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CASO: LA FBRICA DE YESO

GRUPO DE TRABAJO NO. 3

XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXX

INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONMICAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN EMPRESARIAL
MDULO ALTA DIRECCIN
OCTUBRE
2015

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CASO: LA FABRICA DE YESO

GRUPO DE TRABAJO NO. 3

XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
TUTOR

INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONMICAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN EMPRESARIAL
MDULO ALTA DIRECCIN
OCTUBRE
2015

Tabla de Contenido

Tabla de Ilustraciones......................................................................................................................4
Resumen..........................................................................................................................................5
Abstract............................................................................................................................................5
1.

Introduccin.............................................................................................................................7

Caso Estudio: La Fbrica de Yeso...........................................................................................8

Desarrollo del Caso................................................................................................................11

3.1
Anlisis previo de la Fbrica..........................................................................................11
3.2
Lnea Conceptual...........................................................................................................12
3.3
Planteamiento de la Estrategia.......................................................................................14
3.4
Gestin de Procesos.......................................................................................................15
3.5
La Infraestructura Organizacional.................................................................................16
3.6
La gestin del Cambio...................................................................................................17
3.7
Responsabilidad Social y Medioambiente.....................................................................19
4
Conclusiones..........................................................................................................................21
5

Referencias............................................................................................................................23

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Tabla de Ilustraciones

Ilustracin 1. Mapa conceptual de la estrategia............................................................................11

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Resumen
La Compaa General Gipsum Corporation abri una fbrica en 1950 cerca de los Grandes
Lagos en USA. El caso de estudio se lleva a cabo en una empresa de yeso, que est dividida en
dos grandes unidades: una extractora (mina) y otra transformadora de la minera (fbrica). Estas
dos unidades estn ubicada en las cercanas de unos pueblos que en su mayora llevaban una vida
pacifica, semirural, antisemita y con una tradicin de un siglo.
La fbrica se ajusta perfectamente a su entorno social, imperturbable y conservador. Alrededor
de la mitad de los empleados son parientes de otros trabajadores de la misma fbrica. Tanto el
gerente de la fbrica, los empleados, los capataces, los forasteros, los clientes y gerentes de la
sede principal presentaban quejas de su funcionamiento.
Terminada la guerra y al morir el gerente de la fbrica, La oficina principal nombro un nuevo
gerente con la orden de ajustar las cosas, incrementar la productividad y disminuir costos. Las
estrategias para dar solucin a las rdenes impartidas por la sede principal, estn contenidas en
este documento como parte de la entrega final del trabajo grupal en el mdulo de Alta Gerencia
en la especializacin de Gestin empresarial.

Palabras claves: Gerencia, Estrategia, Organizacin, Gestin, Productividad, Sostenibilidad.

Abstract
Gypsum Company General Corporation in 1950 opened a factory near the Great Lakes in the
USA. The case study is carried out in a company of gypsum, which is divided into two main
units: an extractor (mine) and other mining processing (factory). These two units are located in

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the vicinity of peoples who mostly lived a peaceful life, semi-rural, anti-Semitic and a tradition
of a century.
The plant fits perfectly into his social, imperturbable and conservative environment. About
half of the employees are relatives of other workers in the same factory. Both the manager of the
factory, employees, supervisors, strangers, customers and managers had complaints headquarters
operation.
After the war and the death of the manager of the factory, The main office appointed a new
manager with orders to tighten things, increase productivity and reduce costs. The strategies to
solve the orders from headquarters, are contained in this document as part of the final delivery of
group work on the Senior Management module in the Business Management specialization..

Keywords: Management, Strategy, Organization, Management, Productivity, Sustainability.

