INTRODUCCIN A LA

VENTA
Desarrollo de unidades

PROFESORA:
SANDOVAL
ORTIZ FANNY
FABIOLA

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIN

INTRODUCCIN A LA VENTA

PROFESORA: SANDOVAL ORTIZ FANNY FABIOLA

ALUMNOS:

Cuevas Garca marco Antonio

Hernndez Lpez luisa Fernanda
Hernndez Rendn Dulce Mariana
Lpez Mendoza Fernanda Getseman
Martnez Gmez Sandra
Romero Mayen Kateryn Nayelly
Snchez Daz Brenda Erika
Valdz das Brenda Erika

GRUPO: 2RM6
FECHA: 4/ JUN/ 2015

CONTENIDO
INTRODUCCIN GENERAL .................................................................................................................... 6
Objetivo General..................................................................................................................................... 6
iNTRODUCCIN ............................................................................................................................. 8
1.1

DEFINICIN DE LA VENTA ..................................................................................................... 9

Bibliografa ............................................................................................................................................. 9
1.1.1

DIFERENCIA ENTRE VENTAS EMPRICAS Y PROFESIONALES .......................................... 9

Bibliografa ........................................................................................................................................... 10
1.2

DEPARTAMENTO DE VENTAS ............................................................................................. 10

Bibliografa ........................................................................................................................................... 13
1.2.1

SU RELACIN CON OTROS DEPARTAMENTOS............................................................... 14

Bibliografa ........................................................................................................................................... 15
1.3

COMERCIALIZACIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS .......................................................... 15

Bibliografa ........................................................................................................................................... 16
1.4

CARACTERSTICAS DE LA NEGOCIACIN ........................................................................... 16

Negociacin distributiva: .........................................................................................................17

Negociacin integradora: .........................................................................................................17
Bibliografa ........................................................................................................................................... 18
Conclusin..................................................................................................................................... 19
Introduccin .................................................................................................................................. 21
2.1 Formacin y desarrollo de un ejecutivo de ventas ........................................................................ 22
Bibliografa ........................................................................................................................................... 23
2.1.1 Caractersticas, habilidades, actitudes y valores........................................................................ 23
Bibliografa ........................................................................................................................................... 25
2.1.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL .................................................................................................... 25
Bibliografa ........................................................................................................................................... 27
2.2.1 IMAGEN ................................................................................................................................... 27
Bibliografa ........................................................................................................................................... 28
2.2.2 LENGUAJE ADECUADO ........................................................................................................... 28
2.2.3 VESTIMENTA ADECUADA ....................................................................................................... 33
2.3 TIPOS DE EJECUTIVOS DE VENTAS .......................................................................................... 36

Bibliografa ........................................................................................................................................... 37
2.3.1 LOCAL Y REGIONAL................................................................................................................. 37
Bibliografa ........................................................................................................................................... 37
2.3.2 CUENTAS CLAVE ..................................................................................................................... 37
Bibliografa ........................................................................................................................................... 39
2.3.3 CERRADOS (CLOSER) .............................................................................................................. 39
Bibliografa ........................................................................................................................................... 39
CONCLUSIN ............................................................................................................................... 40
INTRODUCCIN ........................................................................................................................... 42
3.1 TIPOS DE INFORMACIN QUE DEBE CONOCER EL EJECUTIVO DE VENTAS ........................... 43
3.1.1 SOCIAL ..................................................................................................................................... 44
Bibliografa ........................................................................................................................................... 44
3.1.2 ECONMICA ............................................................................................................................ 45
Bibliografa ........................................................................................................................................... 45
3.1.3 POLTICA .................................................................................................................................. 45
Bibliografa ........................................................................................................................................... 45
3.1.4 DEL MERCADO......................................................................................................................... 46
Bibliografa ........................................................................................................................................... 46
3.1.5 DEL PRODUCTO ....................................................................................................................... 46
Bibliografa ........................................................................................................................................... 47
3.1.6 DE LA COMPETENCIA .............................................................................................................. 48
Bibliografa ........................................................................................................................................... 51
3.1.7 DE LOS PRODUCTOS ............................................................................................................... 51
Bibliografa ........................................................................................................................................... 52
CONCLUSIN ............................................................................................................................... 53
Introduccin .................................................................................................................................. 55
4.1 ADMINISTRACIN DE VENTAS .................................................................................................. 56
Bibliografa ........................................................................................................................................... 57
4.1.1 OBJETIVO DE VENTAS ............................................................................................................. 57
Bibliografa ........................................................................................................................................... 59
4.1.2 OBJETIVOS PARTCULARES DE VENTAS ................................................................................ 59

4.2 PLANEACIN DE LAS ACTIVIDADES DEL EJECUTIVO DE VENTAS........................................... 60

4.2.1 FORMATOS POR DA: LLAMADAS, TRASLADOS, ESPERAS, PRESENTACIONES .................. 62
4.2.2 FORMATOS POR SEMANA ...................................................................................................... 63
4.2.3 FORMATOS MENSUALES Y TRIMESTRALES .......................................................................... 64
4.2.4 FORMATOS DE RESULTADOS ANUALES ............................................................................... 65
4.3 HERRAMIENTAS DEL EJECUTIVO DE VENTAS .......................................................................... 65
4.3.1 USO DE LA AGENTA ................................................................................................................ 65
4.3.2 USO DEL CATLOGO .............................................................................................................. 66
4.3.3 LISTAS DE PRECIOS ................................................................................................................. 66
Bibliografa ........................................................................................................................................... 67
4.3.4 TRANSACCIONES VA INTERNET ............................................................................................ 67
4.3.5FACTORAJE (CADENAS PRODUCTIVAS).................................................................................. 68
Bibliografa ........................................................................................................................................... 68
4.4 ORGANIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DEL EJECUTIVO DE VENTAS ...................................... 69
4.4.1 AGRUPACIN DE VISITAS POR ZONAS .................................................................................. 69
4.4.2 TRABAJO POR ORDEN DE IMPORTANCIA: POR RUTA. PEINADO POR ZONA, CAMBACEO
(DE PUESTA EN PUERTA, EMPRESA-EMPRESA, NEGOCIO-NEGOCIO) POR VOLUMEN. .............. 70
4.5 CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DEL EJECUTIVO DE VENTAS ................................................ 72
Bibliografa ........................................................................................................................................... 74
4.6 EVALUACIN DE LAS ACTIVIDADES DEL EJECUTIVO DE VENTA............................................. 74
Bibliografa ........................................................................................................................................... 75
CONCLUSIN ............................................................................................................................... 76
INTRODUCCIN ........................................................................................................................... 78
5.1.1 IMPORTANCIA.......................................................................................................................... 79
Bibliografa ........................................................................................................................................... 79
5.1.2 TIPOS DE RELACIONES QUE SURGEN DE LA RELACIN COMERCIAL: RELACIONES
FUNCIONALES, SOCIEDADES RELACIONALES Y SOCIEDADES ESTRATGICAS. .......................... 79
5.2 CARACTERSTICAS DE LAS RELACIONES EXITOSAS ................................................................ 80
Bibliografa ........................................................................................................................................... 80
5.3.1 CONCIENCIA ............................................................................................................................ 80
5.3.2 EXPLORACIN ......................................................................................................................... 81
5.3.3 EXPANSIN.............................................................................................................................. 81

5.3.4 COMPROMISO ......................................................................................................................... 82

5.3.5 DISOLUCIN ............................................................................................................................ 82
Bibliografa ........................................................................................................................................... 83
CONCLUSIN ............................................................................................................................... 84

INTRODUCCIN GENERAL
Las ventas a lo largo de las historia existen diferentes etapas, las buenas ventas en las
pequeas y medianas empresas. Garantizan la proximidad al cliente adaptndose a las
necesidades y la satisfaccin que buscan al adquirir un producto o un servicio, de la
misma manera que nos permite conocer ms cerca del cambio en los gustos y
preferencias de los consumidores.
En este desarrollo de las unidades se ponen en cuenta lo importante que son las ventas
en la actualidad, el gran impacto que tienen en una organizacin, se hablara de los tipos
de ventas que existen estos facilitan la durabilidad de la empresa a lo largo del tiempo,
las ventas son el pilar de cualquier organizacin, sin ventas no hay ingreso y sin ingresos
no existe organizacin. Se hablar de los tipos de vendedores que existen, los expertos.
Incluso se mencionara un drees code, mencionando lo importante que es la imagen del
vendedor frente al consumidor.
Las ventas es la principal actividad que se realiza en todos los sectores, siempre existe
algo que vender. Pero antes de lograr una venta se necesita una negociacin se puede
dar de menor a mayor intensidad todo depender del valor del articulo o servicio.
Se analizar lo importante que es el departamento de ventas dentro de las empresas
debido a que En la actualidad las empresas estn optando por el tipo de venta indirecta
ya que todo est basndose en la tecnologa, teniendo en sus manos los consumidores
el poder de elegir la mejor oferta que le den, debido a que puede consultar diversas
pginas, teniendo la ventaja de poder consultar con el proveedor directo.
Las ventas que se realizan en la actualidad exigen ms a los vendedores, debiendo tener
ciertas habilidades en la negociacin.

OBJETIVO GENERAL
Manejar la informacin referente a la venta de un producto y/o servicio desarrollando
tcticas y estrategias de venta para la construccin de relaciones comerciales a travs
de la elaboracin de una presentacin sobre las fases del desarrollo en la relacin
comercial.

Objetivo particular.
Valorar las diferentes etapas de la evolucin de
las ventas para comprender la importancia
actual del departamento de ventas en una
compaa y su funcionamiento, mediante la
elaboracin en equipo de un video.

INTRODUCCIN
Desde siempre las ventas han significado la base fundamental para progresar, lograr
xito y cumplir con los objetivos en cualquier negocio o empresa. En nuestros das, las
ventas con utilidades o rendimientos econmicos han marcado el nivel de desarrollo de
los pases: las relaciones de intercambio o negociacin creativa han significado
desarrollo y bienestar en las diferentes economas del mundo.
La buena relacin de intercambio se ha dado precisamente por la venta, la cual ha
vivido diversas transformaciones a lo largo de la historia y principalmente durante los
siglos XX y XXI. Y como se llevan a cabo las ventas en las empresas en la actualidad.
En este trabajo de investigacin es mostrar la importancia del departamento de ventas,
funciones y relaciones en una empresa as mismo como la profesin de ventas se ha
transformado desde las ventas empricas hasta las profesionales, para las personas que
la ejercen y para las organizaciones, a medida que se han incorporado avances
tecnolgicos en todos los campos.

1.1 DEFINICIN DE LA VENTA

Segn Philip Kotler, la venta es el punto de acceso al mercado para muchas empresas,
cuyo objetivo, es vender lo que hacen en lugar de hacer lo que el mercado desea.
Supone que es preciso estimular a los consumidores para que compren. Para ello, las
empresas que ponen en prctica este concepto, utilizan todo un arsenal de herramientas
de venta y promocin para estimular ms compras.

Allan L. Reid, autor del libro "Las Tcnicas Modernas de

Venta y sus Aplicaciones", afirma que la venta promueve
un intercambio de productos y servicios.

En conclusin podemos mencionar que la "venta" es toda

actividad que incluye un proceso personal o impersonal
mediante el cual, el vendedor identifica las necesidades y/o
deseos del comprador, donde genera el impulso hacia el
intercambio y satisface las necesidades y/o deseos del
comprador (con un producto, servicio o un bien) para lograr el
beneficio de ambas partes.
BIBLIOGRAFA

Mercadotecnia, Tercera Edicin, de Fischer Laura y Espejo Jorge, Mc Graw Hill, 2004,
Pg. 396.

1.1.1 DIFERENCIA ENTRE VENTAS EMPRICAS Y PROFESIONALES

El vendedor es el elemento ms importante de las ventas personales porque permite
establecer una comunicacin directa y personal con los clientes actuales y potenciales
de la empresa, y adems, porque tiene la facultad de cerrar la venta y de generar y
cultivar relaciones personales a corto y largo plazo con los clientes.
-Definicin de vendedor.
Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, "etimolgicamente, la palabra vendedor deriva de
vender, la cual, procede de la palabra latina compuesta vendo, que significa venir, y
dar, que quiere decir dar; o sea, ven y dame. En forma general, se define al vendedor
como la persona que efecta la accin de vender algo, es decir, ofrecer y traspasar
la propiedad de un bien o la prestacin de un servicio a cambio de un precio
establecido". Sin embargo, cabe mencionar que a criterio de ambos autores, al
vendedor se le considera como "la persona que hace de las ventas su forma habitual de

vida y que forma parte de un equipo por medio del cual una organizacin vende
determinado bien o servicio, ofrecindole una remuneracin por su trabajo.
Ventas empricas.
Las ventas empricas se realizan por vendedores sin basamento
tcnico y para productos en donde en la decisin de compra no
interviene un nivel profundo de conocimiento adquirido a travs de la
educacin formal. Los vendedores aprenden el oficio de vender a
travs de la experiencia y la persuasin con argumentos sin una slida
base formal. Ej.: venta de electrodomsticos.
Ventas Profesionales.
Por otro lado la venta profesional requiere de personal calificado y
capacitado no solo para lograr la venta del producto sino para atender
consultas y dar asesoramiento con sustento cientfico. En este caso, la
toma de decisin tiene una base racional siempre en contraposicin a la
venta emprica donde en casos es racional aunque sin base cientfica y
en otros se acta por creencias, impulso, sentido de pertenencia, etc.
Un ejemplo de venta profesional: venta de una mquina de coser
profesional.
BIBLIOGRAFA

Mercadotecnia, Tercera Edicin, de Fischer Laura y Espejo Jorge, Mc Graw Hill, 2004,
Pg. 397.

1.2 DEPARTAMENTO DE VENTAS

Este es el departamento prioritario de la empresa, ya que a travs de su buena gestin
la empresa puede vender.
Cada semana debes pagar nminas, proveedores, y un sinnmero de gastos y servicios
que necesitas para mantener la empresa funcionando. Para poder hacer esto, necesitas
dinero. Para tener dinero debes VENDER tus productos o servicios a tus clientes. Sin las
ventas no se tendra dinero para pagar y rpidamente la empresa se vera en problemas
y pronto sera historia. Ninguna empresa puede sobrevivir sin ventas.
Las ventas son el motor de la economa y de la empresa.
El departamento de ventas es el que se encarga de la distribucin y venta de los
productos y de dar seguimiento da a da de las diferentes rutas de vendedores para

10

garantizar la cobertura total y abastecimiento a los locales comerciales (tiendas,

supermercados, cafeteras).
En este departamento se prepara da a da el pedido de ventas a manufactura segn su
requerimiento y trabaja en conjunto con mercadeo para lanzamiento de productos,
promociones y ofertas. A medida que la compaa se expande, es mayor la necesidad
de investigacin de mercados, publicidad, y servicio al cliente en un rgimen ms
continuo y experto.
Est encargado de contratar a promotoras, vendedores, supervisores y llevar control de
inventarios de productos de cada una de las sucursales.
El departamento de ventas est encargado de hacer las siguientes actividades:

Elaborar pronsticos de ventas.

Establecer precios.
Realizar publicidad y promocin de ventas.
Llevar un adecuado control y anlisis de las ventas.
Supervisa el trabajo de cada vendedor
Solventa de la mejor manera cualquier problema que se presente con un cliente
determinado.
Planifica el trabajo de ventas.
Coordina reuniones y visitas a los clientes.
Estudia el mercado de trabajo
Realiza el pronstico de ventas por mes.
Lleva el acumulado diario de las ventas

Funciones del departamento de ventas

El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia
de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las
tcnicas y polticas de ventas acordes con el producto que se desea vender.
Funciones:
1. Desarrollo y manipulacin del producto: Consiste en perfeccionar los productos
ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicacin, hacerle
modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminacin de los productos
pasados de moda, observacin del desarrollo de los productos elaborados por la
competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus
caractersticas distintivas y su nombre.

