Professional Documents
Culture Documents
Konflik fungsional, yaitu konflik yang mendukung tujuan kelompok dan meningkatkan
kinerjanya.
tahapan: potensi pertentang atau ketidakselarasan, kognisi dan personalisasi, maksud, perilaku,
dan akibat.
TAHAP I: POTENSI PERTENTANGAN ATAU KETIDAKSELARASAN
Tahap pertama dalam proses konflik adalah munculnya kondisi-kondisi yang menciptakan peluang
bagi pecahnya konflik. Kondisi-kondisi tersebut tidak mesti mengarah langsung ke konflik, tetapi
salah satu darinya diperlukan jika konflik hendak muncul. Secara sederhana, kondisi-kondisi
tersebut (yang juga bisa dipandang sebagai sebab atau sumber konflik) dapat dipadatkan ke dalam
tiga kategori umum: komunikasi, struktur, dan variable-variabel pribadi.
KOMUNIKASI
Hambatan dalam komunikasi bisa disebabkan oleh fakor visual, auditorial, sentuhan, bau, dan
sikap. Sebuah penelitian menunjukkan bahwa konotasi kata dapat menimbulkan makna yang
berbeda, jargon, pertukaran informasi yang tidak memadai, dan kegaduhan pada saluran
komunikasi merupakan hambatan komunikasi dan kondisi potential pendahulu yang menimbulkan
konflik. Bukti memperlihatkan bahwa kesulitan semantic muncul sebagai akibat dari perbedaan
dalam pelatihan, persepsi selektif, dan informasi yang tidak memadai mengenai orang lain.
penelitian lebih jauh telah memperlihatkan temuan yang mengejutkan. Potensi konflik meningkat
ketika terjadi terlalu sedikit atau terlalu banyak komunikasi. Terlalu banyak dan juga terlalu
sedikit komunikasi dapat menjadi dasar bagi timbulnya konflik.
Lebih jauh, saluran yang dipilih untuk komunikasi bisa mempengaruhi tingkat potensi
pertentangan. Proses penyaringan atau filterisasi yang terjadi ketika informasi disampaikan
diantara para anggota dan penyimpangan komunikasi atau distorsi dari saluran-saluran formal atau
yang dibangun sebelumnya juga membuka keran peluang munculnya konflik.
STRUKTUR
Istilah struktur digunakan untuk mencakup variabel-variabel seperti ukuran, kadar spesialisasi
dalam tugas-tugas yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan yuridiksi, keserasian
antara anggota dan tujuan, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan kadar ketergantungan antar
kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran dan spesialisasi bertindak sebagai daya yang
merangsang konflik. Semakin besar kelompok dan semakin terspesialisasi kegiatan-kegiatannya,
semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik. Masa kerja dan konflik diketahui berkorelasi
terbalik. Potensi konflik cenderung paling tinggi jika anggota-anggota kelompok lebih muda dan
ketika tingkat perputaran karyawan tinggi. Semakin besar ambiguitas dalam mendefinisikan
secara tepat di mana letak tanggung jawab atas tindakan, semakin besar potensi munculnya
konflik. Ambiguitas yurusdiksional semacam ini meningkatkan potensi pertikaian antarkelompok
untuk memperebutkan kendali atas sumber daya dan wilayah teritorial. Kelompok-kelompok
dalam organisasi memiliki tujuan yang beragam. Beragamnya tujuan di antara kelompokkelompok ini merupakan salah satu sumber utama konflik. Ketika kelompok-kelompok dalam
sebuah organisasi mengejar tujuan yang beragam, yang sebagian saling bertentangan, peluang
terjadinya konflik pun akan meningkat.
Ada indikasi bahwa gaya kepemimpinan yang melekat meningkatkan potensi konflik, tetapi bukti
pendukungnya tidak terlalu kuat. Terlalu mengandalkan partisipasi juga dapat merangsang konflik.
