Administracin de Recursos Humanos

Introduccin a los recursos humanos

Las organizaciones estn formadas por personas que tienen un comportamiento derivado de sus
caractersticas humanas. Esas personas se relacionan con sus pares, superiores o subordinados a
travs de un proceso de comunicacin. Es decir que, en una organizacin la comunicacin fluye
en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y a los lados.
La forma de comunicacin podr ser formal o informal. Las necesidades individuales activan
energas que influyen en la satisfaccin laboral y en el comportamiento en el trabajo. Las
situaciones de bajo rendimiento, conductas no deseables y decrecimiento en el nivel de
satisfaccin deben ser analizadas desde el estudio y anlisis de la motivacin.
Los integrantes de la organizacin sern guiados en la consecucin de sus objetivos por el lder,
que con la capacidad adecuada, podr hacer que otros hagan la tarea de forma adecuada.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin
y del pas en general.
La ARH consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover
el desempeo eficiente del personal en la medida en que la organizacin representa el medio que permita a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo (I. Chiavenato).
1.- ORGENES
No se puede hablar de forma separada del origen de la Administracin de Recursos Humanos, como se le conoce
actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administracin cientfica, as como otras disciplinas.
Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de
que se reglamentara el trabajo, pensando que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de
buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin
de una buena serie de principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos,
prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera improvisacin.
As mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y,
por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del
rea, creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma
empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad
de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el
mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y
pagos previsionales, sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser
amigo de todos.

ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (Douglas McGregor)

Se necesitan muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta, y puede decirse que la
administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.
Entre las principales ciencias que aportan a la Administracin de Personal est la Psicologa. Ella es til ya que utiliza mtodos
cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar
las causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc...
En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de recursos humanos es sumamente valiosa
en campos tales como:
-Seleccin de personal.
-Entrenamiento y capacitacin.
-Implementacin de sistemas de Evaluacin del Desempeo.
-Orientacin profesional.
-Conceptos y modelos de actitudes y motivacin.
-Reduccin de conflictos.
-Estudios de clima laboral, entre otros.

Administracin de los Recursos Humanos

La administracin constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera
posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos. La administracin debe
coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para conseguir los objetivos.
La tarea de la administracin consiste en coordinar los recursos organizacionales, tales como
personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, para alcanzar los objetivos definidos de la manera
ms eficaz y eficiente posible.
La administracin requiere varias especializaciones y cada recurso una especializacin, as:

Administracin de la produccin: se ocupa de los recursos materiales;

Administracin financiera: se ocupa de los recursos financieros;
Administracin de recursos humanos: se ocupa de los recursos humanos;

ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE R.R.H.H

Significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud
positiva y favorable
Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas que frustran e
impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin.
Cuando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y la calidad de vida que la
organizacin y sus miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin pretende modelar.
EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH:
La ARH es contingente, depende de la situacin organizacional, del ambiente, tecnologa, polticas, directrices, filosofa
administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los recursos humanos.
Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinada poca, puede no tenerlo en otra organizacin o en otra
poca. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacin.
Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn producto (bien de produccin o de consumo)
o la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organizacin la Gerencia
de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros.
Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir
los objetivos de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de
las personas y el logro de los objetivos individuales.
Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a travs del
esfuerzo humano coordinado.
Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino. No nos estamos refiriendo a los aspectos
administrativos del rea sino a la accin de administrar, y administrar en su primera acepcin: gobernar, regir, aplicar.
Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, a su gobierno. Implica diferentes funciones desde el inicio
al fin de una relacin laboral:
Reclutar y seleccionar empleados;
Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.;
Capacitar y entrenar;
Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo;
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas;
Controlar la higiene y seguridad del empleado;
Despedir empleados;
IMPORTANTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO
ES BUENO:
Tomar a la persona equivocada;
Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho;

 Que la gente no est comprometida;

