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ET LE MANAGEMENT
INTERCULTUREL
Hans Merkens, professeur la Freie Universitt Berlin
"Management interculturel"
Sommaire
Hans Merkens : Management interculturel ............................... 7
1. A propos des pratiques du management interculturel .......... 9
2. Le management interculturel : des dimensions dfinir ...... 19
3. Les communications interculturelles ..................................... 33
4. Le management interculturel et les notions .......................... 38
Bibliographie .................................................................................. 46
Jacques Demorgon :
Nations et entreprises - L'conomique et l'interculturel ........ 53
Introduction : L'entreprise, le mondial et l'interculturel ............. 53
1. Mots nouveaux, signes des temps ........................................... 53
2. Stations sur le chemin de la mondialisation ...................... 54
3. Perspectives de la prsente tude : diversit des
interculturels ............................................................................ 55
Premire partie : L'entreprise internationale et ses problmatiques interculturelles .......................................................... 58
I. Un exemple trinational, en Europe dans l'industrie
lectrique .................................................................................. 59
II. Implantation d'une filiale mtallurgique franaise au
Qubec, tudie par J-P. Segal. Peut-on anticiper les
problmatiques interculturelles ? .......................................... 60
III. L'interculturel franco-allemand dans les entreprises .......... 68
Deuxime partie : L'adaptation et l'histoire l'origine des
cultures .................................................................................... 80
I. La possibilit nouvelle d'une triple perception : positive,
ngative et neutre de la conduite culturelle .......................... 81
II. A la source des cultures : la rgulation complmentariste
et la diversit adaptative des rponses ................................ 83
III. Au del de Hall, le recours l'histoire - Secteurs
d'activit et courants culturels historiques : une autre
histoire ...................................................................................... 87
Hans Merkens
"Management interculturel"
Hans MERKENS
Management interculturel
Ce texte est issu d'un cycle de recherche-formation de l'Office
franco-allemand pour la Jeunesse men sur "les comptences
dvelopper dans des situations internationales et pluriculturelles
de management", par une quipe de chercheurs compose, du ct
franais, de Jacques Demorgon, Franck Gauthey, Christine Condominas, Guy-Olivier Faure, du ct allemand, de Gunter Gebauer et de l'auteur de ces lignes. Autour du thme du management interculturel, ce groupe accueillit, d'une part, des tudiants
allemands et franais, d'autre part, des cadres moyens, aussi bien
allemands que franais, runis pour aborder les questions de coopration interculturelle. Que soient ici remercis tous ceux dont la
coopration et les encouragements sont aussi l'origine de cette
contribution.
En recourant dans ce texte des notions telles que "culture-mre"
(Mutterkultur) et "culture affilie" (Tochterkultur), c'est se conformer un usage qui s'est impos dans les ouvrages spcialiss :
s'agissant de relations au sein d'entreprises et de groupes industriels, il est courant de se servir de termes emprunts la terminologie des rapports de parent : famille, mre, fille. L'ensemble des
personnels d'un groupe est, par exemple, subsum sous la notion
de famille (la "famille Siemens"). Mais pour les relations externes
d'une entreprise, on utilise de prfrence la terminologie militaire : un front, une stratgie. Il est plus difficile d'lucider la notion de culture. Elle fut introduite dans le langage spcialis aprs
que les ethnologues aient commenc des recherches sur les institutions de leurs socits d'appartenance. A cet effet, ils se sont
servis de thories et de mthodes de recherche exprimentes,
dans un premier temps, lors d'enqutes sur les habitants ou les
groupes ethniques d'autres pays. Dans l'ethnographie, une tradition s'tait tablie pour dfinir une culture travers des reprsentations, des systmes de valeur, une langue, des symboles (Geertz
1987 ; Smircich 1983). Pour les entreprises, le terme de "culture
d'entreprise" signalait en mme temps une valorisation supplmentaire de leur image car le sens commun associe souvent "la
culture" la culture cultive. Ce qui explique que la notion de
culture ait rapidement fait cole, les entreprises parlant facilement
de leur "culture".
Au sein des organisations et entre elles, des raisons diverses peuvent tre l'origine de problmes de management. Le management interculturel est cens contribuer rsoudre ou prvenir
ceux dus la diversit des cultures-mres qui influencent les dcisions et les actions au sein des organisations, ou les relations
entre elles ; dans ce cas, la distinction est faite entre les culturesmres et les cultures d'entreprises : ces dernires concernant la
culture d'une organisation particulire, les premires la culture du
pays qui constitue son environnement. C'est partir de l'hypothse
que les cultures-mres exercent des influences aussi bien sur l'agir
individuel que sur celui des organisations ou de leurs diffrentes
units, compte tenu des liens prsupposs entre l'agir individuel /
organisationnel et la culture-mre correspondante.
Description qui amne se demander si, premirement, il y a des
problmes de management dont la cause serait uniquement rechercher dans les diffrences entre cultures-mres ou si, deuximement, au sein des organisations, la tendance existe attribuer
celles-ci des problmes lis d'autres causes. Pour aboutir une
premire lucidation, le regard est port d'abord sur les pratiques,
puis, dans un second temps, sur les conditions ncessaires pour un
examen satisfaisant du problme sur un plan thorique.
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gure de contre-culture vis--vis d'une ou de plusieurs des cultures-mres. Peut-tre le concept d'une culture organisationnelle
"ambige" (cf. Martin 1992) -une culture d'organisation rendant
possible la coexistence de solutions alternatives- est-il une variante qui inclut ce cas de figure ? Doppler (1994) a traduit ce
problme en termes de "pluralit intgre versus fusion ?"
Dans les types 2 et 3, une exprience supplmentaire rend directement sensibles les diffrences culturelles : des langues diffrentes entrent en contact, qui peuvent produire des malentendus.
Ne serait-ce que dans ce domaine des langues dj, il est possible
de dcouvrir des diffrences culturelles qui peuvent avoir des
rpercussions sur les actions au sein d'une entreprise. De cette
sorte, outre les stratgies de marketing et de profil des produits,
une seconde dimension se dgage qui est du ressort des questions
lies au management interculturel et qui se fait sentir au sein des
organisations. Ainsi, dans le cas d'une entreprise situe dans les
nouveaux Lnder, achete par une socit italienne, l'anglais a t
introduit comme langue courante de communication au niveau le
plus lev du management (cf. Merkens, Bieker, Bergs-Winkels,
Schmidt, Achterberg, Keller, 1994). Mais ni les cadres suprieurs
issus des nouveaux Lnder, ni certains cadres de la nouvelle socit-mre italienne ne disposaient de connaissances suffisantes
en anglais -certains ne le connaissaient pas du tout. Ce qui les
excluait de la communication.
Certes, dans l'analyse des problmes, le regard s'est port jusqu'
prsent sur les pratiques d'un point de vue d'un observateur extrieur qui, de ce fait, permet de distinguer un autre niveau, celui
des personnels des entreprises :
- Pour le type 1, le changement de perspective ainsi introduit est
mis en lumire par une enqute de Hofstede (1980) -il s'tait
propos de mener une recherche sur le type 2, si l'on adopte ses
propres prsupposs concernant la catgorisation : il a tudi les
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difficile de trancher abstraitement si les carts rsultent de diffrences du ct des socits-mres ou des cultures organisationnelles.
Mais il existe des diffrences auxquelles les entreprises ne se
heurtent que dans le seul champ des relations internationales.
Ainsi elles se trouvent confrontes, dans ce contexte, d'autres
formes du droit des entreprises, mais aussi d'autres lois-cadres
dans le systme conomique. Par exemple, les possibilits de participation pour les salaris n'ont pas la mme base juridique en
France et en Allemagne. Il s'agit l d'un cas qui peut, sans doute,
se prsenter dans un mme pays sous une forme attnue, lorsque,
en Allemagne par exemple, on distingue des conventions collectives par branches (cf. Rottenburg, Brand, Merkens 1988). Mais il
caractrise surtout les relations interculturelles, les diffrences
cardinales se manifestant un niveau bien visible.
Pour le type 3, c'est surtout la ncessit d'une base commune de
communication qui est considre, avec le prsuppos, de part et
d'autre, de connaissances linguistiques chez les salaris. De faon
idal-typique, les rapports de domination caractrisant les cas de
figure 1 et 2 se transforment ici pour les partenaires en relations
symtriques, en matire de pouvoir et d'intrts. Les entreprises
encouragent cet aspect du management interculturel en recourant
des cours de langue, mais aussi en s'appuyant sur des enqutes
portant sur les particularits de telle ou telle culture. Comme,
dans ce cas, on accorde beaucoup d'importance la qute du particulier, il arrive trs frquemment que les questionnements ainsi
prorients reoivent des rponses correspondantes. Celles-ci
peuvent ensuite tre invoques comme autant d'indices rendant
plausibles les diffrences entre les cultures-mres. Il se peut alors
que des vrifications critiques soient trop rapidement abandonnes.
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Du point de vue des personnels, y compris de leur latitude d'action dans les entreprises, d'autres indices se dgagent : des problmes de management ds des diffrences entre des culturesmres surgissent lorsqu'il s'agit d'entreprises oprant par-del les
frontires nationales. D'un point de vue purement descriptif, il ne
s'agit pas de savoir si, au sein d'un mme pays, sous une forme ou
une autre, ces diffrences peuvent aussi tre observes entre des
cultures organisationnelles diffrentes. Elles deviennent pertinentes plus prcisment lorsqu'il s'agit de trouver des explications
relevant du management interculturel.
