Inspiration Breakfast

Comment dresser
la cartographie
de vos ressources
humaines
La crise économique actuelle est sans précédent, à tout le moins pour la
génération au pilotage des entreprises. Réaction humaine: la gestion de
l’urgence tend à postposer l’installation ou l’exploitation d’outils RH pourtant
essentiels. Naviguer dans les eaux troubles de l’économie nécessite une bonne
« cartographie » de votre équipage, rappelait ainsi Marie-Bernard Guillaume lors
d’un Inspiration Breakfast organisé par Mercuri Urval, ce 25 septembre.
Le « Talent Mapping » de vos collaborateurs représentera un ingrédient clé pour
figurer parmi les premiers sur la balle au moment de la reprise.

TEXTE: CHRISTOPHE LO GIUDICE

« Comment tenir le cap... par tous les temps? »:
tel était le fil rouge rythmant cet Inspiration
Breakfast organisé au Cercle du Lac, à Louvain-
la-Neuve. D’entrée de jeu, Marie-Bernard
Guillaume, Senior Business Consultant chez
Mercuri Urval, a épinglé différents contextes
dans lesquels disposer d’une « photographie »
des savoir-faire et/ou savoir-être des colla-
borateurs peut se révéler porteur de valeur
ajoutée. Tous sont d’ailleurs loin d’être assi-
milables à un long fleuve tranquille, comme le
rappelle opportunément la mention « par tous
les temps » dans l’intitulé du sujet du jour.
Exemple: face à un marché médical en boule-
versement, une firme pharmaceutique s’in-
terroge sur ses forces de vente. Sont-elles
conscientes des évolutions à l’œuvre et, sur-
tout, sont-elles prêtes à y répondre? Autre
point de départ, celui du patron de grosse PME « Disposer d’une
qui doit doubler son chiffre d’affaires dans les
trois ans après avoir réalisé une introduction photographie
en Bourse: est-ce que son équipe managériale
est à la hauteur pour réaliser cette stratégie? des savoir-
Inutile de le rappeler: le monde financier vient
de vivre un séisme sans précédent. Il est dès
faire et savoir-
lors vital pour le DRH qui évolue dans ce sec-
teur d’identifier les managers qui adhèrent à
être des
la nouvelle culture et ceux qui y résistent afin
de lancer les actions adéquates. Enfin, lors
collaborateurs
de processus d’acquisition, la « due diligence se révèle porteur
RH » est souvent oubliée. Or, la réussite d’une
telle opération dépend du « mix » de compé- de valeur
tences en présence et de la manière dont les
gens vont travailler ensemble… ajoutée. »

