Patrimonio Neto)

Estado de flujos de efectivo

La memoria
Orden del balance[editar]
Las partidas de balance son agrupadas y ordenadas de acuerdo a criterios fijados que faciliten su interpretacin y homologacin. En
el activo normalmente se ordenan los elementos en funcin de su liquidez, es decir en funcin de la facilidad que tiene un bien para
convertirse en dinero, el dinero depositado en la caja es el ms lquido que hay. En Espaa segn establece el Plan General de
Contabilidad se colocan en primer lugar los activos menos lquidos y en ltimo los ms lquidos, as en primer lugar se sita el Activo
no corriente y despus el Activo corriente. En muchos pases de Hispanoamrica y Estados Unidos el orden es el inverso al expuesto,
los activos se ordenan de mayor a menor liquidez, en primer lugar se colocan los activos ms lquidos para dejar al final los menos
lquidos.
El patrimonio neto y pasivo se suelen ordenar en funcin de su exigibilidad; un elemento ser ms exigible cuanto menor sea el plazo
en que vence. El capital es el elemento menos exigible, mientras que las deudas con proveedores suelen ser exigible a muy corto

plazo. De acuerdo con este criterio, en Espaa, se ordenan de menor a mayor exigibilidad, se colocan en primer lugar el patrimonio
neto, despus el pasivo no corriente y por ltimo el pasivo corriente. En pases de Hispanoamrica es al contrario y se ordenan de
mayor exigibilidad a menor exigibilidad.1
Ejemplo[editar]

Estado de resultados
(Redirigido desde Estado de Resultados)
En contabilidad, el estado de resultados, estado de rendimiento econmico o estado de prdidas y ganancias, es un estado
financiero que muestra ordenada y detalladamente la forma de como se obtuvo el resultado del ejercicio durante un periodo
determinado.
El estado financiero es cerrado, ya que abarca un perodo durante el cual deben identificarse perfectamente los costos y gastos que
dieron origen al ingreso del mismo. Por lo tanto debe aplicarse perfectamente al principio del periodo contable para que la
informacin que presenta sea til y confiable para la toma de decisiones.
Es un documento de obligada creacin por parte de las empresas, junto con la memoria y el balance. Consiste en desglosar,
los gastos e ingresos en distintas categoras y obtener el resultado, antes y despus de impuestos.
ndice
[ocultar]

1Modelo
o
o

1.1Resultado bruto
1.2Resultado neto
2Indicadores
3Cuentas anuales
4La cuenta de prdidas y ganancias en el Plan General de Contabilidad de Espaa
5Vase tambin
6Referencias

Modelo[editar]
En el cuadro siguiente refleja un modelo de estado de resultados:
Estado de Resultados
+

Ingresos por actividades

Descuentos y bonificaciones

Ingresos operativos netos

Costo de los bienes vendidos o de los servicios prestados

Resultado bruto

Gastos de ventas

Gastos de administracin

Resultado de las operaciones ordinarias

Ingresos financieros

Gastos financieros

Ingresos extraordinarios

Gastos extraordinarios

Ingresos de ejercicios anteriores

Gastos de ejercicios anteriores

Resultado antes de impuesto a las ganancias

Impuesto a las ganancias

Resultado neto

Resultado bruto[editar]
El estado de resultados incluye en primer lugar el total de ingresos provenientes de las actividades principales del ente y el costo
incurrido para lograrlos. La diferencia entre ambas cifras indica el resultado bruto o margen bruto sobre ventas que constituye un
indicador clsico de la informacin contable. Habitualmente se calcula el resultado bruto como porcentaje de las ventas, lo que indica
el margen de rentabilidad bruta con que oper la compaa al vender sus productos. para ello el estado de resultados es un
documento donde muestra todas las cuentas como del activo al pasivo.

Resultado neto[editar]
Luego se restan todos los gastos de venta, administracin. A este sub total se lo denomina Resultado de las operaciones ordinarias.
Finalmente se restan los gastos financieros y se le suman los productos financieros, el impuesto a las ganancias o a la renta y la
participacin de los trabajadores en las utilidades (en caso de haber) para llegar alresultado neto o resultado del ejercicio.
Indicadores[editar]
Otros indicadores clsicos que suelen obtenerse son:

A partir del Resultado del Ejercicio tambin se puede calcular el EBITDA, (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization). El EBITDA representa resultado de la empresa antes de deducir los intereses (carga financiera), los impuestos, las
amortizaciones y las depreciaciones. Este indicador se ha consolidado en los ltimos aos como uno de los ms utilizados para medir
la rentabilidad operativa de una empresa 27.
El EBITDA tiene la ventaja de eliminar el sesgo de la estructura financiera, del entorno fiscal (a travs de los impuestos) y de los
gastos "ficticios" (amortizaciones). De esta forma, permite obtener una idea clara del rendimiento operativo de las empresas, y
comparar de una forma ms adecuada lo bien o mal que lo hacen distintas empresas o sectores en el mbito puramente operativo.
Cuentas anuales[editar]

El balance, la cuenta de prdidas y ganancias, el estado de cambios en el patrimonio neto, el estado de flujos de efectivo y la
memoria son los documentos que integran las cuentas anuales.
En Espaa, el Plan General de Contabilidad, con la finalidad de lograr un adecuado nivel de compatibilidad en la informacin
financiera suministrada por las empresas espaolas, y siguiendo con la tradicin del Plan de 1990, ha elaborado unos modelos de
formato definido, con denominaciones concretas y de obligatoria aplicacin. 1
La cuenta de prdidas y ganancias en el Plan General de Contabilidad de Espaa[editar]
La cuenta de prdidas y ganancias es el documento que recoge el resultado contable del ejercicio, separando los ingresos y gastos
imputables al mismo que se clasifican por naturaleza; en particular, los derivados de las variaciones de valor originadas por la regla
del valor razonable, de conformidad con lo dispuesto en el Cdigo de Comercio y presente Plan General de Contabilidad.
Tres cambios aparecen en el plan de 2007 respecto al de 1990. En primer lugar el paso de un modelo de cuenta de prdidas y
ganancias en forma de doble columna a otro vertical. En segundo lugar, la supresin del margen extraordinario, habindose tomado
en consideracin la prohibicin contenida en las normas internacionales adoptadas de calificar como extraordinarias partidas de
ingresos o gastos. Por ltimo, la separacin en el modelo normal de la cuenta de prdidas y ganancias del resultado de las
operaciones continuadas del originado por las operaciones o actividades interrumpidas, definidas estas ltimas, con carcter general,
como aquellas lneas de negocio o reas geogrficas significativas que la empresa bien ha enajenado o bien tiene previsto enajenar
dentro de los doce meses siguientes.1
A) OPERACIONES CONTINUADAS
1. Importe neto de la cifra de negocios.

a) Ventas.

b) Prestaciones de servicios.
2. Variacin de existencias de productos terminados y en curso de fabricacin.
3. Trabajos realizados por la empresa para su activo.
4. Aprovisionamientos.

a) Consumo de mercaderas.

b) Consumo de materias primas y otras materias consumibles.

c) Trabajos realizados por otras empresas.

d) Deterioro de mercaderas, materias primas y otros aprovisionamientos.

5. Otros ingresos de explotacin.

a) Ingresos accesorios y otros de gestin corriente.

b) Subvenciones de explotacin incorporadas al resultado del ejercicio.

6. Gastos de personal.

a) Sueldos, salarios y asimilados.

b) Cargas sociales.

c) Provisiones.
7. Otros gastos de explotacin.

a) Servicios exteriores.

b) Tributos.

c) Prdidas, deterioro y variacin de provisiones por operaciones comerciales.

d) Otros gastos de gestin corriente

8. Amortizacin del inmovilizado.
9. Imputacin de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras.
10. Excesos de provisiones.
11. Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado.

a) Deterioros y prdidas.

b) Resultados por enajenaciones y otras.

A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIN (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11)
12. Ingresos financieros.

a) De participaciones en instrumentos de patrimonio.

a1) En empresas del grupo y asociadas.
a2) En terceros.

b) De valores negociables y otros instrumentos financieros.

b1) De empresas del grupo y asociadas.
b2) De terceros.
13. Gastos financieros.

a) Por deudas con empresas del grupo y asociadas.

b) Por deudas con terceros.

c) Por actualizacin de provisiones

14. Variacin de valor razonable en instrumentos financieros.

a) Cartera de negociacin y otros.

b) Imputacin al resultado del ejercicio por activos financieros disponibles para la venta.
15. Diferencias de cambio.
16. Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros.

a) Deterioros y prdidas.

b) Resultados por enajenaciones y otras.

A.2) RESULTADO FINANCIERO (12+13+14+15+16)
A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A.1+A.2)
17. Impuestos sobre beneficios.
A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE
OPERACIONES CONTINUADAS (A.3+17)
B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS
18. Resultado del ejercicio procedente de operaciones interrumpidas neto de impuestos.

A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO (A.4+18)

Estado de evolucin de patrimonio neto
(Redirigido desde Estado de Evolucin de Patrimonio Neto)
En contabilidad el estado de evolucin de patrimonio neto, tambin denominado Estado de cambio en el patrimonio neto,
es el estado que suministra informacin acerca de la cuanta del patrimonio neto de un ente y de como este vara a lo largo del
ejercicio contable como consecuencia de:

Transacciones con los propietarios (Aportes, retiros y dividendos con los accionistas y/o propietarios).
El resultado del perodo.

El resultado del perodo se denomina ganancia o supervit cuando aumenta el patrimonio y prdida o dficit en el caso contrario.
El estado de evolucin de patrimonio neto es uno de los estados contables bsicos.

Estado de flujo de efectivo

Es un estado financiero bsico que informa sobre las variaciones y movimientos de efectivo y sus equivalentes en un perodo
determinado.
Objetivo [editar]
Suministrar a los usuarios de los estados financieros las bases para evaluar la capacidad que tiene la empresa para generar efectivo
y el equivalente a ste, as como sus necesidades de liquidez, toma de decisiones econmicas,as como las fechas en que se
producen y el grado de certidumbre relativa de su aparicin. 1
Mtodos [editar]
Existen dos mtodos para exponer este estado. El mtodo directo y el indirecto.

El directo expone las principales clases de entrada y salida bruta en efectivo (Flujos de efectivo de Operacin, Inversin y
Financiamiento)
El mtodo indirecto, el cual parte del resultado del ejercicio y a travs de ciertos procedimientos se convierte el resultado
devengado en resultado percibido.

El resultado que se obtiene puede ser positivo o negativo. La importancia de este estado es que nos muestra si la empresa genera o
consume fondos en su actividad productiva. Adems permite ver si la empresa realiza inversiones en activos de largo plazo como
bienes de uso o inversiones permanentes en otras sociedades.
Finalmente el estado muestra la cifra de fondos generados o consumidos por la financiacin en las cuales se informa sobre el importe
de fondos recibidos de prestadores de capital externos o los mismos accionistas y los montos devueltos por va de reduccin de
pasivos o dividendos.
Este estado es seguido y analizado con mucha atencin por los analistas que estudian a las empresas ya que de l surge una
explicacin de las corrientes de generacin y uso de los fondos, lo cual permite conjeturar sobre el futuro de la empresa
Variaciones[editar]
Determinados marcos normativos han establecido variaciones simplificadoras respecto del formato estndar, con informacin de muy
escasa relevancia. Sin embargo, en la mayora de los pases se va tendiendo modelos similar al establecido en las normas
internacionales. La diferencia radica fundamentalmente de la definicin de "fondos". En el caso del Estado de Flujo de Efectivo, la
definicin de fondos se restringe al efectivo y sus equivalentes. En otros casos, los fondos pueden abarcar otros activos de corto
plazo e incluso ampliarse a la totalidad de activos y pasivos de corto plazo. Ejemplo de variaciones son:

Estado de Variaciones en el Capital Corriente, donde Capital Corriente es la diferencia entre el activo corriente y el pasivo
corriente. Era una opcin en Argentina hasta la incorporacin de la Resolucin Tcnica 19. En Espaa se denominaba Estado de
Origen y Aplicacin de Fondos con el mismo alcance y para ejercicios iniciados antes del 1 de enero de 2008.
Estado de Origen y Aplicacin de Fondos, donde Fondos incluye Efectivo, Inversiones de Corto Plazo y Crditos por Venta de
corto plazo. Era una opcin en Argentina hasta la incorporacin de la Resolucin Tcnica 19 pero de nula o escasa aplicacin.

Adems de lo anterior estos modelos difieren en el formato, ya que en lugar de las tres clasificaciones mencionadas, las distinciones
se hacen de acuerdo al signo de los movimientos de fondos (entradas o salidas).

REGISTRO DE OPERACIONES
1.- Toda cuenta del activo debe empezar con un cargo, es decir, con una anotacin en el debe.
2.- Toda cuenta del pasivo debe comenzar con un abono, o sea, con una anotacin en el haber.
3.- La cuenta del capital debe empezar con un abono, es decir, con una anotacin en el haber.
Como las cuentas del activo empiezan con un cargo, es natural que para aumentar su saldo se debe cargar.
En cambio, para disminuir su saldo se deben abonar.
Principios que deben observarse:
a) Los aumentos del activo se cargan
b) Las disminuciones del activo se abonan
c) Los aumentos del pasivo se abonan
d) Las disminuciones del pasivo se cargan
e) Los aumentos del capital se abonan
f) Las disminuciones del capital se cargan
Reglas del cargo y del abono:
Se debe cargar:
- Cuando aumenta el activo
- Cuando disminuye el pasivo
-Cuando disminuye el capital
Se debe abonar:
- Cuando aumenta el pasivo
- Cuando aumenta el capital
Conclusiones de las reglas del cargo y del abono:
1. La cuantas del activo empiezan con un cargo, aumenta cargndolas, disminuyen abonndolas, y su saldo es deudor.
2. Las cuantas del pasivo empiezan con un abono, aumentan abonndolas, disminuyen cargndolas y su saldo es acreedor.
3. La cuanta del capital empieza con un abono, aumenta abonndola, disminuye cargndola, y su saldo por lo general es acreedor.
4. Las cuantas del capital o de resultados; gastos de venta y gastos de administracin, siempre se cargan y, por tanto, su saldo ser
deudor.
5. Las cuentas del capital o de resultados; gastos y productos financieros y otros gastos y productos, se pueden cargar o abonar y,
por tanto, su saldo podr ser deudor o acreedor.
Forma en que se debe proceder para registrar las operaciones:
Para registrar las operaciones, en primer lugar se deben analizar, es decir, se debe determinar la variacin que sufren las cuentas
afectadas y, despus, se deben aplicar las reglas del cargo y del abono.
Modo de expresar correctamente los asientos de diario:
Para distinguir la contraposicin que guarda la cuenta de cargo como respecto de la de abono a esta ultima se le antepone en forma
expresa, no escrita.
Observaciones que se aplican a las alteraciones del balance:
1.- A todo aumento del activo corresponde:
a) Una disminucin en el activo mismo
b) Un aumento en el pasivo
c) Un aumento en el capital
2.- A toda disminucin del pasivo corresponde:
a) Una disminucin en el activo
b) Un aumento en el pasivo mismo
c) Un aumento en el capital
3.- A toda disminucin de capital corresponde:
a) Una disminucin en el activo
b) Un aumento en el pasivo
c) Un aumento en el mismo capital
Partida doble:
La partida doble consiste en registrar, por medio de cargos y abonos, los efectos que producen las operaciones en los diferentes
elementos del balance, de tal manera que siempre subsista la igualdad entre el activo y la suma del pasivo como el capital.
Balanza de comprobacin:
Esta balanza se elabora con objeto de verificar si todos los cargos y abonos de los asientos del diario han sido registrados en las
cuentas del mayor correspondientes, respetando los principios de la partida doble. La balanza de comprobacin se debe hacer en el
momento que sea necesario; se acostumbra formularla a fin de cada mes, con objeto de facilitar la preparacin de la balanza de

comprobacin que se presenta a fin de ao. La balanza de comprobacin debe contener los siguientes datos:
1.- Nombre del negocio
2.- Nombre del documento, o sea, balanza de comprobacin
3.- Folio del mayor de cada cuenta
4.- Nombre de las cuentas
5.- Movimientos deudor y acreedor de las cuentas
6.- Saldo deudor y acreedor de las cuenta
En la balanza de comprobacin deben aparecer los movimientos de las cuentas que estn saldadas.
Al formular la balanza de comprobacin y saber si se realizo correctamente los saldos deudor y acreedor deben ser los mismos, as
como los de debe y haber, tomando en cuanta que los saldos y movimientos pueden se diferentes.
Errores en la balanza de comprobacin:
1. Haber sumado mal los movimientos que figuran en la balanza de comprobacin
2. Haber sumado mal cualquiera de los movimientos de las cuentas que aparecen en el mayor
3. Haber registrado en el diario un asiento sin considerar el equilibrio entre los cargos y los abonos, y en esta misma forma haberlo
pasado a las cuentas del mayor.
4. Haber cargado abonado en las cuentas del mayor una cantidad distinta de la que aparece en el asiento del diario.
5. Haber registrado en las cuentas del mayor una cantidad distinta de la que aparece en los asientos de diario.
5. Haber registrado en las cuentas del mayor nicamente el cargo o el abono de uno o varios asientos de diario.
Errores que se pueden descubrir por medio de la balanza de comprobacin:
1.- Haber omitido en las cuentas de mayor el pase completo de un asiento del diario.
2.- Haber cargado una cuenta en lugar de otra.
3.- Haber abonado una cuenta en lugar de otra.

Los principios de contabilidad generalmente aceptados o normas de informacin financiera (NIF) son un conjunto de reglas
generales que sirven de gua contable para formular criterios referidos a la medicin del patrimonio y a la informacin de los
elementos patrimoniales y econmicos de un ente. Los PCGA constituyen parmetros para que la confeccin de los estados
financieros sea sobre la base de mtodos uniformes de tcnica contable.
Se aprobaron durante la 7. Conferencia Interamericana de Contabilidad y la 7. Asamblea Nacional de Graduados en Ciencias
Econmicas, que se celebraron en la ciudad deMar del Plata (Argentina) en 1965.
Los principios contables de la partida doble fueron establecidos en 1494 por fray Luca Pacioli (1445-1510).
Su enunciado bsico dice:.

A una o ms cuentas deudoras corresponden siempre una o ms cuentas acreedoras por el mismo importe.
En todo momento las sumas del debe deben ser igual a las del haber.
Las prdidas se debitan y las ganancias se acreditan.
El patrimonio del ente es distinto al de sus propietarios.
El principio de los recursos de un ente es igual al valor de las participaciones que recaen sobre l.
Los componentes patrimoniales y las causas de sus resultados se representan por medio de cuentas en las que se registran
notas o asientan las variaciones al concepto que representan.
El saldo de una cuenta es el valor monetario de la misma en un momento dado. Este saldo se modifica cada vez que una
operacin tiene efecto sobre los componentes que ella representa.
Las cuentas de activo y gasto son deudoras, y las de pasivo, ganancia y patrimonio neto son acreedoras.
En toda anotacin (asiento), cualquiera sea el nmero de dbitos y crditos, la suma de los saldos debe ser igual.
Para dar de baja un importe previamente registrado, la cuenta a registrar debe ser la que lo representa y el importe debe ser
el mismo previamente registrado.
Toda cuenta posee dos secciones: debe y haber.

Los activos adquiridos por una empresa estn sujetos (financiados) a los derechos (participaciones) de los acreedores propietarios o
interesados ajenos a la empresa y como estos derechos no pueden acceder al monto de los activos se tiene la siguiente igualdad:
A = P + PN.1
La informacin financiera se registra y se informa separadamente de la informacin personal del dueo del negocio. Una persona
puede tener un negocio y tambin una casa y un automvil. Sin embargo, los registros financieros del negocio no deben contener
informacin acerca de las propiedades que tiene el dueo. Los registros financieros de un negocio y aquellos personales no deben
mezclarse. Se usa una cuenta bancaria para el uso del dueo y otra para el negocio. Un negocio existe separadamente de su
dueo. Los propietarios son acreedores de las empresas que han formado y aunque tengan varias empresas, cada una se trata como
una entidad separada, por lo que el propietario es un acreedor ms de la entidad, al que contablemente se le representa con la
cuenta Capital.
ndice

o
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1Equidad contable
2Principios dados por el medio socioeconmico
2.1Ente
2.2Bienes econmicos
2.3Unidad de medida
2.4Continuidad de las operaciones o empresa en marcha
2.5Empresa en marcha
2.6Periodo de tiempo
2.7Principio de periodo
3Principios que hacen a las cualidades de la informacin.
3.1Objetividad
3.2Conservatismo, moderacin o prudencia
3.3Uniformidad
3.4Revelacin suficiente
3.5Revelacin suficiente
3.6Significacin o importancia relativa
3.7Importancia relativa
4Principios de fondo o valuacin
4.1Valuacin al costo
4.2Devengado
4.3Realizacin

5Otros
o
o

5.1Valor histrico original

5.2Dualidad econmica
6Vase tambin
7Notas y referencias

Equidad contable[editar]
La equidad se define en el campo de la contabilidad como la justicia natural que acta all donde el derecho positivo no ha
establecido norma alguna. Enunciado textual segn el PCGR:
Es el principio fundamental que debe orientar la accin del profesional contable en todo momento y se anuncia as:
La equidad entre intereses opuestos debe ser una preocupacin constante en contabilidad, puesto que los que se sirven de, o utilizan
los datos contables pueden encontrarse ante el hecho de que los intereses particulares se hallen en conflicto. De esto se desprende
que los estados financieros deben prepararse de tal modo que reflejen, con equidad, los distintos intereses en juego en una empresa
dada.
Principios dados por el medio socioeconmico[editar]

Ente

Bienes econmicos

Moneda comn denominador

Empresa en marcha

Periodo
Ente[editar]
La actividad econmica es realizada por entidades identificables las que constituyen combinaciones de recursos humanos, recursos
naturales y capital, coordinados por una autoridad que toma decisiones encaminadas a la consecucin de los fines de la entidad.
A la contabilidad, le interesa identificar la entidad que persigue fines econmicos particulares y que es independiente de otras
entidades.
Se utilizan para identificar una entidad dos criterios.

Conjunto de recursos destinados a satisfacer alguna necesidad social con estructura y operacin propios.
Centro de decisiones independientes con respecto al logro de fines especficos, es decir, a la satisfaccin de una necesidad
social.

Por tanto, la personalidad de un negocio es independiente de las de sus accionistas o propietarios y en sus estados financieros slo
deben incluirse los bienes, valores, derechos y obligaciones de este ente econmico independiente. La entidad puede ser una
persona fsica o una persona moral o una combinacin de varias de ellas.
Bienes econmicos[editar]
Los estados contables se refieren siempre a bienes econmicos, es decir, bienes materiales e inmateriales que poseen valor
econmico y por ende susceptible de ser valuado en trminos monetarios. Los bienes econmicos tambin se les puede llamar
bienes propios y bienes ajenos.
Unidad de medida[editar]
Para reflejar el patrimonio de una empresa en los estados contables, es necesario elegir una moneda y valorizar los elementos
patrimoniales aplicando un costo a cada unidad. Generalmente, se utiliza como comn denominador a la moneda que tiene curso
legal en el pas en que funciona el ente o empresa.
Continuidad de las operaciones o empresa en marcha[editar]
Salvo indicacin expresa en contrario se entiende que los estados contables pertenecen a una "empresa en marcha", considerndose
que el concepto que informa la mencionada expresin, se refiere a todo organismo econmico cuya existencia temporal tiene plena
vigencia y proyeccin futura.
Empresa en marcha[editar]
La empresa se presume en existencia permanente salvo especificacin en contrario, por lo que las cifras de sus estados financieros
representarn valores histricos o modificaciones de ellos, sistemticamente obtenidos.
Cuando las cifras representen valores estimados de liquidacin, esto deber especificarse claramente y solamente sern aceptables
para informacin general cuando la entidad est en liquidacin.
Este principio seala cuando una operacin o evento debe ser o no registrada en la contabilidad.
Periodo de tiempo[editar]
La empresa se ve obligada a medir el resultado de su gestin, cada cierto tiempo, ya sea por razones administrativas, legales,
fiscales o financieras. Al tiempo que emplea para realizar esta medicin se le llama periodo, el cual generalmente comprende doce
meses, y recibe el nombre de ejercicio.
Llamado tambin periodo contable, ejercicio contable o ejercicio econmico.

