Idea de Negocio y Plan de Empresa de Artetur, Sl.

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
IDEA DE NEGOCIO Y PLAN DE EMPRESA DE ARTETUR, SL.

Trabajo Fin de Grado presentado por Mara Hernndez Narvez siendo el tutor del
mismo el profesor Jos Ignacio Rufino Rus
V. B. Tutor
Alumna:
D. Jos Ignacio Rufino Rus
Mara Hernndez Narvez
Sevilla. Junio de 2015
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2014-2015]
TTULO:
IDEA DE NEGOCIO Y PLAN DE EMPRESA DE ARTETUR, SL.
AUTOR:
DA. MARA HERNNDEZ NARVEZ
TUTOR:
D. JOS IGNACIO RUFINO RUS
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN
DE MERCADOS (MARKETING)
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS
RESUMEN:
Elaboracin de un plan de negocio sobre Artetur, una empresa de nueva creacin.
Artetur, SL ser una empresa perteneciente al sector servicios y se dedicar al turismo
taurino. La actividad de la empresa ser organizar visitas tursticas a ganaderas de
toros bravos con el fin de fomentar la cultura mediterrnea en cuanto a la tauromaquia,
el flamenco, la gastronoma y enologa de la tierra. En este modelo de negocio se
profundizar en el Plan Estratgico; factores del entorno que afecten a esta empresa
como pueden ser la corriente antitaurina y animalista actual y los factores internos
como son los recursos y capacidades que tiene. De todos estos factores
identificaremos las oportunidades y amenazas que tiene Artetur para competir en el
mercado. Tambin se centrar en los aspectos comerciales o de Marketing. Adems
de estos dos realizaremos en Plan Legal, el Plan de Produccin u Operaciones, el
Plan Organizativo y de Recursos Humanos y el Plan Econmico-financiero.
PALABRAS CLAVE:
Estrategia; exclusividad; empresa; experiencias.
TFG-FICO. Idea de Negocio y Plan de Empresa de Artetur, SL.
NDICE
1. CAPTULO 1: INTRODUCCIN ....................................................................................................................................................................3
2. CAPTULO 2: OBJETIVOS ....................................................................................................................................................................................5
3. CAPTULO 3: DESARROLLO ..........................................................................................................................................................................7
3.1. Idea y Modelo de Negocio 1 .............................................................................................................................................7
3.1.1. Modelo Business Model Creator 1.1...................................................................................................7
3.1.2. Modelo Canvas 1.2 ..........................................................................................................................................................7
3.2. Resumen Ejecutivo 2 ..............................................................................................................................................................................9
3.3. Plan legal 3 ........................................................................................................................................................................................................ 11
3.4. Plan Estratgico 4 .................................................................................................................................................................................. 12
3.4.1 Anlisis del entorno: la competencia 4.1 ................................................................................. 12
3.4.2 Anlisis interno: recursos y capacidades 4.2 .......................................................... 15
3.4.3 Factores Clave de xito (FCE) 4.3 .......................................................................................... 17
3.4.4 Criterios de evaluacin de las alternativas estratgicas 4.4 ........ 18
3.4.5 Anlisis DAFO 4.5 ................................................................................................................................................ 18
3.5. Anlisis de Mercado 5 ..................................................................................................................................................................... 19
3.6. Plan de Marketing 6 ............................................................................................................................................................................ 19
3.6.1 Fijacin de Objetivos 6.1 ........................................................................................................................... 19
3.6.2 Estrategia de Marketing 6.2 ................................................................................................................. 19
3.6.3 Previsin de ventas 6.3 ............................................................................................................................... 22
3.7. Plan de Produccin u Operaciones 7 .................................................................................................................... 22
3.7.1 Prestacin de servicios 7.1 ................................................................................................................... 22
3.7.2 Gestin por procesos 7.2 ......................................................................................................................... 23
3.8. Plan Organizativo y de Recursos Humanos 8 ........................................................................................ 28
3.9. Plan Econmico Financiero 9 ............................................................................................................................................. 30
3.9.1 Poltica de inversiones .................................................................................................................................. 31
3.9.2 Estrategia financiera ......................................................................................................................................... 31
3.9.3 Poltica de producto ........................................................................................................................................... 31
3.9.4 Estrategia circulante ......................................................................................................................................... 32
4. CAPTULO 4: CONCLUSIONES ...................................................................................................................................................................... 37
5. CAPTULO 5: BIBLIOGRAFA Y WEBGRAFA ....................................................................................................................... 39
6. CAPTULO 6: ANEXOS .................................................................................................................................................................................................... 41
-I-
TFG-FICO. Idea de Negocio y Plan de Empresa de Artetur, SL
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
El punto de partida de todo proceso de creacin de empresas reside en tener una

buena idea de negocio.
La idea de negocio de la empresa que queremos crear nace del emprendedor D.
Jess Prez, quin enfoca esta idea hacia el mundo de la Tauromaquia.
La tauromaquia es sin duda un smbolo de nuestra cultura. Espaa ha avanzado
de la mano del toro y es algo que queda marcado en nuestra arqueologa, etnologa,
las artes, siendo adems un patrimonio medioambiental, social y gentico. Nace en
Espaa en el siglo XII y se practica tambin en Portugal, en el sur de Francia, y en
diversos pases de Hispanoamrica: como Mxico, Colombia, Per, Venezuela,
Ecuador y Costa Rica y es tambin espectculo de exhibicin en China, Filipinas y
Estados Unidos.
El emprendedor D. Jess Prez Identifica oportunidades en la tauromaquia, no solo
por su aficin y admiracin a este mundo, sino porque actualmente son unas 24
millones de personas espaolas y de todo el mundo las que asisten cada ao a los
ms de 15.000 festejos taurinos que hay en Espaa (segn recoge un estudio del
doctor en Economa y profesor de la Universidad de Extremadura Juan Medina). La
tauromaquia en trminos nacionales es el acontecimiento cultural que ms ingresos
proporciona a la hacienda espaola, la recaudacin por IVA ronda los 40 millones de
euros, cinco veces ms que el cine espaol y tres veces ms que el teatro. (Diego
Snchez de la Cruz, 2013)
La tauromaquia incluye todo el desarrollo previo al espectculo como tal, dese la
cra del toro a la confeccin de la vestimenta de los participantes, adems del diseo y
publicacin de carteles y otras manifestaciones artsticas, que van de acuerdo a los
pases y regiones donde la tauromaquia es parte de la cultura nacional.
Se desarrolla la idea de negocio que va a consistir en ofrecer a las personas la
oportunidad de conocer el mundo de la tauromaquia en profundidad y desde su
interior. Para esto lo va a hacer a travs del turismo taurino. Mediante el turismo
taurino, entre otras actividades, se ofrece a las personas la oportunidad de asistir a
ganaderas y conocer la vida del toro bravo en primera persona as como su
mantenimiento y cuidados. Con este fin el emprendedor D. Jess Prez trata de crear
Artetur.
Artetur perteneciente al sector servicios, concretamente al turstico, se dedicar a
organizar visitas tursticas a ganaderas pero lo har aportando un nivel superior de
calidad a sus visitas puesto que su principal objetivo es crear momentos inolvidables
en torno a la tauromaquia y todo lo que la rodea ofreciendo la degustacin de la
gastronoma de la tierra, la enologa y una exposicin de flamenco, todo ello mediante
una detallada y cuidada organizacin.
Artetur ser una microempresa, como el 98% de las empresas que hay en Espaa.
Las microempresas tienen un volumen de negocio anual que no superan los 2 millones
de euros y un nmero de trabajadores no superior a 10.
Despus de desarrollar la idea de negocio procederemos a plasmarla en un plan de
empresa. El plan de empresa reflejar toda la informacin relacionada con Artetur y no
-3-
Hernndez Narvez, Mara
ser un documento esttico sino que se mantendr vivo adaptndose a los cambios
del entorno.
Las utilidades principales de un plan de negocio son las siguientes:
-
Herramienta de diseo y simulacin

Herramienta de marketing y comunicacin
Herramienta de control
Mecanismo de coordinacin
El plan de negocio contendr los siguientes puntos:

- Resumen ejecutivo: ficha tcnica que debe proporcionar al lector una visin
global de nuestro proyecto.
- Plan legal: consiste en analizar y determinar si la empresa es viable legal o
jurdicamente. Hay que tener en cuenta la legislacin y los tramites
generales (forma jurdica) y trmites especficos (derivados de la naturaleza
de la actividad que realizamos).
- Plan estratgico: hay que tener un conocimiento relevante del entorno en el
cual piensan desarrollar su actividad, as como con qu recursos y
capacidades contamos. Hay que realizar un anlisis estratgico que se
compone de un anlisis externo (comprende anlisis del entorno) y un
anlisis interno (anlisis de los recursos y capacidades de la empresa).
- Estudio de mercado: trata de demostrar que existe realmente un mercado
suficiente para el producto o servicio que queremos comercializar. Tambin
nos permite hacer previsiones de las ventas lo ms realistas y fidedignas
posible y demostrar la viabilidad econmica-financiera.
- Plan de marketing: toda la planificacin y las operaciones deben orientarse
hacia el cliente (determinar y satisfacer al cliente). Todas las actividades de
marketing deben estar coordinadas. El marketing coordinado es esencial
para lograr los objetivos. Comunica de forma ms directa la naturaleza de la
empresa y el modo en que podr alcanzar el xito.
Un plan de marketing es un programa para vender los bienes y servicios
que la empresa elabora o comercializa. Hay que describir los siguientes
elementos: mercado de la empresa, deseos, necesidades y preferencias de
los clientes, los objetivos empresariales y las estrategias para alcanzar sus
objetivos.
- Plan de operaciones/produccin: hablamos de plan de produccin cuando a
empresa adquiera inputs o materias primas y los transformen un producto.
El objetivo es describir los medios materiales, tcnicos y humanos
necesarios, as como el proceso. Nuestro trabajo se va a basar en la
gestin por procesos.
- Plan de recursos humanos: las tareas que comprende son la divisin del
trabajo y el diseo de mecanismos de coordinacin. Ambas se concretan en
un organigrama, donde quedan reflejados los criterios utilizados para
repartir el trabajo y las responsabilidades, especificando quien depende de
quin. La estrategia que pretende implantar la empresa debera ajustarse y
ser coherente con su diseo estructural. La realizacin debera tratar de
subsanar las deficiencias observadas hasta el momento y tratar de educar
la estructura organizativa a las nuevas exigencias del entorno.
- Plan de tecnologas de la informacin: tener en cuenta las TICs en las
empresas.
- Plan econmico-financiero: en el se recoge toda la informacin desarrollada
en los planes anteriores cuantificada en unidades monetarias y se
demuestra la viabilidad econmica y financiera de la empresa a corto y
medio plazo. (Rufino y Castro, 2010).
-4-
CAPTULO 2
OBJETIVOS
Como ya hemos dicho en la introduccin partimos con la idea de negocio del
emprendedor D. Jess Prez y con esta idea de negocio desarrollaremos un plan de
empresa.
Es fundamental identificar la propuesta de valor de la idea de negocio, que
consistir en la exclusividad. Artetur tendr exclusividad para organizar visitas a las
ganaderas que gestiona, adems de que estas ganaderas son de alto prestigio y de
un gran inters entre los aficionados, Artetur ofrece en sus visitas un nivel muy
elevado de calidad tanto en la organizacin y en los productos gastronmicos y
enolgicos que ofrece como en la exposicin del grupo flamenco.
Tras identificar la propuesta de valor que se va a entregar al cliente,
desarrollaremos un plan de negocio en el cul tendremos que identificar la viabilidad
legal, tcnica, comercial y organizativa de la empresa.
-
Viabilidad legal: si cumplimos o no los requisitos necesarios para dotar a la

