LETME

YNETM

YNETM KAVRAMINA
GENEL BAKI

YNETENLER

YNETLENLER

YNETM SREC
GENEL ZELLKLER
Ama gerekletirmeye yneliktir.
En az iki kii olmaldr.
Beeri ve maddi kaynaklarn kullanlmasn
ve ibirliini gerektirir.
Yneticinin verdii kararlar,
uygulatabilecek kiisel otorite kurmasn
zorunlu klar.

YNETM SREC
GENEL ZELLKLER
Ynetici ve ynetenler arasnda uyum ve
haberlemeyi gerektirir.
Bilgi, yetenek ve tecrbeye gre i blm
gerektirir.
Eldeki kaynaklar ve zamann ekonomik ve
dikkatli ekilde kullanlmasn gerektirir.
Rantabiliteyi gerektirir.

YNETM KADEMELER
Tepe Yneticiler
Orta Kademe Yneticiler
Alt Kademe Yneticiler
Ynetici Olmayan
Personel

YNETC

Giriimcilik ruhuna sahiplik

Ynetsel etkinlik / Kendini ynetme
Stratejik hareket / Kresel dnme
letiim
Astlar motive edebilme
Planlama ve idare etme / Takm almas
Koluk / Destekleyicilik / Mmkn klclk /
Kolaylatrclk / Deiik rolleri stlenme

YNETM ve RGT
TEORLER
A. Klasik rgt Teorisi
B. Neo Klasik rgt
Teorisi
C. ada rgt Teorileri
D. Modernizm
Postmodernizm
Modern Sonras

KLASK RGT TEORS

Otoriter zellie sahiptir
Grevlerde uzmanlama ve blmlere
ayrlma gerektirir
Dikey sreler = Dikey byme = Yetki ve
sorumluluk devri, komuta birlii, rapor
verme
Grevsel sreler = Yatay byme = rgtn
uzmanlam kesimlere blnmesi
Yap = rgt oluturan eitli grevler
arasnda mantkl ve duyarl iliki yaratma
arac
Denetim Alan = Yneticinin etkin olarak
denetleyebilecei ast says

Klasik Ynetim Dncesinin

Savunduklar
rgt verimlilii, retimin rasyonellii ile llr.
nsanlar rasyonel davranr.
rgt yeleri, stlerinin rehberlikleri olmadan
pozisyonlarnn gerektirdii ilikileri
yrtemezler.
Grev snrlar belirlenmedike ve snrlar iinde
kalnmaya zorlanlmadka igrenler yetkileri
dna karlar.
Faaliyetlerin, grevlerin nceden belirlenmesi ve
dzenlenmesi mmkndr.

Klasik Ynetim Dncesinin

Savunduklar

Ynetim, igrenlerin biimsel faaliyetleri ile ilgilenir.

rgt faaliyetlerinin ynetiminde, objektiflik esastr.
Koordinasyon gnll deildir, st kademece ynetilir.
Yetki st kademededir (yukardan aaya)
Uzmanlama verimlilii arttrr, kontrol kolaylatrr.
Ynetim fonksiyonlar kiisel ve evresel faktrlerden
etkilenmez, evrenseldir.

Klasik rgt Teorisini

oluturan 3 yaklam
1. Bilimsel Ynetim
Yaklam
2. Ynetim Sreci
Yaklam
3. Brokrasi
Yaklam

1. Bilimsel Ynetim Yaklam

Frederick Winslow Taylor 1911
letmenin biimsel yapsn incelemektedir.
Deneyime dayal usuller yerine, her iin her esi iin
bilimsel metoda dayal yntem
grenlerin bilimsel olarak seimi, geliim iin gerekli
eitim
Bilimsel ilkelere uygun ii, ynetim kademeleri
igrenlerle yakn i birlii kurarak salar
grenler ve ynetim arasnda i ve sorumluluk
paylam

rgt Teorisine Katklar

dizayn ve standartlama
Fonksiyonel formenlik

2. Ynetim Sreci Yaklam

Henry Fayol 1916
Organizasyonun tamamn ele almaktadr. Her
organizasyonda faaliyetler 6 grupta toplanr.

Teknik faaliyetler
Ticari faaliyetler
Finansal faaliyetler
Gvenlik faaliyetleri
Muhasebe faaliyetleri
Ynetim faaliyetleri

2. Ynetim Sreci Yaklam

Fayola gre ;
1) Hiyerarik yapda aaya
inildike teknik yeterlilik,
yukar kldka ynetsel
yetkinlilik artmaktadr.
2) Prensipler (kural ve kaideler),
her ynetici tarafndan deien
artlara uygun olarak
ayarlanmaktadr.

2. Ynetim Sreci Yaklam

Fayola gre en fazla kullanm zorunluluu
olan prensipler ;

Yetki ve sorumluluk / nsiyatif

Emir Komuta / Hiyerari
Merkezileme / Ynetim birlii
rgt amalarnn bireysel amalardan stnl
blm / cret ve dl / Disiplin / Eitlik
Birlik ve beraberlik ruhu / rgte ballk

3. Brokrasi Yaklam
Max Weber
Aklc kural va kaidelere dayanan bir modeldir.
Brokrasinin zellikleri :
Tm faaliyetler, grevler nceden belirlenmi ve yazl
olarak bildirilen (ynetmelik ve tzklere gre)biimsel
grevlerle datlmtr.
Yetkiler aka belirlenmitir. Keyfi yetki yoktur.
Aklc cretlendirme, cezalar ve dllendirmeler
kademeli olarak aklanmtr.
e gre igren seme
Her ast, bal olduu ste denetlenmektedir. likiler
ispat amacyla yazl haberlemeye dayandrlmaktadr.
Emir altndaki kiiler ve aralar zel iler iin
kullanlamaz.

Klasik rgt Teorisine

Yneltilen Eletiriler
Birey kiilii, doal gruplar, rgt ii
atma, ve karar verme byk lde ihmal
edilmitir.
Dar ve snrl, mekanik ve brokratik
zellie sahiptir.

NEO-KLASK RGT TEORS

Klasik teorinin, sadece maddi unsurlara dayanarak
beeri faktrleri gz ard ederek organizasyonu
aklamasna tepki olarak Neo Klasik teori
gelitirilmitir.
Neo Klasik = Klasik + ( bireysel davran + doal grup etkisi )

Neo-Klasik Teoriyi Oluturan

Yaklamlar
1. Hawthorne Aratrmalar
Elton Mayo
2. Tavistock Enstits Aratrmas
3. Douglas Mc Gregorun X ve Y
Kuram
4. Chris Argyrisin Olgunlama
Kuram

Hawthorne Aratrmalar
Elton Mayo
Teknik ve fiziksel koullar kontrol edildiinde
ve deiiklik olmad durumlarda dahi
verimlilik artnn devaml olma nedenleri :
Grup Oluturma
Arkadalk ve sevgi balarnn gll
stlerin astlar stndeki gvene dayal iyi
yaklamlar

Tavistock Enstits Aratrmas

Ortak paylamlar olan
informal grubun
oluturulmasna engel olan
teknolojik gelime ve
yntem deiiklikleri,
ynetsel ynden bir ok
psikolojik sorunlar
beraberinde getirmektedir.

