Cultura Organizacional

Christian Felipe Rodrguez Torres

2011

Nada nuevo bajo el sol...

No

hay nada ms difcil de llevar

entre manos, ni ms peligroso de
conducir,
ni
con
ms
incertidumbres sobre xito, que el
dirigir la introduccin de un nuevo
orden de las cosas.

Porque

el innovador tiene como

enemigos a todos aquellos que lo
han hecho bien durante la
situacin anterior, y como tibios
defensores a aquellos que pueden
hacerlo bien bajo la nueva.

Nicols Maquiavelo

Contenido
Conceptos generales de cultura
Clima Organizacional
Cambio Organizacional
Cultura Organizacional
Qu influye sobre el Clima Organizacional?
Reingeniera
Ultimas consideraciones

Qu es la Cultura Organizacional?
Lluvia de ideas

VIDEO "LOS ASPECTOS MAS

IMPORTANTES DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCIN
NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS

C.P. CARLOS KASUGA OSAKA

Director General de Yakult, S.A. de C.V.

Conceptos Generales

Cultura es un concepto que escuchamos de manera

frecuente. Hoy todo es problema de cultura: uso de agua,
comportamientos ciudadanos y por supuesto en la
organizacin.
Hoy da a partir de la globalizacin, las organizaciones estn
obligadas a cambiar para subsistir y ser competitivas.
William Ouchi

La tradicin y las condiciones prevalecientes conforman la

cultura de una compaa. Es ms este trmino implica los
valores de una empresa, tales como agresividad, defensa o
agudeza, valores todos que dan lineamientos para un patrn
de actividades, opiniones y acciones.

Los valores son los cimientos de cualquier

cultura corporativa. Como esencia de la
filosofa que la compaa tenga para alcanzar
el xito, los valores proporcionan un sentido
de direccin comn para todos los empleados
y
establecen
directrices
para
su
comportamiento diario.

De hecho creemos que las compaas

frecuentemente tienen xito porque sus
empleados pueden identificarse con los
valores de la organizacin y adoptarlos.

Edgar Schein, define a la cultura como:

el patrn de supuestos bsicos que el grupo ha

inventado, descubierto o desarrollado
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas
de adaptacin externa y de integracin
interna, mismos que han funcionado lo
suficientemente bien para ser considerados
vlidos, y por consiguiente, ser enseados a
los nuevos miembros como la forma correcta
de percibirse, pensar y sentir en relacin con
sus problemas.

Pascale y Athos, sealan que el elemento ms

importante de una organizacin son sus valores,
denominados objetivos de orden superior.

Estos incluyen los valores espirituales o ideas

significativas compartidas por las personas que se
integran en la empresa, haciendo referencia a la
misin, a la que se consagran la firma y su
personal.

Deal y Kennedy, establecen que los valores son

uno de los elementos constitutivos de la identidad
de la organizacin.

Sistema Cultural

Puede analizarse y comprenderse a travs de sus

formas de vida, estructura, creencias y medios
de comunicacin.
En un sentido amplio son los valores y
principios bsicos comnmente aceptados por
los miembros del sistema cultural en cuestin.
Se transmiten a travs de mitos, cuentos,
ancdotas o leyendas.

Lo que llamamos tradicin, es antes que nada, el

repertorio de creencias y valores de cada grupo
social.

Las creencias se aceptan racionalmente. En los

valores se produce una identificacin emocional.
Los valores, a diferencia de las creencias,
y se manifiestan en el plano emocional.

operan

Sin embargo, rara vez son evidentes a simple vista,

y cuando lo son hay que comprobar que son
autnticos, por medio de anlisis cuidadosos.

Manifestaciones de la cultura
CONCEPTUAL - SIMBLICA

CONDUCTUALES

FILOSOFA

SMBOLOS

MITOS

HISTORIA

LENGUAJE

COMPORTAMIENTO NO
VERBAL

RITUALES

FORMAS DE INTEGRACIN

MATERIALES

ESTRUCTURALES

TECNOLOGA

INSTALACIONES

MOBILIARIO

NORMAS

EQUIPO

SISTEMA DE STATUS INTERNO

ESTRUCTURA DE PODER

POLTICAS Y
PROCEDIMIENTOS

El conjunto de manifestaciones culturales

mencionadas conforman la identidad de la
organizacin, definida como lo que es y que la
hace nica y diferente a las dems.
La identidad corporativa, tiene su fundamento
en los principios y valores bsicos de la
organizacin.
Si las manifestaciones culturales son
congruentes entre s, y responden a las
necesidades
de adaptacin
externa e
integracin interna de la empresa, estaremos
ante una cultura integrada.

S se produce un fuerte cambio en el sistema

de valores y creencias, las manifestaciones se
alterarn, en mayor o menor medida.
Si se produce un cambio significativo en
alguna manifestacin relevante, o en un
conjunto de ellas, los valores y creencias se
vern afectados, tarde o temprano.

Funciones de la cultura

Tiene un papel de definicin de fronteras.

Transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso, ms
grande que el inters personal de un
individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo de control que gua
y moldea las actitudes y el comportamiento de
los empleados.

La cultura como
desventaja

Barrera contra el cambio.

Barrera hacia la diversidad.

Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

Creacin y sostenimiento de la
cultura
Cmo comienza una cultura

Los fundadores de una organizacin tradicionalmente

tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa
organizacin.
Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin.

No estn restringidos por costumbres o ideologas

anteriores.
El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas
organizaciones facilita todava ms la imposicin de la
visin de los fundadores sobre todos los miembros de la
organizacin.

Cmo mantener vivo una cultura

Seleccin.- La decisin final sobre quien ser contratado estar

influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome
la decisin de que tanto se integran los candidatos a la organizacin.
Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento
establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la
organizacin.
Socializacin.- Los empleados cuando ingresan a la organizacin no
estn familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las
creencias y costumbres que ya estn establecidos. Por lo tanto es
necesario que se adapten a la cultura a travs del proceso de
socializacin.

El proceso de socializacin consta de tres etapas:

Prearribo.

Encuentro.

Metamorfosis.

