dition N 5 - Novembre 2014

La performance par
loptimisation des
processus

Edito
Le contexte conomique actuel
a remis en cause une vision purement comptable et financire de
la performance des entreprises.
Aujourdhui, il est ainsi question
de gestion de performance la
fois globale et durable dans une
approche plus long terme
incluant des critres socitaux
et thiques car la relle performance de lentreprise se
mesure sa prennit.
Cette notion de performance
globale, associe un management de plus en plus transverse,
coopratif et orient client,
promet de relier et doptimiser
lensemble des processus de
lentreprise. Lamlioration de
la performance passe ainsi par
la matrise des processus dans
un objectif damlioration
continue des rsultats et de
valorisation du capital humain.
La performance ncessite en
effet de mobiliser lensemble
des collaborateurs et leur capacit
de faire voluer en permanence
lorganisation pour mieux
satisfaire les clients. Simplifier
les processus, rduire les cots

et les dlais, optimiser ses

ressources, accrotre lefficacit
oprationnelle, amliorer le
contrle qualit pour dvelopper
encore les avantages comptitifs,
tel est donc lenjeu du pilotage
de la performance dentreprise,
proccupation majeure en
temps de crise.
Cette dition sintresse
aux caractristiques et
composantes dune organisation par les processus, aux
diffrentes mthodes et outils
frquemment utiliss, illustrs
par diffrents exemples
dentreprises ayant mis en place
des chantiers doptimisation des
processus aligns sur leur vision
stratgique globale. Nous
porterons galement un clairage la fois sur la performance
achats, au cur des proccupations de la grande majorit des
entreprises actuellement, et sur
limportance des outils informatiques qui doivent permettre la
mise en cohrence des systmes
dinformation avec la stratgie
et lorganisation processus
de lentreprise.
Faal MEKOUAR
Prsident de Fidaroc Grant Thornton

Sommaire
En quoi consiste loptimisation des
processus et de la performance ?
Les objectifs
Quels sont les processus concerns ?
Quelles mthodes peuvent tre dclines ?
Les tapes de mise en place dune
dmarche doptimisation des processus

3
4
4
5

Entretiens
Mohammed FIKRAT
Prsident Directeur Gnral de COSUMAR 6
Christine LARSEN
Associe chez Grant Thornton France
Conseil Oprationnel Achats et Supply chain 8
Oussama LOUDGHIRI
Directeur Gnral de la Socit
Nationale de Transport et Logistique

11

Said RKAIBI
Prsident de la socit OMNIDATA

13

Loptimisation des ressources et de la performance

En quoi consiste loptimisation

des processus et de la performance ?
Les objectifs
Pour toute entreprise, il apparat ncessaire de disposer dune stratgie claire, dobjectifs et de processus
clairement dfinis. En optimisant les processus, lobjectif est damliorer en continu les rsultats de lentreprise. Pour cela, il sagira :

Doptimiser les processus en terme de cot, dlai, qualit

De responsabiliser les acteurs chaque niveau
Dutiliser de manire optimale les ressources et comptences disponibles
De renforcer le contrle interne par la mise en place de contrles intermdiaires et globaux

Limpact est ressenti la fois sur les rsultats financiers et sur la valorisation du capital humain puisque
tous les collaborateurs doivent tre impliqus dans la dmarche doptimisation des processus et defficacit
oprationnelle et en sont les moteurs.
Lapproche de management par processus repose sur six principaux contributeurs.
Ces six contributeurs ou facilitateurs, dmontrent que la dmarche doptimisation des processus nest pas
uniquement une question de technologies, de ressources ou de mthodes. Il sagit bien l, dune discipline
prendre en considration dans un cadre global et de manire systmique, et il revient lorganisation de
pondrer les contributeurs selon ses priorits pour la cration de la richesse.

1 A
 lignement stratgique
Les processus doivent saligner et suivre les priorits de lentreprise pour assurer la
cration de la valeur.

2 Gouvernance
Une approche de management par les processus est tributaire de la clart et du niveau de finesse
apports la dfinition des rles et des responsabilits tous les niveaux de lorganisation.

3 Mthodes


Il existe diffrentes dmarches, outils et framework qui facilitent le management

par processus tels que la roue de Deming, les 5 S , le Lean Management,le six sigma...

4 Technologie
de linformation


La technologie est centrale dans une approche de management par les processus, elle permet
non seulement lindustrialisation et lautorisation des processus dans le cadre de workflow ,
mais galement une remonte automatique des indicateurs, ces derniers tant ncessaires toute
approche doptimisation.

5 Ressources


La russite de lapproche repose sur des ressources financires adaptes (cration dune nouvelle
structure organisationnelle, recrutement de profils pointus en amlioration continue, etc.) ainsi
que sur la qualit des ressources humaines qui seront les plus aptes optimiser les processus
grce leurs comptences et leurs connaissances.