11

2. Distribucin fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es

compartida con el de trfico y envos. El gerente de ventas coordina estas con el
trfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde
la fbrica hasta el consumidor, que comprende los costos y mtodos de
transporte, la localizacin de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la
reduccin de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
3. Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las relaciones con los
agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de
ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, mtodo de distribucin,
crditos y cobros, servicio mecnico, funcionamiento de las sucursales y entrega
de los pedidos.
4. Financiamiento de las ventas: Para financiar ventas a plazo es necesario que el
gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crdito, para
determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duracin del perodo de
crdito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo
lo relacionado con la prctica crediticia.
5. Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia,
el ejecutivo de ventas, previa
consulta
con
el
personal
investigador del mercado con el de
contabilidad y el de presupuestos,
debe calcular el volumen probable
de ventas y sus costos para todo
el ao.
6. Estudio
de
mercado:
Conocimiento de los mercados,
las preferencias del consumidor,
sus hbitos de compra y su aceptacin del producto o servicio es fundamental
para una buena administracin de ventas, debido a que se debe recoger, registrar
y analizar los datos relativos al carcter, cantidad y tendencia de la demanda, el
estudio de mercado debe incluir el anlisis e investigacin de ventas, estudios
estadsticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y temporadas; los
costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operacin.
7. Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de
consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fbrica, los mayoristas y

12

los minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de
promocin y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias,
los medios de propaganda, las promociones especiales y la publicidad en
colaboracin con los comerciantes.
8. Planeacin de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las
mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas
establecidas. La planeacin de ventas debe coordinar las actividades de los
agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribucin fsica; el personal de
ventas, las fechas de los planes de produccin, los inventarios, los presupuestos
y el control de los agentes de ventas.
9. Servicios tcnicos o mecnicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos
productos mecnicos requieren de servicios de instalacin y tcnicos, establecer
normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la empresa
vendedora para tal servicio.
10. Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos
requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecnicos de entrega y
ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tcticas y normas de la
compaa y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas.
11. El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera ms eficiente el
proceso de integracin el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los
agentes de ventas; as como de su compensacin econmica, supervisin,
motivacin y control.
12. Administracin del departamento de ventas: Es responsabilidad de los gerentes
de la misma, el cual debe establecer la organizacin, determinar los
procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los
miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los
jefes de las diversas secciones de este departamento.

BIBLIOGRAFA

Direccin de Mercadotecnia, Octava Edicin, de Philip Kotler, Pgs. 17 y 18.

13

1.2.1 SU RELACIN CON OTROS DEPARTAMENTOS

Relaciones del departamento de ventas
La publicidad, promocin de ventas y venta personal se conoce como la combinacin de
la promocin.
La combinacin de la promocin cubre una amplia gama de tcnicas promocionales:
demostraciones y exhibiciones, premios, cupones y descuentos, juegos y concursos,
estampillas comerciales, exhibiciones, paquetes e inserciones en paquetes. Todo esto
acta para completar y reforzar los esfuerzos de la venta personal y la promocin.

Investigacin de la mercadotecnia
La investigacin de la mercadotecnia es un recurso de que disponen los departamentos
de ventas para ayudarlos a localizar a sus clientes, estimar sus potenciales de mercado
y fijar las cuotas de ventas, determinar la efectividad del desempeo y analizar sus
problemas de ventas.
El departamento de ventas tambin necesita tener estrechas relaciones con las
operaciones de la distribucin fsica, igual que con el servicio, estas actividades pueden
ayudar a cimentar una venta y a ganar un cliente satisfecho y leal o pueden tambin
ayudar a perder un cliente y una venta.
Departamento de produccin
Su relacin est fundamentada en la comunicacin de la calidad y cantidad requerida en
cierto tiempo para poder abastecer la cartera de clientes satisfactoriamente y que de esta
manera no se agote antes o se estanque el producto.
Logstica
La relacin con logstica bsicamente est basada en la distribucin estratgica en forma,
tiempo y espacio, del producto ofertado para evitar el desabastecimiento o excedente en
los puntos de ventas.
Departamento de finanzas y contabilidad.
Es aqu en donde el departamento de ventas pide presupuesto para la promocin de
ventas; adems de entregar los reportes necesarios de las actividades realizadas y los
resultados obtenidos.
Departamento de compras

14

La comunicacin entre el departamento de compras y el de ventas va con juntamente

relacionado con el departamento de produccin para conocer con qu frecuencia hay
que realizar pedidos de materia prima para manufacturar los requerimientos del producto
que pide el departamento de ventas.
Recursos humanos.
Con recursos humanos nicamente se justifica en la integracin del personal capacitado
e idneo para desarrollar las funciones del departamento de ventas.
BIBLIOGRAFA

Ventas, Conceptos, Planeacin y estrategias. Snanton, William J, Buskirk Richard H.

1.3 COMERCIALIZACIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Comercializacin
Por comercializacin se refiere al conjunto de actividades desarrolladas con el
objetivo de facilitar la venta de una determinada mercanca, producto o servicio,
es decir, la comercializacin se ocupa de aquello que los clientes desean.
Proceso cuyo objetivo es hacer llegar los Bienes desde el productor
al Consumidor. Involucra actividades como compraventas al por mayor y al por
menor, Publicidad, pruebas de ventas, informacin de Mercado, transporte,
almacenaje y financiamiento.
Comercializacin es la accin y efecto de comercializar (poner a la venta
un producto o darle las condiciones y vas de distribucin para su venta).
Los productos tangibles se pueden ver, tocar, sentir, probar como lo son un auto, un
perfume, galletas, etc. Un producto no es totalmente tangible puesto que no se conoce
el contenido ni su calidad hasta que se abre el empaque. Lo cual puede crear cierto grado
de desconfianza
Los servicios intangibles no se pueden propiamente tocar o experimentar con ellos,
como lo son servicios de electricista o una habitacin de hotel. Se puede ver la fotografa
de una habitacin de hotel en la que se va a estar posteriormente y aun as no se sabe
si va a ser un buen servicio.
Los productos y los servicios no se pueden llamar como tal tangibles puesto que ninguno
de los dos se puede ver hasta haber comprado o contratado.

15

La venta de estos dos se da a travs de las promesas que se les hacen a los clientes,
sin embargo aunque el producto este bien, si no se utiliza de la manera adecuada puede
arruinarlo por completo.
Es muy importante mostrar una buena imagen del producto o servicio para as poder
venderlo y el cliente tenga una menor desconfianza al obtenerlo.
BIBLIOGRAFA

http://www.definicionabc.com/economia/comercializacion.php#ixzz3VYJ6HgXS
Definicin
de
comercializacin
Qu
es,
Significado
Concepto http://definicion.de/comercializacion/#ixzz3VYJig3C9

1.4 CARACTERSTICAS DE LA NEGOCIACIN

Las caractersticas de la negociacin son las siguientes:

Existe un conflicto entre dos partes o ms sobre algn tema, es decir, una parte
quiere una cosa y la otra est en desacuerdo con ella.
Las partes negocian de manera voluntaria porque prefieren hacerlo por ellas mismas
que aceptando lo que diga la otra. No se obliga a nadie a que negocie ya que si no
quiere negociar existen otros mtodos que posibiliten el acuerdo.
Las partes prefieren llegar a un pacto en lugar de forzar el acuerdo violentamente, de
manera agresiva o acudir a una autoridad superior para que la solucione.
Toda negociacin tiene un proceso por el cual ambas partes esperan que una de
ellas ceda para establecer el acuerdo.
No existen reglas, normas o procedimientos fijados para resolver el desacuerdo, o
las partes prefieren hacerlo sin contar con normas o procedimientos para alcanzar el
acuerdo o solucin.
Existen una serie de factores que intervienen en el proceso de negociacin para que
la negociaciones tengan xito, estos son:
1. Necesidad de defender unos valores o un principio que se considere
importante.
2. Capacidad de una parte de comunicarse con claridad, persuadir o
presionar a la otra para que adopte su punto de vista.
3. Mostrarse firme y convincente ante las personas a las que se representa.
4. Metas e intereses de las partes.
5. Parecer justo y honrado para proteger la reputacin

Existen 2 tipos de negociacin la negociacin distributiva y la negociacin integradora:

16

Negociacin distributiva:
Se trata de una negociacin en la que las partes intentan dividir una cantidad de recursos
fija, esto es una situacin de ganar o perder. Para ello utilizan una serie de estrategias
para maximizar su resultado a pesar de lo que consiga el otro. Se basa en el concepto
de suma cero o conocido de otra forma como ganar-perder, esto significa que
cualquier ganancia que consiga una persona es a costa de la otra y viceversa (una parte
gana y la otra pierde). En la negociacin distributiva est compuesta por una serie de
elementos que son:

Oferta o posicin inicial es el punto de partida de la negociacin.

Rango de acuerdo es el rea entre los puntos de resistencia de cada parte y
representa la regin donde el acuerdo es posible.
Punto objetivo representa lo que se desea alcanzar y es desconocido para la otra
parte.
Rango de aspiraciones representa la distancia entre la oferta inicial y el punto de
resistencia.
Punto de resistencia marca el menor resultado que se desea lograr. El punto por
debajo del cual se rompern las negociaciones antes de aceptar un acuerdo menos
favorable.

Negociacin integradora:
Se trata de negociaciones que buscan uno o ms
acuerdos que puedan crear una situacin de ganarganar. No tiene perdedores ni ganadores sino que todas
las partes ganan. Tambin es conocida como
negociacin de cooperacin o colaboracin, de
ganancias mutuas o de solucin de problemas. Las
caractersticas de la negociacin integradora son:

Flujo libre de informacin basado en la confianza. Los negociadores tienen que

estar dispuestos a dejar ver sus intereses y objetivos, para esto deben favorecer un
entorno adecuado para una comunicacin libre y abierta que genere confianza para
iniciar y mantener el proceso negociador.
Planteamiento del problema. Lo primero es identificar el problema para que las
partes trabajen en l y lo puedan definir desde un punto de vista comn que
represente las necesidades y prioridades de ambas partes.
Identificacin de los interese de la otra parte. Para lograr un buen acuerdo las
partes deben tener unos intereses mutuos. Los intereses son las preocupaciones,
deseos, necesidades y temores implcitos que motivan a un negociador a tomar una
postura concreta.

17

Generacin de soluciones alternativas. Las partes intentan llegar a una serie de

soluciones para obtener una ganancia mutua, seleccionando la alternativa que mejor
les conviene. Las soluciones pueden crearse mediante tcnicas de toma de
decisiones en grupo o utilizando tcnicas que hagan posible redisear el problema.
Eleccin de la solucin. Una vez obtenidas las distintas soluciones, las partes
deben elegir la que cumpla unos estndares para ser aceptada. Los criterios que se
siguen para evaluar y seleccionar la solucin es que sea objetivo y deben ser fijados
de mutuo acuerdo. Las partes pueden recurrir la ayuda de un mediador experto o a
antecedentes objetivamente justos para verificar la solucin elegida.

BIBLIOGRAFA
http://www.ppdinamica.com/blog/vendedorempiricovsprofesional
Lewicki, Roy Fundamentos de negociacin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 5ta. Edicin, 2005. 622 pgs.

18

CONCLUSIN
Finalmente en esta unidad se aclararon los puntos principales para poder conocer qu
son las ventas, su participacin e importancia en la empresa, pero ahora que conocimos
la evolucin de las ventas en diferentes eras y lugares podemos estudiarlas con mayor
precisin en la actualidad en su aplicacin en las empresas, pero conocer el
departamento de ventas o su relacin con otros departamentos no lo es todo, en la
siguiente unidad analizaremos como identificar el perfil de un ejecutivo de ventas.
El ejecutivo de ventas debe prepararse en muchos aspectos porque xito depende de
su personalidad y perfil, ms adelante comprobaremos los requisitos desde la imagen,
lenguaje corporal y su funciones como vendedor.
Y estos elementos se analizarn a fondo en la siguiente unidad que busca identificar el
perfil de un ejecutivo de ventas para valorar su importancia dentro del desarrollo
comercial de las empresas.

19

Objetivo particular.
Identificar el perfil de un ejecutivo de ventas
para valorar su importancia dentro del
desarrollo comercial de las empresas; mediante
la aplicacin de una entrevista.

20

INTRODUCCIN
El ejecutivo de ventas es un profesional que brinda servicios de asesoramiento comercial
para la venta de productos o servicios. La formacin tcnica debe ser continua, se deben
actualizar los conocimientos permanentemente, ya que estos son parte de los factores
diferenciadores que transmiten confianza y que facilitan la venta. El ejecutivo de ventas
requiere actitudes, valores, conocimientos, capacidades, especficas como resistencia a
la presin, ser capaz de entender las necesidades del cliente para poder realizar una
venta son algunos de los puntos que se trataran en la siguiente unidad.
Factores como la inteligencia emocional: es la clave para mejorar el rendimiento de venta
porque une la brecha entre el saber y el hacer, la imagen que damos: El vendedor refleja
en los dems, en especial en los clientes, la imagen que tiene de s mismo, el lenguaje
que ocupamos: el vocabulario es determinante porque se debe hablar con claridad y
efectividad, as como transmitir sus ideas. Son de suma importancia para el ejecutivo de
ventas.
Cmo nos comunicamos?, Solo es nuestra forma de hablar? Una mirada puede
transmitir ms que mil palabras? Gestos, la voz, nuestra postura, el movimiento de
nuestras manos. Esto es parte de la comunicacin no verbal que a veces juega el papel
ms importante para las ventas.
Por ultimo cuantos ejecutivos de ventas existen veremos la diferencia entre un cuenta
clave y closer, entre un vendedor regional y local sus principales actividades.

21

2.1 FORMACIN Y DESARROLLO DE UN EJECUTIVO DE VENTAS

Un ejecutivo de ventas es un profesional que brinda servicios de asesoramiento
comercial para la venta de productos o servicios. Por tanto, se debe saber quin es el
que compra el producto/servicio, saber quin es el que lo consume, para que se consume,
etc.; son todos aspectos vitales para poder ofrecer soluciones reales a las necesidades
de un cliente. Por tanto es importante que quienes prestan servicios profesionales de
venta manejen herramientas de marketing relacional, negociacin y programacin
neurolingstica, ya que son conocimientos claves para captar, retener y rentabilizar
clientes. La formacin tcnica debe ser continua, se deben actualizar los conocimientos
permanentemente, ya que estos son parte de los factores diferenciadores que transmiten
confianza y que facilitan la venta.
Un buen profesional de la venta
debe observar el resultado de su
venta, observar si se cumplieron
las expectativas del cliente. Es
fundamental
involucrarse,
preguntar, interesarse en la
satisfaccin del cliente, solo as
uno puede analizar la posibilidad
de mejorar, y de manejar nuevas
variantes que se puedan generar
bajo.
Es necesaria una educacin superior para ser ejecutivo de ventas, siendo lo ideal un
ttulo de postgrado de una escuela de negocios. Los ejecutivos de ventas por lo general
tienen formacin en ventas y negocios en una escuela de negocios o una escuela de
ingeniera, y obtienen los conocimientos tcnicos especializndose en energas
renovables en la misma empresa o mediante formacin externa.
Este trabajo requiere:
Conocimiento de las tcnicas de marketing y ventas
Destrezas interpersonales, diplomacia y capacidad de persuasin al negociar
contratos.
Capacidad para entender las necesidades del cliente.
Ser capaz de supervisar y motivar al equipo.
Resistencia a la presin y al estrs.
Puede ser necesario un buen conocimiento de uno o ms idiomas extranjeros.
Capacidad para evaluar ofertas, riesgos y para tomar decisiones.
Buenos conocimientos de gestin de (beneficios, mrgenes...)
Destrezas analticas y capacidad para interpretar con claridad situaciones complejas
Capacidad para anticiparse y planificar, particularmente cuando se trata de mercados.

22

Los principales beneficios que puede contribuir la formacin cuando ha sido concebida
correctamente son:

Ayuda al colaborador a aprender sus tareas y garantizando la calidad del producto.

Facilita la adaptacin, movilidad polivalencia del personal.
Garantiza flexibilidad y capacidad de adaptacin del factor humano al cambio.
Es fuente de motivacin y generadora de clima positivo.
Mejora la comunicacin (facilita la relacin entre las distintas reas funcionales).
Genera un factor humano y competitivo.

Dependemos de un trabajo previo, riguroso y es que la formacin eficaz mejora el

rendimiento la moral del trabajador y el potencial de la organizacin.
BIBLIOGRAFA
Stanton William J. Busckirk Richard H. Ventas, Conceptos, Planeacin y Estrategias. Editoriales Mc
Graw Hill Mxico. 9na edicin. 536 pgs.

2.1.1 CARACTERSTICAS, HABILIDADES, ACTITUDES Y VALORES

Cmo ser un buen ejecutivo de ventas? Tener todas las herramientas necesarias como
buenos cierres o ser respetuoso con el cliente. Por desgracia no hay un manual el cual
defina sobre qu cualidades son las ms idneas para ser el mejor ejecutivo de ventas
y dependiendo del sector uno u otro ser mejor o peor.
Caractersticas

Saludable autoestima: Ya que durante el

desarrollo de su trabajo el mayor dao que
soporta un ejecutivo de ventas es sobre su
autoestima, porque constantemente est
recibiendo un no.
Buena presencia: Un buen ejecutivo de
ventas sabe que no existe una segunda
oportunidad para causar una buena
impresin.
Profesional: Debe de adaptar sus objetivos
al contexto.
Conoce su producto: Lo prueba, lo revisa, se
interesa por su duracin, utilidad, problemas.
Debe conocer su producto a fondo.