Penelitian cenderung menemukan bahwa partisipasi dan konflik sangat berkorelasi, tentu karena
partisipasi mendorong dipromosikannya perbedaan. Sistem imbalan juga diketahui menciptakan
konflik ketika perolehan salah seorang anggota dipandang merugikan anggota lain. Terakhir, jika
sebuah kelompok bergantung pada kelompok lain (berlawanan dengan dua kelompok yang saling
mandiri) atau jika saling ketergantungan memungkinkan satu kelompok mendapat hasil sembari
merugikan kelompok lain, daya konflik pun akan terangsang.
reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik. Perilaku konflik ini biasanya merupakan
upaya kasat mata untuk mengoperasikan maksud dari masing-masing pihak. Tetapi perilaku ini
memiliki kualitas stimulus yang berbeda dari maksud. Sebagai akibat dari salah perhitungan atau
ketrampilan operasional yang rendah, perilaku yang tampak terkadang menyimpang dari maksud
semula.
Jika suatu konflik bersifat disfungsional, apa yang dapat dilakukan oleh para pihak untuk
meredakannya? Atau, sebaliknya, pilihan apa yang tersedia jika konflik terlalu rendah dan perlu
dieskalasi? Hal ini akan menuntun pada teknik-teknik manajemen konflik (conflict management).
Manajemen konflik merupakan pemanfaatan dari teknik-teknik resolusi dan dorongan (stimulasi)
untuk mencapai tingkat konflik yang diinginkan.
Kontinum Intensitas Konflik
Konflik Destruktif
Upaya terang-terangan untuk menghancuran pihak lain
Serangan fisik secara agresif
Ancaman dan ultimatum
Serangan verbal secara kasar
Terang-terangan mempertanyakan atau menentang orang lain
Ketidaksepakatan atau kesalahpahaman kecil
Tidak Ada Konflik
Teknik-Teknik Penyelesaian Konflik
Pemecahan Masalah
Pertemuan tatap muka pihak-pihak yang berkonflik untuk mengidentifikasi masalah dan
menyelesaikannya melalui diskusi terbuka.
Tujuan Superordinat
Menetapkan tujuan bersama yang tidak dapat dicapai tanpa kerja sama dari setiap pihak yang
berkonflik.
Ekspansi Sumber Daya
Ketika sebuah konflik timbul karena kelangkaan sumber daya-katakan uang, promosi, kesempatan
ruang kantor-ekspansi sumber daya dapat menciptakan solusi yang saling menguntungkan.
Penghindaran
Penarikan diri dari, atau penyembunyian, konflik.
Memperhalus
Meminimalkan perbedaan sembari menekankan kepentingan bersama diantara pihak-pihak yang
berkonflik.
Berkompromi
Masing-masing pihak yang berkonflik menyerahkan sesuatu yang bernilai.
Perintah Otoritatif
Manajemen menggunakan wewenang formalnya untuk menyelesaikan konflik dan kemudian
menyampaikan keinginannya kepada pihak-pihak yang terlibat.
Mengubah Variabel Manusia
Menggunakan teknik-teknik perubahan perilaku seperti pelatihan hubungan insani untuk
mengubah sikap dan perilaku yang menyebabkan konflik.
Mengubah Variabel Struktural
Mengubah struktur organisasi formal dan pola-pola interaksi dari pihak-pihak yang berkonflik
melalui rancang ulang pekerjaan, pemindahan, penciptaan posisi koordinasi, dan sebagainya.
Teknik-Teknik Stimulasi Konflik
Komunikasi
Menggunakan pesan-pesan ambigu atau yang sifatnya mengancam untuk menaikkan tingkat
konflik.
Memasukkan Orang Luar
Menambahkan karyawan ke suatu kelompok dengan latar belakang, nilai-nilai, sikap, atau ,,,,
manajerialnya berbeda dari anggota-anggota yang ada sekarang.
Restrukturisasi Organisasi
Menata ulang kelompok-kelompok kerja, mengubah aturan dan ketentuan, meningkatkan
kesalingtergantungan, dan membuat perubahan struktural yang diperlukan untuk menggoyang
status quo.
Membuat Kambing Hitam
Menunjuk seorang pengkritik untuk secara sengaja mendebat posisi mayoritas yang digenggam
oleh kelompok.
TAHAP V: AKIBAT
Jalinan aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuensi. Akibat atau
konsekuensi ini bisa bersifat fungsional dalam arti konflik tersebut menghasilkan perbaikan
kinerja kelompok atau juga bisa bersifat disfungsional karena justru menghambat kinerja
kelompok.