El estudio referente a los estados contables debe supeditarse a un periodo fiscal corto: esto nos dar una mejor visin de la empresa
para una oportuna toma de decisiones en el futuro.
En forma general, las empresas tienen una larga vida y estn en marcha, y probablemente los resultados definitivos de la inversin
en una empresa se conocern cuando esta culmine sus actividades. Sin embargo, sera impensable esperar que se acabe la empresa
para conocer los resultados de las operaciones realizadas por la institucin.
Principio de periodo[editar]
Necesidad de conocer los resultados de operacin y la situacin financiera, que tiene una existencia continua, obliga a dividir su vida
en periodos convencionales.
Las operaciones y eventos as como sus efectos derivados, susceptibles de ser cuantificados, se identifican con el periodo en que
ocurren, por tanto cualquier informacin contable debe indicar claramente el periodo a que se refiere, o bien no se debe incluir una
operacin, en un ejercicio o periodo en la cual no correspondan.
En trminos generales, los costos y gastos deben identificarse con el ingreso que originaron, independientemente de la fecha en que
se paguen. Cada operacin que se realice debe registrarse en el momento que se hace.
Principios que hacen a las cualidades de la informacin.[editar]

Objetividad;
Prudencia;
Uniformidad;
Exposicin;
Materialidad;
Orden.

Los balances deben contener toda la informacin y discriminacin bsica y adicional que sea necesaria para una adecuada
interpretacin de la situacin financiera y de los resultados econmicos del ente a que se refieren.
Objetividad[editar]
La objetividad consiste en evaluar contablemente las actividades econmicas y financieras en que participa la empresa. Deben
registrarse las operaciones en el momento que se tenga sustento de que esta ocurri y cuando exista certeza de su valor. Se puede
observar esta situacin cuando dos entes independientes uno del otro observan lo mismo frente a un hecho econmico.
Conservatismo, moderacin o prudencia[editar]
Ante la circunstancia de tener que elegir entre dos valores, el contador debe optar por el ms bajo, minimizando de esta manera la
participacin del propietario en las operaciones contables. Este principio general se puede expresar diciendo: Contabilizar todas las
prdidas cuando se conocen, y las ganancias solamente cuando se hayan realizado.
Una mala interpretacin de este principio puede llevar a una exageracin y por ende a una mala aplicacin del principio contable,
resultando una incorrecta presentacin de la situacin financiera en el resultado de las operaciones contables, hasta incluso llegar a
modificar el concepto contable del valor.
Este principio es tambin llamado criterio conservador.
Ante el hecho que el contador se encuentre entre dos o ms caminos razonables a seguir, deber optar por el que muestre la menor
cifra de dos valores de activos relativos a un partida determinada; o ante el caso de registrar una operacin este la har de modo que
la participacin del propietario sea la menor posible.
ignorar las utilidades no realizadas y considerar eventuales prdidas.
Es permitido el registro de estimaciones de perdidas mas no de ganancias, es decir, no anticipar lo que no tengo. Los registros y
estados contables se basan en los datos ms objetivos que se tengan, de modo que aquellos sean precisos y tiles. Este lineamiento
es el principio de fiabilidad, tambin llamado principio de objetividad. Los datos objetivos son verificables. Puede confirmarlos todo
observador independiente. Por ejemplo, los $ 5000 del prstamo bancario de Harold Nix estn sustentados en un pagar, que es la
prueba objetiva del prstamo. En teora, los registros contables se basan en informacin que fluye de actividades documentadas con
pruebas objetivas. A falta del principio de objetividad, los datos contables se basaran en caprichos y opiniones.
Uniformidad[editar]
Tanto los principios generales como las normas particulares principios de valuacin que se utilizan para la formulacin de los estados
contables deben ser aplicados uniformemente de un periodo a otro. Esto permitir una mejor comparacin de los estados contables
en los diversos periodos de una empresa en marcha. En caso de cualquier cambio relevante en la aplicacin de los principios
generales y normas particulares, que afecte la presentacin de los estados contables, se debe sealar por medio de una nota
aclaratoria.
Este principio seala que las empresas, al hacer uso de un mtodo para la presentacin de los estados contables, debern ser
consecuentes con el mismo, logrando uniformidad en la presentacin de la informacin expuesta en los registros contables de un
periodo a otro hecho.
Si una empresa realiza cambios constantes en el mtodo que utiliza en cada periodo corto, dificultar la interpretacin y comparacin
de los estados contables; as como tambin, mostrar variaciones notables en los resultados presentados. Tambin se debe registrar
las perdidas cuando se conocen. ejemplo: mercaderas rotas que no se pueden vender.

Revelacin suficiente[editar]
La informacin en los estados contables debe ser clara y debe estar expuesta en forma concisa.
La informacin contable debe permitir juzgar e interpretar los resultados de las operaciones y la situacin general de la empresa.
En cuanto a la informacin econmico-financiera, debe ser expresada de la manera ms exacta posible.
Revelacin suficiente[editar]
La informacin contable presentada en los estados financieros debe contener en forma clara y comprensible todo lo necesario para
juzgar los resultados de operacin y la situacin financiera de la entidad.
Regula que las informaciones contables deben mostrar con claridad y comprensin todo lo necesario para determinar los resultados
de las operaciones de la entidad y su situacin financiera. Establece la obligatoriedad del desglose de las partidas que componen el
saldo de cada cuenta de activo o pasivo, de forma tal que permita la comprobacin de su existencia.
Los saldos de las cuentas por cobrar y por pagar deben desglosarse por clientes y proveedores y estas por facturas, edad de
envejecimiento, cobro y pago efectuado.
Norma que las cuentas que controlan los inventarios deben analizarse en submayores habilitados por cada producto o mercanca.
Significacin o importancia relativa[editar]
En la aplicacin de los principios contables y normas particulares se debe actuar necesariamente con sentido prctico. Esto quiere
decir, que ante el hecho que se den situaciones de mnima importancia, estas se dejarn pasar por alto.
No existe un acuerdo que determine la lnea exacta de separacin entre los hechos que son importantes y los que no lo son, dejando
de esta manera la decisin al juicio y sentido comn del profesional contable.
El contador deber pasar por alto situaciones que no revistan demasiada importancia, aplicando el mejor criterio de acuerdo a las
circunstancias teniendo en cuenta diversos factores, como el efecto relativo en el activo, pasivo, patrimonio o en el resultado de las
operaciones....
Importancia relativa[editar]
La informacin que aparece en los estados financieros debe mostrar los aspectos importantes de la entidad susceptibles de ser
cuantificados en trminos monetarios. Tanto para efectos de los datos que entran al sistema de informacin contable como para la
informacin resultante de su operacin, se debe equilibrar el detalle y multiplicidad de los datos con los requisitos de utilidad y
finalidad de la informacin de toda la empresa. Cuando su omisin o presentacin errnea pueden influir en las decisiones
econmicas que los usuarios tomen a partir de los estados financieros.
Principios de fondo o valuacin[editar]

Valuacin al costo: es el costo que surge de la suma del precio de adquisicin ms todos los esfuerzos necesarios para
incorporarlo al activo (precio de contado + gastos de adquisicin + gastos de puesta en marcha). Por ejemplo, en un negocio de
refrigeradores, el vecino compra una y le pide prestado al local el camin para cargar el refrigerador hasta su casa; en cambio,
el comprador que viene de lejos paga el mismo precio ms la diferencia por el flete alquilado para transportar el refrigerador.

Devengado.

Realizacin.

Autocritica.
Valuacin al costo[editar]
Este principio establece que los activos de una empresa deben ser valuados al costo de adquisicin o produccin, como concepto
bsico de valuacin; asimismo, las fluctuaciones de la moneda comn denominador, no deben incidir en alteraciones al principio
expresado, sino que se harn los ajustes necesarios a la expresin numeraria de los respectivos costos, por ejemplo ante un
fenmeno inflacionario.
Es un concepto fundamental de la contabilidad, que dicta registrar los activos al costo que se pag por adquirirlos. Es recomendable
previsualizar antes de grabarlos.
Devengado[editar]
Las variaciones patrimoniales que se deben considerar para establecer el resultado econmico, son las que corresponden a un
ejercicio sin entrar a distinguir si se han cobrado o pagado, obligaciones.
Realizacin[editar]
La contabilidad cuantifica en trminos monetarios las operaciones que realiza una entidad con otros participantes en la actividad
econmica y ciertos eventos econmicos que la afectan.
Las operaciones y eventos econmicos que la contabilidad cuantifica, se consideran por ella realizados:

Cuando ha efectuado transacciones con otros entes econmicos.

Cuando han tenido lugar transformaciones internas que modifican la estructura de recursos o de sus fuentes

Otros[editar]

Valor histrico original[editar]

Las transacciones y eventos econmicos que la contabilidad cuantifica se registran segn las cantidades de efectivo que se afecten o
su equivalente o la estimacin razonable que de ellos se haga al momento en que se consideren realizados contablemente.
Estas cifras debern ser modificadas en el caso de que ocurran eventos posteriores que les hagan perder su significado, aplicando
mtodos de ajuste en forma sistemtica que preserven la imparcialidad y objetividad de la informacin contable.
Si se ajustan las cifras por cambios en el nivel general de precios y se aplican a todos los conceptos susceptibles de ser modificados
que integran los estados financieros, se considerar que no ha habido violacin de este principio, sin embargo, esta situacin debe
quedar debidamente aclarada en la informacin que se produzca. toda compra se debe de registrar en el momento de su realizacin
con los costos de factura.
Dualidad econmica[editar]
Principio fundamental en que se basa la contabilidad, el cual nos dice, que la contabilidad descansa sobre la partida doble y que est
constituida por los recursos disponibles y la fuente de esos recursos, ambos constituyen la igualdad del inventario, es decir que por
cada ingreso hay un egreso. Es el principio que seala que los recursos de la entidad,sean propios o ajenos, deben ser iguales a los
que den origen a las transacciones.

Administracin
Es la ciencia social aplicada o tecnologa social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones, y la tcnica encargada de
la planificacin, organizacin, direccin y controlde los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento,
etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social,
dependiendo de los fines perseguidos por dicha organizacin.
Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a las necesidades del cliente.
Qu es la administracin?
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar los objetivos establecidos
utilizando para ellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas sistematizadas.
Importancia:
La importancia de la administracin, est en que imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal,
equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y
creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Caractersticas:
1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de
decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin,
integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas,
personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones
es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre
que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en
las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los
mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede
aplicar
en
todo
tipo
de
organismo
social
y
en
todos
los
sistemas
polticos
existentes.
2. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno
administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo
administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es
decir,
no
puede
confundirse
con
otras
disciplinas.
3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en
todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de
la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde
el
gerente
general,
hasta
el
ltimo
mayordomo.
5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr
en
forma
eficiente
los
objetivos
establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama
de
casa,
etc.
7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad,
sociologa,
Psicologa,
filosofa,
antropologa,
ciencia
poltica.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
Funciones de la administracin.
Planificar:
Es el proceso que comienza con la visin del Nro. 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y
polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de
la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 o
ms aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente.
Organizar: Responde a las preguntas de,
Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo?
se va a realizar la tarea; cuando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma
en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos
fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.
Controrla: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos
y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la
organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas,
donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.
El proceso administrativo y sus componentes, planeacin, organizacin, direccin y control, resultan de la mayor importancia para la
empresa dentro del sistema de toma de decisiones.

La planeacin es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los siguientes pasos: investigacin del entorno e
interna, planteamiento de estrategias, polticas y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.
La organizacin, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar todas las personas que
se encuentran dentro de la empresa, la funcin principal de la organizacin es disponer y coordinar todos los recursos disponibles
como son humanos, materiales y financieros.
La direccin es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecucin de los planes, la motivacin, la
comunicacin y la supervisin para alcanzar las metas de la organizacin.
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El control, la ficha de cierre, es la funcin que se encarga de evaluar el desarrollo general de una empresa.
Dentro de esta investigacin tambin encontraremos la opinin de algunos autores acerca del proceso administrativo.
El proceso administrativo
Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a un problema administrativo, en l encontraremos asuntos de
organizacin, direccin y control, para resolverlos se debe contar con una buena planeacin, un estudio previo y tener los objetivos
bien claros para poder hacer del proceso lo ms fluido posible.
Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el ms indicado se deben tomar en cuenta una serie de pasos que no por
ser una parte del todo son menos importantes, por mencionar algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc.
La tcnica de planeacin y la organizacin son partes fundamentales en el proceso ya que ah radica la complejidad del mtodo que
se utilice pues al ser los pasos con ms cantidad de deberes se vuelve un poco ms complicado tener el control, pero en estos pasos
existen ms sub-categoras que no deben permitir que el procedimiento se salga de control, segn lo que dice la lectura podemos
decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad,
esto quiere decir que cada parte tiene una funcin especfica y que si hubiera alguna falla en cualquiera de estos pasos sera difcil
lograr un procedimiento limpio y eficiente.

Concepto

Proceso administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control

La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia, subordinacin, obediencia) es la ciencia social y tcnica encargada de la
planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos, humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.,
de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de
los fines perseguidos por la organizacin. Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a las
necesidades del cliente.
La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite
establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que
individualmente no es factible lograr.
Conceptos de varios autores
Desde aos atrs en la historia siempre ha existido la nocin de administracin y con ella de planeacin. Pero es una nocin
inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento administrativo, se empieza a percibir la importancia de la
planeacin.
Muchos autores se han preocupado por la funcin de planeacin y han desarrollado sus propias definiciones, aunque lo expresan
diferente, guardan elementos comunes; todos ellos coinciden en considerar que la planeacin se convierte en la funcin fundamental
del proceso administrativo para la supervivencia de la empresa:

Fayol
Afirma que la Toma de Decisiones tambin hace parte de las funciones de la organizacin. Seal cmo las funciones del
administrador la prevencin, organizacin, coordinacin y control, que expresado en trminos ms actuales no es otra cosa que la
planeacin, organizacin, direccin y control.
Koontz Odonnell
Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsin es la base de la planeacin. Considera la planeacin como: una funcin
administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas
de una empresa.
Agustn Reyes Ponce
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Josseph L. Massie
Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de accin a partir de los cuales establece los
objetivos.
Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de
informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
George R. Terry
Es la seleccin y relacin de hechos as como la informacin y el uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y
formulacin de las actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Planeacin
Planear implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo,
plan o lgica, y no en corazonadas.
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas
metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que
hacer?).
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los resultados que pretende alcanzar el grupo
social.
Determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes
Estratgicos.
La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio que constantemente est experimentando,
cambios tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales, culturales.
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos.

Economa
La economa (del latn: oeconoma, y este del griego: 1 oikonoma, de okos, casa, y nomos, ley) es
la ciencia social que estudia:

La extraccin, produccin, intercambio, distribucin y consumo de bienes y servicios.

La forma o medios de satisfacer las necesidades humanas mediante los recursos disponibles, que siempre son limitados.

Con base en los puntos anteriores, la forma en que individuos y colectividades sobreviven, prosperan y funcionan.
A quien estudia y analiza la economa profesionalmente se le conoce como economista.
Entendiendo lo expresado anteriormente se podra definir la economa como la ciencia que estudia cmo se organiza una sociedad
para producir sus medios de existencia que, distribuidos entre sus miembros y consumidos por ellos, permiten que la sociedad pueda
producirlos de nuevo y as sucesivamente, proveyendo con ello, de una forma constantemente renovada, la base material para el
conjunto de la reproduccin de la sociedad en el tiempo.2
Ms all del tradicional enfoque en la produccin, distribucin y consumo en una economa, el anlisis econmico se ha aplicado a lo
largo de la sociedad, como en negocios, finanzas, cuidado de salud, y gobierno. Los anlisis econmicos se pueden aplicar a asuntos

tan diversos como el crimen,3 educacin,4 la familia, el derecho, la eleccin pblica, la religin,5 instituciones, guerra,6 la ciencia,7 y el
medio ambiente.8 . En el cambio al siglo XXI, el expansivo dominio de la economa en las ciencias sociales se ha descrito como
el imperialismo de la economa.9
El fin ltimo de la economa es mejorar las condiciones de la vida de las personas en su vida diaria. 10
Definiciones de Economa[editar]
Antes de definir la economa como ciencia, es necesario mencionar que en la economa hay diferentes puntos de vista, segn el
enfoque que se adopte. Sin embargo, destacan dos: el enfoque objetivo y el enfoque subjetivo; por lo tanto, sobresalen la definicin
objetiva y la definicin subjetiva, que refieren a dos teoras del valor (objetivo y subjetivo, respectivamente).
Definicin objetiva clsica[editar]
Los clsicos no hablaron de economa, sino de economa poltica, de la misma manera que los mercantilistas trataron de aumentar el
fondo de capital productivo de la nacin, tambin con el fin de aumentar la capacidad defensiva de la nacin pero, combatiendo las
polticas mercantilistas, trataron de lograrlo con un libre intercambio. La riqueza de las naciones (An Inquiry into the Nature and
Causes of the Wealth of Nations, en el original en ingls) tiene pocos aspectos originales, pero su visin de conjunto ha influido
mucho sobre los economistas posteriores. Wealth en esos tiempos significaba un fondo de capital productivo.11
Para un programa de crecimiento, Smith propone, en las primeras frases de su obra mayor:

Reducir el trabajo improductivo, o sea el trabajo que no vuelve a ser insumo del prximo ciclo productivo, principalmente el
consumo de los terratenientes que viven de rentas. Este concepto Smith lo debe a los fisicratas con quienes estaba en Pars.

Aumentar los mercados para facilitar una mayor divisin de trabajo. Este concepto incluye especializaciones, mejoras
tecnolgicas e inventos. La competencia, es decir, la imitacin de tecnologas superiores, hace que la divisin de trabajo baje los
precios, aumente los ingresos reales y el poder de compra que a su vez permite profundizar todava ms la divisin de trabajo.
Respecto al trabajo improductivo, esto es, una mercanca o un servicio que no formara parte del prximo ciclo productivo, la
divisin de trabajo no es importante, ya que el precio menor no es un insumo ms barato del ciclo productivo que reduce el nivel
general de precios.
Definicin objetiva marxista[editar]
La definicin clsica de la corriente objetiva marxista es de Friedrich Engels, quien seala: La economa poltica es la ciencia que
estudia las leyes que rigen la produccin, la distribucin, la circulacin y el consumo de los bienes materiales que satisfacen
necesidades humanas. Karl Marx a su vez seala que la economa es la ciencia que estudia las relaciones sociales de produccin.
Tambin se le llama la ciencia de la recta administracin, opuesta a la crematstica. La corriente objetiva marxista se basa en
elmaterialismo histrico, se refiere al concepto del valor-trabajo, por lo que el valor tiene su origen objetivo en la cantidad de trabajo
requerido para la obtencin de los bienes. Y es histrico porque concibe el capitalismo como una forma u organizacin social
correspondiente a un determinado momento histrico. Esta definicin ha engendrado una corriente de pensamiento econmico que
hoy da se le conoce como la economa poltica.
Definicin subjetiva o marginalista[editar]
La definicin clsica de la orientacin subjetiva o marginalista es de Lionel Robbins, quien afirma: La economa es la ciencia que se
encarga del estudio de la satisfaccin de las necesidades humanas mediante bienes que, siendo escasos, tienen usos alternativos
entre los cuales hay que optar.12
Definicin sistmica[editar]
Desde otro punto de vista la economa puede considerarse un mbito de comunicacin bien definido. Esto significa que la economa
es el medio de comunicacin en el cual se forman los sistemas econmicos. En esta perspectiva los sistemas econmicos son
sistemas sociales en los cuales las comunicaciones que se reproducen son comunicaciones sobre compensaciones o pagos. Aquellas
comunicaciones que tienen sentido econmico, se reproducen en los sistemas econmicos, aquellas que no tienen sentido, se
rechazan. Esta visin sociolgica de la economa procura comprender la economa como un aspecto integral de la sociedad.
Distinciones importantes en economa[editar]
Economa terica y emprica[editar]

La economa terica busca crear modelos que expliquen los fenmenos econmicos (por ejemplo, el equilibrio general).

La economa emprica busca la confirmacin o refutacin de tales modelos mediante experimentacin o acceso a fuentes
empricas (por ejemplo, Historia econmica). 13
Microeconoma y macroeconoma[editar]
Artculos principales: Microeconoma y Macroeconoma.
La economa para su estudio se divide en dos campos: microeconoma y macroeconoma.

La microeconoma se refiere al estudio de las elecciones que hacen individuos, empresas y gobiernos, denominados
"agentes econmicos"; es decir, su comportamiento ante la escasez. La microeconoma explica cmo se determinan variables
como los precios de bienes y servicios, el nivel de salarios, el margen de beneficios y las variaciones de las rentas. Los agentes
econmicos tomarn decisiones intentando obtener la mxima satisfaccin o utilidad posible.

La macroeconoma se refiere al estudio del funcionamiento de la economa nacional y global. Analiza las variables
agregadas, como el monto total de bienes y servicios producidos, el total de los ingresos, el nivel de empleo, de recursos
productivos, la balanza de pagos, el tipo de cambio y el comportamiento general de los precios.
Economa normativa y economa positiva[editar]
Artculos principales: Economa positiva y Economa normativa.
En las ciencias se distingue entre el anlisis de lo que es y de lo que debiera ser, la economa distingue entre economa positiva que
estudia lo que es, en esta rama econmica las proposiciones pueden demostrarse errneas segn las observaciones reales. Por el
contrario la economa normativa estudia lo que debiera ser, as este enfoque depende de los juicios de valor de las personas.
Economa ortodoxa y heterodoxa[editar]

La economa ortodoxa o convencional es la que normalmente se ensea ms en las universidades y trata mayoritariamente
la trada racionalidad-individualismo-equilibrio.

La economa heterodoxa conforma un cuerpo ms heterogneo y divergente de anlisis econmico y abarca otros marcos
como la trada instituciones-historia-estructura social.14

Objeto de estudio[editar]
El objeto de la economa es estudiar la distribucin de los bienes econmicos, considerando los procesos de produccin,
comercializacin, distribucin y consumo de stos para satisfacer las necesidades del ser humano. En otras palabras, analiza las
decisiones relacionadas entre los recursos de los que se dispone (limitados) y las necesidades que cubren (ilimitadas aunque
jerarquizadas), de los individuos reconocidos para tomar dichas decisiones. El objeto de la economa es muy amplio, pues abarca el
estudio y anlisis de los siguientes hechos:15

La forma en que se fijan los precios de los bienes y de los factores productivos (tierra, trabajo, capital y habilidades
empresariales) y cmo se utilizan para asignar los recursos.

