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DIRECTION : DRIF
SECTEUR :
AGC
FILIERE :
ZERYOUH Said
OFPPT/DRIF
Sommaire :
Introduction gnrale .................................................................... - 2 I. La gestion de la production : les notions de base .................. - 5 II. Les mthodes dordonnancement ......................................... - 12 III. Calcul des besoins................................................................... - 21 IV. La gestion des stocks .............................................................. - 34 V. Les mthodes de gestion de production................................ - 47 VI. Les mthodes de rsolution des problmes de qualit ........ - 54 VII. Exercices et lments de corrig
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Introduction gnrale
La gestion de la production consiste en la recherche dune organisation efficace
de la production des biens et services. Elle contribue donc lobtention dun
produit donn dont les caractristiques sont connues en mettant en uvre un
minimum de ressources.
Cette organisation efficace de la production est devenue une exigence
incontournable dans le contexte actuel marqu par la concurrence acharne
entre les diffrentes entreprises. En effet, loffre des produits est devenue
largement suprieure la demande et les consommateurs sont de plus en plus
exigeants. Cette nouvelle ralit impose aux entreprises un ensemble de
contraintes : la matrise des cots, la minimisation des stocks, le respect des
dlais,La gestion de ces contraintes constitue la mission principale de la
fonction de gestion de la production.
Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques
danalyse et de rsolution des problmes de manire produire au moindre cot.
Pour situer ces diffrents problmes entre eux, on classifie souvent les dcisions
de gestion en trois classes :
Les dcisions stratgiques : il sagit de la formulation de la politique long
terme pour lentreprise (cest-`a-dire un horizon de plus de deux ans).
Entrent dans ces dcisions : la dfinition du portefeuille dactivits; la
dfinition des ressources stables : aussi bien humaines que matrielles.
Les dcisions tactiques : il sagit des dcisions moyen terme parmi
lesquelles on trouve la planification de la production 18 mois. Il sagit
de produire au moindre cot pour satisfaire la demande prvisible en
sinscrivant dans le cadre fix par le plan stratgique de lentreprise.
Les dcisions oprationnelles : il sagit des dcisions de gestion
quotidienne pour faire face la demande au jour le jour, dans le respect
des dcisions tactiques. Parmi ces dcisions, on trouve : la gestion de
stocks, la gestion de la main duvre, la gestion des quipements.
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Production
unitaire
Production
en srie
Exemples dapplication
Automobile, textile,
lectromnager.
Caractristiques
Fabrication de produits personnaliss adapts
aux besoins spcifiques des utilisateurs ;
Mobilisation des ressources de lentreprise pour
une priode relativement longue ;
Utilisation du personnel qualifi susceptible
dexcuter des tches non rptitives ;
Absence de problme des stocks ;
Problme des cots et de respect des dlais.
Production en grand nombre de biens identiques
conformment un standard ;
Utilisation de machines trs spcialises ou les
produits circulent entre les diffrents postes
de travail (chane) ;
Recherche dune plus grande efficacit de la
production ;
Problme de gestion des encours de production.
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b. La production la commande
La production la commande concerne des produits qui correspondent une
demande prcise de la clientle ou une demande partir dun prototype : avions,
machines-outils, robots, usine cl en main
c. Assemblage la commande :
Ce type de production si situe entre les deux premiers. On fabrique sur stock les
sous-ensembles standards ; ces sous-ensembles sont assembls en fonction des
commandes des clients. Cette organisation permet de rduire de faon
importante le dlai entre la commande et la livraison dun produit ; en effet, le
dlai apparent est rduit lassemblage des sous-ensembles.
4. La classification en fonction de la structure du produit :
La structure du produit conditionne galement la typologie de lentreprise. Pour
caractriser la structure, on se sert gnralement de la nomenclature arborescente
des produits. On dfinit en gnral 4 structures principales.
a. Structures convergentes :
Cest le cas des produits standardiss incorporant de nombreux composants. La
diversit des produits finis est gnralement assez faible, mais les composants
sont nombreux. Le nombre de niveaux de nomenclatures peut varier de un une
dizaine.
Produits finis en faible nombre
b. Structures divergentes :
Cest le cas des entreprises qui partent dun nombre de matires premires trs
faible voire unique, mais qui ont une grande diversit de produits finis.
De nombreux produits finis
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De nombreux composants
d. Structures parallles :
Cest le cas des entreprises ayant peu de produits et peu de matires premires.