AKIBAT FUNGSIONAL
Konflik bersifat konstruktif ketika hal itu memperbaiki kualitas keputusan, merangsang kreativitas
dan inovasi, mendorong minat dan keingintahuan diantara anggota kelompok, meyediakan media
atasu sarana untuk mengungkapkan masalah dan menurunkan ketegangan serta mendorong
evaluasi diri dan perubahan. Konflik menutup kemungkinan kelompok menjadi pasif dan sekedar
menjadi lembaga stempel terhadap berbagai keputusan yang didasarkan asumsi yg lembah
dan pertimbangan yang kurang memadai terhadap alternatif yang relevan atau kelemahan
kelemahan lain. Konflik dapat mendorong dikemukakannya ide-ide baru, peninjauan ulang tujuan
dan kegiatan kelompok, serta meningkatan kemampuan kelompok menanggapi
perubahan. Perbandingan enam keputusan yang dibuat oleh empat presiden Amerika menemukan
bahwa konflik menurunkan peluang pemikiran kelompok menguasai keputusan kebijakan. Artinya
kebijakan menjadi lebih baik. Ada juga bukti yang menunjukkan bahwa konflik terkait positif
AKIBAT DISFUNGSIONAL
Pertengkaran yang tak terkendali menumbuhkan rasa tidak senang, yang menyebabkan ikatan
bersama renggang, dan pada akhirnya menuntun pada kehancuran kelompok. Diantara
konsekuensi-konsekuensi yang tidak diharapkan tersebut, terdapat lambannya komunikasi,
menurunnya kekompakan kelompok, dan subordinasi tujuan kelompok oleh dominasi perselisihan
antar anggota bahkan bisa sampaik menghentikan kelompok yang sedang berjalan.
MENCIPTAKAN KONFLIK FUNGSIONAL
Dalam situasi persaingan global dewasa ini organisai yang tidak mendorong dan tidak mendukung
pebedaan bisa terancam kelangsungan hidupnya. Yang menjadi pertanyaan bagi para manager
adalah apa yang harus dilakukan untuk memunculkan dan memelihara konflik agar funsional.
Salah satu cara organisasi menciptakan konflik fungsional adalah dengan memberi penghargaan
kepada orang yang berbeda pendapat dan menghukum mereka yang suka menghindari konflik.
Selanjutnya yang menjadi tantangan bagi para manajer adalah apakan mereka mau mendengar
sesuatu tidak ingin mereka dengar. Mereka harus belajar menerima sesuatu tanpa menciptakan
konfrontasi.
Beberapa contoh pendekatan yang digunakan oleh organisasi untuk mendorong anggota- anggota
mereka menantang sistem dan mengembangkan ide-ide baru nan segar:
Hewlett- Packard
Memberi penghargaan kepada dissenters (orang yang memiliki pendapat berbeda) dengan cara
mengakui keberadaan dan kontribusi mereka dan kepada orang orang yang mempertahankan
ide-ide mereka meskipun ide ide tersebut sudah berulang kali ditolak oleh management.
Herman Miller Inc
Memiliki system formal dimana karyawan dapat mengevaluasi dan mengkritik atasan mereka
IBM
Memiliki system formal yang mendorong perbedaan. Para karyawan berhak menilai dan
mengkritik atasan mereka tanpa perlu takut kena hukuman. Jika perbedaan tidak dapat
terselesaikan, system tersebut memberi peluang kepada pihak ketiga untuk memberikan nasehat
atau saran.
Royal Dutch Shell Group, General Electric, Anheuser- Busch
Memunculkan Devils Advocates (lawan tanding yang tidak selalu mengiyakan apa yang
diyakini bersama) di dalam proses pengambilan keputusan mereka.
NEGOSIASI
Negosiasi adalah sebuah proses dimana dua pihak atau lebih melakukan pertukaran barang atau
Tawar-Menawar Integratif
Karakteristik Tawar Menawar
Tawar-Menawar Distributif
Tawar-Menawar Integratif
Tujuan
Mendapatkan potongan kue sebanyak mungkin
Memperbesar kue sehingga kedua belah pihak puas.
Motivasi
Menang Kalah
Menang Menang
Fokus
Posisi (saya tidak dapat memberi lebih banyak daripada ini)
Kepentingan (dapatkah anda jelaskan mengapa isu ini begitu penting bagi anda?)