El comportamiento de los mercados financieros y la forma en que se asigna el capital en la sociedad.

Las consecuencias de la intervencin del Estado en la sociedad y su influencia en la eficiencia del mercado.

La distribucin de la renta y propone los mejores mtodos de ayuda a la pobreza sin alterar los resultados econmicos.

La influencia del gasto pblico, los impuestos y el dficit presupuestario del Estado en el crecimiento de los pases.

Como se desarrollan los ciclos econmicos, sus causas, las oscilaciones del desempleo y la produccin, as como las medidas
necesarias para mejorar el crecimiento econmico a corto y a largo plazo.

El funcionamiento del comercio internacional y las consecuencias del establecimiento de barreras al libre comercio.

El crecimiento de los pases en vas de desarrollo.

Actividades que lo componen
Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o funciones bsicas: planeacin, organizacin,
direccin y control. A continuacin una breve introduccin a cada una.
1. Planeacin
Consiste en saber qu se va a hacer por anticipado, cul va a ser la direccin que se va a tomar para alcanzar los objetivos de la
manera ms eficiente. Qu se desea conseguir (objetivos)? Qu se va a hacer para alcanzarlo? Quin y cundo lo va a hacer?
Cmo lo va a hacer (recursos)? La planeacin trata de crear un futuro deseado.
Robbins y De Cenzo (p.6) afirman que planificar abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de una
estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las
actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su
atencin en las cosas ms importantes.
2. Organizacin
La organizacin es un sistema que permite una utilizacin equilibrada de los recursos cuyo fin es establecer una relacin entre el
trabajo y el personal que lo debe ejecutar. Es un proceso en donde se determina qu es lo que debe hacerse para lograr una finalidad
establecida o planeada, dividiendo y coordinando las actividades y suministrando los recursos.
Robbins (p.9) explica que organizar es disponer el trabajo para conseguir las metas de la organizacin. Organizar incluye determinar
qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.
3. Direccin
La direccin es la funcin que trata, a travs de la influencia interpersonal, de lograr que todos los involucrados en la organizacin
contribuyan al logro de sus objetivos. Se ejerce a travs de tres subfunciones: el liderazgo, la motivacin y la comunicacin.
Finch, Freeman y Gilbert (p.13) dicen que la direccin es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un
grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una
de las personas que trabajan con ellos.
4. Control
El control es la funcin que efecta la medicin de los resultados obtenidos comparndolos con los esperados (planeados) con el fin
de buscar la mejora continua.
Alegre, Bern y Galve (p.42) sostienen que el control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que
puedan darse respecto a los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistemtica
de las previsiones y las consiguientes realizaciones y la valoracin de las desviaciones habidas respecto de los objetivos. El control,
pues, contrasta lo planeado y lo conseguido para desencadenar las acciones correctores, que mantengan el sistema regulado, es
decir, orientado a sus objetivos.
Existen algunas otras actividades o funciones que han sido adicionadas por diversos autores, entre ellas se tienen:
5. Integracin
Integrar, con qu y quines se va a hacer, consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos
considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integracin agrupa la comunicacin y la
reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del personal.
6. Previsin
Prever, qu se puede hacer, consiste en el diagnstico de la informacin y los datos disponibles, de tal manera que se haga posible la
anticipacin o construccin del contexto en el que la organizacin se encontrar.
Principios de la Administracin
Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin:

Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de
los empleados estn los intereses de la empresa.

Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior.

Unidad de Direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la
condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede
darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.
Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua.
Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a la raz de todas las
comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad.
Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms
responsabilidades.
Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin un correcto
comportamiento.
Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados
Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal
Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso.
Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal
Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de ste
Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza
de una organizacin y control.
FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS

Funciones bsicas.
1. Tcnica: Se encarga de la produccin
2. Comercial: Se encarga de la compraventa
3.Financiera: Se encarga del uso del capital
4.Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5.Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6.Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.
Proceso administrativo.
Fayol deca que toda organizacin deba tener un proceso administrativo y por lo tanto elaboro el siguiente:

Planear: disear un plan de accin para el maana.

Organizar: brindar y movilizar recursos para poner en marcha el plan.
Dirigir: seleccionar y evaluar el personal con el propsito de llegar a lo planificado.
Coordinar: asegurarse de que manejar el personal para que todo salga bien y arreglar los problemas.
Controlar: garantizar que las cosas salgan segn lo planificado.
PLANIFICACIN ADMINISTRATIVA:
Concepto: La planificacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan
experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Una de las principales caractersticas de la planificacin es que a travs de
ella se logran objetivos, seleccionando los medios para conseguirlos.
ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN:

Objetivo:Determinar el objetivo deseado (Que es lo que queremos).

Cursos alternos de accin: Determinar diferentes caminos, formas de accin estrategias para lograr objetivos.

Eleccin: La Planificacin implica determinacin, anlisis y la seleccin de la decisin ms acertada.

Futuro: Prever situacin futura, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
PRINCIPIOS DE PLANIFICACIN:
Cada etapa del proceso administrativo se rige por principios, cuya aplicacin es indispensable para el logro de una administracin
racional, para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:
Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; no se deben elaborar planes demasiado optimistas y ambiciosos imposibles de
lograr; la planificacin debe adaptarse a la realidad y condiciones del medio ambiente.
Objetividad: Al planificar es necesario basarse en hechos reales, razonamientos precisos y exactos.
Flexibilidad: Al elaborar un plan es necesario establecer mrgenes de holgura, que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que
proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a la situacin.
Unidad: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirlos al logro de los propsitos y
objetivos de la empresa.
Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo (largo plazo) ser necesario rehacerlo
completamente, lo cual no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa debe modificar los cursos de accin
(estrategias) igualmente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlo.
TIPOS DE PLANES:
De acuerdo al tiempo de realizacin los planes pueden ser:
Inmediatos (Ejecutados antes de 6 Meses).

Corto Plazo
Mediatos (Ejecutados entre 6 y

12 Meses).

Mediano Plazo (Realizables en un plazo de 1 a 3 aos).

Largo Plazo (Realizables en un plazo mayor de 3 aos).

CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Se concibe la organizacin como una estructura, para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la
estructura y de la forma, siendo as, esttica y limitada.
Para Mooney, considerado innovador de la teora de la organizacin; esa es la forma de toda asociacin humana para la
realizacin de un fin comn.
La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un
todo coordinado.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesario para la eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste
en la designacin de tareas especificas a cada una de las partes de la organizacin.
Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las personas y debe ser combinada
con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.
Unidad de Mando: Una persona debe recibir ordenes de slo un nico superior. Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de Direccin: Principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y
un solo plan.
Centralizacin: Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin.
Jerarqua o Cadena Escala: Debe hacer una lnea de autoridad, del escaln mas alto al escaln ms bajo de la organizacin.
Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la cadena escalar o
principio escalar.
Diseo organizacional
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en
prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su
organizacin y hacia exterior de su organizacin.
Los conocimientos del diseo organizacin ha ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban
en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin --La divisin
del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin tienen una larga tradicin en la historia del ejercicio de
la administracin.
CUATRO PIEDRAS ANGULARES
La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin-- tienen una larga tradicin en la historia del
ejercicio de la administracin
Segn Smith, considera que la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total
en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total
se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la mano de
obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se
pueden subdividir). Por consiguiente fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos
o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la
humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin.
La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada
trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin
de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se
sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se
tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal.
Departamentalizacin.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar
un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de
las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que
toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar
en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los
trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.
Jerarqua es el orden entre elementos de un conjunto, que los clasifica formando un conjunto parcialmente ordenado. Puede
aplicarse a personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, segn criterios de clase, poder, oficio,
categora, autoridad, o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificacin. En una determinada sociedad, es el orden
de los elementos existentes, ya sean polticos, sociales, econmicos, etc.
El concepto de jerarqua deriva de los vocablos griegos hieros ( sagrado ) y archos ( comienzo , o lo que es primero ), y se
aplica a varios dominios, fsicos, morales, empresariales, etc.
La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea
la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente
pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin.
Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras:
Utilizar tcnicas bsicas de la administracin.
Ampliar las fronteras
Reducir la necesidad de coordinacin
Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una coordinacin relativamente modesta, sta se puede
lograr mediante los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin.
Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento
til consiste en una serie de reglas yprocedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin
rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar
por paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos
departamentos e instalaciones de produccin observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.

Hablamos de ampliar las fronteras

Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un vnculo
permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que
expanden las fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden
ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniera y
de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la
mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientando a los productos y viceversa.
Reducir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces,
el mejor enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos
escasos y crear unidades independientes.
Enfoques del diseo organizacional
Enfoque clsico
Enfoque tecnolgico de las Tareas
Enfoque ambiental
Reduccin de tamao
ENFOQUE CLASICO
Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y
eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos
racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin
de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de
actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin. Weber lo llamburocracia.
Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promocin de las
personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.
ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS
En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los sesenta, interviene una serie
de variables internas de la organizacin que son muy importantes."Tecnologa de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de
tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de
los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnologa de las tareas de una organizacin afectaba tanto su
estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas fabriles britnicas en tres grupos, de acuerdo
con sus respectivas tecnologas para las tareas: (1) produccin unitaria y de partidas pequeas, (2) produccin de partidas grandes y
en masa y (3) produccin en procesos.
La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente;
por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos
son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en
cantidades pequeas en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin
de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lneas de ensamble (como los
chips, de las computadoras). La produccin en proceso se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso volumen,
como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en
forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa --desde
la produccin unitaria hasta la de proceso --, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las
tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren ms supervisin y Coordinacin.
En segundo, el tramo de administracin para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la
de masa, pero disminuye cuando se pasa de la produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles
bajos, tanto en empresas con produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar
grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrechosea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de
ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque
los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas
especializadas.Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems los dos generan ms papeleo.
Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional.
Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms
pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de
la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin.
ENFOQUE AMBIENTAL
Ms o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorpora
el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Estos seores, sealaron la diferencia entre
dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de el mecanicista y el
orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los
objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de
mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico, es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se
concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Por tanto un sistema mecanicista es ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms
conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de
los dos sistemas.
En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por tanto, la
especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por tanto los miembros de la organizacin deben tener habilidad para resolver
diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializantes. Adems, la solucin de
problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los
miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico.

Un sistema orgnico beneficia ala cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cadadepartamento tiene un equipo para ideas, en el cual
participan todos los empleados. Los equipos se renen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para resolver
problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicacin de la solucin propuesta.
REDUCCIN DE TAMAO
En aos reciente, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo
organizacional que concede enorme importancia a las acondiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de
decisiones se conoce, en gral., con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, la reestructuracin suele entraar una
disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias; y una creciente cantidad de empresas nuevas,
emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes
de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los
conceptos ms importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms
ligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales.
La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional. La reduccin de tamao ha significado un
enorme costo para los millones de personas que han perdido su empleo. Las vctimas de la reduccin de tamao y la reestructuracin
estn pagando costos que significan mucho ms que perder un sueldo y, con frecuencia, sueldos ms bajos cuando encuentran
empleo nuevo y que incluyen problemas como la prdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, as como un deterioro
permanente en el nivel de vida.
Cmo minimizar el dolor del downsizing
DOWNSIZING Es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en
los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener
competitivas a las organizaciones.
Como muchas organizaciones consideran que la reduccin de tamao es imperativa para la competencia, sta se ha convertido en el
reto tico de los aos noventa. La empresa misma puede reacomodar a sus ex empleados, en la misma organizacin o pasarlos hacia
otras empresas afiliadas o competidoras. Ahorro de dinero es la ventaja a corto plazo, a la larga se desarrolla la confianza y
el respeto de una cantidad importante de los ex empleados.
TIPOS DE DISEO
? Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea
media.
? Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura
administrativa.
? Burocracia Profesional: coordinacin a travs del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales
altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy elaborados.
? Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de
produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma.
? Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a travs de equipos y coordinados
mediante el compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ).
ESTRUCTURA SIMPLE
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico.
La ms comn: organizacin del pequeo empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los comportamientos estn estandarizados o formalizados y
el planeamiento es mnimo.
Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la administracin superior.
Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio dinmico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.
BUROCRACIA MECANICA
Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo.
Elabora su administracin.
Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les
otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciacin horizontal).
Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen
inevitablemente de la departamentalizacin.
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cspide.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracin vertical (productores y consumidores
de servicios simultneamente).
Ms comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccin masivos.
En general, empresas controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin, obsesin por el control. Maquinas hechas para propsitos
especficos.
Ej.: Compaas automotrices.
BUROCRACIA PROFESIONAL
Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms que en procesos. Hospitales, universidades.
Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los
seleccionan y adiestran.
La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.
Se necesitan pocos administradores de primera lnea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.
Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.
Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de
adaptacin. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.
Democrtica y de gran autonoma (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80).
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la
burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo (como los profesionales).
A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.
Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia
el mercado, para cada lnea de productos, que garantice la autonoma de operacin en cada negocio.
Divisionalizacin no significa descentralizacin. Descentralizacin implica dispersin de la autoridad para la toma de decisiones. La
divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautnomas en que los administradores a cargo de cada una retienen
gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompaada de un alto grado de centralizacin.
Control de la administracin superior sobre las divisiones: supervisin directa y medicin del desempeo.
Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en las
divisiones.
Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica.
Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial:
desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las
metas sociales son por naturaleza no cuantificables.
Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas.
ADHOCRACIA
Es la ms compleja y estandarizada.
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por
ajuste mutuo, a travs de las comunicaciones informales e interaccin de expertos.
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia
profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la
coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial.

En la adhocracia los expertos estn dispersos a travs de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia
profesional). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se
encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin determinada.
Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeos mbitos de control, producto del tamao reducido de los equipos
de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino mas bien estn preocupados de la integracin de los
diferentes equipos.
La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarqua, perdindose la separacin linea-staff. Se empana la diferencia entre
la cspide y el resto de la estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto,
es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.
Se identifican 2 clases de adhocracia:
? Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como nico, para resolverlo
creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el proyecto
mismo de su ejecucin real.
? Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo,
combinando la administracin de lnea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccin los
resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarizacin no interfiere con el proyecto.
La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son las condiciones que requieren de innovacin sofisticada,
que implica esfuerzos integrados de expertos.
Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes.
Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.
Relacin entre el organigrama y las personas de la organizacin
El ORGANIGRAMA nos ayudara a desarrollar el esquema de las distintas personas que trabajan el la Empresa y adems nos ayudar
a distinguir las diferentes tareas o funciones que desarrollamos dentro de nuestra actividad.
Empezaremos por sealar que el organigrama tiene una cabeza, un punto de partida, desde este punto de partida deberemos colocar
a ambos lados los servicios que se aaden a este organigrama como exteriores, es decir, aquellos que no son los innatos dentro de
nuestra actividad pero que nos ayudan a realizar la misma. Las consultoras de calidad, los grupos de asesores tantos fiscales como
econmicos o de recursos humanos, o las empresas de marketing que nos ayuden a disear las campaas para los clientes o los
planes estratgicos, son los que aparecern debajo de este punto a ambos lados.
Lo siguiente es una lnea horizontal que determine el nivel de los siguientes departamentos, cuando estos tengan un nivel o
importancia similar, deberemos de colocarlos a la misma altura, si deseamos establecer otra jerarquas o niveles deberemos de
reflejarlos igualmente en el organigrama. Los sub.-departamentos o departamentos que dependan tambin debern de estar
reflejados igualmente, con lneas que sobresalen de los anteriores.
Es importante remarcar o sealar las relaciones entre los distintos departamentos que especifiquemos en el organigrama, tambin
deberemos de sealarlos, su importancia o dependencia vendrn dados por el nivel de las lneas y procedimientos que se
establezcan despus entre ellos, tanto como control como de relacin entre los mismos.
Las personas deben de aparecer por importancia y nivel dentro del organigrama, remarcando los responsables de los mismos, si no
existiera un responsable mayor en ellos deberemos de igualar los nombres dentro de ellos. Las personas que vean y estudien el
organigrama de la empresa no deben confundir los campos hermticos con falta de responsabilidad en el conjunto. Es importante
que cada persona sepa sus responsabilidades y tareas especificas que se esperan de ella, pero tambin hay que entender que
existen tambin una responsabilidad general de procurar que todos y todo vaya bien, no es excusa el tener delimitadas las funciones
para no "vigilar" el buen funcionamiento de las dems si estn dentro de nuestro radio de accin y observacin.
Los procedimientos y las personas responsables son siempre modificables, el bien ultimo del desarrollo de las funciones de la propia
Empresa, exige que se construya alrededor de un aspecto de mejora continua, las personas pueden cambiar de departamento o de
funciones y las propias funciones se pueden llegar a modificar, si se descubre o se apunta a una posible mejora de los mismos y del
bien en general y conjunto del mismo.
Recordemos que dentro de nuestro diagnostico general de la situacin de gestin, seguridad y calidad en la empresa, la mejora de la
calidad continua, no es un objetivo de "certificacin" si no un fin dentro de la propia gestin. Sin buscar continuamente este objetivo,
estaremos en breve de nuevo sumergidos en las dificultades de un sistema que no proporciona ni calidad para nuestros clientes,
ni rentabilidad dentro de nuestras empresas

Todo esto no produce como resultado una estructura de cambios frenticos y sin control, ni un vaivn de responsabilidades y cambio
dentro de los procedimientos, este esquema debe ser el resultado de ajustes cuidadosos y meditados dentro de la organizacin y
sobre todo producidos por un estudio claro y concienzudo de las situaciones que tenemos en la actualidad y las que deseamos en un
futuro como fruto de nuestro trabajo en la Implantacin de un plan estratgico de empresa.
Las cuatro tareas bsicas de un administrador de empresas son:- tareas de organizacin- actividades de direccin - actividades de
gestin - actividades de ejecucin
01) Las tareas de organizacin:
Estas tareas tienen que ver con la forma en cmo constituimos el funcionamiento general de la empresa, y se relacionan
directamente con nuestra capacidad para tener a la empresa bajo control tanto en el plano interno como en el plano externo de la
misma.
a) Resolucin de tareas internas:
- Fijacin de metas y objetivos (o en otras palabras, establecer para dnde va la empresa)
- Polticas internas de funcionamiento (vale decir, establecer las normas y las reglas de funcionamiento permanentes, que
establecern: qu hacer y cmo hacerlo)
- Control del crecimiento (determinar los cambios de estrategias que se debern aplicar, a los efectos de encarar los nuevos desafos
y las nuevas reas que se irn agregando a la empresa)
- Inversiones (se refiere a la determinacin del uso que se le darn a los recursos propios de la empresa, en la medida que estos
crezcan y se acumulen)
- Control del riesgo comercial y otros (determinacin de las medidas que se tomarn en periodos de crisis, en periodos de
abundancia, en los periodos de crecimiento y en las circunstancias de nuevas inversiones financieras, etc.)
- Salvaguarda de las existencias (se refiere a las polticas de control en las adquisiciones de mercaderas, y en la venta de las
mismas, en cmo almacenarlas y controlarlas en sus periodos de vida til, como protegerlas en casos de siniestros u otros)
b) Resolucin de tareas externas
- Marketing (vale decir, que polticas usar para imponer mi empresa en el mercado y cmo abarcar mayores cuotas de participacin
en el mismo)
- Conocimiento y evaluacin del mercado (saber donde estamos parados en relacin con nuestra capacidad para resolver las
necesidades de nuestros clientes, y aprender a determinar qu tipos de necesidades ellos tienen, para que las podamos satisfacer
mejor)