Les produits finis incorporent peu dlments ou un seul.
Peu de produit finis
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b. Le sous-traitant :
Il ralise des oprations de production en fonction du cahier des charges remis
par le donneur dordre. Il a lautonomie des commandes de matires premires,
et des mthodes adoptes pour satisfaire le cahier des charges.
c. Le faonnier :
De mme quun sous traitement, il ralise des oprations de production en
fonction dun cahier de charges remis par le donneur dordre. Cependant, il ne
possde pas lautonomie des commandes de matires premires, elles lui sont
fournies par le donneur dordre. Parfois, les machines de production elle mmes
sont fournies.
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11
12
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A
B
C
D
E
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Deux tches qui se succdent immdiatement sont reprsentes par des flches
qui se suivent :
Deux tches C et D qui sont simultanes (cest dire qui commencent en mme
temps) sont reprsentes de la manire suivante :
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Deux tapes E et F qui sont convergentes (cest dire qui prcdent une mme
tape G) sont reprsentes de la manire suivante:
Parfois, il est ncessaire dintroduire des tches fictives. Une tche fictive a une
dure nulle. Elle ne modifie pas le dlai final. Par exemple, si la tche K succde
aux tches H et J, et que la tche L succde seulement la tche H, on
reprsentera le problme de la manire suivante:
c. Application
Soit effectuer les tches suivantes:
Tches
A
B
C
D
E
F
Antcdents
/
A
A
B
B
C-I-D
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3
1
5
6
4
2
Dure
Tches
G
H
I
J
K
L
Antcdents
E-F
/
H
H
I
K-J
9
5
8
2
3
7
Dure
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Nous pouvons maintenant dfinir les temps au plus tt et au plus tard de chaque
tape. Nous dfinirons aussi le chemin critique en reliant les tapes qui nont
aucune marge.
d. Dtermination de la dure des tches
Connaissant la structure logique du projet vous pouvez maintenant donner
chaque tche une dure et calculer ainsi les dates prvisionnelles des
vnements au sens large, qui jalonnent le projet. L'estimation des dures de
tche est un point la fois dlicat et important.
Le PERT est l'occasion de procder des enqutes systmatiques sur tous les
paramtres utiliss pour estimer les dures (moyens envisags, prise en
considration des alas, de la complexit, ...).
Il convient, en un premier temps, de choisir des dures confortables, autrement
dit des priodes de temps qu'il est raisonnable d'envisager. Ne pas s'arrter au
strict temps d'excution sans prise en compte des dlais administratifs ou autres,
des incidences d'autres projets.
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L'estimation dtaille
La moyenne pondre
Il s'agit de calculer la dure de la tche partir des temps optimiste,
pessimiste et probable.
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Nous dterminons pour chaque tche sa date de dbut au plus tard et sa date de
fin au plus tard sachant que :
la date de fin au plus tard d'une tche est gale la plus petite des dates de
dbut au plus tard des tches qui lui succdent.
la date de dbut au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la dure de
la tche sa date de fin au plus tard.
g. Calcul des marges
Chaque tche a donc une dure maximum disponible pour son excution gale
FTA moins DTO. Une tche est critique si elle utilise cette dure maximum
disponible, autrement dit si la dure est gale ce temps maximum disponible.
On n'a alors aucune marge pour absorber un ventuel retard.
h. Dtermination du chemin critique
C'est la chane de tches partant du dbut et aboutissant la fin telle que toutes
les tches soient critiques. Comme vu prcdemment, c'est le chemin le plus
long entre le dbut et la fin, il y en a toujours au moins un. L'addition de toutes
les dures des tches situes sur le chemin critique donne le dlai de ralisation
du projet.
On pourra avoir sur un mme rseau plusieurs chemins critiques. La surveillance
des activits du chemin critique conditionne la tenue du planning. La rduction
du dlai de ralisation d'un projet implique une action sur les activits du chemin
critique (affinage de l'enchanement des tches ou rduction des dures).
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M-1 M1 M2 M3 M4 M5 M6
100 50 50 100 100 50
75 75 75 75 75 75
25 50 75 50 25 50
50
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OFPPT/DRIF
S1
200
50
150
200
S2
30
20
300
S3
35
15
250
S4
40
10
200
200
S5
50
S6
60
S7
60
S8
70
S9
70
S10
50
150
290
230
160
290
240
200
200
200
200
SE
C : Composant
M : Matire (achete
l'extrieur)
Dlai : 1
Niveau i
*2
Niveau i + 1
Dlai: 2
*0.1
M
Dlai : 3
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Niveau i + 2
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A : module d'impression ;
E : pattes de fixation;
B : support,
F : tte d'impression ;
C : chariot ;
D : bti,
G : coulisses.
