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INTRODUCCIN A LA VENTA

PROF. MAYO JULIO CSAR

EQUIPO ALPHA:
CELIS CASTRO REBECA
FUENTES RAMREZ DANIEL
MNDEZ CORTS SAMANTHA
SOTO NAVA ASAEL
TETLALMATZI ORTEGA ANDREA

2RM1

Contenido
3.1.3 POLTICAS................................................................................................... 6
POLITICAS DE CALIDAD....................................................................................... 7
POLITICAS DE DESCUENTO................................................................................. 8
3.1.4 DEL MERCADO............................................................................................ 9
1. MERCADO INTERNACIONAL............................................................................. 9
2. MERCADO NACIONAL...................................................................................... 9
3. MERCADO REGIONAL...................................................................................... 9
4. MERCADO METROPOLITANO..........................................................................10
5. MERCADO LOCAL.......................................................................................... 10
DIFERENTES TIPOS DE MERCADO.....................................................................10
1. MERCADO DE CONSUMO............................................................................... 10
2. MERCADO INDUSTRIAL.................................................................................. 10
3. MERCADO DE SERVICIOS............................................................................... 11
4. MERCADO DEL REVENDEDOR........................................................................11
5. MERCADO DE GOBIERNO............................................................................... 11
3.1.5 DEL PRODUCTO......................................................................................... 12
3.1.6 DE LA COMPETENCIA................................................................................ 13
LOS PRINCIPIOS DE LA COMPETENCIA..............................................................17
QU NECESITAMOS SABER DE LA COMPETENCIA?.........................................17
30 COSAS QUE DEBES SABER DE TU COMPETENCIA........................................18
ANALISIS DE LA COMPETENCIA.........................................................................19
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION DE LA COMPETENCIA..................................21
1. OBJETIVO GENERAL...................................................................................... 21
2. NECESIDADES DE INFORMACION...................................................................21
FUNCION EMPRESARIAL.................................................................................... 23
3.1.7 DE LOS PROSPECTOS............................................................................... 24
3.2.3 A TRAVS DE PROMOCIONES (FERIAS Y EXPOSICIONES)..........................25
TIPOS DE FERIA................................................................................................. 25
ELEMENTOS DE ORGANIZACIN DE LA FERIA:..................................................26
ELECCIN DE LA SEDE:..................................................................................... 26
FECHA Y DURACIN DEL EVENTO:....................................................................26
PLANIFICACIN DE TAREAS:............................................................................. 27

PUBLICIDAD Y PROMOCIN:.............................................................................. 27
VENTAJAS DE LAS FERIAS Y EXHIBICIONES:.....................................................27
ENTRE OTRAS UNA FERIA OFRECE LA OPORTUNIDAD DE:................................28
PROMOCIN EN EVENTOS FERIALES................................................................28
CAMPOS DE ANLISIS:...................................................................................... 29
OBJETIVOS:....................................................................................................... 30
ESTRATEGIAS:.................................................................................................. 30
CONTROL:......................................................................................................... 31
DEFINICIN DE OBJETIVOS DE LA EXPOSICIN.................................................32
PRESUPUESTO CON BASE A OBJETIVOS...........................................................33
IDENTIFICACIN DEL PUBLICO OBJETIVO.........................................................34
PUBLICIDAD Y PROMOCIN DE EXPOSICIONES.................................................35
PARTICIPACIN EFECTIVA EN FERIAS Y EXPOSICIONES....................................36
ANTES DE LA FERIA:......................................................................................... 36
ACCIONES A REALIZAR LOS DOS LTIMOS MESES ANTES DE LA FERIA............37
DURANTE LA FERIA........................................................................................... 38
3.2.4 A TRAVS DE PRENSA, REVISTAS, RADIO Y TELEVISIN............................38
PERIODICOS...................................................................................................... 38
LA INDUSTRIA Y SU AUDIENCIA.........................................................................39
ADQUISICION DE ESPACIOS EN LOS PERIODICOS.............................................39
PERIODICOS: ASPECTOS FUERTES Y LIMITACIONES.........................................39
REVISTAS.......................................................................................................... 40
LAS REVISTAS Y SUS AUDIENCIAS....................................................................41
TIPOS DE REVISTAS........................................................................................... 41
CLASIFICACION................................................................................................. 41
OPCIONES PROMOCIONALES............................................................................ 42
PROCEDIMENTOS DE COMPRA..........................................................................43
REVISTAS: ASPECTOS FUERTES Y LIMITACIONES..............................................44
TELEVISION....................................................................................................... 45
UNA INDUSTRIA CAMBIANTE............................................................................. 45
ESTACIONES Y REDES LOCALES.......................................................................45
TELEVISION POR CABLE.................................................................................... 46
TELEVISION PBLICA........................................................................................ 46
COMPRENDER Y CONOCER LAS AUDIENCIAS DE TELEVISION...........................47

QUIN VE TELEVISON?.................................................................................... 47
OPCIONES CLAVES DE COMPRA........................................................................48
PUBLICIDAD NACIONAL Y LOCAL......................................................................48
PATROCINIOS, PARTICIPACIN E INTERCAMBIO................................................49
TIEMPOS Y PROGRAMAS................................................................................... 50
TELEVISION: ASPECTOS Y LIMITACIONES..........................................................51
RADIO............................................................................................................... 52
ESTACIONES Y REDES O CADENAS RADIALES..................................................52
ADQUISICION DE TIEMPO EN LA RADIO.............................................................52
OPCIONES PROMOCIONALES............................................................................ 53
QUIEN ESCUCHA LA RADIO?............................................................................53
RADIO: ASPECTOS FUERTES Y LIMITACIONES...................................................54
3.2.5 A TRAVS DE INTERNET............................................................................. 54
PUBLICIDAD PAGADA EN FACEBOOK (DESDE $10 DLARES)............................55
ANNCIATE EN SITIOS DE CLASIFICADOS (GRATIS)...........................................55
PUNTOS IMPORTANTES AL MOMENTO DE INICIAR A HACER PUBLICIDAD EN
INTERNET.......................................................................................................... 56
LA AUDIENCIA DE INTERNET.............................................................................. 56
INTELIGENCIA EMPRESARIAL O BUSINESS INTELLIGENCE................................57
HISTORIA........................................................................................................... 58
CARACTERSTICAS............................................................................................ 58
NIVELES DE REALIZACIN DE BI.......................................................................58
INTELIGENCIA DE MERCADOS INTERNACIONALES "LA ESTRATEGIA...............59
QU ES BUSINESS INTELLIGENCE?.................................................................60
DATA WAREHOUSE............................................................................................ 61
QUE ES UN DATA WAREHOUSE?......................................................................67
QUE ES LO QUE LE PREOCUPA A LOS EJECUTIVOS?.......................................67
LOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE UN DATA WAREHOUSE..........................67
LOS ELEMENTOS BSICOS DE UN DATA WAREHOUSE......................................68
LOS PROCESOS BSICOS DEL DATA WAREHOUSE (ETL)...................................69
LAS RAZONES BSICAS DE PORQUE UNA ORGANIZACIN IMPLEMENTA DATA
WAREHOUSE..................................................................................................... 70
OBJETIVOS DE VENTA (GENERAL Y ESPECFICO)..............................................71
LA IMAGEN DE LA EMPRESA.............................................................................. 72
INCREMENTAR O MEJORAR EL SERVICIO POSTVENTA......................................73

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS............................................................74