- Relaciones con terceros: se refiere a las polticas de la empresa en relacin con 1) los organismos estatales que tienen que ver
con el comercio como por ejemplo el servicio de impuestos internos, oficinas del trabajo, seguros sociales, leyes del consumidor, etc.
2) nuestra relacin con la competencia, 3) nuestra relacin con la comunidad, 4) nuestra relacin con las entidades bancarias y
financieras, etc.)
Actividades de direccin:
1) son aquellas que tienen que ver, con nuestra capacidad para influir en nuestros subordinados, a los efectos de que ellos hagan
bien las tareas que deben efectuar,
2) son las que tienen que ver con nuestra capacidad para tomar decisiones que afectan el desempeo de la empresa en el logro de
sus objetivos.
Si bien es cierto que estas dos reas del concepto, actividades de direccin, simplifican demasiado lo que por este concepto se
pueda entender, digamos que a los efectos de este curso, esas son las reas del concepto: Actividades de Direccin, que
abarcaremos en mayor profundidad.
Algunas de las funciones ms especficas que un administrador de empresas enfrenta en esta rea, son:
- Funciones de mando: estn relacionadas con los conceptos que se derivan de la autoridad que podamos ejercer sobre las
personas, autoridad que puede emanar de diferentes fuentes, como lo son: 1- nuestra posicin en la escala jerrquica, 2- nuestra
idoneidad para resolver problemas, 3- nuestra relacin con los altos mandos de la empresa, 4- nuestro carcter o personalidad, 5nuestra capacidad derivada de los estudios, experiencia, etc.
- Programacin del trabajo: esta funcin se refiere a todo lo relacionado con la creacin de una agenda general de trabajo, de toda
la empresa, y relacionada con cada departamento de la misma, agenda que ser entregada a cada departamento en forma de
directrices laborales, para ser ejecutadas por quienes corresponda.
- Direccin tcnica: cada empresa tiene ciertos alcances de tipo tcnico que se relacionan con el tipo de productos o servicios que
ofrece a la comunidad. Por ejemplo, una sociedad mdica puede ofrecer servicios de primeros auxilios, maternidad, servicios
quirrgicos, atencin mdica, etc. Actividades que requieren del uso de materiales, maquinarias y productos tcnicos, a los cuales se
debe programar su uso, mantenimiento, cuidado, etc.
Ser responsabilidad del administrador de la empresa, el ver que los materiales existan, que sean usados de la manera apropiada,
que reciban servicios de mantenimiento adecuados, que sean renovados en el plazo y condiciones apropiadas, etc...
Generalmente el administrador no har esta tarea en forma directa, sino que delegar en un tcnico dicha funcin, pero si ser su
responsabilidad el conocer los diferentes aspectos de esta responsabilidad, ya que en el fondo quien delega, no puede desligarse de
sus responsabilidades, y siempre conserva la responsabilidad sobre los resultados
- Direccin comercial: se puede decir que en toda empresa, la funcin comercial cumple un rol prioritario, ya que como lo deca el
profesor Oscar Johansen, la empresa adquiere materiales con los cuales crea un producto o servicio, lo comercializa y con lo obtenido
adquiere nuevos materiales con los cuales crea productos o servicios los cuales comercializa, etc.
Se puede decir que si no existe esta dinmica comercial que permita obtener lucros que financien el funcionamiento de la empresa,
la misma deber desaparecer en el corto plazo. Es decir, toda empresa necesita financiamiento para poder funcionar, y dicho
financiamiento en la empresa privada, deriva de la funcin comercial.
Ser entonces tarea del administrador de la pequea y mediana empresa, el establecer las polticas comerciales por donde transitar
su empresa en esta labor. Vale decir, que ser el administrador de la empresa quien determinara si se vender al contado, al crdito,
en efectivo, con tarjetas de crdito, en cuotas mensuales, a consignacin, etc.
Digamos que la funcin comercial incluye, no solo las ventas, sino tambin las compras, y cada rea tendr sus propias polticas de
funcionamiento, las cuales sern establecidas por el administrador de dicha empresa.
- Direccin de recursos humanos: en lo que tiene que ver con esta rea, el administrador de empresas, entra en un terreno muy
susceptible, ya que este tema se refiere a su relacin con las personas que forman parte de la empresa, en cualquiera de sus puestos
de trabajo dentro del organigrama de la misma.
En esta rea, entran en juego conceptos tales como: delegacin, motivacin, controles de eficiencia, manejo de metas y
objetivos, trabajo en equipo, bienestar social del funcionario, sindicatos de empleados, convenios colectivos, reuniones de
trabajos, entrevistas personalizadas, visitas a terreno, etc.
- Direccin administrativa: se refiere a la capacidad del administrador para usar a sus personas de confianza, aquellas que coloc
en puestos administrativos y ejecutivos dentro del organigrama de la empresa, para asegurarse que estos, a su vez, motiven al
personal, gestionen las tareas, cumplan con las metas y se logren los objetivos.
Actividades de gestin: Las actividades de gestin tienen que ver con las actividades o tareas que se desarrollan para lograr con
eficiencia los objetivos: de la empresa, del departamento en cuestin o de las personas en sus puestos de trabajo.
Cuando nos referimos al tema de la gestin administrativa, estamos hablando de las diferentes acciones y decisiones que se toman a
los efectos de lograr que se hagan las tareas o los acontecimientos que nos llevarn al logro de nuestros objetivos.
Vale decir que todo procedimiento administrativo, toda decisin que se toma, toda tarea que se realiza, todo mtodo que se
implementa, toda poltica que se aplica.... forman parte de la gestin administrativa, y los resultados de esa gestin pueden ser
el xito o el fracaso, segn si dicha gestin logr los resultados esperados, o si no se lograron los objetivos.
a) Determinacin de tareas a realizar dentro de ciertos parmetros: esto se refiere a la responsabilidad del administrador de
asegurarse que en todos los mbitos de la gestin de la empresa, estn establecidas las tareas que hay que efectuar, quien tiene que
hacerlas y cmo deber realizarlas, de lo contrario la empresa entrar en caos, sin que nadie sepa lo que tiene que hacer, cmo
hacerlo, etc.
DEPARTAMENTALIZACION (ORGANIZACION)
1. 1. UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR<br />2.5 DEPARTAMENTALIZACIN<br />LISBETH POMA<br />DANNY
CAYAMBE<br />
2. 2. DEPARTAMENTALIZACIN <br />Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas,
con base en su similitud.<br />
3. 3. DEPARTAMENTALIZACIN<br />Es el trmino que define el agrupamiento de las diferentes actividades que se desarrollan
en una empresa. Constituyen reas distintivas de una Empresa, en las que un Administrador (Supervisor) tiene autoridad
sobre la ejecucin de actividades especficas<br />
4. 4. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia<br />1 Listar todas las funciones de la
empresa.<br />2 Clasificarlas.<br />3 Agruparlas segn un orden jerrquico.<br />4 Asignar actividades a cada una de
las reas agrupadas.<br />
5. 5. 5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos.<br />6
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.<br />7 El tamao, la existencia y el tipo de
organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y lasnecesidades especficas de la empresa y las
funciones involucradas.<br />
6. 6. LOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACINMS USUALES SON:<br />Departamentalizacin por tiempo.<br
/>Departamentalizacin por funcin empresarial o funcional.<br />Departamentalizacin territorial o geogrfica.<br
/>Departamentalizacin por tipo de clientes.<br />Departamentalizacin por procesos o equipos.<br
/>Departamentalizacin por productos.<br />
7. 7. FUNCIONAL<br />Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin
principal. <br />
8. 8. POR PRODUCTO<br />Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la
departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s.<br />
9. 9. GEOGRFICA O POR TERRITORIOS<br />En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas
en las que se encuentra presente la empresa<br />
10. 10. POR CLIENTES POR LO GENERAL<br />Se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin
consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.<br />
11. 11. POR PROCESO O EQUIPO<br />En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar
eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.<br />
12. 12.
13. 13. POR SECUENCIA<br />Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar
cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras. <br />
14. 14.
15. 15. NMEROS SIMPLES<br />Consiste en el agrupamiento objetivo de personas, que han de ejecutar ciertos deberes o
actividades, bajo la direccin o gua de un Administrador o Supervisor. Ejemplo: CLANES TRIBUS EJRCITO <br />
16. 16. POR TIEMPO<br />Consiste en la agrupacin de las actividades sobre la base de TIEMPO . <br />Ejemplo: Turnos
(cuando se requieren por razones econmicas o tecnolgicas) <br /> VENTAJAS : <br />Mayor capacidad productiva <br
/>Mejor utilizacin de la capacidad instalada <br />Pocos problemas administrativos. <br /> DESVENTAJAS : <br />Mayor
supervisin <br />Costo de los turnos <br />Menor eficiencia <br />

Concepto e importancia de integracin.

Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios
para el adecuado funcionamiento de una organizacin social.
Consiste en dar notar a la empresa de todos aquellos medios necesarios para su eficaz
introduce y articula en busca de su mejor desarrollo .

funcionamiento ,

los escoge

Aunque la integracin se refiere a cosas y personas , aqu solamente nos referimos a las personas ,
ms importante .La integracin se divide en 4 etapas:

por ser lo

Reclutamiento: Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

Seleccin: Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para puestos concretos sean m s aptos de acuerdo
con el principio enunciado antes.
Introduccin: Se da la bienvenida al nuevo solicitante y una explicacin detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente
de acuerdo al departamento o rea. Se hace un recorrido por la planta presentacin con los principales jefes que ha de tratar y
finalmente con su jefe inmediato
Desarrollo: Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para
adaptarlo a lo que el puesto requiere.
Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso.
6) INTEGRACIN
CONCEPTO:
Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organizacin y la planeacion, sealan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social.
ETAPAS:
* Reclutamiento: Es recolectar informacin y asi poder tener una bolsa de trabajo.
* Seleccin: Despus de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se recurre a la bolsa de trabajo, previamente seleccionada.
* Induccin: Conocer todo lo necesario para desempearte en el trabajo.
* Capacitacion: Llegar a ser mas productivo y capaz
PRINCIPIOS DE LAS COSAS:
1) Carcter administrativos: Es tener especialistas en cada area, conocedores y prepararos para realizar sus actividades.
2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.
3) Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
4) Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.
PRINCIPIOS DE LAS PERSONAS:
1) Ecuacin de humanos y funciones: Poner en claro cuales son las funciones que se van a llevar a acabo, y que las personas sean las
correctas para desempearlas.
2) Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las funciones.
3) Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningn tipo de incertidumbre.
Adecuacin de humanos y Funciones:
El humano adecuado para el puesto adecuado. El humano debe poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto con la mejor calidad.
Los humanos que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio
buscando que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.
Debe procurarse adaptar los humanos a las funciones y no las funciones a los humanos
- Provisin de elementos administrativos
A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades
de su puesto.
Por ejemplo:
Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, pero para que lo desarrolle adecuadamente debe poseer los materiales
necesarios para desempear eficientemente su trabajo.
- Importancia de la Introduccin Adecuada
El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l depender su adaptacin al ambiente de
la organizacin, teniendo previos conocimientos del lugar de trabajo y de cada una de sus areas.
Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los humanos que la formas: desde el gerente,
hasta el ltimo de los empleados.
Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de
reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. La capacidad de la empresa para
atraer buenos candidatos depende de la reputacin de la misma, el atractivo de su ubicacin, el tipo de trabajo que ofrece, el sueldo,
prestaciones, etc.
Proceso de Reclutamiento de Personal
1.Identificacin de la (s) vacantes (s) mediante la planeacin de recursos humanos o por otros medios. Algunos motivos por los que
se dan las vacantes son:
Renuncia
Puesto de nueva creacin
Transferencia Interna
Jubilacin
Por ventas estacionales
Despido
Ascensos
Fallecimiento
Enfermedad profesional
Maternidad

 Permisos
Incremento de ventas
Entre otras
2.Recepcin de la requisicin de personal: Es la solicitud de suministro de personal para cubrir una vacante.
3.Buscar e identificar candidatos a travs del empleo de fuentes y medios de reclutamiento.
4.Atraer y captar candidatos utilizando dichas fuentes y medios de reclutamiento.
5.Recepcin de solicitudes de empleo
Medios de Reclutamiento: Son las formas o conductos a travs de los cuales llegamos a los candidatos para atraerlos.
Fuentes de Reclutamiento: Son aquellos lugares fsicos donde se encuentra (n) el (o los) candidatos (s) potencial (es).
Tipos de Reclutamiento
Reclutamiento Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los
empleados que ya laboran para la organizacin.
Medios de reclutamiento interno
Algunos medios de los que se auxilia son avisos en el interior de la organizacin, concurso de ascenso, intranet, solicitud de palabra a
empleados actuales, publicaciones informativas, etc.
Ventajas
del
Reclutamiento
Interno
Es ms econmico para la organizacin, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de
recepcin de candidatos, de admisin, de integracin de nuevos empleados, etc.
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato.
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, al cual se le evalu durante cierto perodo.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la
organizacin.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes
realmente
demuestren
condiciones
para
merecerlas. Desventajas
del
Reclutamiento
Interno
Si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los
empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la
organizacin
con
el
propsito
de
aprovechar
oportunidades
fuera
de
ella.
Reclutamiento Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, a la
organizacin.
Medios de reclutamiento externo
Internet, correo electrnico, radio, revistas especializadas, mantas o carteles colocados fuera de la empresa, prensa,
recomendaciones, entre otros, todos ellos van acorde al tamao y necesidades de la compaa.
Ventajas del Reclutamiento Externo
Trae nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la compaa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se
mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y de lo que ocurre en otros negocios.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga
idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
Esto no significa que la compaa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante sin embargo muchas organizaciones prefieren
reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento, capacitacin o
desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
Desventajas del Reclutamiento Externo
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.
Es ms costoso y exige gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, etc.
Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de
los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de
prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.
Seleccin
La seleccin de recursos humanos es el proceso por el cual se descubre, mediante una serie de tcnicas y pruebas, al candidato
adecuado para ser ubicado en un puesto determinado.Su importancia radica en el hecho de ser un proceso que suministra los
recursos humanos adecuados en tiempo oportuno, asegurando su calidad, permanencia, desarrollo y favorecer as, la efectividad de
los procesos productivos de la organizacin.
Algunos aspectos que se revisan en esta etapa, y que ayudan a decidir cul es la persona que se debe de seleccionar son:
Solicitud de empleo
Es un formulario, que tiene la finalidad de conocer o presentar la experiencia del individuo que la llena.En las solicitudes de empleo
se debern establecer los datos personales, antecedentes de trabajo, escolaridad y otros datos personales, para determinar las
caractersticas, habilidades y rendimiento del aspirante. En esta etapa, se debern seleccionar cuidadosamente los datos de
aprovechamiento de la persona en sus puestos anteriores: rapidez de promocin, experiencia adquirida, frecuencia y razones por las
que dejo otros empleos as como su historial de salarios.
Currculum Vitae
El curriculum vitae es una recopilacin de todos los datos acadmicos y experiencia de una persona a lo largo de su vida
independientemente del puesto de trabajo al cual se opta en el proceso de seleccin. Los profesionales dedicados a la contratacin
esperan que el curriculum vitae sea la expresin clara y concisa de informacin sobre los datos personales, la formacin y la
experiencia profesional de quien aspira a ocupar el empleo.
Entrevista de Personal
Es una forma de comunicacin interpersonal que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin, modificar actitudes, en virtud
de las cuales se toman determinadas decisiones.

La Entrevista de Seleccin de Personal es aquella pltica que permite adquirir datos sobre aspectos laborales de un entrevistado as
como de condiciones de trabajo que puede ofrecer un entrevistador como representante de una empresa, y sobre la base de esta
informacin tomar decisiones atractivas y benficas para ambas partes.
Se utilizarn para eliminar a solicitantes ineptos o sin inters que han pasado la fase preliminar de seleccin. Esta entrevista, ser
manejada por un especialista con el carcter de exploratoria.
Los exmenes de conocimientos (tericos y prcticos)
El objetivo primordial de estas pruebas se enfoca a descubrir las capacidades intelectuales, conocimientos profesionales o especficos
en un rea, as como la experiencia y prctica en la aplicacin de los mismos. La calificacin de este tipo de pruebas requerir de
aplicar el criterio, que estar a cargo del seleccionador exclusivamente, ya que es l, quien ha platicado y determinado,
conjuntamente con el encargado del rea que solicita cubrir una vacante, sobre la necesidad de poseer conocimientos especficos
para quien solicite el puesto.
Test psicomtrico
El test psicomtrico es un procedimiento estandarizado compuesto por apartados seleccionados y organizados, concebidos para
provocar en el individuo ciertas reacciones registrables de toda naturaleza en cuanto a su complejidad, duracin, forma, expresin y
significado.
Examen mdico
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen razones para llevar a la empresa a
verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa,
hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes
quebrantos
de
salud.
Este examen se practicar despus de que el candidato haya sido seleccionado, tambin ayudar a determinar si tiene la capacidad
fsica para desempear el puesto.
Investigacin de antecedentes laborales
En esta investigacin resulta til indagar el desempeo del sujeto en su empleo anterior, sueldo, relaciones interpersonales,
motivacin, puntualidad, cumplimiento, aportes o iniciativa, conflictos, motivo de salida y periodo laboral. De esta forma se cuenta
con elementos para realizar inferencias en torno de su capacidad, compromiso, actitud, inters, eficacia y empeo que demostrar el
candidato hacia el trabajo.
Es recomendable que la investigacin de referencias laborales, preferentemente por motivos de tiempo y costo, deba realizarse por
medio de la va telefnica.
La decisin final de seleccin
La toma de decisin, para incorporar al candidato idneo, se basa en elegir al que mejor calific en las dimensiones de
caractersticas personales, intereses, conocimientos y experiencia. La decisin final no le corresponde al seleccionador, sta deber
tomarla quien fungir como futuro jefe. El seleccionador slo propone y presenta al mejor o mejores de los candidatos reclutados, y
asesora, con base en las pruebas realizadas.
Contratacin
Es formalizar con apego a la ley, la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador
como de la empresa.
Lo anterior, se har mediante un contrato de trabajo en el cual, se establecen las obligaciones, responsabilidades y las condiciones
bajo las cuales se prestar la actividad a desempear; adems se especificarn las prestaciones a las que tendr derecho el nuevo
colaborador como son: sueldo, jornada laboral, vacaciones, prima vacacional, aguinaldo, dems remuneraciones, beneficios, y otros.
Induccin
La induccin implica la incorporacin de nuevas personas a la organizacin y su adaptacin al puesto de trabajo en el menor tiempo
posible.Aspectos como normas, polticas, valores, costumbres, procedimientos, plan de beneficios, entre otros, son factores que
debern de informarse al trabajador en esta etapa con el propsito de volver productivo a ste en un tiempo mnimo.
La induccin es la etapa en la cual se busca adaptar, socializar, integrar y orientar al empleado que se ha resuelto incorporar. Es el
primer acercamiento, en trminos de trabajo, que tiene el recin ingresado a la empresa.
Capacitacin
Capacitacin: Se proporciona el conocimiento y se desarrollan habilidades del personal para cubrir exitosamente el puesto.
La capacitacin constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfaccin para
los miembros de toda organizacin.
Beneficios de la Capacitacin

Provoca mejores resultados econmicos aumentando el valor de las empresas

Auxilia en el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles
Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfaccin de las personas
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
Mejora la relacin jefe-subordinados
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto

Por todo lo anterior se concluye que el departamento de Recursos Humanos tiene una gran responsabilidad e importancia en aplicar
adecuadamente el proceso desde el reclutamiento hasta la induccin y capacitacin del personal, con la finalidad de que la empresa
tenga los resultados esperados con los conocimientos, habilidades y el talento del nuevo elemento que se incorpora al equipo de
trabajo.Todo este proceso involucra el esfuerzo, la disposicin, los conocimientos, el tiempo de un grupo de expertos quienes aplican
todo esta secuencia, as como todos los candidatos que en su momento participaron en cada una de estas etapas.Cabe mencionar
que todo ser humano en algn momento de su vida laboral debe de pasar por este proceso, para el cual se debe estar preparado.

Desarrollo

Integracin de cosas.

Reclutamiento.
Tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa tiene por objetos de personas extraas de la empresa, candidatos a ocupar
un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de reclutamiento.
Fuentes usuales de abastecimiento:

El sindicato

Las escuelas

Las agencias de colocaciones.

Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.

La puerta de la calle.
Medios de reclutamiento:

Requisicin al sindicato

La solicitud escrita.

El empleo de prensa, radio, televisin etc.

Seleccin de personal.
Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el
principio enunciado antes. Se le ha comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de requerimientos del puesto vayan
desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de
cada empresa, los ms usados, y el orden generalmente seguidos son:

La hoja de solicitud de empleo.

La entrevista

Las pruebas psicotcnicas* y / o practicas.

Las encuestas.

El examen medico.
Introduccin o induccin del personal.
Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo mencionaremos aqu que suele comprender dos partes:
Introduccin general a la empresa.
Puede llevarse acabo en el departamento de personal. En el solicitante firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones
necesarias de registro, y filiacin etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado que contiene polticas de la
empresa su organizacin etc., se hace un recorrido por la planta presentacin con los principales jefes que ha de tratar y finalmente
con su jefe inmediato.
En su departamento o seccin.
Se har la explicacin detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo se le
har recorrer los sitios que habr de aprovisionarse material entregar productos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc.,
Desarrollo de personal.
Todo elemento que integra un empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo
que el puesto requiere.
Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser terico por
ejemplo: matemticas a taller , dibujo, etc., o prctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza , seguridad y rapidez en
el desempeo de sus labores.
Divisin.

Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados.

Capacitacin de supervisores.

Desarrollo de ejecutivos.
Integracin de las cosas.
Para la integracin de las cosas en la empresa es necesario el estudio en todo su detalle dentro de las materias de la produccin
ventas finanzas etc. Y como es un tcnica requiere fundamentarse en principios que sirvan de base a la polticas en ese campo.
Relaciones industriales y pblicas de la empresa.
Por la exposicin de las reglas y tcnicas fundamentales que se refieren al integracin de personas fcilmente podremos deducir que
estn forman parte que se conoce como administracin de personal, dentro del aspecto concreto de la seccin que se refiere a
empleo.
Previamente quisiramos hacer notar que este trminos asido considerado como equivalente al relaciones industriales. Este ultimo,
tomado del ingles Industrial Relations es explicado por conocidos autores Paul Pigors y Charles A. Myers en su obra la
administracin de personal que se ha vuelto clsica en la materia, de la siguiente manera:
La administracin de personal, con la concebimos no esta restringida alas fabricas y a los obreros . tambin es importante en oficinas
departamentos de ventas laboratorios y los rangos del manejo mismo donde los funcionarios superiores deben ganarse la
cooperacin de sus subordinados ni es tan poco la buena administracin de personal algo que solamente se necesita en la industria
privada. Las instituciones no lucrativas el gobierno de los servicios armados, han agregado a sus cuerpos de personal, funcionarios de
personal, en la creencia y la seguridad, de que como lo expreso la fuerza area estadounidense, todo oficial que manda a hombres
debe utilizar practicas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlos efectivos en su tareas, hasta el grado mximo posible.
CONCEPTO DE INTEGRACIN
Es la obtencin y articulacin de los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios
para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

Fases de integracin:
Planeacin de Recursos Humanos:
La primera fase de la integracin consiste en determinar el nmero de personas que se requieren, as como las habilidades tanto
profesionales
como
tcnicas
a
corto,
mediano
y
largo
plazos.
Esta
funcin
est
relacionada con los planes de crecimiento y desarrollo estratgico.
Reclutamiento:
Reclutar es allegarse candidatos interesados en trabajar en la empresa. La primera fase del reclutamiento consiste en justificar la
necesidad de contratar, promover, transferir a un miembro de la organizacin. Se hace un documento base.
En el se anota una justificacin,como puede ser un reemplazo o una nueva contratacin: adems se llena con los datos de la
descripcin del puesto, sobre todo con las actividades genricas y claves que se realizan en l. Tambin se anota el perfil del
candidato y rangos de sueldos y / o salarios, prestaciones, beneficios, etctera.
Se conocen como fuentes de reclutamiento el lugar de donde se pretenden obtener los candidatos. Existen tanto las fuentes
internas como las externas.
La primera se refiere al proceso de buscar candidatos dentro de la empresa para promoverlos;tambin se conoce como fuente interna
al hecho de buscarlos a travs del sindicato,escalafn, etctera. Las fuentes externas son los lugares que pueden ofrecer candidatos,
como bolsas de trabajo, agencias de colocacin. Se llaman medios dereclutamiento a las formas de comunicacin para dar a
conocer las vacantes de la empresa como: los peridicos, revistas, radio, Internet.
Seleccin:
Proceso mediante el cual se evalan capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en relacin con un puesto vacante,
para elegir el ms apto. Mediante la eleccin de ciertas tcnicas se busca entre los diversos candidatos al ms idneo, de acuerdo
con los requerimientos del puesto.
Orientacin:
A los candidatos eliminados durante el proceso se les debe de informar que en esa ocasin no hubo oportunidad para ellos, pero
que sus datos formarn parte de un banco de candidatos para prximos reclutamiento. Tambin se les puede orientar sobre lugares
donde pueden encontrar trabajo. La induccin es la integracin de un empleado nuevo a su puesto y a la organizacin.
Contratacin:
La Ley establece que la relacin de trabajo se da cuando una persona da un servicio subordinado a otra, mediante el pago de un
salario.Las empresas requieren hacer contratos de trabajo por escrito donde se determine de qu tipo de contrato se trata. La ley
reconoce dos formas: la primera es de tiempo indefinido para trabajos fijos, en las que regularmente se ubican las contrataciones de
las empresas; tambin, la ley permite los contratos a termino fijo, cuando se realiza una obra determinada, digamos un proyecto que
inicia y finaliza. Es importante que se especifique el tiempo y el trabajo por el cual se recluta a una persona para que los contratos de
este tipo tengan validez legal.
Induccin:
Consiste en la integracin de un empleado nuevo a su puesto y a la organizacin. Es buscar que el nuevo trabajador conozca a la
organizacin de la cual forma parte; aspectos como: cultura, prcticas, servicios que se da a los empleados,estructura organizacional,
lugar de trabajo, puesto, compaeros de trabajo, etctera.Aunque las empresas contratan personal experimentado para algunos
procesos de trabajo, cada empresa tiene sus modalidades e, incluso, trminos diferentes: por tal motivo al nuevo empleado se le
debe comentar el proceso de trabajo de forma general durante los primeros das y permitirle que pregunte con libertad sus dudas, de
preferencia al final del da. De preferencia se aclararn sus dudas en la primera semana.
Existe la llamada curva de aprendizaje
que es el tiempo que tarde el empleado en aprender a realizar su trabajo con la productividad que la empresa requiere;regularmente,
un empleado nuevo tarda algunos das; en algunos casos, semanas, y en otros hasta meses, por lo que las empresas le deben dar
mucha importancia al proceso de induccin.
Capacitacin y Desarrollo:
Busca lograr el
desenvolvimiento e
incremento de
las capacidades del personal, para lograr los mejores resultados. La capacitacin, es un concepto ms amplio que incluye la
formacin integral del ser humano para desenvolverse mejor al realizar su trabajo, actitud hacia el aprendizaje continuo de nuevas
tcnicas, herramientas y formas de pensar. El desarrollo implica la calidad de vida y la calidad del ser.
Evaluacin del desempeo:

La administracin de recursos humanos debe evaluar el desempeo de los empleados peridicamente, con el fin de detectar reas
de oportunidad o de mejoramiento continuo del personal. Estas evaluaciones son tiles tanto para la organizacin como para los
empleados, para orientar fundamentalmente su desarrollo y el mejoramiento de su desempeo; adems, son un instrumento muy til
para promociones, transferencias e, incluso, en algunos casos, para tomar la penosa decisin de retirar a alguno de los trabajadores,
como ltima medida. Ver el esquema del proceso de integracin del R. H.
Principios de la integracin de las cosas.
Carcter administrativo.
Abastecimiento oportuno
Instalacin y mantenimiento.
Delegacin y control.
Concepto.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una
respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
1.
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2.
Motivacin.
3.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4.
Comunicacin.
5.
Supervisin.
6.
Alcanzar las metas de la organizacin.
Importancia.- la direccin es trascendental por:
1.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
2.
A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional.
3.
La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
4.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de
los sistemas de control.
5.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
Principios.
1.
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
2.
Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o
arbitrio.
3.
De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante
la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4.
De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal,
de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de
evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5.
De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a
partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea,
pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6.
Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la
organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel s debe
saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de
una organizacin.
ELEMENTOS de la direccin

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

ELEMENTOS DE LA DIRECCION.
Motivacin al personal: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de
ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido.