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1. Introduccin

La Fbrica de la General Gipsum Corporation, productora de yeso, a travs del tiempo ha

mantenido un modelo de gerencia, operacin y manejo acordes con las reglas de la comunidad,
el sindicato y el jefe de personal. La fbrica funciona en cierta forma al ritmo de los trabajadores
y estos la consideran un lugar agradable y confortable.
En el Caso de estudio de la Fbrica de Yeso, se deben analizar con base en dos momentos, el
segundo, se toma a partir de la muerte del Gerente de la Fbrica. Dos momentos en el tiempo con
diferentes estilos en la direccin, por parte de quienes gerencia la fbrica.
El Primero, un gerente de tipo tradicional cuyas relaciones de autoridad se convirtieron en
relaciones familiares flexibles, donde las reglas podran ser ignoradas. El estilo de gerencia
utilizado por el primer gerente es de tipo paternalismo sutil, Norberto Bobbio y Nicola Matteucci
definen al paternalismo como una poltica autoritaria y al mismo tiempo benvola, una actividad
asistencial para el pueblo, ejercida desde arriba, con mtodos puramente administrativos.
(Bobbio & Matteucci, 1982)
El segundo, y es donde se concentra nuestro anlisis, es el de un gerentes con unas estrategias
de modo funcional, con un contexto ms racional y centrado en la academia. Esta nueva forma
de gerencia formal, se enmarcada dentro del concepto administrativo actual, con un conjunto de
normas, papeles y trmites para gestionar la productividad, la disminucin de costos y ajustar las
cosas en la fbrica. En este segundo momento segn el pensamiento de Weber, se refiere a una
organizacin ideal caracterizada por la divisin del trabajo, una jerarqua definida con claridad,
reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal.
(Gonzlez, s.f.)

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Caso Estudio: La Fbrica de Yeso

A continuacin se presenta el planteamiento del ejercicio tomado de Charles Perrow en su libro

Complex Organizations, traducido por German Ramirez Triana y publicado en la plataforma
del campus virtual de la Institucin Universitaria Politcnico Grancolombiano del mdulo de
Alta Direccin en la semana 8:
A varios kilmetros de distancia de una ciudad intermedia ubicada cerca de los Grandes Lagos
USA haba una compaa que extraa rocas de yeso, las trituraba, las mezclaba con agentes
adhesivos y esponjosos, posteriormente esparca la mezcla sobre una hoja ancha de papel, la
cubra con otra hoja, la dejaba reposar un poco, la divida en bloques grandes, y finalmente los
pona a secar. El material resultante se venda como cartn de yeso, el cual era usado como
aislante y para dividir las habitaciones de edificios. Se abrieron fbricas por todo el pas y
algunas de ellas igual que la de nuestro relato, eran propiedad de la General Gipsum Corporation.
Alvin Gouldner, en su libro PATTERNS OF INDUSTRIAL BUREAUCRACY, hace una
descripcin de las fbricas y de las comunidades de sus alrededores, tal como eran en 1950.
La fbrica estaba rodeada por pequeos pueblos que haban sido fundados un siglo antes. Los
habitantes de la zona se conocan entre s y miraban a los forneos con bastante recelo. Llevaban
una vida pacfica, semirural y se dedicaban a la agricultura, a la caza y a la pesca. Eran
conservadores en su aspecto, imperturbables en su conducta y como deca uno de los habitantes:
Ahorrativos, religiosos, temerosos de Dios y antisemitas.
La fbrica de yeso se ajustaba perfectamente al estilo de vida que se llevaba en el rea. La
mayora de los hombres que trabajaban en la fbrica, unos 225 incluyendo los mineros, llevaban
muchos aos trabajando all. Se conocan bien en el trabajo y se reunan fuera de la fbrica en los