Janvier
100
Fvrier
150
Mars
100
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Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est, pour chaque priode,
identique celui exprim par le plan directeur de production.
Repre
A
Niveau
0
BB
Janvier
100
Fvrier
150
Mars
100
Niveau
0
1
Cm
A*1
BB
BB
Janvier
100
100
Fvrier
150
150
Mars
100
100
A*2
BB
200
300
200
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Rep.
A
B
C
D
E
F
G
Niveau
0
1
1
2
2
2
2
Cm
A*1
A*2
B*1
B*3
C*1
C*2
BB
BB
BB
BB
BB
BB
BB
Janvier
100
100
200
100
300
200
400
Fvrier
150
150
300
150
400
300
600
Mars
350
350
700
350
1 050
700
1 400
Ainsi, avec ce calcul nous disposons trs rapidement des besoins bruts en sousensembles et composants pour une priode donne partir de la connaissance
des besoins commerciaux en produits finis. L'utilisation d'un logiciel type
tableur, mme aux performances modestes s'avre indispensable dans le cas de
nomenclature traitant plusieurs centaines d'articles.
Ce type de calcul est ncessaire pour tablir des prvisions de charge, un budget
ou encore dfinir les capacits des units de production.
b. Exemple 2 : Dfinition des ordres prvisionnels
La socit VAXEL commercialise des produits informatiques qu'elle assemble
partir de composants de base dont elle s'approvisionne au fur et mesure de ses
besoins. Elle ne gre donc aucun stock de composants.
En fonction du carnet de commande, on va chercher tablir une planification
des ordres d'approvisionnements des composants de base.
Etape 1 : Collecter les donnes
Nomenclature
Nous ne nous intresserons qu' un seul produit. Il s'agit de mini-rseaux pour
lesquels le code des articles et la nomenclature, limite aux composants
principaux, sont les suivants :
Dsignation des
articles
Mini-rseau
Console
Serveur
Floppy360 KO
Microprocesseur
Disque dur 30 MO
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Code
A
B
C
D
E
F
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Carnet de commandes
Pour le mois venir les commandes hebdomadaires relatives au produit A sont
les suivantes :
N semaine
Demande produit A
1
100
2
50
3
150
4
200
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Besoin net
Les besoins nets sont lis aux besoins bruts par la relation :
Besoins Nets = Besoins Bruts - Articles Disponibles
L'entreprise ne grant pas de stock, les besoins nets sont identiques aux besoins
bruts. Pour l'article A, le besoin net est donc, pour chaque priode, identique au
besoin exprim par le carnet de commande.
Dfinition de l'ordre prvisionnel
Dans le cas prsent, les ordres prvisionnels sont des ordres d'assemblage. Pour
ne pas grer de stock, la quantit assemble est gale aux besoins nets exprims
et donc la quantit inscrite sur le carnet de commande. Le dlai d'obtention de
l'article A partir des composants B et C tant de 5' le dcalage de priode pour
la date de lancement des ordres prvisionnels n'est pas perceptible l'chelle de
notre tude.
Les rsultats de cette premire itration sont runis dans le tableau suivant :
N semaine
BB
A
AD
BN
1
100
0
100
2
50
0
50
3
150
0
150
4
200
0
200
OP
100
50
150
200
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OFPPT/DRIF
Pour notre exemple le calcul des besoins bruts pour chaque priode pour les
articles B et C s'exprime de la manire suivante :
- Besoin brut de B = Ordre prvisionnel de A * coefficient de montage de B /A
- Besoin brut de C = Ordre prvisionnel de A * coefficient de montage de B /A
Par exemple pour la semaine 1, nous aurons :
- Besoins bruts de B = 100 * 3 = 300
- Besoins bruts de C = 100 * 1 = 100
Les rsultats pour les quatre semaines sont fournis par le tableau ci-dessous
N semaine
50
51
52
1
2
A
OP
100
50
B (A * 3) BB
300
150
C (A * 1) BB
100
50
BB : Besoin Brut ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel
3
150
450
150
4
200
600
200
Besoin net
Etant donne l'absence de stocks et d'en-cours non attribus, les besoins nets
sont identiques aux besoins bruts.