MEDIBLES......................................................................................................... 75
CLAROS............................................................................................................ 75
ALCANZABLES.................................................................................................. 75
DESAFIANTES................................................................................................... 75
REALISTAS........................................................................................................ 75
COHERENTES.................................................................................................... 75
TIPOS DE OBJETIVOS........................................................................................ 75
A. OBJETIVOS GENERALES............................................................................... 76
B. OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................................. 76
A. OBJETIVOS ESTRATGICOS..........................................................................77
B. OBJETIVOS TCTICOS................................................................................... 77
C. OBJETIVOS OPERACIONALES.......................................................................77
A. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.......................................................................77
B. OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO...................................................................78
C. OBJETIVOS DE CORTO PLAZO.......................................................................78
RECOMENDACIONES SOBRE EL USO DE OBJETIVOS........................................78
CURSOS DE ACCIN EN BASE A LOS PRONSTICOS.........................................79
PLANES DE ACCIN.......................................................................................... 84
DEFINICIN DE PLAN DE ACCIN......................................................................84
PROCESO DEL PLAN DE ACCION.......................................................................87
ORGANIZACIN DE VENTAS.............................................................................. 87
DEFINICIN....................................................................................................... 87
TIPOS BSICOS DE ORGANIZACIN:.................................................................87
FUNCIN DEL STAFF......................................................................................... 88
DESCRIPCIN DE LAS FUNCIONES DEL PERSONAL DE VENTAS........................89
RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS AL PUESTO..........................................89
TASK FORCE..................................................................................................... 89
CLASIFICACIN DE CANDIDATURAS Y ESTUDIO DEL CURRCULUM...................90
TOMA DE CONTACTO......................................................................................... 90
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD.........................................................................90
COMPROBACIN DE REFERENCIAS..................................................................91
UTILIZACIN...................................................................................................... 91
ESTRUCTURA.................................................................................................... 91

AGRUPACIONES DE LAS FUNCIONES PARA DEFINIR PUESTOS..........................92


FUNCIONES....................................................................................................... 92
INTEGRACIN.................................................................................................... 92
PRINCIPIOS DE PLANEACIN............................................................................. 93
TIPOS DE PLANEACIN..................................................................................... 93
PRINCIPIOS....................................................................................................... 93

3.1 TIPOS DE INFORMACIN QUE DEBE CONOCER EL EJECUTIVO DE VENTAS


La informacin es necesaria para desempearse con xito en la direccin de equipos de
ventas ya que en esta rea es donde hay ms tropiezos, por las dificultades para saber
cmo convertir el conocimiento adquirido en realizaciones, de manera que el ejecutivo
destaque de forma contundente sobre sus competidores.
Esto le exige al ejecutivo debe esforzarse permanentemente, actuar cuidadosa y
atentamente en lo que acontece en el ambiente, externo e interno, de su empresa.
La informacin que hoy debe tener un ejecutivo de ventas tienen que ver con:
reclutamiento y seleccin de vendedores, capacitacin de vendedores, sistema de
remuneracin e incentivos, supervisin y motivacin, evaluacin de vendedores;
cuestiones polticas; sociales; tipos de mercado; clientes; prospectos de ventas; y
competencia en el ambiente que rodea a la empresa.
La informacin hasta hoy desarrollada permite hacer de la gestin de ventas una
profesin, tener una visin cabal de lo que ella es y una gua concreta para la adquisicin
del conocimiento.
El ejecutivo de ventas debe recurrir a distintas fuentes de informacin sobre temas de
gerencia, que aprenda las diversas herramientas que actualmente estn vigentes y elija
un enfoque y mtodo que se adecue ms a su estilo particular de dirigir.
El ejecutivo de ventas debe estar consciente de su entorno ya que el trabajo que se
desarrolla en el departamento de marketing, est en gran parte orientado hacia el exterior
de la empresa. Por ello el conocimiento del medio ambiente que rodea a la empresa es
parte fundamental de su labor, ste, es complejo y se encuentra constantemente sometido
a cambios, lo que termina por producir riesgos y oportunidades para la empresa.
3.1.1 SOCIAL
Las fuerzas sociales influyen en la estructura y en la dinmica de sus individuos y grupos
y en sus problemas ms importantes. As la sociedad espera recibir de los responsables
de la mercadotecnia un alto nivel de vida y proteccin de la calidad general de vida que se
disfruta. La gente confa en que las empresas le ayuden a obtener lo que desea, los
ejecutivos de ventas, al tratar de brindar lo que quiere la sociedad, tiene que evitar de
hacer lo que los miembros de la misma no desean. La sociedad no quiere productos
defectuosos, e inseguros, publicidad engaosa, procedimientos fraudulentos de ventas o
precios injustos y explotadores.
Para cumplir con sus obligaciones sociales los encargados de mercadotecnia no solo
tienen que determinar cules son las caractersticas del producto que desean los
consumidores, sino que tienen que tomar en cuenta la seguridad y confiabilidad del
producto, deben elaborar certificados de garanta claros y escritos en lenguaje fcil de
entender.
Al tratar de cumplir en sus obligaciones sociales, los ejecutivos de ventas se encuentran
ante el difcil problema de tratar de determinar lo que desea la sociedad y se hace difcil,
debido a que los distintos grupos de la sociedad tienen necesidades diferentes.

Los individuos, los grupos de individuos y la sociedad como un todo estn cambiando
constantemente en funcin de lo que ellos consideran formas deseables y aceptables de
vida y de comportamiento. Estos cambios pueden incidir profundamente en las actitudes
de los individuos hacia los productos y las actividades de marketing.
3.1.2 ECONMICA
Todo ejecutivo de ventas tiene una tarea econmica que debe cumplir con miras a un
desempeo con resultados econmicos del equipo de ventas que tiene a su cargo. Para
lograrlo, debe organizar estas tareas a fin de cumplirlas con un mtodo, visin y
comprensin, y con buenas posibilidades de xito. Tratar de desarrollar puntos de vista,
conceptos y enfoques para determinar lo que hay que realizar y la forma de lograrlo en el
mercado.
Los ingresos por ventas, deben asegurar la liquidez mnima necesaria para cumplir con
las obligaciones corrientes de la empresa. As mismo, los ingresos deben contener las
suficientes ganancias como para decir que la actividad de la empresa es rentable.
El ejecutivo de ventas debe ser consciente que, su equipo de ventas tiene que cumplir
una funcin econmica, que a su vez es la funcin especfica de la empresa.
El trabajo del ejecutivo de ventas est destinado a un desempeo econmico con
resultados. El trabajo para producir resultados, debe ser planificado y realizado con
direccin, mtodo y propsito.
Debe saber establecer prioridades: qu productos, en qu territorios, con qu clientes.
Las fuerzas econmicas del medio influyen en la forma de reaccionar de los
consumidores ante las decisiones de la mercadotecnia de una empresa, en otras
palabras, las condiciones de la economa son una fuerza significativa que afecta el
sistema mercadotcnico de cualquier empresa, ya sea comercial o no lucrativa.
Los programas de la mercadotecnia son afectados fuertemente por factores econmicos
tales como: tasas de inters, oferta de dinero, inflacin de precios y disponibilidad de
crditos, en la mercadotecnia internacional, los tipos de cambios y polticas y evaluacin
monetaria tienen efectos importantes en las importaciones y exportaciones.
Anlisis y perspectivas acerca de las principales variables macroeconmicas del pas,
adems de ofrecer un panorama econmico financiero nacional e internacional sobre el
comportamiento de la economa y temas relacionados. Tambin ofrece estudios
sectoriales que explican oportunidades y riesgos de la industria nacional

3.1.3 POLTICAS
Poltica: gua en la cual se establecen parmetros para la toma de decisiones
Las polticas sirven como gua para tomar decisiones programadas. stas proveen guas
para encauzar el pensamiento del gerente en una direccin especfica.
A diferencia de las reglas, las polticas establecen parmetros para quienes toman las
decisiones, en lugar de sealar especficamente lo que se debe o no se debe de hacer.

