pasos para el éxito a TR TTT 2 ee ed | : Tle ,1A <0: para el éxito Planificacion estrategica Como prever y construir su propio futuro.12 pasos para el éxito Planificacion estratégica Autores: Vincent Gémez-Garcia Palao; Jorge Antonio Palao Castafieda vincent@gomez-garcia.com jorgepalaoc@hotmail.com Direccién editorial: Luis Ginocchio Balcdzar. in ejecutiva: Rumi Cevallos Flérez. Guién gréfico: Jorge Palao Castafieda. Disefio grafico y diagramacién: Eduardo Caceres; Luciana Arata. Fotografia: Christian Salazar Ramos. Correccién de textos: Juan Yangali Quintanilla. ; Estilo y redaccién: Los autores. llustraciones: Eduardo Caceres; Luciana Arata. Derechos Reservados: Editorial Septiembre S.A.C. @q EDITORIAL le SEPTIEMBRE Soy empresa Es un producto creado y disefiado por © Editorial Septiembre S.A.C., 2010 Jr. Camana 320, Lima, Perit Teléfono 511-7116090 email: contenidos@editorialseptiembre.com www.editorialseptiembre.com De esta primera edicién 2010 © QW. Editores S. A. C. Primera Edicién Octubre 2010 Av. Los Frutales 344, Ate, Lima- Perti / Teléfono: 4377337 Registro del Proyecto Editorial N° 31501031000822 Hecho el Depésito Legal en la Biblioteca Nacional del Perti N° 2010-13969 ISBN: 978-612-301-217-5 Tiraje: 35,000 Impreso en los talleres graficos de World Color Peri S.A., octubre 2010 Av. Los Frutales 344, Ate, Lima-Perti La presentacién y disposicidn en conjunto de "12 PASOS PARA ALCANZAR EL EXITO" es propiedad de EDITORIAL SEPTIEMBRE, por lo que ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningun sistema o método, electrdnico o mecénico (incluyendo fotocopiado, grabacién o cualquier sistema de recuperacién y/o almacena- miento de informacién), sin consentimiento por escrito del autor. ee ee se atastaanaaaacmmmeneaaa aes Presentaci6n La decisién de todo emprendedor de sacar adelante su proyecto empresarial responde a una realidad de las economias en vias de desarrollo: nila mediana ni la gran empresa ni siquiera el Estado estan en capacidad de generar puestos de trabajo para toda la poblacién econémicamente activa. Por eso una vez tomada esta decision el emprendedor querra desarrollar de mejor manera su actividad productiva o negocio, de tal manera que pueda garantizarle un nivel de ingre- sos que le permita algun ahorro para el futuro. Justamente, es este rasgo el que mejor caracteriza al emprendedor y empresa- rio latinoamericano: su capacidad para construir su propio futuro a partir de las oportunidades del presente. Alli es cuando la plani n estratégica empre- mprendedor las herramientas fundamentales para iden- n de estratega que lo guiara sarlal proporciona al tifiear su misién y le permite desarrollar una vi alo largo de su vida. Para lograrlo debera establecer objetivos concretos que alcanzara con esfuerzo y constancia pero asistido por esta poderosa herramienta de gestién empresa- rial que le proporcionara un esquema de lo que esta haciendo y un mapa hacia donde va a llegar, pudiendo realizar todo tipo de andlisis estratégico, identificar objetivos concretos y realistas, prever respuestas de la competencia y el resto ile los actores del mercado, asi como reconocer la influencia de las fuerzas del ‘entorno que afectaran su desempefio empresarial. Acompajienos a lo largo de este libro y aprenda a desarrollar esta técnica para construir su destino. Usted al final de su lectura sabr4 cémo utilizarla para alcanzar sus metas empresariales, visualizando mentalmente y "sobre papel” los escenarios futuros en los cuales tendré que conducir su negocio y hacerlo sostenible en el tiempo. Los autores 12 pasos para.el éxito42 pasos para ed éxito 4 LaRepiiblica | SOY EMPRESA (Constraya su futuro_ 11) La preocupacién humana por el porvenir. 1.2 Origen de los estudios de futuro. |.1 Los estudios de futuro y la Prospectiva promotora del avance social y econémico 1 Las mogatendencias 1. La prospectiva, el disefio det futuro, 6 Reflexionar sobre el futuro. APITULO 2 1 Fstrateyias empresariales, un rumbo hacia el éxito 2.2 La ostrategia 2.1 La monte ‘estratégica’ del emprendedor 1.4 Estrategias empresariales exitosas. CAPITULO 3 J, Planificacion estratégica 11 HI plan eatratégico .2 L060 la planificacion estratégica? 4 Pasos del proceso do planificacién estratégica 1 Objetivos de nuestro plan — CAPITULO 4 A, Andlisis FODA, 4.2 Problemas para el andlisis, 4.3 El entorno, ak AA El objetivo del andlisis FODA. A. Ul procedimiento del andlisis FODA. CAPITULO 5 ‘5, Eatrategla competitiva 4,1 La planificacién y la competencia 4.2 El modelo de Porter. 4.) Estratogias genéricas CAPITULO 6 6, Ustrategias globales, 6.) La alianza. 6,2 Nuevo escenario doméstico. 6.3 Dindmica constante de mercados Referencias, 1 Analice el entorno de su empresa ‘Avvoxo No.: Plan de negocios de ‘Software: Defina su estrategia de negocios. wo SeRTSS RRSG BGHSeor sn aes YQ RKRAGSS PLANIFICACION ESTRATEGICA | COMO PREVER ¥ CONSTRUIR SU PROPIO FUTURO. 