El proceso de socializacin:
etapas

La etapa de prearribo.- Reconoce explcitamente que

cada individuo llega con un conjunto de valores,
actitudes expectativas. Estas ataen tanto al trabajo que
va a realizarse como a la organizacin.
La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo
empleado ve realmente como es la organizacin y
enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la
realidad pudieran diferir.
La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo
empleado ajusta su comportamiento a los valores y
normas de grupo.

Clima y Cultura Organizacional

Escoge a tus aliados y aprende a luchar acompaado

Paulo Coelho

Clima y Cultura
Organizacional

El clima como un indicador de la cultura.

Cultura organizacional: contexto en el que se
desarrollan las interacciones mediante las que
se construye el clima.

Video RH Virus de la Actitud

Clima Organizacional
El clima organizacional se refiere al conjunto de caractersticas
del ambiente de trabajo percibidas por los empleados y
asumidas como factor principal de influencia en su
comportamiento.
Los factores del clima sugieren mucho sobre la manera como
se desarrolla el proceso de direccin en la empresa pues es una
variable que afecta sus resultados; as la productividad, la
calidad, la creatividad y la satisfaccin de la gente tiene que ver
con el clima.

Definicin Clima
Es la percepcin o interpretacin que los colaboradores
tienen de las estructuras y procesos que ocurren en
realidad interna de aspectos del ambiente y del trabajo
en una organizacin.
Las personas dan significado a esa realidad, desde su
propio punto de vista (repercusiones laborales).
Clima= Organizacin
Estado de salud= Individuo

Es una resultante de la interaccin

humana
en
los
procesos
productivos de la organizacin.
Mantener un buen Clima
Organizacional ...
...ES RESPONSABILIDAD DE
TODOS

Por lo tanto, las acciones para

mantener o mejorar son acordadas
entre los Jefes y sus colaboradores.

Referentes
Referente u objeto de las descripciones:

Organizacin.
Departamento.
Equipo de trabajo.

Facetas
Las descripciones tienen un contenido: dimensiones o
facetas del clima:
Koys y DeCotiis (1991):
1.
Autonoma,
2.
Confianza,
3.
Cohesin,
4.
Presin,
5.
Apoyo,
6.
Reconocimiento,
7.
Justicia,
8.
Innovacin .

Nivel de Operacionalizacin

Individual: clima psicolgico.

Agregado:
equipo,
departamento,
organizacin. Clima compartido.

Requisitos para obtener climas agregados

(equipo, departamento, agregacin):
1.

2.

Homogeneidad o acuerdo interno.

Discriminacin.

CLIMA DE APOYO
EQUIPO 1:

Hay acuerdo interno.

Hay un clima compartido

3'5

La media representa el
clima del equipo

Media= 35

Implicaciones prcticas
en estudios de clima
EQUIPO 2:

No hay acuerdo interno.

Media= 3'5

4
3'5

6
+

No
existe
un
clima
compartido. El equipo no
tiene clima.
La
media
representativa.

Video Ese no es mi Problema

no

es

Formacin del Clima

Por qu se desarrollan percepciones compartidas en las
organizaciones?
Enfoque estructural:
Los
miembros de una misma unidad tienen
percepciones de clima similares porque estn expuestos
a una estructura comn.
Las caractersticas estructurales pueden afectar las
percepciones de clima.
No explica por qu dentro de algunas unidades
aparecen subgrupos con percepciones de clima
diferentes.

Enfoque interaccionista:

A travs de la interaccin social los miembros

de una unidad intercambian descripciones y
significados atribuidos al ambiente, y de esta
manera
van
construyendo
el
clima
compartido.
Lderes como modeladores del clima.

Intervenciones sobre el clima

El diseo de ambientes fsicos y la manipulacin de smbolos:
Ornstein (1986):
Manipulacin de 3 tipos de smbolos:

de autoridad (una bandera, una foto del presidente, una

recepcionista vestida de manera formal).
de empata (plantas, trabajos de artesana, revistas, una foto
familiar, una recepcionista vestida de manera informal).
de recompensa (certificados, trofeos, placas, diplomas).

Resultados:

Exposicin a smbolos de autoridad: + estructura y autonoma.

Exposicin a smbolos de empata:+ autonoma y + consideracin

hacia las personas.
Exposicin a smbolos de recompensa: + nfasis en las
recompensas asociadas al rendimiento.

El director como modelador de clima.

Kozlowski y Doherty (1989): el lder como filtro

interpretativo.
Los empleados con buena relacin con su lder tena
puntuaciones de clima ms similares a las
puntuaciones de sus respectivos lderes, que los
empleados con relaciones de baja calidad con sus
lderes.

Maas, Gonzlez-Rom y Peir (1999):

Relacin positiva entre la calidad de la relacin ldermiembro y el clima psicolgico de apoyo, innovacin,
orientacin a objetivos, y formalizacin.

Las prcticas de recursos humanos.

Qu
prcticas
(seleccin,
formacin,
motivacin, direccin, liderazgo, etc.) pueden
influir en el clima organizacional? Cmo?

Variables de Clima
Organizacional

Condiciones fsicas del lugar.

Direccin (liderazgo).
Reconocimiento.
Compromiso.
Capacitacin.
Polticas y valores.

Estas variables son percibidas por el individuo y

determinan su forma de actuar con la organizacin,
generando el clima organizacional.

Clima Organizacional es
distinto de:
TRABAJO EN EQUIPO

MOTIVACION

SATISFACION LABORAL

Motivacin

Grado de inters, entusiasmo o

compromiso que una persona
experimenta en relacin con sus
funciones,
tareas
o
responsabilidades en su rea de
trabajo ( GANAS).
Regula y determina en compaa del
conocimiento
y
habilidad,
el
desempeo,
eficiencia
y
productividad laboral de una
persona.

Satisfaccin Laboral

Reaccin afectiva de agrado o complacencia que

se suscita en una persona por la presencia o
ausencia de una situacin especfica de trabajo.
La reaccin afectiva de desagrado o disgusto se
denomina insatisfaccin y tiene como efectos:

Ausentismo
Quejas
Reclamos
Accin Colectiva

Trabajo en Equipo
Percepcin del grado de APOYO
EN LA
ACTIVIDAD PRODUCTIVA en equipos y
DISPOSICIN AL trabajo solidario.