Que los empleados piensen que su salario es injusto;
Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda luego su nivel.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas y preocuparse de la
calidad de vida de los trabajadores.
Las nuevas tendencias afectan al personal
Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin en materia de calidad de vida que afecta las
polticas de recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en
muchos pases occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un
lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni
sustento.
Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo
-Un trabajo digno
-Condiciones de trabajo seguras e higinicas
-Pagos y prestaciones adecuadas
-Seguridad en el puesto
-Supervisin competente
-Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo
-Clima laboral positivo
Factores adicionales a tener en cuenta
-La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes.
-El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.
-La tecnologa influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar los requerimientos del personal.
Cambia adems el enfoque del trabajo. Las fbricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador.
-La competencia se traslada a la mano de obra.

Definicin de Lnea y Staff:

Es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff que cada gerente o jefe administre al
personal en el area de su desempeo. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados.
Cada jefe tiene autoridad de lnea con sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar
y ordenar. Para que las jefaturas acten de modo uniforme frente a sus subordinados, se
necesita un organismo de staff que les proporcione la orientacin debida, las normas y los
reglamentos acerca de cmo administrar a sus subordinados. El organismo de staff de Recursos
Humanos asesora al desarrollo de directrices en la solucin de los problemas especficos del
personal. De un modo simple se puede definir como lnea aquella rea o sector que tiene a su cargo las tareas
fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, como pueden ser las reas de produccin o de
ventas. En cambio son consideradas staff a aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro
de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser externalizadas, por ejemplo, el procesamiento de la
informacin.
La Gerencia de Recursos Humanos, es staff o lnea?
Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es lnea dentro de su rea respecto del propio equipo- y es staff respecto
de las otras gerencias de la empresa.
A su vez, todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos Humanos, porque tambin seleccionan, entrenan, evalan y
desarrollan a su personal.
CONCEPTO DE LNEA DE STAFF EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
De un modo simple se puede definir como lnea aquella rea o sector que tiene a su cargo las tareas fundamentales para el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin, como pueden ser las reas de produccin o de ventas.
En cambio son consideradas staff: Aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los
objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser externalizadas, por ejemplo, el procesamiento de la informacin.
Recursos Humanos es lnea dentro de su rea en relacin con su propio equipo de gente- y es staff respecto de las otras
gerencias de la empresa.

Funciones del rea:

UBICACIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN
El primer elemento que nos dir como piensa una organizacin sobre sus propios recursos humanos, es la ubicacin que tiene
esta rea en su estructura. Si tiene un jefe de personal que reporta al gerente administrativo, esto significa que la empresa
solo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de ndole administrativa.
Si por el contrario tiene un rea con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de operaciones, que
reporta al gerente general, nos encontramos con una organizacin que valora y cuida sus recursos humanos.
POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacional. Las polticas son reglas que se
establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen
orientacin administrativa, para impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el
xito de funciones especficas.
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las interrogantes o problemas que se pueden presentar
con frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les
solucionen cada caso.
LAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos
los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.
PRINCIPALES POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. En
rigor, una poltica de recursos humanos debe abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos siguientes:
a) Polticas de provisin de recursos humanos.
Donde reclutar (fuentes externas o internas), cmo y en qu condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por
la organizacin) los recursos humanos que la organizacin requiera.
Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la admisin en cuanto se refiera a las aptitudes
fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organizacin.
Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno de la organizacin.
b) Polticas de aplicacin de recursos humanos
Como determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, fsicos, etc.) para el desempeo de las
tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos, que consideren la posicin inicial y el plan de
carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin.
Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos mediante evaluacin de desempeo.