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caseros de los alrededores. Ciertamente, ms o menos la mitad de los trabajadores eran parientes
de otros empleados de la fbrica. El jefe de personal que contrataba y despeda la gente deca que
era conveniente obtener informacin sobre un posible empleado y su familia por medio de otras
personas de .la fbrica o de la comunidad. No quera empleados hostiles o busca pleitos. Prefera
personas del campo y no de la ciudad. Los campesinos trabajaban ms duro, pensaba l, y se
sentan orgullosos de su trabajo. Sin embargo, el jefe de personal tena muy pocas reglas, adems
de la anterior, para contratar, despedir o tratar otros asuntos de su competencia. No le gustaba el
trabajo con papeles, y como deca uno de sus empleados: Todo lo que suceda lo consideraba
una excepcin a la regla. Slo haba ido 8 aos a la escuela, pero como confiaba demasiado en
las normas de la comunidad y en sus propias reglas de oro, aparentemente no se requera de
mucha educacin. Al parecer ningn trabajador fue despedido de la fbrica. Incluso los que se
retiraron durante la guerra, para trabajar en las fbricas de armamento que ofrecan mejores
salarios, fueron recibidos nuevamente al final de la guerra; sin embargo, cualquier persona de la
ciudad o extranjero que se encontrara en las mismas condiciones, no consegua trabajo en esta
empresa.
En la fbrica misma, los trabajadores disfrutaban de mucha libertad. Los hombres podan
ensayar distintos trabajos hasta que encontraban el que les gustaba, siempre y cuando lo hicieran
dentro de las reglamentaciones generales del sindicato. An ms, extendan sus horas de
almuerzo, podan llegar tarde casi con cualquier excusa y no se les exiga que se mantuvieran
ocupados. Disponan de su tiempo siempre y cuando hicieran su trabajo. Los registros de
produccin eran muy informales. El problema era que en opinin del gerente de la compaa, no
trabajaban lo suficiente.

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Adems el ritmo de la fbrica lo determinaban en cierta forma los trabajadores.
Muy pocos iban a trabajar en temporada de cacera; lo mismo suceda en el perodo de siembras,
ya que muchos empleados cultivaban sus tierras en su tiempo libre. Durante el invierno muchos
se quejaban de torceduras o de otras molestias con el fin de ser transferidos al cuarto de
muestras, donde el trabajo era liviano y el ambiente clido, hasta que se recuperaban. Esto era
mejor que quedarse en casa y utilizar la licencia por enfermedad o vivir del seguro por
desempleo. Las operaciones de minera disminuan considerablemente los das lunes, debido al
guayabo de los mineros que beban mucho. Como deca uno de los capataces: No se puede ser
demasiado severo con los hombres cuando son sus vecinos. Muchos de estos hombres crecieron
juntos.
Muchos de los empleados usaban los materiales y servicios de la fbrica sin costo alguno. Los
hombres llevaban dinamita a sus hogares para usarla en pesca o construccin. Se apropiaban de
cantidades de cartn de yeso, incluso carretadas para uso personal. Llevaban a la fbrica cosas
que estuvieran en mal estado, como muebles, para que los carpinteros las repararan. Y tanto los
empleados como los granjeros del rea llevaban partes rotas para que se las soldaran.
Para los trabajadores, la fbrica era un lugar agradable y confortable. Difcilmente se poda
avanzar pero eran muy contados los interesados en avanzar de alguna manera. Aquellos que
mostraban deseos de progresar en la compaa, eran trasladados a otras fbricas de la compaa
en reas diferentes y otros se iban a la gran ciudad.
Pero para otras partes interesadas, la fbrica no era de ninguna manera satisfactoria. Una
persona que buscaba trabajo, tena problemas para conseguirlo si no era alguien bien conocido, si
no tena familiares en la fbrica, o si no encajaba dentro de las normas inciertas del hombre de
personal, que poco tenan que ver con la capacidad para realizar el trabajo. El cliente se

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encontraba que las entregas eran irregulares y tambin podra pensar que si todas las fbricas de
yeso eran manejadas de la misma manera, posiblemente estaran pagando una sobretasa para
cubrir los materiales robados, las reparaciones y la holgazanera general. Los gerentes de la
oficina principal de la compaa, al enfrentar una intensa competencia de otras empresas y
productos una vez terminada la guerra, estaban aparentemente a punto de enloquecer. Al morir el
gerente de la fbrica, la oficina principal envi un nuevo y agresivo gerente con rdenes de
ajustar las cosas, incrementar la productividad y disminuir los costos.

Desarrollo del Caso

El desarrollo del caso estudio es con base en la siguiente pregunta: Si Ud. Fuera el nuevo gerente
Qu acciones adelantara con el objeto de Ajustar las Cosas, incrementar la productividad y
disminuir los Costos?.