Hay dos tipos de polticas:


Generales
Especficas
1. Las polticas generales son las que se establecen de manera global para toda la
empresa.
Las polticas especficas son las que se establecen para cada departamento en especfico
y lo que se va a requerir de cada uno de los departamentos.
En el departamento de cobranza se dan las siguientes polticas:
Tolerante
Rgida
Tolerante: se trata de conservar a cliente ya que no se le pide garanta o aval, el plazo es
superior a lo establecido y el cliente puede pagar en la oficina o depositar directamente en
una cuenta.
Rgida: se trata de obtener flujos de efectivo y no tanto conservar al cliente y que a este si
se le pide un aval. Se le visita personalmente para cobrarle, si paga a tiempo se le da un
descuento por pronto pago y si no paga se van a va judicial.
POLITICAS DE CALIDAD
Sin excepcin, todas las polticas de calidad promulgadas declaran la intencin de
satisfacer las necesidades de los clientes. La redaccin incluye a menudo la identificacin
de las necesidades concretas que se han de satisfacer.
Por ejemplo los productos de la empresa deberan:
Proporcionar satisfaccin al cliente
Satisfacer las percepciones del cliente de la buena calidad
Ser til, fiable, de fcil mantenimiento.
Proporcionar valor
La mayora de las polticas promulgadas incluyen el lenguaje relativo a la competitividad
en la calidad. Las diversas redacciones afirman que los productos de la empresa:
Igualarn o superarn la calidad de la competencia
Tendrn la mxima calidad
Sern excelentes
Sern los mejores de su clase
Proporcionarn un valor inigualado
Conseguirn ser lderes mundiales

Una tercera rea de las polticas de calidad promulgadas se refiere a la mejora de la


calidad. Las afirmaciones promulgadas manifiestan la intencin de:
Establecer un proceso formal para mejorar la calidad
Realizar una mejora continua que tambin se llama mejora sin fin, o mejora permanente.
Algunas afirmaciones de las polticas de calidad estn orientadas a los clientes internos:
La calidad se debera extender a todas las fases del negocio
Los productos deberan poderse fabricar
Los procesos deberan establecerse para capacidad y rendimientos elevados del proceso
Se debera poner nfasis en que los procesos de fabricacin fuesen capaces, no en la
inspeccin del producto
Se deberan utilizar tcnicas estadsticas
La calidad es la tarea nmero uno.
El cumplimiento de las polticas de calidad es un problema relativamente nuevo, a causa
de la relativa novedad de las polticas de calidad escritas. En algunas empresas se provee
la revisin independiente de la adhesin a las polticas de calidad.
POLITICAS DE DESCUENTO
Estas se dan por resultado una deduccin en el precio de lista; la deduccin puede ser en
dinero en efectivo o en alguna otra concesin.
Los descuentos pueden ser de los siguientes tipos:
Los descuentos por cantidad son las deducciones en los precios e lista que los
vendedores ofrecen a los clientes para motivarlos a comprar grandes cantidades o a
rechazar a los vendedores de la competencia. Los descuentos pueden ser en efectivo o
en unidades de compra.
Descuentos por cantidad acumulativa: estos descuentos son una ventaja para el vendedor
porque crean un nexo muy fuerte entre los clientes y l.
Descuentos de patrocinio: son los que en cuanto ms negocio tenga un comprador con un
vendedor, mayores sern los descuentos. Tales descuentos se aplican especialmente a la
venta de artculos perecederos.
En el caso anterior el vendedor trata de fomentar en el cliente la costumbre de adquirir
productos frescos para que la mercanca no se eche a perder. De esta manera el
descuento se basa en el volumen total adquirido durante un periodo, por ejemplo, se
toman en cuenta las compras de un mes y no cada pedido por separado.
Descuentos por cantidad no acumulativa: se basa en el pedido individual de uno o ms
productos.
Descuentos comerciales: algunas veces denominados descuentos funcionales, son una
reduccin en el precio de lista ofrecidos al comprador en pago de las funciones de
mercadotecnia que supuestamente lleva a cabo

Descuentos en efectivo: en una deduccin concedida a los compradores por pagar sus
facturas dentro de un periodo especfico. El descuento se calcula sobre la cantidad neta
remanente despus de haber deducido los descuentos comerciales y por cantidad del
precio inicial.
Descuentos estacionales: se concede a un cliente que hace un pedido durante la estacin
en que bajan las ventas. Los pedidos fuera de estacin permiten que el fabricante utilice
mejor sus instalaciones.
Descuentos promocionales: son reducciones de precios concedidos a los vendedores
como pago a los servicios promocionales que hayan realizado.
3.1.4 DEL MERCADO
1. MERCADO INTERNACIONAL
Es aquel en el que se comercializan bienes y servicios en el extranjero
Todos los seres humanos poseen deseos y necesidades por satisfacer al mnimo costo:
esto provoca que las organizaciones de un pas deseen ampliar sus fronteras, es decir;
estudien la posibilidad de colocar sus productos en otros pases.
Existen muchos factores para que una organizacin tenga xito al vender sus productos
internacionalmente, tales como los recursos con que cuenta, sus necesidades internas, su
capacidad de venta, as como ciertos factores polticos.
Gracias a desarrollo de los medios de comunicacin y de transporte, la mercadotecnia
internacional se est convirtiendo en una realidad cada vez ms palpable, provocando
con esto que se obtengan mayores utilidades adems de adquirir materiales a un costo
muy bajo.
Existen dos condiciones para que aumente el volumen del comercio internacional y son:
Eliminacin de la barrera de la distancia, ya que los servicios de comunicaciones y
transportes cada vez son ms eficientes.
El establecimiento de relaciones favorables entre los pases y el fcil intercambio de
divisas
Para que una organizacin logre colocarse en un pas extranjero puede seguir varias
estrategias como:

Mantener un plan fabril en el pas de origen y vender a distribuidores y detallistas


en el extranjero
Desplazar la planta a lugar donde se encuentre el mercado
Establecer una empresa conjunta. Compartiendo la propiedad con personas de
dos o ms pases
Otorgar las condiciones para la utilizacin de procesos y tcnicas

2. MERCADO NACIONAL
Es aquel que efecta intercambio de bienes y servicios en todo el territorio nacional
3. MERCADO REGIONAL
Es aquel que cubre zonas geogrficas determinadas libremente y que no necesariamente
coinciden con los lmites polticos
4. MERCADO METROPOLITANO
Cubre un rea dentro y alrededor de una ciudad relativamente grande
5. MERCADO LOCAL
Puede desarrollarse en una tienda establecida o en modernos centros comerciales de un
rea metropolitana
DIFERENTES TIPOS DE MERCADO
1. MERCADO DE CONSUMO
El mercado de consumo est compuesto por aquellos individuos y familias que compran
bienes y servicios para ser consumidos y as satisfacer sus necesidades personales, es
decir; son ltimos consumidores y su caracterstica primordial de este mercado consiste
en que no se compra o se vende ara revender o para uso industrial
Este mercado es enorme porque se encuentra en millones de gentes, de diferentes
gustos usos, deseos y requerimientos y billones de dlares de poder de compra.
Los bienes de consumo incluyen:
o
o

Bines de consumo de uso comn: los bines que le cliente suele comprar con
frecuencia, de manera inmediata y con el mnimo esfuerzo en la comparacin
Bienes de comparacin: son bienes que suelen pasar por un proceso de seleccin
durante el cual el cliente los compra en cuanto a su calidad, idoneidad, precio y
estilo.
Bienes de especialidad: son bines con alguna caracterstica muy especial o de una
marca especifica por los cuales un grupo importante de compradores est
dispuesto a hace un esfuerzo de compra
Bienes no buscados: son bienes de que el cliente no conoce aunque sepa de ellos

Los consumidores muestran una gran diversidad en edad, ingresos, nivel educativo,
patrones de movilidad y gustos.
Los mercadlogos han encontrado provechoso hacer una distincin entre los diferentes
grupos de consumidores y desarrollar productos y servicios ajustados a las necesidades
de estos. Si un segmento de mercado es lo bastante grande, algunas compaas pueden
establecer programas especiales de mercadotecnia para servir a este mercado. Otros
sub-mercados de consumo (mujeres, hispanos, jvenes) tambin pueden proporcionar
atractivas oportunidades para programas de mercadotecnia
Los mercadlogos tienen que ser extremadamente cuidadosos a la hora de analizar la
conducta del consumidor. Con frecuencia, los consumidores rechazan lo que parece ser
una oferta ganadora. Si no votan por un producto, este se pierde.

2. MERCADO INDUSTRIAL
El mercado industrial est formado por todos los individuos y organizaciones que
adquieren bienes y servicios que entren en la produccin de productos y servicios que se
vendan, se renten o se suministren a otros. El mercado industrial incluye compradores de
muchos tipos de industrias ejemplo: manufacturera, construccin, transportacin,
comunicaciones, finanzas y seguros, servicios, agricultura, forestal, pesca minera y
servicios pblicos.
En el mercado industrial se razona ms la compra utilizando mtodos muy sofisticados y
siempre se hacen evaluaciones de quienes estn ofreciendo mejores precios, mejores
tiempos de entrega y mejores plazos y crditos. En este mercado se compran grandes
volmenes y se planea la compra; en este tipo de mercado existen pocos compradores en
comparacin con el mercado de consumo; en el mercado industrial la compra se hace con
fines de lucro.
El principal objetivo del mercado industrial es la obtencin de utilidades. Para lograrlo se
debe tener un alto grado de conocimiento de los proveedores y de los clientes, una
informacin actualizada de cmo se encuentra la competencia, un anlisis del medio, un
conocimiento de las regulaciones gubernamentales etc.
3. MERCADO DE SERVICIOS

Tipos de servicios:

Servicios profesionales: Consultara, Investigacin de mercados, Publicidad, etc.