42 pasos para el €xitoCAPITULO 1 Dare Min AAV Construya su futuro La preocupaci6én humana por el porvenir [ xiste un componente racional que le permite al hombre percibir el tiempo como un flujo, y le hace ubicarse en un continuo pasado- fresentefuturo, y lo torna consciente de lo transitorio de su propia existencia. De esta ‘manera, la percepcidn que el ser humano tiene (lel futuro, lejos de circunscribirse y limitar sus efectos aun entorno individual, ha sido uno de Jos factores determinantes en el desarrollo y la conlormacién de la propia sociedad humana. [ututo ha sido objeto de reflexién y andlisis desde siempre. Un breve repaso por la historia de la literatura y de la ciencia, en sus dlistintas ramas, nos puede dar una idea de la continuidad que ha tenido por llamarla asf el pensamiento futurolégico": Aristételes (“el tiempo es el ntimero del movimiento, segtin el antes y el después”), Herdclito (“todo fluye”), Plat6n (“el tiempo es la imagen mévil de la eternidad”), Kant (“el tiempo es la condicién formal a priori de todos los fendmenos... la forma de la intuicidn interna”), Newton (“el tiempo absoluto, verdadero y matematico, fluye uniformemente y se dice con otro nombre duracién”). Practicamente hasta el siglo XVII la prediccion era més producto de un don que un arte o un instrumento cientifico; se trataba de adivinar el futuro a través del conjuro, el sortilegio, la visién y todo tipo de técnicas basadas en la “iluminacién" del individuo que, por sus “dones divinos”, tenia asignado el papel de asos para el éxito 2ppredecir el futuro dentro de su comunidad o rea de influencia, Es la ciencia econémica la que empieza a intentar sistematizar y dar cardcter cientifico a la prediccién, sobre todo a partir de David Ricardo y posteriormente durante el siglo XX; Los niveles elevados de sobreproduccién y limitada demanda, caracteristica del capitalismo clasico, propicié, entre otros factores, la aparicién de los estudios del futuro. Justamente fue en este contexto que se dio La Gran Depresién de los afios 20 del siglo pasado, animando a los analistas econémicos a buscar modelos econométricos que previeran catastrofes de ese tipo. Pero es el fin de la Segunda Guerra Mundial el hito histérico que marca el origen del desarrollo y la consolidacién de los estudios del futuro; cuando acaba la guerra tenemos de un lado una Europa arruinada que hay que reconstruir, en lo fundamental con la ayuda estadounidense y que requiere de una planificacién que exige previamente un ejercicio prospectivo considerable. De otro lado, el fin de la guerra da paso a la “guerra fria" donde la tensién provocada hace que los analistas de politica exterior estadounidenses intenten adivinar cudles pueden ser los movimientos del enemigo. Esto los lleva a planteamientos de futuros hipotéticos que faciliten la prevision. Los estudios del futuro _estuvieron relacionados en un principio, al menos en Estados Unidos, con predicciones tecnolégicas militares (en el campo de la aerondutica). La Hepdblica. | sav LMPRESA. Origen de los estudios del futuro industrializados. De ahi nacié el lo consigue parcialmente con los model ses econométricos, que estructuran la predicciéif proyecto Interfuturos; y de este proyecto econémica y convierten el conocimiento d@f iyia10 nacié el programa Fast (Forecasting futuro en un ejercicio menos dependient .wii Assessment in the Field of Science and de la improvisacién, més sistémico y cientifico. De hecho, la Research and Developmet (RAND) Corporation, compafiia pionera la realizacién de estudios prospectivos, creada por el propio Henry Arnold con patrocinio, primero de la Douglas Airci Company, y posteriormente de la Fot Foundation. En el Ambito privado, muchas empresas cor IBM, SHELL, GENERAL ELECTRIC O BELL, desarrollado investigaciones sobre estudi del futuro. Su interés no sélo se limita a prediccién tecnoldgica; también abarca perspectiva social de la prediccién, sol cambios en las demandas de la sociedad. Hoy en dia practicamente todos los pai europeos tienen centros orientados a estudios del futuro, financiados con fond puiblicos o por instituciones internacionales. |i woludios del {uturo han tenido una ténica que 0 parece haber variado casi medio A principios de 1975, cuando la economia siglo despuds de su entrada en escena: la encontraba en el peor momento tras la cri (nplantacién desigual en pases y zonas energética de 1973, el gobierno japor joograticas, consciente de la urgente necesidad de qu todos los paises de la Organizacién 4) bien podemos distinguir entre pafses o Comercio y Desarrollo Econémicos (OCDEJE “iis (i ulia linplementacién y un desarrollo iniciasen un movimiento convergente hi tlovados en lo que respecta a estudios del la adopcién de politicas econémicas af llWit {ampaco se puede hablar de expansion largo plazo, propuso a dicho organismo @) téminos de implantacién por patses, realizacién de un gran proyecto sobre el futuid inlet dentro de un mismo pas pueden tener \iqar diferentes nivelos de desarrollo, no ya a Los estudios del futuro y la prospectiva promotora del avance social y econdmico Technology), integrado desde 1989 en Monitor, un programa centrado en la realizacién de estudios de cardcter estratégico. ee nivel geogrdfico sino también en funcién de mbitos de aplicaci6n. As{ por ejemplo, en el caso de Espafia la prospectiva (la investigaci6n sobre el futuro 0 los estudios del futuro) ha sido aplicada desde hace mucho tiempo en diversas unidades de la administracién publica, pero su implantacién en el mundo de la gestion empresarial ha sido escasa, y