Les points de vue prsents jusqu'ici adoptent la perspective des
entreprises au sein desquelles il devient possible d'observer le
niveau de l'entreprise et celui des salaris. Les deux perceptions
ont t formules en tenant compte du seul aspect institutionnel :
celui de l'entreprise. Une autre approche possible : celle qui consiste partir du salari lui-mme, de l'individu plac dans un contexte interculturel.
En considrant le management interculturel du lieu du salari, des
perspectives diverses peuvent s'ouvrir des niveaux trs variables : pour les entreprises, elles trouvent leur pertinence lorsqu'il s'agit de muter un jeune cadre (homme ou femme) prometteur l'tranger. Et si le conjoint travaille aussi, il faudra, en sus,
prvoir un poste de travail pour lui ou pour elle ainsi que, terme,
pour le retour, un programme de rintgration dans le domaine
qui tait le sien l'origine, ou dans un autre. Si ce cadre a des
enfants, la situation se complique encore puisqu'il faut organiser
leur scolarit. A l'occasion de l'ILA (Salon international de l'aronautique), qui s'tait tenu Berlin en 1992, dans le cadre d'un
forum "portes ouvertes" consacr aux questions du management
interculturel, la DASA, l'une des entreprises engages activement
dans le domaine du management interculturel (elle cultive des
liens de coopration internationale, tout en intervenant dans des
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Tout compte fait, pour trouver des solutions adquates ces situations, il s'agit de dvelopper et de multiplier des programmes de
formation appropris et proposs aussi bien au sein des entreprises qu' l'extrieur. Pour ces derniers, en Allemagne les Volkshochschulen (universits populaires) offrent des formations similaires : elles restent cependant tournes vers la prparation aux
sjours de vacances ou se rsument des cours de langue non
spcifiques. De leur ct, les grandes entreprises organisent des
cours de langue maison pour leurs collaborateurs, sans pour autant que le sjour l'tranger en soit l'objectif. Dans les deux cas,
l'aspect concret de l'activit ou les questions d'organisation du
travail ne font pas partie des programmes proposs.
Pour bien s'articuler la pratique, une formation continue dans le
domaine du "management interculturel" doit tablir, -puisqu'il
faut, sur la base de nos rflexions, y intgrer des lments tant
interculturels que propres la culture des organisations- des liens
la pratique du management dans une entreprise donne. Jusqu'
prsent, il n'y a pas de formations proposes, en dehors des entreprises, pour des salaris qui ne peuvent s'acquitter de frais trop
levs. Elles ne seraient, d'ailleurs, envisageables qu'en coopration avec des entreprises, car il n'y a pas d'autre moyen d'introduire les indispensables lments pratiques.
L'un des moyens qui s'offrent, pour rpondre la demande des
salaris dsireux de s'installer l'tranger, est l'affichage interne
des postes de travail dans les filiales trangres ou l'intrieur du
joint-venture dont l'entreprise est partie prenante (dans ce cas,
aprs le choix des candidats, il devient possible de raliser une
formation interne dans l'entreprise, en tenant compte tant de ses
besoins spcifiques que de ceux du salari retenu). Que telle ne
soit pas la rgle indique que ce ne sont pas les intrts des salaris
et leur dsir d'approfondir leur formation qui guident la politique
des entreprises, mais que domine plutt, vis--vis d'eux, une atti-
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tude instrumentaliste. Dans le raisonnement purement conomique, le salari reste rduit un lment de la gestion. Et n'ira
l'tranger que celui dont la mutation est dans l'intrt de l'entreprise.
Parmi les employs intresss par un sjour l'tranger, il faut
distinguer ceux qui travaillent dans une entreprise et sont originaires d'une autre culture que celle du pays dans lequel ils vivent.
En font partie les travailleurs immigrs. Il y a galement lieu
d'voquer les salaris travaillant dans une entreprise dont les dirigeants sont trangers ou qui sont seuls dans une entreprise situe
dans un autre pays que le leur. Pour ces salaris, ce serait aux
entreprises de prvoir et de raliser des programmes adapts. Cependant, le type de travail pour lequel ces salaris sont recherchs
et embauchs n'appelant souvent qu'un faible niveau de qualification, les entreprises se contentent frquemment d'un entranement
au niveau de ces savoir-faire. Quant aux problmes concrets de
communication linguistique qui peuvent se prsenter pendant cet
entranement ou le quotidien du travail, on tente de les rsoudre
en recourant des interprtes. Les problmes interculturels qui
peuvent se poser seront alors rsolus par l'affectation de l'employ
des postes qui offrent des situations de travaux standardiss et
un entranement aux tches conu du point de vue des intrts de
l'entreprise. Cet exemple montre que, y bien regarder, dans la
pratique des entreprises, des formes de management interculturel
ont dj vu le jour, et qu'elles sont, chaque fois, considres
comme suffisantes pour rsoudre les problmes concrets.
Le regard jet sur ces pratiques, partir de points de vue diffrents, laisse entrevoir, pour chaque cas, des questions et des
champs de problmes riches d'un dfi pour le management interculturel. Il est possible de distinguer entre un niveau stratgique marketing global versus marketing rgional, par exemple-, un
niveau structurel -la varit des dispositifs juridiques selon les
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pays (cf. Dolce 1995), les problmes de l'organisation de l'entreprise ou du travail, ou les diffrences culturelles-, un niveau centr sur les salaris eux-mmes -"expatris" ou travailleurs immigrs, par exemple. Si des problmes soulevs dans des domaines
aussi divers doivent faire l'objet d'une rflexion thorique, il est,
d'abord, ncessaire d'en lucider les dimensions.
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prendre sa propre culture et ses particularits : dcouverte et exprience de la diffrence retentissent donc aussi sur l'identit personnelle.
Les deux domaines impliquent une motivation fondamentale :
celle de la dcouverte des composantes cognitives et affectives
qui, dans diverses cultures, participent la constitution de l'agir.
Les formes pratiques jusqu' maintenant dans les formations
l'interculturel, avec les cours de langues et les programmes d'initiation des cultures trangres ne peuvent videmment pas rpondre de telles exigences. Au niveau des personnels, la formation l'interculturel semble se drouler bien plus selon le modle :
"learning by doing". Mises en pratique dans l'industrie, bien des
conceptions, dont quelques-unes sont prsentes ci-aprs (cf. 4),
se conforment exactement cette faon de voir. C'est la confrontation l'autre dans son quotidien qui semble tre la base de
l'une des philosophies, non la prparation plus mthodique du
salari une situation nouvelle. D'o finalement l'hypothse que,
pour les entreprises, les "universal constructs" sont plus dterminants : les filiales ou les entreprises situes l'tranger doivent
s'appuyer essentiellement sur les "indigenous constructs" de la
socit-mre, lesquels, l'intrieur de l'entreprise, sont poss
comme tant universels. Un exemple simple, sur le plan des symboles, en est le style d'amnagement uniforme des pices o l'on
travaille en contact avec le public : en matire de management
interculturel, dans tous les pays o une socit a des succursales
en tout genre, les entreprises imposent aux salaris leur manire
de voir.
2.2 Les attentes suscites par le management interculturel du
point de vue des entreprises
Des socits multinationales doivent veiller imposer leur stratgie l'chelle internationale. Ahrens (1991) a dcrit, en s'ap-
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rationalit conomique. Or, au sein d'une entreprise, ces prsupposs sont considrs comme des "universal constructs", bien
qu'ils reposent, chaque fois, sur des spcificits : en ralit, il
s'agit "d'indigenous constructs". La ralit concrte de l'entreprise
est marque par la concurrence entre des rationalits diffrentes.
Ce n'est qu'en prenant en compte cette dimension que le management interculturel trouvera sa place dans l'entreprise, dans le
cadre de la planification stratgique.
2.3 Les domaines du management interculturel
A premire vue, les squences des activits dans les entreprises,
quand elles sont axes sur les produits, semblent s'inspirer d'un
modle universel. Ainsi, des ingnieurs uvrant dans la recherche
et le dveloppement peuvent se fonder sur l'ide que, pour l'entreprise, l'essentiel, mme dans un contexte interculturel, c'est la
focalisation du travail sur des objectifs bien prcis (universal
constructs), et qu'il suffit, dans les quipes de travail, de comprendre la langue utilise de part et d'autre (indigenous constructs). Cette conception du travail en entreprise peut tre caractrise de la manire suivante :
- Dans la recherche et le dveloppement, il y a un cahier des
charges dont la ralisation exige une approche dtermine par
des paramtres objectifs. Le cas idal-typique en est ici l'ingnieur qui tente, dans la perspective des problmes qui lui sont
poss, de se situer dans l'axe des tches concrtes rsoudre.
A ce niveau, le prsuppos repose sur l'universalit tant des objectifs que des conditions optimales de ralisation du produit
final.
- En matire de prparation la ralisation d'un cahier des
charges, il existe des modes caractristiques de professionnalisation avec des qualifications, qu'il est possible de transmettre
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Schma
Modle de communication
Information
Information
Codage
Dcodage
Transmission
metteur
Rcepteur
Ce schma peut tre interprt de la manire suivante : un metteur fournit une information un rcepteur. Il doit la coder, par
exemple, la transformer en langage. L'apparition de malentendus
entre metteur et rcepteur dpend de la manire de dcoder du
rcepteur ; si elle est plus ou moins identique au travail de codage
de l'metteur. Ce dernier fournit son information des fins de
communication, son information, autrement dit, rsulte de son
intention de communiquer un message. Une premire discordance
peut donc se produire entre l'intention communicationnelle et
l'information. C'est l un exemple frquent de la vie quotidienne,
lorsque les personnes donnent l'impression de ne pas russir
trouver des formules adquates pour communiquer leur message.