N semaine
50
51
52
1
2
3
OP
100
50
150
(A * 3)
BB
300
150
450
AD
0
0
0
BN
300
150
450
BB
100
50
150
C (A * 1)
AD
0
0
0
BN
100
50
150
BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel
A
B
4
200
600
0
600
200
0
200
Ordre prvisionnel :
Les priodes auxquelles sont attribus les besoins bruts et nets des articles sont
des dates d'exigibilit de ces articles. Par contre les priodes auxquelles sont
attribus les ordres prvisionnels sont les dates de lancement des ordres de
fabrication, d'assemblage, d'approvisionnement ou de sous-traitance de ces
mmes articles.
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OFPPT/DRIF
N semaine
OP
(A * 3)
BB
AD
BN
(A * 1)
50
-
51
-
52
-
1
100
300
0
300
2
50
150
0
150
3
150
450
0
450
4
200
-
OP
300
150
450
600
BB
AD
BN
OP
100
50
150
200
51
300
600
52
150
300
1
450
900
2
600
1 200
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OFPPT/DRIF
51
300
300
52
150
150
1
450
450
2
600
600
3
-
4
-
1
50
50
2
150
150
3
200
200
4
-
51
-
52
100
100
51
300
300
52
150
100
150 +
100
1
450
50
450 +
50
2
600
150
600 +
150
3
200
200
4
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OFPPT/DRIF
N semaine
50 51
52
1
2
D (B * 2) BN - 600
300
900
1 200
OP 600 300
900
1 200
C (B * 1) BB - 300 150 + 100 450 + 50 600 + 150
(C * 1) AD
0
0
0
0
BN
300
250
500
750
OP 300 250
500
750
200
F (C * 1) BB 100
50
150
AD
0
0
0
BN
100
50
150
OP - 100
50
150
200
3
200
0
200
200
0
200
-
4
-
L'ensemble de cette dmarche peut tre prsente sur un seul document. Nous
proposons le tableau suivant :
N semaine
50 51
52
1
2
3
4
A
BB
100
50 150 200
AD
0
0
0
0
BN
100
50 150 200
OP
100
50
150 200
B
BB
300
150 450 600
(A * 3) AD
0
0
0
0
BN
300
150 450 600
OP
- 300
150
450
600
C (A * 1) BB
100
50
150 200 AD
0
0
0
0
BN
100
50
150 200
OP
- 100
50
150
200
D (B * 2) BB
- 600
300
900
1 200 AD
0
0
0
0
BN
600
300
900
1200
OP 600 300
900
1 200
E (B * 1) BB
- 300 150 + 100 450 + 50 600 + 150 200 (C * 1) AD
0
0
0
0
0
BN
300
250
500
750 200
OP 300 250
500
750
200
F (C * 1) BB
100
50
150 200 AD
0
0
0
0
BN
100
50
150 200
OP
- 100
50
150
200
BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel
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OFPPT/DRIF
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OFPPT/DRIF
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OFPPT/DRIF
1. Transit
les stocks jouent un rle de transir dans le transport ncessaire des matires
premires et des composants du fournisseur jusqu'au lieu de production, des
produits en cours d'une tape la suivante, et des produits finis du lieu de
production aux points de vente.
2. Cycle
Les stocks contribuent la production ou l'acquisition suffisante de biens,
permettant de rduire le nombre de mise en route (aspect interne) ou de
commandes (aspect externe) et, par le fait mme, les frais affrents.
3. Scurit
Les stocks constituent pour l'entreprise une protection contre l'incertitude due
aux variations de la demande et des dlais de livraison, en effet, la dispersion de
ces variations est connue, mais la demande pour une priode donne et le dlai
de livraison rattach une commande spcifique ne le sont pas toujours.
4. Anticipation
Les stocks permettent l'entreprise d'affronter les hausses de prix et autres
contraintes du march, d'viter ou de minimiser les pnuries dues aux grves et
de faire face aux variations saisonnires de la demande ils jouent donc un rle
prventif.
5. Tampon
Les stocks tampons, emmagasins entre les diffrents postes de travail,
permettent l'entreprise de se prmunir contre la dpendance trop troite entre
des oprations successives ou encore vis--vis d'un fournisseur. Ainsi, des
problmes temporaires un endroit donn n'obligent pas l'arrt de toutes les
autres oprations de production de l'entreprise.