3.1

Anlisis previo de la Fbrica

La situacin de la fbrica de yeso que hemos observado presenta la mayor concentracin de su

problemtica en el exceso de paternalismo y falta de identificacin con el grupo de inters de la
organizacin. Adicionalmente dentro del marco contextual del caso se pueden apreciar algunos
problemas puntuales en la fbrica como son:

Gestin del talento Humano: Los 225 empleados se conocan bien en el trabajo y la mitad

de los trabajadores eran parientes de otros trabajadores de la fbrica.

Reglamento interno de trabajo: El jefe de personal tena muy pocas reglas.
Requerimientos de Formacin: El jefe de personal solo haba ido 8 aos a la escuela.
Sindicato: En la fbrica misma, los trabajadores disfrutaban de mucha libertad, siempre y
cuando lo hicieran dentro de las reglamentaciones generales del sindicato.

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Discriminacin laboral: Cualquier persona de la ciudad o extranjero que se encontrara en

las mismas condiciones del resto de los empleados no consegua trabajo en esta empresa.
Falta Puntualidad: Extendan sus horas de almuerzo, podan llegar tarde casi con cualquier

excusa y no se les exiga que mantuvieran ocupados.

Apropiacin de materiales de la fbrica: Muchos de los empleados de la fbrica usaban

materiales y servicios de la fbrica sin costo alguno.

Estancamiento Laboral: En esta fbrica eran muy pocos los interesados en avanzar de
alguna manera.

La situacin cambiante del entorno, al terminar la guerra, pone de manifiesto la falta de

liderazgo para orientar y dirigir correctamente a los trabajadores, la falta de disciplina laboral, el
control y manejo de inventarios y la insatisfaccin y la mala percepcin de los clientes con
respecto a la fbrica.
3.2

Lnea Conceptual

Empezar de nuevo. Significa plantearse este interrogante: Si yo fuera a crear hoy esta
empresa, sabiendo lo que hoy s Cmo resultara? Implica volver a empezar e inventar una
manera mejor de hacer el trabajo.
Hammer y Champy (1993) lo definen as: Por Proceso queremos decir sencillamente una
serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente:
por ejemplo desarrollar un nuevo producto. Y tambin de esta forma definimos un proceso de
negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms inputs y crea un producto de
valor para el cliente (Adam, Serna, Camp, & Martinez, 2009, p. 11)

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Por su parte Weber (1947) tambin se detuvo en este tema y se preocup por las definiciones
ms generales de las organizaciones. Distingui al grupo corporativo de otras formas de
organizacin social. El grupo corporativo involucra una relacin social que est cerrada o limita
la admisin de extraos.

Para definir la organizacin Richard Hall dice Una organizacin es una colectividad con una
frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistema de
comunicaciones y sistemas de coordinacin de membresas, esta colectividad existe de manera
continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un
conjunto de metas, las actividades tienen resultados para los miembros de la organizacin, la
organizacin misma y la sociedad. (Hall, 1996, p. 33 ).

Se considera a Frederick Taylor como el primer ingeniero en proponer un mejor uso de los
recursos a travs de la racionalizacin del trabajo. Henry Fayol tambin investigo como
aumentar le eficiencia a travs de principios cientficos. Pero se considera a Max Weber el
primer investigador sobre las estructuras administrativas del siglo XX. Segn Weber las bases de
las organizaciones tradicionales se asientan en las costumbres y en los precedentes.

El cambio de los paradigmas organizacionales puede generar consecuencias que no han sido
anticipadas disminuyendo la eficiencia, aumento de la autoridad, tensiones interpersonales y una
situacin inestable.

