2015

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
CAJAMARCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS,
CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
Escuela Acadmico Profesional de Administracin

PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
DOCENTE:
Lic. Admn.: Gilberth Cruzado Villar
TEMA:
Plan estratgico de la empresa Medileny Chicken E.I.R.L
INTEGRANTES:

Gutierrez Soto, Liliana

Ninaquispe Alcalde, Anthony
Novoa Huaripata, Vernica
Intor Valencia, Joel
Tello Cequin, Alex
Zambrano Gonzales, Reynaldo

CICLO:
4 ciclo.

Cajamarca, Octubre del 2015

INDICE

Dedicatorioa.................................................................................................................................. 4
Agradecimiento ............................................................................................................................. 5
CAPITULO I: SITUACION GENERAL DE LA EMPRESA ......................................................................... 6
1.1.

SITUACIN GENERAL:...................................................................................................... 6

a.

Situacin actual: ............................................................................................................. 6

1.2.

CONCLUSION: ................................................................................................................. 8

CAPITULO II: VISIN, MISIN Y VALORES ....................................................................................... 9

2.1.

ANTECEDENTES: .............................................................................................................. 9

2.2.

MISIN EMPRESARIAL: ................................................................................................. 10

2.3.

VISIN EMPRESARIAL: .................................................................................................. 10

2.4.

OBJETIVOS ESTRATGICOS: ........................................................................................... 11

2.5.

VALORES EMPRESARIALES:............................................................................................ 11

CAPTULO III: EVALUACIN EXTERNA ........................................................................................... 12

2.1.

ANLISIS DEL ENTORNO PEST ........................................................................................ 12

a.

Factores polticos. ......................................................................................................... 12

b.

Factores econmicos. .................................................................................................... 12

c.

Factores sociales, demogrficos y culturales. ................................................................. 13

d.

Factores tecnolgicos. ................................................................................................... 14

e.

Factores ecolgicos y ambientales. ................................................................................ 14

2.2.

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS Medileny Chicken (EFE) .......... 16

2.3.

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ............................................................................. 17

a.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:............................................................................... 17

b.

PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES: ................................................................. 17

c.

PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES: ............................................................... 18

d.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: ....................................................................... 19

e.

AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES: .................................................... 20

CAPTULO IV: EVALUACIN INTERNA ........................................................................................... 21

4.1.

Anlisis Interno AMOFHIT ................................................................................................. 21

a)

Administracin y gerencia(A) ........................................................................................ 21

b)

Marketing y ventas (M) ................................................................................................. 22

c)

Operaciones y logstica(O) ............................................................................................. 22

d)

Finanzas y Contabilidad (F) ............................................................................................ 22

e)

Sistemas de informacin y comunicaciones (I) ............................................................... 22

f)

Tecnologa/ Investigacin y desarrollo (T) ...................................................................... 23

4.2.

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS Medileny Chicken (MEFI) ............ 24

CAPTULO V: OBJETIVOS A LARGO PLAZO ..................................................................................... 25

OBJETIVOS A LARGO PLAZO. .................................................................................................... 25
CAPTULO VI: EL PROCESO ESTRATGICO...................................................................................... 26
6.1.

MATRIZ FODA ............................................................................................................... 26

6.2.

MATRIZ BCG ................................................................................................................. 28

6.3.

MATRZ IE ..................................................................................................................... 29

CAPTULO VII: IMPLEMENTACIN ESTRATGICA. .......................................................................... 30

7.1.

OBJETIVOS A CORTO PLAZO. ......................................................................................... 30

7.2.

POLTICAS DE CADA ESTRATEGIA. .................................................................................. 30

CAPTULO VIII: EVALUACIN ESTRATGICA .................................................................................. 32

8.1.

PERSPECTIVA DE CONTROL............................................................................................ 32

a.

Perspectiva Financiera: ................................................................................................. 32

b.

Perspectiva del cliente: ................................................................................................. 32

c.

Perspectiva interna: ...................................................................................................... 32

d.

Perspectiva de procesos. ............................................................................................... 32

8.2.

TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED SCORE CARD) .................................... 33

CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. .................................................................. 34

9.1.

CONCLUSIONES FINALES. .............................................................................................. 34

9.2.

RECOMENDACIONES FINALES. ....................................................................................... 35

9.3.

FUTURO DE LA ORGANIZACIN. .................................................................................... 36

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................. 37

Dedicatoria
Con todo nuestro esfuerzo y entrega, primero que nada le dedicamos esta labor a
dios que nos gua en cada instante de nuestra vida, a nuestros padres que siempre
nos brindan su apoyo incondicional, colaborando de este modo en nuestra
formacin integral.

Agradecimiento
A travs del presente Plan Estratgico, agradecemos a nuestros amigos, profesores,
familiares y propietarios de POLLERIA MEDILENY que contribuyeron con su
apoyo cognoscitivo, moral y anmico para la realizacin del plan que presentamos
a continuacin.

CAPITULO I: SITUACION GENERAL DE LA EMPRESA

1.1. SITUACIN GENERAL:
a. Situacin actual:
i. Factores bsicos
En la actualidad la poblacin de Cajamarca se encuentra en una situacin de escaso
empleo, por lo que la oferta de mano de obra es accesible y cmoda.
Actualmente existen diversos tipos de restaurantes y polleras que cubren las
necesidades de alimentacin de sus clientes, sin embargo, no existe ningn
restaurante que brinde buena atencin, buena infraestructura del local y sobre todo
calidad y garanta de sus productos.
ii. Factores avanzados
En la actualidad el sector gastronmico est en tendencia de crecimiento, por lo
cual la demanda tambin est aumentando.
La tecnologa y la innovacin permiten que el sector, pueda realizar grandes avances
en cuanto a la eficiencia y la presentacin del servicio y permita un incremento de
su productividad.
mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, ha generado que haya un
aumento de empresas y mejora del servicio en el sector gastronmico.
iii. Condiciones de la demanda
Las inversiones mineras en Cajamarca son un factor de vital inters para la poblacin
Cajamarquina. Ya que sus ingresos han aumentado en los ltimos aos, por ende las
ventas del pollo a la brasa ha venido aumentando considerablemente.
Se calcula que en el pas se consume un promedio de 35 pollos por persona al ao,
nmero que asciende a los 70 kilos en los ltimos aos. Esta cifra posiciona al Per
como el tercer pas de Amrica Latina con popular plato.
Los clientes optan por consumir el pollo a la brasa en su mayora de veces, por lo
que es un plato bandera y adems por lo que el mercado actual ofrece distintas
maneras de degustar estas deliciosas presas de piel rostizada y jugosa carne.