L'allemand a une tournure pour ce cas de figure : "nach Worten
suchen" ["chercher ses mots"].
On trouve dans les cultures des traditions qui dterminent la manire de transformer les messages en information. Les chercheurs
en ethnomthodologie ont tudi ce phnomne. Ainsi, Adato
(1976) a prsent une tude compare des manires de prendre
cong dans diverses cultures avec les variantes d'une culture une
autre. L'information varie dans chaque cas. D'aprs ce qui est
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souvent dit, en allemand, les messages donns seraient plus nettement orients vers l'information explicite : le message rexplicite des parties du contexte, tandis qu'en franais c'est le contexte
du message qui importe ; celui-ci, autrement dit, peut plus souvent se passer d'expliciter exhaustivement le contexte et il reste
plus implicite -en franais, l'information dpendrait plus du contexte qu'en allemand. Au niveau du codage et du dcodage, ces
diffrences auraient une importance capitale parce qu'elles pseraient fortement sur la comprhension mutuelle (cf. Luhmann
1986).
Les discordances voques entre une entreprise franaise et un
fournisseur allemand pourraient tre abordes et analyses dans le
cadre d'un modle de ce type, car il est susceptible de fournir une
explication plausible de leur gense. Mais on court le risque de
s'arrter trop vite cette analyse, en croyant pouvoir se satisfaire
du rsultat obtenu.
En poussant plus loin cette analyse, il s'avre qu' elles seules les
connaissances linguistiques ne suffisent pas ; les malentendus ne
peuvent tre rduits qu'en prenant en compte aussi le contexte
communicationnel. En elle-mme, une langue ne peut y donner
accs, elle se situe galement au sein d'un contexte, qui peut, lui
aussi, tre diffremment compris par l'metteur et le rcepteur.
Les processus de communication sont dtermins par les schmas
cognitifs de ceux qui y prennent part. Ces schmas diffrent d'une
culture l'autre (cf. Knapp 1995, p. 11 sq.). Ainsi, dans les rencontres franco-allemandes, des diffrences apparaissent quant la
gestion du temps. Des participants allemands qui se tiennent strictement l'heure officielle de l'ouverture des travaux peuvent s'exposer un dlai d'attente plus long que prvu. Les Franais, de
leur ct, prennent la ponctualit des Allemands comme une vertu
secondaire plutt que comme un signe de leur intrt, ce qu'elle
signifie pour les Allemands. On pourrait continuer dvelopper
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Jacques Demorgon
Nations et entreprises
L'conomique et l'interculturel
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Jacques Demorgon
Nations et entreprises
L'conomique et l'interculturel
Introduction :
L'entreprise, le mondial et l'interculturel
1. Mots nouveaux, signes des temps.
L'usage des termes interculturel et interculturalit s'est finalement install aprs diverses rsistances puristes. Le substantif
interculturalit a eu quelques difficults rejoindre son modle
internationalit. Ces remarques ne sont pas seulement terminologiques. L'emploi de mots jugs rbarbatifs et qui cependant
finissent par simposer indique un changement qui ne relve pas
de la seule mode. Il peut toutefois relever du leurre. Nous conclurons en traitant de ce point.
Le terme coexistence avait, pour sa part, marqu toute l'poque
antrieure : celle des blocs juxtaposs dans l'quilibre de la terreur
atomique. Le mot dcolonisation l'avait accompagn. Le processus conduisait la reconnaissance d'une pluralit de nations ayant
des cultures et des stratgies diffrentes, mme si elles n'chappaient pas des subordinations anciennes ou nouvelles. Mais,
surtout leurs spcificits culturelles devenaient objets d'information diffuss travers les pratiques diplomatiques, commerciales,
touristiques et les corps de savoirs les accompagnant.
Aujourd'hui ce sont les mots globalisation et mondialisation
qui insistent de faon quasi-permanente. Le livre de la plante,
commence-t-il s'crire ? En dpit de certaines apparences ce
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n'est nullement assur car ce livre, pour nous donner des informations sur notre monde d'aujourd'hui, ne pourrait nous le faire
comprendre qu' travers une connaissance des interactions entre
les socits. Un informationnel-mondial est certes dj l'oeuvre,
de diverses faons, par exemple travers les indicateurs statistiques et les guides touristiques. Mais l'interculturel mondial qui
engendre jour aprs jour les cultures de demain n'est mme pas
encore l'objet d'une recherche institue. La recherche ici n'en est
qu' ses dbuts. Il lui fallait pour commencer pouvoir constituer
son objet qui est l'unit-diversit du genre humain telle qu'elle est
reprable dans les stratgies mises en oeuvre et dans les cultures
engendres et en gense.
En attendant, prcisons seulement qu'il convient de trouver les
premires origines de la pense interculturelle dans un acte dcisif : celui de penser unit et non unit du genre humain travers
des unifications-diversifications concrtement reprables dans les
organisations religieuses, politiques, conomiques, esthtiques
ainsi que dans les coutumes et les conduites des divers types de
vie quotidienne.
2. Stations sur le chemin de la mondialisation
La mondialisation tait bien videmment l'oeuvre depuis longtemps. On pourrait lui trouver des origines lointaines. En 1493, le
pape Alexandre VI avait longitudinalement procd un partage
du monde entre l'Espagne et le Portugal. A l'est d'une ligne qui
passait 100 lieues des Aores toutes les terres dcouvertes seraient au Portugal. A l'ouest, l'Espagne. Les rois catholiques et
Jean II de Portugal se rencontrrent et rvisrent la ligne qui fut
fixe 370 lieues l'est des Aores, par le Trait de Tordesillas
du 7 juin 1494. Le Pape Jules II confirma le trait en 1506.
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Ou bien, plus prs de nous, on pourrait rappeler la venue des canonnires amricaines du Commodore Perry (1853) menaant de
reprsailles militaires les Japonais s'ils ne s'ouvraient pas aux
communications diplomatiques et commerciales.
Les deux guerres de la premire moiti du vingtime sicle ont
justement t nommes mondiales. Mais si l'on veut rester plus
prs de la deuxime moiti du sicle, on rappellera la fin des Empires coloniaux et la floraison de nations nouvelles qui l'ont suivie.
Plus prs encore, on a la conqute russo-amricaine de la lune
puis les chocs ptroliers, du dbut de la dcennie soixante-dix, qui
introduisent clairement l'ide d'une gestion d'ensemble des ressources de la plante, au bnfice d'abord des nations dominantes.
Mais surtout, aujourd'hui, les satellites d'observation et de communication tournent autour de la terre. Un certain alignement
de la Russie et de la Chine s'est opr ou est en cours dans l'optique commerciale mondiale. Et enfin, la mtorologie plantaire
sur plusieurs chanes de tlvision nous prsente quotidiennement
l'image de la troisime plante du systme solaire : la ntre.
3. Perspectives de la prsente tude : diversit des interculturels
Pour commencer, dans une premire partie, nous allons dcouvrir
plusieurs exemples de problmatiques interculturelles en entreprise internationale. Nous les avons choisis pour leur relative diffrence. En effet, dans le premier, les trois cultures des usines,
britannique, italienne et franaise, de production d'appareils lectriques, sont penses comme ngligeables. Une mme culture
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C'est tout cela qui constitue des histoires diffrentes qui produisent des cultures diffrentes. Variations des contraintes, variations
des liberts et stratgies, variations des cultures.
Une connaissance des cultures partir de leurs origines historiques (contraintes et liberts interactives) constituera la base de
formations aux situations et aux conduites d'interculturalit d'aujourd'hui. De telles formations, thoriques et pratiques, tendues
et approfondies pourraient tre offertes l'avenir aux managers.
Dans une troisime partie, nous nous situerons par rapport la
mondialisation conomique en cours. Nous montrerons comment
des russites comme celle du Japon ont surpris, en rappelant qu'on
a surnomm les Japonais les Allemands de l'Asie. Un conflit
d'interprtation a eu lieu. Les uns rfrant la russite japonaise
la culture japonaise. Les autres la rfrant la stratgie japonaise.
Dans cette seconde hypothse, il devenait possible d'imaginer
pouvoir reprendre cette stratgie gagnante. Tout cela induisit un
fort courant favorable la dfinition de cultures d'entreprises et
un courant dfavorable la prise en compte de la ralit des cultures nationales. Un double coup d'arrt a t donn ces simplifications. D'une part, Hofstede a montr dans une tude clbre
que la culture d'entreprise I.B.M. pouvait bien tre une, elle n'en
tait pas moins aussi profondment diversifie dans chacune des
53 filiales de l'entreprise.
Nombre d'conomistes et de sociologues mirent en vidence que
les capitalismes aussi sont culturels. Mais le second coup d'arrt
aux simplifications fut donn lorsque le modle japonais apparut
en panne alors que le modle amricain raffirmait une certaine
domination. Il devenait clair qu'on ne pouvait jamais valablement
sparer les cultures, les contraintes et les stratgies. A tout moment, chacune de ces donnes n'tait dfinissable que par rfrence aux deux autres. Et c'tait leur conjoncture qui bnficiait
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Premire partie :
L'entreprise internationale et
ses problmatiques interculturelles
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chez les personnes. Nous avons l un trs bel exemple de la ncessit de dfinir d'avance l'intrt du recours systmatique
l'approche dimensionnelle. Un tel recours aurait pu viter aux
intervenants de croire qu'ils pourraient rsoudre leur problme par
un simple recours des dyades interpersonnelles. La curabilit
des problmes interculturels a chou parce que dj la lisibilit
de ces problmes n'tait pas acquise.