nula en el nivel académico, Los estudios 0 investigacién sobre el futuro, y en concreto la prospectiva, proveen > ae 12 pasos para el éxito5 3 © & 8 & s referencias metodolégicas validas para lidiar con la complejidad. Esta perspectiva considera la prediccién en un sentido amplio que va desde las predicciones cuantitativas hasta las visiones utépicas, y piensa sobre el futuro con un punto de vista estructural (el futuro es plural porque es la suma de las acciones individuales) en lugar de un punto de vista determinista (el futuro esta escrito y es irrevocable). Asi pues la prospectiva propone un tipo de prediccién emancipatoria que liga con una visidn proactiva del cambio social que asume que la investigacién sobre el futuro ha de ser llevada a cabo sobre las bases de que la gente tiene derecho a elegir su propio futuro. En definitiva una dimensién orientada al futuro basadaen|aprediccién emancipatoria (aquella que no busca acertar en las predicciones sino orientar la gestién del cambio) ayuda de forma indudable a la sociologia a adecuarse a la nueva realidad social: actualmente la anticipacién (la prediccién) es requerida para Megatendencias Naisbitt en su momento sefial6 que las megatendencias son los perfiles amplios que definirén la nueva sociedad. Con el término “megatendencia" se trata de desmarcar aproximaciones genéricas que intentan describir el 0 los escenarios futuros recomendables de otro tipo de intentos por describir, explicar 0 predecir sucesos futuros en detalle. La prospectiva considera que el futuro se configura a partir de tres tipos de elementos, dos de los cuales pueden ser estudiados y en cierto modo extrapolados (ciclos y a a a ere durante un periodo de doce afios; extrayendo diez megatendencias: ‘Je dos millones de articulos de prensa sobre vconlecimientos locales en Estados Unidos la planificacién estratégica tanto en el ambit publico (planificacidn de politicas sociales, d politicas de salud publica, de empleo, etc, como en el privado (desarrollo de nuevi productos, desarrollo de estrategias marketing, control de calidad), como ba: de asesoramiento en procesos de toma decisiones. Es decir, para promover y mejor el desarrollo social y econdmico. MEGATENDENCIAS | Lladveniiento de una sociedad basada en a informacién y el conocimiento. El control dea alta tecnologia por el 1 (o que ellos denominan “alto contacto"). 2 Lavnurutializacién de la economia. | {Jiu dl peosntismo yo corto plzo en la gestion empresaral, en benefco de la plrificacion estratégicay el i en yo plac. oo ae ae 7 Lido rl cestructuras politica y la Nacién-stado, através de la regionalzacion y el desarallo de el andlisis de rutinas sociales repetitivas modelos creados por la realidad pasada qui contribuyen, conformandolo, al presente, cardcter proactivo de la prospectiva radi precisamente en el hecho de que arroja Ii sobre la complejidad inherente al proc de cambio; esboza el camino definiend alternativas. El cardcter normativo de I prospectiva es estimulante de la democraci participativa, de la responsabilidad a través. la educacién y como promotor de desarroll en pafses en vias de desarrollo. went Wa participa ‘Aino dl livduolismo (0 “autoayuda’) en virtud del deteioro 0 inexistencia de mecanismos yo instituciones de Lonioctazaciot dela democraci: paso de la democraciarepresentaivaalapatiipativa J aso de lo vertical Gerarquias) alo horizontal (redes) en el modus operandi de las organizacones sociales. 1 {J canto ert dnimica de desarrollo econémico del Norte al Sur 1 vioyonizacin dea rama social amis, ogarizacion del trabeo, empresas, etc.) y sus products (objeto de fauna arte, etc) > viens ala completa | U1 conbio se convertxa en una constante, debido a las continuas innovaciones tecnologicas, . nanotecnologa y tecnologia dela computacin tenn cada vez més y mayores impactos, Genética, totecnolog J Jovloncin sinultinea a fa inkegracién (elobalizacién) y a la desintegracion (nacionalismoftribalsma) de las Wotiuciones polticas tradicionales. 4 ula yngquenivo los valores esptitualesy reigosos, con la posibilidad de un auge de lectures religosas como el Aaieanier nin Ws yon r ite voy tendencias), y otro tipo de elementos, q tal vez se corresponderia con el denominad Jove un mayor democraciaen el gobierno. “error” (0 margen de error) de los model Jo Aan dol eonpinnioy al po dea bisqueda dealterativas al estilo de vida que ésteacompat multivariables, incontrolables, aleatorios J. uot te bis expoctalivas dhe vida y en consecuencia envejcimiento poblacional imprevisibles en su ocurrencia e impa fi» Hhgqieaivo deteriono medioambiental, con peligro de colapso. los denominados “sucesos emergentes” i Avinionto le las desigualdades y la pobreza a escala global itucinalizaciin del subempleo como alterativa de supervvencia, “eventos portadores de futuro”. WW Dosernphro nasivo eH the Chine Hila, nuevos lderes econdmicos mundiales, John Naisbitt y Patricia Aburdene, empleandi el andlisis de contenido como método investigacién y con la premisa de que a tendencias se originan “de abajo hacia arrit y que la mejor manera de anticipar el futu es comprender el presente, analizaron ma “Me Hedvindelplyro do una goa nua aexcala mundi {dp Wivteleneidn cle fos valores culturales