UNIVERSIDAD AUTONOMA

GABRIEL REN MORENO

PRACTICA EMPRESARIAL (ADM-450)

INTEGRANTES

REGISTRO

Patricia Daniela Salces Paravicini

212069578

Mara Fernanda Romero Flores

210036001

Dulce Olivia Guarena Salas

210058110

Raquel Rocha Mamani

211063045

DOCENTE
Lic. Hugo Ernesto Ugalde Baldelomar

INDICE

1. INTRODUCCIN
1.1. Descripcin de la empresa
1.1.1. Identificacin de la empresa
1.1.2. Historia de la empresa
1.2. La creacin de valor para la empresa
1.2.1. Los grupos de inters
1.2.2. Anlisis de la Influencia de los grupos de inters
1.3. Ideologa empresarial
1.3.1. Misin
1.3.2. Visin
1.3.3. Objetivo de la empresa
1.3.4. Valores y principios
1.3.5. Polticas
1.3.6. Responsabilidad social
1.3.7. tica empresarial
2. ANLISIS EXTERNO
2.1. Entorno General
2.1.1. Nivel de incertidumbre
2.1.2. Perfil Estratgico
2.1.2.1.

Dimensin Poltico-Legal

2.1.2.2.

Dimensin Econmica

2.1.2.3.

Dimensin Socio-Cultural

2.1.2.4.

Dimensin Tecnolgica

2.1.2.5.

Dimensin Ecolgica

2.1.3. Diamante de Porter

2.1.3.1.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

2.1.3.2.

Condiciones de los factores

2.1.3.3.

Condiciones de la demanda

2.1.3.4.

Sectores afines y auxiliares

2.1.4. Los Distritos Industriales

2.2. Entorno Especfico
2.2.1. Delimitacin del Entorno Especfico
2.2.2. Dimensiones para la definicin del entorno competitivo
2.2.3. Las cinco fuerzas de Porter
2.2.4. Segmentacin de la industria: grupos estratgicos
2.2.5. Anlisis de los competidores
3. ANLISIS INTERNO
3.1. Perfil estratgico de la empresa
3.1.1. Caractersticas de la empresa
3.1.2. Estructura orgnica
3.1.3. Definicin del producto
3.1.4. Descripcin del producto
3.1.5. Anlisis de los precios
3.1.6. Distribucin y comercializacin.
3.1.7. Proceso productivo
3.1.8. Valoracin de las variables de la empresa
3.2. Cadena de valor
3.2.1. Infraestructura
3.2.2. Recursos humanos
3.2.3. Desarrollo tecnolgico
3.2.4. Aprovisionamiento
3.2.5. Logstica de interna
3.2.6. Produccin

3.2.7. Logstica de externa

3.2.8. Comercializacin
3.2.9. Servicio post-venta
3.3. Benchmarking
3.4. Matriz DAFO
3.5. El anlisis de los recursos y capacidades
3.5.1. Identificacin de los recursos
3.5.2. Identificacin de las capacidades
3.6. Evaluacin estratgica de los recursos y capacidades
3.7. Anlisis sobre el mantenimiento de los recursos que dispone la empresa
3.8. Gestin de los recursos y capacidades
4. DISEO DE LA ESTRATEGIA
4.1. Anlisis de Factores Externos
4.2. Anlisis de Factores Internos
4.3. Ventajas Competitivas de la Empresa
4.3.1. Seleccin de Ventajas Competitivas
4.3.2. Recomendaciones para mantener las Ventajas Competitivas
4.4. Conclusiones

CAPITULO 1
INTRODUCCIN

1.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

1.1.1. Identificacin de la Empresa

El Ingenio Azucarero Guabir est constituido como una Sociedad Annima, se
dedica a la industrializacin de la caa de azcar para su posterior
comercializacin a nivel departamental, nacional e internacional.
La planta del IAG se encuentra a 53 kilmetros de la ciudad de Santa Cruz y a 3
kilmetros de la ciudad de Montero y su Oficina regional de distribucin se
encuentra ubicada en la Av. Beni, 5to anillo.

1.1.2.

Historia de la Empresa

El 6 de Julio del ao 1956, se da inicio a la primera zafra Azucarera del Ingenio

Guabir. Estaba presente el entonces Presidente Constitucional de la Republica
Dr. Vctor Paz Estenssoro, los principales Ministros de su gabinete, entre ellos Don
Alfonso Gumucio Reyes, autoridades nacionales y regionales, un gran nmero de
invitados especiales, Caeros y Trabajadores. No era para menos, pues se estaba
poniendo en marcha un gran proyecto nacional, que se convertira en un
verdadero polo de desarrollo para el pas, Santa Cruz y en especial para todo el
Norte Integrado.
Haban transcurrido tres aos desde que el gobierno encomend a la Corporacin
Boliviana De Fomento (CBF), la instalacin de una industria azucarera, con el
objetivo de autoabastecer con azcar al pas, apoyando el proyecto con un
impuesto de 4 Bs. Por kilogramo de azcar importada.

Se construyeron carreteras asfaltadas, se encararon programas de migracin, se

dieron incentivos a la agricultura y tambin a otras industrias, para lograr satisfacer
la demanda del mercado nacional y fue as, que la primera exportacin de azcar,
se realiz en el ao 1964.
GUABIR, se convirti en sinnimo de desarrollo, con un gran efecto multiplicador
en

el

comercio,

entidades

gremiales,

el

transporte,

educativas,

salud,

agropecuarias e industriales, que apoy la CBF en el rea de influencia del ingenio

(aserraderos, ingenios arroceros, cabaas ganaderas, porcinas y lecheras,
matadero, frigorfico, planta de leche y otras).

1.2. LA CREACIN DE VALOR PARA LA EMPRESA

1.2.1. Los grupos de Inters (STAKEHOLDERS)
a) Identificacin de los Grupos de Inters
1) Grupos Externos:
Las relaciones que mantenga la empresa con los grupos externos son
muy importantes, dentro del marco de la sociedad, tiene que actuar por
el bien y la satisfaccin de las necesidades de la misma. El IAG se
relaciona con el mbito local, departamental y nacional, por lo cual
cumple con los requerimientos exigidos para el funcionamiento del
mismo.
Dentro de estos grupos de inters estn

son los proveedores, que

aportan la materia prima principal que es la caa de azcar.

Los clientes son la pieza fundamental de toda empresa, dentro de este
grupo el Ingenio Azucarero Guabir, realiza mayormente sus ventas a
fbricas de gaseosas y refrescos, empresas dedicadas al rubro
alimenticio (en especial repostera) y para el consumo masivo, ya que, el
producto principal, el azcar, es parte de la canasta familiar..

2) Grupos internos
El Ingenio Azucarero Guabir se relaciona con dos grupos, que son parte
de su estructura:
Los trabajadores de la empresa, el sector industrial cuenta con personal
calificado, por lo mismo, hay una buena disponibilidad de mano de obra.
Adems se realizan capacitaciones tanto al personal nuevo como al
antiguo.
Los directivos de la estructura organizacional de GUABIR S.A. estn
conformados por los siguientes mandos:

Presidente (elegido por la Junta de Accionistas)

Vicepresidente (elegido por la Junta de Accionistas)
Gerente Administracin Financiera
Gerente de Produccin
Gerente Comercial
Recepcionista

b) Valoracin de los Grupos de Inters

Dentro de la grfica de evaluacin y analizando los puntos: Poder,
Legitimidad y Urgencia se presenta las evaluaciones correspondientes.

1) En los grupos de inters externo

2) En los grupos de inters interno

c) Las implicaciones para la direccin empresarial

El grado de atencin que se va a prestar a cada grupo va a depender de su
importancia, de manera que se dar prioridad a aquellos objetivos
asociados con los grupos ms relevantes.

1.2.2. Anlisis de la Influencia de los grupos de inters

Al analizar los grupos de inters internos y externos, podemos ver que aquellos
que tienen ms peso son los grupos internos y dentro de ellos, los accionistas. El
Ingenio Guabir, tiene 1800 accionistas, esto hace que tengan ms influencia en
la Organizacin, mediante el poder.

1.3. IDEOLOGA EMPRESARIAL

1.3.1. Misin
Dar valor agregado a la industrializacin de la caa de azcar y empresas
relacionadas, generando bienestar, desarrollo sostenible y trato justo a todos los
grupos de inters.

1.3.2. Visin
Ser una empresa referente, modelo y diversificada, desarrollando la tecnologa
agroindustrial y teniendo los estndares ms altos de calidad en el mercado
Nacional e Internacional.