Las Siete Variables

POSIBILIDADES
DE DESARROLLO

RELACIONES
INTERPERSONALES

TRABAJO EN
EQUIPO

CLARIDAD

ESTILO DE
DIRECCIN

COHERENCIA
DE MANDO

LIDERAZGO

Variables que influyen en

el Clima Organizacional

Fsicas (lugar).
Estructurales (autoritarismo).
Sociales (comunicacin).
Personales (personalidad).
Del Comportamiento Organizacional.

Estas Variables son percibidas por el individuo

y determinan su forma de actuar con la
Organizacin, generando el Clima.

El Clima tiene repercusiones

comportamiento laboral.

en

el

Influye tanto en el sistema organizacional

como en el comportamiento individual.

El Administrador buscar las formas de

generar un Clima Positivo (motivaciones).
La Cultura Organizacional es determinante
en el Clima.

Ventajas y Beneficios
Un
buen clima organizacional sirve como
excelente base para la implementacin de
programas y/o sistemas tales como:

ISO 9000
ISO 14000
CMI
Programas de Productividad
Servicio al Cliente

"La mayor dificultad se encuentra no tanto en motivar a la gente de

aceptar las nuevas ideas, como en persuadirlos de abandonar las
antiguas
John Maynard Keynes

Cultura Organizacional

Video Presentacin Cultura Organizacional

Definicin Cultura
Creencias normativas, valores, y supuestos
bsicos que caracterizan a una organizacin
(Los empleados son nuestro principal
recurso).
Del Latn
cults = cultivado
ura = accin, resultado de una accin

Qu es la Cultura?
La cultura a travs del tiempo ha sido una
mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o
grupo social en un perodo determinado.
Las organizaciones poseen una cultura que le es
propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento
humano que las conforma.

La Cultura Organizacional
"... la forma caracterstica de pensar y hacer las
cosas en una empresa... por analoga es
equivalente al concepto de personalidad a
escala individual...".
Personalidad = Individuo
Cultura = Organizacin

Garca y Dolan (1997)

La Cultura Organizacional es:

Todo aquello que identifica a una organizacin
y la diferencia de otra.
Cmo se logra?

Haciendo que sus miembros se sientan parte de

ella compartiendo la misma cultura.

Creencias normativas, valores, y supuestos

bsicos compartidos por los miembros de una
organizacin.
Fenmeno con varios niveles de significados
interrelacionados:
Artefactos y patrones
de conducta
Valores y creencias
normativas
Supuestos bsicos
subyacentes

OBSERVABLE

INOBSERVABLE

La cultura para Margaret Mead

Ella propone 3 tipos de cultura (para una
sociedad): la que se aprende desde varias
generaciones atrs (los abuelos son importantes
para transmitir cultura), la que se aprende de
los padres, y la que se desarrolla entre pares
(cotaneos) por en su presente las ideas de las
generaciones mayores son para la edad de
piedra.
Un clsico: La adolescencia y la cultura en
Samoa. M.Mead.

Qu caractersticas incluye
la Cultura Organizacional

Innovacin y asuncin de riesgos

Atencin al detalle
Orientacin a resultados
Orientacin a las personas
Orientacin al Equipo
Energa
Estabilidad
Muchsima - Mucha - Regular Poca Muy poca

Por qu es importante la
cultura en una organizacin?

Facilita o dificulta el cambio

Orienta a las personas
Les da identidad
Integra o fracciona a los miembros
Refuerza o minimiza algunos valores

La cultura tiende a
ser estable y es uno
de los aspecto ms
difciles de cambiar
en una organizacin.

Cmo se desarrolla
una determinada
cultura..?
Definicin

de valores
Adopcin por la superioridad
Sistema de premios
Comunicacin

Artefactos

El ambiente fsico.
La forma de vestir.
Slogans, jergas, dichos.
Mitos, leyendas, historias.

Patrones de Conducta

La manera de tratarse y dirigirse a otros.

Ceremonias, rituales, conductas regladas.
Prcticas de recursos humanos.
Problema con los artefactos y los patrones de
conductas:

Son fciles de observar pero difciles de

interpretar adecuadamente sin conocer los otros
niveles.

Valores y Creencias
Normativas
Creencias normativas:

Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cmo deberan ser las

cosas).
Conscientes.
Ofrecen una justificacin cognitiva, racional, a los patrones de
conducta.
Ejemplo: "centrase en el servicio al cliente, har a nuestra
organizacin ms competitiva".

Valores:

Ofrecen la motivacin para poner en marcha los patrones de

conducta.
Ejemplos: "el cliente siempre tiene razn" , "lo primero es el
respeto de las reglas.

Los cdigos morales y ticos, y la filosofa de

la organizacin son sistemas de valores y
creencias.
Cdigos morales y ticos : determinan lo que
est bien y est mal desde la perspectiva de la
organizacin .
Filosofa: creencias y valores ms importantes
segn la direccin. Ofrecen un marco de
referencia para la conducta de los sujetos.

Supuestos bsicos
subyacentes
Se trata de creencias y valores fundamentales que:

Se dan por supuesto.

Son potentes y comprehensivos.

Pero pueden no ser conscientes.

Ejemplos:

"Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos.

La investigacin es fuente de buena ideas.

"La persona es una fuente inagotable de buenas ideas" .

Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer"

Dimensiones y Tipos
FLEXIBILIDAD
APOYO

INNOVACION

ORIENTACIN
EXTERNA

ORIENTACIN
INTERNA

OBJETIVOS

REGLAS
CONTROL

Cultura de grupo:

nfasis en los miembros de la organizacin.

Desarrollar un sentido de familia y lealtad.
Proteger los recursos humanos.
Desarrollar el compromiso de las personas.

Cultura de desarrollo:

nfasis en la innovacin y la creatividad.

Dinamismo en la provisin de servicios/produccin.
Adaptabilidad.
Reconocimiento externo.

Cultura racional:

nfasis en el logro de objetivos y la realizacin de tareas.

nfasis en la produccin y su control.

Recompensas econmicas.

Objetivos claros.

Cultura jerrquica:

nfasis en el orden.

Importancia de las reglas y normas.

Formalizacin.

Estabilidad y seguridad en el puesto.

Documentacin.

Roles claros.