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se
describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos
para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de
mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades
bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:

Bsicas

Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc.

De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de
relaciones afectivas con las dems personas.

De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin
ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.
Teoras del enfoque externo
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta
observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que
ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.
Utilizar un liderazgo efectivo: El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime
la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin
efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicacin.

La relacin entre jefesubordinado.

La correccin de errores.

La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa,
variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
Mantener un excelente sistema de comunicacin: La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina
confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin.

Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.

Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento
de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla:

Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales.

Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la
organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin
formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en
las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones,
ordenes, instrucciones.

Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente.

Escrita. Mediante material escrito o grfico.

Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:

Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser
accesibles para quien va dirigida.

Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el
mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.

Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la

organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal.

Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten
afectados.

Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de
informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.

Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de
los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

CONTROL.
Control: es una funcin administrativa que evala el desempeo aplicado si es necesario medidas correctivas, de manera que el
desempeo tenga lugar de acuerdo con los planes.
Control: Es la medicin y la correlacin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa.
IMPORTANCIA DEL CONTROL.
El control es esencial para llevar un buen desempeo del objetivo a las metas que se persiguen. Este nunca debe considerarse como
negativo en carcter, ya que a travs dicha funcin se logra lo planeado., el control nunca debe ser un obstculo o impedimento, es
una necesidad administrativa.
PROCESO DE CONTROL.
El proceso bsico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos:
1) Establecimiento de estndares: debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los
administradores establecen los controles , el primera paso lgico en el proceso de control seria elaborar planes.
Los estndares son simples criterios de desempeo, se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacion en lo que
se realizan mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer como van las cosas, de tal forma que no
necesiten supervisar cada paso de ejecucin de los planes.
2) Medicin del desempeo: aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico , la medicin del desempeo con los
estndares debera hacerse , idealmente , en forma anticipada , con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurra y
se eviten mediante las acciones apropiadas.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con los medios para determinar con exactitud que hacen los
subordinados.
3) Correccin de las desviaciones: los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el
desempeo se mide de acuerdo con ello, es mas fcil corregir las desviaciones.
Los administradores sabes exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de las tareas
individuales o de grupos.
La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de
administracin y se puede relacionar con las de ms funciones administrativas.
TIPOS DE CONTROL.

Control preliminar.

Control concurrente.

Control de retroalimentacin.
TECNICAS DE CONTROL.

Presupuesto

Estado Financiero


Punto de equilibrio
FACTORES A CONTROLAR.

Cantidad

Tiempo

Costo

Calidad
SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le
hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero,
entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al
xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un
ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia,
dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.

U IMPORTANCIA
Es evidente que el supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas que hemos dado sobre
direccin o mando, y sobre coordinacin. Por lo mismo, nos referimos aqu tan solo a las que peculiarmente le
corresponden en razn de :
Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia:
es quien realmente ve que las cosas se hagan, de quien
depende en ultimo termino la eficiencia de todos los elementos
administrativos anteriores.
Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los
trabajadores y empleados, estando en contacto inmediato
con unos y otros.
Es el transmisor, no solo de las ordenes e informaciones,
motivaciones, etc., de la jerarqua superior, sino a la
vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc., de los obreros y empleados.
Quiz, muchas de las deficiencias que se hallan en una
empresa, puedan deberse a deficiencias en la preparacin,
actuacin y cuidado de los supervisores.

Definicin de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente
a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores
estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las
desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando
medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los
objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado
para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las
desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo
y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma
manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos
suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo
debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de
actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los
objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente,
perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera
que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio
para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se
revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas
en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y
dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los
resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan
menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir
costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos
probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que
pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.

HERRAMIENTAS DE CONTROL.
Existen dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control de las empresas:
-Unas que sirven para conocer el estado econmico, y se llaman informativas.
-Otras que sirven para conocer el grado de cumplimiento de las polticas empresariales, y se llaman correctivas
Entre las herramientas informativas tenemos.
-La Contabilidad: ciencia auxiliar que refleja en forma exacta la situacin econmica de la empresa en un momento dado.
-La Estadstica: que es un conjunto de mtodos que ayudan en la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre.
Ejemplo1, progreso en las ventas.
Disminucin de la produccin.
Entre las herramientas correctivas tenemos:
-Control Presupuestario: esta herramienta nos sirve para detectar diferencias con respecto al presupuesto utilizado.
-Auditoria: verifica la exactitud de las cifras contables y adems controla que se respeten los principios contables generalmente
aceptados.
Ejemplo: Valor de los inventarios.
-Control de Calidad: se inspecciona la calidad de las unidades producidas por la empresa, y se puede realizar en cada etapa del
proceso de produccin o mediante inspeccin del producto terminado o sea, al final del proceso.
Adems de las herramientas ya anotadas recordemos que en las cooperativas existen organismos de control, elegidos en Asamblea
General por los socios, como son la Junta de Vigilancia y el Auditor, adems todos los afiliados tienen derecho a solicitar se les
permita revisar los libros y estados financieros de la empresa.
ETAPAS Y TCNICAS DE CONTROL
jueves, 20 de enero de 2011
a) .- Establecimiento de estndares.
b) .- Medicin de resultados.
c) .- Correccin.
d) . Retroalimentacin.
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el cual se efecta el control. Los estndares son el
parmetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa.
Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que,
adems, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con la inversin de capital necesaria para llevar a cabo el
proceso productivo.
Posicin en el mercado.- Estndares que se utilizan para determinar la aceptacin de algn producto lanzado al mercado, en base al
proceso de comercializacin para tal efecto.
Productividad.- Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las reas que conforman la empresa, se obtiene en base al
estndar horas-mquina, horas-hombre.
Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro producto en comparacin con la
competencia.
Desarrollo del personal.- Estndar enfocado al elemento humano, concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los
programas de desarrollo.
Evaluacin de la actuacin.- Determina los lmites de productividad del elemento humano en la empresa.
MEDICIN DE RESULTADOS
Como su nombre lo indica, en sta etapa se van a medir los resultados contra lo
ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas
acorde a los estndares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos
de los sistemas de informacin de la empresa, y para que el proceso de control
resulte efectivo la informacin que obtengamos debe ser totalmente confiable,
oportuna, y que fluya por los canales idneos de la comunicacin.

Al realizar la medicin y obtencin de la informacin arriba sealada, es conveniente comparar los resultados medidos con los
estndares previamente fijados, obteniendo as
las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las
unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida,
porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizada.
CORRECCIN
Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos fallas,
debemos verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el responsable y
as tomar las medidas de correccin pertinentes.
Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin con los estndares, es conveniente hacer el ajuste
correccin correspondiente. Normalmente las
tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa,
sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la
desviacin es un sntoma una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando
un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que
algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para
contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el nmero
vendedores o someterlos a capacitacin, sino analizar detalladamente si esa

baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercializacin

ha sido muy raqutico.

Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste
proceso donde se entrelaza la planeacin y el
control.
RETROALIMENTACIN
Es el proceso mediante el cual, la informacin que se obtiene en el control se
ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Depender mucho de la
calidad de la informacin que se obtenga para que la retroalimentaci
El proceso de control
Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin anteceda al control debido a que en una planeacin, se
establecen los estndares para el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos estndares de rendimiento
anteriormente especificadas por la empresa. Estos tres pasos son:
Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el rendimiento real.
Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de informacin para medir el rendimiento real. Estos son: La observacin
personal, los informes estadsticos, los informes verbales y los informes escritos. El mtodo de observacin personal provee
informacin que no se ha filtrado por los dems, lo malo de la observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo
gerente pueda serlo. Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de computadores, de graficas, de barras,etc., lo malo de
los informes estadsticos es que dan una informacin limitada.
Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo malo es que esto no se puede documentar
aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y
ms formales.
Para PROCOFORMAS S.A. es muy importante decidir de una forma correcta y estructurada que elementos se van a medir; muchas
veces la mala escogencia de elementos de medicin conlleva a fracasar en el control.
Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre el rendimiento real y estndar. Para Jairo Pardo
(PROCOFORMAS S.A.) es vital determinar un lmite para que no vari ms el rendimiento real del estndar, es decir un rango de
variacin aceptable entre los dos tipos de rendimiento.
Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de buscar la forma para que el rendimiento que se esta
dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado.
Accin Administrativa: La tercera y ultima etapa del proceso de control es poner en marcha una accin administrativa. Cuando
el gerente vea que tiene que tomar una accin, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los
estndares.
El hecho de no hacer nada, no seria lo oportuno para un buen gerente, por lo tanto estas tres acciones, se convierten en las otras
dos. Para Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.) en la mayora de los casos toca corregir el rendimiento real, es decir cambiar de estrategia
para lograr los objetivos. Si se quiere corregir el rendimiento real toca tomar acciones correctivas inmediatas o a largo plazo para
corregir los problemas que haya.
Si la accin es revisar estndares, toca buscar unos estndares ms realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los
objetivos esperados.

Las tcnicas de control, son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control.
Los grficos de control o diagramas de control se utilizan para controlar el desarrollo de los procesos de produccin e identificar
posibles inestabilidades y circunstancias anmalas.
En resumen, lo que se pretende con este tipo de anlisis es controlar los procesos para asegurarse de que funcionan correctamente.
Si la gran mayora de los puntos mostrados de la grfica estn dentro de los limites se considera que el proceso est controlado. En
el momento en el que uno o varios puntos aparecen fuera de los lmites establecidos o no representan una distribucin estadstica
gaussiana, se considera que el proceso est descontrolado y comienza la bsqueda de la causa de su mal funcionamiento.
Cmo interpretar una grfica de control

En la grfica se muestran datos del desempeo de un proceso. Estos datos pueden ser continuos (ej: las medidas
de una pieza, o el nmero de piezas conformes respecto de cada lote de X unidades) o bien tambin se pueden mostrar datos
discretos (ej: pieza conforme o pieza no conforme) . En el caso de ser datos continuos, se suele incluir una linea horizontal con
el valor medio de referencia y dos lineas ms con los limites de control estadstico, superior e inferior, en la grfica.
Los lmites de control se sitan de forma que un porcentaje fijado de los puntos estn dentro de ellos. Estos lmites suelen calcularse
para incluir o bien el 75% o el 95% de los datos
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organizacin, incluyen las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerrquicas y competenciales de vigor.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una idea uniforme y sinttica de la estructura formal de
una organizacin:

Desempea un papel informativo.

Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarqua y la relacin entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin para conocer cmo es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener nicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama:

1.
2.
3.
4.

Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba abajo.

Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.
Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.
Circular: La autoridad mxima est en el centro, y alrededor de ella se forman crculos concntricos donde figuran las
autoridades en niveles decrecientes.
5. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanto mayor es la sangra, menor es la autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que el tabular no lleva lneas que unen los mandos de autoridad.
Es importante tener en cuenta que ningn organigrama puede ser fijo o invariable. Es decir, un organigrama es una especie de
fotografa de la estructura de una organizacin en un momento determinado.
Un cronograma (del gr. , Krnos tiempo y , grmma letra) es, en gestin de proyectos, una lista de todos los
elementos terminales de un proyecto con sus fechas previstas de comienzo y final. Un diagrama de Gantt que puede proporcionar
una representacin es el software Primavera. Hay tambin herramientas libres y de cdigo abierto para la generacin de
cronogramas de proyecto disponibles para la mayora de plataformas, ofreciendo oportunidades para la creacin de listas de tareas,
la asignacin de recursos, precedencias y diagramas de Gantt. y nos ayuda a ver desde un punto diferente existen varios tipos de
cronogramas y lo ms utilizados son el de actividades de proyectos o mejor dicho un calendario de proyectos en el que se anotara la
informacin que se va a hacer en los das correspondientes del proyecto.
Representacin grfica de un conjunto de hechos en funcin del tiempo.
Introduccin.
EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo,
por medio de smbolos.
A continuacin se observar de tres autores diferentes el concepto de Flujo grama o Diagramas de Flujo, caractersticas, tipos,
simbologa, diseo y elaboracin.

Economa:
La economa (del latn: oeconoma, y este del griego: 1 oikonoma, de okos, casa, y nomos, ley) es
la ciencia social que estudia:

La extraccin, produccin, intercambio, distribucin y consumo de bienes y servicios.

La forma o medios de satisfacer las necesidades humanas mediante los recursos disponibles, que siempre son limitados.

Con base en los puntos anteriores, la forma en que individuos y colectividades sobreviven, prosperan y funcionan

nformacin del mercado: Base para la toma de decisiones efectivas

Irene Vsquez

Marketing

15.05.2013

5 minutos de lectura
estrategia de marketinginvestigacin de mercadostoma de decisiones
En la mayora de los aspectos importantes de la vida, los seres humanos tienen que tomar decisiones, las cuales pueden ser grandes
o pequeas, difciles o fciles, situaciones que deben ser solucionadas, u oportunidades que se desean aprovechar. Esta cobra
importancia cuando se da en el contexto empresarial. Al respecto Caabate, (2003) plantea:
En el contexto de una empresa la gestin de informacin tiene como uno de sus aspectos ms relevantes el de la toma de decisiones.
Entendemos as, que una decisin puede ser descrita como la respuesta a un problema o la eleccin entre distintas alternativas para
conseguir unos objetivos. (p.1)
Lo anterior hace que se distingan las personas sobresalientes de las que no lo son, de acuerdo con las decisiones que toman y con
ellas el camino por el que enrumban a sus empresas. Esto significa que sus decisiones la mayora de las veces estn basadas en
informacin til y oportuna, que obtienen desde la empresa, el entrono de la misma o la investigacin del mercado cuando las dos
anteriores, no satisfacen la necesidad de informacin.
Para que una decisin sea efectiva se hace necesario disponer de informacin clave, precisa, y de calidad. Esto hace necesario la
creacin de mecanismos dentro de la organizacin que permita la sistematizacin de la informacin. En otras palabras de un sistema
que tenga la capacidad de disponer de la informacin pertinente, de calidad y de manera oportuna, que permita a la gerencia hacer
uso de la misma y que pueda elegir entre varias alternativas de acuerdo a las metas y capacidad de la organizacin de llevar a cabo
lo que se propone.
Sin embargo uno de los problemas que confrontan muchas organizaciones es la necesidad de tener que tomar decisiones, sin la
informacin adecuada por carecer de la misma. Esto se debe muchas veces a la falta de visin o a la no disposicin de recursos
dentro de la empresa para la generacin de informacin a pesar de que la misma constituye una inversin en la medida que su uso
permita el logro de resultados que propician ganancias extraordinarias para la organizacin. La informacin es la materia prima y
fundamental en la toma de decisiones de los analistas en una organizacin ya que a mayor calidad de informacin, mejor es la
calidad en la toma de decisiones.
La informacin fundamental para ser integrada en un sistema de informacin viene de diferentes fuentes que son:
1. Informacin Interna de la empresa
Esta es generada por la propia empresa que permite conocer el comportamiento de las ventas con relacin a las metas, su aumento
o disminucin con relacin a otros periodos, adems de que permite conocer la participacin de mercado lograda cuando se compara
con los dems del sector. Variables como los ingresos los costos requeridos y las utilidades o prdidas del periodo. Esta informacin
es valiosa en la medida que le permite al empresario medir la efectividad de la gestin gerencial, y la efectividad de las estrategias
implementadas. Lo cual permite introducir los cambios pertinentes a la luz de los resultados y las perspectivas del entorno en que
operan estas empresas.
Para disponer de la misma, dentro de la empresa se precisa dar seguimiento a las diferentes actividades desarrolladas en el periodo,
a su anlisis y comunicacin en el momento oportuno, a quienes deben recibirla. Esta proviene de los clientes, los empleados, los
vendedores entre otros.

2. Informacin del entorno del mercado.

En todo proceso de toma de decisiones se necesita informacin externa. Sin embargo para que dicha informacin pueda ser dirigida
por los gestores requiere que sea tratada internamente. Adems, es necesario que la informacin pueda fluir por los canales de la
empresa para que obtenga el mximo provecho por parte de la organizacin (Caabate, 2003).
Esta es la que proviene del entorno, tanto micro como macro de la organizacin. En el primer caso tiene que ver con informacin de
la competencia, de los proveedores, los intermediarios financieros, las publicitarias los consumidores y sus actitud hacia los productos
y/o servicios de la empresa, del gobierno. Conocer sobre estos pblicos cercanos a la empresa te da la oportunidad de tener
perspectivas ms definidas, horizontes ms difanos. Su integracin a la empresa es fundamental, de manera que se disponga en los
momentos requeridos.
Se puede disponer de informacin externa a travs de organismos del estado relacionado con el sector de que se trate (Boletines de
la secretaria de agricultura, Banco Central, sector financiero, oficina Nacional de estadsticas) que hoy en da estn disponibles en la
Web. Toda esta informacin de las que puede disponer el gerente, se considera informacin de carcter secundario porque en la
mayora de las veces ya ha sido elaborada con otros fines, pero que puede ser usada por la gerencia en los momentos que lo
requiera. De acuerdo con Saunder (2003) La informacin secundaria es aquella que ya existe y que fue recolectada para otro
propsito y se dividen en datos documentales, las basada en investigaciones y aquellas compiladas de mltiples fuentes y compaas
pueden proporcionadas a cambio de un costo.
3. La investigacin del mercado
Es un mecanismo eficaz para la bsqueda de respuesta a nuestras preguntas sobre los consumidores y su actitud hacia nuestros
productos y servicios. Permitiendo conocer hasta donde ha impactado nuestro negocio en los que reciben lo que ofrecemos a travs
de sus demandas en los puntos de ventas.
Al respecto muchos autores, entre ellos Philip Kotler (2003), plantean que es el proceso de recopilacin, procesamiento y anlisis de
informacin, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia, como clientes competidores y mercados . La investigacin de
mercados puede ayudar a crear el plan estratgico de la empresa, preparar el lanzamiento de un producto o soportar el desarrollo de
los productos lanzados dependiendo del ciclo de vida. Con la investigacin de mercados, las compaas pueden aprender ms sobre
los clientes en curso y potenciales.
La investigacin de mercados es una disciplina que ha contribuido al desarrollo de la Mercadotecnia y a la industria en general
durante los ltimos cincuenta aos, siendo nutrida por la integracin de mltiples disciplinas, como la (psicologa, estadsticas,
antropologa, sociologa, economa, estadstica, comunicacin, entre otras ). El propsito de la investigacin de mercados es ayudar a
las compaas en la toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes productos. La
investigacin de mercados representa la voz del consumidor al interior de la compaa.
Una lista bsica de las preguntas que pueden ser respondidas a travs de la investigacin de mercados es:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Qu est ocurriendo en el mercado?

Cules son las tendencias?
Quines son los competidores?
Cmo estn posicionados nuestros productos en la mente de los consumidores?
Qu necesidades son importantes para los consumidores?
Las necesidades estn siendo cubiertas por los productos en el mercado?

En conclusin se puede afirmar que las buenas decisiones empresariales en su generalidad han sido tomadas por gerentes con una
visin clara de la necesidad de la informacin como apoyo, tomando para ello las acciones requeridas para su consecucin. Para esto
han establecido los mecanismos necesarios para su obtencin y anlisis.
Las buenas decisiones siempre van acompaada de buenas informacin que implica pertinencia de la misma, oportunidad porque se
obtuvo en el momento adecuado y de calidad porque permiti saber lo que haba que saber, para la decisin.
Tema 3: Los decisores de la economia
TEMA 3: LOS DECISORES DE LA ECONOMIA
3.1 LOS AGENTES ECONMICOS.
Las actividades econmicas (consumo, produccin y distribucin) tienen como fin satisfacer las necesidades humanas, empleando
unos recursos escasos.
Al realizar las actividades econmicas hay que tomar decisiones renunciando a otras opciones (coste de oportunidad). Estas
decisiones las toman los agentes econmicos FAMILIAS; EMPRESAS y Sector PBLICO.
Estas decisiones dependern del sistema econmico en el que operan los agentes econmicos. Al estar la mayora de las economas
mundiales intervenidas en mayor o menor parte por el sector pblico, la funcin de los agentes econmicos en una economa mixta
se caracteriza por:

Consumidores. Familias o economas domesticas, deciden que bienes y servicios consumir para satisfacer mejor sus
necesidades.
Empresas. Toman decisiones sobre la produccin y distribucin de bienes y servicios a cambio de un beneficio.
Sector pblico. Formado por las administraciones pblicas. Su objetivo es conseguir el mximo bienestar de los ciudadanos.
Los agentes econmicos basan sus decisiones, bajo el principio de RACIONALIDAD ECONOMICA- Elegir entre las posibilidades
disponibles aquella que les procura mayor utilidad o bienestar.
3.2 CONSUMIDORES O FAMILIAS.
En Las familias a la hora de elegir, influyen en su decisin:

Preferencias- Ante dos o ms bienes de iguales caractersticas y que satisfagan la misma necesidad, la eleccin depende de
los gustos o preferencias de cada persona.
Nivel de ingresos- Aunque las preferencias estn definidas, no se puede satisfacer la necesidad de adquirir un bien o servicio
por falta de disponibilidad econmica.
-El nivel de ingresos condiciona la capacidad de gasto.
-Es lo ms relevante en la toma de decisiones.
Estos dos factores son muy importantes tanto para las empresas como para el sector pblico. Por un lado, las empresas precisan
conocer las preferencias de los consumidores para satisfacer mejor las necesidades de stos y por otro, debern hacerlo ajustndose
a su capacidad de gasto de las familias.
Las familias por un lado consumen y por otro lado ofrecen sus recursos, ya que los factores de produccin pertenecen alas personas,
y estos los venden o alquilan a las empresas a cambio de una remuneracin RENTA.