Seguros
Transporte
Servicios bancarios
Servicios tursticos

Caractersticas:

Intangibilidad
Heterogeneidad
Especficos
Alta - perecederos
Son de la demanda fluctuante

4. MERCADO DEL REVENDEDOR


Est formado por individuos y organizaciones que obtiene utilidades al revender o rentar
bienes y servicios a otros: a este mercado se le llama tambin de distribuidores o
comercial y est conformado por los mayoristas, minoristas, agentes, corredores, etc. Las
caractersticas principales son: el producto no sufre ninguna transformacin, sus fines son
de lucro, existe una planeacin en las compras, se adquieren grandes volmenes, se
debe estar continuamente informado de los gustos y necesidades de los consumidores,
se deben conocer las fuentes de suministros, tener habilidad para negociar, dominar los
principios de la oferta y la demanda, seleccionar mercancas, conocer el control de
existencias y conocer la asignacin de espacios.

5. MERCADO DE GOBIERNO
Este mercado est formado por las instituciones del gobierno o del sector pblico que
adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones. Estas funciones
son principalmente de tipo social: por ejemplo. Drenaje, pavimentacin, limpieza, etc.
Dado que el gobierno actualmente maneja una diversidad de actividades, se ha
convertido en un gran mercado para revendedores y productores. El gobierno compra
muebles, equipo de oficina, combustible, papelera, ropa, etc. El mercado del gobierno no
persigue un consumo profesional ni tampoco el lucro: compra una mezcla de productos
que considera necesarios para lograr el mantenimiento de la sociedad. Presta la debida
atencin a la funcin de compra investigando a los proveedores. En Mxico existen
muchos proveedores que nicamente atienden al mercado del gobierno y manifiestan
algunas inconformidades como el largo tiempo que se tarda al gobierno en decidir la
compra y sobretodo, el largo tiempo que se tom para realizar el pago.
3.1.5 DEL PRODUCTO
La existencia de demandas, deseos y necesidades humanas implica el concepto de
productos.
La clave de un producto es el servicio que el presta, por lo que incluye a personas lugares
organizaciones, actividades e ideas. Un consumidor toma una decisin entre diferentes
ideas para apoyar desde el punto de vista del consumidor estos son productos
alternativos.
El producto es una cosa que se ha producido y que tiene la capacidad de satisfacer una
necesidad o un deseo.
Elementos que integran un producto:

Envase
Empaque
Embalaje
Etiqueta
Tamao
Color
Marca o emblema
Indicaciones (leyendas)
Precio

1. Envase: cualquier material que encierre un Artculo y que no forma parte integral del
mismo. Caractersticas:

Econmico
Atractivo
Adaptable al producto

2. Empaque: cualquier material o cosa con o sin envase hacia los consumidores o
clientes. Caractersticas:

Ligero
Econmico

Resistente
De fcil manejo

3. Embalaje: colocar dentro de cubiertas los objetos


4. Etiqueta: puede ser construida de metal, madera, plstico, tela y pintura. Su objetivo es
hacer resaltar la marca y contiene las leyendas de ley contenido, formulacin y
composicin del producto, nombre de la empresa y su procedencia. Caractersticas:

Contener logotipo del producto


Caractersticas del producto
Contenido del producto
Uso del producto

5. Tamao
6. Color
7. Marca o emblema: es el nombre del producto.
Caractersticas:

No debe violar la proteccin legal de otra marca


La palabra debe ser corta y sencilla fcil de reconocer, pronunciar, recordar y
escribir
Describe el producto

8. Indicaciones (leyendas obligatorias)


9. Precio: la fijacin de precios es el elemento ms importante.
3.1.6 DE LA COMPETENCIA
Para "gerenciar la competencia", es imprescindible "conocer la competencia", y vale la
pena, detenerse en el lema: "saber escuchar es ms importante, que decir o hablar de
nosotros mismos".
Y aqu, abro un segundo parntesis, para conceptualizar la "Competencia": La
Competencia, no es ms que el producto de la diversificacin, sofisticacin, y
especializacin, de todos los medios dentro de los cuales vivimos o coexistimos. La
misma, nos ha obligado a abandonar la posicin de simples vendedores (representantes
de ventas, toma pedidos), para convertirnos en "especialistas o profesionales en ventas",
lo cual a su vez, nos transforma en "Asesores" (si lo que queremos, es sobrevivir, y tener
xito)".
"Conocer la Competencia" va ms all de los lmites de saber que, los competidores
existen. Conocer la Competencia, incluye conocer, tener (manejar) datos como, a.historia, b.- trayectoria, c.- estadsticas de la industria; d.- grficos de costos de
produccin (mensuales, trimestrales, semestrales, anuales), e.- ventas, f.- personal
administrativo, g.- personal gerencial; h.- direcciones, i.- localizaciones, j.- publicidad
empleada, k.- datos personales de los directores; l.- rotacin de materias primas e
inventarios de productos terminados; m.- picos altos y bajos (de las mejores y peores
temporadas) de cada industria; n.- caractersticas detalladas de maquinarias; todo lo cual

nos sirve para saber en que posicin estamos nosotros (ventaja o desventaja) dentro del
contexto nacional e internacional. As mismo, y por otro lado, es de invaluable
importancia, conocer informaciones del "lado humano", como p.e., a.- maneras y formas
de vestir, b.- costumbres de comidas tpicas, c.- horarios de trabajo, d.- tipo de
automviles que poseen los ejecutivos, e.- gustos o aficiones deportivas (ftbol, bisbol,
bsquetbol, golf); as como tambin manejar los datos de competencias deportivas
internacionales, p.e., Eurocopa 2004, Copa Amrica 2004, Ligas Mayores de Bisbol
Profesional, etc.), todo lo cual nos ayuda a alimentar los temas de conversacin que
sostendremos con nuestros visitantes.
La idea principal es que, a la hora de que un ejecutivo Venezolano tenga que sentarse en
la mesa de negociaciones con un CEO japons, el primero debera saber, cada uno y
todos los detalles personales y laborales, del segundo, para poder "romper el hielo", y
luego generar la "confianza" necesaria para poder cristalizar el "cierre de un negocio";
ms an, mientras mejor sea el conocimiento que tenga el "local" sobre el "extranjero",
ms cmodo se sentir este ltimo con el primero, de dialogar e intercambiar impresiones;
dado que est sobreentendido pensar, que el "visitante del lejano oriente" conoce al pelo,
como pensamos y decidimos los "criollos", antes -inclusive- de hacer la cita con nosotros,
y tomar el avin.
Una vez dicho esto, podremos entender que el trmino "gerenciar", se traduce como
"delegar" en nuestro staff gerencial y personal de ventas, la responsabilidad del "estudio y
conocimiento" de toda la data que debemos conocer, para que nuestros ejecutivos,
puedan sentarse a dialogar, con conocimientos de causa suficiente, y entrar en materia,
con los mismos. As mismo, debemos pensar en lo accesorio -a la hora del cierre del
negocio- lo cual hace un complemento muy necesario, para el ejecutivo que se va a
encontrar con su colega; as por ejemplo, a.- debemos cuidar el traje ms adecuado, b.- el
maletn ms acorde a nuestra actividad; c.- la mejor apariencia (fsica), d.- los
mejores modales y costumbres; e.- las gesticulaciones, faciales y corporales, que
usamos, y me permito hacer un tercer parntesis, para definir, qu es el "Idioma
Gesticular"?: "Es todo aquel movimiento, seal o forma de expresarse, a travs de los
msculos de la cara, ojos, nariz, boca (sonrisa), orejas, cabello, cuello, hombros, brazos,
manos, dedos, uas, pecho, cadera, cintura, piernas, pies, etc. (cualquier parte del
cuerpo), que sirve para expresarse y manifestarse ante su interlocutor, de una manera
ms explcita, directa o sencilla, con o sin el complemento del uso de las palabras."(1)
En fin, las ms pulidas habilidades, con que deben ser entrenados nuestros hombres y
mujeres de negocio, como parte de la tarea de "gerenciar", para que puedan enfrentar y
darle la cara, al ms sofisticado de los capos (japoneses, chinos, coreanos, italianos,
alemanes, tailandeses, norteamericanos, etc.).
Debemos tener presente, que es tarea del "CEO" (Chief Executive Officer), contratar a su
mejor "Gerente General", para que ste a su vez, pueda buscar, reclutar y entrenar
"adecuadamente", al mejor equipo de ejecutivos, bien sean de la lnea horizontal o vertical
de su organigrama; en otras palabras, vemoslo as, la cultura del "bedel" refleja la
imagen del ms alto "cacique" de nuestras compaa; y la "sonrisa, gracia y gentilicio", de
nuestra "secretaria", es el mejor uniforme de nuestro equipo gerencial.