Tipos de Cultura
(Modelo Norteamericano )

Academia

Club

Equipo de Bisbol

Fortaleza

Academia

A estas organizaciones les gusta reclutar

profesionales
recin
graduados,
proporcionarles capacitacin especial, y luego
conducirlos pasando cuidadosamente por
puestos especializados.
Ejemplos: Proter, Price Waterhouse, IBM...

Club

Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la

clave. La edad y la experiencia cuentan. En
contraste con la Academia aqu se prepara a
generalistas.
Ejemplos: Dependencias del gobierno, Delta
Airlines, Fuerzas Armadas...

Equipo de Bisbol

Innovadores y tomadores de riesgo.

Diversidad de edad y de experiencias.

Grandes incentivos por la creatividad y

resultados.
Ejemplos: Despachos contables, creadores de
software, agencias de publicidad...

Fortaleza

Su preocupacin es la supervivencia. Muchas

fueron antes Academias o clubes.
Poca seguridad en el puesto.

Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora

buscan revertir su debilitada situacin.
Ejemplos: grandes minoristas, compaas de
explotacin de gas...

Modelo de la doble s
(Fuente: Greenberg y Baron)

Este modelo se establece por la relacin que puede darse

entre dos dimensiones las sociabilidad y la solidaridad.
Sociabilidad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado
de amistad entre miembros de una organizacin.
Solidaridad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado
en el cual la gente comparte un entendimiento comn de
las metas y tareas de su organizacin.
En base a la relacin de estas dos dimensiones se pueden
establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria,
comunal y fragmentada.

Cultura de redes.- Un tipo de cultura

organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y una baja solidaridad.
Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una alta solidaridad.
Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una baja solidaridad.
Cultura comunal.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y una alta solidaridad.

Dentro de qu categora
estaran?

Una empresa de Clasificacin de Riesgo.

Una empresa que ofrece Seminarios.

Un
laboratorio
medicamentos.

que

comercializa

Segn la clasificacin anterior

Ojo
Muchas organizaciones no son adscribibles
claramente a una clasificacin, ya sea por que
tienen una combinacin o porque estn en
transicin.

Dimensiones que captan la esencia

de la cultura de una organizacin
1.

2.

Innovacin y aceptacin de riesgos grado

en el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos.
Atencin a los detalles grado en el cual se
espera que los empleados demuestren
precisin, anlisis y atencin a los detalles.

3. Orientacin hacia los resultados grado en el

cual los gerentes enfocan su atencin en los
resultados o efectos, y no en las tcnicas y
procesos mediante los cuales se logr obtener
esos resultados.
4. Orientacin hacia las personas grado en el
cual las decisiones administrativas toman en
consideracin el efecto de los resultados sobre
las personas que estn dentro de la
organizacin.

5. Orientacin hacia el equipo grado en el cual

las actividades de trabajo estn organizadas
en torno de equipos, no de individuos.
6. Agresividad grado en el cual las personas
son agresivas y competitivas, en lugar de
mostrarse accesibles y serviciales.
7. Estabilidad grado en el cual las actividades
de la organizacin ponen nfasis en mantener
el status quo, en oposicin al crecimiento.

Tienen las organizaciones

culturas uniformes?

No.
Hay una cultura dominante, que expresa los
valores centrales que comparten la mayor
parte de los miembros.
Tambin hay subculturas que generalmente
se dan por departamento o por separaciones
geogrficas
La cultura dominante o las subculturas
pueden ser fuertes o dbiles.

Culturas fuertes vs. Culturas

dbiles
Dbil

Fuerte

Intensa
Valores centrales
Gran influencia
sobre los miembros
Eje de la identidad

Poca intensidad
Diversidad de
valores
Menor influencia
sobre los miembros
No es el eje de la
identidad

Cultura Fuerte

Una cultura fuerte puede inhibir siendo:

Una

barrera para el cambio

Una barrera a la diversidad
Una barrera a las fusiones y adquisiciones.

Un contra ejemplo es el caso de la

cultura en el Sillycon Valley. Hay
abundante informacin sobre la
misma en Revistas, internet, incluso
en la TV. Es importante revisarla.

Cultura Fuerte y
Formalizacin
Una cultura fuerte puede actuar como sustituto
de la formalizacin.
La cultura fuerte no necesita de documentacin
escrita para influir sobre sus miembros o para
saber que es lo que se les pide. Hay una
tradicin fuerte y un flujo de informacin que
llega a todos los niveles.
Formalizacin = Patrones escritos de comportamiento, funciones,
reglas, etctera.

Una cultura ser fuerte, intermedia o dbil en

dependencia de diferentes factores como son:

Tamao de la organizacin.
Tiempo de operacin de la compaa.
Magnitud de la rotacin de los empleados.
Intensidad con la cual se estableci la cultura.

Los empleados en las culturas fuertes estn mas

comprometidos con su empresa que los de las
culturas dbiles.

Personalidades de las
diferentes organizaciones
Personalidades fuertes que aceptan
riesgos son culturas que alientan a sus
empleados a aceptar riesgos( Intel corp., Etc.)
Personalidades fuertes cuidadosas de los
detalles en este tipo de cultura, el enfoque
de la organizacin se centra con insistencia en
los detalles de los negocios. Estas son las
organizaciones que han hecho de la calidad su
principal tema(ideal steel fabricante de hacer
estuctural).

Personalidades fuertes orientadas a los

resultados son culturas que alientan a la
organizacin a enfocarse en los resultados,
como puede ser el servicio al cliente(cadenas de
tiendas Nordstrom). Los empleados de esta
cadena saben que se espera de ellos y esas
expectativas
ayudan
a
configurar
el
comportamiento de los mismos.

Personalidades fuertes orientadas hacia

las personas organizaciones que han hecho
de sus empleados una parte fundamental de sus
respectivas
culturas
(Hewlett
Packard,
Southwest Airlines, etc.).

Personalidades fuertes orientadas hacia el

equipo organizaciones que configuran su
cultura en torno al trabajo en equipo.
Personalidades fuertes agresivas estas son
las organizaciones que valoran la agresividad
sobre todas las cosas (Telmex, Tv Azteca,
Microsoft, etc.).
Personalidades fuertes no afectas a la
estabilidad organizaciones cuyas culturas se
definen por su xito abrumador en el crecimiento
(Intel, otras empresas de la nueva economa,
Daewoo, etc.)