Edition spéciale - Novembre 2009

Comment démarrer un exercice de cartographie
des ressources humaines? « Tout doit partir de
la stratégie business, souligne Marie-Bernard
Guillaume. Il s’agit de la traduire en compéten-
ces requises et de mesurer l’écart avec les compé-
tences existantes. La plus grande difficulté vient
de là: rendre les choses concrètes, parler en ter-
mes de rôles et de comportements en restant sim-
ple et pragmatique. » Plusieurs méthodes peu-
vent être adoptées. La plus classique consiste à
« classer » les personnes sur un graphe à deux
axes, sur base de la performance présente et
du potentiel à développer. On arrive ainsi à une
Véronique Guilmot:
« Dans le milieu hospitalier, disposer d’une
carte répartissant le personnel en quatre grou- cartographie du personnel est essentiel.
pes: les « piles non rechargeables » – tel que Face à la pandémie de grippe, par exemple,
l’exprime judicieusement Véronique Guilmot – nous devons étudier comment réallouer nos
ressources en prenant en compte les besoins
(faible performance, potentiel faible), les « ta- des services et les compétences requises. »
lents » (performance faible, potentiel élevé),
les « hauts performeurs actuels » (performance
Autour de la table, les participants mettent, eux aussi, en évidence les raisons justifiant un
élevée, potentiel faible » ; les « hauts perfor-
tel exercice de cartographie de leur personnel.
meurs actuels et futurs » (performance élevée,
Marie-Claire Rodrique, HR Manager chez Lloydspharma: « Notre société a grandi par acqui-
potentiel élevé).
sitions. Elle est la somme de plus de septante entreprises différentes! Le succès d’une pharma-
« Nous utilisons également le modèle du lea-
cie repose en majeure partie sur son personnel. Celui-ci reste donc le plus souvent en place. Par
dership situationnel permettant au leader
contre, le propriétaire décide parfois de ne plus travailler dans sa pharmacie après la revente.
d’adapter son comportement et son style de ma-
Et, souvent, on observe un fléchissement dans les chiffres suite à l’opération. La difficulté
nagement aux collaborateurs qu’il dirige, pour-
vient du fait que l’entreprise était gérée par un indépendant et qu’elle l’est désormais par un
suit-elle. La technique de l’organigramme offre
salarié, ce qui revêt d’autres finalités et exige d’autres approches du business. »
quant à elle d’avoir, sur un simple format A4, une
Lone Christiansen, HR Director Europe & CIS chez Knauf Insulation: « Suite à une acquisi-
représentation schématique fondée sur un code
tion, nous avons été confrontés à la problématique d’avoir à réduire une force de vente deve-
couleur. Par exemple: le vert pour ‘adhérant à la
nue trop importante. Nous avons procédé à un assessment non seulement des compétences,
nouvelle culture’, l’orange pour ‘résistant à la
mais aussi et surtout des attitudes. Il fallait nous assurer que les personnes que nous allions
nouvelle culture’, le bleu pour ‘adhérant passif’
sélectionner correspondaient à la culture de notre entreprise. La société reprise fonctionnait
et le rouge pour ‘opposant’. Dans les processus
avec une structure formelle et hiérarchique, là où notre culture est ouverte, entrepreneuriale.
de changement, nous utilisons la métaphore du
Les attitudes ont même été jugées plus importantes que les compétences techniques, car ces
‘serpent’ pour répertorier les ‘agents de chan-
dernières peuvent être mises à niveau. Le processus a pris la forme d’un jeu de rôle en situation
gement’, les ‘suiveurs’, les ‘résistants’ et les
de visite d’un client, devant un panel chargé de coter chaque vendeur. Nos propres vendeurs
‘impossible à changer’ ou encore la courbe glo-
ont pris part à l’évaluation afin que l’exercice soit perçu comme étant le même pour tous. Elle
bale du changement pour marquer les différentes
nous a permis de réduire la force de vente de 100 à 60 personnes, avec très peu d’erreurs, puis
étapes à franchir: ‘ignorance/déni’, ‘prise de
de construire un plan de formation afin de combler les lacunes identifiées. »
conscience’, ‘peur/résistance’, acceptation/ex-
Véronique Guilmot, DRH de l’I.N.D.C. (Entité Jolimontoise): « Il y a un peu plus d’un an,
ploration’ et ‘engagement/proactivité. »
j’ai rejoint une entreprise industrielle qui venait de vivre un plan social avec le licenciement
Attention toutefois: l’exercice n’est pas sans
de 150 personnes. Deux mois après mon arrivée, nous avons dû nous séparer de 50 personnes
obstacles et autres pièges. Marie-Bernard
supplémentaires. Ne pas connaître les personnes offre l’avantage d’être neutre et de pouvoir
Guillaume en cite quelques-uns, parmi les plus
prendre ces décisions difficiles sans avoir de passé dans l’entreprise. Mais elles doivent éga-
fréquents:
lement reposer sur une analyse rigoureuse des compétences afin de ne pas apparaître comme
• le filtre personnel ou le « clientélisme »:
arbitraires. Dans le milieu hospitalier où je suis revenue, disposer d’une cartographie du per-
« Le manager se dit qu’il connaît bien
sonnel est essentiel. Exemple: un patient ne parlant que le turc se rend aux urgences. Il faut
ses gens: il les a recrutés; il travaille avec
pouvoir identifier très rapidement dans votre personnel qui parle le turc. Autre exemple: face
eux au quotidien, etc., résume-t-elle. Or,
à la pandémie de grippe, il est possible que nous nous retrouvions face à un grand nombre
l’être humain est ainsi fait qu’il filtre la
d’absents. Nous devons donc étudier comment réallouer nos ressources en prenant en compte
réalité en fonction de son cadre de réfé-
les besoins des services et les compétences requises. Regarder le diplôme ne suffit pas: des
rence. Un biais qui risque de fermer bien
compétences additionnelles se développent avec l’expérience et de la formation continue… »
des portes… »