La Competencia es la menos posible de controlar por la empresa, por lo menos en una


sociedad de libre mercado. Por todo ello debe tener especial cuidado en vigilar cualquier
movimiento que pueda realizarse en el mercado y estudiar lo ms rpidamente de qu
forma le puede afectar. Una forma de empezar a estudiar la competencia puede ser
encontrar alguna forma de clasificarla.
Una de las preocupaciones centrales de toda empresa es el hecho de enfrentarse a la
competencia, la cual se ha visto fortalecida por el fenmeno de la globalizacin y las
exigencias cada vez ms fuertes por parte de los consumidores por comprar productos de
mayor calidad y precio competitivo, todo ello ha permitido que las empresas nacionales no
solo compitan entre ellas sino que ahora lo hacen con mayor intensidad con empresas
extranjeras.
Por tanto los ejecutivos de ventas y vendedores de empresas deben poner nfasis en el
estudio de la competencia por ser un tema tan trascendental y preocupante para el xito
de los negocios.
La competencia se determina mediante la propiedad de un conjunto de actividades de una
organizacin que puede contribuir a mejorar su desempeo y crear ms valor para la
empresa, y entre estas actividades tenemos: las innovaciones tecnolgicas, una cultura
de calidad, un pensamiento de mejora continua, una buena implementacin, la
eliminacin de errores y la existencia de un liderazgo a plenitud.
La competencia es el verdadero motor de un gran nmero de actividades, es la que
impulsa y moviliza los recursos productivos a lograr las metas y objetivos propuestos.
Tambin se asocia con frecuencia a la idea de rivalidad u oposicin entre dos o ms
sujetos
para
el
logro
de
un
objetivo.
Se entiende tambin como un mecanismo que permite organizar mejor la produccin y las
ventas
tomando
en
consideracin
los
criterios
de:
Satisfaccin de las necesidades y deseos de los clientes a niveles de encanto y deleite.
Elaboracin
de
productos
de
calidad,
sin
fallas
ni
errores.
Precios
atractivos
para
el
consumidor
y
el
empresario.
La competencia es la contienda o rivalidad entre dos o ms personas donde cada una de
ellas pone en juego su actitud y competencia tcnica para poder demostrar que uno es
ms
competente
que
otro
cuando
aspiran
la
misma
cosa.
Algo tan importante como conocer nuestros Productos es conocer los de la competencia.
Si existe la venta es gracias a que existe pluralidad de oferta distinta donde elegir. Si
quieres ser un vendedor profesional competente ests en la obligacin de conocer los
productos de la competencia y averiguar cules son las caractersticas diferenciales con
respecto a los que t ofreces. O dicho de otra forma: qu ventajas ofrecen mis productos
sobre los de la competencia?
El terreno de los negocios es un campo de batalla donde la competencia es el enemigo,
de acuerdo? Falso, pues la competencia es un aspecto fundamental de los negocios.
Los verdaderos emprendedores saben que ver a los competidores slo como
adversarios significa tener una visin limitada y potencialmente daina. Rompe con este
esquema y pon en prctica una estrategia para establecer alianzas con tu competencia y,
de esta manera, fortalecer tu empresa. Difcil de lograr? Aqu algunas ideas para
conseguirlo.

1. Investiga quines son tus competidores. Esto parece elemental, pero en la prctica
muchos dueos de negocios y vendedores cometen una serie de errores. Por ejemplo, si
tienes una tienda de ventas al menudeo, lgicamente que tu competencia son otros
minoristas que venden mercanca similar.
Sin embargo, eso no es todo, ya que tambin compites con otros actores clave:
Los negocios que cubren las necesidades de tus clientes con artculos que t no ofreces
y
que
ni
siquiera
has
pensado
en
integrar.
Aquellas empresas que cuentan con una oferta novedosa y que hacen parecer obsoletos
a tus productos o servicios.
Por lo tanto, identifica quines son todos tus competidores; recuerda que tienes que
incluir, adems de los que parecen obvios, a todos los que aparezcan en tu radar.
2. Averigua todo lo que puedas acerca de la competencia. Pon atencin a todo lo que
hace cada uno de tus competidores. Para ello, crea archivos de inteligencia individuales,
en donde incluyas artculos que hablen acerca de ellos en publicaciones de negocios,
diarios y revistas. Tambin analiza sus pginas de Internet.
Para facilitar tu investigacin, utiliza herramientas como las Alertas de Google, que se
envan por correo electrnico cuando aparecen artculos de noticias en lnea que
coinciden con los temas que especifiques. O bien, si quieres ir ms all, enva a alguien
de confianza a la tienda u oficina de tu competidor para que observe cmo opera.
3. Desarrolla vnculos. Una vez que hayas investigado, el siguiente paso es acercarte.
Cmo hacerlo? Para empezar, inscrbete en las asociaciones y participa en las
actividades organizadas por las cmaras empresariales de la industria en donde te
desenvuelves. El objetivo es conocer e interactuar con los dueos y directivos que
trabajan para las compaas que constituyen tu competencia. Tip: nunca se sabe si hoy o
en el futuro esas relaciones pueden ser de utilidad.
4. Preprate para cooperar y colaborar cuando sea necesario. Si sabes o prevs que algo
tendr un fuerte impacto positivo o negativo en tu industria, es momento de buscar a tus
competidores para unir fuerzas y tomar las medidas apropiadas. Por ejemplo, oponerse o
apoyar cierta legislacin pendiente que podra afectar a sus empresas.
Por otro lado, quiz te enfrentes a una situacin en la que tus competidores pueden ser
un gran apoyo. Imagina que tienes que recibir un pedido, el cual rebasa tu capacidad e
infraestructura. En este caso, si tienes una excelente relacin de reciprocidad, puedes
subcontratar a tu competidor para que se encargue de una parte. O si el competidor sufre
un percance de algn tipo que le impida atender a sus clientes, puedes entrar en accin y
ayudarlo. No slo sera un buen negocio, sino que adems es lo correcto.
5. Deja que te conozcan mejor. Cuando un competidor te lleve la delantera, haz lo posible
por averiguar cul es la razn; pero no lo uses como una excusa para reconocer la
derrota. Una vez que entiendas qu es aquello que el otro est haciendo para que la
clientela lo prefiera, descubre qu podras cambiar para volverte ms atractivo. No se
trata slo de copiar todo lo que hagan los dems, ms bien de tomar sus mejores ideas,
probar su efectividad y perfeccionarlas.