Douglas Mc Gregor X/Y Kuram

Klasik ynetim tasvirine uygun X
Kuram
Beeri ilikiler kuramna uygun Y
Kuram
, baar kaynadr
Sk denetim ve ceza, kiiyi
rgtsel amalara yneltmez
Elverili koullar altnda,
normal insan sorumluluk altna
girer ve hatta onu arar

Olgunlama Kuram
Chris Argyris
letme iin faydal olunacana
inanlan igren olgunlamas;
ancak igrene eitli nedenlerle
ilerinde ykselme ve serbest
yetki kullanm verilerek
salanabilir. Ancak bu yetki ve
sorumluluk rgt yaps gerei
skca kontrol edilir. Bu da
astlar stlere baml hale
getirir.

NEO-KLASK RGT
TEORS
Blm : Uzmanlamann yaratt tek dzelik
ve yorgunluk iin i blm almalar yaplmtr.
Dikey-Yatay Blnme : Blnme ile oluan
gruplam organizasyonun baars blmleri
temsil eden beeri unsurun yetenek ve
davranlaryla ilgilidir.
Denetim Alan : Alann genilii yetenek,
denetlenecek insanlar ve grevlerin eitlilii ve
iletiim etkinliinden olumaktadr.

NEO-KLASK RGT
TEORS
Yap : Yap ne kadar hesaplanarak
oluturulmaya allsada anlamazlklar
kanlmazdr. Bu sebeple neo-klasikiler
astlarn ynetim ve kararlara katlmasn, iyi
haberleme a gerekliliini, insana deer
verilmesini ve motivasyonu arttrc
abalara geilmesini savunmulardr.

Neo-Klasik Ynetim Dncesi

nsan faktr, rgt ileyii zerindeki etkisi
dolaysyla incelenmitir.
Beeri ilikiler dikkate alnmtr.
rgtn biimsel yapsnn yannda sosyal
yapsnn bulunduu kabul edilmitir.
Hatas : grenlerin gereinden fazla gdlenmeleri
kendi balarna birer varlk olduklar
dncesinden kurtulamamalarna sebep olmutur.

ADA RGT TEORLER

A. Sistem Yaklam
B. Durumsallk Yaklam
1. Organizasyon ve Teknoloji likisi

Woodwart Aratrmas
Aston Grubu Aratrmas
Tavistock Enstits almalar (ngiliz Kmr
Madeni)
Charles Perrow Rutin/Rutin Olmayan Snflamas

2. Organizasyon ve evre likisi

Burns ve Stalker Aratrmas

Lawrence - Lorsch Aratrmas
Robert Duncan Aratrmas

3. Organizasyon ve Strateji likisi

Sistem Yaklam
Kapal Sistem
Kendi kendine yeten ve evresinden
ayrlm bir yapsal zellik gsterir.
Btn kapal sistemler bozulmaya,
etkinsizlie ve dalmaya eilimlidir.

Sistem Yaklam
Ak Sistem
Sistem ile evre arasnda enerji, bilgi,
materyal alverii olan sistemdir.
ngrlen ktlarla elde edilen ktlar
arasnda farkllk varsa, bu farkllk
girdilerde deiiklik yaplarak giderilir.

Ak Sistem zellikleri
Dardan veya dier sistemlerden bilgi, enerji, madde veya
malzeme alrlar.
Dardan aldklar bu girdileri dnm sreci yoluyla
amalar dorultusunda ileme tabi tutarlar.
Bu ktlar yeni girdiler oluturabilecei gibi mal veya
hizmet eklinde de olabilirler.
Feed-back yardmyla faaliyetlerini kontrol ederler.
D evre deiikliklerine kar i deiiklik yaparak
dinamik denge olutururlar.
Entropi vardr ve buna dardan bilgi, enerji ve materyal
alarak kar koyarlar.

Sistem Yaklam-Ynetim-Ynetici
rgt faaliyetlerinin gelitirilmesi iin i ve d evre
faktrleri bir btn olarak deerlendirilmelidir.
Ynetici, kendi sisteminin bal olduu dier alt
sistemleri ve evre artlarn da dikkate almaktadr.
Yneticiye kendi sisteminin amalarn daha geni bir
sistemin amalar ile ilikilendirmek frsatn vermitir.
Ynetici rgt yapsn, alt sistemlerin amalar ile
uyumlu kurma imkanna kavumutur.
Ynetici alt sistemleri deerlerken bunlarn st sisteme
yapt katky belirleme imkanna kavumutur.

Sistem Yaklamnn Yararlar

rgt birimleri arasnda ibirlii ve koordinasyon salar.
rgt btnne, deiime ve iinde bulunulan evreye
nem vererek rgtsel almalara daha gereki bir bak
getirmitir.
Personelle rgt birbirini tamamlayan unsurlar olarak
grlmtr.
Kompleks hale gelen rgtlerin incelenmesini ve
zmlenmesini daha kolay hale getirmitir.
Alt sistemler arasnda uyumlu almay salar.
Sosyolojik yaklamn gelimesine katkda bulunmaktadr.

Sistem Yaklamna Yneltilen

Eletiriler
Teori oluturmaktan ziyade kavramsal
ereve zerinde younlamas,
Ve bu kavramlarn yetersiz ve kstl olmas,
ok iyi ynetici kavramn ve bu yneticiler
arasndaki ekip almasn zorunlu
klmaktadr.

Durumsallk Yaklam

Organizasyonla ilgili hereyin koullara bal olduu

fikri esastr.
Organizasyon yaps isel ve dsal koullarn ilikisine
gre ekil alr.
Her yer ve koulda tek bir en iyi organizasyon yoktur.
En iyi durumdan duruma deiecektir.
Organizasyonu sistem olarak ele alr. ekil a
Koullar ile ynetimin kararlar yani ynetim
organizasyon arasndaki iliiki dikkate alnr.
Durum ve koullara gre hangi ilke ve koullara ne
zaman-nasl uyulmas gerektii bellidir.

Organizasyonu etkileyen
isel ve dsal faktrler
Dsal Faktrler
Mteriler Pazar Koullar Rekabet Devlet Sosyo-Kltrel
Koullar

Organizasyon Yaps
Yaplacak Personel Nitelii Kullanlan Teknoloji Amalar
Misyon/Vizyon
sel Faktrler

Organizasyon ve Teknoloji
Her yeni teknolojik gelime toplumda bir
seri deiiklie sebep olmaktadr.
Deiim e uymann yaratt sorunlar,
deiime diren, hzl deiim gibi konular
hemen her kii ve kuruluun gnlk
yaamna girmitir.

Teknoloji bir organizasyonda ;

Kiileri
Gruplar
rgtsel ilikileri
Ynetim tekniklerini etkileyecektir.
Teknoloji kompleks hale geldike
organizasyon zerindeki etkileride o derece
aprak olur.

Teknoloji
Tanm : Input

Teknik aralar

Teknik Aralar :
1. Fiziksel Aralar : Makine, tehizat,
donanm
2. Fikirsel Ararlar : eitli modeller,
programlar, kavramlar

Output

WOODWARD Aratrmas
Pazar pay, bu paydaki deimeler, karllk,
sermaye yatrmlar, firmalarn n ve
personelin tutumu gibi kriterler iletmenin
baar ls olarak kullanlmtr. Buna
gre iletmeler ;
Ortalama st
Ortalama
Ortalama alt olarak 3 grupta toplanmtr.

Teknoloji dikkat ekiyor !!!

Baz iletmeler basit ve fazla aprak
olmayan metot ve sreleri
Bazlar ise son derece kompleks faaliyetler,
alet ve tehizat topluluklarn input larnda
kullanmaktadrlar.