Factores de produccin

Denominacin de la RENTA

Recursos naturales

Alquiler

Trabajo

Salario

Capital

Inters

En el conjunto del sistema econmico, la funcin principal de las familias es el consumo de bienes y servicios.
La familia est en la necesidad constante de conseguir dinero. Luego transformar este dinero en artculos de consumo. Para
conseguir dinero, la familia debe transformar sus recursos en los mercados ms adecuados. Normalmente, la familia comercializa sus
recursos en los mercados laborales.
3.2.2 LA COMPOSICIN DE LAS FAMILIAS.
Todos Los miembros de las familias son consumidores, pero no todos participan por igual en el proceso productivo.
As clasificamos a las familias en:
a)

Empresarios. Son los que organizan y coordinan la actividad productiva. Dueos de PYMES, autnomos, profesionales liberales

b)

Trabajadores. Son el elemento humano que participa en el proceso productivo, a cambio de un salario

c)

Rentistas. So los que viven de las rentas.

d)

Consumidores estrictos. No participan en el proceso productivo. Amas de casa, jubilados, nios

3.3 LAS EMPRESAS

Las empresas toman decisiones racionales sobre la produccin y distribucin de bienes y servicios. para ello utilizan los factores de
produccin aportados por las familias.
Sus objetivos principales:
a)

Maximizar beneficios: la ecuacin del beneficio empresarial viene dada por la siguiente expresin.

Beneficio empresarial = ingresos costes

b)

Estabilizarse y crecer: El crecimiento es la tendencia natural de cualquier empresa

Primero se asegura la clientela de su mercado natural, para posteriormente abordar otras zonas de negocio o mbitos de negocio.
Con el paso del tiempo y la experiencia, las empresas se vuelven ms eficientes, producen ms a menor coste y necesitan nuevos
mercados para esta produccin
c)
Generar empleo y riqueza en la zona de influencia: es frecuente que las grandes empresas industriales realicen procesos
de subcontratacin en la zona donde ejercen su influencia. Subcontratar consiste en acordar con terceras empresas la ejecucin de
tareas o piezas especficas que despus son integradas en sus procesos productivos.
d)
Respetar el medio ambiente: las empresas son una fuente de poder y de influencia sobre el medio en que se desenvuelven,
pero tambin son las responsables sociales como la contaminacin y la especulacin del suelo, concentracin industrial
Hoy en dia las empresas adems de considerar los aspectos puramente econmicos, han de considerar la repercusin de sus
decisiones en la sociedad, si no quieren ver empeada su imagen ante la opinin.
3.4 EL SECTOR PBLICO
El sector pblico actua aplicando el criterio de autoridad que le confieren las leyes y NO esta sometida al mercado.

El sector pblico est formado por la administracin (estatal, autonmica y local):

1.
2.
3.

Administracin local: realiza tareas cercanas al ciudadano, (suministro de agua, recogida de basuras..) tiene presupuesto
propio y sus ingresos proceden mayoritariamente del estado, aunque disponen de fuentes propias de financiacin como los
impuestos municipales.(Impto de circulacin, tasas de alcantarillado)
Administracin autonmica: las comunidades autnomas han ido asumiendo muchas competencias transferidas por la
administracin central como la educacin y la sanidad, pero aunque tienen sus propios presupuestos, sus ingresos an provienen en
gran medida del estado.
Administracin central: est compuesta por el estado y sus organismos autnomos.
Se financia a traves de los impuestos que pagan las familias y las empresas.
Influye en la actividad econmica estableciendo:

Un marco juridico-institucional (salario base, N maximo de horas de trabajo diarios..)

Redistribucin de la renta.
Suministra bienes pblicos.
Suaviza la inestabilidad cclica.
Es la que tiene mayor nmero de funciones atribuidas. Al estado le corresponde la administracin de la seguridad social, organismo
que regula importantes gastos de proteccin social, como la prestacin o el subsidio de desempleo o pensiones.
Administracin europea: es la cuarta administracin dado que pertenecemos a la unin europea.
El Estado o gobierno est conformado por el aparato gubernamental, cuya ocupacin (relativa a lo econmico) es supervisar el
normal funcionamiento de la economa. Para la realizacin de sus tareas, el gobierno debe hacer uso de diversos bienes, algunos de
los cuales tendrn que ser adquiridos en los mercados.
Los recursos del gobierno son:
Dinero o tesoro acumulado en pocas anteriores
Propiedad de los recursos nacionales
Alquiler o venta de recursos nacionales
Ingresos por impuestos (ingresos fiscales)
Rentabilidad de las empresas nacionales (si las hubiera)
Capacidad de endeudamiento a nivel nacional e internacional
Las administraciones pblicas, ya sean de mbito internacional, estatal, regional o local, desempean un papel econmico de primer
orden. Hoy en da, la intervencin ms importante es la del Estado, que elabora las normas que regulan la actividad econmica,
recauda impuestos, consume bienes y servicios, incentiva al sector privado mediante ayudas y subvenciones, presta servicios
pblicos (educacin, sanidad, etc.) y crea empresas en sectores estratgicos.
3.5 EL FLUJO CIRCULAR DE LA RENTA.
Se establecen un serie de relaciones y corrientes los decisores econmicos en torno a dos mercados complementario:

El mercado de bienes y servicios: a cambio de un precio las empresas proporcionan bienes y servicios a las familias.
El mercado de factores de produccin: las familias a cambio de unos salarios o rentas, aportan factores de produccin
que las empresas demandan.

Ambas relaciones se establecen en el mercado.

Relaciones entre los agentes econmicos privados
En el primer caso, las economas domsticas adquieren los bienes y servicios producidos por las empresas pagando su precio
correspondiente. Por otro lado, suministran a las empresas factores de produccin, recibiendo a cambio una contraprestacin
monetaria: salarios, intereses, alquileres o dividendos.
Al mismo tiempo, las empresas ofrecen a las economas domsticas bienes y servicios para satisfacer sus necesidades de consumo. A
cambio obtienen unos ingresos monetarios al vender dichos bienes y servicios.
Entre ambos agentes se produce, por tanto, un flujo real y otro monetario. Desde las economas domsticas sale un flujo real de
factores de produccin dirigido a las empresas, que da origen a un flujo monetario de sentido opuesto, que es la renta que las
economas domsticas perciben por su contribucin al proceso productivo. Por otra parte, desde las empresas se dirige un flujo real
de bienes y servicios hacia las economas domsticas, que se ve compensado por un flujo monetario en sentido inverso, que
representa el gasto de consumo de las economas domsticas y los ingresos de las empresas por llevar a cabo la actividad
productiva.

La intervencin del sector pblico en el flujo circular de la renta

Si introducimos el sector pblico en el anlisis del flujo circular de la renta observamos que acta en l de dos formas:
En primer lugar acta como empresa, ya que demanda factores de produccin a las economas domsticas y les ofrece bienes y
servicios, y tambin como economa domstica, comprando bienes y servicios a las empresas a cambio de un precio.
En segundo lugar desarrolla su funcin fiscal, ya que obtiene ingresos a travs de los impuestos. Dichos ingresos sern utilizados
para financiar los bienes y servicios de inters social que ofrece a la sociedad y, a su vez, para sufragar las transferencias y
subvenciones que otorga a empresas y particulares.
El sector pblico influye en la actividad econmica mediante:

Impuestos: son cantidades pagadas por las empresas y familias para contribuir al sostenimiento del gasto pblico.
Gastos: comprende el suministro de bienes y servicios pblicos, las subvenciones y las transferencias.
Marco jurdico-institucional: las disposiciones legales garantizan buen funcionamiento del sistema econmico.
3.6 LA ESPECIALIZACIN Y EL INTERCAMBIO.
La especializacin y el intercambio son dos caractersticas de todos los sistemas econmicos.
El ser humano se especializa en aquello en lo cual es ms hbil o competente que los dems y as produce excedentes, para poder
intercambiarlos por otros productos que necesita y as beneficiarse mutuamente.
En esta organizacin basada en la especializacin y el intercambio surge un problema, al ser la especializacin tan alta, las funciones
de produccin y consumo son insuficientes, ya que hay que distribuir los bienes y servicios entre las personas que participan en el
sistema.

Mercado, en economa, es cualquier conjunto de transacciones de procesos o intercambio de bienes o Servicios entre individuos. El
mercado no hace referencia directa al lucro o a las empresas, sino simplemente al acuerdo mutuo en el marco de las transacciones.
[cita requerida]
Estas pueden tener como partcipes a individuos, empresas, cooperativas, ONG, entre otros.
El mercado es, tambin, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el intercambio. En otras palabras, debe
interpretarse como la institucin u organizacin social a travs de la cual los ofertantes (productores, vendedores) y demandantes
(consumidores o compradores) de un determinado tipo de bien o de servicio, entran en estrecha relacin comercial a fin de realizar
abundantes transacciones comerciales.
Los primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque.[cita requerida] Tras la aparicin del dinero, se empezaron a
desarrollar cdigos de comercio que, en ltima instancia, dieron lugar a las modernas empresas nacionales e internacionales.
A medida que la produccin aumentaba, las comunicaciones y los intermediarios empezaron a desempear un papel ms importante
en los mercados.
Una definicin de mercado segn la mercadotecnia: Organizaciones o individuos con necesidades o deseos que tienen capacidad y
que tienen la voluntad para comprar bienes y servicios para satisfacer sus necesidades.
Denominaciones y tipos de mercado[editar]
Por mbito geogrfico[editar]

Mercado internacional o mercado exterior: Es aquel que se encuentra en uno o ms pases en el extranjero.

Mercado nacional o mercado interior: Es aquel que abarca todo el territorio nacional para el intercambio de bienes y
servicios.

Mercado regional: Es una zona geogrfica determinada libremente, que no coincide de manera necesaria con los lmites
polticos.

Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla en reas donde las empresas trabajan al
mayoreo dentro de una ciudad.

Mercado metropolitano: Se trata de un rea dentro y alrededor de una ciudad relativamente grande.

Mercado local: Es el que se desarrolla en las tiendas establecidas o en modernos centros comerciales dentro de un rea
metropolitana.
Ejemplos de mercado internacional que a la vez constituyen un mercado regional son:

Mercado interior de la Unin Europea

Mercosur (Mercado Comn del Sur)

Por su naturaleza[editar]

Mercados financieros Es un mecanismo que permite a los agentes econmicos el intercambio de activos financieros. En
general, cualquier mercado de materias primas podra ser considerado como un mercado financiero si el propsito del
comprador no es el consumo inmediato del producto, sino el retraso del consumo en el tiempo a debida correspondenci

Mercado de bonos Es un mercado financiero donde los participantes compran y venden ttulos de deuda,
usualmente en la forma de bonos

Mercado de capitales Son un tipo de mercado financiero en los que se ofrecen y demandan fondos o medios de
financiacin a mediano y largo plazos. Frente a ellos, losmercados monetarios son los que ofrecen y demandan fondos
(liquidez) a corto plazo.

Mercado de valores Son un tipo de mercado de capitales en el que se negocia la renta variable y la renta fija de una
forma estructurada, a travs de la compraventa de valores negociables. Permite la canalizacin de capital a medio y largo
plazo de los inversores a los usuarios.

Mercado primario: El mercado primario o mercado de emisin es aquel mercado financiero en el que se emiten
valores negociables y en el que por tanto se transmiten los ttulos por primera vez. Los mercados de valores se dividen en
mercados primarios y secundarios, separando la fase de emisin de valores y la de su negociacin posterior.

Mercado secundario Es una parte del mercado financiero de capitales dedicado a la compraventa de valores que ya
han sido emitidos en una primera oferta pblica o privada, en el denominado mercado primario.

Mercado bilateral Es un mercado en el que un grupo de usuarios genera un externalidad sobre otro distinto, existiendo una
plataforma que los pone en contacto. Ejemplos de mercados bilaterales son: Las tarjetas de crdito, Las consolas de
videojuegos, Las agencias de citas. Los sitios web de subastas.

Mercado cautivo Se denomina mercado cautivo a aquel en el cual existen una serie de barreras de entrada que impiden la
competencia, y convierten al mercado en un monopolio u oligopolio. Es el contrario al libre mercado.

Mercado gris Es un trmino proveniente del idioma ingls que se refiere al flujo de mercancas que se realiza a travs de los
canales de distribucin diferentes a los autorizados por el fabricante o el productor. A diferencia del mercado negro, las
mercancas 'grises' no son ilegales

Mercado libre Sistema en el que el precio de los bienes o servicios es acordado por el consentimiento entre los vendedores y
los consumidores, mediante las leyes de la oferta y la demanda. Requiere para su implementacin de la existencia de la libre
competencia, lo que a su vez requiere que entre los participantes de una transaccin comercial no haya coercin, ni fraude, etc,
o, ms en general, que todas las transacciones sean voluntarias.

Mercado negro Trmino utilizado para describir la venta clandestina e ilegal de bienes, productos o servicios, violando la
fijacin de precios o el racionamiento impuesto por el gobierno o las empresas.

Mercado laboral o Mercado de trabajo mercado en donde confluyen la demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo
tiene particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados (financiero, inmobiliario, de materias primas, etc.) ya que se
relaciona con la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido, el mercado de trabajo suele
estar influido y regulado por el Estado a travs del derecho laboral y por una modalidad especial de contratos, los convenios
colectivos de trabajo.
Coordinacin econmica
1. 1. Coordinacin Econmica Objetivos de Clase: Caracterizar los distintos sistemas econmicos, que permiten el
funcionamiento de las distintas economas existentes. Analizar la Ley de Oferta y la Demanda, basndose en las
fluctuaciones que podran tener los distintos mercados.Contenidos:Ley de Oferta y DemandaTipos de mercadoSistemas
Econmicos.Rol del Estado en laeconoma
2. 2. El MercadoQu es? Mecanismo de Coordinacin Tipos de Mercados
3. 3. Economa Liberal, mercado regulado porLey de Oferta y Demanda leyes naturales, de quines participan. Dos Principios:
Vendedor (Oferente) obtiene el maximo de ganancia al vender. Comprador (Demandante) Obtiene el mximo de satisfaccin
al comprar. Generando un punto de equilibrio (PRECIO)
4. 4. V/SQu es lo que ocurre en cada caso?
5. 5. En palabras ms simplesLey de Oferta:Aumenta el precio de un producto, aumenta el nmero de
Oferentes(Ganancias)Mayor Competencia ------ Baja general del precio. Ley de Demanda: Aumenta el precio de un producto,
la demanda disminuye, menos consumidores dispuestos a pagar. Provocando competencia entre los oferentes, por una
presin, disminuyendo el precio.
6. 6. La CompetenciaMonopolio: Un soloOferente y muchos Mercado Deprimido: La cantidad dedemandantes. Oferentes y
Demandantes, no estimula una competenciaOligopolio: Pocos Oferentes ofrecen un Monopsonio: Un solo demandante,mismo
producto/servicio, ninguno de varios Oferentes, generando unaellos puede sobre salir en el mercado, fijacin del
Precio.cualquier decisin los afectaCompetencia Perfecta: Se produce unacompetencia por un gran nmero deOferentes, los
cules venden sus Ahora demos algunosproductos/servicios a un gran nmero de ejemplos para cada uno.Demandantes.
7. 7. Qu producir?Problema Econmico Cmo Producir? Para quin producir? Preguntas Bsicas de la Economa Sistemas
Econmicos De Planificacin Central, de Mercado y Mixto
8. 8. Cmo responderemos estas preguntas? Qu ? Cmo ? PlanificacinCapitalismo Central Para quin ? Mixto
9. 9. Rgimen econmico que se funda en la propiedad privada del capital. Prevalece la ganancia. En el reconocimiento
del inters personal como el motor principal e irremplazable de laSistema de Mercado actividad econmica. La libertad es
lo esencial, en el funcionamiento de la economa. La intervencin del Estado, slo se acepta como excepcin
10. 10. Tanto recursos de produccin y actividades econmicas estn en mano de PRIVADOS. Jean-Claude Marie Vicent de
GournayLaisser faire, laisser passer, le monde va de lui-mme Dejar hacer, dejar pasar, el mundo se arregla por s solo
11. 11. El primero en proponer una organizacin de este tipo seala la existencia de una mano invisible. Cada individuo acta
en la vida movidoAdam Smith por su inters particular.. El qu producir lo sealan los propios consumidores. El cmo
queda determinado por la competencia entre los distintos fabricantes. Para quien.slo aquellos que estn en condiciones
de pagar
12. 12. Surge en 1920, en parte como consecuencia de la revolucin Rusa, Planificacin Central instaurado por Stalin (U.R.S.S)
Luego de la II G.M. se aplic en los pases socialistas.Quin Coordina es el Estado, ya que se pretendelograr el mximo
Bienestar general.Creacin de Empresas Pblicas (estatales)
13. 13. Qu producir?Planificacin Central Cmo producir ? Para quin producir ? Necesidades
14. 14. SISTEMA MIXTOSector Pblico Sector Privado
15. 15. Qu producir? Estado no influye en esta decisin, slo si se crearn empresas estatales para el bienestar colectivo. U
otorgar subvenciones a los empresarios particulares para garantizar una utilidad sin que se vena obligados a subir los
precios.
16. 16. Cmo producir? Se resuelve en el sector privado de acuerdo con la competencia, y en el sector pblico, de acuerdo con
una planificacin que no considera como esencial el obtener utilidades, sino el atender a las necesidades de la poblacin
17. 17. Para quin producir? Se resuelve, por el mecanismo de los precios, pero hay modificaciones importantes que lo alejan
del patrn liberal. El estado procura que todos tengan un ingreso que permita satisfacer sus necesidades dictando para ello
leyes como los seguros de cesanta y sueldo mnimo.
18. 18. Rol del Estado Estado productor: Esta compuesto por las empresas pblicas que producen bienes y servicios. No tienen
como objetivo final el lucro. Entre 1938 y 1973 el Estado adquiri el rol de empresario a travs de la CORFO. A partir de
1974, con la privatizacin de diversas empresas, el estado pierde gran parte de ese rol empresarial.
19. 19. Estado Distribuidor de recursosSistemas Econmicos - Mercado Se produce una concentracin de los recursos
(formacin de capitales Torta) Generando una desigualdad social. Estado asume una funcin Mercado motor de
redistributiva, para modificar la asignacin de recursos distribucin de la renta.
20. 20. Sistema Tributario Polticaredistributiva del estado Las transferencias Intervencin directa en el mercado
21. 21. Impuestos Directos: (progresivos) -Impuesto a las Rentas -Contribuciones (avalo)Impuestos Impuestos Indirectos:
(regresivo) Gastos de consumo - Cigarros -Bencina - IVA
22. 22. Pagos del estado a cambio de los cules los beneficiarios no dan en compensacinTransferencias ningn bien o servicio.
Gastos sociales
23. 23. Intervencin directa Imposicin de salarios mnimos. del estado Control sobre los precios de determinados artculos,
generalmente de primera necesidad. Congelamiento temporal de salarios
24. 24. ESTADO REGULADOR Mediante leyes y disposiciones administrativas, el sector pblico establece controles de precios
en algunas actividades. En otras regula los monopolios evitando que se distorsiones a travs del juego de mercado.
Protege al consumidor. Por lo tanto existen instituciones dependientes de los Ministerios
25. 25. EjemploSantiago Crdoba $48.000 $148.000
26. 26. ACTIVIDAD PROCEDIMENTAL1) Sistema econmico de mercado en el que participan tanto el sector privado como el
sector publico. En las ltimas dcadas los gobiernos han intentado reequilibrar la actividad de ambos sectores reduciendo el
tamao del sector pblico mediante la privatizacin de empresas controladas por el Estado. La definicin corresponde a:A)
Economa de MercadoB) Economa MixtaC) Economa de Libre MercadoD) Economa PlanificadaE) Economa Domestica
27. 27. 2) La ________ es la cantidad mxima de un bien o servicio que una persona o grupo de personas requiere y esta
dispuesta a adquirir a travs del intercambio de bienes o pagando un determinado precio. La palabra que falta en la
definicin es:A) OfertaB) InflacinC) EconomaD) DemandaE) Renta
28. 28. 3) Aquel sistema econmico que se caracteriza por una fuerte regulacin y planificacin por parte del Estado y
generalmente asociado con los pases comunistas, se denomina economa:A) Centralmente PlanificadaB) MixtaC) De
MercadoD) EmpresarialE) Corporativista
29. 29. 4) El _______________ es el lugar o los lugares donde se ponen en contacto los compradores y vendedores de un bien o
servicio. La definicin corresponde a:A) MercadoB) Centro ProductivoC) PuertoD) TerminalE) Mando Central
30. 30. 5) Un mercado es imperfectamente competitivo cuando los compradores o los vendedores tienen en cuenta su
capacidad para influir en el precio de mercado. Dentro de los mercados imperfectos podemos sealar:I. OligopolioII.
MonopolioIII. MonopsonioA) Slo IB) Slo IIC) Slo IIID) I y IIIE) I, II y III
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Mercados
1. 1. Cristina Acua Ingeniera Empresarial Escuela Politcnica Nacional Maestra en Administracin Instituto Tecnolgico y de
Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Trabajo en: Docencia Consultora cristina.acuna@epn.edu.ec
2. 2. El nico modo de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si no lo has encontrado todava, sigue buscando. No te
acomodes. Como con todo lo que es propio del corazn, lo sabrs cuando lo encuentres. Steve Jobs Economa de Empresas
I
3. 3. ACTIVIDAD ECONMICA Interaccin entre unidades productoras, consumidoras e intercambio. INTERCAMBIO