organizacin de la forma jurdica acorde con la legalidad vigente.
Viabilidad tcnica: si disponemos de los conocimientos necesarios, y
tenemos acceso a todos los recursos requeridos para abordar los procesos
de produccin u operaciones.
Viabilidad comercial: si existe un mercado potencial y tenemos estrategias
de marketing para captarlo.
Viabilidad organizativa: si se han identificado las necesidades de recursos
humanos y se ha diseado un sistema de gestin que posibilita el
funcionamiento eficaz y eficiente de la actividad (Rufino y Castro, 2010).
Si la empresa viable en todos estos aspectos procederemos a analizar la viabilidad

econmica y financiera.
A pesar de que elaboramos todos los planes tenemos que recalcar que nuestro
trabajo va a estar enfocado en el plan estratgico y el plan de marketing. Con el plan
Estratgico haremos un anlisis externo con un estudio profundo del entorno y los
factores que afectan a la empresa as como la identificacin de las oportunidades y
amenazas a las que se enfrenta Artetur, y adems haremos un anlisis interno con el
estudio de los recursos y capacidades de la empresa. Con el plan de marketing
fijaremos unos objetivos y haremos una previsin de las ventas a partir de las cuales
vamos a desarrollar posteriormente el plan econmico financiero
-5-
-6-
CAPTULO 3
DESARROLLO
3.1. IDEA Y MODELO DE NEGOCIO 1
El modelo de negocio describe como una empresa o compaa utiliza el potencial
de una idea para crear valor. Una misma idea puede dar lugar a diferentes modelos
que creen valor.
A continuacin vamos a utilizar dos sistemas que permiten realizar un plan de
negocio de manera rpida que nos sirve para conocer el servicio que vamos a ofrecer
y la estimacin de beneficios que obtendremos. Estos dos sistemas son el Modelo
Canvas (de mayor prestigio y se utiliza internacionalmente) y el Business Model
Creator que se ha obtenido de una investigacin.
3.1.1. Modelo Business Model Creator 1.1
El propsito de la herramienta IDEA-BMC (creador de un modelo de negocio) es
crear un Modelo de Negocio para un caso empresarial especfico. Se trata de una
herramienta de innovacin para grupos de estudiantes, emprendedores y, en general,
para gente de negocio.
El modelo ayudar a comprender con claridad cmo crear valor para sus clientes y
cmo generar cash flow.
IDEA-BMC consta de 17 elementos divididos en las siguientes categoras:
Producto, Finanzas, Contacto con el Cliente y Configuracin.
Se comienza formulando la idea bsica a la que se denomina propuesta de valor
que define el servicio para el que se desarrollar el modelo de negocio y el valor y
beneficios que clientes y usuarios desean obtener.
A continuacin disearemos un perfil de cliente describiendo su estilo de vida,
necesidades, preferencias, hbitos de compra, etc.
Seguidamente prepararemos el modelo de negocio seleccionando una opcin para
cada uno de los 17 elementos. Se puede tambin hacer la eleccin aadiendo
comentarios.
Tras haber cumplimentado todos los elementos, se puede generar un informe en
formato PDF que puede ser utilizado para presentar su modelo de negocio.
Consideraremos qu elementos le proporcionan una ventaja competitiva y en qu
debe centrarse al realizar su campaa de marketing. (idea-bmc.eu)
En los anexos adjuntaremos nuestro modelo IDEA-BMC
3.1.2. Modelo Canvas 1.2
El modelo Canvas fue creado por Alexander Osterwalder y permite explicar un
modelo de forma grfica. Se divide en dos partes, un anlisis previo del sector
(propuesta de valor, alianzas, actividades, recursos claves y costes) y el anlisis del
cliente (relacin con el cliente, segmento del cliente, canal e ingresos). A continuacin
pasamos a describir los 9 mdulos de los que consta el modelo:
-7-
Figura 3.1. Esquema del Modelo Canvas

Fuente: a partir de martnezribadeneira.wordpress.com
La propuesta de valor: consistir en las caractersticas del servicio que ofrecemos a

los clientes que lo hacen nico. Nuestro producto ser nico porque ofrece la
oportunidad a sus clientes de visitar las ganaderas que podran considerarse las ms
prestigiosas de Espaa y ninguna empresa dedicada a esto podr ofrecerlo puesto
que Artetur tiene la exclusividad en estas ganaderas.
Clientes: el mercado que abarca Artetur es muy amplio. Sern clientes asiduos
peas taurinas y peas del caballo tanto de Espaa como del extranjero (a menudo
vienen de Francia y Portugal). Consideramos clientes todas las agencias que deseen
realizar visitas a los lugares que gestiona Artetur, as como empresas que se dedican
tambin al turismo taurino y a organizar visitas tursticas, que en el momento que
quieran acudir a nuestras ganaderas tendrn que hacerlo a travs de nosotros por la
exclusividad que nuestras ganaderas tienen con Artetur.
La relacin con los clientes ser mediante una atencin personalizada. Se tratar
de mantener en el tiempo y de fidelizar al cliente mediante la tarjeta club.
Canales de distribucin: nuestro producto llegar al cliente mediante las redes
sociales y la pgina web principalmente, tambin la empresa Artetur informar en su
stand de FITUR, y adems de esto se llevar a cabo un proceso de difusin mediante
videos promocionales y reportajes en portales y revistas taurinas.
Fuente de ingresos: nuestro servicio se monetizar mediante dos precios diferentes
para disfrutar de las experiencias; por un lado el precio asignado a la experiencia con
maridaje y posterior almuerzo, y por otro lado, un precio ms bajo para una
experiencia que llamamos a media jornada, la cual no ofrecer un posterior almuerzo.
El sistema de pago que aceptaremos ser la transferencia bancaria.
Actividades clave: para ofrecer la mxima calidad a precios asequibles la actividad
clave ser la reduccin de costes sin incurrir en una calidad inferior en el servicio
prestado. Para esto Artetur tiene una serie de tcnicas, conocidas como know-how,
determinantes en el xito de la empresa.
Recursos clave: Para llevar a cabo nuestra propuesta de valor sern necesarios
una serie de recursos clave, como son los recursos intelectuales; el conocimiento de
nuestro know-how que nos permite reducir costes sin reducir la calidad, recursos
financieros; la aportacin social, recursos humanos; ser necesaria una persona que
conozca o est formada en el mundo taurino para que explique bien a los turistas lo
que estn viendo.
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Socios clave: vamos a considerar proveedores clave a los propietarios de las

ganaderas a las que Artetur organiza visitas puesto que nos dan la oportunidad de
poder mostrar su ganadera, entrar en ella y conocerla de cerca.
Estructura de costes: los costes en los que incurrir Artetur ser el pago al
propietario de la ganadera, los costes laborales del directivo, cocinero, camareros,
trabajadores y grupo flamenco, as como sus Seguridad Social. Otro coste que tendra
que soportar Artetur es el de los productos gastronmicos y enolgicos, el almuerzo y
los costes para su elaboracin y consumo como son el butano y lavandera.
3.2. RESUMEN EJECUTIVO 2
El resumen ejecutivo es una versin resumida del plan de negocio, debe
proporcionar al lector un entendimiento global del proyecto, haciendo especial nfasis
en diversos aspectos como son la definicin de una serie de conceptos tales como la
misin y visin de la empresa y por otro lado los aspectos ms relevantes de cada uno
de los apartados del plan de negocio. (Rufino y Castro, 2010).
Principales puntos que debe contener el resumen ejecutivo:
-
La empresa:
Nuestra empresa se denomina Artetur, es una empresa dedicada a lo que se

conoce como turismo taurino. Partiendo de la base de que Artetur entiende la
Tauromaquia como un smbolo de la Cultura Espaola, trata de organizar visitas a
diferentes ganaderas de toros bravos con el fin de ofrecer a sus clientes la
oportunidad de conocer el mundo del toro en profundidad desde diferentes
perspectivas y siempre de la mano del flamenco, la gastronoma y la enologa de la
tierra.
-
Forma jurdica:
La forma jurdica que adopta nuestra empresa va a ser Sociedad de