iv. Sector conexo:

Las empresas que ofrecen el servicio de pollos a la brasa y otros productos similares,
estn muy ligadas al sector avcola, en lo cual este sector ha venido mejorando en
la produccin ltimamente. El ex ministro de Economa y Finanzas, Luis Carranza,
indic que en el ao 2010, el sector avcola registr el 75% de la produccin de
carnes del pas (en el ao 2004 era de 69%), Indic tambin que esta participacin
se refleja en el Producto Bruto Interno (PBI), ya que el sector avcola representa el
2% del PBI total; el 22% del PBI agropecuario y el 54% del PBI pecuario.

De otro lado, el MEF seal que la carne producida por este sector ha ostentado el
menor precio relativo del mercado en el ltimo ao, mantenindose
aproximadamente en 6 nuevos soles por kilo, mientras que la carne de res lo hizo
en 19 nuevos soles; la chuleta de cerdo en 13 nuevos soles y el jurel en 7 nuevos
soles.

Esto se explica, por la alta competitividad en el sector, lo cual se refleja en la

elasticidad precio de este mercado (4% en lado de la demanda y 5% en el lado de la
oferta).

v. Mercado Actual:
El 58 % de las personas entre ejecutivos que trabajan en empresas, familias y
pblico en general, prefieren acudir al restaurante ya sea solo para comer o para
compartir situaciones diversas, a pesar de la amplia gama de productos sustitutos
como pizzas, salchipapas, hamburguesas.
vi. Competencia:

Actualmente en Cajamarca existen 88 polleras que brindan este servicio, siendo las
polleras ms conocidas como el Fogn, Pos chicken, Alfredos, la Cena, la Granja, al
Fuego grill y el Dorado.

1.2. CONCLUSION:
Identificamos que existe un incremento demogrfico, adems de un desarrollo en el
sector gastronmico, as como tambin necesidades insatisfechas en dicho sector, y por
consiguiente un aumento de empresas en el sector gastronmico, ya que hay una mejora
en la calidad de vida en la poblacin.

CAPITULO II: VISIN, MISIN Y VALORES

2.1. ANTECEDENTES:
La historia del pollo a la brasa se inicia hace ms de 61 aos. Exactamente en 1950, cuando la cocinera
de Roger Schuler (el propietario de la primera pollera, La Granja Azul) cocinaba sobre las brasas de
lea unos pollos bebe, que haban sido ensartados en una barra de fierro y que eran girados sobre el
fuego.
Esta escena que fue observada por Schuler, suizo de nacimiento, hizo que le pidiera a su amigo Franz
Ulrico (un experto en metal mecnica) la construccin de un horno con especiales caractersticas, capaz
de hacer girar las barras con ocho pollos cada uno.
La primera pollera nace en la hacienda Santa Clara en Ate, La Granja Azul, Los pollos que ah se vendan
eran pequeos, de aproximadamente un kilo cada uno.
Segn seala una historia un letrero en plena carretera central de los aos 50 deca Coma todo el
pollo a la brasa que quiera por 5 soles. Esta era una de las estrategias de marketing que utiliz el
restaurante, la cual lo hizo popular entre las clases altas de Lima, donde la aristocracia se permita
comer con las manos.
El siguiente restaurante en abrir fue El Rancho, ubicado en la avenida Benavides. Los siguientes cinco
aos se abriran no ms de 10 nuevas polleras en todo Lima. Para estos aos, su consumo tambin se
daba en las clases ms populares.
El horno para pollos a la brasa fue uno de los inventos ms importantes de la gastronoma. Un
mecanismo especialmente creado para marear a un pollo sobre las brasas y conseguir ese sabor tan
adictivo, que solo este plato puede tener.
Pollo a la brasa es la denominacin que se da en el Per al pollo asado al carbn, a la lea o a gas en un
sistema rotatorio. Es considerado un platillo tpico de la gastronoma peruana y uno de los de mayor
consumo.

Actualmente es considerado una Especialidad Culinaria del Per por el Instituto Nacional de Cultura y
la popularidad del plato ha hecho que su consumo familiar sea incluido en el clculo oficial de la canasta
bsica.
A la mesa, el ave llega doradito y crocante, con una corte de papas, tambin crocantes y salpicadas de
sal. Adicional a esto una multicolor ensalada acompaa el paseo hasta la mesa. Esa es la marca
registrada de nuestro querido pollo. El plato ms consumido del Per, incluso ms que el cebiche y el
chifa.
Es as que nace POLLERIA MEDILENY CHICKEN, en setiembre de 2000. Con un espritu impetuoso, gran
iniciativa y llenos de ilusin; nuestro sincero deseo para seguir sirviendo aunado a un espritu
emprendedor y progresista, ha hecho que continuemos avanzando y ampliando nuestra gama de
servicios y variedad de productos. Sin duda alguna, tal progreso se basa en la satisfaccin y aceptacin
de nuestro pblico que, gracias a ellos hemos continuado con gran esmero por servirles
convirtindonos as en uno de los establecimientos preferidos de la comunidad Cajamarquina y publico
forneo (turistas).
No podemos dejar de mencionar las races de nuestro negocio (y la razn de nuestro nombre comercial)
que se remonta a inicios mucho ms modestos: hace 14 aos, Don OLJER FERNANDEZ NUEZ dejando
de lado toda adversidad econmica, empieza con la venta de pollos al carbn, su exquisita sazn y su
exquisito carisma conquisto aun a los ms exigentes paladares ganndose una fama que hasta ahora
perdura y que tambin se ve recompensado en la constitucin de la empresa POLLERIA MEDILENY
CHICKEN. El cual lleva este nombre por una fraccin de palabra que fue sustrada del local donde laboro,
MEDIterrneo chicken y por el nombre de su hija MaLENY.
2.2. MISIN EMPRESARIAL:
Somos una empresa dedicada a la venta de pollos al carbn, especialistas en deleitar el paladar de
nuestros clientes, en un ambiente acogedor y una excelente atencin acorde con sus expectativas,
brindando un servicio con calor humano de primera calidad, con personal altamente calificado y
motivado.
2.3. VISIN EMPRESARIAL:

10

Al cabo de 5 aos, Ser la cadena de pollera ms grande a nivel regional, logrando liderar en el mercado
por nuestros estndares de calidad, sabor y ptima atencin, garantizando la confiabilidad a nuestros
clientes, contando con colaboradores comprometidos e identificados con la empresa.
2.4. OBJETIVOS ESTRATGICOS:
Seguir operando en el tiempo, realizando sus actividades de manera rentable y en un mediano plazo
crecer como grupo (diversificar el negocio) a nuevos horizontes, para esto ya se estn poniendo en
marcha alternativas de financiacin para as poder adquirir nuevo locales en Cajamarca.
2.5. VALORES EMPRESARIALES:
a) Confianza: Nuestros clientes confan que nosotros cumpliremos con nuestro compromiso de
brindar productos de calidad y con un servicio esmerado.
b) Respeto al cliente: Respetamos a todos nuestros clientes, sin ningn tipo de distincin
c) Responsabilidad: Estamos comprometidos e involucrados en las decisiones que tomamos y
asumimos las consecuencias de todos aquellos actos que realizamos. Asimismo, somos
coherentes con el desempeo esperado por todos y cada uno de nuestros clientes.
d) Respeto a las personas: En nuestro grupo, queremos crear un entorno que permita a los
trabajadores desarrollar sus capacidades, su creatividad con una adecuada motivacin para
beneficio de nosotros y de nuestros clientes.
e) Respeto al medio ambiente: Formamos parte del medio ambiente, dando importancia a su
preservacin

mediante

el

tratamiento

adecuado

de

nuestros

desechos.

"No

existe responsabilidad a medias: cada uno a su nivel es totalmente responsable de sus actos:
frente a las personas y a la sociedad."

11

CAPTULO III: EVALUACIN EXTERNA

2.1. ANLISIS DEL ENTORNO PEST
a. Factores polticos.
A pesar de los conflictos sociales, la inversin minera no se ha detenido, y el problema de Conga
puede verse todava como un evento aislado, (Moodys, 2013)
La calificadora internacional de riesgo crediticio soberano Moodys considera que el riesgo
poltico del Per se ha atenuando tras un ao del gobierno de Ollanta Humala, a pesar de que
luego de su eleccin haba temores y expectativas negativas acerca de la continuidad del modelo
econmico y de las polticas que han propiciado la atraccin de la inversin privada y la
estabilidad y crecimiento econmico sostenido del pas. (Moodys, 2013)
"Hemos dejado de ver proyectos a largo plazo y no se han hecho las reformas adecuadas. Hace
falta un plan estratgico que diga cul es el rumbo que tomar el pas" (CENTRUM, 2014). Bajo
ese contexto, el desafo del gobierno es reforzar las Asociaciones Pblico-Privadas para que los
pequeos productores puedan ingresar nuestros productos, en especial los orgnicos, a nuevos
mercados.
i. Nueva ley mype: Las micro y pequeas empresas juegan un papel predominante en el
crecimiento y desarrollo de nuestro pas ya que es la principal promotora e impulsadora
de emprendimientos, adems de ser la principal generadora de empleos cada ao. Por ello
el Estado ha establecido un marco normativo promotor de las Mype con la finalidad de
que la carga tributaria, los sobrecostos laborales y costos de transaccin no frenen su
formalizacin y crecimiento. (NUEVA LEY MYPE, 2014).
ii. Reduccin del impuesto a la renta: La reduccin del impuesto a la renta empezar desde
el 1 de enero del 2015 beneficiando a trabajadores independientes (bajara del 10% a 8%)
y a empresas (disminuyendo del 30% a 26%, llegando al 26% en el 2019). (Diario la Gestion,
2014).

b. Factores econmicos.
i. Crecimiento de la economa peruana: A partir del ao 2000, el Per inici una etapa de
constante crecimiento econmico, esto debido a una serie de factores como: la libre

12

iniciativa privada, el reconocimiento del pluralismo econmico, el reconocimiento de la

inversin nacional y extranjera, la defensa del inters de los consumidores y usuarios, entre
otros.
Segn proyecciones del BCR, el Per mantendr esta tendencia de crecimiento hasta el ao
2018, lo cual favorecer las inversiones. (INEI, 2009)
ii. Recesin: A causa de diversos conflictos sociales y polticos, Cajamarca sufri una gran
recesin la cual le llevo a ser la regin ms pobre del Per con 52.2% de pobreza. Tal
recesin podra continuar y el panorama econmico de Cajamarca se ve desalentador. (BCR,
2014)
iii. Cada del sector minero: Se reduce la minera en Cajamarca, siendo la actividad econmica
ms importante de la regin.
La actividad minera estuvo en cada como se tiene en datos hasta marzo del presente, se
mostr un porcentaje de -22% interanual.

c. Factores sociales, demogrficos y culturales.

i. Conflictos sociales: Cajamarca es una potencial zona minera, convirtindola en una de sus
principales actividades econmicas, razn por la cual los conflictos sociales se han
intensificado.
ii. Tendencia al consumo saludable: La mayor preocupacin por la imagen personal ha
desarrollado un perfil de cliente definido como sofisticado, segmento mixto con un nivel
de ingresos ms altos que el promedio e innovadores en cuanto a su consumo.
iii. Alta tasa de crecimiento demogrfico: Cajamarca provincia cuenta con una poblacin total
de 188,363 hab. De los cuales 150 197 hab. Pertenecen al rea urbana, al cual est dirigido
nuestro producto. Adems cuenta con una tasa de crecimiento anual de 0.9%. (INEI, 2009)
iv. Crecimiento de los ndices de delincuencia y cobro de cupos: Per tiene la ms alta tasa de
delincuencia de latino amrica (30.60%) superando a pases como Ecuador (27.50%) y
Argentina (24.40%) ver cuadro.