Kepentingan
Berlawanan
Selaras
Tingkat Berbagi Informasi
Rendah (berbagi informasi hanya akan memungkinkan pihak lain mengambil keuntungan kita)
Tinggi (berbagi informasi akan memungkinkan masing-masing pihak untuk menemukan cara
yang akan memuaskan kepentingan kedua belah pihak)
Lama hubungan
Jangka Pendek
Jangka Panjang
PROSES NEGOSIASI
Dalam pembahasan ini menyebutkan negosiasi tersusun atas lima tahap, yaitu :
1.
Persiapan dan Perencanaan
2.
Penentuan Aturan Dasar
3.
Klarifikasi dan Justifikasi
4.
Tawar Menawar dan Pemecahan Masalah
5.
Penutupan dan Implementasi
PERSIAPAN DAN PERENCANAAN
Berisi tentang pertanyaan pertanyaan awal yang akan muncul dalam suatu tahap negosiasi
diantaranya : apa hakikat, dan sejarahnya sehingga harus melakukan negosiasi, serta siapa yang
akan terlibat dan bagaimana persepsi mereka tentang konflik tersebut. Dan apakah tujuan dan
keinginan dalam negosiasi tersebut. Sebagai negosiator yang baik kita harus bisa memprediksi
Alternatif Terbaik untuk Kesepakatan Negosiasi (Best Alternative To a Negoiated Agrement) yang
di sebut juga dengan nama BATNA, yaitu alternatif terbaik bagi sebuah kesepakatan negosiasi,
nilai terndah yang dpat di terimah bagi seorang individu untuk sebuah kesepakatan negosiasi.
PENENTUAN ATURAN DASAR
Setelah pertanyaan pada bagian pertama terselesaikan maka muncul lagi pertanyaan selanjutnya
yaitu : siapa yang melakukan, dimana akan di lakukan, kendala apa yang akan muncul, batasan
persoalan, dan prosedur yang akan di tempu jika terjadi kebuntuan negosiasi. Dalam fase ini, para
pihak akan juga bertukar proposal atau tuntutan awal mereka.
KLARIFIKASI DAN JUSTIFIKASI
Inilah titik dimana kemungkinan perlu memberikan segala dokumen kepada pihak lain yang
kiranya dapat membantu posisi kita dalam tahapan negosiasi tersebut ketika posisi awal saling di
pertukarkan, dan kedua belah pihak akan memaparkan, menguatkan, mengkalrifikasi,
memperthankan, dan menjustifikasi tuntutan awal.
TAWAR MENAWAR DAN PENYELESAIAN MASALAH
Hakikat proses negosiasi terletak pada tindakan memberi dan menerima yang sesungguhnya
dalam rangka mencari suatu kesepakatan. Di sinilah konsensi tidak di ragukan lagi perlu di buat
oleh kedua belah pihak.
PENUTUPAN DAN IMPLEMENTASI
Tahap akhir dalam proses negosiasi adalah memformalkan kesepakatan yang telah di buat serta
menyusun prosedur yang di perlukan untuk implementasi dan pengawasan pelaksanaan. Dalam
setiap kesepakatan negosiasi mensyaratkan tentang hal hal spesifik dalam hal kontrak formal,
tapi dalam kebanyakan kasus proses kesepakatan hanya di tandai dengan sekedar berjabat tangan.
ISU - ISU DALAM NEGOSIASI
Peran Suasana Hati Dan Sifat Kepribadian Dalam Negosiasi
Suasana hati penting dalam negosiasi. Para perunding yang suasana hatinya positif memperoleh
hasil yang lebih baik daripada mereka yang suasana hatinya biasa-biasa saja. Hasil penelitian
terhadap hubungan kepribadian-negosiasi menunjukkan bahwa sifat-sifat kepribadian tidak
memiliki pengaruh langsung yang signifikan terhadap proses hasil negosiasi. Ego yang besar juga
dapat mempengaruhi negosiasi. Individu-individu yang berpikir untuk menyelamatkan mukanya
sendiri memiliki kemungkinan yang lebih kecil untuk mencapai kesepakatan daripada mereka
yang kurang peduli untuk sukses. Jadi, orang yang mampu melepas ego mereka sendiri mampu
menegosiasikan kesepakatan secara lebih baik bagi mereka dan bagi pihak lain, baik situasi tawar
menawarnya distributif dan integratif.