Inspiration Breakfast
 Laurent Gevers, HR Generalist chez GSK
Biologicals: « Chez GSK Biologicals, nous
utilisons une matrice à deux axes éva-
luant, d’une part, la performance – ce
que la personne délivre à court terme –
et, d’autre part, le potentiel – correspon-
dant à la possibilité de progresser et de
continuer à grandir – en neuf positions.
Le manager y positionne ses cadres, puis
une discussion est menée sur les actions
à prendre par rapport à l’endroit où il a
positionné chacun. »
Véronique Guilmot: « Pour qu’une ma-
trice soit utile, chaque case doit en effet
avoir ses ‘do & don’t’. Ensuite, il faut avoir
la pédagogie nécessaire pour expliquer
les positionnements. Dans la situation
où l’on aboutissait au licenciement de 50
Marie-Bernard Guillaume:
personnes, le message devait être clair: « Au terme de la crise, il sera crucial d’avoir gardé
l’individu n’est pas ‘mauvais’ en soi, mais les bonnes personnes à bord car ce sont elles qui
il est moins bien évalué que d’autres. Si on feront redémarrer les machines et vous permet-
tront de tourner à plein régime. »
avait été en situation de préserver l’em-
ploi, nous l’aurions gardé. Il est important
de jouer la balle, et non pas le joueur. »

Les participants n’ont aucun mal à mettre en

évidence des pièges qu’ils ont eux-mêmes
• la gestion de l’urgence versus la prise
pu observer au cours de leur carrière dès lors
en charge de l’important: « Plus particu-
qu’il s’agit de cartographier la force de tra-
lièrement en période de crise, on peut être
vail de l’entreprise.
tenté de reporter le mapping a des temps
Laurent Gevers: « Je pense par exemple aux
plus calmes. Or, on voit bien avec l’exem-
plans de succession. Parfois, on rédige un beau
ple de la grippe mexicaine ou avec celui
plan et, le jour où il faut le mettre en applica-
des fusions/acquisitions que cette carto-
tion, on ne le suit pas car on se trouve dans
graphie prend tout son sens dans une crise
l’urgence. Bien des entreprises vivraient diffi-
ou dans une phase de changement où ‘on
cilement l’épreuve du ‘reality check’. Or, si on
a d’autres choses à faire’. Il est essentiel
ne suit pas le plan défini, il devient difficile de
de réaliser la cartographie en permanence
valoriser l’exercice auprès des managers. Atten-
et, surtout, d’en faire un outil vivant. »
tion aussi à la démotivation: on fait des plans à
• l’absence de relais: « Le cas est classique,
trois ou cinq ans avec du développement asso-
illustre-t-elle. Le CEO demande à ses ‘di-
cié et on arrive au constat que les gens ne sont
rect reports’ d’identifier, pour chaque ma-
jamais vraiment tout à fait prêts… »
nager, deux à trois successeurs potentiels.
Danielle Knott, Vice-President HR Group
Au bout du compte, on observe que c’est
chez Carmeuse: « La différence entre le plan
réalisé pour les N-3 et N-4, mais on s’aper-
et la réalité peut s’expliquer par le fait qu’on
çoit qu’il n’en est rien pour les ‘direct re-
n’ait pas forcément envie de nommer un pa-
ports’ eux-mêmes! Il manque la couche de
tron ou un manager reflétant celui qu’on
N-2 prêts à prendre la relève, car les ‘direct Laurent Gevers:
« Parfois, on rédige un beau plan de avait auparavant. Celui qui identifie des suc-
reports’ craignent par exemple de ‘creuser
succession et, le jour où il faut le mettre cesseurs potentiels a souvent tendance à ne
leur propre tombe’ en développant des en application, on ne le suit pas. Il devient choisir que des personnes qui lui ressemblent.
concurrents potentiels... » alors difficile de valoriser l’exercice auprès
des managers. » Le passage de témoin est alors l’occasion de
• le filtre de la performance ou du diplôme:
changer. Il faut reconnaître que, dans l’ur-
« C’est un autre classique: le meilleur ven-