13

d. Factores tecnolgicos.
i. Uso masivo de Redes Sociales: El uso de redes sociales cumple un rol fundamental en el
desenvolvimiento de las empresas, ya que se ha convertido en una herramienta para
obtener ventajas competitivas como la diferenciacin y/o liderazgo en costos.
Este tema est ligado al uso de internet y computadoras, la cual funciona como fuente de
informacin, en el caso de las empresas sta les sirve para realizar investigacin pertinente
en el desarrollo o mejora de sus productos.
ii. ii. Desarrollo tecnolgico: Observamos que cada da la tecnologa avanza, ayudando a las
empresas a minimizar costos y ser cada vez ms eficientes, ayudndolas en agilizar
procesos y ser ms productivas.

e. Factores ecolgicos y ambientales.

El progresivo deterioro ambiental y la creciente destruccin de los recursos naturales a
escala planetaria constituyen una clara evidencia de lo que es capaz de generar un modelo
basado exclusivamente en el crecimiento econmico; El cambio climtico es un problema
que amenaza a los ecosistemas mundiales, pues cambia drsticamente el ciclo productivo
de muchos insumos.

14

En la actualidad la mayora de la poblacin peruana busca adquirir o consumir productos

con ingredientes sanos y naturales. Este alto porcentaje de la poblacin, consiente del
medio ambiente y la ecologa busca su conservacin y su cuidado, adems que estos se
sienten identificados con empresas ambientalmente responsables.

15

2.2. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS Medileny Chicken (EFE)

PESO
FACTORES

PESO

CALIFICACIN

PONDERADO

0.20

0.60

0.15

0.45

0.15

0.45

0.05

0.20

0.17

0.51

OPORTUNIDADES
1

Aprovechar la reduccin del impuesto a la

renta,

adems

del

fcil

acceso

financiamientos por parte de las entidades

financieras.
2

Nivel de llegada e impacto de las redes

sociales hacia el mercado, adems de los
Sistemas de informacin inmediatas en la red,
uso de la tecnologa (internet).

Tendencia al crecimiento del PBI y economa

del pas.

Leyes favorables que alientan la inversin en el

pas.

Alto crecimiento demogrfico de la zona

urbana a la cual va dirigida el producto
AMENAZAS

Recesin en la que se encuentra Cajamarca.

0.10

0.20

Delincuencia y falta de seguridad en algunos

0.10

0.10

0.05

0.05

0.05

0.10

0.03

0.06

sectores de Cajamarca.
3

Cada del sector minero por los conflictos

sociales.

Conflictos sociales que disminuyan la

inversin.

Disminucin de ventas debido al aumento de

los consumidores por adquirir productos
saludables y amigables con el planeta.
TOTAL

1.00

16

2.72

Nivel

Puntaje

FE muy positivo

FE positivo

3
2

FE negativo
FE muy negativo

2.3. FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

a. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:
El mercado de restaurantes de pollo a la brasa, es muy competitivo, no solo por el gran nmero
de locales que poseen las principales restaurantes de pollo a la brasa, sino tambin por sus
diferentes procesos de expansin.
Tabla: Como por ejemplo tenemos un total de empresas en competencia de polleras en Cajamarca

Categora
Pollera

Cajamarca

Baos del inca

88

Fogn Dorado

Tiene mayor reconocimiento, brinda mayor

confianza, buena publicidad.

La Cena

Posee un local amplio, es conocida.

Super Chicken

Ofreces mayores ofertas, ubicacin estratgica.

El Hawaiano

Precios accesibles y cmodos, buen sabor de sus

platos.

La Estacin

Buena atencin al cliente, buena ubicacin,

b. PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES:

17

Debido al tipo de productos ofrecidos en las polleras podemos considerar 4 grandes proveedores
para productos como: carbn natural, pollo, papa y otros alimentos. De estos podemos citar dos
como los de ms importancia por su grado de poder en la negociacin, estos son: los proveedores
de papa ya que el consumo diario del mercado es entre 200 y 300 toneladas diarias y los de pollo
por su alta demanda.
Los proveedores principales de un restaurante de pollos a la brasa son las empresas avcolas.
El sector avcola est conformado por aproximadamente: 30 empresas grandes y medianas; as
como cerca de 300 microempresas; sin embargo, este segundo grupo solo representa el 10% de la
produccin nacional. Cifras que evidencian que existe un mercado altamente fragmentado, con
gran rivalidad entre sus competidores, y con bajos mrgenes de rentabilidad, lo cual disminuye su
poder de negociacin ante las polleras.

san fernando
chim

20%

Redondos

40%
7%

F Rocio

7%

Rico Pollo

8%

Avinka

8% 10%

otros

FUENTE: ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SIPAN

c. PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES:
El consumidor principal de estos negocios son las familias y empleados de oficinas representando las
ventas

domicilio

un

35%

del

negocio

(medio

alto).

El modelo de negocio de las polleras es fcilmente copiable y un sector de difcil diferenciacin, la

mejor forma de ser distinto est en el sabor del Pollo y la imagen de marca que puedas crear en torno
a este producto. Sin embargo, muy pocas firmas logran esta diferenciacin, en general los compradores
tienen el poder para elegir entre muchas distintas alternativas (mercado atomizado) que no tienen
grandes rasgos diferenciadores.

18

PLATOS QUE SE CONSUME EN UN DIA

FUENTE: ENCUESTA REALIZADA A NIVEL NACIONAL

d. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:
Se puede observar que en Cajamarca existen diversos establecimientos que ofrecen productos
sustitutos como el pollo broaster, preferido por lo crocante que resulta al comerlo y el pollo a la parrilla,
preferido por su consistencia y sabor.
Asimismo, existen otros productos como las hamburguesas, salchipapas, anticuchos. Productos que se
venden generalmente en zonas populares y en carritos sandwicheros. Pero tambin podramos
mencionar a las pizzas que son mayormente son consumidas por la clase media de la poblacin de
Cajamarca.
Por otro lado se puede considerar a los chifas, las cebicheras, restaurantes de comida rpida, entre
otros como sustitutos de las polleras.