c) Polticas de mantenimiento de recursos humanos

Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el
mercado de trabajo, y la posicin de la organizacin frente a esas dos variables.
Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios sociales ms
adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organizacin y que consideren la posicin de la organizacin
frente a las prcticas del mercado laboral.
Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del clima organizacional
adecuado.
Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas, ambientales en que se desempean las tareas y
funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

d) Polticas de desarrollo de recursos humanos

Criterios de diagnsticos y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuerza laboral para el desempeo de las
tareas y funciones dentro de la organizacin.
Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial
humanos en posiciones gradualmente elevadas en la organizacin.
Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el
cambio de comportamiento de los miembros.

e) Polticas de control de recursos humanos

Como mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para realizar los anlisis cuantitativos y
cualitativos de la fuerza laboral disponible en la organizacin.
Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicacin y la adecuacin de las polticas y los procedimientos
relacionados con los recursos humanos de la organizacin.
Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rigen las relaciones con los empleados,
accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las polticas, pueden definirse los procedimientos que se implantaran, los
cuales son caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en
cuenta los objetivos de la organizacin
Bsicamente, guan a las personas hacia la consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a la realizacin de las
actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.
Si una empresa tiene un rea de Recursos Humanos, las polticas estarn fijadas y la funcin del rea ser su revisin,
presentando a la gerencia general de la empresa sus propuestas de cambio cuando sea necesario.
Pero muchas otras compaas aquellas que, como mencionamos, solo tienen un rea de Personal- no tendrn polticas ni
procedimientos; adems muchos titulares de empresa consideran que las polticas dentro de una compaa son un signo de
lmites y burocracia, y tienden a tratarlas u observarlas como si fueran un problema.
Segn estudios en esta rea, algunos ejemplos de las principales polticas a definir en el marco de la globalizacin mundial
son:
-Manual del empleado (Reglamento interno): Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comportamiento que
se acepta o no en la compaa.
-Oportunidades equitativas. Cuando contrata y promociona personal necesita asegurarse de que usted es un empleador que
brinda las mismas oportunidades a las mujeres, personas de todas las edades y de todas las religiones, etc.
-Vestimenta. La vestimenta cada vez es ms informal; no obstante cada organizacin fija las reglas. Algunas empresas estn
permitiendo que los das viernes se utilice ropa informal, siempre que ese da no haya un evento importante o reunin fuera
de la empresa
-Llamadas. Evite establecer polticas respecto al uso personal del telfono. Si tuviese entre sus filas a un empleado desleal,
debe observarlo desde todos los ngulos y no solamente respecto del uso del telfono
-Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Es ms eficiente fijar polticas respecto de
vnculos familiares.
-Fumar. Establezca una poltica clara sobre la prohibicin o no de fumar. Debe informar a los nuevos empleados sobre su
decisin.
-Prstamos a empleados. Establezca un lmite en la suma que se encuentra dispuesto a prestar a cualquier empleado, para
los anticipos de sueldo u otros prstamos de ms largo plazo.
PERFIL Y FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL.
El administrador de personal desarrolla una labor que involucra mltiples actividades interdependientes. Esto es, que acta
en torno a un sistema integrador que busca alcanzar objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la
interaccin con un entorno cambiante.
Desarrolla unas funciones bsicas en relacin al personal, que comprenden:
a) La preparacin y seleccin
b) Desarrollo y evaluacin
c) Compensacin y proteccin
d) Relacin con el personal y evaluacin.
Todo esto, ligado a unos factores que constituyen la base del diseo de las estrategias de la Empresa hacia un mercado cada
vez ms competitivo (factores histricos, externos, organizativos, profesionales, internacionales).
El administrador de personal, propende por lograr el mejoramiento de las organizaciones hacindolas ms eficientes y
eficaces, interactuando con factores internos y externos que hacen de su actividad una labor completa que compromete
todas las reas de la Empresa. Para ello, el administrador de personal, debe determinar las reas claves en cada nivel
gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de un marco de responsabilidad claramente definidas.
LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organizacin. El Gerente de Recursos Humanos deber
abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes.
Deber lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. La tarea comenzar por la visin y
misin de la compaa que debe ser fijada por la mxima conduccin- a partir de ellas y los centros de atencin u objetivos
principales, que son los valores y puntos ms importantes donde centrar su accionar, por ejemplo la calidad del producto o
del servicio. A partir de que se fijan los objetivos fundamentales, Recursos Humanos debe acompaar la estrategia general a
travs de la implementacin de procesos pertinentes.
Ejemplos de objetivos fundamentales: calidad del producto o servicio, competitividad, formacin continua, buen clima laboral
(los ejemplos no son excluyentes, deben funcionar todos a la vez).
LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS CAMBI SUS PRIORIDADES
Hasta hace pocos aos la principal preocupacin de un Gerente de Recursos Humanos se centraba en resolver problemas

gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, adems de tener esos frentes bien cubiertos, se le exigen muchas otras
prioridades.
-Los empleados deben ser competitivos
-El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede improvisar.
-Los recursos humanos se miden en resultados financieros
-Recursos Humanos debe crear valor, no slo reducir costos.
-Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.
El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas que no lo vean as no tendrn
oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de negocio, estructuras celulares o cualquier otra variante siempre
dentro de la filosofa de hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que el mercado nos mande-, se ser el camino.
PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATGICOS
Una de las funciones del rea de Recursos Humanos es participar en el planeamiento general de la compaa. Deber por un
lado planear los costos de su rea, pero adems puede aportar, participar y colaborar en el planeamiento general.
Un ejemplo: si la compaa decide aumentar sus ventas para el prximo ao, esto puede significar la necesidad de una fuerza
de ventas ms agresiva; esto requerir entrenamiento o estudiar una mejora en su plan de incentivos, o bien contratar ms
vendedores o mejorar su estrategia publicitaria. Es decir, si la empresa quiere aumentar su participacin en el mercado,
podra lograrlo solamente con su equipo humano.
En consecuencia para realizar el planeamiento de recursos humanos es necesario vincular las prcticas del rea con la
estrategia empresarial.
La estrategia deriva en el planeamiento de recursos humanos.
Los recursos humanos sern la clave diferenciadora de los negocios de aqu a futuro. Por eso se hace indispensable un
adecuado manejo interno.
Dave Ulrich hace hincapi en este concepto y va ms all:
Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la unidad de negocios como miembro
de la direccin de la empresa. Para ello debe estar capacitado en cuestiones de negocios as como en las prcticas ms
modernas del rea. Surge as un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos.
El vnculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al grupo humano. El manejo estratgico de
los recursos humanos implica agregar valor a la empresa. Si ese es el objetivo central de la gestin del rea, estar incluido
en la visin y la misin de la compaa.
A partir de la estrategia general de los negocios, el rea de Recursos Humanos diagnostica las necesidades y mejora a partir
de all su funcin para aportar servicios a la empresa.
Los procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se cumplan y que estn, a su vez,
dentro de las estrategias generales de la empresa. De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias
de recursos humanos. Es un crculo imaginario que se cierra.
Unidad 2 el comportamiento humano-chiavenato:
Las personas
Las personas y las organizaciones estan implicadas en una interaccion compleja y continua; las personas pasan la mayor
parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales depende vivir; y estas a su vez, estn conformadas por personas sin
las que no podran existir. Sin las personas y sin las organizaciones no habra Administracin de Recursos Humanos.
Cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables, por ello, los patrones de
comportamiento aprendidos son bien diversos. Las diferencias individuales hacen que cada persona posea caractersticas
propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes.
En una empresa el comportamiento de las personas es complejo: depende de:

Factores internos: derivados de sus caracteristicas de personalidad: capacidad de aprendizaje, de motivacin, de

percepcin, de actitudes, de emociones, de valores.
Factores externos: derivados de las caractersticas empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores
sociales, de las polticas de la cohesion grupal existente.
Dentro de los factores externos (o ambientales) que influyen en el comportamiento d elas personas pueden incluirse:
las presiones del jefe, las influencias de los compaeros de trabajo, los cambios tecnolgicos en la empresa, los
pedidos y las presiones de la familia, los programas de capacitacin y las condiciones ambientales.