1.3.3. Objetivo de la Empresa

a) Objetivo General
Aumentar la participacin en el mercado nacional de gestin en gestin,
dndose a conocer como el Ingenio Azucarero con mayores estndares de
calidad en sus productos.

b) Objetivosespecficos

Aumento de un 10% de las ventas de azcar en las ciudades principales del

pas: Santa Cruz de la Sierra, El Alto, La Paz y Cochabamba, en cada
gestin.

Aumento del nivel de satisfaccin de los principales clientes en un 10%

respecto al ao pasado, sobre todo con aquellos que se hayan quejado de
nuestras ineficiencias a nivel de organizacin productiva.

Obtencin de la certificacin internacional BONSUCRO.

1.3.4. Valores y Principios

Honestidad y Transparencia
Lealtad y Respeto
Trabajo en equipo
Seriedad y Responsabilidad en la provisin de nuestros productos
tica Profesional
Cumplimiento de nuestros compromisos

1.3.5. Polticas
La empresa realizo sus polticas de personal conjunto al directorio, sindicato de
trabajadores y el ministerio de seguridad y del trabajo. (es una documentacin solo

para el uso exclusivo del personal interno de la empresa y no para personas

ajenas a las actividades de la empresa).

1.3.6. Responsabilidad Social

Todas las actividades desarrolladas por el ingenio azucarero guabir S.A.
representan un fenmeno econmico de caractersticas especiales, por la
movilizacin de brazos y fuerzas productivas, que han permitido el crecimiento y
desarrollo acelerado de los asentamientos humanos en sus reas de influencia,
dando lugar a la formacin de nuevas comunicaciones ya existentes, con la
construccin de infraestructura vial, hospitalaria y educacional que permiten
mejores condiciones de salud y educacin a sus habitantes.
Las actividades del ingenio azucarero guabir S.A. influyen en el area social
significativamente con marcados grados de vinculacin econmica de varios
sectores de la poblacin, estimndose que en sus reas de influencia dependen
directa o indirectamente de las actividades empresariales ms de 57.000 personas
entre socios caeros, proveedores caeros, trabajadores fabriles, trabajadores
agrcolas, zafreros, transportistas, comercializadores, pequeos talleres, comercio
minorista, proveedores de insumos y otros.
El personal del ingenio, cuenta para atender sus necesidades bsicas de
alimentacin y de capacitacin, con un amplio saln comedor, un saln auditorio
para capacitacin equipado con aparatos de audio y video, viviendas para el
personal tcnico, adems de piscina y canchas deportivas para su esparcimiento.
1.3.7. tica Empresarial
Nuestra

participacin

como

organizacin

empresarial

como

personas

directamente vinculadas es dinmica y activa en conseguir el mejoramiento de la

sociedad en la que vivimos y nos desarrollamos.

Nuestro compromiso es permanente para el desarrollo de nuestra gente, nuestros

asociados, la comunidad en general, nuestros proveedores y para con nuestros
clientes.

El trato que se establece unos con otros debe basarse en la confianza mutua y
la dedicacin.

La responsabilidad de tratarse debe ser con respeto y dignidad.

Esforzase por mantener relaciones laborales exitosas.

Promover la comunicacin abierta y sincera.

CAPITULO II
ANLISIS EXTERNO

2.1.

ENTORNO GENERAL

Las grandes plantas industriales tienen la caracterstica de ser las mayores

generadoras de empleo permanente. Empleo que requiere de recursos humanos
capacitados por las diferentes especialidades con las que cuenta la actividad
industrial. Por esto, la inversin que se haga en ellas, en su modernizacin y
mejoras tecnolgicas y de productos, tiene un importante impacto en la creacin
de empleos directos e indirectos.

2.1.1. NIVEL DE INCERTIDUMBRE

Las industrias azucareras producen un bien de primera necesidad, como es el
azcar, por lo cual no se tiene un elevado nivel de incertidumbre. La demanda se
mantiene relativamente estable.
Por esto, la solucin para hacer frente a todos los retos que se pueda plantear
este tipo de industria, va ms all de mejorar la forma de pronosticar la demanda.
Se requiere desarrollar procesos colaborativos tanto dentro de la empresa entre
reas comerciales y de cadena de suministro, como con los socios comerciales
(clientes y proveedores). Lo anterior con el fin de alinear procesos y estructuras
con el objetivo de emitir, transferir y procesar la informacin de manera gil y
confiable para la toma de decisiones en los procesos de compra, produccin y
distribucin logrando atender la demanda ya existente, de la manera ms ptima.

2.1.2. PERFIL ESTRATGICO

2.1.2.1.

DIMENSIN POLTICO LEGAL

Poltica salarial: La actual poltica salarial de continuos incrementos por encima

del nivel de inflacin en los sueldos de los trabajadores ha estado repercutiendo a
disminuir la realizacin de ms inversiones en los sectores econmicos del pas.
Sistema y Tipo de Gobierno: El gobierno tiene una ideologa socialista, y utiliza
como tipo de gobierno un enfoque capitalista de estado de economa mixta, sector
pblico, privado, cooperativo y comunitario.
Polticas econmicas: En los ltimos 4 aos la poltica adoptada por el Gobierno
ha sido contractiva, es decir, que se han centrado en controlar la inflacin y que no
coadyuvan al crecimiento de la actividad de los diferentes sectores econmicos
del pas.

Marco Legal: En el marco legal est la legislacin laboral que influye bastante en
esta industria, ya que los ingenios tienen muchos trabajadores y los aumentos
salariales, primas y el doble aguinaldo, afectan de sobremanera a la estabilidad
econmica de estas empresas. Por otro lado est la seguridad e higiene en el
trabajo, un tema de especial cuidado en la elaboracin de productos para el
consumo de las personas. Se debe tener una serie de medidas de higiene y
seguridad industrial (cascos, botines, gafas de seguridad, guantes, barbijos y
otros).

2.1.2.2.

DIMENSIN ECONMICA

Las plantas industriales de fabricacin de azcar y sus derivados de la caa de

azcar, son empresas que precisan elevadas inversiones de capital, esto significa
que se debe aprovechar al mximo la produccin. Existe un periodo del ao en
que los ingenios se encuentran en zafra, es un lapso de tiempo de
aproximadamente 6 a 8 meses, en los cuales el proceso de fabricacin es
continuo, las 24 horas del da.

 El PIB en los ltimos aos ha aumentado considerablemente.

La tasa de inflacin en Bolivia en mucho menor en relacin con los pases
vecinos, su moneda se ha mantenido relativamente estable.
La tasa de desempleo ha disminuido en respecto a los aos anteriores.
A pesar de la situacin econmica mundial, Bolivia ha logrado mantener su
estabilidad econmica, esto quiere decir que la calidad de vida de sus habitantes
ha mejorado.
2.1.2.3.

DIMENSIN SOCIAL CULTURAL

Desarrollo humano: Permite al pas mantenerse entre las naciones de mundo

que alcanzaron un nivel medio. En conclusin, Bolivia mantiene un ndice de
desarrollo medio

Crecimiento Poblacional: La ciudad de Santa Cruz de la Sierra, vrtice

econmico del desarrollo del pas, es actualmente la ciudad ms poblada del pas

puesto que cuenta con ms de un milln y medio de habitantes, seguida por El

Alto y La Paz.

Conflictividad social: El Ingenio Guabir, a la hora de llevar a cabo su actividad

productiva debe tener en cuenta el impacto que pueden tener las mismas sobre la
poblacin o la demanda a la que nos dirigimos.
Hay mltiples factores que influyen en este impacto que recibe de manera directa
la demanda. A la hora de comercializar con cualquier producto, una empresa debe
de tener en cuenta los factores psicosociales, el modo de vida de su demanda, el

factor geogrfico, la edad o el sexo del grupo de personas a las que se dirigen, la
historia que lleva tras de s cada pas, la religin o la cultura que prctica el
demandante de su producto.
En el caso de los ingenios que producen azcar, este producto est dentro de los
bienes de primera necesidad, por lo cual es precio es casi estndar y deben
enfocarse ms en la calidad.
2.1.2.4.

DIMENSIN TECNOLGICA

A nivel empresarial, el sector tecnolgico se considera como de alto riesgo, dadas

las fuertes inversiones de entrada que exige, la intensidad de la competencia, las
fuertes relaciones de sustitucin entre productos y servicios, la rpida
obsolescencia tecnolgica que impiden madurar los planes de inversin, y las
grandes barreras de salida que existen, en particular, los denominados costes
hundidos o irrecuperables en caso de fracaso. Se opera con elevados costes fijos
(asociados a la inversin y el mantenimiento), y muy bajos costes variables
(asociados al consumo y transmisin de informacin), lo que da pie a la
instauracin de las denominadas tarifas planas.
2.1.2.5.