Deben Compartir:

Valores
Creencias
Reglas
Procedimientos
Normas
Lenguaje
Ritual
Ceremonias.

Cmo se forma la cultura

organizacional?
Fundadores:

Definen los valores y creencias inciales (ideario, filosofa).

Seleccionan empleados.

Socializacin.

Ambiente externo:

El sector del mercado en el que opera una organizacin puede

resaltar unos valores sobre otros: Calidad vs. precio, Rapidez vs.
Atencin.

Tipo de negocio y personal relaciones:

I+D vs Burocracia: dinamismo, rapidez, informal vs. lnea

jerrquica, formal, procedimiento.

Formacin.
Prcticas de RR.HH.

Cmo se estudia la cultura

organizacional?
Mtodos cualitativos:

Entrevistas.
Discusiones de grupo.
Test de las 20 frases.

Mtodos cuantitativos:

Cuestionarios.

Cmo se Transmite la
Cultura Organizacional?
La cultura se transmite en el tiempo y se va
adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto
de la dinmica organizacional.

COMO APRENDEN LOS

EMPLEADOS LA CULTURA?
Relatos los relatos de la organizacin consisten de
ordinario en la narracin de acontecimientos o sobre
personas importantes, e incluyen temas como los
fundadores de la organizacin, la violacin de reglas, los
xitos de personas, reducciones de la fuerza de trabajo,
reubicaciones de empleados, reacciones ante errores del
pasado, y la resolucin de problemas de la organizacin.
Estos relatos anclan el presente en el pasado, proveen
explicaciones sobre las prcticas actuales y les imparten
legitimidad, y muestran por medio de ejemplos todo
aquello que es importante para la organizacin.

Ejm: Un da llego un cliente a Nordstrom y

exigi que le devolvieran el dinero por los
neumticos que haba comprado y con los
cuales no estaba satisfecho. Justo paso el
Sr.Nordstrom y aprobo inmediatamente la
devolucin para sorpresa del vendedor.
La cadena Nordstrom no vende neumticos.

Esta historia se la cuentan siempre a los

empleados nuevos.

Rituales los rituales son secuencias repetitivas

de actividades con las cuales se expresan y
refuerzan los valores claves de la organizacin y
las metas mas importantes, y se define adems
quienes son las personas prescindibles e
imprescindibles(rituales
de
titularidad,
premiaciones, etc.).

Ejm: La premiacin anual de Mary Kay

(cosmticos) es un ritual en el cual se pueden ver
y sentir los valores de la empresa. Es casi un
desfile de modas y los premios son lujosos (jams
darn como premio un electrodomstico o un
artefacto de lnea blanca... eso sera un insulto).

Smbolos materiales son los smbolos

materiales que indican al trabajador quien es
importante, el grado de igualitarismo que desea la
alta gerencia y los tipos de comportamiento que la
empresa espera y considera apropiados. Ejm:
trabajar en NIKE.

No es raro que los grandes ejecutivos de Nike hayan

sido o sean grandes atletas. Las instalaciones estn
rodeadas de espacios para practicar el deporte
(gimnasios, canchas de basket, volley, etctera.)
Hay bonificaciones a los ejecutivos que se movilizan
en bicicleta.

Lenguaje con el tiempo las organizaciones desarrollan

expresiones peculiares para describir el equipo, el personal clave,
los proveedores, los clientes o los productos relacionados con sus
negocios.
Este lxico una vez que se asimila es como un denominador comn
que une a los miembros de una determinada cultura.

Ejm:

Charlie 26 30 en Cancha Limn 35

(operadores de trfico areo)

Ha trado su 504?

Banco de la Nacin

Cunto subi el ICA?

ndice creado por el Grupo Apoyo.

Cmo modificar la cultura

organizacional?
Wiliams, Dobson y Walters (1989): principales estrategias de modificacin de
la cultura en organizaciones del UK:
Cambios en creencias y valores:

Formacin.

Mtodos de participacin grupales (crculos de calidad, grupos de mejora,

etc.).(Valores congruentes).
Role playing.

Cambios en patrones de conducta:

Formacin.

Nuevos sistemas de recompensas.

Cambios de personal: las nuevas personas pueden traer nuevas ideas que
pueden resultar en cambios en los valores y creencias dominantes.

Recolocaciones internas: provoca nuevos aprendizajes y experiencias

que pueden producir cambios en los valores.

Tres tipos de Transmisin

de Cultura

La de Generaciones Anteriores (Historia,

Abuelos).
La que se Aprende de los Padres (Valores y
Creencias).
La que se desarrolla entre pares e Induccin
(rituales, smbolos materiales y lenguaje).

Margaret Mead

La Induccin
Es un proceso por medio del cual las personas
logran concebir un principio o valor que se
deriva lgicamente de unos datos o hechos
particulares.

Quin es el Responsable de
la Cultura Organizacional?
Es el Administrador, quien modela la cultura y
para ello deber:

Liderar con el Ejemplo

Otorgar Recompensas
Otorgar Castigos

Creacin y Sostenimiento de
la Cultura Organizacional

Declaraciones formales de la filosofa organizacional.

Diseo de espacios fsicos.
Sistema explcito de premios y castigos.
Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre temas
importantes.
Que miden y controlan los lderes.
Reacciones del lder ante incidentes y crisis .
Cmo est diseada y estructurada la organizacin.
Sistemas y procedimientos organizacionales.

www.rrpp.net

Cmo se mantiene viva

una cultura?

Mediante la seleccin de nuevos candidatos

(que se adaptan mejor a la cultura de la
organizacin).

Por ejemplo: Disney contrata a personas con un

perfil definido: jvenes, solteros (as), sin
defectos fsicos visibles, ms delgados que el
promedio, ms altos que el promedio,
etctera.

En los Procesos de Induccin (PI) de personal.

En un PI se explica al personal cmo esta

organizada la empresa, cuales son las reglas,
que se espera de ellos, se les explica detalles de
salarios, etctera.

Por socializacin.

En las culturas fuertes la socializacin

(interacciones con los dems) es fundamental y
crtica, sea esta adecuada o inadecuada.