Birim / Kitle / Sre retimleri

Birim retim : Mteri spesifikasyonlarna gre
imalat vardr. Faaliyetler arka arkaya tekrarlanmaz.
Tehizat kullanm her siparite deiir.
Standartlama hemen hemen yoktur.
Kitle retimi : Output byk partiler halinde ve
standart olarak retilir. Sreteki faaliyetler ve
tehizat az tekrarlanan trdendir.
Sre retimi : Teknoloji daha gelimi ve output
tamamen standarttr. Sreteki faaliyetler, tehizat
tamamen belli ve tekrarlanan cinstendir.

Woodward
Birim teknolojide ; kk samimi gruplarn
varlnn katlm yksek, katl az,
msaade edici bir ortam yani Organik bir
ortam oluturduu sonucuna varmtr.
Birim teknoloji kullanan, en baarl olan
organizasyonlarn organik bir yapya sahip
olduklarn belirlemitir.

Woodward
Kitle retim : Grevler belirli, emir-komutakurmay atmas var, endstriyel ilikiler
genelde iyi deil. Yani mekanik bir yap
hakim olduundan en baarsz
organizasyon yapsdr.
Sre teknoloji = Birim teknoloji

ASTON Grubu Aratrmas

ana deiken
zerinde durmutur:
1. Faaliyetlerin
yaplandrlmas
2. Otorite
younlamas
(Karar verme
yetkisi)
3. aknn kontrol

Organizasyon yaplar ;
Organizasyonun amalar
Kaynaklar
Kulland teknoloji
evre ile ilikisi
Sasiplik durumu gibi
faktrlerden etkilenmektedir.

Organizasyon bykl arttka, organizasyonda

ihtisaslama ve formallemenin artt belirlenmitir.

TAVISTOCK Enstits
almalar (Kmr Madeni)
II. Dnya savandan
sonra ngiltere de kmr
madenlerinde ki kmr
karmada yaplan
teknolojik deimelerin
organizasyon yaps ve
ileyii zerindeki
etkileri arartrma
konusudur.

Kmr Madeni
Sosyo-Teknik Sistem
Madende 2 veya 4 kiilik gruplar halinde
allmakta
Kmr elle kazlmakta
Kk gruplar oluturulmakta
Yz-yze temas edilebilmekte
retim miktar kendi kararlarna bal olmakta
Kendi aralarnda i blm yaplabilmekte
eitli konularda birbirlerine yardm etmektedirler

retimi arttrmak, kmr kazlarn

rasyonelletirmek amac ile ;

Kazma ii makinelere devredildi

Koridor halinde kazma iine geildi
Kmr yryen bantlarla tanmaya baland
Kitle retimi teknolojisine gei yapld
ilerin kaz yetenei nemini kaybetti
Kk gruplar paralanm, fiziksel olarak
birbirlerinden ayrlmlar, dayanma ortam
kaybolmutur.
retimle ilgili kararlar yneticilere gemitir

CHARLES PERROW
Rutin/Rutin olmayan i
Uygulamal olmayp, teorik niteliklidir.
Rutin : leri yapmak iin tam olarak bilinen
tekniklerin olduu, bu tekniklerin ayn tr inputlara
uyguland, metot ve teknikler konusunda
belirsizliin az olduu durumlar ifade eder.
Rutin Olmayan : Pek az bilinen teknik ve metodun
bulunduu, mevcut teknik ve metodlarn baarl
olup olmayacann belirsiz olduu, yaplacak pek
ok iin olduu, input larn standart olmad
durumlar ifade eder.

Rutin-Rutin Olmayan ler

lerin eitlilii
AZ
OK

Aratrma
htiyac

(istisna az)

(programlanamayan
iler)

OK
(istisna ok)
RUTN

SANAT

OLMAYAN

RUTN

MHENDSLK

AZ
(programlanabilir
iler)

Rutin-Rutin Olmayan ler

Kare 2 : eitli sorunlarla karlaan, bu sorunlar
zmek iin hazr teknik ve metodlara sahip
olmayan, aratrma ihtiyac yksek olan, organik
organizasyon yaps
Kare 3 : lerin eitliliinin az olduu ve bu ilerin
nasl yaplaca konusunda belirli tekniklerin
mevcut olduu mekanik organizasyon yapsdr.
Kare 1 4 : 2 ve 3n temsil ettii ular arasnda
kalmakta mekanik ve organik yap karm bir
organizasyon yaps uygun olmaktadr.

Genel Sonu
Organizasyon yapsnn dizaynnda ve
organizasyonda kullanlan eitli srelerin
etkinliinde , kullanlan teknolojinin rol
nemlidir. Kullanlan teknoloji trne gre
deiik organizasyon yaps uygun
olacaktr.

Organizasyon ve evre
Durumsallk yaklam
organizasyonlar birer
ak sistem olarak ele
aldndan, sorun
evresel koullarn bu
ak sistemi nasl
etkiledii sorunu
olmaktadr.

evre Koullarnn
Organizasyona Etkisi
EVRE KOULLARI

ORGANZASYON
YAPI ve LEY

ORGANZASYONUN
ETKNL

Ana Fikir : Deiik evresel koullarda en

uygun olan organizasyon yap ve srelerini
belirlemektir.

BURNS STALKER almas

erisinde Suni pek iletmesi,
Mhendislik iletmesi bulunan 20
iletme incelenmitir. Bu aratrmada hi
bir lme yaplmam, aratrma metodu
olarak ayrntl mlakat kullanlmtr.
letme tepe yneticileri olmak zere
pek ok ynetici mlakata tabi tutulmu
eitli alanlarda gzlemler yaplm
Davranlar etkileyen ilke ve yntemler
belirlenmitir.

Burns & Stalker

evre unsurunu, teknoloji ve pazardaki deime
hzna gre incelemitir.
Organizasyon yaplarn mekanik ve organik
olmak zere iki grupta snflandrmtr.
evre koullarnn durgun ve dengeli, deiim
hznn ok az olduu durumlarda en uygun
organizasyon yaps mekanik organizasyondur.
evre koullarnn srekli ve hzl olarak deitii
durumlarda en uygun organizasyon yaps
organik organizasyondur.

Genel Sonu
Organizasyon yaps ile organizasyonda
kullanlan sreler evre koullarna bal
olarak ele alnrsa, en iyi saylacak
organizasyon yapsna ulamak iin
izlenecek bir prensip yoktur. evre
koullarnn zelliklerine gre uygun olan
organizasyon yaps (mekanik veya organik
organizasyon yaps) deiecektir.

LAWRENCE LORSCH
almas
Deiik evre
koullar altnda
hangi tr
organizasyon
yaplar daha
etkindir?

Bu aratrmada 3 nemli kavram

kullanlmtr :
1. Farkllama : Birimler arasndaki formal yap
farkll ile, bu birimlerde alanlarn zihni ve
hissel ynelimlerindeki farkllktr.
2. Koordinasyon : Birimler arasndaki
yardmlamann durum ve kalitesi ile bunun
nasl salanddr.
3. evre ve Belirsizlik :

Koullardaki zaman iinde deime

Belirli zamandaki koullar hakknda bilgi elde
etmedeki belirlilik derecesi
eitli kararlarn sonular hakknda feedback elde
etmekte geen sre

Hipotez
Deime hz yksek, bilgi alma
konusunda belirsizlik bulunan
ve feedback sresi uzun olan bir
ortamda faaliyet gsteren
organizasyonlarn farkllama
derecesi yksek olacaktr.
Farkllama yksek olduu
lde, btnleme ihtiyac da
yksek olacak ve bunu
baarmak g olacaktr.