por los medios masivos de comunicacién, ‘Me Advi lel pape! se lo mujer en la sociedad Practica desapavicidn ce las sociedades patrircaes. epee eso Rete et ibis) COMU Wakely COMM LIL § a1BFA 1. prospectiva, el disefio del fFuturolp ' sw:n.0dambsopsateet hin Hompectiva es tia hertamienta metodolégica (jue Hos sive pata teflexionar y proponer (osptiestas erin mundo complejo de estructuras. iéiicas, Semdnticamente prospectiva viene el latin prospicere, que significa “ver adelante, ver a lo lejos, ver a todos lados, a lo largo, a lo ancho, tener una vision amplia", Conceptualmente significa “lo que concieme al Porvenir, lo que concierne a la inteligencia cuando esta orientada al porvenir", “A pesar de todo” y “qué pasaria si." son frases que moveran y removerdn escombros del pasado para encontrar en ellos el significado de la vida enel futuro. Existen muchos futuros posibles, pero de ellos sélo algunos tienen en este momento la mayor probabilidad de ocurrencia. En los préximos minutos puede ocurrir algo lo suficientemente importante, como para cambiar esta asignacin de probabilidades, Mediante el uso de metodologias que son empleadas ampliamente en distintas disciplinas cientfficas, la prospectiva busca identificar los escenarios futuros mds probables y deseables hacia los cuales debe enrumbarse una organizacién, una regién, un pals, un futuro empresario. La prospectiva, es un acto imaginativo y de creacién, es decir, tiene un cardcter creativo; luego requiere una toma de conciencia y una teflexién sobre el contexto actual; y por ultimo, Un proceso de articulacién y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable. LaRepobiics | s0¥ empresa ! [1 bombero, que cuando el futuro llega es La prospectiva, ademds de permitir e impul el disefio del futuro, aporta elementos importantes al proceso de planeacién y alla t de decisiones, ademas permite ofrecer poltic yacciones alternativas, aumentando asf el gra de eleccién. Entre los propésitos importantes estaaproximacién cabe mencionar los siguient } vianiclo lo entrenta. \ 11 vendedor de seguros, actitud preactiva, Hoiiatenios algunas previsiones ante lo que se Vien como inevitable, La prospectiva estudia, clasifica y procesa a) Generar visiones alternativas de futurdii™yy joi). proyectos, suefios, esperanzas y deseados. Joys que gulan nuestra actividad presente, b) Proporcionar impulsos para la accién, H/ (inal que los vestigios historicos lo son para ©) Promover informacién relevante bajo uly) jyys.\l0 y para el estudio de la historia, los enfoque de largo alcance. d) Hacer explicitos escenarios alternativos futuros posibles. e) Establecer valores y reglas de decision alcanzar el mejor futuro posible. oll ndgenes para el estudio del aileron Hituro, 1.6.1 LOS EVENTOS §/) #808 Hechios por los cuales mucha gente ila de que se puede teflexionar sobre el Hild Sinplemente pensemos en cudntos la prospectiva mantiene también un ampli . Hecho que alleraron el curso de la historia horizonte temporal; se interesa por eventos situaciones a largo plazo, esto trae consigo flexibilidad, ya que por tratarse de una vision alcanzar en varios afios, permite la eleccién futuros alternativos. Hay quienes piensan que el futuro podria Waiwarse considerando las tendencias de los HONLACIIeNtOS, La prospectiva es uno de los estudios Hy) Wes los tips de tondencias: futuro, por eso es facil que la confundan con prediccién, la adivinacién, la utopia o la cient ficcién. La prospectiva construye futuros, es una for de planeacién de nuestra vida personal profesional y de nuestros negocios, tiene al de las otros estudios del futuro, la posibili de crear nuestras utopias y volverlas futuro’ Posibles conciliando las situaciones reales, 1 Las Gus Sn ContiNUAcION del presente y del fieada, por lo tanto tenemos que entender ue pasa hoy y qué pasaba antes, ello (ede yeni de contemplar nuestras propias fepetleniclas, lo que se revela en nuestras Hadinionies, creenclas, historia, modo de vida. Fela lise te tondencias se encuentra en la HANIA He Los planes estratégicos. 1 Hay lias tendencias mas o menos cfclicas fe laibléi se encuentran en la historia, Hinsalia, creoncias y costumbres, Hay algunas Pero también todo esto tiene que ver con | cuatro siguientes actitudes para enfrentar futuro; 4, El prospectivista proactivo, el audaz, el que va més alld, hacia la construccién de los futuros y toma decisiones sobre aquél que puede parecer mejor. Es el campo de pensamiento estratégico del emprendedor quien percibe opciones de futuro y contribuye a materializarlas, Reflexionar sobre el futuro El futuro puede considerarse como surgido de la interaccién de cuatro componentes: eventos © acontecimientos, tendencias, imagenes y acciones. Aunque la prospectiva no explica el pasado, éste debe ser considerado, sobre todo para no repetir errores u omisiones. han sucedido los iltimos treinta afios y cudntos mas sucederdn los préximos treinta, nadie puede saberlo, 16.2 LAS TENDENCIAS Y LAS FUERZAS DEL FUTURO que pueden requerir de técnicas matematicas para descubrirlas y entenderlas, 3, Pero también existen hechos en el futuro que son totalmente nuevos, que nunca antes han sido parte de la experiencia humana, estas tendencias pueden ser llamadas hechos emergentes. Sobre éstas, muchos prospectivistas dicen que son las més importantes tendencias para determinar el futuro. Los métodos para determinar los hechos emergentes son muy diferentes a la manera en que podemos medir los otros dos tipos de tendencias. Pero sin duda éstas son las mds importantes para entender los tiltimos treinta afios y los que siguen. 