Responsabilidad Limitada por las caractersticas que tiene la misma.
-
Antecedentes:
La actividad de esta empresa estaba gestionada por un autnomo, Jess Prez

Prez, quin trata de constituir Artetur como Sociedad de Responsabilidad Limitada. El
promotor Jess Prez tiene las cualidades necesarias para desempear esta
actividad, debido a que su gran aficin a los toros le lleva a estar en continuo
aprendizaje sobre este mundo, y as tener capacidad y entusiasmo para transmitir su
aficin a la tauromaquia y poder captar nuevos clientes.
-
Misin de la empresa:
El propsito esencial de esta empresa consiste en dar a conocer la Tauromaquia

entendida como un smbolo de la Cultura Espaola y lo hace de la mano del flamenco,
la gastronoma y la enologa de la tierra. La esencia de la Tauromaquia reside en el
campo en el cuidado del toro bravo, en la seleccin de las reses en tentaderos, en el
entrenamiento de toreros y rejoneadores y es ah donde trata de acercarnos Artetur.
-
Visin de la empresa:
Esta empresa, adems de seguir con la gestin que ya vena realizando Jess
Prez como autnomo, de organizar visitas a diferentes casas ganaderas, tiene como
nuevo proyecto la gestin de las visitas a la finca del rejoneador Leonardo Hernndez
entre otras.
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El sector de actividad:
Nuestra empresa ser nacional y pertenecer al sector turstico. El mercado que

abastecemos abarcar desde grupos organizados de extranjeros, personas con
inquietud por conocer este mundo, aficionados, hasta peas taurinas de localidades
espaolas francesas y portuguesas.
-
La competencia:
La competencia a la que tenemos que enfrentarnos es muy amplia. Podemos ver

la competencia considerando que el servicio que presta Artetur es de turismo de ocio y
hay muchos tipos de turismo como puede ser el cinegtico entre otros, el mercado
tendr que elegir entre otros tipos de turismo o el taurino. Otra visin de la
competencia es la que consideramos ms directa y es la que tenemos en casas
ganaderas que realizan este tipo de visitas tursticas. Existe mucha intensidad
competitiva, pero tratamos de diferenciarnos aportando a nuestras Experiencias un
nivel mayor de calidad.
-
Mercado objetivo:
El mercado al que va dirigido la empresa es un mercado masivo, aunque el perfil

del cliente interesado suele repetirse y consiste en clientes que tienen aficin por la
tauromaquia e inters por conocer la cultura espaola. Muy a menudo suele darse el
caso de que sean peas taurinas las interesadas en nuestra empresa y tambin
empresas que organizan estas visitas tursticas pero quieren hacerlo a las ganaderas
que lleva Artetur, lo explicaremos en el Plan Estratgico.
-
Plan de marketing y ventas:
El servicio que va a prestar Artetur consiste en la gestin de la organizacin de

visitas en grupos a diferentes ganaderas como son: la ganadera de Adolfo Martn, la
de Partido de Resina, Hermanos Prez Villena y a la cuadra del rejoneador Leonardo
Hernndez. Estas visitas se podrn enfocar con diferentes fines: desde medio de
incentivo para empresas, como congresos, hasta enfocado a nios o a personas de la
tercera edad.
Nuestro mercado-meta lo trataremos de captar mediante procesos de difusin en
los que se harn reportajes de las ganaderas y de la finca del rejoneador y se
publicarn en revistas y en portales taurinos. Tambin mediante videos promocionales
con lo que cobrar un papel muy importante la pgina web y las redes sociales por las
que se difundirn estos videos.
-
Plan de operaciones/produccin:
Nuestro negocio se va a localizar en Coria, en la provincia de Cceres, desde

dnde se realizarn las gestiones oportunas. Como recursos intangibles
imprescindible tenemos el coche del directivo, necesario para su traslado a las
ganaderas y como recursos intangibles su conocimiento y know how sin el cual
Artetur no se diferenciara de la competencia. Tambin es necesario el conocimiento o
habilidades tanto de los cocineros contratados, como trabajadores, el cantaor y el
guitarrista quienes hacen su trabajo con el fin de que los turistas vivan una experiencia
nica.
- Recursos humanos:
El personal que requiere la empresa no es tanto el nmero como la cualificacin
profesional, puesto que el papel de Jess Prez es fundamental debido a su
conocimiento sobre el mundo taurino y su capacidad de transmitirlo a cada visita.
Sern necesarios para cada visita un equipo formado por un cocinero y dos camareros
que se encargarn de preparar servir y recoger el maridaje y el almuerzo, tambin
sern necesarios en cada ganadera dos trabajadores que dependern de la
ganadera en la que se realice la visita y estarn a disposicin de Artetur para
colaborar con la prestacin del servicio, y por ltimo se va a disponer de un grupo de
flamenco que ambiente las visitas compuesto por un guitarrista y un cantaor.
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Plan econmico financiero:
Este negocio tras haber realizado el plan econmico financiero vemos que tiene
autofinanciacin suficiente. Con las ventas que prev realizar cubre tanto los gastos de
personal como los de publicidad y pagos a ganaderas.
3.3. EL PLAN LEGAL 3
Los promotores de Artetur han tenido que determinar qu forma jurdica consideran
que se adecua mejor a una empresa de este tipo, teniendo en cuenta sus
caractersticas y las metas que se pretenden alcanzar.
Consideran dotar a Artetur como una sociedad con personalidad jurdica propia
independiente de sus socios, de forma que la responsabilidad de los accionistas se va
a limitar a la aportacin que estos realicen.
En cuanto a las caractersticas de Artetur la personalidad jurdica que ms se le
adecua va a ser la de Sociedad de Responsabilidad Limitada que es una sociedad de
capital con personalidad jurdica propia y carcter mercantil para la que se exige un
capital mnimo de 3.000 (totalmente suscrito y desembolsado), el cual es dividido en
participaciones iguales, acumulables e indivisibles. La ventaja principal que presenta
esta forma jurdica es que no existe ningn mximo ni mnimo de socios. El capital
mnimo exigido no es muy elevado; la responsabilidad se limita al capital aportado, y
tributa mediante el Impuesto de Sociedades en un 25% lo cual es beneficioso para
facturaciones elevadas.
Los trmites generales para su constitucin son:
- Registro General de Sociedades
o Certificacin negativa del nombre
- Notario
o Escritura pblica
- Hacienda
o Cdigo de Identificacin Fiscal
o Impuesto de transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos
Documentados
o Impuestos de Actividades Econmicas
o Declaracin censal
- Registro Mercantil
o Inscripcin de la empresa (Rufino y Castro, 2010).
3.4. PLAN ESTRATGICO 4