Sonu
Bir organizasyon biriminin i yaps (farkllama
ve koordinasyon), ilgili evre koullarnn
durumuna bal olarak ekil alacaktr.
Dinamik, deiken ve belirsiz bir ortamda
organizasyonun farkllam ve kooordinelemi
olmas uygundur. Birimlerde koordinasyon
aralar kullanlr.
Durgun ve belirli bir ortamda, organizasyon
birimlerinde fazla farkllatrmaya gerek yoktur.
Birimlerde, bilinen aralar (formal yap, ilke,
prensip ve yntemler, plan ve bteler)
koordinasyonu salamada yeterli olacaktr.

ROBERT DUNCAN Aratrmas

evreyi ;
basit-karmak ve
statik-dinamik
(durgun-deiken)
boyutlar ile ele
almtr.

Basit-Karmak / Statik-Dinamik
Basit evre : Karar organnn dikkate almak zorunda
kald faktrlerin azln ve birbirine
benzemesini ifade eder.
Karmak evre : Karar organnn dikkate almak
zorunda kald faktrlerin saysnn oaldn
ve birbirinden farkllatn ifade eder.
Statik evre : Karar organnn dikkate almak
zorunda kald evresel faktrlerin zaman iinde
deimediini ifade eder.
Dinamik evre : Karar organnn dikkate almak
zorunda kald evresel faktrlerin zaman iinde
niteliinin deitiini ve yeni faktrlerin ortaya
kmasn ifade eder.

DUNCAN Matriksi
Statik

Dinamik

Basit
Karmak
Az alglanan Olduka az
belirsizlik
alglanan
belirsizlik
I
II
Olduka
yksek
alglanan
belirsizlik
III

Yksek
alglanan
belirsizlik
IV

Belirsizlik tanm unsuru

kapsamaktadr :
1. Belirli bir karar konusunda ilgili evresel
faktrlerin neler olduunun tam olarak
bilinmemesi
2. Kararn yanl olmas halinde sonularn
ne olacann tam olarak bilinmemesi
3. evresel faktrlerin, kararlarn baar ve
baarszln hangi ihtimalle
etkileyeceklerinin saptanmasnda glk

Sonu
Bir organizasyonun
etkinlii, kulland
karar mekanizmalar
ile karar organlarnn
yapsna, evresel
unsurlarn
zelliklerine uygun
olmasna baldr.

Organizasyon ve Strateji
1970 1980
Strateji a
Strateji : Amalar
baarmak iin st
dzey yneticinin
gsterdii davran

Vurgulanan : rgtn birden ok stratejisi

olabilecei gibi, birimlerin her birinin de
farkl stratejileri olabilecei, hatta bunlar
arasnda elikiler bulunabileceidir.
Savunulan : Stratejilerin, rgt teknoloji ve
evreye nazaran daha ok etkiledii; rgt
etkileyen unsurun teknoloji deil
teknolojinin nasl kullanlddr. nk
teknolojinin seimi ve kullanm rgtn
stratejisi ile ilikilidir.

CHANDLER
Stratejideki deiikliklerin evresel
deiiklikler sonucunda ortaya kan
gelime frsatlarnn bilincine varlmasnn
bir sonucu ve bu deiimlere gsterilen
yaratc ve deiimci tepkiler olarak
grlmektedir.

Modernizm Postmodernizm Modern Sonras

1. Toplam Kalite Ynetimi anlay Total Quality
Management
2. z Yetenek Core Competence
3. D Kaynaklardan Yararlanma Outsourcing
4. Deiim Mhendislii Business Process Reengineering
5. letmeleraras Karlatrma Benchmarking
6. Personeli Glendirme Empowerment
7. Stratejik Ortaklklar Strategic Alliances
8. Klme Downsizing
9. renen Organizasyon Learning Organizations
10. Sanal Organizasyonlar Virtual Organizations
11. Ynetiim=Kurumsal Ynetim Corporate Governance

TKY
1950 ve 1960 yllarnda Kaon Ishkawa bata
olmak zere eitli kiilerin yapm olduklar
almalar, globalleme olarak tarif edilen ortamn
ortaya kmas ile kalite konusunu istatistik
uygulamalardan ibaret olmaktan karm, tm
iletme faaliyetlerine yn veren ve tm iletme
alanlarnn sorumluluu haline getirmitir.
Teknik
Felsefe

Kalite emberi
K.Ishkawa tarafndan gelitirilmitir. Ama
katlmn ve kalitenin tm alanlara yaylmasn
salamaktr.
Bylece kalite olay istatistik uygulama olmaktan
km, hedef ve strateji belirlemeden
organizasyon yaps belirlemeye; alan
davranlarn belirlemekten i yapma usullerini
belirlemeye kadar geni bir alanda etkili olan bir
felsefeye dnmtr.

Kalite Belgelenmesi
Ynetim felsefesi haline gelen kalite iin,
uygulamada iletmelere rehberlik yapmak zere
bir takm standart ve klavuzlar gelitirilmitir. Bir
takm kurulular iletmelerin bu standartlara ulap
ulamadn belgelemeye yarayan sertifikalar
vermeye balamlardr.
Ne yapmal?
Nasl yapmal?

Belgeler
Cenevre Uluslararas Standartlar
Organizasyonu (so),1992,ISO Standartlar

ISO 9000 : letmenin i bnyesindeki

faaliyetlerde yapmas gereken tariflerin
kademeler itibariyle yer ald belgedir.
ISO 14000 : letmelerin evreleri ile
ilikilerinde tarif gelitirmeleri gereken
noktalar ieren belge
SA 8000 : Sosyal sorumluk standartlardr.
letmeler kandi bnyelerindeki personel
uygulamalarn bu belgeye gre yrtrler.

z Yetenek
Tanm : Bir iletmeyi baka iletmelerden ayran,
iletmenin vizyonunu gerekletirmede temel rol
oynayan, rakipler tarafndan kolay taklit
edilemeyen bilgi, beceri ve yetenei ifade eder.
letmeler, bu z yetenek ile dorudan ilgili i ve
faaliyetlerini iletme bnyesinde yrtmeli, dier
tm ileri outsourcinge tabi tutmaldr. Bu,
organizasyon yapsn yalnlatracak ve st
ynetime stratejik konularda dnmesi iin daha
fazla vakit bulmasn salayacaktr. Yani
iletmeleri iyi bildikleri ii yapmaya, dier
firmalardan iyi bilir hale gelmeye, srekli yenilik
yapmaya odaklanmayaya sevkedecektir.

Outsourcing
Bilgi a ynetim
uygulamalarndan biri
partnership (ortaklklar) bir
dieri de outsourcing (d
kaynaklardan yararlanma) dr.
Ortaklk, hukuki anlamda deildir.
Deiik mekanlardaki iletmelerin
bir maln retiminin eitli
safhalarnda birbirini tamamlayc
ekilde ve srekli olarak ibirlii
yapmalardr.

Outsourcing
letmeler outsourcing yaparak ;
Kaynak tasarrufu
salamaktalar
Yaln hale gelmekteler
Kendilerinin ok iyi bildikleri
i zerinde younlama frsat
bulmaktalar.

Deiim Mhendislii
Mteriler nezdinde iletmenin rettii mal
ve hizmetlerin saygnln arttrmak, kalite,
maliyet ve zaman konularnda kkl
gelimeler salayabilmek iin, iletmenin
organizasyon yaps, kullanlan tm sreler
ve bunlar destekleyen bilgi ak
sistemlerinin hep birlikte yeniden
yaplandrlmasdr.

zellikleri
Deiik nitelikli iler tek bir i grubu iinde
birletirilebilir.
i yapanlar karar verici hale gelir.
lerin yaplma sras suni zorlamadan ok kendi
tabii srasn izler
Srelerin deiik yaplma usulleri olabilir.
in st kademe tarafndan kontrol minimuma
indirilmitir.
Birbirini baka bir ekilde tekrarlayan, katma
deer yaratmayan iler minimuma indirilmitir.
Melez ve merkezka organizasyon yaps
egemendir.