C. Les cots de stockage
Les cots principalement utiliss dans les dcisions lies la gestion des stocks
sont : le cot de possession de stock, le cot de passation de stock de
commande, le cot dacquisition et le cot de rupture
1. Le cot de possession
Lensemble des cots issus du maintien dun article en stock .lorsque le stock
augmente, ces cots augmentent proportionnellement. Ils peuvent tre classs en
trios catgories :
Le cot dimmobilisation du capital ;
Le cot dentreposage ;
Le cot de dprciation du stock.
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4. le cot de rupture
Ensemble des cots attribus labsence de larticle demand dans les stocks
entranant la non-satisfaction dune commande .Ils reprsente la perte des
clients, le remplacement par articles plus cher, lutilisation de moyens de
livraisons urgentes, la modification de lordonnancement.
D. Mthodes de valorisation des stocks
Les mthodes de valorisation des stocks les plus utilises sont : le cot moyen
pondr et lutilisation des prix par lots :
1. Le cot moyen pondr (CMP ou PMP ou CUMP) :
Cette mthode permet de valoriser le stock et les sorties de stock au cot
moyen. Elle exige que ce cot moyen soit recalcul chaque entre en stock.
La formule de calcul est la suivante :
CMP = Valeur stock initial + Valeur des entres
Quantit stock initial + Quantit des entres
Les avantages de cette mthode sont :
Cette mthode est prconise par le fisc ;
Elle permet une gestion simple qui vite de conserver un
historique ;
Elle lisse les variations des prix.
Les inconvnients de la mthode sont :
Elle ncessite le calcul chaque entre en stock ;
Elle pose problme si le prix nest pas connu la rception.
2. Lutilisation des prix par lots :
Cette mthode fonctionne comme si chaque lot tait stock sparment et son
prix dacquisition mmoris. Chaque sortie de stock se fait ensuite sur un lot
bien identifi et au prix correspondant ce lot. Aussi, plusieurs politiques sont
possibles dans le choix des lots sortir de stock.
a. La mthode FIFO (first in, first out) :
Cette mthode permet la sortie systmatique du lot le plus ancien. Son avantage
principal est que le stock est valoris un cot proche de celui de
remplacement. Cependant, les cots des sorties sont sousvaloriss en priode de
hausse des prix et survaloriss en priode de baisse des prix.
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Valeur cumule ou
% de la valeur totale
Articles C
Articles B
Articles A
Exemple :
N
article
Rang
%
articles
201
0.35
3000
3.00
3000
3.00
508
0.70
2600
2.60
5600
5.60
604
1.05
2200
2.20
7800
7.80
405
1.39
1800
1.80
9600
9.60
202
1.74
1700
1.70
11300
11.30
106
2.09
1500
1.50
12800
12.80
839
2.44
1200
1.20
13000
13.00
093
2.79
1100
1.10
14100
14.10
500
3.14
900
0.90
15000
15.00
251
10
3.48
850
0.85
16850
16.85
..
...
..
287
100
100 000
Totaux
Said ZERYOUH
Valeur
Consomme
%
Valeur
Consomm
Cumul
%
Cumul
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OFPPT/DRIF
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OFPPT/DRIF
2*D*Cl
Tp*Pu
Ne =
D*Pu*Tp
2*Cl
Qe =
2*1000*150
= 100 units
0.2*150
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OFPPT/DRIF
CG = 100/2*150*0.2+100/100*150=3000dh
Le nombre conomique de commandes est gal :
Ne =
1000*150*0.2
= 10
2*150
G. Les politiques de rapprovisionnement
On peut imaginer diverses politiques de gestion des rapprovisionnements. De la
plus triviale la plus sophistique, on trouve les mthodes suivantes.
1. La mthode de rapprovisionnement (dates fixes, quantits fixes)
Ce type de contrat prvoit de commander date fixe (par exemple le 20 de
chaque mois pour un article donn) une quantit fixe dudit article (voisine de la
quantit conomique). Il est vident qu'on tale dans le temps les ordres d'achat
ou de fabrication correspondant l'ensemble des articles.
2. La mthode de recompltement (dates fixes, quantits variables)
A date fixe (par exemple le 20 de chaque mois), le responsable du stock lance
un ordre visant ramener le stock d'un article son niveau maximum. A
nouveau, les ordres correspondant l'ensemble des articles sont tals dans le
temps. Un des inconvnients est que l'on est amen, certains moments, lancer
des ordres pour des quantits trs diffrentes de la quantit conomique.