6 Culture
et thique


La culture et les rgles de bonne conduite au sein dune organisation ont un impact majeur,
en particulier sur la capacit conserver les amliorations long terme.

Loptimisation des ressources et de la performance

Quels sont les processus concerns ?

Le scnario le plus intressant pour une organisation serait de passer systmatiquement et de manire priodique
tous les processus sous la loupe de loptimisation. Toutefois, la raret des ressources permet difficilement
de procder de la sorte. Cest pourquoi il est pratique de se doter de mcanismes permettant de prioriser
les projets doptimisation des processus selon les orientations stratgiques de lentreprise.

Valeur ajoute

Les processus cibler prioritairement devraient tre les processus

dans lesquels les problmes de performance sont les plus
importants ou les processus sur lesquels la rentabilit interne
des projets est la plus leve, ou encore les processus dont
loptimisation a t identifie en fonction des besoins stratgiques.

Indispensable

Quick Wins

lancer moyen terme

Indispensable

lancer long terme

lancer moyen terme

Mise en uvre difficile

Mise en uvre facile

Quelles mthodes peuvent tre dclines ?

Pour entreprendre une dmarche doptimisation des processus, il est recommand dadapter une ou plusieurs
des mthodes standards aux spcificits et aux besoins de lorganisation.

Loi de Pareto ou Loi du 80/20 :

Cette dmarche en mode projet revoit les

processus majeurs en vue damliorer
lasatisfaction client et de mettre en place
une culture de la qualit totale. Elle utilise
la mthode DMAIIC : Dfinir le problme;
Mesurer la performance; Analyser les
causes; Implmenter les processus et
Innover; Contrler les rsultats.

La logique est de rsoudre 20 % des

causes pour rgler 80 % des problmes.

Mthodes dvaluation de la maturit dune

organisation au travers des processus de
gestion des projets. Elles valuent les
processus de gestion par domaine et
sur une chelle de4 5 niveaux.

T
AC

PDCA
CH

Six SIGMA :

CMMI (Capability Maturity Model

Integration) et OPM3 (Organizational
Project Management Maturity Model) :

Planifier les actions doptimisation,

dvelopper la solution, contrler les
rsultats, agir pour amliorer.

N
LA

Elle vise la ralisation defforts continus

pour rduire le temps, les cots, lespace,
les erreurs et leffort. Elle met laccent
sur la participation totale des employs.

D
 eming connu sous lappellation
PDCA (Plan Do Check Act) :

K
EC

Mthode Kaizen :

Toutes ces mthodes consistent dterminer lattribution de ressources (temps, argent, personnel, efforts, etc.)
des activits sans aucune valeur ajoute pour ensuite les liminer. Les rsultats sont alors rapides, mesurables
et durables. Gnralement, il existe 9 causes principales de gaspillage dans une entreprise : surproduction, dlais,
dplacements inutiles, stocks excdentaires, produits dfectueux, conception dficiente, processus complexes,
matriel obsolte et personnel mal form.

Lean management :
Cette dmarche vise identifier et liminer
toutes les pertes defficacit qui jalonnent
la chane de valeur. La performance est
accrue par une production au plus juste
pour atteindre lexcellence.

Seira

[Dbarras]

5 S :
Loptimisation passe par la bonne
organisation des conditions de travail,
la rduction des dlais et du gaspillage.
Les taches sont amliores en continu.

Shitsuke
[Rigueur]

Seiketsu
[Ordre]

5S

Seiton

[Rangement]

Seiso

[Nettoyage]

Loptimisation des ressources et de la performance

Les tapes de mise en place dune dmarche

doptimisation des processus
Certaines tapes reviennent presque systmatiquement dans tous les modles :

Le processus doit tre document, cartographi et mesur afin davoir une

bonne vue densemble du droulement des oprations et des activits du processus optimiser.

Avec toutes les parties prenantes directement impliques dans le processus,

il convient ensuite de rechercher les causes de la mauvaise performance en
utilisant des outils tels que Pareto, Root Cause Analysis, diagramme de contrle, etc.

En fonction des causes identifies prcdemment, le groupe doptimisation doit

ensuite trouver des solutions et scnarii damlioration, dcrire le processus idal
atteindre et celui quil sera possible datteindre avec les ressources disponibles.
Lorsque le choix de la solution la plus raliste est arrt, un plan daction
pour vson implantation et un plan de contrle des rsultats doivent tre conus et
appliqus. Celui-ci sera accompagn dun plan de formation pour les collaborateurs.

Pour mieux comprendre les diffrentes formes doptimisation de processus, il est possible de les regrouper
en trois grandes catgories :
La plus radicale, communment appele ringnierie de processus ,
La redfinition des processus qui sappuie sur les nouvelles technologies
 Loptimisation par lamlioration continue qui instaure des changements,
mineurs mais continus dans le temps.