Estudio profundo del entorno en el que desarrollamos la actividad de Artetur, as
como con qu recursos y capacidades cuenta para sobrevivir y tener xito en el sector
turstico. (Rufino y Castro, 2010).
3.4.1 Anlisis del entorno: la competencia 4.1
Clasificaremos el entorno en dos niveles: macroentorno (PEST) y microentorno
(anlisis del sector, modelo de Porter).
A. Macroentorno
El macroentorno o entorno general comprende todas aquellas influencias de
naturaleza poltica, econmica, social y tecnolgica (PEST) que afectan por igual a
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todos los sectores y a todas las empresas que desarrollen su actividad dentro de lo
que llamamos turismo taurino.
El anlisis que se denomina PEST trata de identificar todos los factores del entorno
general que podran suponer una amenaza u oportunidad para nuestra empresa. Los
factores se clasificarn en cuatro bloques:
Poltico-legales: la tauromaquia es un tema muy tratado en la
poltica, podemos ver partidos polticos que se declaran antitaurinos,
como el PACMA (Partido Animalista Contra el Maltrato Animal), y
otros que se declaran a favor, como el PP (Partido Popular). En el
ao 2010 sali la ley en Catalua de prohibir las corridas de toros y
en 2013 decide el gobierno, con presin popular, llevar al congreso
la ILP taurina (Iniciativa Legislativa Popular), con ms de 500.000
firmas se blinda la tauromaquia declarndose Patrimonio Cultural de
Espaa. Con esto podemos ver que la aceptacin y el rechazo de
este mundo est influido principalmente por la poltica.
Econmicos: actualmente como factor econmico ms influyente
destacamos la crisis econmica que sufre Espaa, con unos
elevados ndices de paro y menores ingresos, puesto que el servicio
que ofrecemos se ve afectado por la renta del consumidor, al
disminuir la renta disminuye la demanda de este tipo de servicios.
Como oportunidad podemos considerar las ayudas dirigidas a
financiar proyectos empresariales enfocados a fomentar la cultura.
Socioculturales: el factor sociocultural influye mucho en este tipo
de empresas, puesto que vivimos en una sociedad muy
sensibilizada con los animales, y este tipo de actividades se basan
en ofrecer la oportunidad de conocer en primera persona la vida de
animales como el toro bravo y el caballo. No dejamos atrs el
rechazo que hay en la sociedad por la tauromaquia, por ese mismo
motivo, lo que a primera vista podra influir negativamente. Decimos
a primera vista, porque la actividad de este tipo de empresas se
podra considerar un negocio alternativo de turismo para la
persistencia de la dehesa (turismo medioambiental), algo en lo que
la presidenta del PACMA declara estar a favor, esto podra ser una
oportunidad en lugar de una amenaza en cuanto a los antitaurinos.
El sector de la poblacin que se siente identificado con la cultura
taurina, el flamenco e interesado en la gastronoma de la tierra se
sentir atrado por nuestra actividad. Por ltimo decir que al igual
que hay grupos y organizaciones en contra de todo lo referente a la
tauromaquia, hay asociaciones taurinas, peas, federaciones que
fomentan el mundo del toro.
Tecnolgicos: influencias de tipo tecnolgicas que puedan suponer
una amenaza u oportunidad para empresas de este tipo no
encontraramos ninguna.
Como reflexin sobre este anlisis PEST destacamos dos factores; el poltico y el
sociocultural. Estos dos factores podran estar relacionados puesto que el movimiento
social animalista es llevado a la poltica con la aparicin del partido poltico PACMA.
Este llamado turismo taurino nace de la admiracin por la tauromaquia y por lo tanto
se encuentra inmerso en la disputa de taurinos y antitaurinos, quienes consideran que
los toros son arte y cultura y quienes ven en las corridas maltrato animal. En la poltica
-12-
recogemos que los toros son declarados en el ao 2013 Bien de Inters Cultural, lo
que consideramos una oportunidad, e identificamos una amenaza en partidos polticos
que se declaran antitaurinos como el PACMA. Esta amenaza podramos identificarla
como oportunidad en el momento en el que la presidenta del PACMA declara estar a
favor del turismo medioambiental y de negocios alternativos para el mantenimiento de
las dehesas, tras el debate de que eliminando las corridas de toros, la cra del toro
bravo en las dehesas no tendra sustento econmico. Tambin es importante el factor
econmico por la crisis Espaola, puesto que influye mucho en la demanda de este
tipo de servicios.
B. Microentorno: el anlisis sectorial
El microentorno o entorno especfico hace referencia al conjunto de empresas que
prestan un servicio similar al que prestamos en Artetur. Fenmenos como la
globalizacin o la diversificacin hacen que cada vez resulte ms difcil la delimitacin
del sector por lo tanto el microentorno analiza las fuerzas competitivas que de forma
directa condicionan los resultados de nuestra empresa. Por lo tanto para identificar las
fuerzas competitivas partimos de que nuestros competidores sern empresas, grupos,
personas o instituciones que de una forma u otra puedan restringir el beneficio que
obtiene Artetur.
Lo esencial en el anlisis sectorial reside en que no se escape ningn competidor
que pueda mermar nuestros beneficios.
Para analizar el microentorno utilizamos el modelo de Porter, el cual considera que
existen fundamentalmente cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad a
largo plazo del mercado.
Antes de definir las cinco fuerzas competitivas de Porter, cabe destacar que la
estrategia que sigue Artetur para diferenciarse de su competencia consiste en que
nuestra empresa tiene la exclusividad en las casas ganaderas que lleva para organizar
las visitas, es decir, que si el mercado crece y hay mucha gente con inters por este
tipo de actividades, en el momento que quiera visitar una de las ganaderas que lleva
Artetur tendr que hacerlo a travs de nuestra empresa, puesto que las ganaderas
tienen la exclusividad con Artetur. De ah que haya empresas que se dediquen a
organizar visitas tursticas a ganaderas y en cierto modo, no se consideraran
competencia, puesto que en el momento que el mercado demande visitar por ejemplo
la casa del rejoneador Leonardo Hernndez, tendra que hacerlo mediando con Artetur
y esta empresa que podramos considerar competencia pasara a ser un cliente para
nosotros.
Amenaza de entrada de nuevos competidores: competidores
potenciales
Como competidores potenciales sealamos empresas que
todava no desarrollan su actividad dentro del sector pero que en
cualquier momento podran entrar; sern todas aquellas ganaderas
o lugares enfocados al mundo del toro que no ofrecen la posibilidad
de que sean visitados. Tambin sern competidores potenciales
aquellas empresas que puedan surgir con la misma actividad que
Artetur, teniendo en cuenta nuestra exclusividad como acabamos de
explicar.
Amenaza de ingreso de servicios sustitutos: servicios
sustitutos
Un servicio sustituto es aquel que cumple la misma funcin sin
tener exactamente las mismas caractersticas. Basndonos en que
-13-
el servicio que presta Artetur consiste en un servicio de turismo

taurino, podemos encontrar servicios sustitutivos por ejemplo en el
turismo cinegtico (ofrece la oportunidad a cazadores de todo el
mundo de disfrutar de esta actividad), turismo cultural, turismo en
parques naturales, etc. As como todo tipo de actividades de ocio
relacionadas o no con la tauromaquia.
La rivalidad directa entre los competidores: competidores
actuales
Los competidores actuales sern todas las empresas que
ofrezcan el mismo servicio que Artetur, como puede ser la empresa
Turi Toros, con la particularidad que Artetur enfoca su estrategia en
la exclusividad como ya hemos explicado. Tambin seran
competencia las diferentes casas ganaderas que realizan este tipo
de actividad por libre sin contar con empresas como Artetur pero
que van dirigidas a los mismos clientes potenciales y que, por tanto,
van a determinar el grado de rivalidad interna observable en el
sector. Los factores que van a determinar el grado de rivalidad
interna van a ser:
- El grado de concentracin del sector: el mercado en el
que se encuentra Artetur es un mercado emergente en el
que los competidores directos, como pueden ser las casas
ganaderas o fincas vinculadas con este mundo, que se
dediquen a organizar visitas tursticas, cada vez son ms.
- La diversidad de los competidores: hay mucha diversidad
de competidores, desde empresas que se dedican a prestar
el mismo servicio que Artetur, hasta ganaderas y fincas
dnde se cran reses bravas, que organizan por libre este
tipo de visitas tursticas.
- La diferenciacin del servicio: en qu medida el servicio
que presta Artetur presenta atributos nicos por los cuales
los clientes generan una cierta fidelidad hacia los mismos.
En cuanto a los atributos nicos que presenta Artetur
sealamos la elevada calidad en las visitas que organiza en
cuanto a la animacin con el flamenco, como a los productos
gastronmicos y enolgicos que ofrece. Como hemos dicho
es un mercado emergente pero Artetur se diferencia en que
tiene exclusividad con las ganaderas ms prestigiosas de la
pennsula, y cualquier aficionado que quiera visitar cualquier
ganadera que llevamos tendr que hacerlo a travs de
Artetur.
- El exceso de capacidad y las barreras de salida del
sector: el servicio que prestamos no presenta un exceso de
capacidad ni unas grandes barreras de salida, puesto que la
prdida en la que incurriramos si no quisiramos salir del
sector no sera ms de la inversin inicial.
- Las condiciones de coste: economas de escala y
relacin entre costes fijos y costes variables: la
estructura y naturaleza de los costes de los competidores
tambin tendrn una fuerte repercusin en la intensidad
-14-
competitiva del sector. Artetur no tendr unos costes fijos

demasiado elevados para verse en la obligacin de disminuir
los precios en temporadas bajas. Los costes ms
significativos en los que incurrir Artetur sern los costes
variables en el momento de organizar las visitas.
Poder de negociacin de los compradores: clientes
Analizar a los clientes potenciales que podra tener la empresa y
comprender en qu medida y con qu intensidad podran dichos
clientes ejercer su poder de negociacin; identificamos clientes
potenciales en peas taurinas, asociaciones de este tipo, y
empresas que organizan visitas tursticas, como agencias y
touroperadores, y quieran acudir a nuestras ganaderas, los cuales
tendran que hacerlo a travs de nosotros. No tendrn apenas poder
de negociacin a la hora de fijar los precios, puesto que estos
estarn firmemente prefijados.
La intensidad del poder de negociacin va a depender
fundamentalmente de dos caractersticas estructurales:
- Sensibilidad de los compradores al precio: los
compradores sern bastante sensibles a las variaciones de
los precios y ms en la situacin de crisis en la que nos
encontramos.
- Poder relativo de negociacin: los clientes apenas tendrn
poder de negociacin.
Poder de negociacin de los proveedores: proveedores
Consideramos que los proveedores tienen un alto poder de
negociacin puesto que cunto ms prestigiosa sea la ganadera a
la que queramos organizar visitas ms coste supondr para la
empresa, para eso se realizan los contratos con las diferentes
ganaderas fijando un precio.
- Sensibilidad de la empresa en cuanto al precio: podemos
considerar que la sensibilidad de Artetur en cuanto al precio
ir en proporcin con lo prestigiosa que sea la ganadera. Lo
mismo ocurre con los productos gastronmicos que pretende
ofrecer, el servicio de catering, etc.
- Poder relativo de negociacin de la empresa: el poder
que tiene Artetur para negociar el precio de sus proveedores
ser muy bajo.
Identificamos como oportunidad que estamos en un sector emergente y nuestra
diferenciacin de la competencia en cuanto a la calidad en el servicio que ofrecemos.
Como amenaza sealamos la competencia que tenemos en las ganaderas que
organizan por libre actividades similares a las ofrecidas por Artetur.
3.4.2 Anlisis interno: recursos y capacidades 4.2
En este apartado vamos a analizar el enfoque de los recursos y capacidades como
va para formular la estrategia de la empresa.
a. Anlisis de los recursos de la empresa
Los recursos de los que dispone la empresa sern los activos necesarios para
llevar a cabo la estrategia competitiva. Los recursos podremos clarificarlos en
tangibles, intangibles y humanos. (Casanueva y Gallego, 2012).
Recursos tangibles:
-15-
Los recursos tangibles se podrn dividir en dos grandes grupos,

los recursos fsicos y los financieros. Los recursos fsicos: los
recursos fsicos con los que cuenta Artetur sern los activos
materiales que tiene la empresa que aparecen valorados en
balance. Puesto que el servicio que prestamos consiste en
gestionar, estos recursos fsicos sern la oficina con la que
contamos para gestionar los trmites as como su mobiliario.
Los recursos financieros: sern los fondos con los que cuenta la
empresa para llevar a cabo su actividad, como es la inversin inicial
y los beneficios que genere la prestacin del servicio.
Recursos intangibles:
Los recursos intangibles con los que cuenta la empresa se
podrn dividir tambin en dos grupos, los tecnolgicos y los
organizativos. Recursos tecnolgicos: son aquellos conocimientos y
tecnologas que usa la empresa, no resaltamos tanto la tecnologa
como conocimientos puesto que destacaremos el Know-how
desarrollado por la empresa. Recursos organizativos: sern tanto la
marca de Artetur, su reputacin, como las redes sociales y la pgina
web.
Recursos humanos: sern los activos intelectuales y habilidades
intangibles de las personas. El valor de la empresa va a derivar
ahora del know-how, de los conocimientos del personal para realizar
las tareas y de las capacidades para ampliar dichos conocimientos y
habilidades a travs del aprendizaje. En nuestra empresa Artetur
contamos como activos intelectuales con el conocimiento sobre el
sector de Jess Prez, as como de todo lo que rodea al mundo del
toro. Como ya hemos dicho el personal de Artetur dispone de un
know-how caracterstico para reducir costes sin incurrir en menor
calidad. El equipo consistir en dos camareros, una cocinera, dos
grupos de flamenco y un mayoral en cada finca que se visite a plena
disposicin.
b. Anlisis de las capacidades organizativas.
Lo que se conoce como capacidades o competencias es que los grupos de
recursos de la empresa trabajen juntos en la organizacin. En cuanto a la empresa
Artetur, cuenta con buena localizacin, un organizador de la actividad hbil para
desempear su trabajo y con buena reputacin y en cuanto al servicio de catering de
gastronoma y enologa de la tierra que ofrece en sus visitas tambin va buscando
siempre ofrecer buen servicio y calidad.
En cuanto a identificar capacidades de una empresa se suele utilizar el modelo de
cadena de valor de Porter:
-16-
Figura 3.2. Cadena de valor de Michael Porter
Fuente: Creacin de empresas para emprendedores (Ignacio Castro y Jos Ignacio