3. La mthode du point de commande (dates variables, quantits fixes)
C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock (le point de commande) qui
dclenche l'ordre d'achat ou de fabrication. Le point de commande est le niveau
de stock ncessaire la couverture des besoins (sans entamer le stock de
scurit) entre le lancement de l'ordre et la rception correspondante La quantit
commande est la quantit conomique.
4. La mthode quantits et dates variables
Cette mthode ne s'utilise que pour des articles coteux de classe A dont les
prix de revient varient fortement ou dont la disponibilit nest pas permanente
(exemple : mtaux prcieux, bois exotiques ).
En guise de conclusion, on peut dire quil nexiste pas une mthode idale de
rapprovisionnement. Cest en fonction des cots dachats, la difficult
dapprovisionner, les dlais..., relatifs chaque rfrence, chaque produit, on
choisira la politique la plus approprie.
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OFPPT/DRIF
Kanban /MRP
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c. Description de la mthode
Entre deux postes de travail conscutifs, on peut observer que:
Le poste n3 consomme des pices usines par le poste n2. Chaque fois
qu'il utilise un container de pices il dtache de celui-ci une carte kanban
qu'il renvoie au poste n2. Cette carte kanban constitue pour le poste n2
un ordre de fabrication d'un container de pices.
Quand le poste n2 a termin la fabrication du container, il attache celuici le kanban. Le container est alors achemin vers le poste n3.
Entre deux postes de travail, circule un nombre dfini de kanbans (donc de
containers).
Un kanban particulier (par exemple pour une rfrence de produit) ne
circule qu'entre deux postes de travail spcifiques (il apparatra donc sur
le kanban l'adresse du poste amont et l'adresse du poste aval entre lesquels
il circule).
Les kanbans sont donc soit attachs des containers en attente devant le
poste n3; soit sur le planning kanbans au poste n2 en attente d'usinage
de pices.
Le systme dcrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un mme atelier.
Le kanban utilis dans ce cas se nomme kanban de production.
Dans le cas o le poste n2 et le poste n3 sont physiquement loigns (cas
d'ateliers diffrents par exemple), il est ncessaire d'effectuer une opration
supplmentaire de transport des containers et des kanbans.
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OFPPT/DRIF
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OFPPT/DRIF
n = (D x L+G)/C
Exemple :
D : 500 pices ; L : 30 minutes ; C : 50 pices ;
G : 20 pices
n = (500*0, 5+20)/50
n = 6 kanbans
f. Les faiblesses de la mthode du Kanban
Comme toute mthode de gestion par flux tendus, la mthode du Kanban met
une pression immense sur l'ensemble de chane logistique, y compris les
partenaires externes (les fournisseurs, les transporteurs et les clients). Les
exigences dune telle organisation ne sont pas toujours faciles respecter par
tous.
Une mauvaise synchronisation des tches tout au long de la chane peut
engendrer des dysfonctionnements plein de consquences ; notamment, la perte
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OFPPT/DRIF
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OFPPT/DRIF
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OFPPT/DRIF
Main duvre
Mthodes
Effet
Matires premires
Matriel
Sous cause
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B. Le diagramme de PARETO
Le diagramme de PARETO a t invent par Vilfredo PARETO. Ce diagramme
est galement connu sous le nom de mthode ABC ou rgle des 80/20. Il permet
de mettre en vidence ce qui est important par rapport ce qui est secondaire.
On peut lutiliser pour le dcodage du problme ou le choix de ses causes.
Le diagramme de PARETO permet d'identifier le problme le plus important et
de slectionner les causes qui ont le plus d'influence sur le problme.
La mthode suivre est la suivante :
chiffrer la frquence de chaque type de problme ou cause ;
rapporter au pourcentage total ;
Placer gauche le problme (ou la cause) dont la contribution est la plus
leve et ainsi de suite dans l'ordre dcroissant.
Le diagramme de PARETO se prsente sous la forme d'un graphique colonnes
trac partir de ses deux axes perpendiculaires : l'axe horizontal indique les
lments constituant le sujet trait, et l'axe vertical les donnes concernant
chaque lment en utilisant la mme unit de comparaison. Gnralement ce
graphique est complt par une courbe cumule des donnes.
C.Le brainstorming ou remue-mninges
La traduction franaise pourrait tre remue-mninges ou tempte sous le
cerveau. Cest une courte phase de travail denviron 20 mm qui permet chacun
dexprimer ses ides sans restriction, sans contraintes et de rechercher des ides
originales et novatrices.