Comment les solutions technologiques peuvent-elles

contribuer loptimisation des processus ?
Les solutions technologiques contribuent de plus en plus aux dmarches doptimisation des processus. Cette contribution peut
consister en une ringnierie ou redfinition du processus, ou simplement en un reporting en vue dune exploitation ultrieure
dans le cadre dune dmarche damlioration continue.
Les solutions technologiques dployes dans le cadre de la fonction achats, fonction fort potentiel doptimisation, illustrent
bien cette ide. En plus des solutions de E-procurementfacilitant le processus de slection et de suivi des fournisseurs en
permettant de comparer et danalyser les diffrentes propositions, certaines solutions comme lEEI (Enchres Electroniques
Inverses) ont repens de manire radicale les processus conventionnels.
Les enchres inverses vont plus loin dans le processus de slection du fournisseur, puisquelles permettent lacheteur de
comparer entemps rel les informations de soumission et les prix des fournisseurs, dans un environnement concurrentiel ouvert.
Les effets sont trs parlants : transparence, rduction des prix, cycle dachats plus court, absence de processus Papier.
Rizq TOUNSI, Senior Consultant

Loptimisation des ressources et de la performance

COSUMAR
Cration : 1929

Entretien avec

Chiffre daffaires 2010 : 5810,9 MMAD

Mohammed FIKRAT
Prsident Directeur Gnral de COSUMAR

Effectif : 2500 collaborateurs

Production en mt sucre raffin :
1170,2 KT
6ime producteur mondial
3ime producteur en Afrique

En effet, au lendemain de la cration

en 2007 de la Fdration Interprofessionnelle Marocaine du Sucre (Fimasucre),
le Gouvernement et Fimasucre ont
procd la signature dun important
contrat programme en 2008 ayant
pour objectif damliorer la part
de la production du sucre issue de
la valorisation des plantes sucrires
produites localement.

Comment loptimisation
de la performance est-elle
devenue une ncessit
pour la prennit de
votre entreprise ?
Quels chantiers ont t
lancs en consquence ?

Cet ambitieux plan de dveloppement

et de mise niveau a permis un large
programme doptimisation des ressources
et des processus et notamment les capacits
et performances de la filire sucrire.
Ce projet a connu laboutissement de
nombreuses ralisations grce la
conjonction des efforts, de lengagement
et de la mobilisation du Capital
Humain de COSUMAR.

Les mesures engages ont permis sur

le plan agronomique damliorer la
productivit des plantes sucrires et
le revenu des producteurs.
Parmi les principales ralisations de
cette tape, figure laugmentation des
performances en terme de rendement
et de richesse ayant permis datteindre
9,5 tonnes de sucre lhectare contre
7,8 en 2006, et ce, grce :

Il va sans dire que loptimisation de

la gestion des ressources, des flux
oprationnels, de loutil industriel
mais galement de lamont agricole,
revt une importance capitale pour
une filire agro-industrielle telle que
celle du sucre, considre comme
filire stratgique et sensible dans
tous les pays travers le monde.

Tant dans le domaine de lamont agricole,

que de lindustriel, du commercial,
des ressources humaines ou de la RSE,
les actions menes ont permis damliorer
significativement la comptitivit
de notre Groupe ainsi que celle
de lensemble de la filire sucrire.

 la gnralisation de lutilisation
de la semence monogerme hauteur
de 96% ;
Au dveloppement de la mcanisation
des semis plus de 90% ;
Au dveloppement de la mcanisation
de la rcolte de lordre de
13% pour la betterave sucre
et 37% pour la canne sucre.

Cest ainsi que Cosumar a initi, au

lendemain de lacquisition des quatre
socits sucrires en 2005, le projet
dentreprise baptis INDIMAGE 2012.

Pour lamont agricole, des avances

techniques significatives ont t permises
grce un engagement et une collaboration
troite avec nos partenaires agricoles.

Lensemble de ces actions ont

galement permis une nette
amlioration du revenu des
agriculteurs avoisinant les + 25 %.