12 pasos para el éxito2 8 3 S & & g TELARES CON MODERNIDAD Maximo Laura, tradicién que obliga Maximo Laura es un artista consagrado que ha logrado plasmar fa ha- bilidad manual y el buen gusto en arte textil de los Andes. El legado y la modemidad se combinan en sus creaciones, las mismas que bajo su nombre han dado Ia vuelta al mundo y pueden en este momento de- corar alguna residencia en Estados Unidos, Francia, Alemania o Israel o incluso ser exhibidas en China. Con telares desde nifio. Este ayacuchano, educador y literato de profe- sin, sintié desde temprana edad el interés por el tejido, oficio que su padre no hacia por obligacién, sino por gusto. “El fabricaba frazadas y desde nifio yo observaba cémo era el trabajo, toda mi familia estaba en ese negocio”, relata el artista mientras nos muestra su estudio, lugar donde se percibe tranquilidad, escenario preciso para que cada noche realice una simbiosis de colores y disefios que mas tarde trasladara a finos tejidos de hilo de alpaca y algod6n. Estudia a fondo. Maximo se considera un autodidacta aunque curs6 estudios superiores de Educacién en la Universidad de Huamanga y al concluir decidié venir a Lima, donde siguié la carrera de Literatura His- panica en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Eran principios de los afios 80 y, al tiempo que cursaba sus estudios en la capital, el interés por la creacién de telares volvié a surgir en él. Era una manera de solventar su vida en Lima aunque empezaba también a marcar un estilo propio que posteriormente lo haria reconocido en el pais y el mundo. Entre colores y estilos. “Me di cuenta de que tenia aptitud para el disefio y la pintura. Busqué modificar el trabajo clasico, por asi llamarlo, que se elaboraba en Ayacucho empezando a utilizar las iconografias”, comenta Maximo. Por esos tiempos, ya empezaba su mirada de empresario. No se bastaba solo y requirié la colaboracién de tres personas: su hermano y dos familiares mas. En esos momentos, la meta era exportar su pro- ducci6n. Del Perd al mundo. “Tuve mucha suerte, no me fue dificil exportar”, sostiene Maximo. Por ese entonces su obra entraba a paises como Ale- mania y Estados Unidos. Pero recuerda con especial carifio a la Galeria Latina en Quito (Ecuador) que desde 1989 exhibe y vende su obra. Pero esta facilidad que muchos no tienen para llegar a otros mercados internacionales radica en que sus producciones eran piezas Gnicas y por | eso la demanda era fuerte. Entre premios y experiencias. Ya a principios de los afios 90 su empresa crecia bajo su nombre, Maximo Laura, a la vez que los reconocimientos, \numerables venian de todas partes de! mundo, entre concursos y ex- posiciones. En su taller trabaja con veintidés personas, entre el personal encargado de plasmar el disefio en los moldes, de crear la gama de colo- tes, de la fabricacién de estos telares y de los envios al exterior. El tra- hajo es minucioso, puede tomar mas de una semana terminar una pieza. (\enta sus secretos. “Lo mas importante es que no utilizo la computa- dora para el disefio. Me gusta lo tradicional, el trabajo como el de antafio, ero con el toque de modernidad en colores y disefios. Quien se lleva un tojido Laura sabe que se lleva una pieza Gnica y trabajada de manera es- merada”, explica mientras nos muestra cémo su hermano revisa minucio- #amente una pieza terminada. Y no ha olvidado la docencia a la que atin #e dedica, Dicta talleres no solo en Perd sino en otras partes del mundo y le queda mucha vida y creatividad para demostrar la fuerza expresiva y originalidad del arte peruano. WEFLEXIONES |. )Cudles son las ventajas que han permitido que los tejidos Laura cuenten con manda en varios paises? 4. ,Conpidera usted que la capacidad creativa del arte de Maximo Laura puede ‘lay lugar @ éxitos en mercados de prendas no étnicos, mas alla de la artesania? 4. {Qué opina de la reticencia del emprendedor Laura de negarse a utilizar el ‘ieee arifico asistido por computadora en pleno siglo XXI? i : iCAPITULO 2 Estrategias empresariales, un rumbo hacia el éxito LW oymanizaciones son como los seres humanos, éPodra usted imaginarse a una persona que lleve su Vela lt (08, metas, objetivos... y que no tenga establecidos sus valores? éCémo se imagina usted ‘que Lorrninarla la vida de esta persona? 2Verdad que no pensamos nada bueno?, de igual manera, hoy wi dla iuchas ilrededor del mundo entran al mercado por un capricho, por decirlo asi, de {0 Hueting, que alt haber analizado previamente la situaci6n u oportunidad, deciden abrir su empresa +1) deriva lanientablemente la mayorfa de estas no logran permanecer mas de dos afios... sino que 8 HAHN HierryO adn { ialules egocio, sn lmportar su tamafio 0 especializacién, debe tener una raz6n de ser, debe anhelar, Wye Suelo, y principalmente tener un rumbo que le ayude a dirigir su camino en conjunto con Arlo lon tlembros de la organizacién, 1): Hieiclonado se puede resumir en el concepto de estrategia empresarial, donde el pensamiento ¥ Wills eatraléyico son las habilidades més importantes de la vida empresarial actual. Algunos ‘yp Peiledones son Muy buenos para la operacién pero débiles para pensar estratégicamente. 