Elle est pilote par un animateur qui ne participe pas la production dides,
mais sert le groupe en motivant les participants et en inscrivant sur un tableau
les rponses formules.
Il faut prciser le thme de travail, noter toutes les ides le concernant sur un
tableau et faire respecter les rgles fondamentales suivantes:
Etre imaginatif, mme les ides les plus insenses sont accepte,
En dire le plus possible dans la phase de production quantitative. La
quantit prime la qualit.
Piller les ides des autres pour les enrichir, les transformer, les
complter en y associant dautres ides.
Ne jamais discuter ou critiquer les ides mises par les autres, ni les
siennes.
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OFPPT/DRIF
Said ZERYOUH
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OFPPT/DRIF
10
11
12
13
14 15
A
B
C
D
E
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OFPPT/DRIF
Exercice n2 :
Tches
A
B
C
D
E
F
/
A
A
B
B
C-I-D
3
1
5
6
4
2
E-F
/
H
H
I
K-J
9
5
8
2
3
7
TRAVAIL A FAIRE
1. Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la mthode
PERT.
2. Tracer le chemin critique.
Corrig :
Said ZERYOUH
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OFPPT/DRIF
Exercice n3:
Dans le cadre de la rforme hospitalire, les conseils d'administration de 3
centres hospitaliers voisins ont labor en commun un plan de rationalisation de
leurs activits. Tout en maintenant les 3 sites existants, ils ont dcid de
fusionner en une seule entit appele HOPITAL NORD. La rorganisation des
units de soins et de leur gestion implique l'interconnexion des rseaux
informatiques des 3 sites. Deux des 3 hpitaux, dsigns H1 et H2, sont dj
interconnects ; vous participez l'tude et la mise en place de la connexion du
troisime hpital, dsign H3.
L'volution du rseau local du site H3 a t planifie. Les tches ncessaires
la ralisation de ce projet, leurs dures ainsi que les conditions d'antriorit
qui les relient figurent dans le tableau ci-dessous :
Code de
la tche
A
Dsignation de la tche
du
Dure en
jours
Tches
antrieures
BE
C
D
E
F
2
8
3
2
F
J
K
H
I
J
K
Cblage
Commande de Novell Netware 5
Choix des fournisseurs et des intervenants
Mise jour logicielle des postes clients
10
4
5
1
J
D
A
M
L
M
2
2
D
LIHG
TRAVAIL A FAIRE :
1. Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la mthode PERT.
2. Dterminer le chemin critique et indiquer la dure minimale de ralisation du
projet.
3. Le responsable redoute maintenant des difficults techniques sur la mise
jour matrielle des postes, difficults qui porteraient de 2 8 jours la dure de
la tche L. Indiquer l'incidence sur la dure globale du projet d'allongement de
la dure de la tche L.
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OFPPT/DRIF
Corrig :
Said ZERYOUH
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OFPPT/DRIF
Exercice n4 :
Une importante socit de magasins alimentaires grande surface diversifie son
activit en crant des commerces dans les petites villes. La socit cre le fonds
de commerce qui est ensuite gr de faon autonome par un commerant
franchis. La socit ralise une tude d'implantation puis elle installe le
commerce. Les tches excuter sont rsumes dans le tableau suivant :
Liste des tches
Dure en jours
50
45
15
10
A, B
30
20
B
A
A, F
I - Equipement rayonnage
A, F
J -Implantation du magasin
A, B, E, F, G, H, I
A, B, D
A, B, D, K
l'inauguration
N
- Inauguration du magasin
Tches antrieures
A, B
A, B, D
Toutes
TRAVAIL A FAIRE :
1. Tracez le diagramme PERT du projet.
2. Indiquez les dates au plus tt sur ce graphe.
3. En quel temps minimum ce projet pourra-t-il tre ralis ?
4. Faites apparatre le chemin critique.
5. Donnez, sous forme de tableau, les marges totales.
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- 61 -
OFPPT/DRIF
Corrig :
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- 62 -
OFPPT/DRIF
Exercice n5 :
Vous travaillez actuellement sur un projet de construction dun atelier de
finition. Le dbut des travaux est prvu pour le 1er mars. Le dtail et la dure des
travaux de chaque corps de mtiers vous sont donns ci-dessous. Afin de
dterminer la date dachvement de latelier et dviter les retards qui seraient
dus limprvision, vous tes charg(e) de visualiser le projet.