Loptimisation des ressources et de la performance

Sur le plan industriel, Cosumar a engag un plan de mise niveau

pour un investissement consenti de plus de 5 milliards de Dhs.
Ces investissements ont port sur laugmentation des
capacits de traitement des sucreries (4 millions de T/an) pour
accompagner lvolution de la production agricole, le passage
la production intgre de sucre blanc raffin au niveau de toutes
les sucreries, leur modernisation et celle de la raffinerie,
la rduction drastique de la consommation nergtique
et enfin la modernisation du conditionnement.
Lensemble de ces investissements ont permis datteindre une
capacit industrielle de 1,65 million de tonnes de sucre blanc par
an assurant une disponibilit dpassant les besoins de march
de 1,2 million de tonnes de sucre par an avec une qualit
rpondant aux standards de qualit les plus exigeants. Ceci a
fait de Cosumar un modle conomique rsilient produisant
le sucre partir de la betterave, de la canne et du raffinage du
sucre brut import, capable de faire face aux alas climatiques
que connaissent les cultures sucrires nationales.
Ce plan de mise niveau a t accompagn par un plan de
formation pour le redploiement des comptences et par
un plan social permettant le rajeunissement des ressources
humaines aprs le dpart la retraite anticipe de plusieurs
collaborateurs et le recrutement cibl de jeunes profils
dingnieurs, techniciens et agronomes.

En matire de RSE, les efforts dploys par le Groupe lui

ont valu une srie de reconnaissances lchelle nationale
et internationale :
L
 a nomination comme modle dagrgateur
par la FAO en 2009
La labellisation RSE-CGEM
de toutes les filiales entre 2011 et 2012
Lobtention du trophe
TOP PERFORMER RSE par VIGEO en 2012
Loctroi du Prix des Pionniers de la RSE et
de lconomie verte en Afrique Tunis en 2012
Lattribution du prix de lEntreprise citoyenne
2013 par le Rotary Club Mers Sultan de Casablanca
Sur le plan financier enfin, le modle a permis datteindre
les objectifs viss et de satisfaire lensemble des parties
prenantes. Laction de Cosumar est ainsi passe de
700 dhs environ 2000 dhs.

Comment sest traduite lamlioration

des performances oprationnelles
dans votre entreprise ? Quel bilan
peut-on faire des chantiers doptimisation ?
Nous avons construit des partenariats de confiance avec les
agriculteurs, les administrations et nos clients. La qualit de
nos produits ne cesse de samliorer et nous ralisons de bonnes
performances financires bien que le prix du sucre au Maroc
reste trs bas. Nous dveloppons de nouveaux produits,
la cration de la marque SUCRUNION en est un exemple.
Enfin, nous restons attentifs lexpansion en Afrique o nous
souhaitons devenir un acteur majeur de lagro-alimentaire.
Aujourdhui, grce une capacit de production dpassant la
consommation domestique, les premires oprations lexport
de sucre blanc ont t entames en 2013. Par ailleurs, plusieurs
pistes de diversification gographique ont t explores en
Afrique, ce continent prsentant un dficit en matire de sucre
de 6 millions de tonnes par an. Cette dcision de souvrir sur
dautres marchs internationaux concorde avec la stratgie de
dveloppement de notre nouvel actionnaire Wilmar.

Loptimisation des ressources et de la performance

Grant Thornton France

Chiffre daffaires 2013 :

Entretien avec

142 millions deuros

Christine LARSEN

Effectif : 1450 collaborateurs,

dont 103 associs
22 bureaux

Associe chez Grant Thornton France

Conseil oprationnel achats et supply chain

En quoi la performance
achat est-elle devenue un
enjeu cl pour la comptitivit
des entreprises ?
Dans le contexte actuel dconomie
de march, avec une concurrence
exacerbe et des prix de vente le plus
souvent imposs par le march,
le maintien des marges des entreprises
impose de raliser des gains avant tout
sur la productivit et sur les achats.
En effet, les achats constituent souvent
le poste le plus important du cot
de revient des produits et des services,
reprsentant en moyenne plus
de 50% du CA de lentreprise.
Les enjeux sont en premier lieu financiers
puisque les gains achats gnrs auront
un impact sur :
Le niveau de rsultat de lentreprise,
La comptitivit des produits et
services compte tenu de la part achats
dans le cot de revient,

Le BFR en diminuant les stocks et en

agissant sur les dlais de rglement
fournisseurs.

produits, sur linnovation, sur limage

globale de lentreprise (dveloppement
durable notamment).

Mais les enjeux concernent galement

la performance globale de lentreprise
puisque loptimisation des achats aura
aussi un impact sur la qualitdes

Mme si les gains sur cots dachats

varient selon les familles dachats,
ils sont trs consquents :

Achats
de production

Achats gnraux et
achats hors production

Achats techniques et
achats dinvestissements

De 5 25%

De 4 35%

suivant les familles

gains de productivit sur
lexploitation future

suivant les familles

suivant les familles

De 8 16%

Dans ces conditions limpact sur le rsultat

dune rduction des cots dachats de lordre de 5%
peut tre quivalent un accroissement des ventes
de 25% (Cots dachats reprsentant 50% du CA)

Loptimisation des ressources et de la performance

Dans les entreprises industrielles,

loptimisation des achats de production,
notamment de matires premires,
dquipements et de composants, est un
sujet cl depuis plus de 30 ans. Par contre,
pour les achats hors production (frais
de structure, frais gnraux, prestations

intellectuelles et de service, ),
les dmarches doptimisation sont
beaucoup plus rcentes et se sont
dveloppes partir des annes 2000.
Cest cette mme priode que de
nombreuses entreprises tertiaires ont
entam des rflexions pour structurer

leurs organisations achats et optimiser

leurs dpenses notamment dans le
domaine des prestations intellectuelles
et linformatique.