DIMENSIN ECOLGICA O AMBIENTAL

Las Industrias Azucareras tienen que preocuparse por el aire, ruido, suelo, aguas,
residuos qumicos, etc.
De acuerdo con el RGC 2011-2012 la calificacin del ambiente institucional en
Bolivia es de 3,1 sobre 7, puntaje que lo ubica en el puesto 123 de 142 pases
evaluados, es decir, el puntaje de Bolivia es superior al logrado por 19 pases,
pero inferior al alcanzado por 120 pases.
PERFIL ESTRATGICO
Despus de haber realizado un anlisis en los distintos segmentos que tiene el
sector, valoramos cada variable de los factores para poder conocer los aspectos
ms importantes del sector:

2.1.3 Diamante de PORTER

Porter hizo un sumario de las materias que deberan tenerse en cuenta en la
teora de la competitividad nacional. Esta sinopsis explicara por qu empresas de
una nacin en particular, desarrollan mejores estrategias que las de otros pases,
as como tambin por qu una determinada nacin es escogida como sede
principal de compaas globales exitosas. Ms an, explicara por qu algunas
naciones son mejores que otras en la creacin de ventajas que son esenciales
para alcanzar una alta productividad y, finalmente, cmo una nacin crea un
entorno donde las empresas de una industria en particular, estn en capacidad de
mejorar e innovar ms rpidamente que sus rivales extranjeros. A su teora se la
ha denominado El Diamante de Porter. Porter us este diamante para determinar
que empresas e industrias tenan ventajas competitivas, e hizo nfasis en la
importancia en las industrias relacionadas y de soporte y mostrando un denodado
inters en los conglomerados. Aunque su tesis original se aplic a las naciones
considerndola como un todo, Porter reconoci que la mayora de la actividad
econmica se da a nivel regional. En consecuencia, sus ideas se aplican no solo a
regiones sino tambin a ciudades.
El Diamante de Porter sobre la ventaja de una nacin consta de cuatro
determinantes:
Condiciones de los factores
Condiciones de la demanda
Industrias relacionadas y de apoyo
Estrategia, estructura de la empresa y rivalidad
Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los otros
determinantes: el azar y el gobierno.

2.1.3.1. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

ingenios que lideran las ventas en el pas son Guabir y Unagro, entre ellos existe una competencia en calidad y precio, adems de una consta

2.1.3.3. CONDICIONES DE LA DEMANDA

2.1.3.2. CONDICIONES DE LOS FACTORES
La demanda nacional tiene una exigencia media ya que en este caso son productos b
La demanda internacional en cambio, tiene estndares altos de calidad. Actualmente no se puede exporta
s diferentes industrias

ustrial antiguo y otro que est en construccin. Se tiene tambin ms facilidad para el uso maquinaria y equipos especializados de otros pases, gracias a empr
tir.

2.1.3.4. SECTORES AFINES Y AUXILIARES

ia y el Ingenio Sucro-Acoholero Agua, que por ahora slo se dedica a la produccin de Alcohol para exportacin. Adems del sector agrcola (los

2.1.4. Los Distritos Industriales

Dentro de los Distritos industriales, hay industrias del sector alimenticio que se
encuentran localizadas geogrficamente cercanas, como se puede observar en el
Parque Industrial Ramn Daro Gutirrez, adems del Parque Industrial
Latinoamericano que se encuentra en construccin. En el caso de los Ingenios
azucareros, se encuentran geogrficamente distantes: San Aurelio, 4to anillo de la
ciudad de Santa Cruz. La Blgica, a unos kilmetros de Warnes. Guabir, a 3 km.
de Montero. Unagro, el ms cercano a Guabir, que se encuentra en la localidad
de Minero y por ltimo y el ms distante, Bermejo, en el Dpto. de Tarija.
2.2.

ENTORNO ESPECFICO

2.2.1. DELIMITACIN DEL ENTORNO ESPECFICO

Dentro de la industria azucarera, el principal competidor del Ingenio Guabir, es el
Ingenio Unagro que se encuentra en la localidad de Minero, porque es una de los
ingenios que al igual que Guabir cuida la calidad de sus productos y por lo mismo
tiene diferentes certificaciones, adems cuenta con una gran cantidad de recursos
y clientes con relacin a la empresa.
Y sus dems competidores son los siguientes:
La Blgica
San Aurelio

Bermejo

2.2.2. DIMENSIONES PARA LA DEFINICIN DEL ENTORNO COMPETITIVO

CLIENTES.- Dentro de los clientes, el Ingenio Azucarero Guabir, tiene

presencia en el mercado local (las distintas provincias del departamento de
Santa Cruz), mercado nacional y mercado internacional.

FUNCIONES.- El ingenio azucarero Guabir tiene productos para diferentes

tipos de necesidades. El azcar dentro de lo que es la alimentacin, el

alcohol, tiene diferentes usos, tanto en perfumeras, como en las bebidas

alcohlicas o como insumos mdicos.

TECNOLOGA.- la empresa cuenta con las maquinarias y equipos

adecuados para la industrializacin de la caa de azcar, que genera una
produccin eficiente y eficaz de cada uno de los productos que se elaboran.

Azucares
Alcoholes
Ron kayana
Melaza y mieles de caa

NDSUTRIALIZACN DE LA CAA DE azuCAR

2.2.3.

Local

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Nacional

Internacional

Las empresas necesitan expansin y cambios que aseguren su desarrollo

econmico y social. En los ltimos aos muchas compaas con una visin de
esparcimiento, ven la necesidad de que sus productos puedan ser consumidos en
todo el mundo, para lo cual es necesario contar con una gerencia altamente capaz
que tome en cuenta todos los factoresque se necesitan para llegar a ser lderes en
un mercado competitivo.

1) Intensidad de la competencia actual

En la industria azucarera, la competencia entre rivales es muy alta. Las empresas

pueden competir agresivamente. Compiten en precios as como en otras
dimensiones: calidad, innovacin o marketing.
Dentro de la distribucin de azcar, el sector es bastante competitivo, existen una
gran cantidad de distribuidores y por lo mismo, los productos llegan a lugares muy
alejados de la ciudad.
Adems al segmentarse el mercado de las personas consumidoras, el Ingenio
GUABIR obtiene una alta ventaja competitiva basada en la alta calidad del
producto, a diferencia de los competidores como ser: La Blgica, San Aurelio,
Bermejo Y Unagro, estas no se concentran en la calidad

FACTORES
Nivel de concentracin
Ritmo de crecimiento de la industria
Barreras de movilidad
Barrera de salida

ALTA

MEDIA

BAJA

x
x
x
x

Estructura de costo

Capacidad instalada

Intereses estratgicos

Conclusin

2) Competidores Potenciales

La llegada de nuevas empresas suele estar condicionada por la existencia o no de

barreras de entrada, tales como patentes, economas de escala, requisitos de
capital importantes, costes de transferencia, acceso a la distribucin, las polticas
gubernamentales, etc.
En el caso de la industria azucarera, si bien cualquiera puede decidir abrir un
ingenio azucarero, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de
competidores significativos. EL INGENIO AZUCARERO GUABIRA S.A. Cuenta
con la logstica, materiales y requerimientos necesarios para hacer frente a las
nuevas amenazas que ingresen al mercado.
Podemos deducir que la amenaza de nuevos entrantes en la industria azucarera
es media.

FACTORES

ALTA

MEDIA

Atractivo de la Industria

Barrera de entrada

Conclusin

BAJA

3) Productos Sustitutos.-

En la industria azucarera, existen productos sustitutos como ser:

La estevia
La miel
Los edulcorantes

Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de sustitucin es relativamente alta

y es un factor que no puede ser descuidado.

4) Poder negociacin de los proveedores

La industria azucarera es provista por diversos insumos y materias primas

dependiendo de los procesos y de los productos finales. Existen diversos
proveedores de materia prima e insumos con ligeras diferencias en calidad y
precio, por lo que la industria no tiene mayores problemas de negociacin con
estos. As pues, en principio la importancia de esta fuerza competitiva debera ser
moderada.
Los proveedores del ingenio GUABIRA son:

La asociacin de caeros guabir.

Asociacin de pequeos caeros.

Federacin de caeros.

Los factores que influyen son el clima, las leyes del gobierno, los bloqueos, los
chaqueos para la zafra.
La industria azucarera boliviana se concentra en el departamento de Santa Cruz,
donde ubican 4 ingenios privados (Guabir, La Blgica, San Aurelio y Unagro) y
tiene una superficie cultivada de ms de 75.000 Ha.

Consideramos que la importancia de esta fuerza competitiva puede ser calificada

como "media". Ntese, adems, que en la medida en que la industria azucarera
siga creciendo a mayor velocidad que los cultivos de caa, o que la productividad
y calidad de stos disminuya, la importancia de esta fuerza competitiva
aumentar. Existe siempre el riesgo que los proveedores se vuelvan productores,
por ejemplo que un proveedor de caa decida fundar un ingenio azucarero.
Podramos decir que el poder de negociacin de los proveedores es bajo.