23

 Constantemente mejoran su tcnica: Al ser apasionado, constantemente intenta

mejorar su desempeo.
Orientado en resultado: La venta es mejor entretenimiento pero lo que de verdad
le gusta a los buenos ejecutivos de vetas es conseguir sus objetivos.
Excelente comunicador: Disfruta mucho comunicando sus ideas.
Capacidad de trabajo en equipo: Se adaptan y mejoran al equipo.
Resolutivo: Los problemas de sus clientes son sus problemas, los reconocen y los
resuelven lo antes posible.
Sentido del humor: Entiende que una sonrisa vende ms que mil palabras.
Organizado: Registran y revisan todos y cada uno de los pasos que dan.
Habilidades
Habilidades Personales:
Saber Escuchar: Capacidad de atender a lo que dicen los clientes adems de
comprender lo que en realidad quieren expresar o manifestar.
Tener Buena Memoria: Tener la facultad de recordar, por ejemplo, las
caractersticas, ventajas y beneficios de los productos que se representan.
Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los momentos
que se necesita.
Tener Espritu de Equipo: Ser accesible y estar siempre dispuesto a colaborar con
los dems.
Tener Tacto: Tener la destreza para decir o hacer algo que es necesario sin
ofender a la otra parte.
Ser Autodisiplinado: Tener la capacidad de realizar algo sin necesidad de ser
controlado o supervisado por otras personas.
Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cmo decir las cosas de forma
apropiada y coherente.
Poseer Empata: Implica tener la facilidad de sentir una situacin o sentimiento de
la otra parte como si fuera propia.
Habilidades Para las Ventas:
Este tipo de habilidades, a diferencia de las habilidades personales, pueden irse
desarrollando con esfuerzo, disciplina y el apoyo de la empresa.

Para encontrar clientes

Para generar y cultivar relaciones con los clientes
Para determinar las necesidades y deseos de los clientes
Para hacer presentaciones de venta eficaces
Para cerrar la venta
Para brindar servicios de posventa

24

Para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mercado.

Actitudes
Determinacin: Se relaciona con el valor o la audacia que es preciso tener para
lograr los objetivos propuestos, adems de mantenerse firme para cumplir los
compromisos contrados con la empresa, los clientes y con uno mismo.
Entusiasmo: Implica manifestar fervor o pasin en las actividades que se realizan.
Dinamismo: Ser por naturaleza una persona activa y cuidadoso en todas las
actividades que se realizan.
Coraje: Capacidad de tener arrojo, valor y audacia aun en medio de la oposicin
o los desaires.

Valores
Compromiso: Es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una necesidad
de lograr sus objetivos.
Paciencia: Capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia aun en las
situaciones ms difciles y complicadas.
Sinceridad: Ser una persona veraz y con accionar sin engaos, hipocresas, ni
mentiras.
Responsabilidad: Relacionada con el acto de cumplir con las polticas y normas
de la empresa y tambin los compromisos contrados con los clientes.
Honradez: Ser una persona ntegra, recta, incorruptible y leal.
BIBLIOGRAFA

http://www.promonegocios.net/venta/perfil-vendedor.html
http://www.apuntesgestion.com/las-17-caracteristicas-de-los-mejoresvendedores/

2.1.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Segn Daniel Goleman, la Inteligencia Emocional es: La capacidad para reconocer
nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.
Segn este autor tambin la inteligencia emocional se puede organizar en torno a cinco
capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos,
crear la propia motivacin, y gestionar las relaciones.
La Inteligencia Emocional en la captacin de los clientes
La Inteligencia Emocional en el proceso de negociacin llevado a cabo en la venta

25

 La Inteligencia Emocional en el trabajo en equipo comercial

La Inteligencia Emocional en la direccin de equipos de venta.
El entrenamiento en inteligencia emocional es la clave para mejorar el
rendimiento de venta porque une la brecha entre el saber y el hacer.
La INTELIGENCIA EMOCIONAL es un concepto que se ha introducido en los ltimos
aos en el mundo empresarial de modo muy eficaz. El gran impulso de este nuevo modo
de trabajar o de gestionar un departamento se debe a que nos muestra un enfoque que
va ms all de los conocimientos, implicando no slo la capacidad de tomar decisiones
sino tambin la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.
El entrenamiento en inteligencia emocional ayuda
a los gerentes de ventas a diagnosticar mejor los
problemas de rendimiento y ser ms efectivos en su
papel como lder de ventas y entrenador. Los
gerentes de ventas con esta base de conocimientos
desarrollan equipos de ventas que constantemente
alcanzan las metas de ingresos, incluso en tiempos
econmicos difciles. EI Selling es un enfoque de
ventas nico que integra un proceso consultivo de
ventas con habilidades de inteligencia emocional. Identifica las lagunas donde se
necesita el entrenamiento de habilidades blandas, en vez de o en paralelo con, coaching
de ventas.
Importancia de la Inteligencia Emocional en las ventas
Para un vendedor es de suma importancia desarrollar habilidades sociales que le
permitan obtener el mayor rendimiento posible de las relaciones con otras personas.
Los siguientes son algunos de los aspectos de las ventas en los que la Inteligencia
Emocional juega un papel importante.

Para un vendedor es vital ser capaz de aceptar un rechazo de forma adecuada en

cualquier etapa de la venta.
Ser optimista aumenta las probabilidades de xito de un vendedor, no slo a corto
plazo sino tambin la permanencia a largo plazo en la profesin.
La Inteligencia Emocional bien desarrollada, permite un mayor nivel de tolerancia
a la frustracin, favoreciendo asimismo el control del estrs.
Un vendedor basado en la Inteligencia Emocional, procurar fortalecer la relacin
con el cliente, ser perceptivo ante las emociones del cliente, as como establecer
un nexo entre sus deseos y necesidades y los beneficios del producto o servicio.

26

La Inteligencia Emocional es la encargada de ofrecerle al vendedor, motivacin y

capacidad de perseverancia para enfrentar el proceso de ventas, el cual en
algunos casos es difcil.
Un vendedor que desarrolle su Inteligencia Emocional lograr tener un mayor
control de sus impulsos y su humor, y desarrollar la capacidad de empata.

BIBLIOGRAFA
Carlo Ongallo, El libro de la Venta directa. 2007 Primera Edicin
Barton A. Weitz, Stephen B. Castleberry, John F Tanner, Jr. Ventas Construyendo Sociedades.
Mc Graw Hill.

2.2.1 IMAGEN
Vendedor, imagen de s mismo:
El vendedor refleja en los dems, en especial en los clientes, la imagen que tiene de s
mismo.
Si el vendedor tiene una imagen derrotista, pesimista, esto lo detectar fcilmente el
cliente y lo despachar lo ms rpido posible; porque a nadie le gusta conversar, menos
perder el tiempo, con personas negativas. Todos queremos escuchar a un optimista, a
un positivo, a un creativo, que nos de alternativas de solucin, ideas nuevas, de
avanzada.
Pero, de dnde nace esa inseguridad que muestra el vendedor? Los temores que
sabotean la vida personal y laboral de un vendedor son, en gran medida, creados por l
mismo. Estos temores viven dentro de nosotros como consecuencia de la forma en que
fuimos educados; han sido adquiridos, moldeados y reforzados por nuestra persona sin
resistencia alguna, porque nos son cmodos para justificar nuestra situacin.
Las causas ms comunes del fracaso en ventas y en cualquier otra profesin son: falta
de confianza en s mismo, temor al riesgo, temor a cometer errores y temor al rechazo.
Cmo podemos contrarrestar estos temores y evitar el fracaso en ventas? Slo lo
podemos lograr, actuando sobre lo que est dentro de nuestro crculo de influencia:
Adquirir confianza en s mismo.
Conozca, concretamente, cul es la misin o propsito de su labor de vendedor.
Familiarcese con los elementos esenciales de su labor de ventas.
Adquiera las habilidades que se requieren para la ejecucin de su tarea de ventas.
Adquiera o actualice conocimientos e informacin afines a su labor.
Asumir riesgos en forma calculada.

27

Acepte que toda decisin o accin humana implica una probabilidad de que algo
pueda salir mal.
Minimice los riesgos, evaluando el problema y tomando nota de los hechos.
Elabore cursos de accin considerando pro y contra de cada uno.
Aceptar la propia naturaleza de los nuevos retos.
El error siempre est presente cuando intentamos cosas nuevas y nos
imponemos desafos.
Lo peligroso no es errar; no creceremos si no intentamos conseguir mejores
resultados. Lo importante es tener voluntad y capacidad para corregirlos y no
volverlos a cometer.
Mostrar seguridad y no temer el
rechazo.
D cara a los problemas, as quedar
mejor
ante
los
clientes.
Proceda con resolucin, de esa manera
ganar el respeto de los dems.
Convnzase de que se puede descubrir
siempre alguna manera de hacer mejor
las cosas.

BIBLIOGRAFA
Barton, A. Weitz. Ventas, construyendo sociedades. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 5ta. Edicin, 2005.
622 pgs.

2.2.2 LENGUAJE ADECUADO

El vocabulario es determinante porque se debe hablar con claridad y efectividad, as
como transmitir sus ideas, esto entro a la imaginacin, mientras ms sugerencias haya
de aparte del vendedor hacia el cliente mayor ser el aprovechamiento en las ventas.
Es de observarse que no solo tiene importancia lo que se dice, sino como se dice y esto
depende a quien se dice.
Los argumentos podran ser los mismos pero la forma de expresarlos deber ser distinta
en cada caso.
Ejemplo: no se debe hablar igual a un nio que a un joven, a un adulto que a un anciano,
pues el lenguaje debe de ir de acuerdo a la capacidad fsica e intelectual del individuo.

28

Esto indica la necesidad de emplear palabras claras, precisas, respetuosas, efectivas,

comprensibles y sensibles y hacer uso de tecnicismos de acuerdo al nivel cultural de
nuestro prospecto.
La comunicacin verbal
Al hablar de comunicacin verbal nos estamos refiriendo al tipo de lenguaje que
debemos utilizar. Por supuesto, el uso de las palabras va a depender de muchos
factores. En primer lugar, no siempre decimos lo que queremos decir, por lo que las
palabras a veces van ms lentas que los pensamientos. En segundo lugar, puede que
haya cosas que no nos interese decir o que prefiramos hacerlo en otro momento. Y por
ltimo, probablemente haya cosas que no debemos decir, porque son del todo
confidenciales.
El principio bsico para que nuestro mensaje sea aceptado y comprendido radicar en
que nuestro lenguaje sea:
Claro, preciso y sencillo, evitando tecnicismos, argot, frases hechas, refranes
o palabras demasiado rebuscadas.
Grfico y descriptivo, de forma que genere imgenes mentales con claridad,
pues no tenemos ningn otro medio de apoyo ms que la palabra.
Dinmico, hecho que se consigue evitando los verbos en futuro y condicional,
conjugndolos en presente y no demostrando ninguna expresin de vacilacin.
Positivo, sin utilizar giros y expresiones que evoquen ideas negativas en el
cliente, sino palabras y frases confirmadas, positivas y de inters.
No redundante, evitando superlativos intiles o demasiados adjetivos; siempre
que sea posible, utilizar una sola palabra en lugar de una frase.
Adems, a lo largo del proceso de venta, trataremos de que nuestro lenguaje
est adaptado al tipo de lenguaje que utiliza el interlocutor y que tendr que
estar encaminado al fin que se persigue.
Por ltimo, es importante evitar la falsa confianza y la falsa humildad. En este
sentido, hay que tener muy claro que si el receptor no entiende es culpa del
emisor.
O sea, segn este principio, nunca debemos
decir: es que usted no me entiende, sino
he debido explicarme mal.
Comunicacin no verbal
La comunicacin no verbal es todo aquel lenguaje que
surge de nuestro cuerpo y que no depende de las
palabras que decimos. De hecho, cuando calificamos a
una persona como simptica, no lo es tanto por las

29

palabras que usa, como por el hecho de que quiz est sonriendo, mueva los brazos de
forma dinmica, nos escuche y se ra de nuestras ocurrencias... De ah que nos
detengamos en aquellas habilidades sociales que todo profesional de la venta debe
observar.
La mirada
Dicen, no sin cierta razn, que los ojos son el
espejo del alma. Los ojos pueden expresar
todo tipo de emociones, e incluso, a veces,
conseguimos mediante la mirada saber lo que
la otra persona est pensando. As que no
hay que dejar de estudiarla, sobre todo por
ser, dentro del lenguaje no verbal, el aspecto
ms difcil de manipular.
Por norma general, cuando una persona est
escuchando, mira a los ojos de la otra
persona de forma continuada. Por tanto,
nosotros como profesionales de la venta
tendremos que mirar continuamente a los ojos
a nuestros clientes, porque si no sentirn que
no estn siendo escuchados.
Distinto es cuando una persona est hablando. Mientras habla, no debe mirar demasiado
fijamente al que escucha. Lo normal es ir repartiendo la mirada por derredor, y de vez en
cuando fijar la vista en la cara de nuestro interlocutor. De no ser as, produciremos
incomodidad. Tampoco es recomendable lo contrario, mirar apenas a quien nos est
escuchando, porque parece que nuestro monlogo no va con l. Se calcula que mirar el
50 por 100 del tiempo y distribuir la vista a otros puntos el 50 por 100 restantes es una
buena proporcin. Por otro lado, la mirada debe ser frontal, no de soslayo, ya que en ese
caso daremos sensacin de agresividad o provocaremos desconfianza en nuestro
interlocutor. De la misma forma, nunca llevaremos a cabo una mirada de arriba abajo a
nuestro interlocutor, ya que si lo hacemos sentir que le estamos haciendo una
radiografa, hecho que, si habitualmente produce incomodidad, ms se acenta en
una situacin de ventas.
Los gestos de la cara
Los gestos de la cara son los que realmente permiten leer el estado de nimo de una
persona. En el caso del vendedor debe mostrar una cierta cordialidad hacia el cliente.
Cmo se consigue? En primer lugar por medio de la sonrisa. Procuremos no arrugar el
entrecejo, da sensacin de desconfianza. La sonrisa cerrada, es decir, en la que no se
muestran los dientes, tiene en ocasiones su encanto, pero es preferible que sea ms

30

amplia, o puede dar sensacin de ser falsa.

Tampoco confundamos la sonrisa con la risa abierta
o carcajada. La simpata tiene ms que ver con la
primera, y en una situacin de ventas esto ltimo
puede considerarse exagerado.
Es importante constatar que la sonrisa en absoluto
destruye la sensacin de seriedad de la situacin de
ventas. Es ms, est comprobado que el ver una
sonrisa en nuestro interlocutor nos predispone a
relajarnos, y por tanto provoca mayor fluidez en la
comunicacin. Lo contrario pasa con el ceo
fruncido. Produce tensin, desconfianza y la otra
persona puede tener miedo de hablar con alguien que tiene tal expresin en la cara.
Las manos
Las manos pueden ser las
grandes traidoras de nuestro
cuerpo. Muchas veces no les
prestamos suficiente atencin y
se encargan de exteriorizar cul
es nuestro estado de nimo. Mi
experiencia
profesional
me
indica hacer ms caso a las
manos que a los gestos de la
cara, ya que expresan ms
fcilmente los estados del inconsciente del individuo. Por ejemplo, si vemos a una
persona con expresin tranquila, pero le vemos frotndose las manos o tamborileando
los dedos sin cesar, acabaremos pensando que esa persona est realmente nerviosa.
La postura
Mucho se ha comentado sobre la postura,
intentando dar explicaciones sobre lo que la
otra persona piensa segn coloque sus brazos
o piernas de una u otra manera. De hecho, los
estudiosos del tema obtienen a travs de la
kinesia (teora sobre las diferentes posturas del
cuerpo) unas conclusiones sobre la validez y
estado de nimo de la persona que se tiene
enfrente.