19

Sin embargo, a pesar de la amplia gama de productos sustitutos, los restaurantes de pollo a la brasa
son los lugares preferidos por cajamarquinos para comer fuera de casa. O cuando se presenta alguna
reunin de modo que pueda compartir en familia.
En general Medileny Chicken podri tener 3 productos los indicados como sustitutos directos por 3
razones:
a) Los precios son tan accesibles como el del Pollo a la brasa que ofrece.
b) Son productos de fcil y rpida preparacin.
c) La cercana del centro de Cajamarca donde hay mucha afluencia de gente.

e. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES:

En el sector polleras existen varias empresas establecidas que ya tienen un nombre propio.
Generalmente, obtenidas por medio de la publicidad, la diferenciacin del producto en cuanto al
sabor y calidad y por tener un nmero considerable de restaurantes en Cajamarca. Esto origina
que el nuevo competidor que quiera ingresar al sector tenga costos elevados al inicio, pues deber
invertir en publicidad, marketing y promociones.
Por ello la diferenciacin del producto y del servicio juega un papel importante si se quieren ganar
clientes de la competencia.
Otro de los factores importantes es la ubicacin estratgica de los restaurantes, pues actualmente
vemos muchos lugares comerciales disponibles en Cajamarca; esto hace que muchos
competidores que quieran ingresar al sector negocien los precios de venta del local con los
propietarios generando un costo adicional.
Se puede observar que las barreras a la entrada son medianamente altas si se quiere
Competir con las grandes las Polleras de Cajamarca ya establecidas como por ejemplo pollos
Chicken, pollo dorado, la estacin, entre otros restaurantes dedicados a la venta de pollo a la
brasa.

20

CAPTULO IV: EVALUACIN INTERNA

4.1. Anlisis Interno AMOFHIT
a) Administracin y gerencia(A)
i. Planeamiento
La organizacin tiene su misin y visin, pero el personal que labora, no est
comprometido con objetivos de la organizacin.
La gerencia de la empresa no est administrado por un profesional en estudios en
gestin y direccin de empresas.
La organizacin no hace estudios de investigacin de mercado y tampoco realiza
planes a largo plazo.
La organizacin no cuenta con un sistema de poltica salarial para hacia personal.
ii. Personal

El 50% de los trabajadores reciben capacitacin mensualmente y el otro 50%

recibe capacitacin semestral. Como no se capacita al mismo tiempo a todos los
trabajadores, esto puede generar problemas de des-actualizacin para algunos
trabajadores.

La empresa Medileny Chicken, tiene proveedores formales y de confianza, lo

cual lo proveen con insumos de buena calidad, esto le da un respaldo en sus
productos.

La empresa cuenta con un staff de maestros polleros y mozos con experiencia, que
conocen el rubro de la gastronoma, as como del trato hacia las familias y de todos
nuestros comensales.

iii.Motivacin:
La empresa no cuenta con un sistema de remuneracin e incentivos.
La organizacin no cuenta con un sistema que pueda medir la satisfaccin laboral
de sus colaboradores.
La empresa tiene una debilidad en cuanto a un plan de capacitacin para sus
colaboradores.
La empresa realiza reuniones de confraternidad entre sus trabajadores, pero de
manera emprica.

21

b) Marketing y ventas (M)

i. Sistema de mercadeo
o

La empresa no realiza estudios de mercado para conocer el nivel de

posicionamiento de su producto, y as determinar el ingreso en nuevos mercados
o diversificar su producto.

No cuenta con un plan de marketing, para promocionar y publicitar sus productos.

La empresa de manera eventual realiza ofertas en su producto, pero de manera

empricas.

La empresa cuenta con producto de calidad, pero un deficiente en cuanto a la

calidad servicio, y esto se ha visto reflejado en una baja en las ventas.

La empresa ha logrado un posicionamiento en el mercado y asi como en la mente

de sus clientes, por la calidad y la diferenciacin del producto, logrando as un
reconociendo que nos brinda prestigio.

El local est ubicado en una zona estratgica, ya que es un lugar muy transitado
por estudiantes, trabajadores y pblico en general.

c) Operaciones y logstica(O)

La gestin logstica es realizada por el gerente de la empresa, quien lo hace con

conocimientos empricos y de forma tradicional; por lo que este sistema no es muy
adecuado y generando as dificultades en el manejo de los recursos.

La empresa cuenta con una adecuada infraestructura y un ambiente cmodo, para

albergar a toda su clientela.

d) Finanzas y Contabilidad (F)

Accesos a fuentes de capital: la empresa Medileny Chicken, ya viene laborando
el marcado Cajamarquino varios aos, y con esto su marca ya est posicionada en
el mercado de la gastronoma, dndole as una respaldo en el financiamiento por
parte de las entidades financieras.
e) Sistemas de informacin y comunicaciones (I)
La organizacin no implementado una forma de gestin que pueda monitorear de
manera ptima el control flujo de caja, las ventas y la gestin del personal.

22

 El 100% de los trabajadores han tenido problemas de brindar la atencin al cliente

debido a distintos factores que se describen a continuacin: los mozos no conocen
bien el flujo-grama, diferencia de opiniones entre cliente y mozo, etc. por lo que
perjudica a la rentabilidad de la empresa y a sus ventas
Los trabajadores solucionan este problema consultando con el dueo o
administrador si en caso del producto se tratase y en cuanto a diferencia de
opiniones se trata de solucionar personalmente.
f)

Tecnologa/ Investigacin y desarrollo (T)

La empresa tiene una debilidad en cuanto a la tecnologa, puesto que no est a la

vanguardia en la tecnologa, ya que este tipo de tecnologa no est disponible en
la ciudad de Cajamarca y se tiene que traer desde otros departamentos.

23

4.2. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS Medileny Chicken (MEFI)

PESO
FACTORES

PESO

CALIFICACIN

PONDERADO

0.1

0.3

0.15

0.6

0.07

0.21

0.1

0.4

0.09

0.36

0.1

0.2

0.07

0.14

0.13

0.13

FORTALEZAS
La empresa ha logrado un posicionamiento en
1

el mercado y en la mente del consumidor

logrando as un reconociento en sus clientes.
La empresa trabaja con insumos de calidad, lo

cual dan un respaldo y garanta a nuestro

producto final.