Benchmarking
letmenin, kendi faaliyetlerinin eitli
ynlerini veya ulat sonular, belirli
oranlar iinde baka iletmelerle, endstri
dal ortalamalar ile, iletmenin nceki yl
deerleri ile karlatrmasdr.
Kyaslama yaplacak iletme o endstri
dalndaki en baarl iletme olmaldr.
Her iletme, tamamen farkl dalda alan baka
iletmeden ok ey renebilir.
Bu karlatrma ve kyaslama ilemleri mteri
tatmini ve kalite arttrm iin sistemli ekilde
yaplmaldr.

Kyaslama sreci safhalar :

a) Kyaslama konularnn belirlenmesi
b) Kyaslama yaplacak iletmelerin belirlenmesi
c) Data toplama yntemini belirlemek ve data
toplamak
d) Kyaslama yapmak ve farklar bulmak
e) Performans hedefi belirlemek ve uygulama plan
hazrlamak
f) Uygulamak, sonu almak ve yeniden kyaslama
yapmak

Personeli Glendirme
alanlarn, kendilerini motive olmu
hissettikleri, bilgi ve uzmanlklarna olan
gvenlerinin artt, insiyatif kullanarak
harekete gemek arzusu duyduklar, olaylar
kontrol edebileceklerine inandklar ve
organizasyonun amalar dorultusunda
uygun ve anlaml bulduklar ileri
yapmalarn salayan uygulamalar ve
koullardr.

Glendirmeyi ortaya karan

balca nedenler :
a) Bilgi ileme teknolojisindeki gelimeler
b) Artan rekabet ve bunun sonucu olarak mteri
taleplerine hzl cevap verme zorunluluu
c) Eitim dzeyi ve bekleyileri ykselen personel
yaps
d) Organizasyonlarda artan demokratikleme
eilimi
e) Bilgi ve insann, nemli bir rekabet avantaj
salamas
f) Organizasyonlarda hiyerariye dayal komutakontrol felsefesinin zayflamas
g) Globalleen ve srekli deien bir d evrenin
olumas

Glendirmenin baar koullar

a) Bilgi ve enformasyonun paylalmas
b) alanlara, kendilerini gelitirmelerini
salayacak eitim imkan verilmeli ve
ortam yaratlmal
c) alana, kullanmas gereken kaynaklarn
verilmesi
d) Performans deerleme, geribesleme ve
olumlu pekitiricinin gereklilii

Stratejik Ortaklklar
Global rekabetin artmas ile
birlikte, baka iletmelerle
dayanma ve ibirlii iine
girme, stratejik birlikler
oluturma gayretleri de
artmtr. nk iletmeler,
global rekabet iin gerekli
bilgi ve dier kaynaklara tek
balarna sahip deillerdir.

Klme
Bir organizasyonun klmesi,
iletme ynetiminin bilinli
olarak ald kararlar ve
uygulad stratejiler ile personel
saysn, maliyetleri ve i ve
sreleri azaltmaktr.
Organizasyonun i faaliyetleri
azaltlmakta fakat outsourcing
arttrlarak daha fazla i
yaplabilmekte ve finansal
sonular bytmek imkan
domaktadr.

Klme Amalar

Maliyetleri drmek
Karar srecini hzlandrmak
Rakiplere daha ksa srede cevap verebilmek
letiimdeki bozulmalar azaltmak
Mteri odakl olmak
Glendirmeyi hzlandrmak
Verimlilii arttrmak
Yeni fikirlerin ksa srede uygulanmasn
salamak
Sinerjiyi arttrmak
Kiisel sorumluluklar daha kolay izlemek

renen Organizasyonlar
Organizasyonlarda renme :
Organizasyon iinde eitli
dzeylerde renme olaynn
gerekletii sre
renen organizasyon :
Organizasyonun renme
sreci sonucunda ortaya
kan yap

renen organizasyon zellikleri

Sistematik sorun zme

Yeni yaklamlar deneme
Gemi deneyimlerden renme
Bu ii en iyi yapanlarn tecrbelerinden ve
bakalarndan renmek
Bilginin hzla ve etkin bir ekilde
kullanlmas

Sonu
renen organizasyon, tm
organizasyon alanlarnn
evrelerinden, gemi
deneyimlerden ve aratrma yolu ile
yeni fikirler retmeleri, yeni i
yapma usulleri ve yeni rnler
gelitirerek organizasyonun rekabet
gcn arttrmalarna
dayanmaktadr.

Sanal Organizasyonlar
alanlarn belli bir yerde toplanmad,
deiik mekanlardaki iletmelerin bir rn
veya hizmetin retiminin belirli
safhalarnda yer ald, bilgisayar olanaklar
ile srekli haberleme iinde bulunan ve
sanki tek bir organizasyon gibi
mterilerine mal veya hizmet sunan bir
organizasyondur.

Sanal organizasyonlar
a(web) yaps iinde yer
alrlar. Organizasyonlar z
yeteneklerine gre a iinde
varlk gstermektedirler.
Yeni iletmeler aa
girebildikleri gibi, z
yeteneini kaybeden
iletmeler ise adan
kmaktadrlar. Yani
dinamik bir zellik
mevcuttur.

zellikleri
Deiik organizasyonlar, sahip olduklar bilgi ve
uzmanlklar ortak ama dorultusunda kullanmak
iin iletiim teknolojisi ile birbirlerine
balanmlardr.
Uyum yetenekleri yksektir. Mteri ihtiyalarna
en ksa srede cevap verecek tarzda alrlar.
rgtsel nvanlar nemini kaybetmitir.
Sanallk, iletmeleri ii boalan kurulular haline
getirmitir.

Ynetiim
letmelerin, devlete,
hissedarlara, mterilerine,
alanlarna ve kreditrlere
kar effaf olmasna,
iletmenin gerek durumunu
yanstmasna, bu konuda etik
ilkelerine uymasna ve
sorumlu davranmasna
dayanmaktadr.

Gnmz Ynetim Modelleri

renen Organizasyon
Personel Ynetimi
Performans Ynetimi
Toplant Ynetimi
Zaman Ynetimi
Kriz ve Stres Ynetimi
atma Ynetimi
Bilgi Ynetimi
Motivasyon
novasyon

renen Organizasyon
rgtlerde renme :
1. Kyaslama yoluyla
renme
2. Stratejik birleme
yoluyla renme

Kyaslama Yoluyla renme

kyaslama
Rekabeti kyaslama
Rekabet d kyaslama
Trde kyaslama

Stratejik Birleme Yoluyla renme

ki veya daha fazla irketin belirli stratejik
ama erevesinde ibirlii yapmak iin
biraraya gelmeleriyle oluan anlamalardr.
Bu uygulamalardan biri Joint Venture dir.

renen Organizasyonun Temel

Yap Talarnn Oluturulmas
1. Sistematik problem zme
2. Yeni yaklamlar deneme
3. Kendi tedrbelerinden ve gemiten
renme
4. Bakalarnn tedrbelerinden renme
5. Bilgiyi tm organizasyona aktarma

renen Organizasyonlarda
Lider Rolleri

Koluk (Antrenrlk)
Bilgi Yneticisi
Yol Gsterici
Mimar ve Kurucu
Koordinatr

renmenin llmesi
alanlarnn tatmininin
Bir eyi lemiyorsanz,
llmesi
anlayamazsnz.
alanlarn kalclnn Anlayamazsanz,
srekliliinin llmesi
kontrol edemezsiniz.
alanlarn retkenliinin Kontrol edemezseniz,
performansnn ve
gelitiremezsiniz.
Harrington
verimliliinin llmesi

renen Organizasyon Yoluyla

Rekabet stnlnn Salanmas

Maliyet liderlii stratejileri

Farkllatrma stratejileri
Odaklama stratejileri
Hzl cevap verme stratejileri

PERSONEL YNETM
Personel : rgtte, ynetsel ve rgtsel btn
faaliyetlere katlan beeri kaynaklar ifade eder.
ahslar yaptklar grevlerin nitelikleri
bakmndan gruplandrlmaya tabi tutulabilirler.
rgtn ,
Ynetici personeli
Bro personeli
Teknik Personel
iler v.b.