Les tches excuter sont rsumes dans le tableau suivant :
SYMBOLE
NATURE
DUREES
TACHES
ANTERIEURES
3 mois
Charpente
1 semaine
Zinguerie
1 semaine
Couverture
1 semaine
2 semaines
1 semaine
Electricit 1
re
re
tape
Sanitaire 1
Vitreries extrieures
1 semaine
Pltrerie
1 mois
1 semaine
1 semaine
Sanitaire 2
tape
me
tape
me
Electricit 2
Carrelage
6 semaines
I et J
Volets roulants
1 semaine
Menuiseries intrieures
2 semaines
Serrurerie
1 semaine
Peintures
5 semaines
me
tape
Electricit 3
tape
1 semaine
5 semaines
Crpissage extrieur
3 semaines
TRAVAIL A FAIRE :
1. Construire le rseau PERT et mettre en vidence le chemin critique.
2. Faire apparatre les marges.
3. Dterminez la date prvisible dachvement de latelier.
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Exercice n6 :
Lentreprise o vous travaillez a reu commande dune nouvelle machine-outil
trs perfectionne. Le dlai de livraison est absolument impratif. Vous tes
charg(e) dtablir les prvisions de dure de fabrication.
Le tableau des antriorits se prsente comme suit :
SYMBOLES
TACHES
DUREE
ANTERIORITES
Fabrication de llment 1
3 mois
Fabrication de llment 2
2 mois
1 mois
AB
Fabrication de llment 3
2 mois
2 mois
C et D
3 mois
AB
E
F
24 mois
4 mois
Fabrication de llment 7
6 mois
1 mois
GH
2 mois
EF
7 mois
IJK
TRAVAIL A FAIRE :
A partir du tableau des antriorits ci-dessus, vous tracez le rseau PERT en
faisant apparatre le chemin critique, la dure totale de fabrication de la machine
ainsi que les marges.
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OFPPT/DRIF
Glossaire :
Charge : Quantit de travail lanc et planifie dans une usine, sur un poste de
charge ou sur une opration.
Contrle des flux en entres et sorties: Mthode de gestion des capacits qui
consiste piloter les entres planifies et relles ainsi que les sorties planifies
(capacit) et relles. Cette technique qui sapplique plus particulirement aux
postes goulets ou des ateliers complets permet de connatre et de piloter lencours de charge.
Date de dbut dune opration: Date laquelle il faudrait dmarrer une
opration pour que lordre de fabrication dont elle fait partie respecte la date de
fin prvue.
Date de fin dune opration: Date laquelle il faudrait terminer une opration
pour que lordre de fabrication dont elle fait partie respecte la date de fin prvue.
En-cours: Ensemble des produits diffrents stades de ralisation dans latelier.
Lissage de la charge: Etalement des ordres dans le temps ou rordonnancement
des oprations pour que le travail raliser dans des priodes de temps
conscutives soit rgulirement rparti et ralis.
Opration : Travail ou tche, compos de plusieurs tches lmentaires et
habituellement ralise en un seul lieu.
Ordonnancement: Dtermination des dates de dbut et de fin des oprations
raliser afin que lordre de fabrication respecte sa date de fin prvue.
Ordre de fabrication (OF): Document, ou ensemble de documents qui donne
lordre de fabriquer des pices ou des produits dans une quantit donne.
Planification des besoins en capacit: Fonctionnalit qui consiste dterminer
la quantit de ressources en main duvre et machines ncessaires lexcution
des tches de production. Les ordres planifis et lancs sont les entres du calcul
des besoins en capacit qui transforme ces ordres en heures de travail par poste
de charge en fonction des gammes et des temps standards.
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OFPPT/DRIF
Bibliographie :
A.Courtois, M.Pillet et C.Martin. (1989). Gestion de production. Les Editions
dOrganisation. Paris.
P. GASPART. (2003). Gestion des stocks et de la production ; cours GEST
075. Universit Libre de Bruxelles ; Facult des Sciences Appliques.
V. Giard. (1988). Gestion de la Production, 2me dition, Economica, Paris.
V.G. PLOSSL. (1995). La nouvelle donne de la gestion de production,
AFNOR. Paris.
Yves CRAMA. (2002). Elments de gestion de la production. Notes de cours ;
Ecole d'Administration des Affaires Universit de Lige.
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