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4. ACTIVIDAD ECONMICA La actividad econmica tiene como fin la satisfaccin de las necesidades humanas. Es la
confrontacin entre recursos limitados y deseos ilimitados es lo que se hace para enfrentar la escasez.
5. BIEN Todo aquello que sirve para satisfacer las necesidades
6. TIPOS DE BIENES Segn su carcter: Bienes Libres: ilimitados en cantidad o muy abundantes, no son de nadie. Ej: aire
Bienes Econmicos: son escasos en relacin a los deseos. Segn su naturaleza: De capital: no atienden directamente
necesidades humanas. De consumo: satisfacen directamente las necesidades humanas. Duraderos: permiten un uso
prolongado. No duraderos: se ven afectados por el transcurso del tiempo. Segn su funcin: Intermedios: Deben de
sufrir transformaciones antes de ser de consumo o capital. Finales: ya han sido transformados y pueden ser consumidos
Revisar la tabla adicional de clasificacin de bienes
7. TIPOS DE BIENES TIPOS DE BIENES Caracter Libres Econmicos Naturaleza Capital Consumo Duraderos No duraderos
Funcin Intermedios Finales
8. CARCTERSTICAS DE LOS BIENES Caractersticas de los bienes. Escasos. Verstiles. Parcialmente sustituibles.
9. NECESIDADES La necesidad humana es la sensacin de carencia de algo unida al deseo de satisfacerla.
10. NECESIDADES Segn de quien surgen: Necesidades del individuo Naturales Sociales Necesidades de la
sociedad Colectivas Pblicas Segn su naturaleza: Primarias Secundarias
11. NECESIDADES Caractersticas de las necesidades: Ilimitadas Saciables Intensidad Temporalidad
12. AGENTES ECONMICOS Familias. Las empresas. Gobierno.
13. PREGUNTAS EN ECONOMA Qu, Cmo, Para quin????
14. PREGUNTAS EN ECONOMA Problemas econmicos fundamentales. Qu producir? (satisfaccin). Cmo producir?
(Bienes). Para quin producir?
15. INTERCAMBIO El intercambio: sirve para resolver los problemas econmicos fundamentales pues permite la
especializacin. Trueque: Transaccin en que dos individuos intercambian un bien por otro. Es el intercambio sin dinero.
16. INTERCAMBIO Actualmente el intercambio no se realiza a travs del trueque, se utiliza como medio el dinero que es
todo medio de pago general aceptado que puede intercambiarse por un bien o servicio.
17. PROCESO DE PRODUCCIN Y CONSUMO DE LOS AGENTES ECONMICOS En la produccin, el empresario debe decidir
que bienes son los que va a elaborar y que medios son los que va a utilizar para producir dichos bienes. En el consumo, las
familias tienen que decidir como distribuir los ingresos entre bienes y servicios para satisfacer sus necesidades.
18. MERCADO Conjunto de actividades realizadas libremente por los agentes econmicos sin intervencin del poder pblico.
Real Academia Espaola Todos los derechos reservados Conjunto de operaciones comerciales que afectan a un
determinado sector de bienes. Real Academia Espaola Todos los derechos reservados
19. AGENTES ECONMICOS
20. EL ESTADO El papel del estado en la economa. Establecer el marco legal. (mercado) Ofrecer y comprar B/S.
Establecer Impuestos. Estabilizar la economa. Redistribuir la renta. (Gasto publico, Impuestos, Transferencias) Procurar
la eficiencia econmica.
21. Factores de Produccin Tierra, trabajo, capital, costo de oportunidad
22. FACTORES DE PRODUCCIN Los factores productivos o de produccin se agrupan en: Tierra. Trabajo. Capital.
23. TIERRA Todos los recursos naturales como minerales, agua y tierra (William Boyes, Michael Melvin). Recursos
Renovables. Recursos no renovables.
24. TRABAJO Es el esfuerzo fsico e intelectual de las personas. Incluye la capacitacion, educacin y habilidades de los
individuos en la sociedad (William Boyes, Michael Melvin). Trabajo productivo. Consiste en aquellos tipos de
manipulaciones que producen utilidad mediante objetos. El trabajo improductivo, msico. El trabajo se divide en dos:
Social y, Natural.
25. CAPITAL Productos como maquinaria y equipo que son utilizados en la produccin (William Boyes, Michael Melvin).
26. FACTORES PRODUCTIVOS Recursos naturales Trabajo Factores originarios de produccin
27. BIENES Y RECURSOS Los bienes de capital son bienes producidos que pueden utilizarse a su vez como factores para
elaborar otros productos. Los recursos naturales y el trabajo son factores originarios no producidos por el sistema
econmico.
28. OTROS FACTORES Los conocimientos humanos que estn incorporados al factor trabajo (el "know-how") y la
tecnologa, o simplemente tcnica, que est incorporada al capital.
29. COSTO DE OPORTUNIDAD El costo de oportunidad de un bien o servicio es la cantidad de otros bienes o servicios a la
que se debe renunciar para obtener el primero.
30. COSTO DE OPORTUNIDAD Si poseo un dinero y lo dejo en la caja fuerte de mi casa, sabiendo que en el banco me daran
un 7% de inters. Dejo de ganar ese 7% y por tanto es un coste de oportunidad. Si produzco alimentos tendr que dejar de
producir vestidos.
31. Ley del costo de oportunidad creciente A mayor obtencin de un bien en cantidades iguales requiere renunciar a
cantidades mayores del bien alternativo. Esto ocurre porque los recursos no son igualmente productivos en actividades
distintas
32. MERCADO Y ECONOMA GLOBAL Mercado, agentes, sistem a econmico, sectores, me canismos
33. Mecanismos de reparto Dada la existencia de escasez no solo surge la necesidad de elegir sino tambin la competencia
entre individuos por los bienes y recursos limitados. En la mayora de pases el problema de escasez se resuelva a travs
de los precios.
34. Mecanismos de reparto Existen otros mecanismos menos utilizados como los son: Las colas. Cuotas mnimas de
produccin. Tarjetas de racionamiento.
35. Mecanismos de reparto Mecanismo de los precios: Partimos de una situacin de equilibrio, en la cual se da lugar a
una alteracin en los gustos de los consumidores que provoca que se aumente la demanda del producto X, y se plantea el
problema de la escasez.
36. Mecanismos de reparto Mecanismo de los precios: Y ante la situacin de escasez los precios del producto X suben. Al
encarecerse el precio del producto puede ocurrir dos cosas: Que disminuya la demanda por el alto precio del producto, y
por tanto la gente se desanime a comprarlo. Y desaparece la demanda. Que no baje la demanda, as que la empresa
productora del bien X incrementa su beneficio al subir el precio del bien X. Y esto trae consigo el aumento de la cantidad
producida del bien X, o que otras empresas sigan el ejemplo de la 1 empresa. Resolviendo as el problema de la escasez.
37. Mecanismos de reparto Si por otra parte las personas se deciden por otro bien la demanda del bien X baja, y por lo
tanto aparece un excedente, y por lo tanto disminuye el precio del bien pudiendo pasar dos cosas: Aumente la demanda y
se resuelva el problema del excedente. Disminuye el beneficio de la empresa que produce el bien X, y por lo tanto habr
menos empresas que se dediquen a producir el bien X. Y se resuelva el problema del excedente. Solo se puede hacer el
mecanismo de los precios con los productos secundarios, no con los primarios (leche, pan...) ya que seria una injusticia
social.
38. Economa Global Sistema econmico en el que las fronteras estatales no son el marco bsico de actividad. La
globalizacin de la economa es visible en tres aspectos: La prctica del registro legal de las empresas en pases que no
son el de origen. La existencia de multinacionales. La mundializacin del comercio, la produccin y las finanzas.
39. Economa Global Caractersticas de pases subdesarrollados: Renta per cpita baja Escaso desarrollo industrial
Dependencia del exterior en tecnologa Comercio y crdito. La gran mayora de los pases del Tercer Mundo, que no han
iniciado un proceso de crecimiento y modernizacin, slo sufren las consecuencias negativas de la globalizacin econmica
sin recibir ninguna de las ventajas.
40. Economa Global
41. Frontera de posibilidades Rendimientos
42. Frontera de Posibilidades de Produccin Muestra la cantidad mxima posible de un bien o servicio que puede producir
una determinada economa, con lo recursos y la tecnologa de que dispone y dadas las cantidades de otros bienes y
servicios que tambin produce. CURVA DE TRANSFORMACIN
43. Frontera de Posibilidades de Produccin La sociedad produce dos bienes o canastas de bienes. La economa es
autrquica. La curva se traza por unidad de tiempo. La tecnologa est dada y es la mejor.
44. Frontera de Posibilidades de Produccin Los factores de produccin estn dados. Los factores de produccin son
verstiles, pero no son igualmente productivos en actividades distintas. Hay pleno empleo de factores. Los individuos
actan racionalmente.

45. 45. Definicin Curva de Transformacin El conjunto de las distintas combinaciones alternativas mximas de dos bienes o
servicios que se podran producir en un perodo determinado cuando se tiene disponibilidad de factores y tecnologa
limitados.
46. 46. Frontera de Posibilidades de Produccin Opciones Algodn Trigo Costo de Oportunidad A 0 7.5 B 1 7 0.50 C 2 6 1.00 D 3
4.5 1.50 E 4 2.5 2.00 F 5 0 2.50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 Trigo Algodn
47. 47. Conclusiones del modelo La curva ilustra el problema de la escasez, y de ese modo explica el problema econmico. Si
no existiera escasez, entonces no existira una frontera o lmite mximo. Ilustra el COSTO DE OPORTUNIDAD
48. 48. Ley del costo de oportunidad creciente A mayor obtencin de un bien en cantidades iguales requiere renunciar a
cantidades mayores del bien alternativo. Esto ocurre porque los recursos no son igualmente productivos en actividades
distintas
49. 49. Frontera de Posibilidades de Produccin Rendimientos decrecientes. Empleo Agricultura Produccin de alimentos
Empleo Industria Produccin de vestidos Prod. Total Variacin Prod. Total Variacin 4 15 0 0 3 13 2 1 4 4 2 10 3 2 7 3 1 6 4 3
9 2 0 0 6 4 10 1
50. 50. Frontera de Posibilidades de Produccin 0 2 4 6 8 10 12 14 16 0 2 4 6 8 10 12
51. 51. Anlisis de la curva Todos los puntos de la curva son igualmente eficientes (hay pleno empleo de factores y se emplea
la mejor tecnologa disponible) Cualquier punto al interior de la frontera significa que los recursos no son empleados
plenamente o son empleados en forma ineficaz Los puntos ms arriba de la curva son deseables, pero inalcanzables de
acuerdo con las condiciones presentes
52. 52. EFICIENCIA ECONMICA Crecimiento econmico. Mejora tecnolgica. Aumento de volumen de capital. Aumento
de fuerza de trabajo. Descubrimiento de nuevos recursos naturales.
53. 53. PROCESO DE PRODUCCIN Y CONSUMO. En la produccin, el empresario debe decidir que bienes son los que va a
elaborar y que medios son los que va a utilizar para producir dichos bienes. En el consumo, las familias tienen que decidir
como distribuir los ingresos entre bienes y servicios para satisfacer sus necesidades.
54. 54. MERCADO Conjunto de actividades realizadas libremente por los agentes econmicos sin intervencin del poder pblico.
Real Academia Espaola Todos los derechos reservados Conjunto de operaciones comerciales que afectan a un
determinado sector de bienes. Real Academia Espaola Todos los derechos reservados
55. 55. Mercado Toda institucin social en la que los bienes y servicios; as como los factores producivos, se intercambian
libremente.
56. 56. MERCADO El mercado es toda institucin social en la que los bienes y servicios, as como los factores productivos, se
intercambian libremente. Agentes: Compradores y Vendedores. El mercado es el lugar en el que ambos tipos de agentes
se ponen en contacto.
57. 57. MERCADO Condiciones para existencia de un mercado: Es necesario existan dos grandes grupos: compradores y
vendedores. Interrelacin entre compradores y vendedores Bienes y servicios con precios asignados. Para que el
intercambio entre consumidores y vendedores sea real es necesario que exista una mercanca del inters de ambos agentes
y con un precio conocido.
58. 58. MERCADO Precio relacin de cambio por dinero. Nmero de unidades monetarias que se requieren para obtener a
cambio una unidad del bien. Misin: Suministrar informacin. Incentivos para los agentes. Los precios constituyen la
gua del comportamiento de consumidores y vendedores.
59. 59. MERCADO Para que exista un mercado no es necesaria la existencia de un lugar fsico (mercado) E-commerce.
60. 60. SISTEMA ECONMICO Conjunto de relaciones bsicas, tcnicas e institucionales que caracterizan la organizacin
econmica de una sociedad y condicionan sus decisiones fundamentales.
61. 61. Los agentes que intervienen en el sistema de economa de mercado son tres: las familias las empresas y el estado
62. 62. LAS FAMILIAS Cualquier grupo de personas que viven juntas como una unidad de toma de decisiones. Cada familia tiene
necesidades ilimitadas y recursos limitados.
63. 63. Las familias tienen un doble papel: Por una parte, son las propietarias de los factores productivos, tierra, trabajo y capital
y de los conocimientos asociados, la tecnologa y el know how. Por otra parte, son las unidades elementales de consumo
64. 64. Por su parte, las empresas utilizan los factores productivos de las familias para producir los bienes y servicios que las
familias demandan
65. 65. LAS EMPRESAS Una empresa es una organizacin que utiliza recursos para producir bienes y servicios
66. 66. las familias entregan los factores a las empresas y reciben a cambio las rentas: sueldos, salarios, ben eficios, alquileres
El intercambio se produce en los mercados de factores: agencias de colocacin, bolsas, ferias. .. Los intercambios entre
empresas y familias se producen en los mercados
67. 67. Las empresas producen bienes y servicios (bys) que intercambian con las familias en los mercados de bys recibiendo a
cambio el dinero gastado por las familias
68. 68. En el sistema econmico hay que distinguir por tanto entre flujos reales que son los movimientos de bienes, servicios y
factores, y sus contrapartidas monetarias: los flujos financieros
69. 69. EL GOBIERNO Un gobierno es una organizacin que provee bienes y servicios, y redistribuye ingreso y riqueza. Los
servicios ms importantes provistos por el gobierno son las leyes y un mecanismo para su aplicacin (tribunales y fuerzas
policiales). Pero los gobiernos tambin proporcionan servicios como defensa nacional, salud pblica, trans- porte, educacin.
70. 70. El estado interviene de forma ms compleja: detrae impuestos
71. 71. subvenciona a las familias e interviene en los mercados de factores y de bys El estado interviene de forma ms compleja
detrae impuestos y a las empresas
72. 72. MERCADO Mercados de productos: Se distingue claramente entre compradores y consumidores. Mercado de
factores: Existen quienes desean vender o alquilar los recursos de la produccin que poseen.
73. 73. MERCADO Mercado negro. Cuando se desea mantener controles sobre el precio, se crea escases con respecto al
precio y aparecen los mercados negros. Economa Informal. De acuerdo a Michael Parking (2004) los mercados negros se
definen como mercados ilegales en donde el precio excede el precio tope legalmente impuesto. Como ejemplo se puede
citar al mercado negro de reventa de boletos.
74. 74. TIPOS DE MERCADO De competencia perfecta De competencia imperfecta Monopolio Duopolio Oligopolio
75. 75. TIPOS DE MERCADO Competencia Perfecta Tiene numerosos compradores y vendedores, por lo que ninguno de ellos
tiene la capacidad de influir en el precio del bien o servicio. Los precios estn determinados por las fuerzas del mercado.
76. 76. TIPOS DE MERCADO Competencia perfecta: Muchas empresas venden productos idnticos a muchos compradores.
(homogeneidad) No existen restricciones para entrar a la industria. Las empresas establecidas no tienen ventaja con
respecto a las nuevas. Los vendedores y los compradores estn bien informados acerca de los precios.
77. 77. TIPOS DE MERCADO Competencia Imperfecta: Cualquier comprador o vendedor puede influir sobre el precio. Caso
extremo : Monopolio.
78. 78. TIPOS DE MERCADO Competencia Imperfecta: TIPOLOGA DE LOS MERCADOS NO COMPETITIVOS Monopolio Un solo
productor Monopsonio Un solo consumidor Competencia Monopolista Pocos productores, producto diferenciado Oligopolio
Pocos productores, producto homogneo Oligopolio de Demanda Pocos consumidores Oligopolio Bilateral Pocos productores
y pocos consumidores
79. 79. MERCADO Para disminuir la incertidumbre del mercado se procura que: Guerras de precios. Acuerdos
oligopolsticos: Estos acuerdos de denominan crtel y el ejemplo ms importante es la OPEP (Organizacin de Pases
Exportadores de Petrleo).
80. 80. EL OLIGOPOLIO Y LA COLUSIN OLIGOPOLIO Mercado en el que un nmero limitado de empresas ofrece un producto
similar. Por lo que las decisiones de produccin que adopte cada una de ellas repercute en las dems.
81. 81. EL OLIGOPOLIO Y LA COLUSIN Si colaboran, coordinando sus actuaciones (regulando la cantidad ofrecida), este
mercado funcionar como un monopolio. En este caso, el beneficio que obtienen estas empresas aumenta en perjuicio de los
compradores. Si por el contrario deciden competir su funcionamiento se aproximar al de un mercado competitivo (aunque
no llegar a ser igual). Disminuir el beneficio de estas empresas en favor de los consumidores.
82. 82. EL OLIGOPOLIO Y LA COLUSIN La colaboracin entre estas empresas se denomina "colusin" y el conjunto de
empresas que colaboran forman un "crtel". Aunque la colaboracin entre estas empresas beneficia al conjunto de todas
ellas no siempre se da ya que cada una de ellas individualmente podra mejorar su situacin incumpliendo el acuerdo
83. 83. EL OLIGOPOLIO Y LA COLUSIN El dilema del prisionero (teorema del prisionero) Prisionero A Confiesa No confiesa
Prisionero B Confiesa 10 aos ambos 15 aos A 0 aos B No confiesa 15 aos B 0 aos A 1 ao ambos

84. 84. EL OLIGOPOLIO Y LA COLUSIN Esto se explica por lo siguiente: cuando la empresa oligopolista aumenta su produccin
sabe que se van a producir dos efectos: Un efecto produccin que le beneficia (aumenta sus ventas luego aumentan sus
ingresos). Un efecto precio que le perjudica (el aumento de la produccin hace caer los precios disminuyendo los ingresos).
85. 85. EL OLIGOPOLIO Y LA COLUSIN El dilema del prisionero (teorema del prisionero) Empresa B Alta producccin Baja
produccin Empresa A Alta producccin (2,2) (4,1) Baja produccin (1,4) (3,3) Los valores en los recuadros representan
utilidad
86. 86. SECTORES DE PRODUCCIN Distintos sectores de produccin: Sector Primario: actividades que estn directamente
relacionadas con el factor tierra (recursos naturales), esto es agricultura, ganadera, pesca y las actividades extractivas
(minera y forestal). Sector Secundario: actividades industriales mediante las cuales se obtienen bienes intermedios, bienes
finales y bienes de consumo. Sector Terciario: o de servicios, que tienen que ver con la produccin de bienes intangibles.
87. 87. Mercado Los mercados coordinan las decisiones individuales mediante ajustes de precios.
88. 88. MECANISMOS DE COORDINACIN El mercado es el mecanismo que responde a las tres preguntas fundamentales
relacionadas con: Elecciones de las familias, empresas y gobiernos Que, cmo , cuanto???
89. 89. MECANISMOS DE COORDINACIN Mecanismos alternativos de coordinacin: Mecanismo de precios. Cuando se
resuelve (que, como, para quien) a travs de la economa de mercado se toma en cuenta las preferencias individuales
Mando o centralmente planifica. Si los tres problemas no consideran las preferencias individuales se les llama economas de
mando. Este tipo de economa la maneja el estado. Una economa que descansa tanto en mecanismos de mercados como
mecanismos de mando, se llama economa mixta.
90. 90. TIPOS DE ECONOMA Economa cerrada. Economa abierta. Exportaciones importaciones supervit. Importaciones
exportaciones dficit.
Para entender en qu forma alcanza una economa sus objetivos, tenemos que identificar sus componentes principales: Decisores:
Son los actores econmicos, quienes eligen sobre la manera de atender sus necesidades con recursos limitados. 1. Las familias: una
familia es cualquier grupo de personas que viven juntas como una unidad de toma de decisiones. Cada familia tiene necesidades
ilimitadas y recursos limitados. 2. Las empresas: una empresa es una organizacin que utiliza recursos para producir bienes y
servicios. 3. El gobierno: un gobierno es una organizacin que provee bienes y servicios, y redistribuye ingreso y riqueza. Los
servicios ms importantes provistos por el gobierno son las leyes y un mecanismo para su aplicacin (tribunales y fuerzas policiales).
Pero los gobiernos tambin proporcionan servicios como defensa nacional, salud pblica, transporte, educacin. Mercados: un
mercado es cualquier arreglo que facilita la compraventa. Los mercados de bienes son aquellos en los cuales se compran y venden
bienes y servicios. Los mercados de factores son aquellos en los que se compran y venden factores de la produccin. Los factores de
la produccin son los recursos productivos de la economa. Se clasifican en tres: 1. Trabajo: es la fuerza mental y fsica de los seres
humanos. 2. Tierra: recursos naturales de todo tipo. 3. Capital: todo equipo, edificios, herramientas y otros bienes manufacturados
que pueden usarse en la produccin. 4. Capacidad Empresarial Decisiones y circuito econmico: Familias, empresas y gobiernos
toman decisiones econmicas. Las familias deciden cunto de su trabajo, tierra y capital ofrecern a cambio de salarios, renta,
intereses y beneficios. Tambin deciden cunto de su ingreso gastarn en los diversos tipos de bienes y servicios disponibles. Las
empresas deciden cunto trabajo, tierra y capital contratarn y cuntos de los diversos tipos de bienes y servicios producirn. Los
gobiernos deciden cules bienes y servicios proporcionarn y los impuestos que las familias y las empresas pagarn. Estas decisiones
de familias, empresas y gobierno se coordinan en los mercados de bienes y de factores. Introduccin a la Economa - Facultad de
Ciencias Econmicas (U.N.LP.) 11 Los mercados coordinan las decisiones individuales mediante ajustes de precios. Supongamos que
la cantidad de hamburguesas que se ofrecen a la venta es menor que la cantidad que a las personas les gustara comprar. Para que
las elecciones de compradores y vendedores sean compatibles, los compradores tendrn que moderar su apetito y tendrn que
ofrecerse ms hamburguesas a la venta. Un aumento en el precio de las hamburguesas provocar este resultado. Un precio mayor
alentar a los productores a ofrecer ms hamburguesas. Tambin reducir el apetito de hamburguesas y cambiar algunos planes de
almuerzo. Menos gente comprar hamburguesas y ms gente comprar salchichas (o cualquier otra alternativa). Ms hamburguesas
(y ms salchichas) se ofrecern a la venta. Un precio menor desalentar la produccin y venta de hamburguesas y alentar su
compra y consumo. Las decisiones de produccin y venta, y de compra y consumo, se ajustan continuamente y se equilibran
mediante ajustes de los precios. De este modo, el mercado resuelve cunto producir. El mercado tambin resuelve de manera
parecida cmo producir, sustituyendo un factor de la produccin por otro cuando cambian sus costos. Por ltimo, el mercado ayuda a
resolver la pregunta para quin producir. Las habilidades, talentos y recursos que escasean obtienen un precio mayor que aquellos
que son ms abundantes. Los dueos de recursos y habilidades escasos tienen una porcin mayor del producto de la economa que
los dueos de recursos que se ofrecen en abundancia. Mecanismos alternativos de coordinacin: El mercado es uno de los
mecanismos alternativos de coordinacin. El otro es el mecanismo de mando. Un mecanismo de mando es un mtodo para
determinar qu, cmo y para quin se producirn bienes y servicios, mediante la utilizacin de una estructura de organizacin
jerrquica en la cual la gente obedece instrucciones que se le dan. Una economa que descansa en un mecanismo de mando se llama
economa de mando o centralmente planificada. En la economa de mando, una oficina de planificacin central toma las decisiones
acerca de qu, cmo y para quin producir los bienes y servicios. Una economa que determina qu, cmo y para quin se producen
los bienes y servicios mediante la coordinacin de las elecciones individuales a travs de los mercados se llama economa de
mercado. Pero la mayora de las economas en el mundo real utiliza mercados y mandos para coordinar la actividad econmica. Una
economa que descansa tanto en mecanismos de mercados como mecanismos de mando, se llama economa mixta. Economa
cerrada es aquella que no tiene vnculos con ninguna otra economa. Economa abierta es una economa que tiene vnculos
econmicos con otras economas. Las ventas de bienes y servicios a otras economas constituyen las exportaciones, mientras que las
compras son las importaciones. Introduccin a la Economa - Facultad de Ciencias Econmicas (U.N.LP.) 1 El valor de las
exportaciones e importaciones no es necesariamente igual. Cuando las exportaciones son mayores que las importaciones, tenemos
supervit. Cuando las importaciones exceden a las exportaciones, existe un dficit. Un pas con supervit presta al resto del mundo y
un pas con dficit pide prestado al resto del mundo. Desde los aos ochenta, la economa global se convirti en un mecanismo muy
integrado para asignar recursos escasos y decidir qu producir, y cmo y para quin producirlo. Es tambin un mecanismo para
decidir en dnde se producirn y consumirn los diversos bienes y servicios.
Ciencia econmica
Al igual que sucede con prcticamente todas las disciplinas cientficas, no existe una nica definicin de economa que satisfaga a
todos los economistas y que pueda sintetizar perfectamente el variado campo de inters de esta ciencia. Surgida como una reflexin
particular dentro de los campos de la filosofa poltica, moral y social, la ciencia econmica ha atravesado por una serie de etapas que
muestran los diferentes problemas considerados como centrales en cada poca.
La preocupacin de los fundadores y de los economistas clsicos gir en gran medida alrededor del problema de la riqueza, de su
produccin y su distribucin. Hace ya unos cien aos Alfred Marshall propuso una definicin que expresaba bien esta perspectiva: "La
ciencia econmica examina aquella parte de la accin social e individual que est ms estrechamente ligada al logro y empleo de los
requisitos materiales del bienestar." Caracterstico de este enfoque es la separacin entre lo material y lo no material, as como el
nfasis puesto en los aspectos productivos; la idea de que existe una accin social, por otra parte, tiende a oscurecer el proceso de
eleccin racional que es base del pensamiento econmico moderno.
Ya influido por varias dcadas de pensamiento neoclsico Lionel Robbins, en 1932, propuso una definicin que tuvo amplia difusin y
fue aceptada por una buena parte de los pensadores de la disciplina: "La economa es la ciencia que estudia la conducta humana
como una relacin entre fines y medios escasos que tienen usos alternativos." Obsrvese cmo se traslada aqu el nfasis hacia el
proceso de eleccin y como desaparece por completo toda referencia a los procesos productivos o los bienes materiales.
Concebida as la economa desde un punto de vista mucho ms abstracto puede decirse que la siguiente polmica, aunque para nada
nueva en sus puntos fundamentales, gir alrededor de la distincin entre proposiciones positivas y normativas. Entendiendo que
Robbins separaba lo ms ntidamente posible ambas esferas muchos objetaron que la ciencia econmica no poda prescindir de los
juicios de valor. Tanto la escuela conocida como Economa del Bienestar como el marxismo se situaron en esta ltima perspectiva: los
primeros con su definicin de que la economa "es el estudio de las condiciones bajo las cuales puede maximizarse el bienestar de
una comunidad"; los segundos porque en ltima instancia siempre postularon el carcter clasista de todo pensamiento econmico.
Ms recientemente se ha destacado el problema del sujeto, o actor econmico, en la definicin de Robbins. Hayek y otros pensadores
han destacado que no existen autnticas elecciones colectivas y que la economa es, esencialmente, una ciencia que estudia las
relaciones que surgen a partir del intercambio; en este enfoque se destaca que el anlisis de "los medios escasos", en abstraccin del
proceso de seleccin o escogencia, es una materia de estudio que pertenece ms al mbito de la tecnologa que al de la economa en
s. La escuela del Public Choice, por otra parte, ha procurado extender el instrumental metodolgico de la economa a situaciones y
procesos tradicionalmente estudiados por otras disciplinas (las ciencias polticas, la sociologa, etc.) con la intencin de comprender
ms a fondo los procesos de eleccin que se desenvuelven alrededor de los problemas globales de la sociedad.
La ciencia econmica, como disciplina que estudia la conducta de seres humanos en relacin mutua, debe considerarse como una
ciencia social. Por lo mismo, ella est ligada -ms o menos estrechamente, segn el enfoque que se siga y el problema concreto que
se est estudiando- a otras disciplinas del campo humano y social: al Derecho, por cuanto la actividad econmica slo puede existir
dentro de un marco normativo determinado, que hace posible y condiciona los intercambios entre los seres humanos; a la Psicologa,