Es importante el poder determinar y estructurar una anlisis de las

relaciones internas y externas de la organizacin, esto permite identificar los factores que
influyen en la implementacin de cualquier estrategia. Sun Tzu en el Arte de la Guerra dice "El

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que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas oportunamente; si
ignora las condiciones de las montaas, bosques, desfiladeros peligrosos, pantanos y Cinegas
no puede encabezar la marcha de un ejrcito; si no hace uso de los guas naturales del lugar, no
puede adquirir las ventajas del terreno. Basta que un general ignore slo uno de los tres asuntos
para considerarse inepto para comandar los ejrcitos de un rey hegemnico" (Roberto, 2004)

3.3

Planteamiento de la Estrategia

Tal como lo describe Idalberto Chiavenato, la planeacin es: la funcin administrativa que
determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse
para alcanzarlos. As como la toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre
diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

Ilustracin 1. Mapa conceptual de la estrategia

3.4

Gestin de Procesos

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Es claro que se debe replantear de nuevo la estrategia de la compaa frente a la nueva
administracin y los retos que representan la apertura de nuevas fbricas a nivel nacional que
incluyen dentro de s una estrategia clara de rentabilidad y servicio al cliente que les permite ser
competitivos, crecientes y sostenibles.
Adems de replantear la estrategia, se debe tener claridad que la estrategia debe girar en torno
al cliente, sus necesidades, sus deseos, sus caprichos, sus tendencias y sus continuos cambios.
Para llevar a cabo esta nueva administracin basada en procesos, se requiere integrar otros
elementos tales como, los procesos, los equipos de trabajo, las habilidades individuales e
institucionales y el estilo gerencial y organizacional que sumados se integran de manera
dinmica para apoyar la ejecucin de las estrategias planteadas por la organizacin
Basados en la teora de los sistemas segn Ludwig Bertalanffy, Fremont Kast y otros,
La organizacin empresarial es un sistema abierto, es decir, un conjunto de procesos,
actividades, recursos y elementos que interactan de manera dinmica desde la obtencin o
ingreso de recursos, su procesamiento a nivel interno y su salida hacia el exterior para satisfacer
las necesidades de sus diferentes Stakeholders y por supuesto los clientes quienes hoy por hoy
juegan un papel determinante en el direccionamiento de las compaas quienes como funcin
principal deben propender por satisfacer sus necesidades y requerimientos si se desea ser
sostenible. De la manera como estn organizados dichos elementos, en coherencia con la
estrategia organizacional dependern los resultados de la empresa puesto que all es donde se
construye valor generando lo que tcnicamente conocemos como el Valor Agregado que
suministra una organizacin a sus clientes, el cual se construye o se destruye en cada puesto de
trabajo, en cada actividad y tarea que se ejecute en la organizacin a travs de sus procesos.

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La estructura organizacional debe estar planteada desde el concepto de la superestructura
que permite vincular e interrelacionar toda una organizacin basada en procesos a travs de los
cuales se complementan, crean apoyan, participan y son corresponsables de los errores y fracasos
as como de los logros y aciertos, todos los integrantes de la organizacin.
Las organizaciones requieren integrar 6 procesos o macro procesos fundamentales, a saber: o
Procesos Comerciales: mercadeo, ventas y servicio o Procesos de transformacin: produccin o
Procesos de Gestin del Talento: seleccin, contratacin, desarrollo, bienestar, evaluacin o
Procesos logsticos: compras, distribucin, empaque, transporte, almacenamiento, sistemas de
informacin, Procesos Contables: utilizacin y procesamiento de informacin histrica para
producir estados financieros comerciales, informes internos e informacin tributaria y fiscal o
Procesos financieros: presupuestacin, tesorera, apalancamiento, inversin y en general el
manejo de los recursos econmicos de la empresa. Todo lo anterior dentro de una cultura
organizacional coherente, con una clara estrategia y un fuerte liderazgo Contando con una
relacin efectiva con las diferentes caractersticas y condiciones del entorno en el cual realice su
labor.