Personel Fonksiyonu Faaliyetleri

analizi
gc analizi
alacak elemanlarn nitelik ve niceliklerinin
belirlenmesi
alacak elemanlarn tedariki
alacak elemanlarn istihdam
Baar deerlendirmeleri
Eitim ve gelitirme abalar

Personel Ynetimi Faaliyetleri

Personel cretleri
Yan demeler
Sigorta kesenekleri
zinler
Raporlar
Tayinler
Terfiler

Personel
Ynetimi

nsan Kaynaklar
Ynetimi

alanlarn, ynetim ile ilgili sorunlarnda

Personel Ynetimi yetersiz kalmtr.

.K.Y. 1980
rgtsel baar, teknolojiden ok insan
kaynaklarna baldr.
.K.Y. ;
Personel Ynetimi ;
alanlar, nitelikli
alanlar, kontrol
emein reticisi, karar
edilmesi ve ynetilmesi
srelerine ve tm
gereken edilgen ve
ynetim etkinliklerine
emein reticisi
katlmas gereken
varlklar olarak
insanlar olarak
grmektedir.
grmektedir.

Ynetimin merkezinde
NSAN
bulunmaktadr
rgtte alanlar kendilerini
glendirirken, rgtn bymesine katkda
bulunmak iin, alanlara kaynak, hedef ve
frsat salama ilkesindedir.

Personel Ynetimi / .K.Y.

nsan gc planlamas
Kadrolama yetkisi
Tedarik kaynaklar
gelitirme
Bavurularn
deerlendirilmesi
Terfi
e son verme v.b.

Stratejik planlama
konularn anlamak
Entellektel merak
Farkllklar ve
deiimi desteklemek
Her seviyede iyi
etkileim
Yn vermek
Gvenilir danmanlk

PERFORMANS YNETM
Performans : Amalanm ve planlanm bir
etkinlik iin harcanan abann nicel ya da
nitel olarak sonularnn saptanmasdr.
Performans : letme amalarnn
gerekletirilmesi iin gsterilen tm
abalarn deerlendirilmesidir.
Bir sistemin performans, belirli bir zaman sonundaki
kts, ya da alma sonucudur.

Performans Olgusu hangi kriterlere gre

deerlendirilmektedir?
Bugn
Etkenlik
Etkililik
Verimlilik
Kalite
alma yaam kalitesi
Yenilik
Karllk
Sosyal sorumluluk

Klasik
Mali analizler
Maliyet
retim kontrol

Performans Ynetimi
Tanm : rgt istenen amalara yneltme
amacyla rgtn mevcut ve gelecee
ilikin durumlar ile ilgili bilgi toplama,
bunlar karlatrma ve performansn
srekli geliimini salayacak yeni ve
gerekli dzenlemeleri ve etkinlikleri
balatma srecidir.

yi bir performans ynetiminin

iletmeye saladklar
Ynetim alanlar aras iletiimi arttrmak
Ynetim yaklamlarnn tespiti (demokratik
ve katlmc)
alanlarn gl ve zayf yanlarnn tespiti
Bunlarn dzeltilmesi
alanlarn yakndan tannmas
alanlara insan muamelesi gsterilip
gsterilmediinin tespiti

yi bir performans ynetiminin

iletmeye saladklar
Kadrolama hatas olup olmadnn tespiti
Motivasyon faktrlerinin uygulanp
uygulanmadnn tespiti
Yetki-grev uyumazl olup olmadnn
tespiti
Grev tanmlarnn ak olup olmadnn
tespiti
letme politikasnn gelime ve ilerleme
olanan salayp salamadnn tespiti

Performans dklk nedenleri

Yetersiz i emniyeti
Yetersiz donanm
Yetersiz ara-gere
Ar i yk
in gerektirdii bilgi ve beceriye sahip
olmama

Alnmas gereken nlemler

Motivasyonel aralara ve tevik
sistemlerine nem verilmesi,
alma ortamnn deitirilmesi,
alma kurallarnn ve ilemlerinin
basitletirilmesi,
Organizasyonda ekip almasnn,
Kariyer gelitirme frsatlarnn,
Yakn iletiimin,
Eitimin organizasyon kltr haline
getirilmesi gerekmektedir.

TOPLANTI YNETM
Tanm :
yapmak amacyla bir araya
gelme eylemi ya da sreci
nsanlarn gven oluturmak
amacyla toplanmas ya da
bir araya gelmesi

Personel toplantsnda neyin yaplp neyin

yaplamayacan aklnzda tutun. Gruplar
ok miktardaki veriyi organize etme, eitli
fikirlerden sentez oluturabilme veya rapor
yazma konularnda iyi deillerdir. Bireyler
raporlar gruplarn yaptndan daha iyi
dzenleyebilir ve yazabilir. Gruplar beyin
frtnas, grleri ve bilgileri paylama,
sakl sorunlar ortaya karma, konular
tartma ve son karar verme konularnda
iyidirler.

neriler
1. Toplant yaplmasnn gerekli olup
olmadna karar verin. Sadece daha
nceden planlanm olduu iin yaplan bir
toplant faydal olmaz.
2. Verimli bir toplant dzenleyebilmek
iin nceden plan yapn.

Toplant yaplmasnn uygun

olduu durumlar unlardr:
Belli bir konunun aydnlatlmasn istediinizde
Ekibinizin tamamyla paylamak istediiniz
endieleriniz olduunda
Grubunuzdan bilgi almak istediinizde
Bir soruna zm yolu arama veya bir konuda
karar verme abanza, ekibinizi ortak etmek
istediinizde
Ekibinizden toplant yaplmas ynnde istek
geldiinde.

Toplant yaplmasnn uygun

olmad durumlar unlardr:
Konu nemli deilse
Telefonla daha rahat iletiim kurma imkannz varsa
e alma, iten karma ve maalarn tartlmas gibi
personelle ilgili konular zerinde alrken
Konu baz ekip yeleriyle paylalamayacak kadar
gizliyse
Yeterli veri ve hazrlk yoksa
Toplantnn konusuyla ilgili kararlar zaten
vermiseniz.

Verimli toplant plan nasl olur?

Amac ak olarak belirleyin.
Ak ve anlalr bir gndem hazrlayn.
alanlarn, toplantda kendilerinden tam olarak
ne beklendiini bildiinden emin olun.
Herkesin iyi hazrlanm olduunu vurgulayn.
Toplant odasnn ve oturma plannn toplantnn
amacna uygun olmasn salayn.
Karar
verme
srelerinin
ne
ekilde
gerekleeceini nceden bildirin.