Nous pensons qu'il est dsormais possible de mieux former les
cadres des entreprises multinationales une comprhension en
profondeur des problmatiques interculturelles. Le dpassement
de la simple approche comparative-descriptive par la mthodologie des six approches (Demorgon, 1996), les observations empiriques et les clairages thoriques de plusieurs chercheurs nous y
autorisent. Nous allons maintenant prsenter le principal d'entre
eux et surtout le premier : le psychosociologue amricain, E.T.
Hall. Nous allons voir l'intrt de ses apports et de leurs prolongements.
III. L'interculturel franco-allemand dans les entreprises.
1. E.T. Hall et les managers allemands et franais
Le psychosociologue amricain E.T. Hall, proche de l'cole de
Palo Alto, s'intressa ds les annes cinquante et soixante la
formation des diplomates puis des managers. Il fut l'un des premiers quitter les mthodes monographiques classiques et d'ailleurs indispensables de l'ethnologie qui constituent un savoir profond mais lent. Ces mthodes gardent toute leur valeur. Mais,
pour sa part, Hall produisit un savoir synthtique et rapide sur les
cultures qui permettait de les considrer globalement au plan
mondial. Pour cela, il limitait toutefois ses observations et ses
analyses des modalits culturelles diffrentes trois grands problmes : la rgulation des distances dans l'espace, l'organisation
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t. Cette caractristique explique en particulier le nombre important d'entre elles qui ont constitu des fondations ou Stiftungen
(Bosch, Henkel, Zeiss). On a aussi vant la capacit d'intgrer le
personnel grce des syndicats conus comme puissants, comptents, responsables (la cogestion, die Mitbestimmung). Enfin,
l'entreprise intgre aussi mieux ses ncessits de financement
partir de banques d'entreprise (Haus-Bank).
L'ouvrage de Michel Albert (1991), Capitalisme contre capitalisme a largement contribu populariser l'ide que les capitalismes aussi sont culturels. Chancel rsume la vision que donne
Albert du capitalisme anglo-saxon : il est fond sur la russite
individuelle et le profit financier court terme. Il bat au rythme
de la bourse. L'actionnaire fait ce qu'il veut de l'entreprise. Il peut
l'acqurir, la dcouper, la vendre. Les collaborateurs peuvent tre
malmens... (on peut encore dnoncer la tyrannie du bilan trimestriel, la casse sociale, l'inscurit, la prcarisation de l'emploi et
l'exclusion de certains). Le capitalisme selon le modle rhnan a
trois grands atouts : il est bien adapt la demande mondiale, en
dpit de faiblesses dans les biotechnologies et l'informatique. Il
bnficie d'un tissu de travailleurs, de consommateurs et de contribuables qui est au kilomtre carr deux fois et demie plus fort
que celui de la France. Il bnficie d'une exprience exceptionnelle dans la gestion conjointe du capital, du travail et du social.
(Chancel, 1996, p.258)
3. Exemples d'incomprhensions interculturelles franco-allemandes en milieu d'entreprise en relation des travaux de J.
Pateau et de H. Merkens
1) Des difficults gnrales aux difficults spcifiques
Des recherches ont t faites, l'Universit de technologie de
Compigne par J. Pateau (Pateau, 1994). L'auteur nous a demand
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de nous associer son tude durant toute sa dure. Par la suite des
outils ont t labors, en particulier vidoscopiques, relatant des
entretiens qui portaient sur les difficults interculturelles francoallemandes.
De ces tudes, un certain nombre de points ressortent qui reprennent les oppositions devenues classiques proposes par Hall ou
par Hofstede.
On trouvera plus facilement dans l'organisation du travail l'allemande, une perspective de traitement monochronique des
tches et un contexte strict de communication entranant davantage de dfinitions et de prcisions.
On aura de mme un plus grand cloisonnement des activits, une
distance hirarchique plus courte et une plus grande facilit de
dlgation.
Les caractristiques franaises seront relativement inverses. Il en
rsultera, du moins au tout dbut, une faible prparation des runions dans la mesure o l'on souhaite d'abord laisser s'entretenir et
s'accommoder les personnes.
L'attitude polychronique pourra donner le sentiment aux Allemands que les Franais aiment bien s'occuper de plusieurs choses
la fois - y compris et mme surtout de celles qui ne les concernent pas au titre de leur fonction professionnelle propre. Il est vrai
que celle-ci n'est pas toujours dfinie de faon trs rigoureuse.
Le contexte large de communication entranera une parole allusive pleine de sous-entendus qui droutera frquemment ceux qui
ne sont pas dans ce contexte.
Toutes ces caractristiques contribueront donner aux Franais
pour nombre d'Allemands une image de suffisance parfois mme
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d'arrogance et une image de dsordre, de superficialit mais parfois aussi de spontanit, d'initiative et d'imagination.
A partir de l, certains malentendus franco-allemands sont plus
clairement poss sinon dj compris ce qui requiert le recours
l'histoire diffrente des deux pays (Cf. ci-dessous).
Les exemples spcifiques sont nombreux et souvent bien dcrits
mais mal compris car gnralement on ne sait pas les situer dans
le contexte complexe qui est le leur. Pour y parvenir, il faudra selon la mthode que nous avons labore dans les recherches
exprimentales l'Ofaj et les recherches de terrain avec J. Pateaucroiser les diffrentes approches. Par exemple confronter l'aspect
problmatique (approche synchronique, adaptative antagoniste),
l'aspect stratgique (approche stratgique) et l'aspect culturel historique (approche diachronique) des questions.
2) Des Allemands qui reviennent sur leur dcision.
Prenons un premier exemple pour rendre tout cela clair et simple.
Dans une filiale franaise d'une entreprise internationale allemande, la direction soumet son problme des consultants.
Alors que les Allemands reprochent souvent aux Franais de ne
pas tre fiables, de ne pas tenir leurs engagements, ce respect des
engagements est bien une caractristique de la culture allemande.
Or, nous voyons tout le contraire et nous en subissons mme des
consquences extrmes. Une dlocalisation en France d'une unit
de production sise en Belgique a t dcide au plus haut niveau
de la maison mre, en Allemagne. Nous avons entrepris de coteux travaux en prvision. Voil deux ans que nous attendons le
feu vert dfinitif et semble-t-il il ne va plus venir.
On le voit les responsables franais de la filiale en France tiennent
la culture allemande comme caractristique stable non susceptible
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tait la mme. Aprs l'abandon de la dcision prise, ce dlaissement de l'ajustement interculturel confirme que le vrai problme
est ailleurs ; il est celui des contraintes que subit la multinationale
allemande dans le cadre de la mondialisation financire. Celle-ci
conduisit d'ailleurs la multinationale allemande trouver opportun de cder certains de ses dpartements une multinationale
sud-corenne qui s'y montrait plus performante.
Cette mise en cause de la multinationale allemande (et ses ractions
cet gard) ne nous place donc pas en dehors de toute ralit interculturelle. Cela nous oblige dcouvrir que l'interculturel ne saurait se ramener au seul ajustement entre acteurs de cultures acquises, volontairement en coopration (ici franco-allemande). Il y
a, dans le temps rel une prgnance plus grande de ce qui entre en
chocs. Ici ce sont des entreprises et leur choc provient de leur ralliement -mieux ou moins bien situ- au devenir informationnel
mondial de l'conomique. Ce choc entrane des possibilits de bouleversement immdiat. Ici la mondialisation financire met en pril
les quilibres acquis de la multinationale allemande. La rapidit de
mise en place des oprations conomiques et financires et sa violence d'excution situent, au moins dans l'instant, le seul interculturel d'ajustement franco-allemand, comme trs en retrait sur la situation.
3) Allemands et Franais en runion : le malentendu culture ou
stratgie ?
Les difficults lies aux runions franco-allemandes sont bien
connues mais elles demandent toujours tre mieux comprises.
Frquemment des Allemands arrivent une runion, et mme la
premire, avec un ordre du jour prcis. Ils entendent s'y tenir.
Cela se comprend d'autant plus qu'ils ont prpar cette runion.
Cette prparation mobilise gnralement une documentation
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crite, remise aux partenaires. Frquemment des Franais en prsence de cette conduite l'interprtent de faon stratgique sans
rfrence la culture nationale allemande. Ils pensent que les
Allemands ont pris les devants pour imposer leurs perspectives et
leurs solutions. Ils vont alors rsister systmatiquement. La runion perdra toute efficacit. Que s'est-il pass ?
Dans toute runion, il faut lier le souci des personnes et le souci
des tches. Trop penser aux tches instrumentalise les personnes.
Trop penser aux personnes dtourne des contraintes irrductibles
des tches. Gnralement, on prsente ici les deux cultures, allemande et franaise, de faon caricaturale. La premire serait plus
respectueuse des tches et moins des personnes ; la seconde plus
respectueuse des personnes et moins des tches. A partir de l, ce
sera vite le malentendu tenace o chacun se donne raison soi et
tort l'autre. On drive vers des strotypes bien connus o l'on
oppose efficacit et convivialit alors que les deux soucis existent
de part et d'autre. En effet, les deux cultures cherchent promouvoir le meilleur ajustement personnes - tches.