3.5

La Infraestructura Organizacional

La alta direccin se compromete con el funcionamiento de esta superestructura y lidera en forma

estricta, controlada y sistemtica la ejecucin de los procesos y sus resultados. Para ello es
imperativa la comunicacin franca y abierta entre todos los procesos y los lderes de los mismos.
Tal como lo ilustra la unidad temtica tres de este mdulo; La organizacin y su estructura
Si las reas funcionales son la parte visible de la superestructura de una organizacin, pues
dan a conocer asuntos tales como la estructura administrativa, quien tiene la autoridad, como

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estn formalizadas las comunicaciones, el grado de divisin del trabajo y la especializacin, que
controles y reglas son empleadas para monitorear, la puesta en marcha o ejecucin es menos
visible pero igualmente importante y all se encuentra la infraestructura de la organizacin. Esta
es la pieza del engranaje, la tuerca y tornillo de la mquina organizacional en la medida en que la
organizacin es C U L T U R A O R G A N I Z A C I A PROCESOS COMERCIALES
PROCESOS CONTABLES PROCESOS LOGSTICOS PROCESOS DE GESTIN HUMANA
PROCESOS DE TRANSFORMACIN PROCESOS FINANCIEROS.
La ejecucin es tan importante porque es donde se materializa todo cuanto al momento se ha
planeado en la organizacin. La infraestructura capacita la organizacin para comprometerse en
un nmero de actividades muy dispares y para mantenerlas coordinadas. La divisin del trabajo,
las especializacin de las funciones, la delegacin de autoridad, diferencias en los
procedimientos operativos estandarizados en diferentes partes de la organizacin, todos estos
aspectos de infraestructura, hacen posible la necesidad de diferenciacin organizacional, sin los
cuales una entidad compleja como una organizacin simplemente no puede funcionar. Pero tal
como el sistema humano necesita rganos centrales que coordinen, como el sistema nervioso y el
cerebro, una organizacin diferenciada necesita jerarqua, controles gerenciales, evaluaciones de
desempeo y una red de informacin, todos estos aspectos de infraestructura, para mantener sus
operaciones integradas. La ejecucin es el motor clave de la infraestructura. Ralph Larsen,
Presidente y director de Johnson y Johnson, dice que las mejores ideas del mundo valen menos
que el papel en que estn escritas, si no se pueden ejecutar.

3.6

La gestin del Cambio

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Definidas las tareas, los roles y las responsabilidades, ahora, se centra la atencin en el factor
crtico y de mayor relevancia en el desarrollo de la nueva organizacin basada en procesos para
ser competitiva y sostenible; La cultura organizacional.
Como se evidencio en la introduccin uno de los retos ms grandes de esta organizacin est
en cambiar los hbitos de los trabajadores antiguos, generar una nueva base de valores con los
que los trabajadores se sientan identificados y construir cultura desde estos valores
convirtindolos poco a apoco como un modelo a seguir por todos y cada uno de los empleados
de la organizacin, hasta que en las entraas de la misma sea una cultura vivir los valores
organizacionales. Es de conocimiento general que se generar gran resistencia al cambio de parte
de los tradicionalistas que estaban acostumbrados a operar sin reglas de juego tan definidas y
claras en trminos de horarios, presupuestos diarios, control del gasto, sentido de pertenencia
hacia la organizacin, conciencia empresarial frente al entorno y todos los factores nuevos, pero
que se vern obligados a cambiar o el cambio los cambiar.
Y por eso es de vital importancia que los lderes de cada proceso estn plenamente
convencidos de la estrategia y la nueva visin de la compaa, para que al momento de tomar las
decisiones sean estas oportunas y acertadas. Fleury, consideraba que la Cultura es un conjunto
de valores y supuestos bsicos expresados en elementos simblicos, que en su capacidad de
ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento
de comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio.
(FLEURY, 1989:22)
La dinmica de la cultura organizacional hace parte de la realizacin de la estrategia. Si
existe un vnculo cohesivo, aglutinante entre ellas habr un efecto sinrgico o, por el contrario,