10y 0 (yur la fae ce ser de la estrategia es, en nuestros dias, servir de mapa y brindar la direcci6n (eieijal para todas las empresas,42 pasos para el éxito De ali/que sea tan esencial para toda organizacion definir y establecer su estrategiaa seguir, tanto 61 presente como para el futuro, Por lo que en la presente seccién se presentard de una forma seni y pACtiCa de Como realizar una estrategia exitosa para cada organizacién, PRY La estrategia Actualmente, muchas personas _ tienen grandes dificultades en comprender qué es en sealidad una estrategia y cémo se desarrolla para asegurar el éxito de la organizacién, por lo que se iniciaré ampliando un poco el tema mencionando cémo surgié la estrategia, como ha cambiado a través del tiempo, para luego empezar con la definicién del término. Esto nos ayudard a tener mas claro qué es exactamente lo que vamos a hacer para que podamos desarrollar una estrategia exitosa en nuestra organizaci6n. Los inicios de la estrategia se remontan a los afios 1960 y 1970, cuando las empresas empezaron a buscar formas de lograr ventajas sobre sus competidores. Sin embargo, atin en los afios 1980 no se habia podido fundamentar del todo el concepto de estrategia en el ambito inestable de los negocios, por lo que no fue hasta la década de 1990 que la estrategia empresarial lleg6 a tener mejores estructuras y fundamentos, producto de las colaboraciones de varios autores como las de Michael Hammer, Jan Calzon y Foo Check Teck, entre otros. Estos autores fueron algunos de los que dieron paso a lo que hoy conocemos como estrategia empresarial, que se puede resumir de la siguiente manera: “La estrategia trata de lo que se desea hacer, en dénde se desea que esté la organizacién y hacia dénde desea que esté”. Sn Remtition | mend ernmens. A simple vista, parece algo muy sencillo, embargo, sin una estrategia definida, organizacién no va a poder definir a donde y por lo tanto va a desaparecer. En tiempos pasados las empresas empefiaban en seguir sus rutinas y apegaban a hacer las cosas en la forma en ql siempre las habian hecho, sin embargo, h dia sabemos que esto puede provocar at las personas se olviden de lo que tratan lograr y del lugar al que quieren llegar, y si se enfoquen en realizar su rutina diaria un: otra vez. La accién por sf sola no es sindni de ‘logro’. El pensamiento estratégico se basa el cambio, por lo tanto, se debe tomar tiempo necesario para considerar los cambit importantes que han ocurrido en el merca durante los ultimos afios, ya que esto le permitir conocer al emprendedor: * éCual es la posicién de la empresa en mercado? * 2Cémo vamos a poder avanzar con direccién definida y con un propésito? * éCudles son los aspectos fundamente que caracterizan a nuestros clientes o cual son los atributos que los clientes esperan producto o servicio que necesitan? AV lial, con estos aspectos en mente, se va 4 lamial que la organizacién sobresalga de WW) Conpelencia, manteniendo su ventaja ‘onipoliliva y esto va a ayudar a que los la empresa trabajen con Haypypioiiino y fuerza, y que la compafifa tenga miembros de (W) {itipacto real en el mercado. Adie iaterca increfble, atin hoy dfa cuando fee Lado» los beneficios y lo realmente {eens Gul 0 la estrategia en una empresa, AWN pereonas lo critican diciendo que el {Wie #9 demasiado incierto como para que Wt eimanigacin pueda predecirlo y actuar flOHe a esto, pero precisamente esto es fy ive Wega a dar la verdadera importancia #18 Melrategia, yo que si se hace una buena pheeariin, el proceso estratégico mas bien AW Pa A perinili Loner la suficiente flexibilidad ¥ Peliiuidad para anticipar y sobrellevar Halil Cambio que se presente en el Heals Contar con una estrategia permite Sea A108 CaMbIOS Con Mayor eficiencia, Por lo tanto, la estrategia supone formar una ruta opcional que llegue a representar una guia para la organizacién, que la llevara hacia los productos 0 los servicios que los clientes desean. De ahf que llegamos a la conclusién de que una estrategia debe ser lo suficientemente consistente para que los colaboradores se puedan identificar con lo que la organizacion quiere lograr (los objetivos estratégicos), pero debe ser flexible para que se pueda adaptar al cambio y responder a las condiciones del mercado y no simplemente dejarse llevar por ellas, debe ser creativa, debe suponer un reto para que se busque llegar a lograrlo, pero que sea realista. Ademés debe de ser clara, definida y comprensible, tanto para el personal de la empresa como para el cliente. Desde las mas complejas y definidas con mucha precisién hasta las mas concisas y sencillas. Todas son g : 8 i gherramientas para fijar el rumbo y medir si se camina en la direccién y con la intensidad necesarias. Pero, seria irrazonable establecer una estrategia y suponer que ésta podria funcionar en cualquier organizacién, porque en realidad esto no funcionaasf, més bien, como sabemos, todas las organizaciones son distintas de una U