Toplant Amac

Bir toplant bir ya da birden ok amac

gerekletirmek iin yaplabilir. Bu
amalardan bazlar unlar olabilir :
Bilgilendirme
Fikir retme
Sorun zme
atmay zme
Eitim/Gelitirme
Uzlama salama
kna etme/Deiimi balatma vb.

Toplant Yararlar

Toplantnn, ana amalar gerekletirme

yannda u yararlar olabilir :
Katlm ve paylam salama
birlii ve etkileimi salama
renmeyi salama
Grup/Takm ruhu oluturma
Koordinasyon salama

yi Bir Toplant in
Toplantdan nce
Yaplmas Gerekenler

Toplantlar iin ama ve gndem

belirlenmesi,
Katlmclarn belirlenmesi,
Gndemin katlmclara datlmas,
Toplant iin tarih ve sre belirlenmesi,
Toplant mekannn belirlenmesi.

yi Bir Toplant in Toplant Srasnda

Yaplmas Gerekenler

Toplantya katlanlarn karlanmas,

Toplantnn zamannda balamas,
Toplant amacnn ve gndemin katlanlara aklanmas,
Toplant iin belirli bir sre tayin edilmesi,
Saatinde katlmayanlarn beklenmemesi,
Toplant srasnda gndem dna klmamas,
Bireysel deil, ortak konular zerinde durulmas,
Katlmclarn birbirini grmesi,
Katlmclarn iletiime, konumaya tevik edilmesi,
Toplant ve tartmalarn iyi ynlendirilmesi,
Sonutan herkesin memnun olmas,

Toplant Bakannn Toplant

Srasnda Grevleri

Toplantya hazrlkl gelmek

Toplantyla ilgili dokmanlar getirmek
Toplantya zamannda gelmek ve balatmak
Toplanty yapc ve olumlu bir tavrla amak
Toplant kurallarn uygulamak
Katk salamak/Aklk salamak / Soru sormak
Farkl grlerin ortaya kmasn salamak
Adil sz hakk vermek

Toplant Bakannn Toplant

Srasnda Grevleri
Gndeme bal kalmak, konu dna kmay
nlemek
Dikkati
toplamak/Konular
zetlemek/Kaosa
meydan vermemek
htiyalar dikkate almak, gerektiinde toplantya
( dinlenme, ay) ara vermek
Sadece kendi grlerini dayatma grnts
vermemek
Toplantdan ayrlmamak (rnein telefon grmesi
iin kmak)
Gndemin ilerlemesini ve sonuca ulalmasn
salamak

Toplant Bakannn Toplant

Srasnda Grevleri

Nazik, fakat dnsz bir biimde davranmak

Tartmalar kontrol altna almak
Ara sonular ve ara kararlar aklamak
Toplant srasnda kayt tutturmak
Ulalan sonular zetlemek, anlama salanan ve
salanamayan noktalar belirlemek
Gelecek toplantlar iin neriler almak
Toplanty uygun bir biimde sonlandrmak

ZAMAN YNETM

KRZ ve STRES YNETM

ATIMA YNETM
Organizasyonlarda balca atma trleri :
1.

2.

Fonksiyonel olan (amalar gerekletirmeye katkda

bulunur) / olmayan (amalara ulamay erteler yani
katkda bulunmaz) atmalar
Potansiyel (atmay ortaya karabilecek nedenleri
ifade eder) /Alglanan (taraflarn atma konusunu
alglama tarzlardr) / Hissedilen (taraflarn atma
halinde olaylar hakkndaki hisleri) / Ak atma
(taraflarn atma halinde fiilen gsterdii davran)

atma Trleri
3. atmaya taraf olanlar ;

Kiilerin kendi ilerindeki atma

Kiileraras atma
Kiiler ve gruplararas atmalar
Gruplarn kendi iinde ve gruplararas
atmalar
Organizasyonlararas atmalar

atma Trleri
4. atmalarn organizasyon iindeki yerleri
; Dikey atma (ast-st), Emir komuta
Kurmay atmas, Yatay atma (ayn
organizasyon kademesinde bulunanlar)
5. Dierleri ; Ama, Rol atmalar,
Kurumlam, Beliren atma

Genel olarak nedenler :

leraras fonksiyonel karlkl ballk

Belirli kaynaklarn paylalmas
Ama farllklar
Alglama farkllklar
Ynetim alan ile ilgili belirsizlik
letiim noksanlklar

Genel olarak nedenler :

Stat farklklar
Yneticilik tarzlar arasndaki farllklar
kar farklklar
Kiilik farkllklar
Deien koullarn ngrd yeni nitelikler
i-iveren ilikilerindeki kutuplamalar
rgt ii g mcadelesi

Balca atma ynetimi yollar

Mevcut atmalarn tehisi
Bu atmalarn nedenlerinin ve kklerinin
aratrlmas
atmay ynetecek alternatiflerin
belirlenmesi ve birinin uygulanmas
Sonucun izlenmesi

atma ve kiisel tepkiler

ekilme ve kaytsz kalma

Saldrgan olma
Rasyonelletirme (savunmac)
Olgun olmayan davranlar gsterme

rgtsel atma ynetim

kurallar

Kanma ve balanmama
Problem zme yaklam
Yumuatma
G kullanma
Daha nemli ve kapsaml amalar belirleme

rgtsel atma ynetim

kurallar

Taviz verme
atmaya taraf olan kiileri deitirme
rgtsel ilikileri deitirme
ounluk oyu
atma kaynann ortadan kaldrlmas

BLG YNETM
Bilgi sz konusu olduunda hibir lkenin,
sanayinin, irketin doal avantaj ya da
dezavantaj yoktur. Sahip olabilecei tek
avantaj, evrensel olarak var olan, herkesin
ulaabilecei bilgilerden ne kadarn
alabileceine dayaldr.

Bilgi Ynetimi Amalar

Deerli yeni bilgilerin
belirlenmesi
Bunlarn ilgili birimlere
ulatrlmas
Bilgi birikiminin canl
tutulmas

Bilgi Ynetimi Baar Prensipleri

Bilgi ileme teknolojisi

Katlm destekleyen ynetim
Enformasyon (Bilgi) sistemlerinin hizmet
kalitesine etkileri. Hizmet kalitesi :
1.
2.
3.

Mteriler hakknda doru enformasyon

Kaynaklara ulaabilirlik ve onlar kullanma
konusunda doru enformasyon
Rutin ilemlerin ynetimi konusunda doru
ayrntlara baldr.

Bilgi Sistemlerinin Yararlar

letme tarafndan salanan hizmetleri anlama.
Salanan hizmetler nelerdir, kime salanr, nasl
ve hangi maliyetle salanr?
Gerek faaliyet ve maliyetin tahmini ve bunu olas
faaliyet ve maliyet karsnda lme
Eldeki bilgiler nda hizmetleri gelitirme, genel
ynetim faaliyetlerinin deitirme olana
salama, bu deiiklikleri gerektiren sabepleri
bilme
Bu deiikliklerin verilen hizmetler zerindeki
olas etkisini nceden tahmin edebilme
Bilgileri kullananlara destek olarak, bilgi
kaynaklarnn verimli kullanlmasn salamak

Bilgi Sistemlerinin Kullanm Amac

Hizmet ve faaliyetlerin sonularnn izlenmesi
Mterilerin ve toplumun ihtiyalarnn belirlenerek
memnuniyetinin deerlendirilmesi
Yneticilerin verilen hizmetteki aksaklklar belirleyerek
yaplacak olan deiikliklerin planlanmas
Kalite salama almalarnda problemler ortaya kmadan
tespit edilerek nlenmesi ya da en aza indirilmesi
Verilen hizmetin etkinlik ve verimliliinin llerek
verilen hizmetin kalitesinin ynetimi denetiminde
kullanmak.