Quels sont vos domaines privilgis dintervention en matire de performance Achat ?

Nous intervenons actuellement principalement sur le processus Fournisseur, couramment appel Source to Pay
et en particulier sur la partie amont de ce processus, les Achats / Sourcing comme reprsent ci-dessous :

Sourcing / Achats

Approvisionnement

Evaluation
des besoins

Gestion des achats

et des commandes

Analyse marchs
et stratgies achats

Gestion
des rceptions

Pr-slection des
fournisseurs et appels doffres

Gestion des stocks

Ngociations
et contractualisation

Transit / logistique

Contrle de gestion
achats / Suivi des gains
Mesure de la
performance achats

Les missions doptimisation de la

performance achat que nous menons
sont gnralement structures autour
de 3 grandes tapes.
- Le premier travail consiste identifier et
cartographier lensemble des dpenses
de lentreprise. Cette tape doit permettre
de reconstituer le primtre achats
global de lentreprise, puis de reclasser
les diffrentes typologies de dpenses
en catgories homognes, ce qui
revient segmenter le portefeuille achats
par montant et par catgorie dachats.
- La seconde tape vise laborer des
stratgies spcifiques chaque
catgorie dachats.
- La troisime tape concerne llaboration
des cahiers des charges et des consultations, la ngociation et la contractualisation
avec les fournisseurs.

Facturation /
Paiement

Evaluation
des besoins

Gestion des litiges

Administration
bases achats

Cette dmarche permet damliorer la

performance achats :
En rengociant les conditions actuelles
(financires, juridiques et oprationnelles), sans dperdition de qualit,
En recherchant des fournisseurs alternatifs,
En rduisant le nombre de fournisseurs
par catgorie dachats.
En moyenne, la mise en concurrence
de fournisseurs, permet une rduction
des cots de lordre de 10%.
Ainsi, toute entreprise, qui sengage
pour la premire fois dans une dmarche
globale doptimisation de ces achats,
est mme de gnrer des gains de
10 15% sur son budget global achat,
et ce ds la premire anne. Une fois
lorganisation achats structure
et dploye, les gains rcurrents
annuels sont de 3 5%.

Paiement

Dans les entreprises plus matures

et organises en matire dachats,
nos missions concernent des
thmatiques telles que :
La dfinition des besoins (souvent mal
ou sur-spcifis) et laccompagnement
de la monte en maturit des
prescripteurs internes,
La dfinition et la mise en place dune
gestion de la relation fournisseurs
La dfinition et la mise en place dune
gouvernance client,
La dfinition et laccompagnement
la mise en place des systmes dinformation achats pertinents.
Enfin, sujet essentiel, vient le pilotage et
le contrle du suivi des conomies et des
gains achats dans le compte de rsultat.

Loptimisation des ressources et de la performance

Quelles sont les difficults de

mise en uvre de loptimisation Achat ?
Il est essentiel que la dmarche qui sengage au niveau des Achats
soit ensuite rpercute tout au long du processus Source to Pay ,
et notamment sur la partie Approvisionnement du processus.
Or, on constate souvent que les blocs achats et approvisionnements ne sont pas suffisamment lis, notamment dans les
systmes dinformation. Ainsi les conditions optimises,
ngocies et contractualises au niveau des achats ne sont pas
utilises et rpercutes dans les commandes au niveau des
approvisionnements, et ce sans quil y ait de contrle
systmatique ni a-priori, ni a-postriori.

Cest seulement cette intgration qui permettra de contrler

la bonne application des contrats et donc de retrouver les
conomies gnres dans le compte de rsultat.
La mise en place dun SI intgr permettra aussi de suivre un
ensemble dindicateurs de performance de la fonction achat,
au travers dun reporting automatis, dans une logique de
prennisation de la dmarche.
Un SI efficace, pour aider scuriser les conomies, doit donc
couvrir toute la chane, depuis lidentification des conomies,
jusquau suivi comptable et budgtaire, en passant
par les contrats et lapprovisionnement.

Il est donc particulirement important aujourdhui, de combler

cette rupture entre les SI achat et les SI Approvisionnements
et/ou comptables, et de travailler sur une intgration globale desSI.