otra forma, por lo tanto hemos de suponer que no existen dos estrategias iguales, incluso podrfamos decir que para una misma vil) ly estiatopia queda disefiada, se puede proporciona a los encargados de su ejecucion y organizacién se pueden establecerestrateg jovelo) oi otyanizar y ejecutar un plan en administracién. ompletamente distinta, y que cualquiera, jis, nos que esta a estrategia) las dos podria brindar grandes beneficios a tae organizacién. Sin embargo, écudl deberia s “LA PLANOEICAIOR Ss TAT a CA Vistenstamision tas METAS la mejor estrategia que una empresa deber y si REECION GUE SEGUIRALA seguir? Pa ESTRATEGIA Hoy dia existe gran cantidad de model 7 estratégicos disefiados para brindar a organizaciones varias técnicas y sistemas a de lograr una ventaja sobre la competencie por ejemplo: MODELOS ESTRATEGICOS PARA LOGRAR VENTAJAS SOBRE LA COMPETENCIAS Cues aera Cam Ce lel renin mola acc ecrel oma le Ma oT CNS Else leco Mole Ke cl@ aceite Mice oke tc) Elec ety lofe.0(0m El problema, es que los modelos ya no son suficientes pues aunque ayudan a conformar la estrategia de la organizacién, no permiten conocer la imagen global. Estos modelos no pueden predecir el futuro y no se enfocan en generar capacidades para el futuro sino que buscan mas bien mantener la posicién actual, por lo que disminuyen la flexibilidad de la organizacién para adaptarse al cambio. Finalmente y tomando la definicién de Sholes y Johnson, podemos definir la estrategia como la orientacidn y el logro de ideales de la una organizacién titutos, compe folrilegia puede requerir en su ejecucién 0 0 desatiollen diversas tareas orientadas fy fwrililacién y cumplimiento de las metas. wile \/alarse de reforzar diferentes procesos WW ermnizacion, como por ejemplo la wit) de costos, el posicionamiento u Hl wii, el redisefio del canal de eee Wy), W seymentacin del mercado o welablerinionto de mejores procesos de ff Wn organizacién a largo plazo, que ajusta recu a su entorno cambiante y, en particular, a st mercados, consumidores o clientes de forma q satisfagan las expectativas de los propietarios, qe Silidleyili lamnbidn puede tratar de la *iliacidn de los productos que ofrece la 6) de los mercados a los que atiende. ie, puede tratar de competir en base ‘tis, ala diferenciacién o enfocdndose 1H) Seaiiento de mercado espectfico. plaiilieneldn—estratégica no hace janes, 10. extrapola. una situacién ¥ lamipoco elimina los riesgos, ile Marea UN camino a seguir para la Con base en lo que se quiere y lo que se pued hacer, se establece lo que se debe hacer, Al disefiar una estrategia se identifican las are funcionales en las que la empresa posea mayor ventajas_y se precisan los puntos débiles, q son especfficos de cada tipo de negocio empresa, La elecci6n de la estrategia obtencién de mejores resultados, asegurando la competitividad y vigencia de la ventaja competitiva asf como la sobrevivencia de la organizacién. La planificacién estratégica también puede considerarse como el establecimiento de la vision, la misi6n, las metas y la direccién que seguird la organizaci6n. La planificacién estratégica establece normalmente un horizonte de cumplimiento de cinco afios o mas. Esta visi6n y mision son parte de laestrategia y conforman los propésitos de la organizacién, en base a los que se guiara: 2.2.1 LA VISION Lavision es la “fotografia de familia” del futuro de la compafifa, generalmente se la visualiza en el largo plazo (10 a 20 afios); en otraspalabras, es lo que nuestra organizacién seria, si logramos cumplir con nuestras actividades yno hay influencias importantes que alteren ‘su Curso, Decir que nuestra organizacién contribuye ala vision significa que la vision va més alld de lo que la organizacién puede hacer, por lo tanto, esta visidn es compartida con otros. La visi6n parte de una pregunta muy sencilla: Qué queremos crear? En ella se reconoce la imagen futura de la organizacién que es creada por los directivos de la empresa, incluyendo los deseos y aspiraciones de todos sus miembros, tanto internos como externos. Es esencial dejar clara la idea de qué es fo que queremos crear y, con esa imagen siempre presente, fijar todas las acciones de la empresa para que las decisiones y dudas se aclaren con mayor facilidad. Una vez fijada la visién, esta posibilita a los ejecutivos y al personal un mejor trabajo, de mercado al que sirve la empresa, asi como enfocando su esfuerzo a la luz de su guia ij los lugares y clientes a los que atiende. La visién debe ser expresada clarame especificando lo mas posible, para sen herramienta de medicién de los resultag de tal forma que los miembros de la emp puedan entenderla y describirla. 