31

En cualquier caso, sea cual sea la postura elegida se debe procurar dar sensacin de
relajacin y atencin a la otra persona. Si nuestro cuerpo est relajado, provocaremos
esa misma sensacin. No olvidemos que nuestro cuerpo tiende a reproducir por inercia
nuestro estado de nimo.
La voz
El tono de voz y la diccin que mantengamos refleja en gran medida nuestro estado de
nimo; al igual que con la voz se puede persuadir, tranquilizar u ofrecer confianza,
tambin se puede crear un mal clima, ofender, preocupar o disuadir. Por tanto, se debe
evitar a toda costa expresar monotona, cansancio o desinters. El tono vendr dado por
la modulacin (del grave al agudo), la velocidad, la entonacin, el ritmo, las pausas, etc.
Es importante adaptar estos componentes segn cada momento de la comunicacin.
La expresin debe reflejar:
Cortesa. Si utilizamos una serie de elementos corteses, la persona con quien
hablamos percibir inmediatamente una sensacin de bienestar. Por ello no debemos
interrumpir nunca y s debemos utilizar el nombre de la persona, a las menos dos veces
durante la conversacin. Igualmente es importante decir siempre por favor, de nada,
gracias cuando sea apropiado.
Amabilidad. Sonrer cuando se habla, se refleja en la voz. Por ello, es importante ser
correcto, amable y simptico. Siempre gusta escuchar ms a una persona simptica que
a una que no lo es.
Inters. Se trata de hablar con la
persona, no consigo mismo. Por ello,
tendremos que hablar con un cierto
entusiasmo pero sin exagerar. Es
imprescindible pedir disculpas por
errores, equivocaciones o demoras y
dar explicaciones siempre que sean
necesarias, de forma completa y
exacta. Es mejor perder varios
segundos buscando una informacin
que perder para siempre la confianza
de un cliente.
Confianza. Es evidente que un tono de voz seguro refleja conocimiento y experiencia
en el tema. No hay que demostrar lo que no se sabe, as como nunca se deben dar datos
equivocados o adivinar una informacin que podra estar alejada de la realidad.

32

En cuanto a la articulacin de la voz, consiste en la vocalizacin de las palabras. Lo que

hay que hacer es:

Abrir bien la boca, marcando bien las palabras.

Cuidar la correcta pronunciacin.
Separar cada palabra de las dems.
Pronunciar la palabra entera.

La velocidad debe ser media en la comunicacin que no es cara a cara, ya que no

disponemos de signos gestuales que ayuden a la compresin del mensaje. Igualmente,
si queremos conseguir una conversacin fluida y agradable, tendremos que hablar ms
despacio si el interlocutor es muy rpido, y viceversa si el interlocutor habla muy despacio.
Las pausas debern ser mayores cuanto ms lenta sea la conversacin, sin olvidar que
ninguna pausa debe ser demasiado prolongada, o se producir un clima de tirante
intranquilidad. Las pausas deben usarse para:

Subrayar palabras importantes.

Forzar a hablar al interlocutor.
Despertar el inters.
Escuchar al interlocutor.
Permitir un momento de reflexin.

2.2.3 VESTIMENTA ADECUADA

En nuestra sociedad, y para el logro del crecimiento profesional dentro de las
organizaciones, el cuidado de la imagen personal posee suma importancia, pues implica
el conocimiento y perfeccionamiento del aspecto exterior, a travs del porte, la
vestimenta, el habla y las mejores formas para interactuar con nuestro interlocutor.
El trmino etiqueta se relaciona con la vestimenta, modales (lenguaje gestual,
comunicacin oral) y aspectos de comportamiento que conforman la vida social y
profesional. En estos das es usual que las
ejecutivas/ vos requieran de los servicios
profesionales de especialistas en Protocolo
e Imagen, a fin de mejorar el estilo en el
vestir, la forma de comunicacin gestual y
algunas pautas de liderazgo que hacen al
ejercicio del management, a travs del
conocimiento y la aplicacin ms criteriosa
de la normativa protocolar.

33

En relacin al aspecto fsico, nacemos con una determinada altura, rasgos faciales, o
color de cabello, los cuales se pueden cambiar o mejorar, haciendo todo lo posible por
mantener una figura estilizada. Se pueden conocer y aplicar las tcnicas adecuadas de
maquillaje para cada tipo de rostro, utilizar los colores y diseos apropiados en la
vestimenta profesional, pues la indumentaria tiene el poder de mejorar
decididamente la percepcin positiva de la imagen ejecutiva.
El conocimiento de los aspectos fundamentales de las tcnicas de la oratoria, ensea
a tomar conciencia de que el manejo apropiado de las cualidades de la voz, puede ser
considerado uno de los instrumentos ms poderosos que permiten el logro de una
comunicacin oral fluida y creble. La voz se puede educar para transformarla en ms
suave, pausada y agradable, logrando que los modos de expresar una idea causen una
impresin positiva.
Con respecto a la seleccin de la vestimenta, una profesional debera elegir con
esmero y especial dedicacin la etiqueta ms apropiada para diversas ocasiones o
reuniones en las cuales sea invitada o desempee un rol especialmente relevante
(anfitriona, invitada de honor, invitada VIP, etc).
Imagen ejecutiva: La vestimenta ms adecuada
Un vestido negro, de lneas sencillas, puede ser considerado un
bsico para asistir a diversas reuniones. Los accesorios le darn
un aspecto ms formal o ms casual.
Los colores oscuros y monocromticos tienden a adelgazar y
estilizar la figura.
Las faldas levemente entalladas hasta la rodilla sientan mejor que
las plisadas o rectas.
Los trajes que ms favorecen:
pantalones rectos y chaquetas sastre
largas con hombreras discretas,
levemente entalladas en la cintura en
colores negro, azul, beige, gris o
pasteles.

34

 Evitar las telas con adornos muy

elaborados y colores muy estridentes
durante el da.
Los zapatos, la cartera y el cinturn,
combinarn en color, tamao y diseo con
el resto de la indumentaria.
El calzado resulta un accesorio de
fundamental importancia en la percepcin
del conjunto de la indumentaria. El taco
ms favorecedor para la postura, es el de
cinco centmetros, aportando altura y equilibrio.
Para una reunin de trabajo, evitar los estampados llamativos, los tejidos gruesos
y las telas satinadas o con brillos.
Las piernas se estilizan cuando se usan las medias y los zapatos en la misma
tonalidad.
Seleccionar en tonos neutros el color de los abrigos o tapados: (negro, azul o
camel).
Los accesorios (pauelos, guantes, carteras, anteojos, joyas), debern ser
elegidos con un criterio discreto y sutil, a fin de realzar y complementar aportando
distincin, sin proyectar un aspecto recargado.
Seleccin de la vestimenta ms apropiada para cada reunin. Otros aspectos a
considerar:
El tipo de reunin (coctel, acto de apertura, almuerzo de trabajo, conferencia,
etc.).
El horario estipulado para la ejecucin del evento.
Lugar del evento (saln de un hotel, restaurante, quinta o residencia para fiestas,
embajada, sala de reuniones de la empresa)
La estacin del ao.
Perfil de los invitados a la reunin (empresarios, autoridades oficiales, artistas,
etc.).
Si la ejecutiva asiste a un evento en calidad de invitada de honor, invitada VIP, o
desempear alguna funcin (locutora, disertante, etc.).

35

El aspecto exterior debe proporcionar sensacin de

agrado y de bienestar. En general, vestir de forma
discreta pero favorecedora, siguiendo las lneas
clsicas
Con un toque de moda puede resultar la eleccin ms
conveniente para proyectar una imagen femenina y
profesional. La calidad de las prendas se relaciona de
manera directa con la duracin y aspecto, ya que un
traje de corte impecable aporta elegancia y seguridad.
Como conclusin de lo expuesto, se puede inferir que la construccin de una imagen
profesional equilibrada y armnica, resulta de la sumatoria de aspectos exteriores, y una
personalidad educada, expansiva y naturalmente cordial, construida slidamente en
valores y virtudes morales.
Los profesionales del Ceremonial y Protocolo, estamos en condiciones de poder
asesorar acerca de los aspectos fundamentales que hacen a la proyeccin de una
imagen ejecutiva creble y armnica, estructurada sobre slidos comportamientos ticos.

2.3 TIPOS DE EJECUTIVOS DE VENTAS

Qu es un ejecutivo de ventas?
El ejecutivo de ventas es el profesionista que ejerce y conoce el arte de la venta aplicando
su cultura general y sus conocimientos tcnicos atreves de un equipo de vendedores
llamados fuerza de venta a quienes dirige, capacita y apoya para lograr el fin comn que
es el vender algn producto o servicio.
Perfil de un ejecutivo de ventas
Un ejecutivo de ventas es un profesional que requiere capacitacin constante, es
disciplinado, muy trabajador, responsable y muy autnomo. De acuerdo a diferentes
fuentes bibliogrficas que a su vez estn basadas en encuestas hacia Directores
Comerciales las caractersticas que debe conquistar el Ejecutivo de ventas son las
siguientes:
Poseer el don de la empata
Ser tenaz en la consecucin de sus objetivos

36

Ser trabajador y organizado

Buena salud
Presencia agradable
Vocabulario selecto y facilidad de palabra
Lealtad hacia la empresa
Conciencia de la honradez
Ser creativo
Poseer el don de la persuasin
Ser entusiasta
Capacidad de escucha

BIBLIOGRAFA

http://www.rescompass.org/espanol,25/perfiles-profesionales,60/ejecutivos-dedesarrollo-de,65/sales-marketing-executive,464.html
Barton A. Weitz, Stephen B. Castleberry, John F Tanner, Jr. Ventas
Construyendo Sociedades. Mc Graw Hill.

2.3.1 LOCAL Y REGIONAL

Este labora en funcin de la rentabilidad esperada en la zona o regin teniendo
vendedores de plantilla para las regiones de mayor ingreso y para los mercados
residuales o poco explorados.
LOCAL: Es aquel ejecutivo que cuenta con
toda la entidad de su localidad para poder
desplazarse donde quiera para realizar el
acto de sus ventas.
REGIONAL: Es aquel ejecutivo que tiene
cierta zona dentro de una localidad para poder
hacer sus ventas o tratos sobre el intercambio
de sus productos o servicios.
BIBLIOGRAFA

Barton A. Weitz, Stephen B. Castleberry, John F Tanner, Jr. Ventas Construyendo

Sociedades. Mc Graw Hill.

2.3.2 CUENTAS CLAVE

Una cuenta clave (Key Account) es aquel cliente importante por cuyas caractersticas
influye directamente en el desarrollo presente y futuro de nuestra empresa. Esta
influencia puede estar relacionada a las ventas, rentabilidad o posicin estratgica
organizacional.

37

Las cuentas clave requieren un trato especial y dependiendo del tamao de la

organizacin se le asigna una persona o grupo de personas para que la atiendan de
forma profesional y esmerada. El cargo de esta persona o el grupo integrado son
denominados Key Account Manager.
Si se trata de organizaciones pequeas usualmente es el dueo, empresario o el mismo
gerente quien se encarga de la atencin, servicio y desarrollo de este tipo de cuentas.
El criterio o la lgica que se toma para definir a una cuenta clave en aspectos de
dimensin de compra se dirigen a aquellas cuentas que hacen el 80% de nuestros
negocios. Es decir si el 20% de sus clientes le genera el 80% de sus ventas o ganancias,
es preciso tener mucho cuidado con la forma en que tratamos a estos clientes (cuentas
clave). Si alguno de ellos se cambia de empresa perderemos mucho dinero.
Cuando seleccionamos las cuentas claves y priorizamos su gestin debemos pensar en
el presente y lo que podra ser un escenario futuro competitivo. Adicionalmente a esta
seleccin por volumen se incorpora otra lista de clientes que pueden ser ms pequeos
pero que son muy rentables, estratgicos, de alto crecimiento o potencial futuro.
En los casos donde la empresa tiene slo uno o dos clientes, entonces todos sern una
cuenta clave por lo que debern de seguir las mismas metodologas de gestin de
cuentas claves (Customer Management).
En las cuentas claves intervienen trminos como:
Key Account manager o KAM: Ejecutivo de ventas encargado de la gestin de las
cuentas clave cuyo perfil profesional es superior a la del promedio de los otros
vendedores.
Key Account Management: Gestin o Gerenciamiento de la cuenta clave. Es la
administracin de la cuenta e incluye en los procesos y metodologas para llevar la
cuenta.
Key Account Plan: Es el plan relacionado con la cuenta o el grupo de cuentas claves y
est integrado a la estrategia de cliente y al plan comercial de la empresa (Consumer y
Shopper).
Una cuenta clave, aparte de la asignacin del nombre y de una persona para que la
asista, debe de ser gestionada de forma distinta y especial. Esta cuenta debe de contar
con una estrategia de cliente, integrada al plan comercial, y tener un plan detallado de
gestin. Tambin se le asignan indicadores claves para monitorear cada da la evolucin
del cliente.

38

La definicin de una cuenta clave es el inicio de un proceso de gestin de cliente

(Customer Management) que asegura que estas cuentas y la empresa puedan seguir
saludables y sustentables en el tiempo.
BIBLIOGRAFA

Barton A. Weitz, Stephen B. Castleberry, John F Tanner, Jr. Ventas Construyendo

Sociedades. Mc Graw Hill.
Lewicki, Roy Fundamentos de negociacin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 5ta. Edicin, 2005. 622
pgs.

2.3.3 CERRADOS (CLOSER)

Se encarga nicamente de cerrar ventas, tiene
habilidades superiores para manejar las tcnicas de
objeciones para poder cerrar una venta, el cerrar una
venta debe representar un momento de satisfaccin.

BIBLIOGRAFA

Stanton William J. Busckirk Richard H. Ventas, Conceptos, Planeacin y Estrategias.

Editoriales Mc Graw Hill Mxico. 9na edicin. 536 pgs.
Carlo Ongallo, El libro de la Venta directa. 2007 Primera Edicin

39

CONCLUSIN
En esta unidad analizamos las caractersticas que un ejecutivo de ventas debe tener ya
que es la imagen que proyectamos de la empresa y que tipo de actividades realiza, muy
importantes en la empresa, como la forma de vestir, moverse y hablar. El qu tipo de
vestimenta debe utilizar para cada ocasin debe tener presencia, conocer de su producto
para comunicar y adaptarse a esta. En la siguiente unidad veremos lo que un ejecutivo
de ventas debe conocer diferentes tipos de informacin para poder tomar decisiones
por ejemplo: tiene que conocer su producto, la informacin social donde se desarrolla la
empresa, por ejemplo los hbitos de compra, tradiciones, las tendencias del momento
etc. Informacin econmica, la situacin econmica del pas influye en ventas de nuestro
producto, las polticas que se establezcan, del mercado y su competencia.

40

Objetivo particular.
Obtener informacin comercial de las empresas
y su entorno, para desarrollar tcticas y
estrategias de ventas por medio del anlisis de
un producto y/o servicio.

41

INTRODUCCIN
A continuacin se presenta el desarrollo de la unidad III, el desarrollo de la
misma pretende mostrar de manera explcita relevantes de la actividad de
ventas.
Destaca una variedad de temas que son de suma importancia para nuestro
mbito laboral.
Las fuentes de informacin en las que nos apoyamos para la investigacin
fueron libros y sitios de internet, con el desarrollo de cada uno de los temas
podemos conocer de una manera ms global cual es la base en la actividad
de ventas, su importancia dentro de una organizacin, su relacin en otras
reas, as como tener un buen desempeo y xito lo que se ver reflejado
en los estados de resultado y ganancias para la empresa.

42

3.1 TIPOS DE INFORMACIN QUE DEBE CONOCER EL EJECUTIVO DE

VENTAS
Hay un punto que la mayora de personas, principalmente aquellas que ya cuentan con
algn tiempo de experiencia en la labor ventas, pasa por alto. Quizs por la propia
confianza que dan las batallas luchadas con anterioridad, quizs por desorganizacin o
tambin puede que se deba a un simple descuido. El punto es que en muchas ocasiones
los ejecutivos de venta olvidamos prepararnos para la batalla y entramos en el combate
comercial totalmente desarmado o tan solo con las armas que el oponente (prospecto de
ventas) ya debe conocer de memoria.

Pensemos en este detalle por un

momento, un prospecto de ventas
es una persona como t y como
yo que, probablemente, se ha
tomado el trabajo de recibir a
algunos otros cuantos ejecutivos de
venta antes o despus de nosotros y
probablemente todos hayamos
tenido actitudes y capacidades
similares frente a l. Qu podra
marcar la diferencia? Pues el hecho
de estar preparados.
Pero a qu nos estamos refiriendo con preparacin; en este caso, no nos referimos
necesariamente al tipo de ropa que usaremos (la cual debe ser la adecuada de acuerdo
al dress code de la empresa a visitar y como mnimo debe ser siempre un atuendo casual
mas no informal) ni tampoco a conocer nuestros productos, soluciones y beneficios,
demos por sentado que eso es algo que ya debe estar inserto en el ADN del ejecutivo
comercial. Al decir que debemos estar preparados nos referimos al hecho de
que tenemos que conocer previamente a nuestro prospecto, as no lo hayamos conocido
anteriormente en persona.
Cuando hablamos de conocer a nuestro prospecto vamos mucho ms all de saber su
nombre y el cargo que ocupe en una determinada compaa, nos referimos a saber cmo
se ha dado el desempeo de dicha compaa en el periodo anterior, conocer cules son
sus competidores, revisar si el prospecto ha realizado alguna accin anterior en relacin
con la solucin que vamos a ofrecerle. Pero, por qu tendramos que conocer todo esto
de antemano si se supone que el primer paso de una venta es escuchar, escuchar y
seguir escuchando?