Ynetimde bilgi sreci

Politika / Ynetici
Karar oluturma

Bilgi

rgtlenme
Karar verme
Ynlendirme
Denetim

MOTVASYON
Tanm : Kiilerin belirli bir amac gerekletirmek
zere kendi arzu ve istekleriyle davranmalardr.
Trleri :
Birincil gdler : renme yoluyla kazanlmam,
biyolojik temelli gdlerdir.
kincil gdler : Sonradan renilmi gdlerdir. G,
baat, ait olma, gvenlik ve stat gdleridir.
Genel gdler : renme yoluyla kazanlmam ve
biyolojik temelli olmayan gdlerdir. Merak, sevgi,
hareket etme gibi.

Motivasyon Teorileri
1. Kapsam teorileri

htiyalar hiyerarisi yaklam

ift faktr teorisi
Baarma ihtiyac teorisi
ERG teorisi

2. Sre teorileri

Sonusal artlandrma yaklam

Bekleyi teorileri
Wroom
Lawler Porter

Eitlik teorisi
Ama teorisi

htiyalar Hiyerarisi

Fizyolojik ihtiyalar
Gvenlik ihtiyalar
Sosyal ihtiyalar
Kendini gsterme ihtiyac

Kendini tamamlama ihtiyac

belli bir zaman

sonunda
iddetleri
azalr

zamana gre
iddeti artarak
devam eder

ift Faktr Teorisi

inizle ilgili olarak, kendinizi ok iyi
hissettiiniz bir zaman anlatnz.
inizle ilgili olarak, kendinizi son derece
kt hissettiiniz bir zaman anlatnz.

ift Faktr Teorisi

Durum koruyucu (hijyen) faktrler :
tatminsizliinin, i ortamnn, ile balantl olan
hususlardan kaynaklanmasna dikkat ekilir.
Bunlara hijyen faktrler denir.
alma koullar
Kiileraras ilikiler
letme ynetimi ve politikas
Stat ve cret

Bu faktrler sadece kiilerin mutsuz olmasn

nlerler.

ift Faktr Teorisi

Gdleyici faktrler :
Sorumluluk
Takdir edilme
lerleme
Baar
Gelime imkanlar
in kendisi

Bu faktrler i tatminini oluturabilir, ancak

tatminsizlii nleyemezler. Hijyen faktrler, nce
yeterince dzeltilmeli, daha sonra, gdleyici
faktrlere yer verilmelidir. Bu takdirde kii belli bir
yne daha iyi kanalize edilebilir.

Baarma htiyac Teorisi /

Dawid McClelland
Bireyin ihityalar grupta ele alnr :
1. Baarma ihtiyac
2. G kazanma ihtiyac
3. Sosyalleme ihtiyac
htiyalarn ve bunlarn derecesinin bireyin
bulunduu sosyal evre i ortam tarafndan
etkilendii ileri srlr. Ynetici alann
ihtiyalarn belirlerse, bu kiinin verimliliini
arttrabilir.

ERG Teorisi / Alderfer

htiyalar 3 ana balkta ele alnr :
1. Varolma amac
2. Ait olma ihtiyac
3. Gelitirme ihtiyac
Bu teoriye gre; ihtiyalarn birbirlerinin
tamamlaycs durumunda olduu
sylenmitir.

Sonusal artlandrma Yaklam

1. Klasik artlandrma : Pawlovun kpekler
stnde ki nl aratrmas
2. Sonusal artlandrma (Skinner) : Kii
herhangi bir sebeple bir davran
gsterebilir. Bu davrann karlaaca
sonu kii iin nemlidir.

Bekleyi Teorileri
Bireyin performans gstermeye motive olmasn
salayan ana unsur, gsterdii aba seviyesidir.
e gdlenme, bir i grenin iteki baarsndan
ok, gsterdii aba ile ilgilidir.
Bireyin seecei davran eklinin, ihtiyalarn
giderecek sonulara yol aacana inanc ve bu
sonularn ihtiyalarn gidermede ne derece etkili
olaca ynndeki dncesi nemli rol oynar.

Bekleyi Teorileri
Bireyin ortaya koyduu performans
sonrasnda baz sonular ortaya kar,
bunlara birinci derece sonular
Bireyin ihtiyalar, arzular gibi birinci
derece sonularn sonunda ortaya kan
sonulara ise ikinci derece sonular denir.

Eitlik Teorisi / Stacy Adams

Bireyin elde ettii sonu /bireyin katks =
Dierlerinin elde ettii sonu / dierlerinin
katks
alanlar herhangi bir dl peinde
deildirler. Yukardaki matematiksel durum
deiirse bunu eitlemek iin birey katksn
azaltr veya oaltabilir.

Ama Teorisi / A.Locke

Yneticiler, astlarnn performansn
dorudan etkileyebilir. Bu sebeple ynetici
zgn ve astlarnn benimseyecei amalar
belirlemelidir. Bu amalarn zellikleri :
Belirginlik derecesi
Glk derecesi
Kabul derecesi

NNOVASYON
Tanm : Ticari bir iyileme getirecek tm
icatlar dr. Bu icat veya yenilik, karllk ve
byme getirdii lde innovasyon olarak
kabul edilebilir.
Yani daha nce olmayan bir eyi bulmak ya
da yaplmayan yapmak ve bu yenilikler
sayesinde ciro ve kar art salamak
anlamna geliyor.

nnovasyon Trleri
1. Dzen bozucu Stratejik innovasyonlar :
Yepyeni pazarlar (sfrdan) yaratan bu
innovasyonlarn bazlar yksek
teknolojiler ve radikal bilimsel bulular,
bazlar dastratejik bulularla yeni
pazarlar yaratlmas sonucunu doururlar.
rn : SONY, TATA

2. Uygulama innovasyonlar
Mevcut teknolojileri alp onlar yepyeni
pazarlar gelitirmek amacyla kullanmaktr.
rn : ATM, GPS, Procter&Gamble Crest
Whitestrips

3. rn innovasyonu
Mevcut bir rn alp bir st seviyeye
kartmak.
rn : NOKIA, INTEL, TOYOTA
*** Piyasadaki fazla say ve eitteki rn
iinde mterinin dikkatini ekebilme ans
olduka dktr.

4. Sre innovasyonu
Mevcut rn ya da hizmetleri ok daha
verimli ve etkin bir ekilde piyasaya sunma
yntemleri gelitirmektir.
rn : DELL ( PCtedarik zinciri ile sipari
yerine getirme sreci saat gibi
ilemektedir.)

5. Deneyim innovasyonu
Mterilerin mevcut rn ve hizmetleri
kullanma deneyimlerini ok keyifli, ok
ho veya ok gvenilir hale getirecek
bulular.
rn : KOTON, STARBUCKS

6. Pazarlama innovasyonu
Mteri ile temas srelerinin
iyiletirilmesi. Bu yaratc fikirler pazarlama
iletiimi alannda gelitirilebilecei gibi,
al-veri etkinlii alannda da
gelitirilebilir.
rn : Amazon.com, T-Box, TAR

7. Modeli innovasyonu
Modeli, irketinizin iini nasl
yaptnn yksdr.
rn : UPS

8. Yapsal innovasyon
Piyasada meydana gelen yapsal bir
gelimeden istifade edip sektr ilikilerini
yeniden tanmlama eklinde gelitirilen
innovasyon trdr. irketler bunu zellikle
sfr kar durumlarnda ve k iindeki
sektrlerde kullanrlar.
rn : Cardinal Health