4 fileidy sencillamente trata de responder a siguionte pregunta Finalmente, el como explica cudles son los valores y creencias que reconoce la empresa como fundamentales y que son parte de su yoii/acin yaa desempefiar en su entomo —razén de ser. En su formulacidn, la misién joriliia cespondiendo a estas preguntas: debe tener un concepto fuerza que motivara ; a la institucién, comprometera y enfocard la creatividad de sus integrantes. (Al #8 nuvostra razon de ser? lenin las tunciones basicas que la La visién debe ser positiva y motivadora, promueva el sentido de identificacién de empleados con la tarea que desempei organizacin. Hd Hac ernie Pan quien? ini! Si la misién es muy amplia, deja mérgenes de actuacién a la organizacién que pueden provocar confusiones respecto a lo que se esta haciendo. Y si es muy estrecha, puede limitar el accionar de sus miembros. #/ ef ue Hiacemios, se declara qué productos servicios buinda la compaftia y qué cosas esen laces, es decir, qué objetivos quiere wwiyilli Lie para quién, se describe el tipo Debe ser un reto, es decir, debe balai posible con lo ambicioso. Debe ser un p de interseccién entre los suefios de grat y el pensamiento con los pies en la respecto a lo que se puede hacer; no ser facilmente alcanzable pero ta imposible de obtener. CYT Natt ue DAU Wa Cale Lele De uiee re ELE Rae Cam Te. SEITPeToteh ia oe cui cee! FT Ue Mestaulgeste 1108, una Imagen de la organiz. La visi6n sirve de base para la explicitacid lamisién del negocio, otro de los propésit la organizacién, pero subalterno del prit Ya que la visidn se enfoca al objetivo fit lograr, la misién explica los medios necesé para cumplir con esa meta mayor. irrolla su actuacién, permitiendo tanto ites externos y a socios, conocer el area OMe cos MISTI Ciulel siete ec Le) Ocean cue ae eaeae } ee 12 pasos para el éxito:i i i A CONTINUACION SE RESALTAN LAS CARACTERISTICAS DE UNADECLARACION DE MISION: * Crea una identidad, clara y determinada, ayudando a definir la personalidad y el cardcter de la organizacién. Esto permite diferenciar a la empresa de sus competidores, mostrando a los miembros de la empresa asf como los externos a esta, clientes y otros, una imagen de la organizacién. * Declara los clientes objetivo, reconociendo a los clientes potenciales que trata de persuadir y satisfacer la empresa. * Aporta estabilidad y coherencia, Las acciones realizadas ala luz de la linea marcada por la misién permiten que los empleados actlien en funcién de ésta, los clientes cee emn ei CLIENTE [] CLIENTE [J también recibirén un servicio con un ni calidad determinados, lo que posibilita q Clientes satisfechos con este accionar put fidelizarse. e@mprendedor | eyendedor debe de pensar de manera re Hiialdyiin pero, sabemos que esto no es * Muestra el dmbito en el que la empr , i a iy) (jue se puede preparar de una manera tan desarrolla su actuacién, permitiendo 7 " fiir illy, estoes alpo que debe ocurrir en forma a clientes como a proveedores asf cof 7 sliiiia, no es solamente resolver problemas, agentes externos y a socios, conocer el ps Fi | jernainionto estratégico supone ‘romper que abarca la empresa. ® feulae y escribir otras nuevas. « Declaralas oportunidades. La mision ta explicita las oportunidades de mercado q empresa pretende atender. We debe ademés participar, construir vilactos, pata descubrir lo que realmente 4 jwsando, ayudar a que los equipos Hwielonen, y ademas contribuir a que los Joyids arlicipen, también un estratega debe yer! el conflicto como diferencias de toque de los empleados, en el sentido de we debe promover un clima que permita Heeanibiar ideas, compartir informacién, y w/e olyanizacion pueda llegar a lograr Ha aiiviytia Ademéds, los modelos no hablan de los If 0 defectos que estos pueden presentar, lo que vemos la importancia de anali estratega. 1) Melpalega debe encontrar tiempo, es decir, # piloridades que le permitan poner ele la Cosas 1nds importantes y trabajar we WW) estiateya debe compartir la EM, Halo nplica compartir las ideas 'y Hiiiener 4 los demas actualizados en el emote de la orgonizacién, y por dltimo, un Pilea tebe hacer las preguntas correctas, jemuiie® que le ayuden a buscar la forma 9) ie We erypresa debe actuar para poder hernia Jo que debe hacer en el futuro para tener fails PARACTENISTICAS DE UNA TRHANIZACION EXITOSA + Hee Wh Compromiso por parte de los iene He Ia organizacién La mente ‘estratégica’ del = Promover una cultura dispuesta al cambio visto como fuente de oportunidades. * Elegir a las personas indicadas para las responsabilidades que le confiard la empresa. » Estar preparado para el conflicto entendido como actitud desafiante ante lo usual y frecuente pero con dnimo de lograr sinergias. * Incentivar la capacidad de aprender, pues sila organizacién no aprende no podrd responder a las oportunidades y desaffos de los cambios. * Coordinar los esfuerzos de los colaboradores, para lograr las tareas mas complejas. * Evitar paralizar sus operaciones por estar realizando andlisis exhaustivos, sino enfocarse alaaccién y resultados. * Buscar un equilibrio entre hacer las cosas actuales y planear las futuras, entre el pensamiento estratégico y la habilidad operativa. * Recordar que la estrategia nunca se debe detener sino que debe revisarse de una manera continua. En conclusién, podemos ver que a través del andlisis realizado se brindaron muchos consejos y detalles de lo que es la estrategia empresarial, y tal vez muchas organizaciones piensen que esto es algo inalcanzable o que no pueden hacerlo, de ahi que podemos clasificar alas organizaciones en tres tipos: 1. Las organizaciones ‘proactivas’ que avanzan, las que buscan adaptarse al entorno, innovando constantemente para diferenciarse de sus competidores para asf satisfacer de mejor manera a los clientes. : = 42 pesos para el éxito