43

La respuesta, aunque no tan evidente, es bastante contundente: una gran parte del
proceso de una venta depende de la confianza y cercana que logremos generar con
nuestro prospecto. Por ende, resulta vital saber en frente de quin estamos, saber qu
le duele y saber cules podran ser sus necesidades con antelacin. Tener conocimiento
de todo esto nos permite tener respuestas mucho ms inteligentes, seguras y directas
(sin rodeos), una vez que el prospecto ha terminado de decirnos todo lo que nos tena
que decir. Sobre todo, nos permite enumerar respuestas en las que haya informacin
que le permita notar al prospecto que se encuentra conversando con un ejecutivo de
ventas que lo comprende, a l y a su negocio.

3.1.1 SOCIAL
La venta supone un avance en la evolucin social del hombre, porque rompe paradigmas
y barreras antisociales primitivas, al ofrecer cambiar y satisfacer las necesidades. Al
conocer el entorno social donde se desarrolla la empresa adquiere informacin que es
til para el ejecutivo tales como: hbitos de compra, tradiciones, costumbres, tendencias
del momento, etc. Con ello pueden tomar decisiones de la forma en que harn la venta,
esto es, si se implementarn estrategias de promocin o si es necesario comunicarse
con algn departamento.
Cada departamento, desde el de
RRHH hasta el de producto,
desarrollo de productos o servicio al
cliente, usa los medios sociales de la
misma manera que usa cualquier
otra herramienta y canal para
realizar su trabajo. Una empresa que
usa las herramientas de las redes
sociales de forma fluida para
comunicarse con las personas de
dentro y fuera de la empresa acta
como una Social Business-negocios.
BIBLIOGRAFA

Las Tcnicas Modernas de Venta y Sus Aplicaciones, de Reid L. Allan, Editorial Diana,
1973

44

3.1.2 ECONMICA
Los ingresos por ventas, deben asegurar que las
actividades de la empresa son rentables. El
ejecutivo de ventas debe ser consciente que, su
equipo de ventas tiene que cumplir una funcin
econmica, que a su vez es la funcin especfica
de la empresa. El trabajo del ejecutivo de ventas
est destinado a un desempeo econmico con
resultados. El trabajo para producir resultados,
debe ser planificado y realizado con direccin, mtodo y propsito. Debe saber
establecer prioridades: qu productos, en qu territorios, con qu clientes. Las fuerzas
econmicas del medio influyen en la forma de reaccionar de los consumidores ante las
decisiones de la mercadotecnia de una empresa, en otras palabras, las condiciones de
la economa son una fuerza significativa que afecta el sistema mercadotcnico de
cualquier empresa, ya sea comercial o no lucrativa. Los programas de la mercadotecnia
son afectados fuertemente por factores econmicos tales como: tasas de inters, oferta
de dinero, inflacin de precios y disponibilidad de crditos, en la mercadotecnia
internacional, los tipos de cambios y polticas y evaluacin monetaria tienen efectos
importantes en las importaciones y exportaciones.
BIBLIOGRAFA
Llamas, Jos Mara. Estructura cientfica de la venta. Editorial Limusa. Mxico 2da edicin. 19996. 451
pgs.

3.1.3 POLTICA
Los empresarios deben estar atentos a las leyes que les afectan a cualquiera de sus
actividades.
Se refiere al estado general de la filosofa y objetivos dominantes del partido que se
encuentra en el gobierno, as como las leyes y reglamentaciones gubernamentales
establecidas. La sociedad reconoce que se producen desigualdades cuando los sistemas
econmicos se dejan a su propio criterio. En teora, el Estado representa los deseos y
las necesidades de los ciudadanos. Los empresarios deben estar atentos a las leyes que
les afectan a cualquiera de sus actividades.
BIBLIOGRAFA
Llamas, Jos Mara. Estructura cientfica de la venta. Editorial Limusa. Mxico 2da edicin. 19996. 451
pgs.

45

3.1.4 DEL MERCADO

El mercado es el entorno en el que se desarrolla el giro de la empresa, el ejecutivo de
ventas debe conocer el mercado o el segmento del mercado en el que su empresa se
encuentra. Adems de estudiarlo y planificar estrategias de venta para poder ayudar a la
empresa ha sobre salir en su mbito.
Los ejecutivos de ventas participan en el desarrollo de la poltica comercial de la empresa
para aumentar las ventas, los mrgenes netos y la cuota de mercado, y optimizar los
resultados de las diferentes redes de distribucin, al tiempo que cumplen con la imagen
y la marca. Despus de analizar y evaluar los mercados, los ejecutivos de ventas definen
las tendencias estratgicas y determinan las medidas a tomar.
Tambin asisten a ferias de muestras y exhibiciones comerciales junto con su equipo,
crean redes de distribucin del producto o servicio de la empresa y siguen las
transacciones comerciales.
BIBLIOGRAFA
Llamas, Jos Mara. Estructura cientfica de la venta. Editorial Limusa. Mxico 2da edicin. 19996. 451
pgs.

3.1.5 DEL PRODUCTO

El ejecutivo de ventas debe conocer el producto o servicio que ser aquel que estar en
venta as como los dems productos iguales o parecidos que se encuentren en el
mercado. Para que la venta sea exitosa el Ejecutivo deber saber lo que est vendiendo
as podr sacar provecho de las cualidades del producto.
Un vendedor competente y profesional puede vender cualquier clase de producto o
servicio siempre que aplique las tcnicas adecuadas de venta. Pero mal podr vender
nada, por mucha tcnica que tenga, si no conoce lo que lleva entre manos. Es decir EL
PRODUCTO.
Esta es la primera regla en la venta. Lo primero que hay que conocer es EL PRODUCTO
que tenemos que vender. Conocerlo a fondo.
Y a la hora de presentrselo al Cliente hay tres normas bsicas:
1. Habla siempre el mismo lenguaje que el Cliente.
2. Convierte los atributos o caractersticas del PRODUCTO en beneficios para el
Cliente.

46

3. Al Cliente no le interesa el Producto en s, sino lo que ste puede hacer por l.

Analicemos con ms detenimiento estas reglas.
1. Hablar el mismo lenguaje del Cliente. Una de las tcnicas de ventas que se estn
usando en la actualidad son las denominadas conferencias tcnicas. En ellas, la
Empresa promotora del acto se preocupa de difundir el mismo entre un colectivo
profesional muy delimitado y planteando una problemtica concreta que afecta
directamente a dichos profesionales. Durante la charla se aborda dicha cuestin y se
plantea una solucin especfica con los Productos de dicha Empresa. Como es fcil de
imaginar, el conferenciante usar un lenguaje tcnico y concreto dirigido a personas
capacitadas para entenderle, dando por sentado que todos los conceptos tcnicos sobre
los que se base dicha conferencia sern entendidos por el respetable. Imagnate por un
momento que eres un empleado de una tienda de electrodomsticos. Aparece por la
puerta una seora interesada en una lavadora. T, como buen profesional que eres, te
conoces la mquina a la perfeccin. Como le sueltes a la Sra. las revoluciones por minuto
que alcanza el tambor al centrifugar o la tecnologa computarizada usada en la creacin
de los mandos de manejo de la mquina, seguro que la pobre se decanta por seguir
lavando a mano. Habla el lenguaje del Cliente.
Pero cmo podemos averiguar cules son los
conocimientos que el Cliente posee del
PRODUCTO que le est ofreciendo?. Te voy a
descubrir un gran secreto celosamente guardado
por m que resuelve esta cuestin: Preguntarle al
Cliente lo que sabe de ese PRODUCTO. Bromas
al margen no crees que es la mejor forma de
averiguarlo?
2. Convertir los atributos o caractersticas en beneficios. Sea cual sea el lenguaje
que tengas que utilizar con el Cliente, presenta los atributos o caractersticas del
PRODUCTO como beneficios hacia l. La mejor forma de hacerlo es descomponiendo
la presentacin en tres fases. En la primera se enuncia el atributo o cualidad del
PRODUCTO. En la segunda se explica en el lenguaje del Cliente su significado concreto.
Y en la tercera se expone una conclusin beneficiosa para l.
3. Al Cliente no le interesa el PRODUCTO en s, sino lo que ste puede hacer por
l. Vendas lo que vendas recuerda que al Cliente no le interesa el Producto, sino el
BENEFICIO que ste le va a reportar. Analiza tus Productos, averigua las caractersticas
diferenciales respecto a la competencia y aprende a enfocarlas de forma argumentada.
BIBLIOGRAFA
Llamas, Jos Mara. Estructura cientfica de la venta. Editorial Limusa. Mxico 2da edicin. 19996. 451
pgs.

47

Garca. Lourdes. Fundamentos de ventas.

3.1.6 DE LA COMPETENCIA
Empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos
grupos de consumidores o clientes.
La Competencia es la menos posible de controlar por la empresa, por lo menos en una
sociedad de libre mercado. Por todo ello debe tener especial cuidado en vigilar cualquier
movimiento que pueda realizarse en el mercado y estudiar lo ms rpidamente de qu
forma le puede afectar. Una forma de empezar a estudiar la competencia puede ser
encontrar alguna forma de clasificarla.
El anlisis de la competencia consiste en el anlisis de las estrategias, ventajas,
fortalezas, debilidades y dems caractersticas de los actuales y potenciales
competidores, con el fin de que en base a dicho anlisis, poder tomar decisiones o
disear estrategias que permitan competir de la mejor manera posible con ellos.
El anlisis de la competencia no solo nos permite estar prevenidos ante los nuevos
movimientos o acciones realizados por nuestros competidores, sino tambin aprovechar
sus falencias o debilidades, bloquear o hacer frente a sus virtudes o fortalezas, y tomar
como referencia sus productos o las estrategias que les estn dando buenos resultados.
El anlisis de la competencia
Se suele pensar que el anlisis de la competencia es una tarea compleja que requiere
una exhaustiva investigacin de nuestros competidores y que lo recomendable es
contratar los servicios de una empresa de investigacin de mercados para que lo realice
por nosotros; pero lo cierto es que el anlisis de la competencia es algo tan sencillo como
visitar los locales de nuestros competidores y tomar nota de sus procesos, o visitar sus
pginas web y averiguar sobre sus productos.
Para realizar el anlisis de la competencia, en primer lugar debemos recopilar toda la
informacin que sea relevante o necesaria acerca de nuestros competidores, ya sea que
se traten de empresas que vendan productos similares al nuestro (competidores directos),
o empresas que vendan productos sustitutos al nuestro (competidores indirectos).
Para saber qu informacin acerca de nuestros competidores debemos recolectar,
podramos hacernos las siguientes preguntas:

Quines son nuestros competidores?

Cuntos son?
Cules son los lderes o los principales?
Dnde estn ubicados?

48

Cules son sus mercados?

Cul es su volumen de ventas?
Cul es su participacin en el mercado?
Cul es su experiencia en el mercado?
Cules son sus recursos?
Cul es su capacidad?
Cules son sus principales estrategias?
Qu materiales o insumos usan para sus productos?
Cules son sus precios?
Qu medios publicitarios utilizan?
Cules son sus canales o puntos de venta?
Cules son sus ventajas competitivas?
Cules son sus fortalezas y debilidades?

Para recolectar esta informacin acerca de nuestros competidores, lo usual es utilizar la

tcnica de la observacin y, por ejemplo, visitar sus locales para observar sus procesos,
el desempeo de su personal, su atencin al cliente, y sus productos o servicios ms
solicitados, visitar los mercados o centros comerciales en donde se ofrezcan sus
productos o servicios, y observar sus caractersticas y la reaccin del pblico ante stos,
o adquirir sus productos o probar sus servicios para poder analizarlos mejor.
Otra forma comn de recolectar
informacin de la competencia consiste
en realizar entrevistas o encuestas
informales a sus actuales o antiguos
trabajadores en donde les preguntemos,
por ejemplo, acerca de sus fortalezas y
debilidades, o a sus clientes en donde les
preguntemos, por ejemplo, por qu los
prefieren a ellos antes que a nosotros, o
qu palabras asocian o se les viene a la
mente cada vez que escuchan su nombre
o marca.
Y otra forma efectiva y sencilla
comnmente utilizada hoy en da
consiste en buscar informacin de stos
en Internet, por ejemplo, revisando la informacin publicada en sus pginas web,
revisando su participacin en redes sociales especialmente en sus pginas en Facebook,
o leyendo los comentarios o las reseas que los consumidores hagan sobre ellos.
Luego de haber recolectado la informacin acerca de nuestros competidores, el siguiente
paso consiste en analizarla, para lo cual podramos ayudarnos de la elaboracin de
tablas en donde incluyamos a nuestros principales competidores junto con la valoracin

49

que le demos a diferentes factores tales como innovacin, atencin al cliente, puntos de
venta, etc.
Y luego de analizar la informacin recolectada, procedemos a tomar decisiones o disear
estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades o hacer frente a las
amenazas encontradas en el anlisis que hayamos realizado o en las conclusiones a las
que podramos haber llegado a partir de ste.
Por ejemplo, si en nuestro anlisis descubrimos que nuestros competidores no pueden
mantener sus precios bajos debido a sus altos costos de operacin o a que nos son
productores como nosotros, podramos tomar la decisin de reducir nuestros precios con
el fin de bloquearlos y ganarles mercado.
Si descubrimos que los insumos que utilizan para sus productos no son de buena calidad
y que el diseo de sus productos es una de sus principales debilidades, podramos tomar
la decisin de mejorar la calidad de nuestros insumos y enfocarnos en el diseo de
nuestros productos con el fin de darles a nuestros productos un mayor valor que el de
los suyos.
Si descubrimos que un mercado no est siendo tomado en cuenta por ellos a pesar de
tratarse de un mercado atractivo, podramos tomar la decisin de apuntar hacia dicho
mercado o, en todo caso, si descubrimos que en un mercado no les est yendo bien y
no sabemos exactamente la causa de ello, tomar la decisin de evitar dicho mercado.
O, si descubrimos que una de sus estrategias publicitarias (por ejemplo, una que implique
el uso de Internet y de las redes sociales como medio de promocin), les est dando
buenos resultados, podramos tomar como referencia dicha estrategia y adoptarla a
nuestro negocio o, en todo caso, si descubrimos que an utilizan una estrategia
publicitaria a pesar de que no les da buenos resultados, tomar la decisin de evitarla.
Para finalizar, cabe sealar que el anlisis de
la competencia se suele realizar solamente al
momento de iniciar un nuevo negocio o
incursionar en un nuevo mercado; sin
embargo, en el mundo competitivo de hoy, en
donde las empresas constantemente lanzan
nuevos productos al mercado y en donde
cada vez aparecen ms empresas
competidoras, el anlisis de la competencia
no debe ser una tarea que realicemos una
sola vez y luego nos olvidemos de ello, sino
una tarea que realicemos constantemente.
Asimismo, el anlisis de la competencia no solo debe implicar realizar el proceso
previamente descrito, sino tambin estar siempre atentos a los movimientos, acciones o

50

estrategias que realicen nuestros competidores (por ejemplo, el lanzamiento de nuevos

productos o de nuevas campaas publicitarias), as como tratar de prever dichos
movimientos, acciones o estrategias, y adelantarnos a stos.
BIBLIOGRAFA
http://mercadeoglobal.com/blog/informacion-comercial-indispensable/

3.1.7 DE LOS PRODUCTOS

El objetivo nmero uno de los negocios tanto dentro como fuera de la red, es generar
rentabilidad, el aliado nmero uno de la rentabilidad es la lista de prospectos, por esto la
importancia de la lista de prospectos es indiscutible en el desarrollo de cualquier negocio
web.
Para empezar a construir una lista de prospectos, debes ubicar tu nicho de mercado y
empezar a ofrecer tu producto a aquellas personas que se encuentren interesadas en l,
de desarrollo de una lista de prospectos ser de vital importancia para el desarrollo de tu
negocio, y solamente despus de que la utilices adecuadamente, te dars cuenta de lo
potente y poderosa que puede llegar a ser.
Importancia de una lista de prospectos.
Al tener una lista de prospectos, podrs generar trfico hacia tu sitio web, desde el mismo
momento en que as lo desees, podrs poner en conocimiento de todos tus clientes
potenciales, todas tus ofertas, promociones, nuevos productos, servicios, obsequios
adicionales, catlogos, cartas de ventas, entre otros.
Cuando se construye una lista de prospectos, una de las herramientas que ms
favorecen su manejo, es el uso del auto respondedor para automatizar los mensajes
a los clientes potenciales, de esta manera podrs enfocarte en otras reas de tu negocio
como el estudio el producto, el desarrollo del contenido, etc. sin descuidar nunca tu
objetivo principal, tus futuros clientes.
Los posibles caminos que permiten que una persona vaya del punto de partida
(prospecto) al punto de llegada (cliente) se ven representados en un Mapa de Contenido.
Diagramar estos mapas implica un proceso a travs del cual vamos decidiendo qu
contenido consideramos es el ms apropiado para que reciba una persona en un
momento determinado de modo tal que vaya fluyendo a travs del embudo de ventas
hasta convertirse en un cliente.