La empresa cuenta con un staff de cocineros y

mozos con experiencia.
El local est ubicado en una zona estratgica, con

afluencia de la poblacin y adems cuenta con

una adecuada infraestructura y ambiente
cmodo.

Tiene solides financiera.

DEBILIDADES

El personal no est comprometido con objetivos

de la organizacin
La organizacin no hace investigacin de
mercado, ni planes a largo plazo.
La empresa no cuenta con un sistema de poltica
salarial, ni incentivos

No cuenta con plan de capacitacin

0.12

0.24

No tiene tecnologa de vanguardia

0.07

0.14

TOTAL

24

2.72

CAPTULO V: OBJETIVOS A LARGO PLAZO

La organizacin tiene por inters diversificarse en el marcado, aumentando su participacin,
posicionndose en la mente de los consumidores y fidelizndolos.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO.
Aumentar el volumen de ventas al 2018.
Posicionarse en los prximos 3 aos como la mejor pollera de la ciudad de Cajamarca, por la
atencin personalizada, ambiente cmodo y calidad en sus productos.
En un periodo de 8 aos crecer como organizacin (diversificacin del negocio) a nuevos horizontes,
logrando hacer una franquicia de la marca.
Para el ao 2018 contar con 3 locales en la ciudad de Cajamarca.
Para el ao 2018 contar con personal calificado y especializado, y que adems estos se identifiquen
con la empresa de esta manera reduciendo la rotacin de personal.

25

CAPTULO VI: EL PROCESO ESTRATGICO.

6.1. MATRIZ FODA

26

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)

1. Aprovechar la reduccin del impuesto a la

renta, adems del fcil acceso a
financiamientos por parte de las entidades
financieras.
2. Nivel de llegada e impacto de las redes
sociales hacia el mercado, adems de los
Sistemas de informacin inmediatas en la
red, uso de la tecnologa (internet).
3. Tendencia al crecimiento del PBI y
economa del pas.
4. Leyes favorables que alientan la inversin
en el pas.
5. Alto crecimiento demogrfico de la zona
urbana a la cual va dirigida el producto.

1. Recesin en la que se encuentra Cajamarca.

2. Cada del sector minero por los conflictos
sociales.
3. Disminucin de ventas debido al aumento de los
consumidores por adquirir productos saludables y
amigables con el planeta.
4. Delincuencia y falta de seguridad en algunos
sectores de Cajamarca.
5.Conflictos sociales que disminuyen la inversin

FORTALEZAS (F)
1. La empresa ha logrado un
posicionamiento en el mercado y en la
mente del consumidor logrando as un
reconocimiento en sus clientes.
2. La empresa trabaja con insumos de
calidad, lo cual dan un respaldo y
garanta a nuestro producto final.
3. La empresa cuenta con un staff de
cocineros y mozos con experiencia.
4. El local est ubicado en una zona
estratgica, con afluencia de la poblacin
y adems cuenta con una adecuada
infraestructura y ambiente cmodo.
5. Tiene solides financiera.

ESTRATEGIA FO

ESTRATEGIA FA

DEBILIDADES (D)

ESTRATEGIA DO

1. El personal no est comprometido con

objetivos de la organizacin
2. La organizacin no hace investigacin
de mercado, ni planes a largo plazo.
3. La empresa no cuenta con un sistema
de poltica salarial, ni incentivos
4. No cuenta con plan de capacitacin
5. No tiene tecnologa de vanguardia

1.

2.

3.
4.
5.

Desarrollar nuevos servicios y

perfeccionar los existentes,
aprovechando el fcil acceso a
financiamientos.
Tratar de captar y fidelizar la mayor
cantidad de clientes, basndonos
en la excelente innovacin y calidad
de los servicios.
Lograr el liderazgo en el mercado
Desarrollo de pgina web.
Crear un concepto diferente del de
la tradicional pollera

1.

2.
3.
4.

5.

ESTRATEGIA DA
1.

1.
2.

3.
4.

5.

Lograr
la
adaptacin
al
medio
aprovechando las tendencias de los
consumidores.
Brindar buenas ofertas y promociones.
Ofrecer mayor valor a los clientes, para
mitigar la recesin.
Brindar opciones saludables (bajos en
caloras, grasas) en cuanto a la preparacin
del producto.
Liderazgo en costos, con la que se reducir
la estructura de costos para competir con
las marcas posicionadas en el mercado y
con productos sustitutos.

Desarrollar un plan de capacitacin

al personal
Desarrollar fuerte campaa
publicitaria para lograr el incentivo
que para que el pblico acceda al
restaurante.
Innovacin en cuanto a maquinaria
y equipos.
Implantar una poltica de
compensaciones y mantener
motivado a nuestro personal, con
equidad salarial entre otros.
Idear una estrategia de RRHH
adecuada para que todo el personal
contribuya al xito del negocio.

27

2.

3.
4.
5.

Mantener satisfechos a los empleados con

planes de incentivos y motivacin
constante.
Todos los colaboradores estarn sujetos a
una evaluacin constante, donde se
evaluar el conocimiento del trabajo,
calidad de su trabajo, compromiso, entre
otras.
Contratar una persona de seguridad
privada y monitoreo.
Alianzas estratgicas con los proveedores
de mayor produccin de materia prima.
Se incentivar al personal para que viva
una cultura de calidad; y previniendo
errores en los procesos, para disminuir los
costos de produccin.