por cuanto implica el estudio de las escogencias que hacen los hombres y las reacciones tpicas de los mismos cuando procuran
maximizar su utilidad en condiciones de incertidumbre; a la Lgica, las Matemticas y la Estadstica, por cuanto busca presentar sus
conclusiones de modo formal, adoptando el lenguaje riguroso y los procedimientos racionales de estas disciplinas; a la Poltica,
la Sociologa y la Historia, por cuanto la comprensin acabada de los fenmenos y procesos econmicos debe integrar el
conocimiento de la sociedad dentro de la cual stos se desenvuelven, muchas veces en una perspectiva temporal de larga
duracin. [economics]. (V. ESCASEZ;ESCUELAS ECONOMICAS; MACROECONOMIA; MICROECONOMIA).
La economa normativa es el conjunto de las normas que rigen la forma de comprar, vender, regalar y comercializar. Es comn
distinguir entre economa normativa (lo que debe ser en materia econmica) de economa positiva (lo que es). Sin embargo, muchos
juicios normativos (de valor) se mantienen de forma condicional y son descartados si los hechos o el conocimiento cambia, de modo
que un cambio de valores podra ser puramente cientfico. Esto socava esta distincin comn. 1 Sin embargo, Amartya K. Sendistingue
entre juicios bsicos (normativos), que no dependen de dicho conocimiento, de los juicios no bsicos, que s dependen de ste. Se
encuentra interesante resaltar que no hay juicios manifiestamente bsicos, mientras que algunos juicios de valor se puede
demostrar que son no bsicos. Esto deja abierta la posibilidad de un debate cientfico fructfero sobre los juicios de valor. 2
Un ejemplo de un enunciado econmico normativo sera el siguiente:
El precio de la leche debera ser de 6 dlares por galn para permitir un nivel de vida ms alto a los productores de leche y salvar
la granja humana.
Este es un enunciado normativo, ya que refleja juicios de valor que no se pueden demostrar que sean verdaderos o falsos,
comparando con datos del mundo real. Este enunciado en concreto opina que los agricultores necesitan un nivel de vida ms alto y
que es necesario salvar las granjas familiares. 3
Algunos problemas tcnicos anteriormente planteados en la economa del bienestar y teora de la justicia se han abordado lo
suficiente para dejar espacio a la reflexin de propuestas en campos prcticos como la asignacin de recursos, las polticas pblicas,
indicadores sociales y medicin de la desigualdad y pobreza.4
Teora econmica
Se entiende por teora econmica cada una de las hiptesis o modelos que pretenden explicar aspectos de la realidad econmica.
En la teora econmica se distinguen dos enfoques diferenciados:

microeconoma

macroeconoma
La Teora Econmica tiene como objetivo explicar cmo funcionan las economas y cmo interactan los agentes econmicos. El
anlisis econmico se aplica no solo en toda la sociedad, en los negocios, las finanzas y el gobierno, sino tambin en la delincuencia,
educacin, la familia, la salud, derecho, poltica, religin, las instituciones sociales, la guerra, y la ciencia. El dominio de la expansin
de la economa en las ciencias sociales ha sido descrito como el imperialismo econmico.
Distinciones comunes se dibujan entre las diversas dimensiones de la economa: entre la economa positiva (que describe "lo que
es") y la economa normativa (la defensa "lo que debera ser") o entre la teora econmica y economa aplicada, o entre la economa
convencional (ms "ortodoxo" en materia de la "racionalidad-individualismo-nexo de equilibrio") y la economa heterodoxa (ms
"radicales" que trata de las "instituciones-la historia de nexo entre la estructura social" ). Sin embargo, la distincin entre los libros
de texto principal es la de microeconoma ( "pequea" economa), que examina el comportamiento econmico de los agentes
(incluidos los particulares y empresas) y la macroeconoma ( "gran" economa), para abordar cuestiones sobre el desempleo,
inflacin,poltica monetaria y poltica fiscal para toda una economa.

Historia del pensamiento econmico

Escuelas

Microeconoma

Macroeconoma

Economa del Comportamiento

La macroeconoma es la parte de la teora econmica que se encarga del estudio general de la economa, mediante el anlisis de
las variables agregadas como el monto total de bienes y servicios producidos, el total de los ingresos, el nivel de empleo, de recursos
productivos, la balanza de pagos, el tipo de cambio y el comportamiento general de los precios. La macroeconoma puede ser
utilizada para analizar cul es la mejor manera de influir en objetivos polticos como por ejemplo hacer crecer la economa, conseguir
la estabilidad de precios, fomentar el empleo y la obtencin de una balanza de pagos sostenible y equilibrada. La macroeconoma por
ejemplo, se centra en los fenmenos que afectan las variables indicadoras del nivel de vida de una sociedad. Adems objetiva ms al
analizar la situacin econmica de un pas propio en el que vive, lo que permite entender los fenmenos que intervienen en ella. En
contraposicin,
la microeconomaestudia
el
comportamiento
econmico
de
agentes
individuales,
como consumidores, empresas, trabajadorese inversores.
Microeconoma
El modelo de oferta y demandadescribe como varan los precios segn el balance entre disponibilidad del producto a diferentes
precios (oferta) y los deseos de aquellos con poder adquisitivo segn el precio (demanda). La grfica muestra un desplazamiento a la
derecha de D1 a D2con el correspondiente incremento en el precio y en la cantidad requerida para alcanzar un nuevo punto de
equilibrio en el mercado en la curva de oferta (S).
La microeconoma es una parte de la economa que estudia el comportamiento econmico de agentes econmicos individuales,
como son los consumidores, las empresas, los trabajadores y los inversores; as como de los mercados. Considera las decisiones que
toma cada uno para cumplir ciertos objetivos propios. Los elementos bsicos en los que se centra el anlisis microeconmico son
losbienes, los precios, los mercados y los agentes econmicos.
os recursos econmicos son los medios materiales o inmateriales que permiten satisfacer ciertas necesidades dentro
del proceso productivo o la actividad comercial de una empresa.
Estos recursos, por lo tanto, son necesarios para el desarrollo de las operaciones econmicas, comerciales o industriales. Acceder a
un recurso econmico implica una inversin de dinero: lo importante para que la empresa sea rentable es que dicha inversin pueda
ser recuperada con la utilizacin o la explotacin del recurso.
Por ejemplo: un campo es un recurso econmico que permite el desarrollo de la agricultura. Dicho recurso puede volverse inviable
desde el punto de vista econmico si se encuentra en medio de la montaa o en alguna zona geogrfica que requiera de demasiado
dinero para su explotacin.
En estos momentos se habla mucho de este tipo de recursos, en concreto de su escasez. Y es que debido a la crisis econmica es
frecuente exponer que muchas familias en el mundo se encuentran ahora sin recursos econmicos para poder sobrevivir.
Esto ha hecho que muchas personas se vean en la necesidad de tener que emprender, de poner en marcha un negocio, con el claro
objetivo de lograr una estabilidad econmica que sustente a su entorno. Una accin aquella en la que se hace vital que tengan en
cuenta los siguientes consejos a la hora de iniciarla con escasos recursos econmicos: hay que promocionarse en las redes sociales
que son gratuitas, hay que ofrecer un valor aadido al cliente, hay que brindar un producto diferenciador respecto a la competencia
El concepto de recurso econmico suele mencionado, en muchas ocasiones, como sinnimo de factor de produccin. Los factores
productivos son los recursos que se combinan en el proceso de produccin para agregar valor en la elaboracin de bienes o servicios.
En el caso de Espaa, por ejemplo, se establece que los recursos econmicos que tiene el pas se sustentan en varios pilares:
Sector primario. Dentro de esta rea se incluyen todos los recursos que se obtienen en el campo de la agricultura, la ganadera y la
pesca.

Sector secundario. Bajo dicha denominacin se encuentran todos aquellos recursos econmicos que se consiguen mediante el
desarrollo de actividades tales como la minera y la industria. En este ltimo caso, nos encontraramos con diversas variantes:
agroalimentaria, qumica, textil, del metal
Lee todo en: Definicin de recursos econmicos - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/recursoseconomicos/#ixzz3xFobh1DM
Los bienes econmicos o bienes escasos, por oposicin a los bienes libres, son aquellos que se adquieren en el mercado pero
pagando por ellos un precio. Es decir, son bienes materiales e inmateriales que poseen un valor econmico y que, por ende, son
susceptibles de ser valuados en trminos monetarios. En este sentido, el trmino bien se utiliza para nombrar cosas que son tiles a
quienes las usan o poseen. En el mbito del mercado, los bienes son cosas y mercancas que se intercambian y que tienen alguna
demanda por parte de personas u organizaciones que consideran que reciben un beneficio al obtenerlos.
Clasificacin de los bienes[editar]
Un bien es un objeto material o servicio inmaterial cuyo uso produce cierta satisfaccin de un deseo o necesidad. Los bienes pueden
ser bienes libres (o ilimitados) cuyo acceso no es excluible y estn disponibles en cantidades arbitrariamente grandes. Un ejemplo de
bien libre sera el aire que se respira, que de hecho es necesario pero muy abundante, y por tanto no es susceptible de asignacin
mediante procedimientos econmicos.
Los bienes econmicos (o escasos) existen en cantidades limitadas y su asignacin sigue algn tipo de procedimiento econmico
(mercado, racionamiento, reparto, etc.). Un bien econmico puede ser un bien o un servicio. Los productos sujetos a precio o
condiciones restringidas de acceso son ejemplos de bienes econmicos. Un ejemplo de bien econmico podra ser una casa, la ropa,
etc.
Finalmente, existen los males econmicos. Un mal econmico es todo aquello que cualquier persona pagara para deshacerse de l.
Segn la exportabilidad[editar]

Bienes muebles (trasladables) e inmuebles (no trasladables):

Los bienes muebles son aquellos con los cuales se puede comerciar o hacer intercambios en el entorno
nacional e internacional. Ejemplos de bienes transables seran libros, zapatos, maquinaria, etc.

Los bienes inmuebles suelen utilizarse en la economa en la que se producen; ya sea por el coste del
transporte, por barreras a la entrada y salida de stos, por ejemplo, impuestos (aranceles) o por imposibilidad fsica del
traslado. Ejemplos de bienes no transables son algunos tipos de servicios o las casas, pues stas se construyen en un pas
dado y aunque exista ms demanda por ellas en otro lugar del mundo, una casa no podr ser exportada o enviada al
exterior.
Segn la relacin con la demanda de otros bienes[editar]
Analizamos cmo varan las demandas conjuntas de un conjunto de bienes segn los valores de los precios. Las variaciones de las
cantidades demandadas del bien i en relacin al precio de ese bien, define la complementariedad o substitutoriedad del siguiente
modo:

Los bienes complementarios son aquellos que tienden a utilizarse en conjunto o con cierta indiferencia entre uno y otro; por
lo tanto, si baja la demanda de uno (por ejemplo, porque aumenta su precio), esto afecta la demanda del bien complementario.
Un ejemplo de estos bienes son los automviles y la gasolina, pues el uso del automvil tambin requiere del uso de gasolina; en
efecto, si el precio de los coches aumenta (

mayor que cero), esto puede hacer que la demanda de coches disminuya (

menor que cero) y, por lo tanto, hacer que la demanda de gasolina tambin baje (
planteado,

menor que cero). En el caso

son pues de distinto signo, y por tanto los bienes i y j son complementarios cuando se cumple que:

Los bienes sustitutivos son aquellos en los que, cuando la demanda de un bien disminuye, la demanda del bien sustitutivo
aumenta, pues los compradores intentarn reemplazar al que aument de precio. Un ejemplo de este tipo de bienes son
la mantequilla (producto derivado de la leche) y la margarina (producto vegetal). Si aumenta el precio de la mantequilla (
mayor que cero), por ejemplo, las personas tendern a comprar ms margarina (aumenta por tanto
que ambos bienes satisfacen ms o menos la misma necesidad, al menos en ciertos aspectos. Por lo tanto,
sern en estos casos de igual signo, y para ellos se cumplir entonces que:

), puesto
y

Dos bienes por su parte son independientes, si la variacin del precio de un bien no influye en la cantidad demandada
de otro bien (manteniendo constante todos los dems factores, claro est).
Segn la durabilidad[editar]

Bienes de consumo durables y no durables.

Bienes de consumo durable, son bienes susceptibles de un consumo prolongado en el tiempo como una prenda de
vestir o un equipo de msica.
Bienes de consumo no durable son los que se agotan con el primer uso como pueden ser los alimentos o el papel.
Bienes perecederos: Bienes que pueden dejar de ser tiles en un breve plazo de tiempo ya sea por su propia
naturaleza, por las condiciones de conservacin que precisan o por razones de mercado.
Segn su funcin[editar]

Bienes de consumo, son bienes con cuyo uso se obtiene una satisfaccin inmediata a una necesidad. Ejemplos de
bienes de consumo son la vivienda (bien de consumo durable) y la comida (bien de consumo no perdurable).

Bienes intermedios, son bienes con cuya transformacin se obtiene otros bienes de consumo o de capital. Ejemplos
pueden ser los tablones de madera que se emplean en la elaboracin de muebles.

Bienes de capital. Tambin se les llama bienes de produccin o de equipo. Son bienes ya producidos por el hombre
que se emplean para la produccin de otros bienes y servicios. Si hablamos de una empresa, son bienes de capital sus
edificios, vehculos, maquinaria, herramientas, muebles, ordenadores, etc. Si hablamos de un pas tambin seran
bienes de capital sus carreteras, puertos, aeropuertos, escuelas, hospitales, etc.
Segn el rgimen de propiedad y usufructo[editar]
La mayora de los economistas clasifican los bienes de acuerdo a su propiedad en dos grandes grupos: bienes privados o
individuales y bienes comunes o colectivos. Sin embargo, y en la prctica, los estudios econmicos se han centrado en un
aspecto particular de esa segunda categora: los estatales (tambin llamados "bienes pblicos", posiblemente debido a
influencia del concepto legal dominio pblico1 ). Esta aproximacin se puede rastrear hasta Friedrich von Wieser, quien
plante:

Adems de las economas privadas existen varias "economas comunales" ("Gemeinwirthschaften" en el original. -Op cit, p
209:)... Limitar mis investigaciones a lo ms importante de la "economa comunal" (gemeinwirthschaft), esa del Estado". 2
Sin embargo, hay alguna confusin al respecto, especialmente en relacin a la terminologa, resultado -aparentemente- de
un error en la popularizacin3 de la visin de von Wieser por algunos de sus discpulos.4
En la actualidad esa clasificacin no es generalmente empleada en estudios econmicos 5 (a diferencia de los de Economa
poltica), debido a una variedad de motivos -principalmente, porque es demasiado general (lo que da origen a ciertas
confusiones y dificultades6 ) y a que no toma en cuenta ciertos aspectos, por ejemplo, la utilizacin yusufructo de los
bienes- Consecuentemente se han introducido sistemas ms amplios y/o complejos. As, por ejemplo Paul A.
Samuelson7 sugerio que la comunalidad o no del consumo es la determinante de la diferencia entre bienes privados y
pblicos, alegando que estos ltimos son aquellos bienes que todos gozan en comn en el sentido que el consumo
individual de tal bien no conduce a disminucin del consumo de ese bien por ningn otro individuo. (esto lleg a llamarse
rivalidad). Posteriormente Musgrave8argument que la caracterstica que realmente separa los bienes pblicos de los
privados es la capacidad de excluir a algunos de su consumo. (esto es llamado excludibilidad).
A partir de esas observaciones, los economistas modernos generalmente categorizan los bienes desde el punto de vista del
uso en cuatro grandes grupos en funcin de esas dos caractersticas: rivalidad 9 y excludibilidad.10

1: Bienes privados, aquellos que poseen tanto rivalidad como excludibilidad. (no confundir con bienes ya sea
producidos o de propiedad privada, -a pesar que muchos lo son: un bien de consumo privado, no importa quien sea el
propietario o el productor, una vez que alguien lo usa, su disponibilidad a terceros disminuye o desaparece:
irrelevantemente de quien sea el propietario del manzanal, una vez que alguien se come la manzana esta es
consumida y la cantidad de manzanas disponible disminuye.)
2: Monopolios Naturales11 o Bienes de Empresa pblica12 o de Pago por uso:13 aquellos que poseen excludibilidad pero
no rivalidad (ver, por ejemplo, Peaje).3: Bienes pblicos o Bienes Pblicos Puros: aquellos que no poseen ni excludibilidad ni rivalidad (aire, aguas de lluvia,
conocimiento, etc).4: Recursos comunes -Gregory Mankiw; Elinor Ostrom, Perreira, etc - o Bienes comunes:14 aquellos que poseen rivalidad
pero no excludibilidad. (siguiendo los ejemplos de Mankiw: peces en el ocano, medio ambiente, etc)

Una clasificacin alternativa es propuesta por James M. Buchanan para quien los Bienes pblicos puros son aquellos que
no poseen excludibilidad. Todos los otros bienes comunes son Bienes club.:15 aquellos que satisfacen las necesidades a los
usuarios libremente en el momento de uso, pero implican costos compartidos.
Es necesario notar que estas clasificaciones no son absolutamente congruentes o libres de defectos y que, en consecuencia,
se pueden originar algunas confusiones. Por ejemplo, un recurso comn, a pesar que su beneficio sea libre a una
comunidad, no es necesariamente propiedad comn. Por ejemplo, seales de radio carecen tanto de excludibilidad como de
rivalidad. Sin embargo, el sistema de propiedad de las empresas emisoras puede ser tanto privada, como estatales o
comunitaria.
Segn la disponibilidad[editar]

Bien libre (que es un bien no econmico) frente a bien escaso.

Si el Bien cumple con las expectativas de distribucin y venta frente a quien lo administra. Por ejemplo: Una empresa
de Vdeo Juegos ha Creado solo 10.000 juegos para su distribucin, pero solo se recauda el dinero de 6.000 juegos
vendidos, el resto es prdida.
Segn el comportamiento frente al aumento de renta[editar]

Bien inferior, es un bien inferior para un individuo si su consumo o uso decrece a medida que aumenta la renta del

individuo, es decir,
. Los bienes inferiores tienen una elasticidad demanda-renta negativa. Muchos
bienes inferiores suelen ser bienes Giffen.
Bien normal u ordinario, es uno cuyo consumo aumenta a medida que aumenta la renta del individuo un ejemplo es la
cantidad de energa consumida. Un bien ordinario satisface que
(estos bienes tienen una
elasticidad consumo-renta positiva), los bienes normales puedan clasificarse adems en:
Bien de lujo, cuando su consumo se incrementa en una proporcin superior a la renta, es

decir,
(la elasticidad demanda-renta sera superior a 1. Muchos bienes de lujo
son bienes de Veblen
Bien de primera necesidad, es un bien cuyo consumo se incrementa con la renta, aunque en general debido a que
la propensin marginal al consumo en dichos bienes es inferior a uno, tienen una elasticidad consumo-renta que
cumple

Segn su necesidad[editar]
La primera distincin que se realiza es entre los bienes destinados a satisfacer una necesidad, y los destinados a
satisfacer un deseo. Los primeros son los bienes que son imprescindibles para sobrevivir dentro de la sociedad. Dicha
supervivencia no se refiere slo a la supervivencia fsica del individuo, la cual es mantenida con bienes como alimentos
o medicinas, sino tambin a la supervivencia como integrante de la sociedad y el sistema econmico. Por esto, se
incluyen tambin como necesidad bienes como la ropa y el alojamiento.
Un deseo, por el contrario, es la motivacin para comprar cualquier otro bien econmico que no sea imprescindible
para sobrevivir. En condiciones normales, se espera que una unidad econmica domstica destine sus ingresos a la
satisfaccin de deseos una vez que la satisfaccin de las necesidades haya sido cubierta.
Los ejemplos no son firmes y deben ser evaluados en su contexto. La ropa es una necesidad en la medida que se la
requiera para no estar desnudo (lo cual mantendra a la persona fuera de la sociedad), pero es un deseo si es
consumida basndose en la moda o criterios similares. Asimismo, las normas de convivencia de diversas sociedades
podran diferir y hacer que un bien que sea una necesidad en una, pueda no serlo en otra: por ejemplo, los bienes
relacionados con las prcticas religiosas podran considerarse una necesidad dentro de algunas
sociedades teocrticas mucho ms de lo que pudiera hacerse en otras.