51

Para entender cmo mapear el

contenido que nos permita organizar
el dilogo con nuestros prospectos,
empezamos por entender el ciclo de
compra de los clientes target. Cada
modelo de negocio tiene sus etapas
especficas.
Sin
embargo,
podramos decir que hay 3 grandes
fases que aplican a todos los
negocios:
1. Conocimiento (del ingls Awareness): Los clientes prospectos conocen tu producto o
servicio o identifican que tienen una necesidad insatisfecha.
2. Evaluacin: Los clientes prospectos ya saben que tu producto o servicio puede
ayudarlos a satisfacer su necesidad y estn intentando determinar si eres su mejor
opcin.
3. Compra: Los prospectos estn listos para comprar y convertirse en clientes.
Las expectativas y necesidades de cada prospecto sern diferentes dependiendo de la
etapa del ciclo de compra en que se encuentre.
Por ejemplo: si ests paseando por una tienda, mirando y sin nada especfico que
comprar, la atencin de un vendedor te incomoda y hasta puede llegar a resultarte
molesta. Esto se debe a que ests en la etapa de Conocimiento. En cambio, si vas al
mismo negocio con la intencin de comprarte un pantaln de jean azul, la ayuda de ese
mismo vendedor trayndote las diferentes opciones disponibles en tu talle para que
puedas concretar la compra de la manera ms rpida, fcil y agradable, ser sumamente
valiosa. Esto es porque ahora ests en la etapa de Compra.
Lo mismo sucede cuando alguien est interactuando online con tu marca. Si te est
viendo por primera vez, tiene necesidades de informacin diferentes y requiere
contenidos diferentes que si ya est listo para comprar algo de lo que vendes.
Definir el Mapa del Contenido ms apropiado para cada etapa del ciclo de compra te
ayudar a abordar las necesidades individuales de cada uno de los prospectos y tener
la conversacin adecuada con la persona correcta y en el momento justo.
BIBLIOGRAFA
http://mercadeoglobal.com/blog/informacion-comercial-indispensable/

52

CONCLUSIN
Como ejecutivo de ventas debe conocer lo que acontece en la sociedad, en la economa
y en el mercado, para que sepa a qu van dirigidos sus servicios, debe crear una solucin
para cada problema del cliente y as beneficiarlo.
El vendedor debe conocer su producto para saber lo que le est ofreciendo a cada
persona.
Tambin se debe tener en cuenta el tipo de fuentes de informacin o los elementos de
los que se puede obtener informacin necesaria para realizar investigaciones de
mercado.
Hay algunas investigaciones que no se encuentran en ninguna otra fuente, por lo que no
hay otra opcin que obtener informacin por medio de encuestas y paneles.
Un ejecutivo de ventas debe conocer la actualidad social y econmica de su mercado,
como se encuentra el crecimiento del poder adquisitivo de las personas, como se vienen
desenvolviendo los diferentes sectores de la industria y adicionalmente, entender los
diferentes factores culturales que motivan a los consumidores de nuestros clientes.
Indispensable tener una idea genrica del NSE (nivel socio econmico) al que se dirigen
nuestros clientes.

53

Objetivo particular.
Planear las actividades del ejecutivo de ventas,
para el logro de sus metas por medio del diseo
y llenado de los formatos correspondientes
segn la accin a realizar.

54

INTRODUCCIN
En esta unidad 4 Las actividades administrativas del ejecutivo de ventas conoceremos
las herramientas que tiene un ejecutivo de venta para que se logre una promocin
efectiva ser necesario recurrir a las ventas como medio de colocacin del producto; sin
embargo se tiene la falsa idea de que las ventas funcionan de manera emprica y que no
requieren de una gran organizacin, pero si se toma en cuenta que es el mecanismo
para llegar al consumidor y obtener una ganancia, se descubre que implican un proceso
que deja de lado el azar y la improvisacin.
En la organizacin de las ventas vemos que estn implcitos varios aspectos que se
deben de planificar y dirigir de manera adecuada cuidando todos los detalles, pero el
punto de partida ser siempre contar con buen producto que sea conocido no slo por la
fuerza de ventas, sino adems por todos los colaboradores de la empresa ya que resulta
incongruente pensar que no conocemos los bienes o servicios que comercializa la
institucin para la que prestamos nuestros servicios.
En trminos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde
el reclutamiento, entrenamiento y motivacin del
personal
de
ventas,
hasta
la evaluacin de su desempeo y la determinacin de las medidas correctivas que se
hagan necesarias.

El gerente de ventas tambin debe involucrarse en labores de estrategia tales

como Planificacin y Direccin del programa de Marketing para cada sector o rea
geogrfica, as como en el anlisis de los resultados y la toma de medidas correctoras
para la mejora como las de las oportunidades potenciales.

Pero una gestin eficiente es complicada ya que tratamos con gente, con personas, sean
los propios comerciales o nuestros clientes, por ello nunca, nunca hemos de olvidarnos
de su correcta y sacrificada gestin.

55

4.1 ADMINISTRACIN DE VENTAS

La administracin de ventas facilita los procesos de seguimiento y cierre de las
oportunidades de negocio. Adems permite mantener al da tanto a los vendedores como
a los clientes.
La administracin de ventas tambin genera reportes e indicadores que facilitan la
medicin del desempeo bajo estndares robustos y claros para todos los miembros del
equipo de ventas.
La administracin de ventas es
la disciplina encargada de
facilitar estos procesos y
mantiene al da a clientes,
operaciones y proveedores.
En el da actual, se lleva a
cabo principal mente gracias a
los programas de CRM que,
adems permiten realizar
estadsticas de ventas por
cliente, por vendedor y por
equipo, detectando los puntos
dbiles de manera temprana y
facilitando su correccin a
tiempo. La administracin de ventas tambin permite al empresario analizar qu etapas del
proceso podran estar generando cuellos de botella en le flujo de la tarea de vender y
tomar las decisiones necesarias para eliminarlos.
Funciones Generales De Administracin
La administracin puede definirse brevemente como el encausamiento de los esfuerzos
de un grupo de individuos hacia un objeto comn. Al hacer esto el gerente se involucra
en las funciones que siguen:

Planeacin: Determinacin de objetivos, fijacin de polticas y la instauracin de

programas, campaas y procedimientos especficos y planes.
Organizacin: agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los
planes y definir las relaciones del personal.
Personal: Seleccin y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a
ejecutar.
Direccin: Orientacin y supervisin de los subordinados
Control: Observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una
accin correctiva cuando sea necesario

56

Funciones de la Administracin de Ventas

Desarrollo o manipulacin del producto

Distribucin fsica

Estrategias de Ventas

Financiamiento de las Ventas

Costos y Presupuestos de Ventas

Estudio del Mercado

Promocin de Ventas y Publicidad

Planeamiento de Ventas

Relaciones Con los distribuidores y minoristas.

Tarea

BIBLIOGRAFA
Lewicki, Roy Fundamentos de negociacin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 5ta. Edicin, 2005. 622 pgs

4.1.1 OBJETIVO DE VENTAS

Aumento en determinado tanto por ciento del volumen de ventas.

Aumentar la imagen de la empresa en el mercado.
Superar a la competencia.
Incrementar o mejorar el servicio postventa.

Aumento del volumen de ventas

El volumen de ventas de una empresa es lo que determina el grado de desarrollo de
sta.
Cada sector de la empresa debe trabajar coordinadamente para la consecucin de los
objetivos generales. Estos objetivos se consiguen, en primer lugar, logrando alcanzar los
especficos de cada sector; unindolos todos alcanzaremos los objetivos generales.
A la Direccin Comercial le corresponde determinar las posibles ventas del ejercicio y,
por tanto, fijar el nivel que deseamos alcanzar. Pero, qu sucede cuando los niveles
establecidos son incorrectos? Las desviaciones resultantes, tanto en ms como en
menos, pueden influir notablemente en los objetivos de los sectores que, a su vez, y de
manera ms voluminosa, lo harn en los objetivos generales. Si las previsiones que se
establecen en el aumento del volumen de ventas estn realizadas por debajo de las
posibilidades reales (esto lo suelen hacer muchos Directores Comerciales para marcarse
unos buenos tantos frente a la Direccin General), se pueden originar graves perjuicios
a otros Departamentos o Secciones de la empresa. Ya entrados en el ejercicio anual,

57

cuando se comprueba que las previsiones de ventas aumentan considerablemente,

puede ser tarde para reajustar los objetivos.
La imagen de la empresa
La imagen de la empresa, que casi siempre va orientada hacia
la accin comercial, es la base sobre la que se establecen las
diversas relaciones con los clientes, consumidores,
vendedores, distribuidores y pblico en general.
La imagen de la empresa siempre hay que considerarla como
uno de los objetivos primordiales de la Direccin Comercial y,
para aumentarla o mantenerla, hay que marcar la poltica
correspondiente de unas acciones previamente discutidas.
Igual que adems de ser honrado hace falta parecerlo, no es lo mismo la imagen que
una empresa desea crear de cara a su pblico que la imagen que ese pblico formar
de la empresa. Es preciso que constantemente se oriente al pblico, mediante
determinadas acciones, hacia el objetivo deseado.
Por qu grandes empresas de mbito mundial
emiten, con bastante frecuencia, anuncios slo y
exclusivamente con un mensaje: crear una buena
imagen en la mentalidad de los espectadores? Es
necesario mantener ardiendo y con buena llama el
fuego sagrado.
Superar a la competencia
Las posibilidades de supervivencia y de desarrollo de
una empresa dependen, en gran medida, de su aumento en la participacin del mercado.
Cuanto mayor sea esa participacin mayor ser el beneficio obtenido.
Es preciso para vender, superar a la competencia y lograr, poco a poco, comerla sus
zonas de participacin en el mercado.
Pero la Direccin Comercial ha de saber que este objetivo tiene igual importancia que
los otros y no hacer que los dems dependan de ste.
Muchas empresas, para superar a la competencia a travs del aumento de su
participacin en el mercado, olvidan los restantes objetivos. Logran superar la
competencia, pero, por ejemplo, se olvidan de que hay que obtener beneficios en las
ventas.

58

Es decir, no les importa el coste con tal de aumentar la cuota de participacin en el

mercado. Todos los objetivos han de marchar en el mismo carro.
Incrementar o mejorar el servicio postventa
Lo primero que deben tener claro los dirigentes de una empresa si desean alcanzar este
objetivo es que sta en su fase final debe estar orientada hacia los consumidores. Si no
hay consumidores, no hay ventas. Y si no hay ventas y no se vende morir la empresa.
Cualquier empresa, sean cuales sean sus productos, deber cuidar con una especial
atencin las relaciones con sus clientes procurando satisfacer sus necesidades. La
satisfaccin mxima que llegarn a tener sus clientes se d cuenta que su mejor oferta
es adems de una excelente calidad en el producto una perfecta calidad en el servicio.
La empresa ha de ser en todo momento consciente de que vende productos. Que stos
prestarn determinados servicios a los consumidores y por tanto debe orientarse en
estos aspectos. Insistimos en que todos los objetivos deben estar coordinados y no debe
primal uno sobre los otros.

BIBLIOGRAFA
http://pyme.lavoztx.com/ejemplos-de-objetivos-y-estrategias-de-fuerza-de-ventas-5058.html

4.1.2 OBJETIVOS PARTCULARES DE VENTAS

Conseguir ventas
Obtener pedidos
Aumentar el nmero de ventas realizadas a clientes existentes en comparacin
con compradores por primera vez
Fortalecimiento de las relaciones con los clientes

59

 Aumentar las cifras de ventas totales en cada periodo, por lo general cada
semana, mes o trimestre

4.2 PLANEACIN DE LAS ACTIVIDADES DEL EJECUTIVO DE VENTAS

Un ejecutivo de ventas debe tener una buena
planeacin de sus actividades del da a da, esto le
ayuda a tener una mayor eficacia en el trabajo que
lleva a cabo, esto se puede lograr mediante diversas
herramientas
diseadas
para
el
ejecutivo.
Pero antes que nada, para comenzar una buena
planeacin se debe plantear objetivos, estos deben
ser generales y especficos; los generales se habla
principalmente de la visin de la empresa llevada a
los deseos del rea de ventas, y los especficos se
enfocan en lo que en s hace el ejecutivo de ventas en los cuales ya se establece el
tiempo determinado para cumplir tal objetivo y la cantidad que se quiere aumentar (Metas
del
ejecutivo).
Las tcnicas de planeacin no consisten en predecir y en prepararse para el futuro; es
ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los
acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeacin de
ventas comprende siete pasos que son:
Recopilacin de informacin: el primer paso en la planeacin es recopilar informacin
acerca del problema en cuestin. Se pueden
obtener datos tiles a partir de fuentes
subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de
referencia adecuado para entender un
problema es una habilidad administrativa
importante.
Pronsticos: El desarrollo de clculos precisos
de las ventas futuras repercuten en las
necesidades de personal de una organizacin,
en la planeacin de la produccin, los
requerimientos de distribucin y en otros
aspectos.
Fijacin de objetivos: cuando se definen los
resultados finales de una organizacin se fijan
objetivos. Las cinco caractersticas de un

60

objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: especfico,

medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.
Desarrollo de estrategias: en su forma ms bsica, el desarrollo de estrategias consiste
en decidir qu hacer, cmo y cundo. En el contexto de una organizacin, el trmino
estrategia tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una
organizacin alcanzar sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y
polticas organizacionales.
Desarrollo de polticas: las polticas son las decisiones permanentes relativas a los
asuntos estratgicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para
lograr los objetivos.
Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y estrategias en
pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos
resultados se pueden medir. Estos pasos de accin se conocen tambin como tcticas,
otro trmino de guerra griego que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o
barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza
la terminacin de los pasos de accin y especfica la secuencia que se realizarn. Los
gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores
para alcanzar los objetivos correspondientes.
Establecimiento
de
procedimientos: los procedimientos
son
programas
de
accin
estandarizados que se refieren a
asuntos tcticos recurrentes. A
menudo constituyen la forma ms
eficiente de desempear una tarea.
Tambin proporcionan uniformidad
para terminarla. El registro de un
pedido puede requerir que se
respeten
los
procedimientos
estndares.
Entre
los
procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar formas de
pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etctera.
Presupuesto: El presupuestario es la asignacin de recursos a programas. Los recursos
incluyen personas, capital de trabajo e informacin. La informacin acerca del mercado
y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez ms importante y costoso en la
administracin de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar
su tiempo, gastos materiales promocionales.

61

4.2.1 FORMATOS POR DA: LLAMADAS, TRASLADOS, ESPERAS,

PRESENTACIONES
LLAMADA: Acto de llamar o hacer que una persona ponga atencin en algo o alguien,

acuda o hable con uno.

TRASLADO: Cambiar a una persona de un puesto o cargo a otro, generalmente de la

misma categora.

62

ESPERA : Parar en una actividad hasta que suceda algo. Periodo de tiempo durante el

cual se est aguardando la llegada de una persona o que ocurra una cosa.

PRESENTACION: Es el formato donde te presentas

como empresa a fututos clientes regularmente es

para nuevos clientes o incluso proveedores,
pueden se electrnicas o fsicas. Es un proceso
por el cual un contenido de un tema se expone
ante un auditorio o lugar, la presentacin
generalmente intenta informar y dar una idea a
una persona de algn tema y aqu se utiliza un
formato para citar a las personas para asistir a
conferencias de presentacin.

4.2.2 FORMATOS POR SEMANA

La proyeccin que ms impacto tiene dentro de toda compaa es la meta de ventas, por
lo que debe asegurarse de cumplirlas y para ello se requiere una planeacin estratgica
que elimine incertidumbre sobre un pronstico. Un formato por semana es una gua que
se usa para llevar acabo la planificacin de las ventas de una semana el cmo, donde,
cuando y a quien se le va a vender.
Factores a evaluar

Volumen de ventas realizado en el periodo.

Cumplimiento de la cuota de ventas.
Nmero de visitas realizadas.
Ventas realizadas por visita.