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un efecto inercial que atrasa o limita la puesta en prctica de las estrategias y la posibilidad de
llegar a una madurez organizacional.
Una propuesta metodolgica para la construccin y/o transmisin de la cultura puede
contemplar los siguientes puntos: Orientacin al cliente: el punto de partida del proceso
organizacional son las expectativas y necesidades de los clientes Coherencia entre los planes y
estrategias y las acciones para realizarlas Autonoma en la toma de decisiones para mejorar el
compromiso e involucramiento de las personas Productividad construida con el aporte decisivo
de las personas vinculadas a la organizacin, tanto externa como interna. Compromiso con el
cdigo tico de la organizacin, es decir coherencia entre lo planteado y lo ejecutado.
Conocimiento del negocio y su propuesta de valor. Una organizacin estructurada de manera
coherente con la estrategia planteada. Un plan de trabajo bien diseado y una ejecucin
monitoreada y en mejoramiento continuo.
Es clara la participacin de todos los colaboradores en el emprendimiento de este nuevo reto,
solo con la participacin activa, consciente, racional, transparente, de comunicacin fluida y
asertiva, con lderes que lideren con el ejemplo, capacitacin constante y un mdulo de
incentivos que integre a todos los trabajadores de todos los procesos, se lograr sacar adelante
este nuevo proyecto de una organizacin sostenible.

3.7

Responsabilidad Social y Medioambiente

En mi opinin las empresas exitosas del futuro sern aquellas que decidan alinear los valores
de la empresa con los valores personales de sus empleados. Los mejores talentos quieren
hacer un trabajo que contribuya a la sociedad, con una empresa cuyos valores compartan,

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donde sus acciones cuenten y sus opiniones importen Jeroen Van Der Veer de Shell (Evia
H, 2013)
Desde el inicio, es indispensable dialogar, consultar e integrar a las comunidades en el
proceso de gestin de la Fabrica (mina y fabrica). Dentro de la estrategia se planear una visin
de organizacin socialmente responsable que incentive una interaccin ms humana, que busque
asegurar la lealtad de la comunidad, promover mayores y mejores oportunidades al trabajador y
su familia, desarrollar relaciones slidas con sus pblicos y obtener beneficios a lo largo del
tiempo donde no slo se beneficie a la organizacin sino tambin a las comunidades cercanas
de la fbrica. Dentro del compromiso que la nueva gerencia impulsar, est el de asumir un
compromiso social, solidario, honesto y honrar los negocios. As mismo, la Organizacin har
cumplir y mejorar constantemente los requisitos en relaciones laborales, derechos humanos,
seguridad ocupacional, legislacin ambiental, y garantas sociales.

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4

Conclusiones

El caso de la fbrica de Yeso presenta un Reto de Alta direccin que estima desde la formulacin
de la visin y la estrategia de la organizacin, hasta el planteamiento de una estructura por
procesos que involucra el compromiso de los empleados actuales y la contratacin de personal
idneo que lidere los procesos con nfasis en la ejecucin de la estrategia organizacional para el
logro de la consolidacin de una empresa sostenible creciente.

La visin holstica del gerente le debe permitir formular las estrategias necesarias para generar
las sinergias correspondientes para trabajar de la mano por un mismo objetivo, tambin debe
tener claridad sobre los correspondientes seguimientos a la ejecucin y el logro de los objetivos
especficos de los procesos que se constituirn en la base del logro del objetivo general.

A travs de la constante comunicacin a lo largo y ancho de la organizacin se pretende

involucrar y comprometer a todos y cada uno de los empleados de la organizacin, quienes
tendrn clara su funcin en el proceso y la incidencia del buen desarrollo del mismo en los
resultados generales de la empresa, as mismo la estabilidad y continuidad de compaa en el
mercado.

La cultura organizacional juega el papel ms relevante al inicio del nuevo proyecto ya que se
ver enfrentada a la resistencia al cambio y las costumbres arraigadas de la mayora de los
empleados, quienes debern entrar en un proceso de concientizacin y adaptabilidad a las nuevas
condiciones que les presenta el entorno, el mercado, los clientes y la administracin que pretende
dirigir una organizacin rentable, creciente y sostenible.

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El factor humano vuelve a ser el recurso ms importante de la organizacin y por ello hay que
contar con el mejor Talento humano disponible en el mercado, adems se tiene la responsabilidad
de capacitar, formar y hacer planes de carrera al interior de la organizacin con el fin de
mantener a los talentos de la compaa y atraer nuevos talentos del mercado que quieran hacer
parte de esta nueva estructura organizacional.

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Referencias

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