Mais les acteurs de culture allemande essaient plus souvent de
dterminer le mieux possible les contraintes des tches pour faciliter le consensus des personnes au travail ensemble. Les acteurs
de culture franaise veulent plus frquemment s'ajuster d'abord au
mieux entre les personnes pour faciliter ensuite le traitement des
tches en commun.
Nous avons vu le rsultat : les Franais ont le sentiment de se
faire possder et bloquent le processus. Tandis que de leur ct
les Allemands ont le sentiment d'un manque de srieux irrductible des Franais.
Dans cet antagonisme entre prparation pralable des tches et
prparation pralable des personnes, les cultures ont tout au plus
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Tous ces exemples que l'on pourrait multiplier montrent que les
cultures nationales conduisent des surprises souvent inattendues. Et l'incomprhension interculturelle conduit aussi des
checs commerciaux. Toutefois, nous avons vu qu'il fallait distinguer un interculturel d'ajustement -cible que peuvent viser dans
leurs comptitions ou leurs coopration des acteurs de cultures
diffrentes- et un interculturel d'engendrement, source de modifications voire d'inventions culturelles. L'interculturel cible est l'objet de volonts et de stratgies relativement expresses visant
rduire les difficults de dveloppement ou de coopration qui
rsultent d'une mconnaissance des diffrences culturelles.
L'interculturel en tant que source se dfinit comme une matrice
d'interactions complexes qui chappent aux volonts expresses
des hommes, mme si certains acteurs s'y montrent plus prsents
que d'autres. Ainsi cette matrice est, pour sa part la plus visible,
constitue par une conjonction des perspectives conomiques et
des perspectives informationnelles qui donnent les moyens
d'induire une mondialisation conomique et financire. Mais
l'interculturel source d'aujourd'hui est bien plus large. Il est producteur la fois d'une nouvelle culture historique gnrale (informationnelle-mondiale) et des nouvelles cultures singulires des
pays qui interagissent. Nous le verrons mieux dans la suite de
notre travail, l'interculturel source n'est pas constitu par la seule
mondialisation conomique et financire. Bien d'autres sources
interviennent y compris des influences limites venant de l'interculturel d'ajustement.
Deuxime partie :
L'adaptation et l'histoire l'origine des cultures
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qute tendue et approfondie conduite sous la direction de J. Pateau (1994), on voit trs bien comment les simplifications, les
strotypes et les prjugs s'engendrent partir des problmatiques gnrales, proposes par Hall. Le manager allemand monochrone et contexte strict apparat forcment plus srieux
dans son travail et communiquant mieux avec autrui que le Franais mais son comportement apparat aussi en mme temps plus
mthodique, plus rigoureux, plus rgl, et ainsi voire mme
ferm. Entre les activits, il mettra en oeuvre davantage de sparation, voire de cloisonnement, davantage de rpartition et d'organisation. Le manager franais polychrone peut apparatre, en
particulier nombre d'Allemands, comme tant dsordonn,
superficiel et d'autant plus prtentieux. Sa communication
contexte large est trs souvent allusive. C'est travers elle qu'il
prend pour autrui cette assurance, cette satisfaction qui paraissent
excessives. Alors que lui, croit trop facilement pouvoir partager
une complicit, une connivence il apparat comme gocentrique,
snob et mme arrogant.
On ralise ainsi une grande conqute mentale. Au lieu d'une sempiternelle et vaine lutte contre les prjugs, on dispose d'une saisie
des faits complexes. Elle ouvre sur la possibilit d'une intuition de
ce qui peut alimenter tout un ensemble vari de prjugs, du prjug ngatif au prjug positif. Chaque conduite culturelle, allemande ou franaise, comporte des avantages et des inconvnients.
Il ne s'agit nullement de s'abandonner une symtrie fallacieuse
pour renvoyer dos dos les cultures. Bien au contraire, car les
avantages et les inconvnients sont rfrer des situations relles, des problmes et des adaptations qui relvent de circonstances et de domaines diffrents.
Dans ces conditions de complexit ouverte, un grand nombre de
conduites culturelles -qu'elles soient les ntres ou celles des
autres- reprennent un intrt humain, et si l'on peut dire au meil-
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leur sens du mot au moins provisoirement neutres. Nous soulignons par ce terme que ces conduites sont pour ceux qui le veulent, des expriences ouvertes d'abord en suspens de jugement.
Les acteurs, certes toujours engags, partiaux et partiels, mais en
recherche aussi d'erreur et de vrit, auront en faire l'valuation
comme positive en ceci, ngative en cela. L'interculturel ouvre
ainsi sur la pluralit des expriences humaines avec leurs incertitudes, leurs enjeux, leurs espoirs.
II. A la source des cultures : la rgulation complmentariste et
la diversit adaptative des rponses
Pour nombre de situations fondamentales, les cultures humaines
peuvent tre rfres des problmatiques antagonistes. Des directions opposes et complmentaires s'offrent elles leur facilitant ainsi une adaptation changeante un milieu changeant. Toutefois, les cultures, c'est leur sens, s'efforcent de garder le bnfice des rponses plusieurs fois trouves, retrouves et reprises.
Du coup, ces rponses interfrent en anticipant, parfois tort, les
rponses nouvelles toujours trouver.
Cette possibilit de relier -en fonction des circonstances- trois
perceptions, positive, ngative et neutre d'une mme conduite
culturelle, Hall nous en montre le fondement. Celui-ci se trouve
dans la rgulation adaptative complmentariste que nous allons
exposer. Disons d'abord que si les cultures font des choix diversement orients, elles les font toutefois en rfrence des problmatiques fondamentales souvent contradictoires auxquelles
elles cherchent toutes s'adapter mais dans le contexte spcifique,
gohistorique, qui est le leur.
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chrone. C'est de nouveau l une problmatique humaine d'adaptation tout fait gnrale. Dans chaque circonstance, je devrai trouver un quilibre nouveau et le meilleur possible entre la centration
et la dcentration de mon attention.
2. Gnralit des problmatiques humaines, ponctualit des
stratgies et singularit des rponses culturelles
Nous posons ainsi une circularit fondatrice de l'adaptation : elle
opre entre des problmatiques humaines communes, des situations particulires contradictoires et des stratgies (acquises et
inventer) qui y rpondent par un ajustement complmentariste
entre les directions d'action opposes (se centrer - se dcentrer).
L'tre humain n'est pas enferm dans sa culture. Il garde les caractristiques d'un fonctionnement humain lui permettant justement
d'tre, si ncessaire, en accord ou en conflit avec sa propre culture
et, par l mme, de la maintenir, de la modifier ou de la faire largement voluer.
Hall ouvre ainsi une perspective mondiale sur les cultures. Les
humains davantage monochrones et contexte strict se rencontrent plus au nord de l'Europe et en Amrique du Nord. Les humains davantage polychrones et contexte large se rencontrent
plus dans le sud de l'Europe et de l'Amrique. Cela laisse ouverte
la question de savoir pourquoi. La rponse n'est certainement pas
chercher du ct de la gographie mais plutt du ct de l'histoire. D'autant plus que les Japonais, au nord de l'Asie, sont plutt
contexte large. Il faudra nous souvenir de cette interrogation
qui va nous obliger nous rfrer l'histoire pour vraiment comprendre les cultures.
3. Orientations diffrentes de conception des C.V. japonais,
franais, amricains.
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blmatiques humaines gnrales et les rponses culturelles singulires, on trouvera les hommes en acte au cours de leur histoire.
La connaissance des conditions dans lesquelles ils ont invent
leurs stratgies nous permettra de comprendre et d'expliquer en
profondeur les choix qu'ils ont faits de telle ou telle rponse culturelle ; choix qu'ils ont pu maintenir ou modifier ensuite.
Nous allons esquisser maintenant les apports fondamentaux que
les tudes interculturelles doivent savoir trouver partir des recherches historiques. Il convient de voir l'oeuvre les acteurs
humains dans quatre grands secteurs d'activit. D'abord les secteurs dont la hirarchie dcroissante du religieux au politique et
l'conomique a t dmontre par Dumzil comme reprsentative
des socits et des cultures indo-europennes. Ensuite, un quatrime secteur, celui de l'information entendue au sens le plus
gnral. Originellement ce secteur tait particulirement ml aux
trois autres ou s'autonomisait dj dans la technique et l'art. Par
les rfrents culturels que face aux contraintes, leurs stratgies
mobilisent ou inventent, les acteurs sociaux sont diversement
produits et producteurs dans ces quatre secteurs. Conflits, alliances, cooprations, luttes entranent des changements dans la
place et l'organisation des quatre grands secteurs.
Cette premire dynamique est ouverte mais par priode, elle peut
aussi se refermer en partie, aboutissant de grandes formes socitales et culturelles qui se mettent plus ou moins en place. Trois
d'entre elles ont merg : communautaires, royales-impriales,
nationales-marchandes. Une quatrime, informationnelle-mondiale, est en gense .
Aprs leur priode dominante, ces grandes formes socitales deviennent des courants culturels historiques. Les acteurs qui, diversement, s'y rfrent, entrent en interaction souvent violemment
dans les phases de transition et mme au-del. Ces interactions de
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courants culturels historiques, elles aussi concurrentielles, constituent la seconde dynamique prendre en compte pour l'tude de
la gense des socits et des cultures. Nulle vision de phases culturelles linairement successives ! La ralit est plus proche d'une
srie d'enchevtrements. Les courants culturels historiques sont
constitus puis modifis par les nouveaux jeux conflictuels ou
coopratifs des acteurs des grands secteurs d'activit humaine.