Rufino)
Las actividades se encuentran encadenadas. La ventaja competitiva de Artetur
procede no solo de la explotacin de las actividades individuales sino tambin de los
eslabones que componen las actividades de explotacin, todo unido conforma las
capacidades.
3.4.3 Factores clave de xito 4.3
El anlisis del macroentorno y del microentorno permite determinar el grado de
atractivo del sector del turismo taurino. Pero para la supervivencia y xito en este
sector ser crucial identificar los factores clave de xito. En esta direccin, los
promotores deben ser capaces de responder principalmente a dos cuestiones:
- Qu desean los clientes? Para responder a esta cuestin hay que hacer un
anlisis de la demanda que nos permita clarificar:
o Quienes son nuestros clientes: nuestros clientes sern desde
aficionados a los toros que deseen disfrutar de un da de campo, hasta
turistas con inquietud por conocer el mundo taurino. Es conveniente
aadir que el servicio que ofrecemos es muy atractivo para grupos de
peas taurinas y asociaciones vinculadas al mundo del toro y del
caballo. Y tambin consideramos clientes las agencias y los
touroperadores.
o Cules son sus necesidades: las necesidades que tiene el cliente son
de ocio.
o Cules son sus criterios de compra: recibir calidad en el servicio a
buen precio.
- Cmo sobrevivir a la competencia?
Una de las caractersticas innovadoras que tiene Artetur y a la que se debe
su xito es su Know-how, con su know-how puede ofrecer una alta calidad sin
incurrir en gastos excesivamente elevados. La estrategia seguida por Artetur es
la exclusividad que tienen las ganaderas a las que organiza visitas, cualquier
empresa, agencia o grupo que desee visitar las instalaciones de las ganaderas
que lleva Artetur tendr que hacerlo a travs de ella.
-17-
3.4.4 Criterios de evaluacin de las alternativas estratgicas.

CRITERIO
PREGUNTA
CLAVE
INSTRUMENTOS
ADECUACIN
Permite conseguir
los objetivos y
ventajas
competitivas?
DAFO
Cadena de valor de
Porter
Anlisis sectorial
Anlisis interno
sector
Recursos y
capacidades
ACEPTABILIDAD
Son opciones
aceptables por los
stakeholders?
FACTIBILIDAD
Se puede
implantar la
estrategia?
Valoracin del
rendimiento
Rdos financieros
Reaccin de
stakeholders
Viabilidad
financiera
Umbral de
rentabilidad
Anlisis recursos y
capacidades
Figura 3.3. Criterios de seleccin entre alternativas estratgicas

Fuente: Direccin estratgica de organizaciones tursticas (Cristbal Casanueva y M
ngeles Gallego)
Como en la figura anterior vemos, los criterios para aceptar o no una estrategia se
basa en tres elementos: adecuacin, aceptabilidad y factibilidad. Los instrumentos
para ser medidos estn desarrollados a lo largo del plan de negocio y responderemos
a las preguntas claves en la conclusin del proyecto.
3.4.5. Anlisis DAFO 4.4.
El anlisis estratgico DAFO consiste en que la estrategia se formula en relacin
con cuatro grupos de consideraciones: debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades.
Las amenazas y oportunidades se refieren al entorno de la empresa y deben
determinarse a partir de los anlisis tanto del macroentorno como del microentorno.
Las fortalezas y debilidades se refieren a los recursos y capacidades internos de la
empresa. (Rufino y Castro, 2010).
FORTALEZAS
ANLISIS
INTERNO
Artetur ofrece calidad a

precios asequibles.
La exclusividad que tiene
con las ganaderas a las
que organiza visitas.
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
ANLISIS
EXTERNO
El creciente inters por el

turismo taurino y el
turismo medioambiental
porque se consideran
negocios
para
la
persistencia de la dehesa.
El creciente inters de las
peas
taurinas
y
asociaciones por este tipo
de actividades.
Los competidores que ya estn

establecidos en el mercado.
Los posibles cambios en el
entorno
por
la
corriente
animalista.
AMENAZAS
Situacin
econmica:
la
situacin
actual
afecta
principalmente a actividades
como esta.
La creciente competencia que
hay con ganaderas y fincas que
organizan este tipo de visitas
tursticas
sin
contar
con
empresas como Artetur.
Figura 3.4. Formulacin de estrategias a partir del anlisis DAFO
Fuente: Elaboracin propia a partir del libro Creacin de empresas para

emprendedores (Ignacio Castro y Jos Ignacio Rufino)
-18-
3.5. ANLISIS DE MERCADO 5

El estudio de mercado es el nexo de unin entre el plan estratgico y el plan de
marketing.
En el estudio de mercado analizaremos a fondo cul es el mercado potencial que
deseamos abarcar. Lo ms importante de una investigacin comercial, es llegar a
entender que quieren realmente los clientes, cules son sus necesidades de compras,
cules son sus criterios de adquisicin y como priorizan estos criterios.
Los objetivos principales de un estudio de mercado son:
- Identificar quienes son nuestros clientes potenciales: identificamos aquellos
grupos de peas taurinas y asociaciones que promueven el mundo del toro.
Tambin extranjeros interesados por la cultura espaola, o simplemente
espaoles que se sienten identificados y atrados con la cultura taurina y lo que
sta engloba en cuanto a gastronoma, enologa, etc. Tambin sern nuestros
clientes los touroperadores y las agencias que organizan viajes de
familiarizacin (fam trips o fam tours).
- El estudio de mercado debe estar segmentado, ya que cada subgrupo va a
reaccionar de manera diferente a las acciones comerciales y, por tanto,
requiere un plan de ventas a su medida. Como es el caso de los clientes
aficionados a los caballos y otros que se decantan por el toro que requieren un
plan de ventas diferente por el tipo de visita que se les puede ofrecer. As como
clientes que se van a decantar por visitas de media jornada o visitas de jornada
completa.
- En cuanto al anlisis de los segmentos seleccionados profundizamos en que
las aficiones de los clientes van a determinar el tipo de visita que requieran.
3.6. PLAN DE MARKETING 6
El concepto de marketing se basa en que la planificacin y las operaciones deben
orientarse al cliente as como todas las actividades deben estar coordinadas. Es la
parte del plan de negocio que comunica de forma ms directa la naturaleza de la
empresa y el modo en que podr alcanzar el xito. (Rufino y Castro, 2010).
3.6.1 Fijacin de objetivos 6.1
Es necesario cuantificar unos objetivos para evaluar el grado de
consecucin.
El objetivo fijado por Artetur ser que en el ao 2016 las ventas crezcan un
20%, en el ao 2017 un 30% y el en el 2018 un 50%.
3.6.2 Estrategias de marketing.
SEGMENTACIN: El mercado es heterogneo por lo que hay que dividirlo en
grupos y la empresa tiene que tener una oferta diferenciada para cada grupo. En este
sentido Artetur presenta una segmentacin y una oferta diferenciada: podremos
diferenciar a clientes que son ms aficionados a los caballos y al rejoneo, a los cuales
se les ofrecer la visita a ganaderas de caballos y fincas de rejoneadores, y los
clientes que son ms aficionados al toreo a pie y al toro bravo como animal en s, se
les brindar la oportunidad de visitar ganaderas de toros bravos. Para esto habr
anuncios diferentes para cada segmento y tratamiento diferenciado en los canales de
distribucin: se tratar de llegar a los clientes aficionados a los caballos mediante la
-19-
publicidad en revistas de caballos y similares, y pasar lo mismo en cuanto a

aficionados al toro.
POSICIONAMIENTO: El posicionamiento se hace promoviendo las diferencias que
tiene el servicio que presta Artetur y su competencia. La diferenciacin responde al
diseo de un conjunto de distinciones relevantes desde la ptica del cliente que
permita distinguir la oferta de una empresa de la oferta de la competencia.
Una de las distinciones ms relevantes que tiene Artetur en cuanto a su
competencia es: la calidad que ofrece en el servicio que presta y la exclusividad que
tiene con los lugares dnde organiza las visitas. La oferta de visitas que hace a las
ganaderas ms importantes de Espaa, a las que solo puede organizar visitas nuestra
empresa, su perfecta organizacin adems de que los productos gastronmicos que
ofrece son de gran calidad hace que el consumidor perciba un servicio de gran
calidad.
MARKETING-MIX DE LA EMPRESA:
a) El producto:
El producto como elemento del marketing-mix exige un conjunto de
decisiones coordinadas referentes al conjunto de servicios ofrecidos. Debemos
contar con un servicio con atributos y beneficios que cubran una necesidad
real. El servicio que ofrece Artetur est enfocado a realizar este tipo de visitas
tursticas desde varias perspectivas; como incentivos y congresos, con fines
educativos, para personas de la tercera edad y como ocio y diversin. Estos
servicios se pueden ofrecer en los siguientes lugares y con jornada completa o
media jornada:
o Ganadera Adolfo Martn.
o Ganadera Partido de Resina.
o Ganadera Hermanos Prez Villena.
o Cuadra Leonardo Hernndez.
b) La variable precio
Lista de los posibles precios, estableciendo un rpel. Artetur trata de que el
valor real, el valor percibido y el precio converjan. El rpel que concede Artetur
es en forma de escalado en cuando al nmero de personas aproximadas en los
grupos. Si los grupos son de aproximadamente 45 personas el precio que
establece Artetur es de 50/persona con almuerzo y 40/persona sin almuerzo,
pero si el grupo ronda las 100 personas los precios descenderan a 45
/persona con almuerzo y 35 /persona sin almuerzo, y si por el contrario se
prefiere un grupo ms reducido, en torno a las 30 personas, los precios
ascenderan a 60 /persona con almuerzo y 50 /persona sin almuerzo. En
general es un precio medio con respecto al de la competencia.
-20-
Figura 3.5. Tabla de precios de precios por persona de cada experiencia