5) Poder negociacin de los clientes

Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociacin cuando estn muy
concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy
importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa. Existen
modos que si estos compran en grandes volmenes a la empresa, pueden pedir
ms beneficios; por ejemplo disminucin de precios por incentivo a la gran
cantidad de compra.
El ingenio azucarero GUABIRA S.A.,

cuenta con una variedad de clientes y

consumidores, sus clientes ms importantes son los consumidores finales, son

ellos los que compran el producto de a poco, por lo que ayudan a mejorar la
calidad de sus productos, a continuacin se nombrar varios clientes en cuanto al
producto del azcar y sus derivados:
Amas de casa

Pasteleras

Supermercados

Restaurantes

 Panaderas

Empresas Agropecuarias

Heladeras

Empresas industriales

Licoreras

Empresas Ganaderas

Con relacin al azcar GUABIRA, cuenta con una buena cantidad de

consumidores que compran en gran escala por ser un producto utilizado de
materia prima en distintas reas.

FACTORES

ALTA

MEDIA

Compra en grandes volmenes

Amenaza de integracin hacia atrs

Existencia de productos sustitutos

Productos almacenables

El cliente tiene informacin total

2.2.4. SEGMENTACIN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATGICOS

Los grupos estratgicos de la industria azucarera son los siguientes:

BAJA

UNAGR
SAN
LA

GE. 1.- En este grupo se muestra el ingenio GUABIRA, la cual utilizan la estrategia
que consiste en vender a un precio medio alto y de muy buena calidad
GE. 2.-En este grupo estratgico utiliza la estrategia de vender a un precio medio
alto y con una calidad media alta, en este grupo se encuentra UNAGRO, cuyo
objetivo es vender a un precio medio alto y tendiendo a mejorar su calidad.
GE.3.- En este grupo estratgico utiliza la estrategia de vender a un precio medio
acompaada de una calidad media con una tendencia a mejorar la calidad, dentro
de este grupo se identific a SAN AURELIO, empresa que tiene como objetivo
mejorar la calidad y el precio est relacionado con la calidad.
GE.4.- En este grupo se muestra a LA BELGICA, que emplea la estrategia de un
precio bajo con una calidad media baja. Es una estrategia que se ajusta al
mercado meta que ellos decidieron atender.
1) Barreras de movilidad entre grupos

No existen barreras para trasladarse de un grupo a otro dentro de una misma

industria ya que la maquinaria, infraestructuras que se utilizara ser la misma, la

diferencia estar en ampliar sus recursos, y adecuarse al grupo estratgico en la

que quiere incorporarse.
En el caso del sector de industrializacin del azcar, existen muchas barreras que
obstaculizan la entrada de competidores, adems, el ingenio azucarero GUABIRA
S.A. Cuenta con la logstica, materiales y requerimientos necesarios para hacer
frente a las nuevas amenazas que ingresen al mercado.
2) Barreras de salida del grupo actual

En la industria azucarera, la competencia es muy fuerte si bien son pocas en

cantida, en su produccin son bastante grandes, la nica diferencia reside en el
precio y calidad de los productos, tambin estn los descuentos que ofrecen la
mayor parte de estas empresas con el objetivo de atraer ms clientes y mantener
sus clientes actuales, si alguna empresa decide salirse del grupo para utilizar una
estrategia mayor pues le ser fcil porque conoce la industria, los clientes y las
tcticas. Y sabe cundo manejar la estrategia y atacar a la competencia.
En este caso las barreras de salida que GUABIRA, podra enfrentar seran los
activos fijos especializados en la produccin de azcar, en la planilla de los
trabajadores en contrato con los; clientes y proveedores.

2.2.5. ANLISIS DE LOS COMPETIDORES

1) Recogida de informacin acerca de los competidores

Para GUABIRA es competencia toda aquella empresa que elabora y vende el
mismo tipo de productos. Los productos que sus competidores ofrecen son muy
similares a los de GUABIRA.
Aunque GUABIRA, tiene posicin relativamente media no debe confiarse ya que
muchas empresas estn al acecho. Haremos un breve estudio de la competencia
del Grupo centrndonos en la ciudad de Santa Cruz.

Quines son?
En el mercado nacional hay un nmero reducido de ingenios Estas son los
ingenios en Bolivia:
La Blgica
Unagro

Bermejo
San Aurelio

Dnde se ubican?

Estas empresas competidoras estn ubicadas en distintos lugares

como ser:

LA BLGICA:. Tiene los mismos canales de distribucin que GUABIRA,

solo cuando auspicia algn concurso o de ayuda social.

SAN AURELIO: Este ingenio se encuentra ubicado en el 4to anillo, Av. San
Aurelio.

UNAGRO: Su planta de produccin se encuentra en la localidad de

Mineros.

BERMEJO: Ubicada en el departamento de Tarija.

Cmo se publicitan?

LA BLGICA: Tiene los mismos canales de distribucin que GUABIRA Solo

cuando auspicia algn concurso o de ayuda social.

SAN AURELIO: Tiene los mismos canales de distribucin que GUABIRA.

Este ingenio no cuenta con publicidad y solo con un pequeo
merchandising que es en la feria exposicin.

UNAGRO: Tambin cuenta con los mismos canales de distribucin que

GUABIRA y de los anteriores competidores. Solo auspicia en dos
programas de televisin, en concursos automovilsticos o de ayuda social.
Y tambin cuenta con un merchandising pequeo.

BERMEJO: Tambin cuenta con los mismos canales de distribucin que

GUABIRA y de los anteriores competidores. Esta cuenta con publicidad
Televisa y escrita, tambin auspicia concursos y solo

se ve en el

departamento de Tarija para especificar mejor en su regin que es Bermejo.

Cmo se comunican con sus clientes?

Sus competidores todas ellos tienen unas pginas web muy completas con
toda la informacin referente sobre sus productos.

2) Prediccin del comportamiento de los competidores

Los competidores del ingenio GUABIRA estn en alerta con cada accin

o plan que desarrolla la misma para atraer ms clientes; un claro

ejemplo es la publicidad que realizan en programas de televisin, en
concursos automovilsticos o de ayuda social y ferias de exposicin.

 CAPITULO lll
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

3.1. PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA

3.1.1. Caractersticas de la empresa:

a) Edad de la empresa

La empresa lleva ya 59 aos ofreciendo sus productos al mercado y

se encuentra en su etapa de Madurez, ya que est bien posicionada en
el mercado hace muchos aos y no necesita de publicidad para que las
personas la conozcan y consuman sus productos.

b) Tamao de la empresa

A la fecha existen 1315 trabajadores en el Ingenio Azucarero

Guabir; de

los cuales se puede hacer la siguiente clasificacin:

5 Gerentes.
423 personal Administrativo y de Ventas.
67 jefes de planta y supervisores.
820 Obreros

c) Campo de actividad

Guabir trabaja con aproximadamente 2000 clientes y se dividen de

la siguiente manera:

Tiendas de barrio y mercados situados en todo el Departamento de

Santa Cruz y en las principales ciudades de los departamentos de
Cochabamba, La Paz y Sucre
Clientes de empresas medianas y pequeas, como son las heladeras,
pasteleras,

laboratorios

farmacuticos,

restaurantes,

licoreras

cafeteras del Dpto. de Santa Cruz.

Clientes de empresas grandes, como las cerveceras y fbricas de
gaseosas (PEPSI, COCA COLA, CBN, PIL ANDINA, JUGOS BOLIVIA).

 Clientes de empresas medianas y grandes de otros pases, como ser:

Argentina, Chile, Estados Unidos, Colombia, Per, Venezuela, Holanda
y Suiza.

d) Tipo de propiedad
El Ingenio Azucarero Guabir es una empresa privada, conformada

por

varios socios. El director de la junta de accionistas es el Lic.

Carlos Rojas

Amelunge.

e) mbito geogrfico

La planta del Ingenio Azucarero Guabir S.A., est ubicada a 53

kilmetros

de la ciudad de Santa Cruz y a, 3 kilmetros de la

ciudad de Montero.

f) Estructura jurdica

El Ingenio Azucarero Guabir est constituido como una Sociedad

Annima y cuenta con 1800 accionistas

3.1.2. Estructura orgnica.

Por un lado se tiene la estructura que hace posible el funcionamiento del
Ingenio:

 Luego, se tiene el organigrama de la empresa. En el Ingenio Guabir

existen 67 mandos medios por lo que el organigrama detallado sera
muy extenso para desarrollar, a continuacin se mencionan los cargos
ms importantes.