Une double dynamique est ainsi l'oeuvre.
Dans la gense des cultures il n'y a donc pas d'un ct le politique
ou l'conomique et de l'autre le culturel. Toute stratgie politique
ou conomique, par exemple, comporte, ncessairement, une dimension de culture que, par ailleurs elle contribue modifier,
enrichir. Pour une part, elle est produite par de la culture et pour
une autre, elle est productrice de culture. Les cultures sont vivantes parce que ce sont les vivants qui les produisent. De l leur
diversit que nous comprendrons mieux en nous rfrant la dynamique d'ensemble prcdemment prsente.
IV Histoire et singularit des cultures nationales
Courants historiques, secteurs d'activit et acteurs en Allemagne et en France
Au dbut de l're chrtienne, travers toutes sortes d'expressions
concrtes variables, on peut dire, de faon synthtique, que deux
grands courants culturels historiques sont l'oeuvre en Europe
d'abord plus juxtaposs et affronts qu'enchevtrs. Par exemple,
pour se limiter ici deux pays, en Allemagne, particulirement au
nord et l'est, des cultures communautaires se protgent victorieusement des cultures impriales, romaines puis catholiques qui
l'emportent largement en France. Il en rsulte une orientation qui
fluctuera mais se maintiendra plutt vers la diversit socitale en
Allemagne et vers l'unit socitale en France.
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Troisime partie :
Entreprises, cultures nationales et stratgies
I. La russite du Japon et la recherche des stratgies gagnantes.
1. Le Japon, les USA et l'excellence : Cultures ou stratgies ?
Si les crises dites ptrolires marqurent la dcennie soixante-dix,
c'est la russite conomique japonaise qui marqua la dcennie
quatre-vingt. En effet, la suprmatie conomique amricaine pouvait apparatre comme srieusement menace.
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De nombreux ouvrages s'emparrent de ce thme et plusieurs devinrent mme des best-sellers. Ce fut trs intressant de voir s'opposer assez clairement les interprtations.
Selon les uns, c'tait la spcificit de sa culture qui tait l'origine
des succs conomiques du Japon (Morishima, 1982). Selon
d'autres, il y avait simplement une stratgie, momentanment japonaise, mais qui pouvait parfaitement tre reprise dans n'importe
quelle culture. On y regardait de plus prs et l'on indiquait que la
perspective de l'excellence, de la qualit totale, avait t historiquement nonce d'abord dans le contexte des entreprises amricaines. Mais c'est au Japon qu'elle avait t reprise et s'tait dveloppe. Quoiqu'il en soit les USA ne faisaient que rcuprer une
ide qui leur appartenait au dpart (Ouchi, 1982 - Peters et Waterman, 1985).
Ainsi l'ide d'une consquence conomique dont l'origine tait
rechercher dans la culture nationale s'opposait l'ide d'une invention nouvelle produite dans le devenir stratgique actuel. Cette
seconde perspective contribuait nourrir et dvelopper la notion
de culture d'entreprise.
2. Culture d'entreprise et culture nationale
Loin d'tre tributaire d'une culture nationale, l'entreprise, de
plus en plus internationale, devait tre en mesure de produire au
long des annes, sa propre culture.
Sous cette dnomination de culture d'entreprise, on peut se rfrer de constants et intressants problmes de rgulation entre
diversit et unit dans l'entreprise, sous l'angle de ses implantations, de ses dpartements et de ses personnels. Tous ces problmes demeurent. Mais la notion joua plutt dans cette dcennie
le rle de la panace qui manquait (Deal T. E. et Kennedy A. A.,
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1982). La russite qui n'tait pas ou plus assure par la base culturelle nationale, le serait par la culture de l'entreprise elle-mme.
Les entreprises essayrent de maintenir, de soutenir, parfois
mme de crer de toutes pices, de dvelopper et d'enrichir une
ou des cultures d'entreprises. Elles se constituaient une image
positive en rendant hommage la culture cultive sous ses diverses formes. Elles jouaient les mcnes, les sponsors dans l'un
ou l'autre des domaines valoriss des arts, des sports, de la sant,
de la formation et du devenir des jeunes. Mais, les personnels
originaires de nations et de cultures diffrentes, la culture d'entreprise ne pouvait les intgrer au sens le plus vrai du terme qui suppose une comprhension profonde de la singularit des cultures.
Elle n'y songeait mme pas. D'autant plus qu'elle tait produite
dans un environnement mental qui sous-estimait compltement la
prgnance des cultures nationales. Dans les entreprises, les tudes
des cultures se contentent encore souvent d'tre comparativesdescriptives. Les porteurs de culture sont compars selon des
traits culturels jugs compatibles ou non. Du coup, la recette que
l'on trouve dans nombre de formations est proche de celle, trs
pragmatique du camlon. Si vous voulez cooprer avec l'autre,
adaptez-vous lui, apprenez vous mettre sa place, partagez ses
manires d'tre. Il se sentira l'aise et familier avec vous et vous
parviendrez vendre, acheter, grer ensemble. Tout cela peut
tre trs utile en conduisant les partenaires culturels de bons
arrangements mais qui seront peut-tre sanctionns par une russite commune. Soulignons en contre-point que des intgrations
interculturelles plus exigeantes existent aussi y compris dans le
domaine conomique.
Ainsi, qu'il s'agisse de l'interculturel international (cultures nationales) ou qu'il s'agisse de l'interculturel intranational (origines
rgionales, formations, couches sociales, mtiers et fonctions,
ges et sexes des personnels), on propose toujours une sorte
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tte tout l't 1979. Elle est de Sada Masashi et son titre est dj
un programme : Ton mari et Matre Ordonne : Avant de devenir ma femme, coute ceci, tu n'iras pas te coucher avant moi, tu
ne te lveras pas aprs moi ; ne cuisine que de bons plats et sois
toujours belle, tais-toi et tiens-toi derrire moi.
Endymion Wilkinson, auteur de Le Japon face l'Occident, aux
ditions Complexe (1991), cite, pour sa part, des extraits d'un
livre de Kenji Suzuki, Conseils pour tre respect, livre le plus
vendu au Japon, en 1982. On peut y lire : Lorsqu'un homme
rentre du travail, sa femme devrait lui prparer des vtements
pour se changer, en l'accueillant par bonsoir, bienvenue la maison, tu dois tre trs fatigu !. Dans les entreprises, le service
gnral (Ippan) est confi la catgorie de base du personnel. On
n'y trouve pratiquement que des femmes.
En conclusion, reconnaissons que l'utilisation de ces quatre indices n'a pas t soumise une critique suffisante et que la mthode, pour les tester dans les diffrents pays, a t sans doute par
trop simplifie. Cependant, la dmonstration reste dans l'ensemble
valable. Dans une mme grande entreprise internationale, comme
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IBM, les incidences des cultures nationales ne sauraient tre oublies. Dans la gestion de projets internationaux et d'quipes internationales le management stratgique ne saurait ngliger le
contexte interculturel, que ce soit celui des cultures nationales ou
celui des cultures fonctionnelles et de mtier. Ainsi se situe le
problme aujourd'hui.
III. La thorie conomique de la rgulation : les capitalismes
aussi sont culturels
1. La thorie conomique de la rgulation ne spare pas conomie et culture
Nombre de thories dfinissent l'conomie comme une discipline
entirement spcifique mais affichent d'autant plus une certaine
assurance universaliste plus scientiste que scientifique. A l'oppos, la thorie de la rgulation resitue l'conomie dans l'ensemble
du cadre socital et culturel construit au cours de l'histoire. Ce
cadre constitue un trsor de renforcements ou de compensations
possibles la disposition de l'ensemble des acteurs sociaux pour
rguler les stratgies multiples. Entre autres celles des acteurs
conomiques, mais pas seulement.
Dans cette perspective il ne saurait y avoir un capitalisme universel, purement technique en quelque sorte, et qui n'aurait rien
voir avec les cultures nationales. Sans doute telle nation momentanment dominante peut tenter de faire croire que son capitalisme est le capitalisme universel (Fukuyama 1992) mais ce
n'est l que poursuite de sa stratgie de dominance. En ralit les
cultures sont aussi des atouts pour les acteurs conomiques. En ce
sens, mme si on peut galement traiter du capitalisme en gnral,
les capitalismes sont aussi culturels. R. Boyer en prsente quatre
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appelle en France, les grands corps. Une expression videmment intraduisible. Ces grands corps, ce sont le Conseil d'tat, la
Cour des Comptes, l'Inspection des Finances, le corps de Ponts, le
corps des Mines. On y accde seulement par les grandes coles
(Bourdieu, 1984, 1989).
Dans cette optique, Michel Bauer et Bndicte Bertin-Mourot
(1987) se sont lancs dans une grande enqute au milieu de la
dcennie quatre-vingt. Quand ils ont prsent leurs rsultats dans
un ouvrage intitul : les 200, comment devient-on un grand
patron ?, ils ont d faire face de vives critiques. On ne pouvait
gure attaquer la rigueur et le srieux de l'enqute, alors on a prtendu que ces rsultats justes taient maintenant dj prims. B.
Bertin-Mourot le dit clairement : On nous a reproch d'avoir
photographi un tat de choses dpass, vou un bouleversement rapide par la mondialisation de l'conomie et la modernisation des entreprises franaises.
Pour nous, ici, habitu au long terme des cultures, il est vident
que ces critiques sont de l'ordre de l'ignorance persistante de ce
que sont les cultures et de leur rapport aux stratgies.