6. Resiste la tentacin de competir en precios. Es tentador bajar los precios para ganar
ms mercado. El problema es que es una estrategia que a largo plazo no funciona, pues
siempre habr un producto ms barato. La solucin est en agregar valor a tu oferta a
travs de servicio al cliente o incorporando una amplia variedad de servicios para
satisfacer todo tipo de necesidades.
7. Mantente siempre alerta. La competencia justa es genial: obliga a todos a dar lo mejor.
Pero no todos los participantes juegan limpio. En ocasiones, hay gente que cree que la
mejor manera de construir su compaa es destruyendo a los dems o con trampas.
Cuando eso sucede, se requiere de una respuesta a la medida. As que no pospongas
una accin legal si sta es necesaria.
Internet es el medio ideal en donde puedes encontrar a competidores que hacen trucos
sucios. Participa en blogs, foros de discusin y redes sociales para saber qu se dice de
ti en lnea y mantener una buena reputacin.
La competencia representa una de las estructuras bsicas que definen nuestra posicin
en el mercado y por tanto debemos tener en especial consideracin los principios bsicos
que la definen. Ahora bien, tan importante como esto es descubrir qu variables han
interferido para que se produzca la distribucin actual.
El xito de nuestras estrategias de marketing puede dependen en gran medida de las
lecturas que realiza la competencia sobre la misma y sobre las que hemos realizado
nosotros mismos, pues todos los actores del mercado deben preocuparse por defender
sus ventajas competitivas.
LOS PRINCIPIOS DE LA COMPETENCIA
Antes de pasar a concretar qu empresas conforman nuestra competencia, tenemos que
recordar los principios que la definen para poder priorizar las estrategias que llevaremos a
cabo y analizar los resultados que podr tener sobre nuestra situacin en el mercado:
Cuanto mayor sea la similitud de nuestra empresa con la competencia, ms agresiva ser
la lucha por el mercado.
Si un competidor acta en nuestro mercado es porque posee alguna ventaja competitiva.
Los que no proporcionan ventajas respecto al resto de opciones, tienden a desaparecer.
Si varios competidores coexisten, es porque cada uno debe poseer una ventaja
competitiva diferente.
La competencia se mueve en un equilibrio marcado por los movimientos producidos en
nuestra propia empresa a causa de los ajenos. Todo movimiento tratar de recuperar o
ganar ventajas competitivas.
Los competidores directos
segmentacin de mercado.

son

aquellos

que

combaten

en nuestra

misma

Con esto debemos tener claro que la relacin con la competencia no se limita al precio, ya
que las ventajas competitivas pueden darse en diversos factores (algunos muy difciles de
ver) aunque en estos momentos existe una sensibilidad especial al mismo. Debemos
analizar las ventajas ofrecidas por los dems, fortaleciendo nuestros puntos dbiles para

mejorar nuestra situacin competitiva, y apuntalando los fuertes para defendernos de las
estrategias ajenas.
QU NECESITAMOS SABER DE LA COMPETENCIA?
Teniendo en cuenta estos principios, sabemos que hay algunas cosas bsicas que
debemos descubrir sobre la competencia para poder defendernos y atacar en el mercado
objetivo comn:
Quines son nuestros competidores?
Qu mercado acaparan?
Cmo estn evolucionando?
Cmo afectan sus acciones a nuestros resultados?
Qu ventajas competitivas sustentan sus actividades?
Sus acciones comerciales defienden correctamente las ventajas competitivas?
En este momento tenemos que hacer una observacin, porque no podemos limitarnos a
analizar a nuestra competencia actual, puesto que existen muchos negocios que pueden
estar expandiendo sus reas de negocio o empezando a ofertar servicios integrales y que
representan una clara amenaza de futuro.
El estudio de la competencia es una actividad constante y consiste en buscar las
fortalezas y debilidades propias y ajenas, siendo algo que las pymes tampoco deben
descuidar. Lo que hacen los dems nos afecta, as que no son los compradores los nicos
que nos estn hablando.

30 COSAS QUE DEBES SABER DE TU COMPETENCIA


1. Quin o quines son competencia?
2. Dnde estn ubicados?
3. Cunto tiempo tienen en el mercado?
4. Qu productos ofrecen?
5. Qu servicios ofrecen?
6. Cuantas sucursales tienen?
7. Cules son sus horarios?
8. Cmo calificas su nivel de atencin al cliente?

9. Tienen valor agregado, cul es?


10. Tienen servicio a domicilio?
11. Qu medios de pago utilizan?
12. Cmo es su sistema de reclamos?
13. Qu tan rpido atienden a sus clientes?
14. Qu tan rpido responden una cotizacin por Internet?
15. Tienen un sitio web?
16. Tienen un sistema de ventas online?
17. Qu clase de ofertas manejan?
18. Puedes medir la calidad de sus productos?
19. Sus clientes hablan bien de ellos?
20. Qu clase de promocin y publicidad realizan?
21. Son lderes en el mercado?
22. Cules son sus fortalezas?
23. Cules son sus debilidades?
24. Cul es su ventaja competitiva?
25. Qu tan buena es su imagen?
26. Tienen una marca?
27. Su marca es reconocida por la gente?
28. Tienen un nmero gratuito de servicio al cliente?
29. Sus precios a qu mercado estn dirigidos?

30. Trabajan el mismo mercado que t?

ANALISIS DE LA COMPETENCIA
La meta de cualquier organizacin es dar a los consumidores ms valor que el que
dan sus competidores. El valor es la diferencia entre lo que pagan los
consumidores (con tiempo, dinero, y otros recursos) por un producto, en
comparacin con los beneficios que reciben.15
Es importante el anlisis de la competitividad con el fin de identificar la ventaja
competitiva genrica defendible que una empresa puede implementar en un
mercado.
Lo que el cliente quiere no es importante cuando existen una gran cantidad de
empresas que ya estn satisfaciendo sus deseos. Por ello para tener xito una
empresa debe orientarse a la competencia.
Hoy en da se compite con los mejores de la clase en los diferentes sectores
econmicos. Hace unos aos las empresas ms admiradas eran la Ford,
la Chevrolet, pero hoy las admiradas son otras: Microsoft, Dell, Amazon.com, son
empresas apalancadas con investigacin y desarrollo con base en el conocimiento.
La competencia y la estrategia competitiva dependen del tipo de estructura
econmica del sector.
En el mercado, para desaparecer no es necesario cometer errores en el desarrollo
de estrategias, slo basta con ser menos exitoso que la competencia.
Hoy no se habla de que el pez ms grande se come al chico. Se habla de que el
pez ms veloz se come al ms lento.
En el frica los animales desaparecen, no por falta de velocidad, sino porque hay
un depredador que es ms veloz que ellos.
Cada maana en el frica, una gacela se despierta, ella sabe que debe correr
ms rpido que el len ms rpido de la selva o el len la matar. Cada maana en
el frica un len se despierta, el len sabe que debe correr ms rpido que la
gacela ms lenta o morir de hambre No importa si t eres el len o la gacela,
cuando salga el sol es mejor que ya ests corriendo, porque de lo contrario quizs
ver una nueva salida del sol. (-Que le dice esto a usted como empresario o
como potencial empresario?)
En ste estudio se debe demostrar que se conoce perfectamente a sus

competidores y que su negocio es nico.


Definicin de competencia. Se deben aclarar los tipos de competencia.
La palabra competencia proviene del latn y significa buscar juntos, significa optar
por correr la misma carrera.16
En el estudio de la competencia, se debe identificar perfectamente la torta del
mercado, cmo est conformada, por estratos, edades, gneros etc. En cuntos
pedazos est dividida? De que submercados est hecha? Qu segmentos o
nichos tiene y quien los atiende? , Quines son los dueos de los diferentes
pedazos de torta? Es decir cules son las fortalezas y debilidades de los diferentes
dueos de la torta, y averiguar si existe un pedazo sin dueo y porqu, para entrar
a determinar si se puede tomar.
Cuando usted llega a su casa y tiene inmensos deseos de comerse un pedazo de
torta, usted empieza a analizar los diferentes pedazos, investiga a quien
pertenecen y sus caractersticas para medir sus reacciones en el caso de que tome
su pedazo, si usted descubre un pedazo sin dueo, corre rpidamente a apropiarse
de l antes de que otro lo haga y disea estrategias para proteger su pedazo, para
que otro no se lo coma. En el caso en que encuentre que todos los pedazos tienen
dueo, identificar las caractersticas de cada uno de sus dueos, para determinar
que pedazo se come, quiz aquel que usted pueda contrarrestar o el que reaccione
menos fuertemente. Entonces quizs piense en el pedazo de su mam, o el de su
hermano, o el de su padre etc.
Cuando usted piensa en los diferentes pedazos y la posibilidad de apropiarse de
uno de ellos empieza a afilar sus dientes, es la estrategia que seguir para
apropiarse y finalmente degustar su pedazo. Ellas son las estrategias.
Algunos dicen que el mercado es guerra y paz, con cooperacin cuando van a
hacer la torta y son competencia cuando van a repartirla. Las empresas
actan simultneamente en condiciones de competencia y cooperacin con sus
clientes, proveedores, competidores y empresas que producen bienes sustitutos.
La competencia es el conjunto de empresas que:
Ofrecen productos o servicios iguales a los mos
Ofrecen productos y servicios que pueden reemplazar los mos, porque satisfacen
las mismas necesidades.
Impiden que la gente compre mis productos porque los desplazan a otros lugares.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION DE LA COMPETENCIA
1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la disponibilidad, disposicin actual y caractersticas de los