6.2. MATRIZ BCG

El anlisis realizado a la pollera nos muestra la situacin actual en el mercado y su competitividad, as
como se muestra en la imagen.
DIVISIN 1: INTERROGANTES (COMPETITIVIDAD)
La empresa por la calidad de su producto y su servicio, ya tiene posicionamiento en el mercado
gastronmico; pero la falta de capacitaciones y tecnologa no puede competir con las otras empresas
que cada da son ms competitivas.
DIVISIN 2: ESTRELLAS (INFRAESTRUCTURA Y PERSONAL)
El local est ubicado en un lugar estratgico de la ciudad, adems de tener maestros polleros con
experiencia en sector gastronmico y mozos con experiencia en atencin al pblico.
DIVISIN 3: VACA LECHERA (POLLOS A LA BRASA)
Este producto es el mayor vendido en la empresa en todos los aos, ya que tiene una gran figura en la
puerta del local, en donde se visualiza un pollo.
DIVISIN 5: PERROS (COMPETENCIA Y PRODUCTOS SUSTITUTOS)
Otras polleras competidoras que ofrecen los mismos productos a un menor precio. Y los productos
sustitutos, que satisfacen la misma necesidad (como los restaurantes, hamburguesas y salchipollos al
paso), y que son ms econmicos

28

6.3. MATRZ IE
En la Figura se aprecian los resultados obtenidos para el producto pollos a la brasa: la
interseccin de los puntajes ponderados de la MEFE (2.72) y la MEFI (2.77), que colocan al sector en la
regin dos, dentro del cuadrante V, por lo que se deben utilizar las siguientes estrategias de desarrollo
de producto.

Modificacin o adaptacin de los productos actuales, con nuevas caractersticas o atributos.

Extensin de la mezcla de productos con nuevos productos complementarios, sin descuidar el

producto principal.

Realizar promociones y ofertas.

MATRIZ IE

29

CAPTULO VII: IMPLEMENTACIN ESTRATGICA.

7.1. OBJETIVOS A CORTO PLAZO.

Lograr semanalmente un aumento gradual en las ventas.

Realizar campaas de marketing.

Ofrecer un producto y servicio que se diferencie de las dems polleras.

Mantener buenas relaciones con los proveedores para obtener insumos buenos y asegurar la
calidad.

Lograr un crecimiento sostenido, pensando en la expansin.

Mecanizar los procesos en distintas reas (produccin, marketing, etc.) pensando en la

expansin y franquiciar.

Posicionar la empresa y la marca en el mercado local.

Lograr un clima laboral favorable entre los participantes de la empresa.

Buscar el bienestar de todos los colaboradores de la empresa.

7.2. POLTICAS DE CADA ESTRATEGIA.

Investigar a nuestros clientes, tratar de satisfacer a cabalidad sus expectativas.
Crear combos, realizar constantemente promociones.
Realizar publicidad llamativa con el fin de atraer la atencin de los clientes potenciales.
Ofrecer servicio post venta.
Atender rpidamente a los nuestros visitantes.
Ofrecer productos elaborados con ingredientes frescos y del da.
Hacer sentir a los proveedores que es un integrante ms de la empresa.
Aplicar con los proveedores la premisa de GANAR GANAR (beneficio mutuo).
Evaluar constantemente el flujo de caja con el fin de asegurarnos si la empresa marcha bien y
poder expandirnos.
Bombardear con mensajes subliminales la ciudad de Cajamarca con el fin de posicionarnos en
el marcado.
Realizar campaas de bienestar social y cuidado del medio ambiente, tratando de ser
conocidos como una empresa responsable.

30

 Realizar procesos de seleccin criterioso en base al mrito y la experiencia.

Se debe mantener un ambiente de trabajo adecuado, agradable, seguro y limpio
Promover siempre el trabajo en equipo y las buenas relaciones entre los participantes.

31

CAPTULO VIII: EVALUACIN ESTRATGICA

El tablero de control balanceado permite apreciar el grado de cumplimiento de los OCP mediante el
uso de indicadores, con su respectiva unidad. Servir para tener una visin integral de la pollera
Medileny y facilitar la evaluacin de las estrategias por medicin y comparacin, lo que servir para
la implementacin de las estrategias planteadas (DAlessio, 2008).
En este tablero, se consideran las siguientes perspectivas: (a) financiera, (b) del cliente, (c) interna, y
(d) del aprendizaje de la organizacin; en las cuales se observarn los objetivos relacionados con los
indicadores, las unidades que servirn para ser evaluadas y las metas de cada objetivo de corto plazo.
8.1. PERSPECTIVA DE CONTROL
a. Perspectiva Financiera:
Es indispensable alcanzar la recuperacin de la inversin, adems altos ndices de rentabilidad
para los inversionistas, obtener un crecimiento constante y aprovechar al mximo los
beneficios a los que podemos acceder como: (i) facilidad para el reclutamiento de personal, (ii)
beneficios tributarios, (iii) captacin de capitales, etc.
b. Perspectiva del cliente:
El sector, bajo la perspectiva del cliente, centrar su atencin en contar con la infraestructura
adecuada para (i) implementar una red de distribucin que le permita asegurar un alto nivel de
servicio al cliente, (ii) impulsar el crecimiento de la industria. De esta manera, se incentivar el
incremento de la venta local, y se lograr un sector ms dinmico, consiguiendo mayores
volmenes de ventas y mayor satisfaccin a los clientes.
c.

Perspectiva interna:
Respecto al mbito interno es importante contar con un ambiente laboral agradable, tener
personal comprometido con los objetivos y motivados. Para lo cual es necesario tener una
buena seleccin, capacitacin y campaas de motivacin, capacitacin y entrenamiento para
aumentar la productividad y contribuir al desarrollo de la empresa.

d. Perspectiva de procesos.
Los procesos a desarrollarse deben estar orientados hacia la calidad, buscando estableces y
homogenizar procesos para lograr estndares en (i) logstica, (ii) servicio, (iii) calidad, (iv)
ventas, de tal manera que se pueda lograr un crecimiento.

32

TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED SCORE CARD)

Tablero de Control Balanceado (Balance Score card) Medileny Chicken.

N

Objetivos

Perspectiva Indicadores

Unidades

Meta

Lograr semanalmente el

Interna

Unidades

Vender 250 pollos

incremento en las ventas.

2

Realizar constantemente

semanales
Interna

campaas de marketing.

Ofrecer un producto y servicio

Ventas

Cliente

que se diferencie de las dems

Aumento en

semanales
unidades

ventas y flujo

visitantes a la

de clientes

empresa

Calidad

unidades

percibida

Lograr un crecimiento sostenido

reales y potenciales
financiera

pensando en la expansin.

Mantener buenas relaciones con

Procesos

los proveedores.
6

Mecanizar procesos para lograr

Posicionar la empresa y marca en

Crecimiento

unidades

Procesos

Cliente

el mercado local.