Par contre, piqus au vif dans leur mthodologie empirique,
Bauer et Bertin-Mourot vont dcider de refaire l'tude dix ans
aprs, dsirant en avoir le coeur net. B. Bertin-Mourot prsente
ces nouveaux rsultats avec M. Bauer et P. Thobois, dans un nouvel ouvrage intitul : les n1 des 200 plus grandes entreprises, en
France et en Grande-Bretagne, paru en 1995. Comme notre thorie du long terme culturel pouvait le prvoir, l'tat des faits n'a pas
pu se modifier en dix ans. Cette seconde tude empirique nous
apprend toutefois quelque chose. Bien loin de disparatre, les faits
constats, au milieu de la dcennie quatre-vingt, se sont encore
accentus au milieu de la dcennie quatre-vingt-dix, comme si la
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culture franaise actuellement tait plutt dans une phase de renforcement, de crispation pourraient dire certains.
Les auteurs avaient oprationnalis leur recherche, dfinissant des
crdits ou des atouts pour devenir dirigeant d'une grande entreprise. L'atout tat est pass de 41 % 47 %. L'atout capital
de 28 % 32 %. L'atout carrire a rgress de 31 % 21 %.
C'est donc aujourd'hui prs de 50 % des dirigeants des grandes
entreprises qui, en France, sont dtects dans le vivier de l'tat,
c'est--dire en gnral aprs un parcours grandes coles + grands
corps de l'tat. Au contraire, le recrutement partir de preuves
faites tout au long d'une carrire effectue dans l'entreprise prive
est pass d'un pourcentage d'un peu moins d'un tiers un pourcentage d'un cinquime.
Les auteurs ont coopr l'ouvrage dirig par E. Suleyman et H.
Mendras (1995) Le recrutement des lites en Europe. Ils ont
compar le recrutement des lites conomiques, en France et en
Allemagne. B. Bertin-Mourot souligne qu'en Allemagne, le systme est trs diffrent : les dirigeants font de vritables carrires
l'intrieur de l'entreprise avant d'arriver au sommet. Lorsqu'un
grand patron allemand arrive en France et que l'on apprend qu'il a
commenc comme mcanicien dans son entreprise, a parat tout
fait ahurissant ses homologues franais.
Sur le long terme des cultures, cela s'enracine dans la prgnance
des cultures communautaires, en Allemagne, au cours du premier
millnaire europen. Ces cultures entranent toujours un esprit
plus galitaire. De plus, elles ne conduisent pas au mpris des
activits conomiques contrairement aux perspectives de la culture impriale : celle du Saint-Empire romain-germanique dont la
prpondrance a toujours t en partie enraye, ou celle de
l'Eglise catholique dont l'influence est finalement repousse par la
Rforme.
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Allemands, qui contredit des ides reues, aurait eu l'effet -peuttre salutaire- d'une douche glace sur l'opinion allemande
(Chancel, op. cit.. 259).
On voit combien nous sommes l au coeur d'une problmatique
interculturelle nullement explicite. Comme on s'en doute
l'change objectif est ici particulirement difficile. Il faudrait travailler sur tout un ensemble de donnes historiques et actuelles
pendant que de toute faon, la guerre conomique continuerait.
On sait que le dfi japonais s'est exprim par une volont de qualit liminant toute erreur. Le but est d'obtenir : zro panne, zro
dfaut, zro stock, zro papier, zro transport, zro surproduction.
Dans le domaine de la construction automobile, une tude qui
croise qualit des produits et qualit des services situe Honda en
tte puis Toyota puis Citron. Les autres firmes leur tant infrieures (Sources : European Custom Survey, publication dans le
Magazine allemand Capital et dans La Tribune des fosss du 10
mai 1995). Par contre, on sait moins que cette qualit est, paratil, rserve l'exportation. Les dfauts des voitures japonaises
sont dj plus nombreux pour le march intrieur et plus encore
pour l'exportation dans les pays sous-dvelopps.
Quatrime partie :
L'conomique et l'informationnel
Un nouvel interculturel franco-allemand
I. Economie, information et interculturel
1. Economie et information
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Dans la dcennie quatre-vingt, c'tait la culture et la stratgie japonaises qui expliquaient les russites de ce pays. Dans la dcennie quatre vingt dix, c'est la culture et la stratgie amricaines qui
sont invoques pour expliquer le retour en force des USA et de
leurs entreprises. Cette double constatation nous fait progresser
vers des donnes fondamentales. Un courant culturel historique
dominant n'est pas rfrer d'avance un pays ou un autre, il
exprime un systme hirarchique d'organisation des secteurs d'activit humaine. Ce systme s'est invent dans un pays mais se
dveloppe ensuite dans un autre, changeant aussi cette occasion.
Avant hier, les unifications royales et impriales s'imposaient de
toute la hauteur d'un religieux et d'un politique qui se pensaient et
se voulaient universels.
Hier, la rationalit sectorielle de l'conomique a construit,
partir des royaumes et des empires, les nations marchandes. Ces
dernires constituaient des socits plus limites, plus susceptibles de remplacer les perspectives impriales et leurs processus
militaires par des perspectives nationales avec leurs concurrences
conomiques permanentes. Selon les circonstances, selon les
moments et les lieux, cette culture nationale-marchande a pu s'affirmer davantage ici ou l. Ds la premire moiti du 19e sicle,
c'est l'Angleterre qui arrive au sommet mondial de cette culture.
Ensuite ce sont les tats-Unis. Et cela est encore vrai.
Le second millnaire europen a vu la monte des pouvoirs des
acteurs du secteur conomique. Le religieux en a t affaibli. Le
politique l'est aussi dsormais. Mais en mme temps cette culture
de l'conomique dominant mobilisait de plus en plus les acteurs
d'un autre secteur : celui de l'information. C'tait vrai, hier, dans
les luttes humanistes contre les censures politiques et religieuses. Mais a l'tait surtout dans l'intrt pour les tudes scientifiques et techniques. Ce n'est pas un hasard si au XVIIIe sicle
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rieurs. Elle reste sous la dominance des activits du secteur conomique mais, en mme temps, elle est un enjeu de son dveloppement et elle n'est aujourd'hui qu'indirectement contrlable.
2. Information et interculturel
Mais l'information a deux visages bien diffrents. Il y a l'information exploitable en temps rel, lie au technologique et l'conomique. C'est l'information acquise que l'on peut se procurer pour
un usage prcis et qui vous apporte telle suprmatie productive ou
financire. Il y a aussi l'information qui requiert parfois un temps
trs long pour se constituer. Et ce qui est le plus long se constituer, ce sont les cultures. Elles reprsentent les informations les
plus complexes issues d'un processus ininterrompu composant un
incroyable enchevtrement de rsultats d'exprience slectionns
et remanis. Les cultures singulires des pays du monde se sont
constitues par les rponses originales inventes hier et encore
aujourd'hui. Elles l'ont t par des groupes humains singuliers
(ethnies, groupes, socits) qui s'efforaient de crer leurs espaces
et conditions de vie sur la plante. Et cela tout au long de leur histoire. Il y a l un trsor d'informations d'une rare richesse que l'on
connat mal et dont on ne peut pas encore se saisir facilement pour
tablir une suprmatie. Une information -seconde, rflchie- sur les
cultures et sur l'interculturalit devrait pouvoir prendre en compte
tout ce qu'il y a l de complexe et de problmatique. Souvent cette
connaissance est dlaisse dans l'actualit dominante ou bien elle
resurgit comme information -premire, brute- travers des catastrophes o se manifestent des expressions refoules des implications culturelles qui peuvent aller des grves aux guerres civiles,
aux implosions de nations, aux violences les plus extrmes : ethnocides et gnocides. Mais ct de ces violences ou aprs leur traverse, l'information interculturelle -rflchie chez divers acteurspeut parfois conduire des compromis inventifs, plus ou moins
durables, comme par exemple aujourd'hui en Afrique du Sud.
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Pour viter de se fondre et de disparatre ou de s'isoler, de se fermer avec le risque d'une autre disparition, il faut inventer les articulations entre soi et les autres, entre soi et l'Allemagne, entre
rgions, entre populations diversifies, c'est--dire qui se ressemblent et qui diffrent. Non pour un conservatoire des cultures,
mais pour une dynamique qui associe symtrie concurrentielle et
complmentarit des cooprations.
Dans la mondialisation conomique et financire, l'Allemagne et
la France ont un mme travail d'adaptation faire mais elles sont
concurrentes aussi cet gard. Toutefois, elles ont, dans nombre
de domaines, poursuivi des changes interculturels. Des changes
touristiques et des changes professionnels bien entendu mais
aussi des changes rguliers et frquents entre chefs d'Etat, entre
ministres, des changes conomiques bilatraux. Des cooprations multiples dans le cadre de l'Europe y compris sur le plan
militaire avec la Brigade franco-allemande et le Corps europen,
des double-cursus en formations universitaires, des changes
entre artistes mais aussi des changes ducatifs de jeunes travers
les missions de l'Ofaj (Demorgon, 1991). Et mme des recherches
interculturelles exprimentales pluridisciplinaires.