proveedores, con el fin de seleccionar los mejores distribuidores, con base en
nuestros objetivos de mercado.
2. NECESIDADES DE INFORMACION
- Conocer las instalaciones de la competencia, su rea administrativa, de servicios,
su tecnologa, su capacidad instalada.
- Conocer la evolucin histrica de la competencia para determinar su trayectoria
en el mercado.
- Conocer la estructura organizacional y definir el tipo de empresa, su
direccionamiento y reas en las que apoyan sus estrategias.
- Determinar las caractersticas que tienen sus productos para satisfacer la
demanda.
- Determinar los nichos de mercado que atienden, e identificar que mercados estn
atendidos y cuales no y as diagnosticar la forma en que se atiende el mercado y
los nichos no atendidos, o no atendidos en forma adecuada.
- Identificar las formas de pago del producto, tarjeta de crdito, tarjeta dbito,
contado, cheque etc.
- Determinar los servicios postventa que ofrecen, con el fin de hacer un
comparativo entre todos los competidores.
- Determinar las razones de la decisin de compra del producto o servicio de la
competencia.
- Identificar los medios de informacin que utilizan los competidores, con el fin de
seleccionar las estrategias de promocin ms adecuadas y poder llegar mejor al
cliente.
- Caracterizar y calificar el tipo de producto o servicio que ofrecen los competidores,
para calificar sus fortalezas y tratar de identificar su ventaja competitiva.
- Conocer las percepciones del cliente respecto a la tecnologa, instalaciones,
personal, e imagen de los competidores.
- Conocer las ventajas y desventajas delos productos y el servicio que ofrece la
competencia, y cules son los productos lderes.
- Identificar la percepcin del precio con el respecto al producto de la competencia.
- Definir escalas de salarios, motivacin, capacitacin etc.

- Identificar la participacin actual del mercado, en unidades y en pesos.


- Conocer en general las fortalezas y debilidades de la competencia.
- Identificar como es el proceso de desarrollo de productos y como identifica las
necesidades del cliente.
- Identificar los principales proveedores, para calificar as el producto y hacer un
acercamiento a sus costos.
- Identificar los tipos de estrategias que utilizan para atraer a sus clientes.
- Identificar los plazos de pago y descuentos por volumen que dan a sus clientes.
- Determinar los canales de distribucin utilizado por la competencia y los precios
en cada uno de los canales.
- Analizar los productos de la competencia: comprando el producto y
desbaratndolo como la hace la FORD: a) lo desbarata b) Analiza las partes c)
Anlisis de costos de las partes d) Anlisis de los costos fijos y de personal e)
Identificacin del posible costo total del producto.
ESTUDIO DE
MERCADOS.
Estudio de la
Competencia.

INFORMACION

Quines son
los posibles
competidores?
Productos
que vende al
mercado.

FUENTES DE
INFORMACION
Internet.
Entrevista con los
competidores
personalmente y por
medios electrnicos.

Inteligencia de
Servicios que mercados.
presta.
Precios que
maneja.
Estrategias
de mercado.
Clientes que
maneja actualmente.
Volmenes

de produccin
Proveedores.
Luego de identificar los objetivos se deben establecer los medios para logra la
informacin: entrevista, observacin directa, investigacin en fuentes secundarias
como gremios, cmara de comercio, Internet etc.
El resultado del anlisis de la competencia nos permitir compararnos con la
competencia y analizar por qu lo prefieren los clientes, Establecer las fortalezas y
debilidades del competidor.
FUNCION EMPRESARIAL
Esta sostenida por competencias medulares distintivas. La ventaja competitiva se
construye a partir la competencia medular, de su tecnologa medular.
La funcin empresarial es una descripcin concisa que define ampliamente las
prioridades de una empresa. Se trata de una articulacin de los principios que
guan el pensamiento futuro de una organizacin.
La funcin empresarial es una actividad que genera en una empresa la habilidad
para realizar determinadas acciones tendientes a la optimizacin de los recursos
disponibles, determinar oportunidades, el establecimiento de estrategias acordes a
las necesidades de un mercado. Es la capacidad de satisfacer una necesidad bien
identificada con los medios y recursos que se posee.
Cuando hablamos de competencia, debemos determinar primero, cual es la funcin
empresarial, la cual est en funcin de la necesidad que se satisface.
En los negocios es necesario definir con bastante amplitud la funcin empresarial,
de tal manera que nos permita una visin ms amplia.
Definir la funcin empresarial del negocio del ferrocarril desde el punto de vista del
transporte por va frrea, es diferente a definirse dentro de la funcin empresarial
del transporte.
Definir a Walt Disney desde el punto de vista de parque de diversiones, es diferente
a definirlo dentro de la funcin empresarial de la diversin.
Algunas empresas han hecho la transicin de su funcin empresarial, veamos:
De empresa de puertas automticas para garaje a otra dedicada a ofrecer servicios
de acceso y salida fcil de los edificios.
De una empresa de capacitacin y desarrollo a una empresa de servicios de

consultora.
De una empresa de telefona a un proveedor de telecomunicaciones.
De una empresa que administra lnea area (SAS), a una empresa que transporta
personas y productos.
De una empresa que fabrica aspiradoras, a una empresa que ayuda a crear un
entorno ms limpio y agradable.
De una empresa que fabrica labiales a una que ofrece labios ms atractivos.

3.1.7 DE LOS PROSPECTOS


El objetivo nmero uno de los negocios tanto dentro como fuera de la red, es generar
rentabilidad, el aliado nmero uno de la rentabilidad es la lista de prospectos, por esto
la importancia de la lista de prospectos es indiscutible en el desarrollo de cualquier
negocio
web.
Para empezar a construir una lista de prospectos, debes ubicar tu nicho de mercado y
empezar a ofrecer tu producto a aquellas personas que se encuentren interesadas en l,
de desarrollo de una lista de prospectos ser de vital importancia para el desarrollo de tu
negocio, y solamente despus de que la utilices adecuadamente, te dars cuenta de lo
potente
y
poderosa
que
puede
llegar
a
ser.
Importancia
de
una
lista
de
prospectos.
Al tener una lista de prospectos, podrs generar trfico hacia tu sitio web, desde el mismo
momento en que as lo desees, podrs poner en conocimiento de todos tus clientes
potenciales, todas tus ofertas, promociones, nuevos productos, servicios, obsequios
adicionales,
catlogos,
cartas
de
ventas,
entre
otros.
Cuando construyas una lista de prospectos, una de las herramientas que ms favorecen
su manejo, es el uso del autorespondedor para automatizar los mensajes a los clientes
potenciales, de esta manera podrs enfocarte en otras reas de tu negocio como el
estudio el producto, el desarrollo del contenido, etc. sin descuidar nunca tu objetivo
principal,
tus
futuros
clientes.
Los posibles caminos que permiten que una persona vaya del punto de partida
(prospecto) al punto de llegada (cliente) se ven representados en un Mapa de
Contenido. Diagramar estos mapas implica un proceso a travs del cual vamos
decidiendo qu contenido consideramos es el ms apropiado para que reciba una
persona en un momento determinado de modo tal que vaya fluyendo a travs del embudo
de
ventas
hasta
convertirse
en
un
cliente.
Para entender cmo mapear el contenido que nos permita organizar el dilogo con
nuestros prospectos, en igni empezamos por entender el ciclo de compra de los clientes
target. Cada modelo de negocio tiene sus etapas especficas. Sin embargo, podramos
decir que hay 3 grandes fases que aplican a todos los negocios:
1. Conocimiento (del ingls Awareness): Los clientes prospectos conocen tu producto o
servicio
o
identifican
que
tienen
una
necesidad
insatisfecha.
2. Evaluacin: Los clientes prospectos ya saben que tu producto o servicio puede
ayudarlos a satisfacer su necesidad y estn intentando determinar si eres su mejor