3.1.3. Definicin del Producto.
a) Azcar
El azcar es un cuerpo de caractersticas slidas que es blanco y se
encuentra cristalizado. Este tipo de sustancia forma parte de los hidratos de
carbono, es soluble en H2O y se caracteriza por su sabor dulce.
Entre los distintos tipos de azcar, puede nombrarse el azcar blanco (que
contiene sacarosa en un 99,5%), el azcar refinado (entre el 99,8% y 99,9% de
sacarosa), el azcar moreno o negro (que se cristaliza y centrifuga pero no se
refina, lo que le confiere un color oscuro) y el azcar rubio (ms claro que el
azcar moreno y con mayor nivel de sacarosa).
b) Alcohol
El alcohol es un lquido incoloro de olor caracterstico, soluble en agua pero
con contraccin. Se emplea en la fabricacin de bebidas alcohlicas, en la
preparacin de perfume, de jarabes productos farmacuticos. Se puede
obtener a partir de la caa de azcar, como es el caso de Guabir.

3.1.4. Descripcin del Producto.

El Ingenio Azucarero Guabir S.A. cuenta con los siguientes tipos de
productos:

Azcar Blanca
O tambin llamada azcar refinada. Su mercado objetivo son los Dptos. de
La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. En el exterior su mercado fuerte es el
Per.
Azcar Morena

 Es el azcar crudo, sin refinar. Presenta un color caf claro y es menos

dulce que la azcar blanca. La mayor exportacin de este producto se hace a
los Estados Unidos y el Per.

Alcohol
Se produce tres tipos de alcohol, potable, anhidro y carburantes. La mayor
parte de la produccin de alcohol es para exportacin a pases europeos.
Ron
Cuenta con una fbrica para su produccin con tecnologa de aejamiento
acelerado y la ms alta calidad capaz de competir con otras bebidas de
reconocida trayectoria internacional. Satisface el mercado cruceo y algunas
ciudades principales del pas.
Mieles
Las mieles se obtienen del jugo de la caa cocido a ciertas temperaturas
donde se torna un lquido espeso y de color caf acaramelado.
Melaza
Fuente de energa y saborizante que mejora el consumo de alimentos
groseros, ideal para combinar con urea
Bagazo Hidrolizado
El bagazo hidrolizado en un aspecto fsico es de color marrn, desintegrado
en fibras flexibles que lo hacen fcilmente mezclable con otros nutrientes que
se le quiere agregar. Este producto se obtiene mejorando el valor nutritivo del
bagazo de caa mediante un proceso de Hidrlisis.

El BH, es fuente de

energa y fibra de buena digestibilidad para los bovinos de carne y leche.

Levadura Seca
Fuente de protena rica en aminocidos esenciales para la nutricin de
rumiantes y monogstricos.
Abono Orgnico

 En 1996, con el propsito de adecuarse a la Ley de Medio Ambiente y

conscientes de la baja calidad de la materia prima, a consecuencia del
empobrecimiento de los suelos cultivados con caa durante varios aos, se
decide implementar la fbrica de; la misma que ha procesado alrededor de
55.000 toneladas de cachaza
3.1.5. Anlisis de los Precios.
El producto principal del Ingenio Azucarero Guabir, es el azcar y
respecto a su precio, como es un bien de primera necesidad y est
dentro de la canasta familiar, se tiene un estndar que el Gobierno
controla, que va entre 3.50 y 4.50 Bs el Kg. ya que este producto debe
ser accesible a todas las personas. Por eso la empresa busca destacar
su calidad, para sobresalir entre las dems industrias y tener mayores
ventas.

3.1.6. Distribucin y comercializacin

Canales de distribucin.- Resulta evidente que para que todas las

acciones anteriores tengan xito se debe contar con un sistema de
distribucin eficaz. Es por ello que a continuacin se detallan los
diferentes canales de distribucin que tiene el Ingenio Guabir.

Objetivo: Garantizar un grado de accesibilidad que permita a los

clientes disponer de manera fcil y rpida la cantidad de producto que
requieran.

Acciones: La distribucin del producto estar sustentada en dos

canales alternativos.
Como se puede observar se tienen diferentes maneras de llegar al
consumidor, tanto a nivel departamental, como a nivel nacional e
internacional.

Guabir adems cuenta con un Departamento comercial ubicado en la

ciudad de Santa Cruz, que se encarga especialmente de los camiones
que distribuyen el azcar a los mercados y supermercados.

3.1.7. Proceso Productivo

Diseo de la planta
a) La maquinaria constituye un factor importante a la hora de distribuir la
planta. La forma de las mquinas (larga, estrecha, corta, circular, etc.)
afecta su ordenacin y su relacin con otra maquinaria. Adems de las
dimensiones, se debe tomar nota de detalles particulares de cada mquina
como partes que sobresalgan, puertas que se abran, partes que se puedan
desacoplar para su uso, condiciones que la puedan daar o condiciones
que imposibiliten a otras mquinas situarse cerca.

b) La altura es tambin importante, por lo general dictar la altura mnima del

techo y podr limitar las reas en las que sea posible instalar cierto equipo
que sea particularmente alto. En cuanto al peso, esta caracterstica influir
en la condicin de resistencia que debe tener el piso; mquinas muy
pesadas requerirn una base de fibrocemento reforzada de sobre piso. En
general, se debe procurar siempre:

Ordenar las mquinas y en especial las ms utilizadas con vistas al

mximo aprovechamiento de la luz natural.
Ordenar las mquinas de trabajo pesado en un rea cercana al acceso
del material con el cual trabajarn y de una manera en que se facilite
que stas sean atendidas por equipo especial de transporte.
Ordenar todas las mquinas de forma que exista suficiente superficie de
suelo, para el operario y para el mantenimiento. Todas las mquinas
debern estar niveladas y fijadas al suelo.
Los interruptores de control de las mquinas debern situarse all donde
exista menos peligro de confusin.
El panel de control principal que desconecta toda la fuerza, deber ser
accesible

fcilmente

estar

sealizado

de

modo

sencillo

comprensible, ya que su accionamiento debe ser comprendido por

todos.

c) Descripcin de equipos. Equipos de Computacin. Se ha diseado una red

de computadoras que utilizan un servidor y un software con los siguientes
mdulos; Contabilidad, RRHH, Inventarios, Ventas, Compras y Produccin.

d) Equipos de Soldar. Mquina de soldar arco trifsica con rectificador de 30

amperios.

Lay Out de la planta

La distribucin en planta implica la ordenacin fsica y racional de los
elementos productivos garantizando su flujo ptimo al ms bajo costo.
Esta ordenacin realizada en la infraestructura proyectada para el
funcionamiento de MTJ, incluye tanto los espacios necesarios para el

movimiento del material, almacenamiento, maquinas, equipos de

trabajo, trabajadores y todas las otras actividades o servicios.
En lneas generales la distribucin de la planta persigue dos intereses,
uno econmico, con el que se busca aumentar la produccin y reducir
costos y un inters social con el que se busca darle seguridad al
trabajador y satisfaccin por el trabajo que realiza.

El proceso productivo del Ingenio Guabir se puede observar en el

siguiente grfico:

3.1.8. Valoracin de las variables de la Empresa

REAS
FUNCIONALES

VALORACIN

CLAVE PARA LA
EMPRESA

REA DE
ADMINISTRACIN
CONTABILIDAD
FINANZAS

CLIMA SOCIAL

NIVEL DE
FORMACIN

REA DE LOGSTICA

ALMACN DE
MATERIA PRIMA
ALMACN DE
PRODUCTO TERM.

REA DE COMERCIAL

IMAGEN DE MARCA

PUBLICIDAD Y
PROMOCIN
REA DE
PRODUCCIN
MAQUINARIA Y
EQUIPO

PRODUCTIVIDAD

CONTROL DE
CALIDAD

REA FINANCIERA

 RENTABILIDAD DE
INVERSIONES
ESTRUCTURA
FINANCIERA

TOTAL

Al hacer el anlisis funcional de la Empresa, tenemos el resultado ms

alto en el cuadrante P (Positivo), lo que nos dice que la empresa tiene
una respuesta favorable en casi todos los aspectos internos relevantes.

3.2.

CADENA DE VALOR

3.2.1. Infraestructura:
La composicin de la empresa GUABIR S.A. es completa en toda su
infraestructura organizativa, por lo que maneja sus operaciones,
administracin, contabilidad y dems actividades de forma controlada.

Posee una infraestructura especializada en industrializar caa de

azcar, con todos los requerimientos fsicos necesarios en una planta.
3.2.2. Recursos Humanos:
El departamento de recursos humanos ve la mejor forma de llevar un
buen reclutamiento y motivacin, para esto se debe cumplir con:

Cumplir y hacer cumplir los reglamentos y normas de procedimientos

Relaciones laborales no conflictivas y cooperativas
Buenos programas de formacin y promocin interna
Reclutamiento de personal debidamente evaluados

3.2.3. Desarrollo tecnolgico:

Fortalecimiento de capacidades tecnolgicas y comerciales a travs de

alianzas estratgicas
Rapidez de introduccin en mercados de nuevos productos y en
autorizaciones administrativas.