Strategie famille

Approvisionnements
Budget et suivi

Contractualisation

conomies identifies

conomies scurises

Quelles sont les conditions de succs

dune optimisation de la performance Achat ?
Avant tout, il est ncessaire que le projet doptimisation
soit un vrai projet dentreprise et quil ait le soutien de
la Direction Gnrale.
Par ailleurs, comme on la soulign plus haut, le processus
Achat/Approvisionnement/Facturation doit tre totalement
intgr. Concrtement, cela signifie quon doit pouvoir
contrler une facture en remontant au niveau de la
commande et du contrat cadre.

10

conomies ralises

conomies pilotes

Loptimisation des ressources et de la performance

Socit Nationale de
Transport et Logistique

Entretien avec

N1 du transport routier au

Oussama LOUDGHIRI

Maroc avec 70 ans dexprience.

Directeur Gnral de la
Socit Nationale de Transport et Logistique

22 agences commerciales

Chiffre daffaires annuel : 800 MMAD/an

Effectif : + de 400 collaborateurs
250.000 m2 de surface utile pour
les oprations logistiques
20 Millions de tonnes transportes/an
La SNTL intervient dans 3 domaines
dactivits stratgiques :
Transport et logistique
Services aux administrations
et gestion des gares routires
Assurances

En dveloppant des partenariats

dans les diffrents maillons de
la chane logistique (transit,
transport, entreposage, messagerie),

La SNTL a renforc son rle

dagrgateur de petits transporteurs.
Nous travaillons actuellement avec
400 transporteurs qui mobilisent 1500
camions. Afin de rendre nos soustraitants plus comptitifs et crer de la
valeur dans notre partenariat, nous avons
mis en place une centrale dachat pour
toutes les prestations de gestion de leur
flotte de camions (assurances, GPS,
carburant, pneumatique.).
Nous gardons une flotte propre de 120
vhicules ce qui nous permet de rguler
le modle et galement de dvelopper
de nouvelles technologies et des
bonnes pratiques afin de les diffuser
auprs de nos partenaires.

Freight Forwarding
& Transit
Transport
& Affrtement
Logistique dentreposage

Partenaires strategiques

En ce qui concerne le domaine

dactivit stratgique Transport et
Logistique, la SNTL a en effet volu
de son mtier historique vers celui
dorganisateur de transport puis
daccompagnateur de ses clients
dans la gestion de leur supply chain.
Pour cela, nous avons effectu une
refonte de notre organisation innovante,
et axe sur la diversification
qui a inclus diffrents niveaux :

Nous intervenons galement

sur les autres maillons de la chane par le
biais dune filiale ddie lentreposage
et la sous-traitance dans le domaine de
la distribution/messagerie.

Ingnirie & gestion de projets

En amliorant notre capacit

La SNTL, historiquement
de coordination et de pilotage
affrteur de transport routier
de la chane logistique,
de marchandises, a connu un
repositionnement stratgique En dveloppant des solutions
logistiques intgres.
profond, quels en sont les
principaux axes ?

Logistique de distribution

* Jusquau 31/10/14

11

Loptimisation des ressources et de la performance

Pour la russite de ce repositionnement

dans le secteur Transport et Logistique, quels
chantiers doptimisation avez-vous mis en place ?
Pour devenir un intgrateur de lensemble de la chane
logistique et viser linternationalisation, nous avons lanc
plusieurs grands chantiers :
Le chantier RH : nous avons dvelopp et renforc notre
rseau de vente avec une culture oriente supply chain, il nous
a galement fallu crer de nouvelles ressources lies au
pilotage, la coordination des processus et lingnierie.
Enfin, une direction support a t cre pour le suivi des
performances oprationnelles regroupant laudit, la qualit,
le contrle de gestion, les SI et la gestion de projet.
Le chantier Reengineering des processus : la gestion des
transporteurs a t entirement revue avec la mise en place
de plans de formation, dun nouveau processus de scoring
qui permet de classifier les transporteurs selon leur niveau
dengagement avec la SNTL et la mise en place dun processus
de suivi des oprations en temps rel afin de grer la qualit
de nos services.
Le chantier SI : un SI spcifique a t implment sur le
processus transport, il nous reste intgrer un nouveau
SI sur la partie exploitation.

Quelles ont t les retombes de la mise

en uvre de votre nouvelle vision stratgique
dans le domaine du transport et de la logistique ?
Tout dabord, nous avons chang notre positionnement
fondamentalement, nous sommes passs dun statut de
transporteur celui doprateur logisticien. Nous sommes
devenus un vrai oprateur rgional capable de concurrencer
des oprateurs internationaux de renom. Nous avons
amlior la qualit de nos services et renforc la comptitivit
de nos clients en optimisant leurs cots logistiques.
Nous avons russi conserver la comptitivit de nos
transporteurs en maintenant leur niveau de marge.
Globalement, cela sest traduit par la croissance rgulire
de notre chiffre daffaires dans un secteur extrmement
atomis et concurrentiel.