Inspiration Breakfast
 deur est nommé directeur commercial ou
l’ingénieur est forcément celui qui passera
manager. Mais un très bon vendeur, pas plus
qu’un diplôme de polytechnique, ne font
automatiquement un bon manager. »
Pour conclure, Marie-Bernard Guillaume invite à
se poser les bonnes questions: quelle sera votre
stratégie en matière de cartographie de vos res-
sources humaines? Comment, quand et vers qui
allez-vous communiquer à ce sujet? Pour faire
passer quels messages? Qui sera le responsable
du projet? Comment choisir les participants?
Quels seront les next steps/plans d’actions?
Quel sera le timing? « Au terme de la crise, il sera
crucial d’avoir gardé les bonnes personnes à bord
car ce sont elles qui feront redémarrer les machi-
nes et vous permettront de tourner à plein régime,
conclut-elle. La démarche exige un certain cou-
rage managérial, la capacité d’affronter les résis-
tances au changement et un investissement dans
le développement, avec une attention particulière
aux hauts potentiels. Mais le retour sur investisse-
ment sera à la hauteur de l’effort engagé. »
gence, il y a tout à coup beaucoup plus de
créativité et on trouve alors des personnes à
qui on n’aurait pas du tout songé spontané-
ment pour exercer le poste en question... La
tendance naturelle est à réfléchir de façon à
préserver la continuité, alors que cette carto-
graphie devrait être l’occasion de pratiquer un
peu de hors-piste. »
Yves Legrand, Human Resources Manager
chez Pfizer: « Un plan de succession doit être
quelque chose de vivant, et je pense aussi qu’il
doit concerner tout le monde, y compris les ni-
veaux inférieurs. Parfois, en effet, des gens à
qui l’on n’avait pas pensé se révèlent. Il faut
donc mener cet exercice de façon détaillée et
essayer de mettre en situation le maximum de
personnes pour leur permettre de se révéler. »
Danielle Knott: « Un autre piège réside dans
la communication. On voit des hauts poten-
tiels assis sur leurs acquis ou attraper la grosse
tête parce qu’ils connaissent l’attention qu’on
leur porte. Si ce n’était pas le cas, peut-être
auraient-ils conservé leur motivation? »
Lone Christiansen: « Quand on communi-
que sur les plans de succession, on crée aussi
des attentes tant en termes de missions que
de salaires… »
Lone Christiansen:
« Quand on communique sur les plans de
succession, on crée aussi des attentes tant
en termes de missions que de salaires… »
Patrice Roulive, COO chez Telemis: « Dans obligation de compréhension totale. Le ma-
notre PME, un manager a quitté l’entrepri- nager est en ‘lecture seule’: le collaborateur
se. Nous l’avons remplacé par un externe et traduit ses objectifs sur papier et, si la com-
ça s’est mal passé. Nous avons alors fait le préhension n’est pas suffisante, cela oblige
choix de quelqu’un en interne et nous avons le manager à réexpliquer. »
communiqué qu’à un horizon d’un an, il
serait prêt pour la fonction. Au début, ce
ne fut pas facile à gérer car cette personne
était plus jeune que certains membres de
l’équipe. On a beaucoup travaillé avec des
formations, des 360° et de la communica-
tion à différents niveaux et cela s’est finale-
ment très bien passé. »
Marie-Claire Rodrique: « La transparence a
ses vertus, notamment à l’égard des représen-
tants du personnel, mais le suivi doit alors être
encore plus rigoureux. On est très vite rattrapé
par ce qu’on a mis en place si on n’est finale-
ment pas en mesure de le respecter à 100%. »
Yves Legrand: « Lorsque la démarche a voca-
tion à développer les personnes, il est utile de
travailler sur base d’une auto-évaluation. Ce
qui permet de dépasser le filtre du manager et
de faire accepter plus facilement la démarche
par la personne. »
Danielle Knott: « Chez Carmeuse, nous
avons mis en place un système de performan-
ce dans le cadre duquel le collaborateur est
l’initiateur de la démarche. Il s’auto évalue Danielle Knott:
et le manager reçoit ensuite cette auto éva- « La tendance naturelle est à réfléchir de
luation. L’entretien a lieu ensuite sur cette façon à préserver la continuité, alors que
cette cartographie devrait être l’occasion
base et, dans ce cas, ce n’est plus le manager de pratiquer un peu de hors-piste. »
qui commence à parler. Il y a en outre une
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