63

 Relacin gastos/ventas.

4.2.3 FORMATOS MENSUALES Y TRIMESTRALES

Son aquellos donde se deposita la informacin de una evaluacin del desempeo que
tiene los vendedores.
Generalmente las evaluaciones se realizan al final de cada mes para inspeccionar con
tiempo suficiente el desempeo de los vendedores y sanar irregularidades cotidianas.

64

4.2.4 FORMATOS DE RESULTADOS ANUALES

Son aquellos
que se realizan
al finalizar cada
ao, para
evaluar el
desempeo de
vendedor
definitivita.
Tomar las
decisiones
adecuadas para
que la empresa
tena mejores
elementos y as
una mejor
calidad.

4.3 HERRAMIENTAS DEL EJECUTIVO DE VENTAS

Para realizar su trabajo, el ejecutivo de ventas debe contar con una Carpeta de ventas
que incluye la siguiente informacin:

Catlogo de los productos de la compaa

Catlogo de clientes activos, dados de baja y prospectos.
Hoja con la poltica de ventas, crdito y plazo de cada uno de sus clientes.
Estadstica comparativa de ventas ao actual contra anterior de cada uno de sus
clientes y su territorio en general.
Listas de precios de cada una de sus polticas.
Material promocional como folletos, trpticos, presentaciones en video, etc.

4.3.1 USO DE LA AGENTA

La agenda es una ayuda externa til, econmica y adaptable a cada ejecutivo de ventas
ya que existen diferentes tipos lo cual brinda la posibilidad de elegir la ms adecuada
para cada uno de los ejecutivos. Al usar agenda no solamente se favorece el recuerdo
de las actividades diarias, sino tambin el funcionamiento de la memoria.

65

Contenido de una agenda:

Actividades a realizar
Hora y fecha en que se realizaran
dichas actividades
Reuniones
Juntas
Conferencias
Compromisos importantes
Eventos importante

4.3.2 USO DEL CATLOGO

El uso de catlogo ayuda a conocer ms los productos y destacar las diferencias entre
cada uno de ellos.
El catlogo de producto incluye:
Fotografa de los productos que comercializa la compaa.
Breve explicacin de sus caractersticas tcnicas: composicin, ingredientes, proceso
de fabricacin, cumplimiento de la normativa aplicable, etc.
Planos, esquemas o diagramas de su estructura, forma de montaje o funcionamiento.
Grficos sobre las prestaciones tcnicas ms destacadas.
Gama ofertada: formas, medidas, colores, etc. En el caso del sector textil: tallas, colores,
tejidos, estampados.
Fotografa de los accesorios o complementos.

4.3.3 LISTAS DE PRECIOS

Una lista de precios es un ordenamiento de todos los
productos y servicios que ofrece la empresa y lo que se
cobra por ellos.
La cantidad que se cotiza en el catlogo de una empresa. El
precio que se recomienda vender un producto antes de dar
cualquier descuento. A menos que una lista de precios se
cree manualmente, debe utilizarse un esquema de
descuento. El esquema de descuento es donde se definen

66

las reglas para los precios de los productos, y es donde se determina la moneda, etc.
Luego de definir el Esquema de Descuento cree su lista de precios, la ventana lista de
precio le permite generar listas de precios de producto para una categora de producto o
un producto especficos. Las listas de precios determinan la moneda. Las tasas de
conversin, y el tratamiento impositivo.
Todas las listas de precios tienen tres precios: de lista, estndar y lmite.
El primer paso es crear una lista base de precios, la cual, usualmente, ser la lista de
precios de compra. La lista de precios de compra est principalmente determinada por
la informacin sobre el producto. (La pestaa compras en la ventana Producto contiene
la informacin principal sobre precios para este socio de negocio). Esta informacin se
utiliza como la base para su lista inicial de precios. Puede agregar manualmente
productos e ingresar los precios o crearlos automticamente.
BIBLIOGRAFA

http://www.marketing-xxi.com/las-zonas-y-rutas-de-ventas-94.htm

4.3.4 TRANSACCIONES VA INTERNET

Una transaccin es una operacin de compra y venta. Cuando alguien vende un producto
a un comprador, est llevando a cabo una transaccin. Puede decirse que el vendedor
acuerda entregar el producto al comprador y ste acepta dar dinero al vendedor a modo
de compensacin.
Las operaciones ms habituales que se ofrecen son:
Apertura de cuentas nuevas.
Consulta de saldo y ltimos movimientos de cuentas.
Consulta de saldo y ltimos
movimientos en tarjetas de
crdito.
Transferencias bancaras.
Consulta de tasas de inters.
Consulta de cambio monetario.
Consulta de bolsa de valores.
Solicitudes de chequeras.
Reporte de robo/extravi de
tarjetas.
Pagos por transferencia
electrnica.

67

 Asesores y simuladores virtuales.

Suspensin de pago de cheques.
Para pagos por va internet, seguimiento al cliente, promociones, etc. Un plan de trabajo
bien establecido es de vital importancia para un ejecutivo de ventas y para la empresa
en general ya que si no se cuenta con seguramente habr fallas y en algn momento los
clientes se percataran de esto y dejaran de confiar en la empresa.

4.3.5FACTORAJE (CADENAS PRODUCTIVAS)

El factoraje consiste en la adquisicin de crditos provenientes de ventas de bienes
muebles acerca de una empresa inmobiliaria, de prestacin de servicios o de realizacin
de obras, otorgando anticipos sobre sus crditos, asumiendo o no sus riesgos. Por medio
del contrato de factoraje un comerciante o fabricante cede una factura u otro documento
de crdito a una empresa de factoraje a cambio de un anticipo financiero total o parcial.
La empresa de factoraje deduce del importe del crdito comprado, la comisin, el inters
y otros gastos.
Las empresas de factoraje suelen ser bancos, cajas de ahorro u otras compaas
especializadas.
Es aquel contrato por el que un
comerciante o fabricante cede una
factura a crdito a una persona de
Es aquel contrato por el que un
comerciante o fabricante cede una
factura a crdito a una persona de
En primer trmino es preciso
sealar
que
las
cadenas
productivas son un sistema creado
y administrado para ofrecer
financiamiento,
capacitacin,
asistencia tcnica e in formacin, la
cual tiene como objetivo el desarrollo de proveedores acercndolos a la empresa y a los
intermediarios financieros, permitindoles ofrecer entre ellos sus productos y servicios.
BIBLIOGRAFA

http://estrategiasmercadotecnia.wordpress.com/2009/07/03/administracion-deventas/

68

4.4 ORGANIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DEL EJECUTIVO DE

VENTAS
Se organizan mediante planes de trabajo, los cuales consisten bsicamente de un calendario
en el que quedan registradas las acciones realizadas as como las prximas acciones a realizar
del ejecutivo de ventas:

Agrupacin de las visitas por zona.

Trabajo por orden de importancia.
Control de las actividades del ejecutivo de venta.
Evaluacin de las actividades del ejecutivo de ventas.

La planeacin de la organizacin de las actividades del ejecutivo de ventas se establece en

proporcin al negocio, de acuerdo a sus objetivos; estableciendo claramente quien o quienes
se encargaran de llevar a cabo el papel de autoridad.
Es esencial para la supervisin reconocer los campos de control y canales de comunicacin
logrando una coordinacin vertical; donde el jefe de la organizacin que est en el nivel
superior, coordina las actividades de sus subordinados de nivel inmediato inferior y as
sucesivamente a toda la organizacin representado por el supervisor de ventas, quien coordina
las actividades de los agentes que rinden cuentas. U horizontal, para que los ejecutivos que
tengan autoridad al mismo nivel, operen armnicamente en el desarrollo del programa
comercial.
Resultando las divisiones de trabajo equilibradas, en el sentido que no se le carguen a uno
ms responsabilidades que las que se pueda aceptar. Considerando los puntos dbiles, como
la falta de integracin de personalidades distintas en el trabajo, cuando no se toma en cuenta
los cambios efectuando en el mercado y en la distribucin, duplicacin de funciones y la
utilizacin indebida del personal de ventas.

4.4.1 AGRUPACIN DE VISITAS POR ZONAS

El vendedor divide el terreno que tiene encomendado en zonas de trabajo, cuya rea
debe calcular segn el trabajo de un da. Esa divisin, ser semanal, quincenal o
mensual segn la intensidad de trabajo que los prospectos requieran. Si en el da
correspondiente no se pudiera terminar el rea, se dejara la zona inconclusa, continuando
el trabajo al da siguiente en la zona que corresponda. Si en el curso del mes hubiera que atender
de urgencia a un prospecto de la zona que dej inconclusa, lo visitar y dedicar el resto
de ese da a completar el trabajo en esa zona.
Es muy importante porque se gana tiempo y se ahorra dinero, adicionalmente se puede
supervisar de mejor manera por cada una de las zonas.

69

4.4.2 TRABAJO POR ORDEN DE IMPORTANCIA: POR RUTA. PEINADO

POR ZONA, CAMBACEO (DE PUESTA EN PUERTA, EMPRESAEMPRESA, NEGOCIO-NEGOCIO) POR VOLUMEN.

Por ruta:

Puede definirse como la tcnica que intenta

lograr el mximo aprovechamiento del tiempo
de los vendedores, mediante el estudio y
establecimiento de los mejores circuitos de
desplazamiento que deba realizar.
Ruta es el conjunto de itinerarios que el
vendedor ha de seguir para visitar,
peridicamente no, a los clientes designados.
Por tanto, el estudio de rutas es la previsin y
coordinacin, en el tiempo y espacio, de los
traslados y movimientos de los vendedores.
Ventajas:
Incremento del tiempo productivo (una visita diaria ms supone, a lo largo de un
ao, en trminos de tiempo de venta un mes ms).
Consigue que se visiten a todos los clientes y no slo a los que son amigos o
ms cmodos para el vendedor.
Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfaccin del cliente de
sentirse atendido.
Cubrir las zonas con igual intensidad.

Por zona:

Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales

asignados a un determinado vendedor, delegacin, distribuidor, etc. La zona de ventas
tiene que estar localizada en un rea que facilite su adecuada y rentable cobertura,
quedando bien definidos sus lmites geogrficos para facilitar la tarea de valoracin y
control.
Queda justificada la divisin para conseguir:

Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.

Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.
Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.
Asegurar una mejor cobertura del mercado.

70

No se justifica la divisin en:

Empresas pequeas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado.
En las compaas donde las ventas se deben ms a la accin personal del
vendedor que al producto.
En las empresas que, por poltica de producto y comercial, se da prioridad a la
divisin por clientes que por zonas.
El objetivo que se persigue con la divisin racional del territorio es cubrirlo de la forma
ms rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lgica de marketing, verdadero
artfice de las pautas de comportamiento del mercado.
Cambaceo
El cambaceo es un sistema de contacto y ventas por parte de
un fabricante y directo al cliente final. Es uno de los sistemas
de ventas ms antiguos que existen ya que no considera los
existentes y eficientes canales de distribucin o de venta al
menudeo, mismos que redujeron su impacto a la mnima
expresin en los ltimos aos.
El cambaceo tambin es una prctica comn durante
campaas polticas en algunos pases, donde el candidato
local visita a su electorado puerta por puerta para presentarse
y escuchar sus inquietudes.
Para asegurar su efectividad:

Debe hacerse con productos de impulso:

Esta es la condicin ms importante. Los mejores resultados para un producto de
impulso se dan cuando acercamos los mismos a un consumidor que no tena pensado
adquirirlos.
Debe cuidar las ms estrictas medidas de seguridad:
Es importante que la ejecucin asegure una correcta identificacin y credencializacin
de los vendedores, para minimizar el porcentaje de rechazo.
Pretende atacar a un competidor:
Si hablamos de guerrilla o flanqueo, el cambaceo es una excelente tctica, de bajo
perfil, discreta y de interesante impacto en el volumen de venta o generacin de branding.
Asegurar su rentabilidad:

71

Finalmente, esta mecnica debe ser rentable y asegurar un retorno positivo en su

inversin, ya que el costo unitario de este esfuerzo probablemente sea superior al de los
canales tradicionales.

4.5 CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DEL EJECUTIVO DE VENTAS

Desarrollar y mantener un sistema de comunicacin organizacional.
Se le reconoce a Barnard el nfasis que dio al manejo de la organizacin informal, lo que
podra llamarse hoy en da la cultura organizacional. Esta funcin involucra:
o Disear un esquema organizacional.
o Seleccionar, incentivar y controlar al personal ejecutivo.
o Manejar la organizacin informal para conseguir la compatibilidad del
personal.
La obtencin de los servicios de los individuos la direccin propiamente
dicha
Se logra a travs de:
o

Establecer relaciones cooperativas entre los individuos y la organizacin.

Inducir los servicios de las personas a travs del pago de incentivos, la persuasin
y la negociacin.

La formulacin del propsito y los objetivos curiosamente puesta por Barnard

al final involucra:
o

Establecer el propsito de la organizacin.

Dividir el propsito en objetivos y acciones concretas a realizar.

Delegar autoridad y asignar responsabilidad del logro de los objetivos y la

realizacin de las acciones.

Control de actividades
Definir e interpretar el entorno externo relevante/significativo. Hacer sentido del
entorno que nos rodea al decir qu elementos deben tomarse en cuenta en las
decisiones.
Decidir en qu negocio est la organizacin. Principalmente decidir en cul no
est la empresa y por tanto deber evitarse.
Balancear el rendimiento presente con las inversiones requeridas para el futuro.
Invertir en el porvenir reduce las utilidades en el presente ya que muchas
inversiones aparecen como gastos y la inversin, por un tiempo, resulta en un

72

aumento de los activos sin un aumento equivalente de los ingresos, mientras se

desarrolla el producto, se construyen instalaciones y se crea el mercado. Por otra
parte, las utilidades obtenidas hoy son ciertas mientras que el rendimiento
esperado en el futuro es siempre incierto.
Dar forma a los valores y estndares organizacionales. stos son los ingredientes
fundamentales de una cultura organizacional que es necesario encauzar en una
direccin positiva.
Modelos gerenciales
I. Modelo de Objetivos Racionales. Los ejecutivos que lo adoptan ejercen dos
tipos de roles: de director y de productor. Cada papel requiere de ciertas
capacidades o competencias.
Rol de director (clarifica expectativas,
iniciador decisivo, da instrucciones). Sus
competencias incluyen ser capaz de tomar
la iniciativa, establecer metas y la
capacidad de delegar efectivamente.
Rol de productor (orientado a la tarea y el
trabajo,
alta
energa,
aceptan
responsabilidad).
ste
requiere
capacidades como automotivarse para
lograr alta productividad personal, motivar
a otros, y la administracin del tiempo y del
estrs.
II. Modelo de procesos internos. Los ejecutivos con un Modelo de Procesos
Internos realizan roles de monitor y coordinador.
Rol de monitor (informados, vigilan que se obtengan las metas, foco en detalle, control
y anlisis). Implica competencias como recibir y organizar informacin, evaluar datos
con pensamiento crtico y presentar informacin efectivamente.
Rol de coordinador (mantiene la estructura y flujo del proceso, es confiable y facilita
el trabajo). Requiere competencias en planear, organizar y disear, y controlar.
III. Modelo de Relaciones Humanas. Los ejecutivos realizan roles de
facilitadores y mentores.
Rol de facilitador (estimula el esfuerzo colectivo, desarrolla cohesin y moral, facilita
la solucin grupal de problemas). Sus competencias incluyen desarrollar equipos de
trabajo, toma de decisiones participativa y administracin de conflictos.

73

Rol de mentor (desarrolla a las personas a travs de la orientacin, preocupado por

la gente, puede tener protegidos). Sus competencias son entenderse a uno mismo y
a los dems, la comunicacin interpersonal y el desarrollo de subordinados.
IV. Modelo de Sistemas Abiertos. Incluye roles como innovadores y
negociantes.
Rol de innovador (facilitar la adaptacin y el cambio, conceptualiza los cambios
necesarios, intuitivo, visionario, creativo). Implica competencias como saber vivir con
el cambio constante, pensamiento creativo y la administracin del cambio.

BIBLIOGRAFA
Kroenke, D., & Auer, D. (2009). Database Concepts. New Jersey: Prentice Hall.
Stair, R., & Reynolds, G. (2001). Principles of Information Systems. Boston: Course Technology.