Cognicin Humana:
Se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para mantener un estado de coherencia con el mismo. Si una
personas tiene conocimiento de si mismo y de su ambiente y ambos no son coherentes entre si (un conocimiento es
contrario a lo otro) resulta un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia de

comportamiento. Cuando esto ocurre el individuo se halla motivado para resolver el conflicto, el cual se denomina
disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que el individuo tiene de si mismo o del medio
externo. Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras:
En forma disonante, el individuo sabe que fumar es nocivo pero lo sigue. Consonante, el individuo sabe que fumar es
nocivo y lo deja. Irrelevante, el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear.
La disonancia cognitiva ocurre en situaciones que implican un proceso de decisin en una persona.
Teora de campo de Lewin: para Lewin la comprensin del comportamiento humano depende de dos factores:
1.
2.

El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean.

Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinamico. Llamado campo psicolgico, en que cada
parte depende de una interrelacion dinmica entre las dems.

Ese campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicolgico. El ambiente psicolgico o
de comportamiento es lo que la persona percibe del ambiente externo, pero mas que eso es el ambiente interrelacionado con
sus necesidades actuales. Las situaciones pueden adquirir valencias. La valencia positiva cuando puede o pretende satisfacer
la necesidad del individuo. La valencia negativa puede o pretende causar algn dao o prejuicio. Los objetos, las personas o
las situaciones cargadas de valencia positiva atraen al individuo. Las valencias negativas tienden a causarle alejamiento.
La naturaleza compleja del hombre:
1.
2.
3.

El hombre como ser que realiza transacciones, provoca los cambios que ocurre en el ambiente.
El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo es capaz de establecer objetivos y realiza un gran esfuerzo
para alcanzarlo.
El hombre como modelo de sistema abierto esta involucrado con transacciones con el ambiente en medida en que
busca sus objetivos, no solo desarrolla capacidades mentales de procedimientos (Pensar, decidir) sino que adquiere
saberes e informacin que el permite conocer a personas y a las cosas en el ambiente y enfrentarlas.

La motivacin humana: La motivacin tiene que ver con el por que de la conducta humana. Por qu hacen cosas las
personas? Por qu una persona trabaja mas que otra? Por qu un individuo no acepta a un superior?. La motivacin es un
estado interno que activa o induce a algo. En ella participan en esfuerzo, la perseveracion y los objetivos y, adems incluye el
deseo que tiene una persona para lograr el xito.
Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos ultimas concepciones: la posicin de quienes definen la motivacin
como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visin de quienes la conciben como un proceso o serie de procesos. El
comprtamiento es causado: Tanto la herencia como ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las
personas, el cual se origina en estimulos internos o externos.

El comportamiento es motivado: en todo comportamiento humano existe una finalidad.

El comportamiento esta orientado hacia objetivos: en todo comportamiento existe un impulso, una necesidad, una
tendencia.

Jerarqua de las necesidades, Segn Maslow:

Necesidades Fisiolgicas: (aire, comida, reposo)

Necesidades de Seguridad: (proteccin contra el peligro o las privaciones)
Necesidades Sociales: (Amistad, pertenencia a grupos)
Necesidades de Estima: (Reputacion, reconocimiento, autorrespeto, amor)
Necesidades de autorrealizacin: (Realizacion del potencial, utilizacin plena de los
individuales)

Teoria de los dos factores, de Herzberg: Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo. La motivacin de las personas depende de dos factores:

Factores higienicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; implican
las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las
directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes.

Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en si; producen un efecto de satisfaccin duradera y un
aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales.

Clima Organizacional:
Los seres humanos estn obligados continuamente a adaptarse a una gran variedad de
situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede
definirse como estado de adaptacin, el cual se refiere no solo a la satisfaccin de las
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la necesidad de pertenecer a un grupo
social, de estima y de autorrealizacin.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:

Perciben o experimentan los miembros de la organizacin.