3.2.4. Aprovisionamiento:
El sector de compras se encarga de controlar y supervisar el
abastecimiento y recepcin de materia prima y todos sus insumos de
acuerdo al plan de produccin definido por la gerencia general y la
gerencia de produccin. Tanto para programar y ejecutar actividades
destinadas a satisfacer los pedidos de repuestos e insumos; procurando
la recepcin oportuna, la adecuada preservacin y gil despacho de los
diferentes requerimientos.

Compra de materia prima e insumos

Material de mantenimiento
Control en planilla de compras

3.2.5. Logstica de interna:

Controlar y dirigir los movimientos del almacn de productos terminados.
Verificar que las existencias se encuentren debidamente resguardadas.
Controlar

dirigir

actividades

destinadas

la

preparacin,

mantenimiento, despacho y entrega de los productos vendidos, en el

tiempo, medio de transporte y condiciones acordadas con el comprador.

Almacenar el producto.
Reduccin de costos

3.2.6. Produccin
Guabir planifica, organiza, dirige, ejecuta y controla las funciones de
produccin, productividad, mantenimiento de equipo de fbrica y de
laboratorio. Velar que todos los procesos productivos sean desarrollados
bajo los estndares de calidad (normas ISO).

Clasificar los productos a comercializar

Realizar Inventario.

3.2.7. Logstica de externa:

El ingenio Guabir programa y ejecuta actividades destinadas a la
provisin y entrega oportuna a los diferentes distribuidores y empresas
que realizan pedidos. Programar y ejecutar la entrega de pedidos de
venta en coordinacin con la gerencia general.

Exhibir el producto
Atender pedidos

3.2.8. Comercializacin / marketing

 Guabir se enfoca en dirigir y supervisar las operaciones de

comercializacin para el cumplimiento de las metas establecidas en el
marco de los planes y polticas definidas por la Gerencia Comercial.

Mantener contacto con los clientes mayoristas a nivel local y nacional

Administracin de pgina Web y pginas de redes sociales.

3.2.9. Servicio Post-venta

La empresa cuenta con un nmero telefnico gratuito para hacer

reclamos, disponible para todos los consumidores.

3.3 BENCHMARKING

Es una herramienta de anlisis interno que permite evaluar la forma en

la que se desarrollan las actividades de una empresa. Para esto, se
debe identificar las empresas que realizan las mejores prcticas,
aprender de ellas y emprender acciones internas para la imitacin e,
incluso, superacin de dichas prcticas.

PIL

GUABIR

 3.4. MATRIZ DAFO

Para comprender la situacin de la empresa Guabir S.A. consideramos

de vital importancia analizar sus fortalezas y debilidades y con el fin de
considerar el contexto en el que se encuentra inmersa cremos
conveniente detectar las oportunidades y amenazas a las que se
enfrenta. Para ello a continuacin -expondremos las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

DEBILIDADES
1. Setiene problemas para establecer una
estrucura de costos en el dpto. de
produccin.
2. Los distribuidores no cuentan con un
manual de procedimientos que se encuentre
documentado.
3. Los distribuidores muchas veces no
rellenan sus hojas de control de las rutas
que visitan.
4. Falta de polticas de incentivos a los
MATRIZ
empleados

FORTALEZAS
1. Cuenta con sistemas de gestin de calidad.
2. Cuenta con canales de distribucin
adecuados.
3. El producto se encuentra posicionado en el
mercado.
4. Utilizan sistemas electronicos para el
procesamiento de la contabilidad.

OPORTUNIDADES
1.Diversificacin de sus productos.
FODA
2. Distribucin a otras provincias del
departamento de Santa cruz.
3. Fidelizacin de los clientes mediante una
buena distribucin.
4. El producto es de consumo masivo y
tiene gran posiblidad de incrementar su
demanda.

AMENAZAS
1.Cambios socio-culturales que afecten las
ventas de los distribuidores.
2. Prohibicin por parte del Gobierno para la
exportacin.
3. Insercin en el mercado de productos
sustitutos.

 3.5. EL ANLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

3.5.1. Identificacin de los recursos

La empresa Guabir S.A. cuenta con los siguientes recursos para el

funcionamiento de sus actividades

a) Recursos tangibles

Fsicos

Maquinaria
Cargadora o Volteador Lateral.- Esta mquina se encarga de transportar
la caa desde los camiones hasta el patio de caa, para luego llevarla a las
mesas alimentadoras.
Cuchillas Picadoras de Caa.- Esta es la maquina se encarga de
desintegrar la caa, rompiendo su corteza y as logrando reducir la densidad
de la caa para facilitarle la tarea al molino.
Molino.- Esta mquina toma la caa preparada

y con la ayuda de 3

cilindros extrae el jugo de la caa dejando como residuo el bagazo el cual pasa
a otros molinos para extraer el jugo remanente en l.


Clarificadora.- Toma el jugo procedente del proceso anterior y lo descarta
para obtener un jugo claro y separarlo de la cachaza o sedimento.
Evaporador.- Toma el jugo procedente de la clarificadora y separa el agua
del azcar, seca el jugo para dejar la parte slida nicamente.
Tacho.- Hace casi lo mismo que el evaporador, a diferencia que lo que
recibe es melaza y por evaporacin tambin convierte la melaza en una
sustancia an ms espesa.

Cristalizador.- Con esta mquina se evita que la masa cocida se cristalice

sino que se formen cristales individuales de azcar.
Mquina Centrfuga

Centrfuga.-

Por

medio

de

circulacin de fuerza centrfuga se separan

los cristales en la masa para obtener el
azcar.

Secadora/Empacadora.- Seca el

azcar para su posterior empacado en la

mquina y llena los sacos para enviarlos a la
banda

transportadora

en

donde

los

empleados reciben los sacos.

Edificios
- Una plata de fabricacin (Montero)
- Una agencia comercial y de distribucin (Santa Cruz)

Materia Prima Principal

- Caa
- Agua

Financieros

Dinero

Cuenta con ingresos por ventas aproximados de 932.793.222

bolivianos.

Cuentas por cobrar

En cuentas por cobrar, hasta marzo del presente ao, se tiene

234.327.758

bolivianos.

b) Recursos intangibles

No Humanos

Tecnolgicos

Se trabaja con la ltima tecnologa para tener una mayor capacidad de

produccin y as garantizar un buen producto al consumidor, y es por eso que

cuenta con las normas de calidad ISO 9001, OHSAS 18000, Seguridad
alimentaria. Siendo la nica empresa de nuestro pas en su rubro en contar
todas estas certificaciones internacionales.
Adems, Guabir fabrica su propia energa elctrica, para toda la planta,
mediante el bagazo (un residuo del proceso productivo), por lo que se ahorran
gastos significativos en electricidad.

Humanos

La promocin interna de cargos, y recompensa, motiva a los empleados y

hace que muestren actitud de emprendimiento.

La capacitacin que brinda la empresa para el uso de maquinaria, se hace

peridicamente, trayendo a diferentes ingenieros con experiencia en el rubro,
de plantas industriales de Brasil.
3.5.2. Identificacin de las capacidades

Guabir no slo cuenta con recursos, tambin con capacidades que

tenga la empresa

Funcionales
Conocimiento de los procesos y manipulacin de las maquinarias.
Utilizacin de sistemas para controlar la calidad.
Captacin, seleccin y mantenimiento de personal de las diferentes reas.
Planificacin, captacin y gestin de los recursos productivos.
Capacidad financiera y contable.

Culturales
Formacin y desarrollo.
Contiene una cultura y filosofa de negocios.
Voluntad de seguir trabajando en equipo, por parte de los obreros.
Ambiente confiable.
Motiva con un crecimiento en la vida profesional de los trabajadores.

3.6. EVALUACIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS Y

CAPACIDADES

Para la valoracin se tomar en cuenta todos los puntos mencionados

de los recursos y capacidades de la empresa Guabir S.A. para lo cual
se tomara en cuenta un rango de medicin de 0 al 100.
RECURS
OS

FISICOS

FINANCIE
ROS
TECNOL
OGICOS
HUMANO
S
CAPACID
ADES
FUNCION
ALES

VARIABLE

EVAL
UACI
N

Maquinarias

85

Equipos

80

Edificios

80

Materia prima

95

Dinero

95

Cuentas por cobrar

85

Uso de tecnologa de ltima

generacin
Aprovechamiento de Energa
Propia
Promocin Interna

100

Capacitacin al Personal

75

VARIABLE
Conocimiento de los procesos y
manipulacin de las maquinarias.
Uso de sistemas de control de
calidad
Captacin, seleccin y
mantenimiento de personal
Planificacin, captacin y gestin
los recursos productivos.