Perbedaan Gender dalam Negosiasi
Stereotip populer yang dianut banyak orang mengatakan bahwa kaum perempuan lebih kooperatif
dan menyenangkan dalam negosiasi daripada kaum laki-laki. Namun laki-laki ditemukan mampu
menegosiasikan hasil yang lebih baik daripada perempuan, meskipun perbedaanya relatif kecil.
Keyakinan bahwa perempuan lebih menyenangkan daripada laki-laki dalam negosiasi barangkali
karena persoalan gender yang membingungkan dan lebih rendahnya posisi yang dipegang kaum
perempuan di kebanyakan organisasi besar. Sedangkan dalam situasi dimana perempuan dan lakilaki memiliki basis kekuasaan yang sama, rasanya tidak akan ada perbedaan yang signifikan
dalam gaya negosiasi mereka.
Konteks kultur dalam negosiasi
Secara signifikan mempengaruhi jumlah dan jenis persiapan untuk tawar menawar, penekanan
relative pada tugas dibanding hubungan antar personal, taktik yang digunakan, dan bahkan dimana
negosiasi itu dilaksanakan. Sebagai ilustrasi mari kita perhatikan dua studi yang membandingkan
pengaruh kultur terhadap negosiasi bisnis bisnis :
1.
Studi pertama membandingkan orang Amerika Utara, Arab dan Rusia dalam factor gaya
bernegosiasi, cara menghadapi argument lawan, pendekatan untuk menghasilkan konsensi dan
negosiasi dengan waktu yang ditentukan.
a.
Amerika Utara : mencoba membujuk dengan mengandalkan fakta dan logika, menangkis
argument dengan fakta dan logika, membuat konsensi diawal negosiasi untuk membangun
hubungan dan biasanya membalas konsensi lawan, dan tenggat waktu sangat penting.
b.
Arab : membujuk lawan dengan emosi, menangkis argument lawan dengan perasaan
subjektif, membuat konsensi sepanjang proses tawar menawar dan hampir selalu membalas
konsensi lawan, dan memperlakukan tenggat waktu dengan santai.
c.
Rusia : mendasarkan argument mereka pada standar yang tegas, membuat sedikit, bila ada,
konsensi. Konsensi apapun yang ditawrkan lawan dipandang sebagai suatu kelemahan dan hamper
tak pernah dibalas. Cenderung mengabaikan tenggat waktu.
2.
Studi kedua mengamati taktik negosiasi verbal dan non verbal antara orang Amerika Utara,
Jepang dan Brasil selama sesi perundingan berdurasi 30 menit.
a.
Orang Brasil rata-rata mengatakan tidak 83 kali dibandingkan Jepang 5 kali dan
Amerika Utara 9 kali.
b.
Jepang menampilkan sikap diam selama lebih dari 10 detik selama lebih dari 5 periode,
Amerika Utara 3,5 kali, dan Brasil tidak sama sekali.
c.
Jepang dan Amerika Utara mengintrupsi lawan mereka dengan frekuensi yang sama, tetapi
Brasil mengintrupsi lawan mereka 2,5 sampai 3 kali lebih banyak.
d.
Jepang dan Amerika Utara tidak mempunyai kontak fisik dengan lawan mereka selama
negosiasi kecuali berjabat tangan, tapi orang Brasil saling menyentuh hampir 5 kali setiap
setengah jam.
NEGOSIASI PIHAK KETIGA
Ada 4 peran pokok pihak ketiga yaitu :
1.
Mediator
Pihak ketiga yang bersikap netral yang memfasilitasi negosiasi solusi dengan menggunakan
penalaran dan persuasi, menyodorkan alternative dan semacamnya. Mediator banyak digunakan
dalam negosiasi buruh-manajemen dan dalam sengketa perdata.
2.
Arbitrator
Pihak ketiga yang memiliki wewenang untuk menentukan kesepakatan. Arbitrase bisa bersifat
sukarela (diminta) atau wajib (dipaksakan kepada para pihak berdasarkan undang-undang atau
kontrak yang berlaku). Kelebihannya dibanding mediasi adalah menghasilkan penyelesaian.
3.
Konsiliator
Pihak ketiga yang dipercaya untuk membangun relasi komunikasi informal antara perunding dan
lawannya.
4.
Konsultan
Pihak ketiga yang terlatih dan tidak berpihak yang berupaya memfasilitasi pemecahan masalah
melalui komunikasi, analisis, dengan dibantu pengetahuan mereka mengenai manajemen konflik.