12

Un grand chantier a t engag dans votre

second domaine dactivit stratgique savoir
la gestion de la flotte des administrations,
quelles sont les grandes lignes de ce projet ?
Lorigine de ce chantier tient loptimisation de la gestion de
la flotte de ltat. Les deux leviers qui ont t identifis pour
la refonte du systme sont la mise en place dune centrale
dachat et la mise en uvre dun processus global de suivi des
oprations pour la matrise des cots. Aprs un benchmark
international et une revue des processus organisationnels
existants, la mise en place dune gestion optimise a repos
principalement sur la mise en place dun processus de
contractualisation des conditions dachat auprs des diffrents
partenaires et loptimisation des cots par typologies dachats
(vhicules, carburants, maintenance, pneumatiques...).
Le chantier est actuellement dans sa dernire phase ;
savoir le dploiement dune solution informatique
intgre soutenant lensemble de la nouvelle organisation.

Loptimisation des ressources et de la performance

OMNIDATA
1re socit marocaine de services,
de conseil et dingnierie dans les

Entretien avec

technologies de linformation

Said RKAIBI

Cration : 1989
Chiffre daffaires 2013 : 108

Prsident de la socit OMNIDATA

MMAD

Effectif : + de 100 collaborateurs

quil est cependant possible

de pallier en accordant les droits et
pouvoirs ncessaires aux collaborateurs en charge de lexcution de ces
processus, ce que les anglo-saxons
appellent l employee empowerment .

Selon votre exprience, que

peut apporter une dmarche
de management par les
processus une entreprise ?

systme dinformation qui va permettre

de cristalliser les diffrents processus
et de rendre obligatoire la conformit
de lexcution avec les rfrentiels
(de gestion, rglementaire) prdfinis.

Le fait de dployer un systme de

management par les processus permet
dindustrialiser lexcution des actes
de gestion dans lentreprise ce qui
gnre une optimisation immdiate
des diffrents processus cl.
Par ailleurs, cela entrane une amlioration de la qualit qui va de pair avec
une dmarche damlioration continue
des processus.

La dmatrialisation des processus et

des actes de gestion (workflow
dapprobation, automatisation de
tches, collaboration en ligne)
relve dune dcision stratgique
pour lentreprise ou politique pour
un gouvernement. Elle comporte
de nombreux bnfices pour
lentreprise et son environnement :

Quapportent les outils informatiques dans la dmatrialisation et lefficience des

processus ?
Une organisation par les processus
doit idalement tre supporte par un

Rduction des impacts cologiques

(ne serait ce que logistique), efficience
accrue, augmentation de la fiabilit,
de la mesurabilit et de la traabilit,
amlioration de la transparence,
collaboration interne et externe facilite.
Linconvnient reste le risque de rigidit

Le nouveau systme dinformation de

lAdministration des Douanes (BADR)
est un exemple russi de dmatrialisation, confirm aussi bien par
lAdministration des Douanes et
Impts Indirects que par les entreprises
et les dclarants en douane utilisateurs
de ce systme (laccs via internet ou
via EDI, tl-dclaration, rduction
du dlai de ddouanement, circuit
de ddouanement adapt selon la
gestion des risques, liquidation et
paiement lectronique via EDI ).
Le projet de gateway gouvernementale
en cours de ralisation avec la direction
de lconomie numrique du MCINT,
va galement dans ce sens, son objectif
est doffrir aux diffrentes administrations une plateforme facilitant
la dmatrialisation des services
et procdures au bnfice
des citoyens et des entreprises.

13

Loptimisation des ressources et de la performance

Quapportent les systmes

dinformation en matire de
conformit aux lois et textes
et plus globalement en
matire de gouvernance?
Les systmes dinformation permettent,
dune part dautomatiser les traitements
et les contrles exigs par la rglementation,
dassurer leur traabilit, et dautre
part de mettre en place des reportings
dsormais automatiques. Ces reportings
permettent lorganisme rgulateur de
sassurer que les oprateurs respectent
la rglementation en vigueur, et dagir
rapidement en cas de non conformit.
La transparence, la traabilit et la
fiabilisation des donnes sen trouvent
galement renforces, assurant ainsi un
meilleur contrle des processus et des
ressources. En matire de gouvernance,
la mise disposition dans les dlais
de tableaux de bords dcisionnels,
amliore de manire significative le
pilotage stratgique et oprationnel de
lactivit et facilite la prise de dcision
factuelle pour atteindre les objectifs.
A titre dexemple, le systme
BRS (Bank Reporting System) que nous
avons dvelopp pour les tablissements
financiers partir des annes 2000 permet
lautomatisation de la production du
reporting exig par Bank Al-Maghrib et
garantit leur transfert dans le respect total
des dlais et des directives rglementaires.
Grce aux systmes dinformation,

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la dmatrialisation du processus
de reporting rglementaire garantit
la fiabilit de linformation et contribue
dune manire efficiente lamlioration
de la gouvernance du systme bancaire
marocain.