Categoras de Sistemas
Culturales

Fuertes o dbiles.
Concentradas o fragmentadas.
Tendientes al cierre o hacia la apertura.
Autnomas o reflejas.

Video Como Nace un Paradigma

Cambio Organizacional
Qu es un cambio organizacional?

Un conjunto coordinado de cambios

de comportamiento.

Cambio
generalizado
de
comportamientos
es
cambio
cultural.

El cambio como salto de paradigma

Paradigm Shift
Cambio+Rutina = CAOS

Zona de
turbulencia

Paradigma
deseado

Nueva rutina

Rutina

Paradigma
actual

mediano/largo plazo

En aguas calmas todos

los barcos tienen un buen
capitn...

Proverbio Sueco

El proceso de cambio

El cambio y la transicin...

???

El cambio y la transicin...
ORDEN - CAOS - ORDEN

Orden inicial

Orden final

CAOS!!

Cambio material

La necesidad de pasar por un estado de caos

para crear algo nuevo...

creacin

Creacin vs. estructura

Las
dos
dimensiones
antagnicas
inseparables de la evolucin:

CAOS

ORDEN

Metanoia cambio mental

Proceso de cambio mental

Orden 1

CAOS!

Qu es mejor..?
Orden o caos..?

Orden 2

Explotacin de un paradigma
Atencin
CAMBIO
inminente!

Ciclo de vida de un Paradigma

Problemas
resueltos

Introduccin

Apogeo

Extincin

Internet
Foto digital
HDTV
RCD
Auto elct.
NetPC

Tel. Celular
Chip silicio
Motor exp.
Cmara video
CD
Reloj cuarzo
Foto elect.
PC
Televisin

Foto conv.?
Cassette?

Fundamental:
ac ya comienzan a
aparecer las ideas del
prximo paradigma

tiempo

Qu es change
management?
El manejo coordinado de
todas
las
acciones
requeridas para desarrollar
un
cambio
en
una
organizacin compleja.

Administracin del
cambio
Disciplina tcnico-poltica.

Fundamentada

en principios

de:

Psicologa
Comunicacin
Marketing
Poltica
Project Management

Las 7 etapas del Cambio

Organizacional:
1.

2.
3.
4.

5.
6.
7.

Cambio personal (arranque)

Asociacin (cambio grupal)

Diseo del cambio (clarificacin)

Apoyo poltico (fortalecimiento)
Implementacin (cambio general)
Afianzamiento (internalizacin)
Monitoreo (control)

Etapa I: Cambio
personal
1.
2.

3.

Toma de conciencia personal

(despertar)
Desarrollo
de
la
visin
personal (pensar)
Toma de iniciativa (actuar)

Etapa II: Asociacin

(cambio grupal inicial)
1.

2.
3.

Contactos
Premura localizada
Coalicin

El cambio estratgico

Cambio

Reactivo - De afuera hacia adentro

Proactivo - De adentro hacia afuera

Cambio estratgico = ESENCIALMENTE PROACTIVO

contexto

cambio reactivo

cambio proactivo

Etapa III: Diseo del

cambio
1.
2.

Visin y estrategia
Plan detallado

Etapa IV: Gestin de

apoyo poltico para
el cambio
1.

2.
3.

Premura superior
Venta interna
Aprobacin superior

Etapa V:
Implementacin del
cambio (cambio general)
1.
2.
3.

4.
5.

Premura general
Comunicacin
Flexibilizacin
Victorias rpidas
Consolidacin y avance

Etapa VI:
Afianzamiento
1.

2.
3.

Incorporacin a cultura
Evaluacin
Cierre

Etapa VII: Monitoreo

Video La Actitud
Causa - Efecto

1.
2.

Control continuo
Ajustes

El Lder y la Cultura

El lder impregna a la organizacin de sus

valores y su estilo.
Es fundamental el comportamiento del lder
para modelar la cultura.

Qu influye sobre el Clima

Organizacional?

Pueden haber cambios positivos y negativos.

Alteracin de las condiciones econmicas.
Competencia.
Cambio de lderes.
Restructuracin, reduccin, capacitacin...
Das de pago, problemas con algn
empleado...

Influencia sobre la prctica de la

administracin
La
cultura
es
importante
para
los
administradores porque impone lmites sobre
lo que se puede y lo que no se puede hacer.
Las restricciones de este tipo rara vez estn por
escrito pero estn ah. Ejemplo de ello es que
en ningn lugar aparecern los siguientes
valores, pero existen:

Siempre aparente que est ocupado aunque

no lo est.
Si tomas riesgos y fracasas estars en
problemas.
Todo las decisiones consltalas con tu jefe.

El nivel de nuestra calidad ser aquel que nos

obligue a alcanzar la competencia.
Entre otros.

Ambiente
Instituciones o fuerzas externas que pueden
afectar el rendimientos de una organizacin.

Ambiente General
Todo lo que est fuera de la organizacin.

Ambiente Especifico
Es la parte del ambiente que resulta directamente
necesario para que una organizacin alcance
sus metas(tenedores de acciones por ejemplo).
Es nico y cambia al mismo tiempo que las
condiciones circundantes e incluye a
proveedores, clientes, grupos pblicos de
presin, gobierno y competidores.
El ambiente especfico cambia en dependencia
del nicho que se halla creado la organizacin.

Ambientes dinmicos y
estables
Si se producen cambios (impredecibles) en el
ambiente con frecuencia se dice que el
ambiente es dinmico y si no se dice que
estable.

Factores del ambiente

especfico

Clientes

Competidores

Proveedores

Gobierno

Grupos pblicos de presin (ecologistas, etc.)

Factores del ambiente

general

Economa

Tecnologa

Entorno poltico

Entorno social

Entorno global(globalizacin)

Variables macroeconmicas mas

importantes a tener en cuenta

Inflacin
Tasas de inters
Tipos de cambio
Reservas internacionales
Balanza comercial
Cuenta corriente
Balanza de pagos
Desempleo

Reingeniera
Transformar una organizacin implica un replanteo y una
redefinicin de las pautas fundacionales. Si hay un proceso
que no agrega valor, debemos eliminarlo de la organizacin.
Hay procesos que s agregan valor, pero tienen incluidas tareas o
actividades que no agregan valor. Un proceso que podra tener
cuatro o cinco etapas, tiene de siete a diez etapas.
Debemos trabajar con equipos multidisciplinarios de varias
reas para que estudien y mejoren un proceso. Por lo que la
interrelacin entre las reas administrativas, de operacin y
de informtica debe hacerse mas estrecha.