4.6 EVALUACIN DE LAS ACTIVIDADES DEL EJECUTIVO DE VENTA

La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los ndices de venta,
actuales y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden deberse a que una
gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio y no a que esa gerencia
sea realmente eficiente. Las mejoras en esa gerencia de ventas pueden aumentar los
resultados haciendo que pasen de buenos a excelentes. Otra gerencia puede tener
malos resultados a pesar de una excelente planificacin. Reemplazar a los gerentes
actuales quiz solo empeore las cosas.
La eficiencia de las ventas de una compaa o gerencia se refleja en los resultados con
relacin a cinco aspectos bsicos:
Filosofa enfocada al cliente

74

Organizacin de ventas integrada

Informacin de ventas adecuada
Orientacin estratgica
Eficiencia operativa

7 criterios de cantidad de resultados de venta

1. Volumen total de ventas del comercial en el perodo.
2. Consecucin de objetivos: resultados del
perodo vs. objetivos del perodo
3. Crecimiento o tendencia en volumen: ventas del
perodo / ventas perodo anterior
4. Volumen por segmento de productos: resultado
del segmento / objetivo del segmento de
productos.
5. Cuota en el territorio: participacin de nuestra
empresa en el mercado local.
6. Penetracin: evolucin de la cuota del territorio
del comercial.
7. Cumplimiento promociones: resultados en
promociones vs. objetivos promociones.
5 criterios de calidad de resultados de venta
1.
2.
3.
4.

5.

Gama: en qu medida vende toda la gama de productos o slo aquellos ms

cmodos o conocidos.
Resultados en nuevos productos: cifras de introduccin de nuevos productos
o de productos estratgicos para la empresa.
Resultados por canales: presencia en todos los canales de venta.
Calidad en el punto de venta: cantidad y calidad de nuestro merchandising
(colocacin elementos marketing, lineales, escaparates,) si lo realiza el
propio comercial.
Informacin aportada: cantidad y calidad de la informacin de mercado
aportada por el comercial de su territorio.

BIBLIOGRAFA

El cambaceo como arma comercial by ABRAHAM GEIFMAN on 17-08-2012

Este artculo tiene 28,469

http://www.merca20.com/el-cambaseo-como-arma-comercial/
http://www.marketing-xxi.com/las-zonas-y-rutas-de-ventas-94.htm
http://es.scribd.com/doc/94732807/METODOS-DE-TRABAJO
https://prezi.com/h0bgkskghbbf/4-las-actividades-administrativas-del-ejecutivo-deventas

75

CONCLUSIN
Al concluir la unidad sabemos ms a fondo lo que se realiza en las actividades
administrativas del ejecutivo de ventas, as mismo nos podemos dar cuenta que la
administracin no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el
conocimiento y la exploracin, es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor
manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos.
Las ventas es lo ms importante en una empresa, por eso se necesita personal altamente
capacitado, que sepa mantener y aumentar clientela, gracias a sus aptitudes, habilidades
y conocimientos.
Para que as mismo se pueda proyectar todo los conocimientos y habilidades en las
ganancias de la misma.

76

Objetivo particular.
Evaluar la importancia de las relaciones
funcionales para la construccin de sociedades
relacionales y estratgicas; a travs de
presentaciones en equipo de las fases del
desarrollo en la relacin comercial.

77

INTRODUCCIN
En la ltima unidad titulada Construccin de relaciones comerciales en nuestro inters
el proceso de cambio global en el que la sociedad se encuentra inmersa la actividad
comercial que por mucho tiempo ha estado vinculada a la actividad humana, en virtud
de la necesidad de obtencin de satis factores. La evolucin que ha tenido el comercio
a travs de la historia presenta cuestiones de gran importancia para entender su
situacin actual ,sin embargo en este trabajo se presentara de la manera ms
detallada y analizada para que nosotros como estudiantes en relaciones comerciales
nos quede perfectamente claro que papel tenemos y desarrollamos para crear satis
factores a los consumidores esto es a grandes rasgos, as como las habilidades
y actitudes como :confianza mutua ,confiabilidad, orientacin al cliente, honestidad,
empata, compromisos crebles y de suma importancia la tica: relacin ganar-ganar,
ganar-perder.
Una relacin exitosa conlleva que se tenga una correcta informacin y entendimiento
que se debe hacer como se hablara en las fases del desarrollo de la relacin, que
conllevan a en un entorno ms amigable y en confianza lo cual beneficia al vendedor ya
que adquiere la confianza algunos de los que se tomaran por mencionarlos
brevemente son: la conciencia en el que
vendedor localizara y califica a los
prospectos ,mientras que los compradores identifican diversas fuentes de suministro la
exploracin el vendedor y el comprador en el que pueden explorar las ventajas y costos
potenciales con ello habra una expansin en el que se trata el crecimiento del
territorio, finalmente el compromiso en el que el cliente y vendedor han prometido en
forma explcita continuar la relacin durante cierto tiempo.

78

5.1 RELACIONES COMERCIALES

5.1.1 IMPORTANCIA
Las relaciones comerciales estn estrechamente ligadas con el crecimiento econmico;
estas han adquirido un sentido mucho ms amplio, ya que la globalizacin en la que
vivimos lo demanda, tambin es importante tener una alta competitividad en productos y
servicios, al igual que de las mismas compaas, es necesario mantener tanto las
exigencias como las expectativas del mercado que est en constante cambio y
actualizacin. Para ello es de vital importancia que las empresas tengan no solo la
competitividad regional sino que tambin sean capaces de cubrir las necesidades del
mercado exterior, en este caso las empresas deben hacer uso de las tcnicas y
herramientas que les proporcionan las relaciones comerciales. Que bien empleadas
constituyen una potencia dentro de la empresa.
Ahora bien dentro del pas, la comercializacin como conjunto de actividades realizadas
por las empresas en punto vitales para el ingreso nacional, las exportaciones e
importaciones como ciclo econmico son definitivamente importantes para el desarrollo
econmico puesto que de las exportaciones
depende gran parte del ingreso.
Para estas de necesitan tratados y convenios
que en general ayudan a vender los productos
nacionales a pases extranjeros este es una
alternativa de comercio que fue promovida por
las organizaciones comerciales privadas y
gubernamentales que sin ayuda de las
relaciones comerciales, en este caso de las
relaciones publicas con otras nacionales no
fuese posible.
BIBLIOGRAFA

dayaincursionaenelcomercio.blogspot.com/.../importancia-de-las-relaciones
comerciales.

5.1.2 TIPOS DE RELACIONES QUE SURGEN DE LA RELACIN

COMERCIAL: RELACIONES FUNCIONALES, SOCIEDADES
RELACIONALES Y SOCIEDADES ESTRATGICAS.
Relaciones funcionales: Intercambios a largo plazo, donde los compradores se habitual
a un vendedor especifico, siempre que reciba el mayor de los beneficios en la transaccin.
Es mejor comprar frecuentemente a un vendedor que buscar un vendedor diferente para
cada transaccin.

79

* Sociedades relacionales: Se da cuando existe una relacin estrecha entre el comprador

y el vendedor, este tipo de relacin forma un clima de cooperacin para llevar a cabo la
transaccin.
* Sociedades estratgicas: Relaciones comerciales a largo plazo en la que
organizaciones socias hacen inversiones importantes para mejorar la rentabilidad de
ambas partes. Ejemplo: Sabritas y Angry Birds

5.2 CARACTERSTICAS DE LAS RELACIONES EXITOSAS

Confianza mutua: Las relaciones exitosas implican cultivar las
ventajas mutuas a medida que los socios aprenden a confiar y a
depender ms y ms entre s.
Confiabilidad: Es la percepcin por parte del comprador, de que el
vendedor, el producto y la compaa cumplirn sus promesas
hechas.
Competencia: Cuando hay sensacin por parte del comprador de que el vendedor sabe
de lo que est hablando.
Orientacin al cliente: El vendedor que solo piensa en hacer la venta tiene orientacin
hacia las ventas, pero aquel que antepone las necesidades del comprador trabaja con
orientacin al cliente.
Honestidad: Es el primer valor de cumplimiento. La sinceridad al describir los pro y los
contras. Dar la palabra y llevar a cabo lo prometido.
Empata: El agrado mutuo entre el comprador y el vendedor.
Compromisos crebles: Capacitacin, seguimiento, recompensas (corto y largo
plazo)
tica: Relacin ganar-ganar, ganar-perder
BIBLIOGRAFA

LewiCki, Roy J. Fundamentos de Negociacin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 4ta.

Edicn 2008. 446 pgs. ISNB-1ff970-10

5.3 FASES DEL DESARROLLO DE LA RELACIN

5.3.1 CONCIENCIA
En la etapa de conciencia no ha habido transicin alguna. Durante esta fase el
vendedor localiza y califica a los prospectos, mientras que los compradores identifican

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diversas fuentes de suministro. Los compradores pueden visitar un puesto en una feria
comercial, ver un anuncio en una revista o recurrir a alguna otra forma de comunicacin
de marketing y buscar ms informacin. La reputacin y la imagen en el mercado
pueden ser muy importantes para los vendedores.

5.3.2 EXPLORACIN
La etapa de exploracin es una fase de bsqueda y prueba tanto para el comprador
como para el vendedor. Ambas partes pueden explorar las ventajas y costos potenciales.
En este punto, el comprador puede hacer compras, pero en forma de intercambio de
mercado, y ninguna parte se ha comprometido en la relacin.

5.3.3 EXPANSIN
La fase expansin se refleja un incremento continuo en los beneficios obtenidos por las
organizaciones que llevan a cabo intercambios, as como una cada vez mayor
interdependencia.
Los cinco subprocesos previos tambin operan en esta fase. La distincin crtica es que
la confianza y satisfaccin conjunta establecidas en la fase de exploracin ahora tienen
lugar en condiciones de riesgo creciente. Por tanto, la amplitud y profundidad de la
dependencia mutua es mayor. La asociacin ha evolucionado desde una etapa
caracterizada por compras de prueba y exmenes preliminares, a otra etapa donde se
observa una extensin de modalidades de recompensas que cada socio oferta a la otra
organizacin, originando una intensa interdependencia. De ah que aumente la
motivacin para mantener la relacin, especialmente como consecuencia de que los
buenos resultados obtenidos reducen el nmero de alternativas con las que poder
reemplazar al socio actual.
En definitiva, la expansin es un
proceso
consecuencia
de
la
confianza y satisfaccin de cada
parte con la actuacin de la otra. Las
percepciones resultantes sobre la
congruencia en los objetivos y
cooperacin
conducen
a
la
interaccin ms all de lo
estrictamente requerido al comienzo
de la relacin. En esta fase de
desarrollo de la relacin, el
compromiso comienza a ponerse de manifiesto de diversas formas, como lo son la
adaptacin a las necesidades del compaero de intercambio, el esfuerzo para reducir la
distancia social entre ellos (las organizaciones se empiezan a familiarizar con la forma
de trabajar de cada una de ellas) o aumentando la frecuencia de los contactos.

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5.3.4 COMPROMISO
El cliente y el proveedor han prometido en forma explcita e implcita continuar la relacin
durante cierto tiempo. El compromiso representa la etapa ms avanzada de la relacin.
Se hacen inversiones en la relacin, en especial en forma de compartir informacin
patentada, planes, metas, y cosas por el estilo.
Y se le pide al comprador que tome una decisin.

5.3.5 DISOLUCIN
Modelo de desarrollo de las
relaciones propuesto por Dwyer,
Schurr
y
Oh
(1987)
La disolucin puede suceder en
cualquier momento del proceso de
la
relacin,
aunque
no
necesariamente
deba
ocurrir
alguna vez. La disolucin es el
proceso de terminar la relacin y puede deberse al mal funcionamiento, choque de
culturas, cambio de necesidades y otros factores. Cuando se presenta la disolucin en
las etapas posteriores de la relacin, puede ser importante la prdida de inversiones
hechas en esa relacin, que pueden tener un efecto en ambas organizaciones.
La posibilidad de disolucin de la relacin siempre est implcita en todo el proceso de
desarrollo comentado. Sin embargo, las consecuencias son ms drsticas cuando se
han
alcanzado
las
fases
de
expansin
y
compromiso.
Puede llegar el momento en que la insatisfaccin sea tan elevada que los costes de
continuar o modificar la relacin supere los beneficios. Mientras que para el desarrollo
de la relacin se requiere un esfuerzo bilateral, en la mayora de las disoluciones, la
iniciacin es de carcter unilateral. En muchas relaciones, las expectativas de cada parte
y la satisfaccin derivada de la relacin no siempre se desarrollan al mismo nivel. Por
ello, al examinar el ciclo de las relaciones es necesario analizar a ambas partes e
identificar los puntos probables de crisis.
Adems, tambin es conveniente determinar cul es la estrategia que adopta la
organizacin que se retira de la relacin:
Una estrategia directa donde se manifiestan explcitamente los deseos de finalizar la
relacin.

Una estrategia indirecta que consiste en tratar de concluir la relacin sin una
manifestacin explcita de tal deseo, llevando a cabo un comportamiento

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oportunista. En cualquier caso, las partes pueden tambin entrar en una fase
interactiva donde negocian su separacin. La disolucin se presenta pblica y
socialmente concluyendo el proceso sin desear regresar a una etapa prerelacional.
BIBLIOGRAFA
Estrategias y tcnicas de comunicacin, Inma Rodrguez Ardura, editorial UOC
DONEY, P. M. Y CANNON, J. P. (1997): An examination of the nature of trust in buyer-seller
relationships
Journal of Marketing, vol. 61, abril, pp. 35-51.
Ediciones Gestin 2000. Manual completo del ejecutivo de ventas. 2004. Barcelona.
http://marketips.es/que-es-un-ejecutivo-de-cuentas/
Vzquez casielles, Rodolfo: Marketing De Relaciones: El Proceso De Desarrollo De Las Relaciones
Comerciales Entre Comprador Y Vendedor, (Espaa), universidad Oviedo, 2000

83

CONCLUSIN
A lo largo de este programa hemos aprendido, analizado y comprendido el relacionar
cada concepto e informacin que hemos buscado detalladamente ,que es de suma
importancia para nuestra preparacin profesional que finalmente es la punta de
lanza de las ventas y que se tiene y debe llevarse a la prctica para desenvolvernos
en el mbito laboral. As ahora podemos concluir que las preferencias comerciales han
jugado un papel importante en las relaciones comerciales entre los pases en vas
desarrollo y los pases desarrollados en donde un pas en este caso Mxico debe lograr
un desarrollo econmico cuando logre mejores niveles de vida para su poblacin.
Dada la situacin actual hemos aprendido que el correcto y adecuado entendimiento
que se debe hacer con el comprador y empresa sigue una serie de pasos en la que
se encuentran :la conciencia en el que vendedor localizara y califica a los prospectos ,
la exploracin el vendedor y el comprador en el que pueden explorar las ventajas y costos
potenciales ,una expansin en el que se trata el crecimiento del territorio, el
compromiso en el que el cliente y vendedor han prometido en forma explcita continuar
la relacin durante cierto tiempo.

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Conclusin general
En este curso pudimos conocer la funcin tan esencial que las ventas representan en
una empresa, porque sin estas no habra desarrollo, no habra con que producir ni
para que producir. Todo esto se logra gracias a la fuerza de ventas, equipo que est
conformado por un ejecutivo de ventas y sus vendedores.

Esta actividad juega un papel muy importante desde tiempos remotos, sus tcnicas y
su forma de empleo a travs del tiempo se han ido perfeccionando para hacer crecer
los negocios y obtener mayores ganancias.
El ejecutivo de ventas debe desarrollarse de la mejor forma posible desde su imagen
hasta el tipo de actitudes que toma al desarrollar sus actividades, manejando un buen
lenguaje y gozando de una buena salud.
Dentro de la fuerza de ventas existen diferentes papeles que cumplen los empleados
entre ellos se encuentran los ejecutivos de ventas locales y regionales, los
vendedores y por ltimo los cerradores con quien se lleva a cabo la actividad de
ventas.
Al mismo tiempo estos personajes deben manejar las herramientas que estn a su
alcance, conocer bien la empresa y el producto que est ofreciendo para cumplir con
los objetivos de ventas y a su vez los de la misma empresa.
Debe conocer informacin, social, del producto, del mercado, de la competencia para
mejorar la actividad de ventas. Todo esto con el fin de lograr sus objetivos.
Todas las actividades que dentro de esta rea se realizan gracias a una estructura
antes planeada y bien desarrollada, la cual incluye, presupuestos, objetivos generales
y particulares, pronsticos, tcnicas de ventas, herramientas de ventas (formatos de
control), control y direccin de las actividades. Este desarrollo y conjunto de
actividades debe ser administrada y controlada.
Las relaciones comerciales van de la mano con el crecimiento econmico y con la
globalizacin que crece a pasos agigantados. Las relaciones que se generan de
manera estratgica ayudan enriqueciendo de manera funcional a la empresa y su
desarrollo. Teniendo una mayor participacin en el mercado.
Con todo lo visto hasta el momento podemos identificar una empresa exitosa.

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