95

70

EVAL
UACI
N
95
100
85
85

 CULTURA
LES

Capacidad financiera y contable

95

Formacin y desarrollo.

75

Cultura y filosofa de negocios

85

Trabajo en equipo

75

Ambiente confiable

75

Motiva con un crecimiento en la

vida
profesional
de
los
trabajadores.

70

 3.7. ANLISIS SOBRE EL MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS QUE DISPONE LA EMPRESA

Los cinco factores:

REC
URS
OS

Maqu
inaria
s

Equi
pos

DURABI
LIDAD
Las
maquinar
ias son
hechas
de metal
y son
bastante
grandes,
por lo
tienen
una
buena
durabilida
d.
Los
equipos
son
moderno
s y de
alta
duracin,
aunque
tienen
rpida
depreciac

TRANSFE
RIBILIDAD

IMITABILI
DAD

SUSTITUIB
ILIDAD

COMPLEMEN
TARIEDAD

Su
transferibilid
ad es casi
nula, muy
dificultosa
por su
tamao

Las
maquinaria
s son
especializa
das nicas
para
realizar su
trabajo.

Son
mquinas
especializad
as, son por
sus
caracterstic
as, no son
sustituibles.

La capacitacin
de los
empleados da
un gran valor al
momento de
realizar sus
actividades con
la mquina.

Es simple
con el tema
de
computador
as por el
cierre de su
vida til.

Los
equipos
son
homogne
os por lo
tanto
accesibles.

Puede ser
renovado
por otros
equipos ms
actualizados
.

El uso de estos
equipos se
relaciona con la
manera de usar
paquetes
informticos.

in.

Edifi
cios

Diner
o

Cuen
tas
por
cobr
ar

Es de
bastante
durabilida
d por ser
una
infraestru
ctura
grande
Por las
gestiones
y las
actividad
es es
permane
nte y con
variacion
es de
cantidad
entre
periodos
De
acuerdo
a los
polticas
de
crdito
que sera
entre 30
a 60 das

Se da por el
traslado o
transferibilid
ad del lugar
(mudanza)

El diseo
es
imitable,
por sus
caractersti
-cas
simples

No es fcil
por la
inversin
econmica
puesta en la
infraestructu
ra.

Su
complemento
se da con una
distribucin de
plata
adecuada.

En la
actualidad el
trasferir
dinero es
mucho ms
sencillo

Es imitable
por ser un
poder de
negocios y
varia la
cantidad

No es
reemplazabl
e por ser un
factor
econmico
imprescindib
le.

La capacidad
financiera y
contable hace
el mejor uso del
dinero

Existen
formas de
pasar las
deudas,
para realizar
otras
transaccione
s de
deudas.

Por
cuestin
de
competenc
ia las
polticas
de crdito
pueden ser
imitables.

La ventaja
competitiva,
sera el
crdito, se
remplazara
por nuevas
polticas del
mismo.

La capacidad
de estrategia
para sacar
polticas y el
aseguramiento,
da ms valor a
los crditos.

 REC
URS
OS

Tecn
olgi
cos

Orga
nizati
vos

Hum
anos

DURABI
LIDAD

Son
simultne
as por el
tipo de
recurso
que es.

Son
ilimitadas
por ser
recursos
intangible
s.
La
capacida
d
concluye
con el
tiempo
de vida
laboral,
en
cambio la
motivaci

TRANSFER
IBILIDAD

IMITABILI
DAD

SUSTITUIBI
LIDAD

COMPLEMEN
TARIEDAD

Solo se
transferir
por
convenios y
negocios
entre
empresas.

Ser
imitada es
complicad
o ya que
son
estrategias
planteadas
y propias
de la
empresa

Se
cambiara o
competira,
asiendo
remplazo
por otras
estrategias
o
programas.

La preparacin
profesional y el
emprendimient
o hacen que la
utilizacin de la
estrategia y
programas
sean ms
eficientes.

Por
cuestin
de
competenc
ia las
polticas
de crdito
pueden ser
imitables.

Pueden ser
remplazado
s por
mtodos
informticos
y
programtic
os.

El conocimiento
e innovacin en
la forma de
actuar y
proceder hace
ms fcil el
trabajo.

Por su
propia
naturaleza
de ser
intangible
hace que
sea
complicado
si
trasferencia.
El trasferir
este factor
no es cosa
fcil, ya que
representa
un tema de
inversin e
el
trabajador.

La
semejanza
puede
existir pero
no es
igual, la
capacitaci
n y la
moral es
dependient
e de las

La
preparacin
y formacin
de una
persona no
se puede
remplazar,
al momento
de toma de
decisiones.

La voluntad y el
esmero hacen
que la
capacitacin, y
motivacin
tenga u buen
resultado en las
personas.

ny
capacitac
in son
peridica
s.

personas

 3.8 GESTIN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

En la medida de los recursos y capacidades de la empresa GUABIRA S.A.

nos da ya la forma de poder identificar el que hacer ahora, la adecuada
gestin de los mismos nos permite la mejora y crecimiento de la empresa.
Por lo mismo, veremos los dos tipos de actividades a realizar para la
gestin.
Mejora de la dotacin
La empresa renovara, equipos de computacin para la planta y para la
agencia de distribucin. Adems los equipos que se entreguen al rea de
Distribucin, contarn con programas especiales para control de stock de
productos y rutas de los diferentes distribuidores.
Las capacitaciones abarcaran ms temas, ya no solo tcnico si no
motivacional para el crecimiento personal y desarrollo social de los
trabajadores.

Explotar los recursos actuales

Se realizar limpieza y mantenimiento en las maquinarias para as tener un
mejor rendimiento en la produccin.
Se dar facilidades a los proveedores principales (caeros), entre ellas,
acceso fcil a diferentes crditos y mayores pagos a los primeros 15 en
entregar caa para la zafra, todo esto con el objetivo de fidelizarlos con el
Ingenio.

 CAPITULO lV
DISEO DE LA ESTRATEGIA

4.1. Anlisis de Factores Externos

Con el fin de tener conocimiento de los factores externos ms relevantes

para Guabir S.A. se realiz la matriz de seleccin de factores externos. El
procedimiento para realizar dicha matriz es el siguiente:

1. Se selecciona una cantidad determinada de posibles situaciones que puedan

afectar a la empresa.

2. Se determina si estas situaciones podran ser oportunidades o amenazas para

la empresa (CLASIFICACIN).

3. Se da un puntuaje entre 1 y 10, que indica la probabilidad de que, en

condiciones normales puedan ocurrir estas situaciones (impuestos ms altos,
huelgas laborales, restricciones a la exportacin, etc.)

4. Al igual que en el paso 3, se asigna un valor del 1 al 10 que indica la magnitud

de impacto que tuviera en la empresa esta situacin si sucede.

5. Se multiplica la Probabilidad de Ocurrencia por la Magnitud de impacto que

nos da un valor determinado.

6. Se seleccionan los valores con puntuacin ms alta.

7. En base a la suma de valores seleccionados se les asigna el peso que tiene

cada factor, sobre un total de 1.

8. MATRIZ DE SELECCIN DE FACTORES EXTERNOS

10.
9.

16.
1
17.Estabilidad poltica
24.
2
25.Impuestos ms altos
32. 33.Aranceles de importacin
3
elevados
40.
4
41.Restricciones a la exportacin
48. 49.Crecimiento Econmico
5
estimado de 5%
56.
6
57.Tasa de Desempleo Mayor
64.
7
65.Tasa de Inflacin Mayor
72.
8
73.Poltica Cambiaria Estable
80.
9
81.Crecimiento de la poblacin
88.
1
89.Aumento en los Niveles de
ingreso
96.
1
97.Consumismo
104.
1
105.
Diettica y Nutricin
112.
1
113.
Huelgas Laborales
120.121.
Aumento en la

C
LASI
FICA
CION

11.
PROB.
DE
OCU
RRE
NCI
A

12.

M
AGNI
TUD
DE
IMPA
CTO

18.O

19.8

20.5

26.A

27.7

28.7

34.A

35.7

42.A

43.9

52.7

58.O

59.7

60.6

74.O

75.7

82.O

83.9

90.O

91.7

98.O
106.
114.
122.

99.10
A

107.
9

A
O

115.
7
123.

37.
56
45.
81

44.9

51.8

67.8

21.
40
29.
49

36.8

50.O

66.O

13.
VA

53.
56
61.
42
69.
56

68.7

77.
56

76.8

85.
54

84.6

93.
49

92.7
100.
108.
116.
124.