Fuente: elaboracin propia
c) La comunicacin
No basta con ser emprendedor, tambin hay que comunicar la actividad que
realizamos y proyectar una imagen de la empresa. Por ello contactamos con
portales taurinos en internet para anunciar nuestras experiencias, revistas, as
como nos promocionamos por las redes sociales.
Los objetivos del plan de comunicacin son crear conocimiento acerca de la
existencia del nuevo servicio, proporcionar informacin, inducir a la prueba del
servicio, mantener la lealtad e informar sobre las acciones de la empresa.
Los principales instrumentos de comunicacin son:
o
La publicidad: su funcin es informar, persuadir y reforzar la
imagen ante los clientes actuales. Proceso de comunicacin de carcter
masivo que supone un coste para la empresa. Como hemos dicho Artetur
difundir su actividad mediante distintos medios de comunicacin como son
portales taurinos, revistas, con videos promocionales que se difunden por redes
sociales etc.
o
La promocin de ventas: conjunto de estmulos o incentivos a
corto plazo dirigidos a compradores, vendedores y prescriptores para tratar de
fomentar la adquisicin de nuestro servicio. Las tcnicas que utilizar Artetur
sern:
- La organizacin de visitas promocionales
- Rappel por personas por grupo, no es posible hacer una experiencia
por menos de 45 personas, pero Artetur da la posibilidad de hacerlo
-21-
a un precio mayor, lo mismo pasa al contrario, si vienen ms

personas podran pagar menos.
o
Marketing directo: Artetur tendr marketing directo, se
comunicar con el mercado de forma personalizada e interactiva a travs de
telfonos, correo, ordenador, etc.
3.6.3 Previsin de ventas 6.3

Aparecer reflejado detalladamente en el plan financiero. Algunos tipos de anlisis
de ventas:
- Ventas por periodo: Es til presentar las ventas en funcin del
tiempo para demostrar el crecimiento previsto y la estacionalidad. Si
preveo la estacionalidad reduzco los gastos y en el caso de Artetur
hemos comprobado que existe una estacionalidad del siguiente tipo:
o Temporada alta: de Enero a Mayo y de Octubre a Diciembre
o Temporada media: de Junio a Septiembre.
- Mix de ventas: presentar desglose de las ventas por servicio
prestado para destacar la importancia de cada uno de los servicios
que ofrecemos.
o Adolfo Martn: se prevn organizar unas 7 visitas en
temporada media y unas 16 en temporada alta.
o Partido de Resina: en esta visita a diferencia de las dems
se prev organizar mayor nmero de visitas, hasta un total
de 14, en lo que llamamos temporada media, debido a su
localizacin, a media hora de la playa y El Roco. En
temporada alta se prevn unas 16 visitas.
o Leonardo Hernndez: se prev organizar en temporada
media unas 5 visitas y en temporada alta unas 14.
o Prez Villena: en temporada alta se prevn unas 14 visitas y
en temporada media unas 6.
El cumplimiento de los objetivos establecidos pasa por la revisin
de los resultados de forma peridica.
3.7. PLAN DE PRODUCCIN U OPERACIONES 7
El objetivo fundamental de este plan reside en describir los medios
materiales, tcnicos y humanos necesarios, as como todo el proceso para prestar el
servicio. (Rufino y Castro, 2010).
3.7.1. Prestacin de servicios. 7.1
En el anlisis interno hicimos mencin de los recursos (tanto tangibles intangibles e
humanos) con los que cuenta Artetur para prestar el servicio.
Para describir el proceso que se pretende implantar es necesario describir todas las
tareas o actividades que implican dicho proceso, quienes son las personas que deben
realizar esas actividades y que recursos se van a requerir en cada una de las tareas.
- La tarea ms destacada la realiza Jess Prez, es socio y adems de ser socio
trabaja en Artetur poniendo su conocimiento entusiasmo y aficin por la
Tauromaquia para transmitir lo que llamamos las experiencias desde todas las
-22-
perspectivas. Adems se encarga de organizar todas las visitas, contratar al resto

de trabajadores y contactar con las ganaderas.
Otra tarea sera la de la cocinera y su equipo de camareras quienes se encargan
de preparar, servir y recoger el maridaje y los almuerzos.
Habr un guitarrista y un cantaor que ofrecern una exposicin de flamenco
interpretando algunos de los diferentes estilos que conforman la msica flamenca.
Estarn a disposicin de Artetur dos trabajadores de cada ganadera para que el
da de la visita colaboren con las actividades que se vayan a ofrecer. Podrn ser
un tractorista; el cual va a trasladar en tractor al grupo para conocer la finca, un
mayoral; nos ensear la ganadera, o en el caso de la finca del rejoneador
Leonardo Hernndez sern dos mozos de cuadra los que se encargarn de
mostrarnos los caballos y colaborar con las actividades preparadas.
3.7.2. Gestin por procesos 7.2

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organizacin debe identificar
todas y cada una de las actividades que realiza. Los procesos de una organizacin se
pueden agrupar en tres tipos:
- Procesos clave: son los procesos que tienen contacto directo con el cliente,
los procesos operativos necesarios para la realizacin del servicio, a partir
de los cuales el cliente percibir y valorar la calidad:
Actividades: engloba la transmisin de las experiencias y la
recreacin.
Organizacin y planificacin.
Alimentacin: engloba el servicio de catering y servicios
gastronmicos.
-
Procesos estratgicos: son los procesos responsables de analizar las

necesidades y condicionantes de la sociedad y del mercado para asegurar
la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratgicos:
Gestin de la calidad: engloba el control y mejora.
Planeacin estratgica: comunicacin y marketing.
Gestin de recursos.
Atencin al cliente.
Procesos de apoyo: son los procesos responsables de proveer a la

organizacin de todos los recursos necesarios en cuanto a personas,
maquinaria y materia prima, para poder generar el valor aadido deseado
por los clientes:
Mantenimiento de la web.
Gestin de los aliados y colaboradores.
Contabilidad.
A continuacin mostramos el mapa de procesos que muestra la organizacin

horizontal de la empresa, representa el conjunto de flujos de trabajo (actividades) que
de forma interrelacionada dan como resultado el servicio ofrecido al cliente:
-23-
Figura 3.6. Mapa de procesos

Fuente: Elaboracin propia
Una de las herramientas existentes para analizar en profundidad un proceso son los
flujogramas de procesos. stos son una representacin grfica de la secuencia de
pasos que se realizan para obtener un cierto resultado.
Nosotros vamos a realizar un flujograma para cada uno de los procesos clave.
Podramos realizar para cada una de las visitas que realiza un flujograma diferente de
cada uno de los procesos clave, pero diseamos uno de cada uno, que podra ser
estndar para todos los lugares donde Artetur puede realizar sus visitas.
-24-
Actividades
Figura 3.7. Flujograma del proceso clave de Actividades

-25-
Organizacin y planificacin
Figura 3.8. Flujograma del proceso clave de Organizacin y planificacin

-26-
Alimentacin
Figura 3.9. Flujograma del proceso clave de Alimentacin

-27-
3.8 PLAN ORGANIZATIVO Y DE RECURSOS HUMANOS 8

La estructura organizacional implica la realizacin de dos tareas: la divisin del
trabajo y el diseo de mecanismos de coordinacin. Ambas se concretan en un
organigrama especificando quin depende de quin y cul es la cadena jerrquica que
se debera mantener. (Rufino y Castro, 2010).
PLAN DE RECURSOS: ORGANIGRAMA Y POLTICA DE PERSONAL
Determinacin del nmero de personas necesarias para la organizacin
Para llevar a cabo la actividad que realiza Artetur va a ser necesario principalmente
el papel desempaado por el directivo Jess Prez, es quin organiza las visitas
tursticas. El equipo que habr dentro de cada ganadera consistir en un cocinero,
dos camareros, dos personas para el grupo de flamenco, y dos trabajadores que
dependiendo del lugar dnde se realice la visita van a ser unos u otros. Por ejemplo
habr ganaderas que tendrn a disposicin de Artetur un mayoral y un tractorista que
sern necesarios para determinadas actividades que se realicen en la visita y en el
caso de la finca del rejoneador Leonardo Hernndez sern otro tipo de trabajadores.
Organigrama de la empresa
Figura 3.10. Organigrama Artetur

Descripcin de las funciones, tareas y responsabilidades de cada puesto:

El directivo Jess Prez se dedicar a la organizacin de todas y cada una de las
visitas tursticas y adems de esta organizacin, como ya hemos dicho, se encargar
de guiarlas y tratar de transmitir sus conocimientos y su entusiasmo por la
tauromaquia.
En cada ganadera tendr un equipo de trabajo que va a consistir en el personal de
trabajo, en el personal de cocina y en el personal de animacin, las funciones y tareas
ya quedaron explicadas en la prestacin del servicio pero las detallamos a
continuacin:
-28-
En cuanto a personal de trabajo nos referimos a dos personas que

trabajan para la ganadera, pero los das que se organizan visitas en
ella estn a plena disposicin de Artetur (podrn ser un tractorista y
un mayoral, o en el caso de la finca del rejoneador Leonardo
Hernndez dos mozos de cuadra).
o El personal de cocina ser un cocinero encargado de preparar el
maridaje, el almuerzo, o las dos cosas, dependiendo del tipo de
visita que sea, y dos camareros que se dedican a servir dicho
maridaje o almuerzo.
o El personal de animacin ser el grupo flamenco compuesto por
guitarrista y cantaor que como ya dijimos ofrecern una exposicin
de flamenco interpretando algunos de los diferentes estilos que
conforman la msica flamenca.
Contratos y retribucin del personal:
El directivo; Jess Prez tendr un contrato indefinido y cobrar 1.000,00 al
mes por su trabajo.
El personal de trabajo; como hemos dicho est formado por dos trabajadores
de cada ganadera, se contratarn con un contrato por obra o servicio determinado en
el que cobrarn 50,00 por da de visita cada trabajador.
El personal de cocina; el cocinero y los camareros los consideraremos
trabajadores estables y sern contratados a tiempo parcial el mes entero. La
retribucin ser la siguiente:
El cocinero cobrar 90,00 netos por cada da de trabajo.
Cada uno de los dos camareros cobrarn 60,00 netos por cada
da.
El personal de animacin; lo formar un grupo flamenco que cobrar 200,00
por da trabajado. Se les consideran trabajadores estables por los que se les contrata
a tiempo parcial el mes entero.
En concepto de Seguridad Social la empresa tendr que pagar lo siguiente:
o Por los trabajadores contratados a tiempo parcial, pagar 250 al
mes por cada trabajador.
o Por los trabajadores contratados por obra o servicio se pagar a la
seguridad 24 al mes por cada trabajador.
o Por el directivo con contrato indefinido habr que pagar a la
Seguridad Social la cantidad de 250.
-29-
TRABAJADO
R
Directivo
Jess Prez
TIPO DE
CONTRATO
Indefinido
RETRIBUCIN
Sueldo
S.
Social
1000/m
25
es
0
DESCRIPCIN DE
RESPONSABILIDADES
Encargado de organizar
todas las visitas. Y dirigir la
organizacin.
Personal de
Por obra o
50 /da
24
Estar a disposicin de
trabajo 1
servicio
trabajado
Artetur para las actividades

q se realicen en la visita.
Personal e
Por obra o
50/da
24
Estar a disposicin de
trabajo 2
servicio
trabajado
Artetur para las actividades

q se realicen en la visita.
Cocinero
A tiempo
90/da
25
Preparar el maridaje y el
parcial
trabajado
0
almuerzo los das de visita.
Camarero 1
A tiempo
60 /da
25
Servir y recoger el
parcial
trabajado
0
maridaje y el almuerzo los
das de visita.
Camarero 2
A tiempo
60 /da
25
Servir y recoger el
parcial
trabajado
0
maridaje y el almuerzo los
das de visita.
Cantaor
A tiempo
100/da
25
Ambientar al grupo de
parcial
trabajado
0
turistas con el flamenco
como identidad cultural.
Guitarrista
A tiempo
100/da
25
Ambientar al grupo de
parcial
trabajado
0
turistas con exposicin de
flamenco.
Figura 3.11. Tabla resumen de los gastos laborales de la empresa
Fuente: Elaboracin propia a partir del libro Creacin de empresas para

emprendedores (Ignacio Castro y Jos Ignacio Rufino)
3.9 PLAN ECONMICO FINANCIERO
Demuestra la viabilidad econmica y financiera de la empresa a corto y medio
plazo. El punto de partida del plan econmico financiero requiere la previa elaboracin
y demostracin de las siguientes viabilidades: (Rufino y Castro, 2010).
- Viabilidad legal: Artetur cumple con los requisitos necesarios para dotar a la
organizacin de la forma jurdica acorde con la legalidad vigente.
- Viabilidad tcnica: disponemos de los conocimientos necesarios y tenemos
acceso a todos los recursos para abordar los procesos de produccin u
operaciones.
- Viabilidad comercial: existe un mercado potencial y tenemos estrategias de
marketing para captarlo. Existe un mercado potencial, como hemos dicho,
en todos los aficionados interesados en disfrutar de un da de campo, as
como en peas taurinas y peas del caballo, asociaciones, etc. que
localizamos en localidades espaolas portuguesas y francesas, as como
las agencias.
- Viabilidad organizativa: se han identificado las necesidades de recursos
humanos y se ha diseado un sistema de gestin que posibilita el
funcionamiento eficaz y eficiente de la actividad
A continuacin vamos a detallar la inversin que requiere nuestra empresa para
ponerla en funcionamiento, identificaremos los recursos financieros tanto propios como
ajenos as como la poltica de producto hecha con la previsin de ventas hecha
anteriormente que nos proporcionar tanto los gastos como las ventas.
-30-
3.9.1 Poltica de inversiones

A principios de ao se invierte en un elemento de transporte por valor de 15.000.
El pago de este inmovilizado se aplazar de forma lineal en cuatro aos y al 6% de
inters anual. La amortizacin de este inmovilizado ser de 4 aos.
Deuda
15.000
11.250
7.500
3.750
Cuotas
3.750
3.750
3.750
3.750
Inters 6%
900
675
450
225
Figura 3.12. Desglose del pago del elemento de transporte y los intereses
3.9.2 Estrategia financiera

La poltica de amortizaciones de la nueva inversin en el elemento de transporte
como ya dijimos en la poltica de inversiones ser lineal en 4 aos.
La poltica de dividendos que adopta Artetur consistir en un ratio de pay-out del
30%, porcentaje del beneficio neto que se reparte a los accionistas.
La tasa impositiva media asciende al 30%
3.9.3 Poltica de producto
Las ventas que realizar Artetur sern las visitas que organiza, en la previsin de
ventas aparecen detalladas las visitas que se prevn organizar en cada ganadera en
temporada alta y temporada media. Las visitas que organiza en 2015 sern en total 92
a un precio medio de 50 por persona con una media de 45 personas en cada visita.
Como ya dijimos en la fijacin de los objetivos en el plan de marketing se prev que
esas ventas crezcan en 2016 un 20% y en 2017 un 30%.
La empresa tendr que hacer frente a las compras de materias primas de la comida
y los productos gastronmicos y enolgicos para el maridaje. El coste de la compra de
estas materias primas son de 9,5 por persona, aqu incorporamos tambin el precio
de consumibles que ser la lavandera de servilletas y manteles adems del gasto en
butano.
Las cargas a la ganadera sern los pagos al propietario de las ganaderas por
hacer la visita. Estas cargas sern de 20 por persona.
Para calcular las cargas de personal nos vamos a las remuneraciones ya detalladas
en el plan de recursos humanos. En este plan podemos ver los pagos por da
trabajado del personal. La totalidad ser de 510 por cada visita, a lo que habr que
aadir los pagos mensuales de seguridad social y sueldo al directivo. Estos pagos al
mes suman 2.548 al mes. Debido a la estacionalidad de la empresa se trabajar ocho
meses.
Otros gastos corresponden tanto a gastos del mantenimiento de la web como a la
publicidad necesaria. En publicidad el gasto mensual es de 120 al mes (IVA incluido)
y el mantenimiento de la web, solo del servidor, es de 60 al mes (IVA incluido). El
incremento de este gasto es igual al del crecimiento.
-31-
AO 2015
AO 2016
AO 2017
VENTAS
207.000
248.400
269.100
Compras mp
39.330
47.196
51.129
Cargas a las
ganaderas
Cargas de personal
82.800
99.360
107.640
67.304
80.764,8
87.495,2
Otros gastos
2.160
2.592
2808
Figura 3.13. Cifras previstas de ventas y gastos

3.9.4 ESTRATEGIA CIRCULANTE

No tendremos existencias de materias primas ni de productos terminados y no
habr efectos a cobrar puesto que los clientes nos pagan al contado. Tampoco habr
aplazamiento del pago a proveedores.
Tras los datos recogidos haremos un anlisis de la viabilidad econmico financiera:
Mediante el cuadro de Cash Flow (Figura 3.14.) mediremos la capacidad que tiene
Artetur para generar el flujo de caja que se encuentra disponible.
1. VENTAS
2. Compras de materia primas
3. Carga de personal
AO 2015
207.000
39.330
67.304
4. Cargas a las ganaderas
82.800
99.360
107.640
5. Otros gastos
2.160
2.592
2808
6. COSTE DE LA EXPLOTACIN
191.594
229.912,8
249.072,2
7. CASH FLOW EXPLOTACIN
15.406
18.487,2
20.027,8
8. CASH FLOW TOTAL
15.406
18.487,2
20.027,8
9. Amortizacin del inmovilizado
3.750
3.750
3.750
10. Gastos financieros pasivo l/p
900
675
450
11. RESULTADO BRUTO
10.756
14.062,20
15.827,80
12. Impuestos (0,30)
3.226
4.218,66
4.748,34
13. RESULTADO NETO
7.530
9.843,54
11.079,46
14 Dividendos
2.259
2.953,06
3.323,84
15. RESERVAS
5.271
6.890,48
7.755,62
16. AUTOFINANCIACIN
9.021
10.640,48
11.505,62
Figura 3.14. Cuadro de Cash Flow

-32-
AO 2016
248.400
47.196
80.764,8
AO 2017
269.100
51.129
87.495,2
En este apartado se prevn las que sern las necesidades de capital corriente
(Figura 3.15.), para que el proyecto no sea paralizado por los desfases temporales que
puedan existir entre los pagos y cobros generados por la actividad de Artetur.
AO 2015
Tesorera objetivo
Dividendos a pagar
AO 2017
AO 2015
2000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.259
2.953,06
3.323,84
2.259
694,07
370,78
3.226
4.218,66
4.748,34
3.226
992,66
529,68
5.485
1.686,73
900,46
(3.485)
(1.686,73)
Variacin
Variacin ACTIVO CORRIENTE
AO 2016
variacin
Impuestos a pagar
0
7. variacin
Variacin PASIVO CORRIENTE