En los prximos 3

de venta de

aos diversificar y

pollos a la

aperturar nuevo

brasa

local

Calidad y

unidades

servicio

franquiciar.
7

Posicionar en la
mente de los clientes

polleras.
4

Aumentar el flujo de

Tener control sobre

los proveedores.

Calidad del

N clientes

Estandarizar

servicio

frecuentes

procesos.

Calidad,

Aumento en las

Lograr que Medileny

ventas

ventas

sea conocido en el
mercado local.

Lograr un clima laborar favorable

Interna

Productividad

entre los participantes de la

Tiempo de

Los trabajadores se

permanencia

identifiquen con la

empresa.
9

Buscar el bienestar de todos

empresa
Interna

productividad

colaboradores de la empresa.

Tiempo de

Satisfaccin de los

permanencia

participantes de la
empresa

33

CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

9.1. CONCLUSIONES FINALES.
La introduccin en el mercado de este sector, est provocando que cada da, aumente la
demanda de este sector, apareciendo nuevos establecimientos dedicados al negocio de polleras.
Por una parte, entendemos esa necesidad de creacin de este tipo de negocio, por distintos
motivos: La oleada masiva de turistas que visitan nuestro pas, ao tras ao, est provocando que
se deba impulsar ms el sector de la restauracin, entre otros motivos.
El mayor consumo de pollo y crecimiento de ventas, responde a la expansin de las cadenas.
Pues hay mayor competencia, lo cual es bueno para el consumidor y tambin para la empresa, pues
genera sinergias.

La principal amenaza es el ingreso de productos sustitutos saludables y naturales, ya que hoy en

da est en tendencia la alimentacin saludable.
La principal fortaleza es que la empresa trabaja con insumos de calidad, lo cual dan un respaldo
y garanta a nuestro producto final, brindando as confianza al consumidor acerca de la calidad del
producto y un servicio ptimo
Los programas seleccionados para cumplir con las metas de la empresa son: Imagen, relaciones
pblicas de la empresa y participacin del mercado, Sistema eficiente de ventas, atencin al cliente,
investigacin de mercados y mejora de reas clave para la empresa.

Todas las reas funcionales apuntan a un solo objetivo, cumplir con el compromiso que se hace
a los clientes, la actividad de produccin es el rea ms importante de la empresa, abastecerles de
las tecnologas y productos necesarios es de suma importancia. Los trabajadores son capacitados,
e incentivados a la buena produccin, todo esto se transforma en el valor agregado que da la
empresa, calidad, higiene y un lugar agradable para comer.

34

9.2. RECOMENDACIONES FINALES.

De acuerdo a las observaciones anteriormente realizadas, recomendamos a la empresa MEDILENY
CHICKEN lo siguiente:
Se les recomienda poner en prctica este plan estratgico, donde se indica lo que le hace
falta para que funcione a la perfeccin y que logre un fuerte posicionamiento en el
mercado.
Que tomen en cuenta el plan de accin propuesto junto con sus estrategias determinadas,
este les ayudara a crecer ms y cumplir con sus aspiraciones.

Elaborar un manual de procedimientos de atencin al cliente, ya que esto le permite a la

empresa reducir costos de capacitacin, tener buenas relaciones con los clientes y que el
personal sepa cul es la tarea de cada uno, para que el trabajo sea eficiente.
Que se implante un plan de capacitaciones para que todos los trabajadores sean
capacitados al mismo tiempo. Adems, la empresa y los proveedores se deben poner de
acuerdo para que los temas de capacitacin no sean repetitivos sino engloben todos los
temas necesarios para el rea de atencin al cliente ya que solo se toman en cuenta los
temas siguientes: motivacin, trato al cliente, fecha de vencimientos y productos nuevos,
etc. Tambin deben tomarse en cuenta otros temas como: la forma correcta de
comunicarse (gestos, el volumen de voz mesurada), la clave de la eficiencia en atencin al
cliente, comunicacin y diseo de sus propias presentaciones, tips para recibir o despedir
al cliente, ejercicios, prcticas y dinmicas de grupo para lograr integracin.
Que la empresa realice pronsticos de ventas, con la finalidad de no incurrir en costos de
almacenaje por la poca rotacin de productos para que el personal de la empresa en
general est preparado y no caer en errores.
Se recomienda a la pollera Medileny Chicken aplicar en forma integral la propuesta dada
en lo referente al Diseo de un Plan Estratgico para mejor la competitividad de la
empresa.

35

9.3. FUTURO DE LA ORGANIZACIN.

Dentro de 5 aos, podemos visualizar a la Pollera Medileny Chicken como una de las
polleras ms reconocidas en Cajamarca, con un incremento de ventas anuales sostenido.
La tendencia de crecimiento sostenible en el PBI del Per asegura un crecimiento del sector
restaurante .El crecimiento de la produccin duplica el crecimiento econmico, por lo que se
puede esperar que en el Pas se observe la misma tendencia en los prximos aos.
Se puede visualizar un fuerte posicionamiento de la empresa, a travs de la generacin de
sinergias, generando una mayor competitividad contribuyendo a la creacin de mayor
empleo.
El desarrollo futuro de la Pollera Medileny Chicken estar vinculado al crecimiento del sector
gastronmico, tanto a nivel local como internacional. Es bajo este crecimiento de la
gastronoma en el exterior que su consumo se internacionalizar y por ende la expansin de
su consumo generar presiones para lograr economas de escala. Es probable, que sectores
vinculados a la actividad vean en la pollera Medileny Chicken una posibilidad de
diversificacin de sus inversiones, lo que conllevar a una mayor inversin en el sector.

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BIBLIOGRAFIA
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http://www.snmpe.org.pe/prensa-y-multimedia-snmpe/sintesis-denoticias/econom%C3%ADa/centrum-factores-pol%C3%ADticos-pueden-retrasar-las-inversiones-enel-per%C3%BA.html
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Porter, M. (1980). Estrategia Competitiva. New York: the Free Press.

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impuestos a empresas y personas: http://peru21.pe/economia/alonso-segura-anuncia-reduccionimpuestos-personas-y-empresas-2204481

INEI. (2009). Compendio estadstico departamental Cajamarca.

37