Quen est-il de la corrlation

entre lagilit des systmes
dinformation et des processus
mtiers ?
La notion dagilit est tout fait dactualit.
Lagilit des processus tant une ncessit pour que lentreprise puisse rester
comptitive dans un environnement
changeant (concurrence, rythme dactivit,
contraintes lgales), il est ncessaire que
le systme qui supporte ces processus soit
lui-mme agile. Les outils technologiques
et les architectures actuelles permettent de
dvelopper de tels systmes qui assurent
une volution et une adaptation permanente
du SI en fonction de lenvironnement.
Lvolution des architectures, le dveloppement de la collaboration en ligne a
fortement rvolutionn le secteur en
mettant la disposition des utilisateurs
des logiciels libres ou Open Sources
qui concurrencent dsormais les diteurs
de renom international.
Mme si on peut observer une certaine
rticence leur utilisation, leur qualit
et leur fiabilit sont dsormais de plus
en plus prouves.

Comment se positionnent
les systmes dinformation
au sein de lentreprise et des
diffrents mtiers ?
Un grand changement sest opr laissant
place de nouveaux rapports entre les
systmes dinformation et les autres
mtiers. Il y a plusieurs dcennies,
les responsables SI pouvaient imposer
leur vision et leur systme aux managers ;
aujourdhui, de nouvelles organisations
projet permettent de rquilibrer les
rapports de pouvoir entre informaticiens,
utilisateurs et managers.
Les projets sont mens en collaboration
entre la matrise douvrage qui reprsente les utilisateurs, lassistance la
matrise douvrage et le matre duvre,
le tout contrl par le PMO (Project
Management Office). Dans cette
nouvelle organisation, la direction des
Systmes dInformation en charge
de la matrise duvre devient ainsi
un fournisseur interne de service
aux autres directions.

Loptimisation des ressources et de la performance

propos de nous

Vos contacts cl :

Fidaroc Grant Thornton est un cabinet dAudit et de

Conseil leader sur le march marocain. Les member
firms du rseau Grant Thornton International (GTIL)
constituent lune des principales organisations dAudit
et de Conseil travers le monde. Chaque membre du
rseau est indpendant aux plans financier, juridique
et managrial.

Faal MEKOUAR
Managing Partner
Fidaroc Grant Thornton
faical.mekouar@ma.gt.com

Sana AL MOKRI
Directeur Audit
sana.almokri@ma.gt.com

Anissa BENBRAHIM
Directeur dveloppement
anissa.benbrahim@ma.gt.com

Hicham BELLAMLIH
Directeur Grands Comptes
& Financial Services
hicham.bellamlih@ma.gt.com

Stphanie BILLARD
Manager Conseil &
Responsable dition Regards
stephanie.billard@ma.gt.com

Abdelkader OUKESSOU

Omar MOUSSATEF
Directeur support
omar.moussatef@ma.gt.com

Rachid BOUMEHRAZ
Directeur banque
rachid.boumehraz@ma.gt.com

Mohamed ZERREI
Directeur assurance
mohamed.zerrei@ma.gt.com

Tarik MAAROUF
Directeur BTP-immobilier
Secteur public
tarik.maarouf@ma.gt.com

Au Maroc, notre cabinet compte 110 collaborateurs et

se positionne sur trois mtiers : Audit & Commissariat
aux comptes, Consulting, Conseil Juridique, Fiscal et
Social. Nous aidons les organisations dynamiques
librer leur potentiel de croissance en fournissant des
services de conseil spcifiques et prospectifs.
Plus de 38.500 personnes chez Grant Thornton,
travers plus de 130 pays, ambitionnent de faire
la diffrence pour leurs clients et collgues,
au-del du savoir-faire technique.

Directeur PME/PMI-Tourisme

abdelkader.oukessou@ma.gt.com

Votre interlocuteur pour les projets

damlioration de la Performance :

Zineb BELLAMINE
Directeur conseil
Zineb.bellamine@ma.gt.com

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Conception et ralisation

Fidaroc Grant Thornton, groupe leader dAudit et de Conseil, compte 110

collaborateurs dont 9 associs, et se positionne sur 3 mtiers : Audit &
Commissariat aux comptes, Consulting, Conseil Juridique Fiscal et Social.
Fidaroc Grant Thornton accompagne les entreprises dynamiques afin de librer
leur potentiel de croissance.
Les membres de Grant Thornton International constituent lune des principales
organisations dAudit et de Conseil travers le monde. Chaque membre du rseau
est indpendant aux plans financier, juridique et managrial.
Grant Thornton, linstinct de la croissance.

www.fidarocgt.com

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