Influyen en su comportamiento.

El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organizacin

ligado al grado de motivacin de los empleados.
Concepto de incentivo: Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores. A cambio de
contribuciones cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, pues varian de un
individuo a otro: lo que es til para un individuo puede ser intil para otro.
Concepto de contribuciones: Son pagos que cada trabajador hace a la organizacin a la cual
pertenece (trabajo, esfuerzo, puntualidad). A cambio de incentivos, cada contribucin de un
individuo puede tener gran utilidad que varian segn la organiacion: una contribucin de un
individuo puede tener gran utilidad para una organizacin, y puede ser totalmente intil para
otra
Concepto de contrato psicolgico: Prevalece el sentimiento de reciprocidad, entre hombres y
sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas. Cada uno evalua lo que se
esta ofreciendo y lo que esta recibiendo a cambio.
Unidad 3 ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
La teora x y la teora y de Mc Gregor:
1. Concepcion tradicional de la administracin: TEORIA X
Se basa en ciertas concepciones y premisas incorrectas y distorsionadas acerca de la
naturaleza humana.
La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicas.
Como incentivos estn en manos de la organizacin, el hombre es un agente pasivo
que requiere ser administrativo, motivado y controlado por ella.
Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointers del
individuo.
Las organizaciones pueden y deben planearse de tal manera que el sentimiento y
las caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse.
El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.
2. Nueva concepcin de la administracin: Teoria Y. Se basa en un conjunto de supuestos
de la teora de la motivacin humana:

El empleo de esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o

descansar. El hombre comn no siente que sea desagradable trabajar.
El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios de lograr el
esfuerzo para alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe poner la
autodireccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que se le confan.
Confiar objetivos es una manera de premiar, asociada con su alcance efectivo.
La capacidad de desarrollar uin alto grado deimaginacion, de ingeniosidad, en la
solucin de problemas organizacionales se encuentra en la mayora de la poblacin,
no en una minora.

Teoria Z William Ouchi:

Ouchi muestra que la productividad es mas una cuestin de administracin de personas que de
tecnologa, mucho mas de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional
adcuadas, que de enfoques tradicionales basados en el organizacin.
La teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura
empresarial.
GESTIN DE CALIDAD
Una gestin de calidad implica la revisin constante de los indicadores expuestos en el punto anterior, y su mejoramiento y
encausamiento en el momento de obtener cifras negativas.
La gestin de calidad implica tambin y por sobre todo- la aplicacin transversal de los siguientes conceptos a fin de
convertir las polticas de gestin de calidad en cultura organizacional
a) Alta adaptabilidad, flexibilidad:
Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen
dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma
rpida y adecuada. La flexibilidad est ms asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y
formas de interpretar la realidad; est vinculada estrechamente a la capacidad para la visin crtica.
b) Colaboracin:
Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compaeros de trabajo muy distintos: expectativas
positivas respecto de los dems, comprensin interpersonal
c) Competencia, capacidad:
Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea bajo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos
complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E intrafuncional. Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio).
Compartir su conocimiento profesional y experto. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente
inters en aprender.
d) Dinamismo, energa:
Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy
diversos que cambian en cortos perodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad
no se vea afectado.
e) Empowerment:
Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales correspondientes. Proveer direccin y definir
responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor
agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecuada integracin al equipo de
trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar
el talento y las capacidades de los dems.
f) Franqueza, confiabilidad, integridad:
Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y
conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la
honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.
g) Habilidad analtica: (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn)
Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente una persona organiza el trabajo. Es la
capacidad general que muestra alguien para realizar una anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer
informacin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y
presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numricos.
h) Iniciativa, autonoma, sencillez:
Ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone responder
de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica,
evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que
haya un problema concreto a solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a la accin, utilizando iniciativa y
rapidez como ventaja competitiva.