Es la revisin fundamental y el rediseo radical

de
procesos
para
alcanzar
mejoras
espectaculares en medidas criticas y
contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez

Objeto de Reingeniera
Los procesos, y no las organizaciones, son el
objeto de reingeniera.
Las compaas no redisean sus departamentos
sino que redisean el trabajo que realizan las
personas empleadas en esas dependencias.

Caractersticas comunes de la
Reingeniera de Procesos

Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan de forma natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y controles.
La conciliacin se minimiza.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de
contacto.
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas
descentralizadas.

Tipos de cambios que ocurren cuando

una compaa redisea sus procesos

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos

funcionales a equipos de proceso.
Los oficios cambian de tareas simples a trabajo
multidimensional.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a
educacin(ensear el porqu).
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se
desplaza : de actividad a resultados.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a
habilidad( pagar por desempeo, ascender por habilidad).

Los valores cambian de proteccionistas a

productivos( los empleados deben entender
que trabajan para sus clientes no para sus
jefes).

Las estructuras organizacionales cambian de

jerrquicas a planas.
Los ejecutivos cambian de anotadores de
tantos a lderes.

Bio-Reingeniera
La bio-reingeniera o transformacin empresarial es un nuevo concepto
aportado por Francis Gouillart y James Kelly en su obra
"Transforming the organization".
La tesis central de estos autores es que si las empresas quieren
mantener o asumir una posicin de liderazgo tienen que
transformarse y no simplemente modificar sus procesos o su gestin
empresarial.

Es el viraje del simple cambio a la transformacin lo que brinda un

interesante valor agregado a las tesis sobre reingeniera. Este valor
agregado consiste en colocar el cambio dentro del contexto cultural
de la empresa, constituyndose en una transformacin empresarial
integralmente considerada.

Video David Harvey - The Crises of Capitalism (La Crisis

del Capitalismo)

EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O

COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN
REGLAS

1. En busca de la excelencia
Visin retrospectiva y anlisis para el nuevo
siglo.

La imprescindible revisin del libro que

revolucion la gestin empresarial. El "gur
de gurs" establece la estrategia para el
futuro, para un mundo sin reglas.

2. El Meollo del Branding

La Clave del Marketing Mix.

Quines somos? Cul es nuestra historia?
Por qu estamos aqu? Qu es lo que nos
hace nicos? Supone eso una gran
diferencia? A quin le importa?
En una era de competencia despiadada slo los
que marcan una autntica e inimitable
diferencia pueden sobrevivir, se es el meollo
del Branding y el meollo del Marketing.

3. Las mujeres arrasan en el mundo

empresarial

Las facultades de la mujer para el liderazgo.

Un breve tratado en el cual el autor argumenta
apasionadamente que las habilidades para el
liderazgo y el poder de mercado de las
mujeres son las fuerzas ms importantes que
estn redefiniendo la Economa.

4. La inevitable revolucin de internet.

Estamos en el MUNDO WEB.

Internet no slo no ha fracasado, promete
provocar la mayor transformacin de la
historia en todas las reas de la empresa.
Entra en el Mundo Web antes de que la
competencia lo haga.

5. Obsesin por el diseo.

Soporte del Espritu Corporativo y fundamento
de la Ventaja Competitiva?

El diseo es la principal razn por la que un

producto nos produce apego o rechazo, y uno
de los principales valores de la ventaja
competitiva de una empresa. Ponlo en
primera lnea de tu estrategia.

6. Triunfar sin que tu Jefe te estorbe

Planifica tu carrera profesional.

En todas las empresas suele haber un

impedimento a nuestra capacidad: los que
siempre dicen no.
Peters nos explica la manera de vencer a esos
jefecillos evitando sus trabas.

7. Reinventando el trabajo

Las claves de la productividad.

Nuestro trabajo tal como lo conocemos hoy
da... va a ser reinventado en los prximos 10
aos. Es tan sencillo y tan profundo como eso.
El trabajo de oficina, al que estamos
acostumbrados en la actualidad, est
condenado prcticamente a desaparecer.
Conozcamos las claves.

8. El Talento.
Cmo
identificarlo
y
mantenerlo.
El talento se ha convertido en la base de la
productividad de la empresa.
Durante las prximas dcadas todo lo que hacemos
y el modo en que lo hacemos va a ser reinventado
como resultado de la revolucin de las tecnologas
de la informacin.

Quienes sepan aprovecharse mejor de este cambio

se convertirn en los MAESTROS DEL TALENTO

9. La Formacin y la Empresa del III

Milenio...

Lo estamos
MAL.

haciendo

PELIGROSAMENTE

Nos encontramos en un punto de inflexin

histrico donde todo se est reinventando: el
comercio, la economa, la sanidad, la
poltica... todo excepto la educacin que, en
teora, es la base de todo lo dems.

10. Ser y Permanecer Excepcional

Cmo crear y mantener una empresa con Alta

Desviacin Estndar.
Hagamos una cruzada que consiga inyectar en
todo nuestro entorno esa gran pasin por el
Gran Reto de la Creacin de un
Posicionamiento de Marca Genial que consiga
Diferenciarnos y hacernos nicos.

11. La Victoria (Total) de la Empresa de

Servicios Profesionales (E.S.P.)
Un Terremoto sacude el Mundo Empresarial.

Hay que enfrentarse al reto que supone

reorganizar el modo en el que operan las
unidades de la empresa... dentro del contexto
de todo este Sorprendente y Acelerado
Cambio que estamos viviendo en la empresa y
la sociedad.

12. El Fracaso de lo ordinario

Buscando la diferenciacin.
La consolidacin de mercados B2B online es lo
mejor que le puede pasar a un sector
industrial. A menos que las cosas que produce
tu empresa NO sean excepcionales.

CLARAMENTE competitivas y excelentes.