Le travail est considrable pour traiter en mme temps les deux
ples, celui d'un informationnel conomique et celui d'un informationnel interculturel. Les rats dans la rgulation de l'antagonisme entre ces deux ples ont dj entran nombre de violences
extrmes. Il conviendrait pour amliorer sa rgulation de mobiliser des ressources ngliges et de produire des perspectives constructives. La rgulation interculturelle franco-allemande a ici un
rle jouer. Une large part de l'Allemagne situe cette rgulation
davantage dans une perspective consensuelle comme on peut le
voir nouveau avec l'invention et le dveloppement d'un Office
germano-polonais pour la jeunesse des deux pays. Nombre de
Franais voit davantage la rgulation de la mondialisation dans
une perspective dissensuelle, par exemple, l'gard de l'amrica-
139
nisation. C'est, par exemple, le combat pour l'exception culturelle. Certains reprochent l'Allemagne d'tre par trop complice
de cette amricanisation alors qu'eux-mmes savent bien qu'ils ne
sont que partiellement en mesure de l'viter.
Ces questions franco-allemandes sont travailler pour ellesmmes mais aussi transposes dans le cadre europen, voire dans
le Monde, l'chelle d'un plus grand ensemble de singularits
nationales.
L'interculturel franco-allemand a du chemin devant lui pour se
comprendre lui-mme et se situer dans l'Europe et dans les mondialisations conomique et interculturelle. La tche n'est que trop
modestement entreprise au regard des urgences d'aujourd'hui et
des incertitudes de demain. Allemagne, France : deux manires
diffrentes d'tre soi et non soi au regard du pass et dans ces
mondialisations en cours. Deux manires qui, en symtrie (rivalit) comme en complmentarit (coopration), prsentent un vif
intrt l'une pour l'autre. Il faut approfondir, prciser, drouler
leurs interactions prouves, exprimentes, rflchies. D'autant
qu'alors, au bout, de l'invention serait possible.
Les remarques de mthode que nous faisons pour baliser l'norme
complexit de l'change et de la recherche interculturels et pour
mettre en garde contre les htes et les simplifications, n'ont pas
pour but de dtourner de l'action. Elles veulent indiquer que
l'change et la recherche interculturels ne pourront pas tre faits
par des adultes et plus particulirement des chercheurs qui travailleraient seulement sur les autres et jamais sur eux-mmes. Le savoir interculturel actif ne rsultera pas d'une simple production en
extriorit. La recherche interculturelle suppose des rencontres au
cours desquelles l'altrit radicale n'est pas vite. La multiplication de telles rencontres constitue un nouveau et un tout autre
horizon de mondialisation, celui o l'information n'est pas donne
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pour tre exploite (le plus souvent contre l'autre) mais pour tre
invente, partir d'une interaction la fois spontane et rflchie.
L'change et la recherche interculturels sont soumis de multiples
soucis de bricolage pratique dans tous les domaines o ils ont
commenc intervenir techniquement. Mais les modalits nouvelles de co-prsence tendue et intensive des cultures et de leurs
membres dans les mondialisations en cours - conomique, gopolitique, informationnelle - conduiront ( travers leurs insistances
lies aussi aux intrts, aux aspirations, aux checs encourus)
d'autres dveloppements et d'autres recherches. L'approfondissement des faits et l'preuve des auto-(ds)organisations -en se
conjuguant- tireront l'interculturel au del de son utilisation directement utilitaire ou de sa confiscation facile comme nouvel idal.
Conclusions :
Interculturels et mondialisations
Nous avons essay de montrer, chemin faisant, qu'il n'y a pas une
seule internationalisation, une seule mondialisation, une seule
globalisation. Il y en a plusieurs. La synthse de toutes dfinit un
objet largement inaccessible nos possibilits actuelles de connaissance et d'action. Mais c'est justement de cela que nous devons prendre conscience pour transformer nos modalits de connaissance et d'action en les orientant vers une approche plus attentive, plus patiente, plus exploratrice de l'auto(ds)organisation qui
nous dpasse.
Tout au long de l'histoire, l'interculturel est d'abord prsent, travers les stratgies humaines comme gense des cultures commu-
141
nautaires, royales-impriales, nationales-marchandes. Cet interculturel gohistorique rsulte donc de l'existence d'interactions
intrasocitales et intersocitales. Depuis longtemps, des entits
socitales (communauts, empires puis nations-marchandes) ont
t constitues par le groupement d'entits socitales plus petites.
Depuis longtemps aussi ces regroupements, plus ou moins bien
unifis partir de violences militaires ou d'hritages dynastiques,
ont un moment ou un autre rvl des faiblesses qui les ont fait
imploser ou les ont conduits s'associer d'autres. Ces phnomnes de perte ou de gain d'unification ont pu se produire travers des violences extrmes. Aujourd'hui mme, les guerres civiles du Liban, de la Yougoslavie, du Rwanda, de l'Algrie, le
dmontrent. Parfois ces violences ont t plus limites comme ce
fut le cas, mais dans des registres diffrents, pour l'implosion de
l'U.R.S.S. ou la tentative de construction de l'Union europenne.
Depuis longtemps aussi, l'humanit a vu natre des tentatives
d'unification autres que les tentatives politiques et militaires habituelles. Ce sont les grandes religions qui ont labor de grandes
constructions essentiellement symboliques mais capables aussi de
transformer concrtement des conduites culturelles sur le long
terme, en relation aux contradictions des volutions. Les grandes
religions ont galement leurs limites et leurs faiblesses. Elles sont
cependant toujours l'oeuvre, tantt se combattant, tantt unissant leurs forces dans le mme sens.
Au coeur de ces genses culturelles, politiques et religieuses, les
activits conomiques des hommes ont toujours t prsentes.
Elles ont toujours t aussi au fondement de ces genses en coanimant les pouvoirs crateurs de l'humain. Mais elles s'y trouvaient fortement contrles. Les choses ont chang quand, en
Europe, au cours du second millnaire, les activits conomiques
ont commenc se trouver en mesure, leur tour, de contrler, de
plus en plus, le religieux et le politique. Elles ont galement pu
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entraner, dans leurs perspectives, l'informationnel, sous ses divers aspects, esthtique, scientifique, technique, mdiatique.
Ds lors, les activits conomiques ont contribu une dynamique interculturelle nouvelle. Prenons seulement la question du
management, M. Drancourt nous prcise les trois grandes volutions qu'il a connues. Chacune est le rsultat d'une dynamique
d'engendrement interculturel. La premire portait sur la conqute
de parts de marchs. Ce fut l'poque des lois du B.C.G. (Boston
Consulting Group) qui recommandait d'acqurir des positions
dominantes pour favoriser la baisse systmatique des cots (M.
Drancourt, 1996). L'interculturel alors produit se cantonnait dans
la reconnaissance des obstacles ou des adjuvants culturels permettant d'acqurir ou non ces marchs.
I.B.M. suivit cette route jusqu'au moment o elle dcouvrit que sa
position dominante lui avait fait oublier l'innovation technologique et la segmentation conscutive des marchs. Ce fut le moment de gloire des technologies grand public dans l'lectronique et l'informatique.
La seconde volution, appele souvent l'tape japonaise, a
concid avec le dveloppement concurrentiel mondial des technologies grand public. C'est l'poque de la mobilisation des
hommes sur le terrain. Il s'agissait de faire de chaque oprateur,
de chaque salari de l'entreprise un acteur essentiel. Le management s'est alors concentr sur l'attention porte aux hommes,
leur formation, leur capacit, lenrichissement des tches (M.
Drancourt, op. cit., p.423). Mais c'tait toujours la concurrence
mondiale qui tait interculturellement l'oeuvre.
C'est elle aussi qui, en se poursuivant, finit par montrer que cette
meilleure organisation de l'entreprise ne suffisait pas, il fallait
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encore que les choix stratgiques soient les bons. D'o la troisime volution, celle donnant aux proccupations de croissance
et d'innovation toute leur importance. Comme l'crit Drancourt,
il s'agit d'tre en mesure, en permanence, de tirer parti de toutes
les possibilits d'activits susceptibles de connatre de nouveaux
dveloppements. D'o la volont d'largir le champ d'action des
entreprises, soit par des absorptions, soit par croissance, soit par
une prsence plus active sur les marchs en dveloppement rapide. Il poursuit : l'innovation est une composante essentielle du
management d'aujourd'hui. Elle porte sur les produits, les modes
de production, les recherches de march. Elle porte aussi sur l'organisation mme des entreprises (M. Drancourt, op. cit. p. 424).
En effet, l'entreprise devient plus un lieu qui s'anime autour d'une
politique de projet mobilisant des quipes momentanes, engages dans de nouveaux dveloppements. Les proccupations de
parts de march et de mobilisation des hommes n'ont pas disparu
mais elles sont soumises d'abord aux nouvelles conditions de
croissance et d'innovation.
L'interculturel qui est ici en cause est d'une profondeur jusqu'ici
insouponne puisqu'il met aux prises l'ensemble des cultures
issues de toute l'histoire antrieure de l'humanit avec les stratgies qu'elles mettent en oeuvre aujourd'hui. Ds lors, c'est la concurrence gnralise. Elle ne l'est plus au seul secteur conomique, elle l'est l'ensemble des autres secteurs auxquels elle
lance un dfi. En particulier au secteur informationnel sous toutes
ses formes, scientifique, technique, esthtique, mdiatique. Mais
ce dfi l'est aussi aux secteurs religieux et politique. Cela dtermine un nouvel interculturel conflictuel sur les quatre plans, du
mondial, du rgional, du national et du local.
Jusqu'ici, nous sommes rests surtout dans le domaine des faits
interculturels qui s'imposent. Ou si lon prfre de l'interculturel
comme source d'une culture mondiale -o l'information est dci-
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