Responder con rapidez asegurando una efectiva implementacin, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y
visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos.
Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
i) Liderazgo:
Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podra definirse como la habilidad para orientar la accin de grupos de personas
en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo
humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de stos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones
de los otros, son esenciales en esta competencia conductual.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energa y energizar a otros. Motivar e
inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para
asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las
decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer Coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
j) Modalidades de contacto: (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral,
impacto):
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin clara. Alienta a otros a
compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un acceso fcil a la informacin que se
posea.
k) Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad:
Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun
en la toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del
negocio. Controlar la implementacin de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad de auto
establecerse objetivos de desempeo ms altos que el promedio, y de alcanzarlos exitosamente.
l) Orientacin al cliente interno y externo:
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos,
pueden requerir en el presente o el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una
actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de
plantear la actividad. Se diferencia de atencin al cliente, que tiene ms que ver con la interaccin con un cliente real y
concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las
necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzndose por una mejora continua.
MEJORAMIENTO DE LA GESTIN
Para referirnos a este tema, tomaremos primero un ejemplo real:
En una empresa filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano- se evaluaron diferentes software integrados,
y luego de un exhaustivo anlisis la decisin recay en una compaa mexicana de software, que a partir del trabajo realizado
para la empresa haba extendido sus servicios a los Estados Unidos y algunos pases de Latinoamrica. El mencionado
software prev diferentes indicadores de gestin para los recursos humanos, y la compaa que lo incorpora decide luego
cules de ellos utilizar y define los parmetros de medicin.
SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIN
Un indicador de Gestin de Recursos Humanos es un parmetro de medicin orientado al nivel directivo, que ayuda a
visualizar o expresar la situacin actual y pasada, derivada de la gestin global del negocio, considerando los factores
externos que inciden en su mbito de actuacin
Objetivo de los indicadores de gestin
El objetivo de un sistema de verificacin de indicadores es habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la
toma de mejores decisiones cada da
Caractersticas de buenos indicadores
Para que los indicadores de gestin sean tiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien elegidos por representar
aspectos importantes para esa compaa en particular.
Operacin actual de Recursos Humanos
Indicadores bsicos
-Head-count (cantidad de personas en relacin de dependencia)
-Rotacin y retencin de personal
-Ausentismo
-Siniestralidad
-Grados de riesgo
Nueva imagen funcional de recursos humanos
Y por ltimo
Indicadores bsicos
-Head-count
-Rotacin y retencin de personal
-Ausentismo
-Siniestralidad
-Grados de riesgo
Ejemplos de Indicadores de gestin organizacionales
1.- Efectividad

-Factor de ingresos = Ingresos netos / Fuerza total de trabajo

-Factor de gastos = Gastos de operacin / Fuerza total de trabajo
-Factor de head-count en recursos humanos = Fuerza total de trabajo / Fuerza total de trabajo de Recursos Humanos
-Factor de rotacin = Separacin de recursos humanos / Personal promedio
Objetivo: Indicar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano
2.- Planes de carrera
-ndices de sucesin = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nmero de puestos a ser reemplazados
Objetivo: Mostrar el nmero total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera
3.- Capacitacin
-Factor de empleados capacitados = Empleados capacitados / Head-count
-Costo de capacitacin por empleado = Costo de capacitacin / Personal capacitado
-Capacitacin entre gastos = Costos de capacitacin / Total de gastos
Objetivo: Verificar el costo de capacitacin, as como identificar el personal que requiere o cuenta con capacitacin.
4.- Compensaciones y beneficios
-Factor de compensacin = Compensacin (sin beneficios) / Fuerza total de trabajo
-Factor de beneficios = Beneficios / Fuerza total de trabajo
-Beneficios entre compensacin = Costos de beneficios / Gastos de compensacin
Objetivo: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensacin y beneficios del personal.