Organizaciones
Inteligentes
Una cultura excelente es un recurso, un activo
que ayuda en la implantacin de la estrategia
corporativa. Por ltimo, todo lo anterior dar
lugar a la constitucin de un nuevo manejo de
informacin que permita a las organizaciones
recuperar el conocimiento tcito y explicito.

Dando lugar al aprendizaje permanente de las

organizaciones para saber enfrentar el nuevo
entorno y los nuevos retos que implica la
globalizacin. Caso Mitsubishi y Shell.

Video Sir Ken Robinson - Changing Education

Paradigms (Cambiando los Paradigmas de la
Educacin)

Ultimas Consideraciones

Influencia de la cultura
Mientras ms arraigados estn los valores de una
organizacin entre sus integrantes, menos necesidad
habr de orientar explcitamente sus pautas de
conducta. Ouchi dice al respecto:
La cultura organizacional se desarrolla cuando los
empleados tienen una amplia gama de experiencias
comunes como si fueran piedras de toque a travs de
las cuales pudieran comunicar infinidad de sutilezas
ste denominador comn les proporciona una
forma abreviada de comunicacin.

De este modo, la cultura comn crea un

ambiente de coordinacin que facilita
considerablemente el proceso de toma de
decisiones y la planeacin de asuntos
especficos.
Peter y Waterman, comprobaron que:

Sin excepcin el predominio y coherencia de la

cultura ha demostrado ser una cualidad
esencial de las empresas sobresalientes

Adems, cuanto ms fuerte fuera esa cultura y

ms orientada estuviera hacia el mercado,
menos necesidad haba de manuales y
normas, organigramas o procedimientos y
reglas detalladas.

En estas empresas, todos saben lo que tienen

que hacer en la mayora de las situaciones
porque el corto nmero de valores
orientativos est ms claro que el agua

Las empresas sobresalientes parecen comprender que

todo hombre busca significados s las empresas
carecen de ideas slidas acerca de s mismas,
plasmadas en sus valores, mitos y leyendas, la nica
seguridad de su gente procede del lugar que ocupa en el
organigrama.
La bsqueda de significado para la actividad que el
individuo desarrolla en la organizacin es una
necesidad clave que puede satisfacer, en gran medida,
la existencia de valores compartidos.
En los textos, que tratan el tema con frecuencia se
habla de la fuerza o el vigor de la cultura de las
organizaciones. No est por dems, entonces, averiguar
qu puede entenderse por fuerza de la cultura.

Vijay Sathe, nos ha hecho ver que no todas las

culturas influyen en la conducta con la misma
fuerza.
Las
diferencias
se
deben
fundamentalmente, a las tres condiciones que
se explican a continuacin:

Primero, las culturas con ms valores y

creencias compartidos influyen con mayor
fuerza en la conducta, porque implican una
mayor cantidad de supuestos bsicos
sirviendo como guas del comportamiento.

Segundo, las culturas cuyos valores y creencias

son ms ampliamente compartidos tienen un
impacto ms poderoso, porque un mayor
nmero de personas actan bajo la direccin de
los mismos.
Tercero, las culturas cuya jerarqua de valores y
creencias es clara, o sea, aquellas en las que la
importancia relativa de los diferentes supuestos
bsicos es bien conocida, tienen un efecto ms
profundo en el comportamiento, porque se
reduce la ambigedad con relacin a los valores
y creencias que deben prevalecer en caso de
conflicto.

Para Denison una cultura slida tiene un potencial

mucho ms grande para la coordinacin implcita y
control de conducta.

Una cultura slida, con miembros bien adaptados a la

organizacin, mejora la efectividad porque facilita el
intercambio de informacin y coordinacin del
comportamiento.
Hickman y Silvan van al grano cuando dicen que: una
cultura fuerte, exitosa, es algo ms que la forma como
se hacen las cosas, es tambin la manera nica,
distintiva como la gente se une en torno a un propsito
comn, logra un desempeo superior y transmite
habilidades a otros.

Las creencias son lo que las personas pertenecientes a un

grupo determinado toman como cierto. Situndose en el
plano de lo racional (aunque a veces no nos parezcan
razonables).

Abordan concepciones sobre el hombre, sobre el mundo, sobre

la divinidad, sobre el trabajo, etc.

Los valores son ideales que comparten y aceptan, explcita o

implcitamente, los integrantes de un sistema cultural, y que
influyen en su comportamiento. (historia americana X)

Se refieren a las pautas deseables de conducta individual y

colectiva, y proporcionan parmetros que determinan que
conductas son premiadas y cuales son castigadas, ej.:
honradez, lealtad, justicia, equidad, responsabilidad.

Cybergrafa Consultada
Acceso a los documentos: 01 de agosto de 2011.

NARANJO ARANGO, Rodrigo. Clima y Cultura Organizacional.

PowerPoint. Disponible en internet.
HERNANDEZ
CABRERA, Jos Luis. Cultura y Clima
Organizacional. Noviembre, 2003. PowerPoint. Disponible en
internet.
TEMA 10. Clima y Cultura Organizacional. UNED, Tomo II, pp.
503-511, apuntes. PowerPoint. Disponible en Internet.
Huber,
Ladislao.
Administracin
de
la
Cultura y el Cambio Organizacional. Visin Holstica. Mayo 2003.
PowerPoint. Disponible en Internet.

Cultura Organizacional y el Ambiente. PowerPoint. Disponible en

Internet.
Cultura y Clima Organizacional. PowerPoint. Disponible en
Internet.
MOCTEZUMA PREZ, Jos ngel. Diagnstico de la Cultura
Organizacional. PowerPoint. Disponible en Internet.
La Cultura Organizacional. PowerPoint. Disponible en Internet.

Los que son demasiado perezosos o comodones para pensar por s mismos y ser
sus propios jueces, obedecen las leyes. Otros sienten sus propias leyes dentro de
ellos mismos; estas les prohben cosas que cualquier hombre honesto hara
cualquier da del ao y les permiten otras cosas que suelen considerarse
despreciables. Cada persona debe pararse sobre sus propios pies.
Hermann Hesse, Demian.

Felipe Rodrguez Torres

Tecnlogo en Administracin de Empresas Agropecuarias
cfelipetorres@misena.edu.co
http://es-la.facebook.com/felipetorres69
http://twitter.com/FelipeTorres69

http://www.wix.com/felipetorres9169/inicio