8
8
7
8

101.
80
109.
72
117.
49
125.

1
Productividad industrial

56

128.
1
129.
Nuevos procesos de
fabricacin
136.
1
137.
Nuevos productos y
servicios de la competencia
144.
1
145.
Medioambientalismo
152.
1
153.
Leyes de seguridad en el
empleo
160.
1
161.
Leyes Sindicales
168.
2
169.
Nuevas Licencias de
Funcionamiento

130.
138.
146.
154.
162.
170.

131.
6

139.
6

147.
9

155.
8

163.
8

171.
6

132.
140.
148.
156.
164.
172.

TOTAL

177.

179.

183.

184.
Ahora que ya se tienen los factores ms relevantes que influyen en la
empresa, se hace una evaluacin de estos para conocer si la empresa
responde de una forma positiva o negativa a cada uno de ellos.
185.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

187.

186.

FACTORES EXTERNOS

PE
S

188.

ALIFICA
CIN

189.

PE
SO

PONDER
ADO

190.
191.

195. 196.
1

OPORTUNIDADES

192.
197.

Crecimiento

0,0

Econmico

estimado de 5%

200.
2
201.
205. 206.

8
202.

193.

194.
199.

198.

0,0
Tasa de Inflacin Mayor
Crecimiento
de
la

8
207.

0,3
2

204.
203.
208.

3
3

7
7
6
7
6

141.
42
149.
63
157.
48
165.
56
173.
36
180.
10

178.
176.

133.
48

0,2
4

209.

0,2

0,0

poblacin

8
212.

210.
4

0,1
211.

215. 216.
5

Consumismo
Aumento

214.

2
217.
en

la

Productividad industrial

0,0
218.

0,0

6
221.
225.

Poltica Cambiaria Estable

226.

8
219.

8
222.

220.

213.

0,4

0,3
2

224.
8

223.

227.

228.

229.

232.
237.

233.

234.

0,2
4

230.
231.

AMENAZAS

235.
1

0,0
236.

240. 241.
2
245.
3

Medioambientalismo
Restricciones

9
242.
la

exportacin
246.

Diettica y Nutricin

250.
4

238.

0,1

Leyes Sindicales

2
247.

243.

0,1
252.

248.

255.

8
257.

253.

Aranceles de Importacin
260.

TOTAL

9
0,1
2
249.

0,2

254.

0,1

0,0
256.

0,0

244.

0,0
251.

239.

6
259.

8
261.

258.

1,0

262.

0,1
6

263.

2,5
7

264.

265.

Para esta matriz se us los valores seleccionados anteriormente, ya

divididos en Oportunidades y Amenazas y se copi el peso.

266.

Se valoran las oportunidades con 3 o 4, dependiendo de que tanto la empresa

puede aprovechar estos factores.

 Las amenazas se valoran con 1 o 2, dependiendo de si la empresa hace frente a

estas (2) o no lo hace (1).
Se multiplican el peso por la calificacin, dando como resultado el Peso
Ponderado, la suma de este puede ser:
Mayor a 2,5.- Si la empresa tiene una respuesta superior a la media a los
factores externos.
Menor a 2,5.- Si la empresa tiene una respuesta inferior a la media.
267.

La estrategia que se elige tiene que ayudar a aprovechar mejor las

oportunidades (puntuaciones de 3) y al mismo tiempo hacer frente a las

mayores amenazas.
268.
269.

4.2. Anlisis de Factores Internos

270.

271.
272.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

FACTORES EXTERNOS

276.
281.
1
286.
2
291.
3
296.
4
301.
5
306.
6
311.

273.
PES
O

274.
C
ALIFICA
CIN

275.

P
ESO
PONDER
ADO

278.
277.
FORTALEZAS
282.
Correcta Penetracin de
Mercado
287.
Manejo Eficiente de sus
Utilidades
292.
Estndares de calidad de
Materia Prima
297.
Estndares de calidad del
Producto Final
302.
Estrategia de
Posicionamiento Efectiva
307.
Calidad del Servicio al
Cliente

279.
283.
0,12
288.
0,09
293.
0,15
298.
0,15
303.
0,1
308.
0,09
313.

312.
316.
317.
DEBILIDADES
321. 322.
Falta de Inversin en
1
Investigacin y Desarrollo
326.
2 327.
Responsabilidad Social
331. 332.

284.

280.
285.
4

0,
48

290.
289.

0,
27

295.
294.

299.

304.

309.

0,
6

300.

0,
6

305.

0,
3

310.

0,
27

314.

315.

319.

320.
325.

318.
323.
0,15
328.
0,15
333.

324.

329.
334.

0,
15

330.

0,
3

335.

336.

TOTAL

337.
1

339.
338.

2,
97

340.

341.

Se identificaron las fortalezas y debilidades que tiene la empresa, se les

asigno un peso acorde a su importancia y luego se las calific de la siguiente

manera:
Fortaleza Mayor = 4
Fortaleza Menor = 3
Debilidad Menor = 2
Debilidad Mayor = 1
342.
343.

La suma de los pesos ponderados fue mayor a 2,5 lo que significa que

la situacin de la empresa en general, es buena. Pero se debe trabajar en las

debilidades para superarlas.
344.
345.

4.3. Ventajas Competitivas de la Empresa4

346.

347.

El concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier

caracterstica de la empresa que la diferencia de otras, colocndola en una

posicin relativa superior para competir. Para que una caracterstica
empresarial sea considerada como una ventaja competitiva debe reunir los
siguientes requisitos:
Necesita estar relacionada con un factor clave de xito en el mercado.
Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una
348.

diferencia.
Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia.
349.

4.3.1. Seleccin de Ventajas Competitivas

350. Se identificaron las siguientes ventajas competitivas en el Ingenio Guabir:

La tecnologa que usa y le permite fabricar productos de una calidad superior.

 Proceso productivo eficiente que le permite reducir costos de produccin y as

tener ms utilidades.
Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa
Equipo profesional altamente calificado.
351.
352.
353.
354.
355.
356.
357.
358.
359.
360.
361.

362.

4.3.2. Recomendaciones para mantener las Ventajas Competitivas

363.

Se elaboraron las siguientes recomendaciones para que se puedan

mantener las ventajas competitivas actuales de la empresa:

364.
365.
Recursos Humanos.- Competir para captar los mejores talentos,
ofreciendo un paquete integral de beneficios que coloque a la empresa en una
posicin ganadora en la batalla de talentos. De la misma manera tambin
encargarse de una capacitacin de calidad para los empleados y de una
motivacin constante.
366.
Rentabilidad.- Observar los indicadores financieros para identificar las
reas en las cuales puede impulsar el desempeo.
367.
368.
Ampliar la cuota de mercado.- Una estrategia de ampliacin le da un
nuevo giro a la marca y a los productos actuales, bien sea para ocuparse
mejor de sus clientes o para captar clientes nuevos.
369.
370.
Orientacin al cliente. Ofrecer a los clientes toda una serie nueva de
estilos, formatos, gustos o combinaciones de productos y de esta manera
satisfacer sus cambiantes necesidades. Un ejemplo son los cambios que se
han dado en la diettica y nutricin, el Ingenio Guabir podra empezar a
producir estevia y edulcorantes para las personas que cuiden su ingesta de
azcar.
371.
372.
Control de los indicadores financieros.- Esto con el fin de identificar
maneras de mejorar el desempeo. Controlar regularmente los mrgenes de
ganancias durante cada trimestre a fin de tener tiempo para ajustar los precios
y los costos por el camino y as maximizar las ventas.
373.

4.4 Conclusiones

374.

375.

Al hacer la evaluacin interna y externa de los diferentes factores de la

empresa se obtuvieron ambas puntuaciones arriba de la media, que indican

que se tiene una buena respuesta en ambos casos. Cuando se tiene esta
situacin y la empresa est en su etapa de madurez es recomendables utilizar
la estrategia Intensiva de Desarrollo del Producto y de esta manera mejorar
sus productos y sus procesos. Para que esto sea posible, s e deben ejecutar
las siguientes actividades:
376.

 Conseguir proveedores que fabriquen nuevo envase para los productos, un

envase ecolgico que muestre responsabilidad por parte de la empresa con el
medio ambiente.
377.
Invertir en el mantenimiento de las mquinas, para que puedan dar su mayor
capacidad productiva.
378.
Mejorar el proceso de produccin usando nueva tecnologa.
379.
Tramitar la afiliacin a BONSUCRO, que certificara la calidad de todos los
productos no slo a nivel nacional, sino tambin internacional.
380.
Conseguir empresas internacionales para coatching de los trabajadores.
381.
Contratar personal de staff para realizar las evaluaciones de desempeo.