NNCC
(900,46)
Figura 3.15. Cuadro de Necesidades Netas de Capital Corriente

Mediante el presupuesto de capital (Figura 3.16.) podemos ver la viabilidad

econmica de Artetur. La viabilidad econmica trata de poner de manifiesto que
partiendo de la previsin de ventas que estimamos en el Plan de Marketing, una vez
deducidos todos los gastos proyectados para los primeros tres aos de
funcionamiento, la empresa comienza a generar beneficios positivos dentro del
periodo en el cual hemos simulado el funcionamiento de la empresa, el cual abarca
desde 2015 hasta 2017. Para realizar este anlisis recurrimos al presupuesto de
capital.
-33-
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
AO 2015
1. Gastos de inversin
15.000
1.1 nuevas inversiones
15.000
2. NNCC
(3.485)
AO
2016
AO
2017
(1.686,73)
(900,46)
3. Amortizaciones fras l/p
3.750
3.750
3.750
3.1 Amortizacin nuevas inversiones
3.750
3.750
3.750
TOTAL DE EMPLEOS A
15.265
2.063,27
2.849,54
-
PRESUPUESTO DE FINANCIACIN
5. Autofinanciacin
9.021
6. Financiacin externa
15.000
6.2 Acreedores l/p nuevos
15.000
TOTAL RECURSOS B
24.021
B-A SUPERAVIT/DEFICIT DEL PERIODO
8.756
SUPERAVIT DEFICIT ACUMULADO
8.756
10.640,48
11.505,62
10.640,48
11.505,62
8.577,21
17.333,21
8.656,08
25.989,29
Figura 3.16. Presupuesto de Capital Previsional

El acumulado nos da la viabilidad econmica, podemos ver que Artetur es viable

econmicamente porque su saldo acumulado final no es negativo.
La viabilidad financiera de la empresa tiene como objetivo demostrar que nuestra
empresa tiene liquidez suficiente para hacer frente a todos los pagos corrientes que se
vayan generando a lo largo de los tres primeros aos de funcionamiento. Para llevar a
cabo este anlisis hemos de transformar los ingresos y gastos de explotacin en
cobros y pagos o entradas y salidas de dinero en la tesorera de la empresa. As
hemos de elaborar los estados de tesorera previsionales (Figura 3.17.), teniendo en
cuenta que determinadas partidas de gastos, como por ejemplo la amortizacin del
elemento de transporte, no suponen realmente un desembolso o salida de dinero
inmediatamente.
-34-
AO 2015
207.000
1. Cobros por ventas
AO 2016
248.400
2. Pagos por explotacin
191.594
229.912,80
3. tesorera de explotacin
15.406
18.487
4. Pagos por dividendos
2.259
2.953,06
5. pagos por intereses de deudas l/p
900
6. PAGOS POR RETRIBUCIN DE

RECURSOS L/P
3.159
3.628,06
7. Pagos por impuestos
3.226
4.218,66
675
AO 2017
269.100
249.072,20
20.027,80
3.323,84
450
3.773,84
4.748,34
(3.226)
(4.218,66)
(4.748,34)
9. TESORERIA NETA
9.021
10.640,28
11.505,62
10. TESORERIA ACUMULADA
9.021
19.661,28
31.166,90
8. TESORERIA POR OPERACIONES

CP
Figura 3.17. Presupuesto de Tesorera previsional

Al realizar el presupuesto de tesorera previsional observamos que el saldo final

acumulado anualmente es positivo. La viabilidad financiera de la empresa queda
demostrada puesto que los saldos de todos los aos son positivos.
Al final de cada uno de los periodos en los que va a ser efectuada la simulacin
realizaremos una instantnea de la situacin patrimonial final al cierre de cada uno de
los ejercicios.
-35-
-36-
CAPTULO 4
CONCLUSIONES
Partiendo de una idea de negocio hemos realizado un plan de empresa en el que nos
hemos centrado en el plan estratgico.
Tras haber analizado profundamente el entorno al que se enfrenta Artetur
observamos que a pesar de la influencia que pueda tener la sociedad en su rechazo
hacia la tauromaquia, Artetur tiene un mercado muy amplio que demanda su servicio.
Aun as aunque preveamos que la influencia de la corriente animalista no afectar a
nuestro negocio en las previsiones hechas, tendremos que tener capacidad para
adaptarnos a cualquier cambio que se pueda producir realizando una revisin
peridica que le otorgue dinamismo a la realidad empresarial.
Desarrollbamos los criterios de evaluacin de las alternativas estratgicas los
cuales eran la adecuacin, la aceptabilidad y la factibilidad. Podemos ver que Artetur
cumple con el criterio de adecuacin puesto que est capacitada para conseguir los
objetivos y ventajas competitivas con sus recursos y capacidades que analizbamos
en el plan estratgico. Del criterio de aceptabilidad resaltamos que los stakeholders
aprueban la actividad, como por ejemplo, los propietarios de las ganaderas que estn
dispuestos a ofrecer la oportunidad de conocer su ganadera mediante la gestin de
Artetur por el rendimiento obtenido. Del criterio de factibilidad damos respuesta a la
pregunta de la posibilidad de implantar la estrategia por los resultados positivos
obtenidos en las viabilidades econmicas y financieras.
Descubrimos que el turismo taurino es un mercado emergente y cuanto ms crezca
la demanda ms oportunidades tendr Artetur por su estrategia desarrollada.
Tras desarrollar el plan estratgico de la empresa, sus aspectos legales, su plan de
produccin u operaciones y su plan de marketing es fundamental que el proyecto
pueda llevarse a cabo porque tenga una viabilidad econmica y financiera, esto lo
reflejamos en el plan econmico financiero mediante los presupuestos positivos de
capital y de tesorera.
Por el momento Artetur no tiene que hacer frente a unos costes muy elevados y es por
eso que tiene excedente de sobra en tesorera lo cual consideramos que sera
conveniente tratar de evitar que se tenga tanta tesorera ociosa mediante la realizacin
de inversiones ya sea en promociones, como en publicidades o en actividades
paralelas.
-37-
Bibliografa
Antonio J. Albardonedo Freire, La Gnesis de la Tauromaquia Moderna: la Presidencia de la
Autoridad y la Construccin de Tribunas, en Laboratorio de Arte, Nm. 18, 2005, pp. 397416. https://es.wikipedia.org/wiki/Tauromaquia
Bueno Campos, E. et al. (2007): Economa de la empresa. Anlisis de las decisiones
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Casanueva Rocha, Cristbal; Gallego gueda, M ngeles (2012): Direccin estratgica de
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Infoautnomos (27 Agosto 2014)
http://www.infoautonomos.com/informacion-al-dia/tipos-de-sociedades/sociedad-limitadacaracteristicas-ventajas/
Manuel Hernndez Peinado, Mercedes Rodrguez Molina, Jos Antonio Camacho Ballesta
(2013) Patrones regionales de consumo de servicios en tiempos de crisis: servicios de ocio
y cultura hay un cambio de tendencia?
http://cercles.vtlseurope.com:8098/arxius/pdf/E140136.pdf
Prieto Velasco, Belinda (2 Diciembre 2012): Fuerzas competitivas del sector turstico.
http://empresabelicar.blogspot.com.es/2012/12/fuerzas-competitivas-del-sector.html
Prodem (21 Julio 2012)

http://www.prodem.ungs.edu.ar/blog/2012/07/business-model-canvas/
RTVE. Agencias. (06 Noviembre 2013)
http://www.rtve.es/noticias/20131106/toros-son-declarados-patrimonio-cultural-espanacomo-proponia-ilp/785640.shtml
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Salvador Durbn Oliva (coord.); Ana Isabel Irimia Diguez, Mara Dolores Oliver Alfonso, Mara
Jos Palacn Snchez. (2009): Planificacin financiera en la prctica empresarial; Pirmide,
Madrid.
Snchez de la Cruz, Diego (14 Julio 2013): Los toros son el acontecimiento cultural que ms
ingresos proporciona a Espaa http://www.libremercado.com/2013-07-14/los-toros-son-elacontecimiento-cultural-que-mas-ingresos-proporciona-a-hacienda-1276495103/
Torocontrapio (2015): Video promocional de Artetur
https://www.youtube.com/watch?v=JfKYJISZtWw
-39-
Anexos
-41-

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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

IDEA DE NEGOCIO Y PLAN DE EMPRESA DE ARTETUR, SL.

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Mara Hernndez Narvez

Sevilla. Junio de 2015

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3.4. PLAN ESTRATGICO 4

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el servicio que presta Artetur consiste en un servicio de turismo

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competitiva del sector. Artetur no tendr unos costes fijos

Hernndez Narvez, Mara

Los recursos tangibles se podrn dividir en dos grandes grupos,

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Figura 3.2. Cadena de valor de Michael Porter

Fuente: Creacin de empresas para emprendedores (Ignacio Castro y Jos Ignacio

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3.4.4 Criterios de evaluacin de las alternativas estratgicas.

Figura 3.3. Criterios de seleccin entre alternativas estratgicas

Artetur ofrece calidad a

El creciente inters por el

Los competidores que ya estn

Figura 3.4. Formulacin de estrategias a partir del anlisis DAFO

Fuente: Elaboracin propia a partir del libro Creacin de empresas para

TFG-FICO. Idea de Negocio y Plan de Empresa de Artetur, SL

3.5. ANLISIS DE MERCADO 5

Hernndez Narvez, Mara

publicidad en revistas de caballos y similares, y pasar lo mismo en cuanto a

TFG-FICO. Idea de Negocio y Plan de Empresa de Artetur, SL

Figura 3.5. Tabla de precios de precios por persona de cada experiencia

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