opcin.
3. Compra: Los prospectos estn listos para comprar y convertirse en clientes.
Las expectativas y necesidades de cada prospecto sern diferentes dependiendo de la
etapa del ciclo de compra en que se encuentre. Por ejemplo, si ests paseando por una
tienda, mirando y sin nada especfico que comprar, la atencin de un vendedor te
incomoda y hasta puede llegar a resultarte molesta. Esto se debe a que ests en la etapa
de Conocimiento. En cambio, si vas al mismo negocio con la intencin de comprarte un
pantaln de jean azul, la ayuda de ese mismo vendedor trayndote las diferentes
opciones disponibles en tu talle para que puedas concretar la compra de la manera ms
rpida, fcil y agradable, ser sumamente valiosa. Esto es porque ahora ests en la etapa
de Compra.
Lo mismo sucede cuando alguien est interactuando online con tu marca. Si te est
viendo por primera vez, tiene necesidades de informacin diferentes - y requiere
contenidos diferentes que si ya est listo para comprar algo de lo que vendes.
Definir el Mapa del Contenido ms apropiado para cada etapa del ciclo de compra te
ayudar a abordar las necesidades individuales de cada uno de los prospectos y tener la
conversacin adecuada con la persona correcta y en el momento justo.
3.2 LAS FUENTES DE INFORMACIN
Dentro del campo de la investigacin comercial podemos entender por fuente de
informacin aquellos lugares o elementos en los que se pueden obtener datos e
informacin necesaria para la realizacin de estudios de mercado.
Clasificacin de las fuentes de informacin
Fuentes de informacin internas: son todas aquellas que la empresa puede obtener y
explorar por sus propios medios y recursos sin necesidad de acudir a terceros en encargo
especial. Estas fuentes las dividimos a su vez en:
Primarias: son todas aquellas que genera la empresa en su seno y por su propia gestin y
entre los diferentes datos que estas fuentes pueden proporcionar estn los siguientes:
Sobre ventas:
ventas en unidades / euros
Distribucin sobre ventas:
por zonas
por clientes
por establecimientos
por productos
por vendedores
Sobre vendedores:
visitas realizadas
duracin de las visitas
tiempo de desplazamiento

Sobre existencias:
stock por productos en almacenes
rotura de stock
Sobre productos:
gama de productos existentes
productos eliminados
productos nuevos
Sobre publicidad y promocin:
inversiones realizadas
promociones
distribucin de los presupuestos
resultados obtenidos
Sobre clientes:
clientes existentes
clientes perdidos
clientes ganados
reclamaciones
Sobre precios:
precios sobre los productos
precios sobre las materias primas
Sobre aspectos financieros:
rentabilidad
por clientes
por productos
por zonas
costes
impagados
Sobre aspectos productivos:
capacidad de la empresa
carga de trabajo
Sobre aspectos del personal:
composicin de la plantilla
nivel de ocupacin
horas extraordinarias
Secundarias: son aquellas de que puede disponer la empresa pero que no son originadas
por ellas misma, sino que han sido elaboradas en un momento dado por alguien y estn
disponibles en la empresa. Ej. Antiguos estudios encargados a institutos de investigacin.
Fuentes de informacin externas: son las que estn situadas fuera de la empresa cuya
informacin puede obtenerse a travs de diferentes medios y se desglosan en:
Primarias: son las que estn localizadas en la unidad bsica de informacin, es decir,
consumidores, distribuidores y en general, en el mercado del que se desea obtener
informacin adecuada. Se trata de fuentes de las que se puede obtener con mayor o
menor facilidad la informacin necesaria para tomar determinadas decisiones, pero que

es necesario recoger especficamente en cada caso con las tcnicas o procedimientos


adecuados. Uno de los mayores inconvenientes es el coste, ya que es el ms elevado de
todas por lo que solo debe acudirse a ellas cuando no se disponga de la informacin
necesaria a travs de otras. Existen determinadas investigaciones que no se encuentran
en ninguna otra fuente, por lo que no hay otra opcin. Las tcnicas de recogida de la
informacin son:
Encuestas:
personal
telefnica
postal
encuestas mnibus
Paneles:
de consumidores
de establecimientos
de detallistas
observacin
experimentacin
pseudo compra
entrevistas en profundidad
entrevistas en grupo
tcnicas proyectivas
Secundarias: estn situadas en el exterior de la empresa y la informacin que puede
proporcionar ha sido previamente elaborada con carcter general por determinadas
personas o entidades. Estas fuentes se subdividen a su vez en:
Metodolgicas: son aquellas que proporcionan informacin sobre los fundamentos
tericos de las diferentes tcnicas y mtodos que pueden utilizarse para llevar a cabo una
determinada investigacin, pero no proporcionan una informacin o datos especficos.
Estas fuentes estn compuestas por aquellos manuales, publicaciones, revistas, estudios,
etc., elaborados por el rea de investigacin de mercados.
Estadsticas: son aquellas que proporcionan informacin de tipo cuantitativo sobre
diferentes temas o aspectos como pueden ser el consumo, los precios, los salarios, la
produccin, etc. A la vez pueden clasificarse por:
Su origen:
Publicas
Privadas
Su extensin:
Internacionales
Nacionales
Regionales
Provinciales
Locales
Su contenido:

Monogrficas
Sectoriales
Intersectoriales
Su finalidad:
De produccin
De consumo
De precios
De salarios

La aplicacin de las fuentes estadsticas requiere dos consideraciones:


1 El grado de fiabilidad, es decir, la seguridad sobre la fiabilidad de los datos haciendo
consultas oportunas a las personas y entidades que elaboran dichas estadsticas.
2 El grado de desfase temporal, es decir, que hay que tener cautela a la hora de hacer
cualquier estimacin futura sobre bases de datos del pasado.
El acceso a las fuentes externas se realiza a travs de tres medios:
Guas bibliografas: resmenes de publicaciones.
Los centro de documentacin
Los bancos de datos.
3.2.2 FUENTES DE INFORMACIN DIRECTAS.
Las fuentes de informacin son instrumentos para el conocimiento, bsqueda y acceso a
la informacin. La difusin del uso de la comunicacin a travs del ordenador y de flujos
de informacin a travs de Internet, adquiere una importancia estratgica decisiva en las
sociedades desarrolladas. Esta importancia ser cada vez mayor para dar forma a la
cultura futura y aumentar la ventaja estructural de las elites que han determinado su
formato. Debido a la novedad histrica del medio y a la cierta mejora de la posicin
relativa de poder de los grupos tradicionalmente subordinados, como las mujeres, la
comunicacin a travs del ordenador ofrece una posibilidad para invertir los tradicionales
juegos de poder en el proceso de la comunicacin. Por ello presento en este sitio web la
presencia en Internet de la fuente de informacin til para los Estudios de las Mujeres.
Para estar al corriente de los nuevos avances en un campo de conocimiento determinado
se recurre a las distintas fuentes de informacin que ofrezcan respuestas concretas a
unas determinadas cuestiones previamente planteadas. La utilidad de las fuentes de
informacin, viene determinada por su respuesta a la necesidad de informacin de los
usuarios. Esta necesidad puede ser:
Localizar y obtener un documento del que se conoce el autor y el ttulo

Localizar los documentos relativos a un tema en particular


Distinguir entre dos tipos de fuentes: Fuentes para la bsqueda directa de la informacin
y Fuentes para la localizacin e identificacin del documento.
a) Fuentes para la bsqueda directa de informacin
A este tipo de fuentes se les ha llamado tradicionalmente "fuentes de informacin
inmediata". Se pueden clasificar en fuentes de informacin primarias y obras de
referencia.
Fuentes de informacin primarias son aquellas que contienen informacin original. Entre
las que destacan, por su presencia en internet, las monografas y las publicaciones
peridicas.
Monografas o libros electrnicos
En Internet encontramos sobre todo obras monogrficas de escritoras a texto completo.
En la red estn disponibles mayoritariamente aquellas obras y escritos que han dejado de
ser propiedad intelectual de sus autoras o herederos/as por haber perdido su vigencia.
Aunque cada vez se encuentran ms obras editadas con la intencin de difundirlas en la
red, stas suelen ser publicadas por instituciones pblicas.
Revistas
Las publicaciones peridicas ofrecen un gran apoyo en los trabajos de investigacin.
Internet brinda un soporte de grandes ventajas para la difusin de revistas especializadas
en temas de Mujer, tanto cientficas como de divulgacin, entre ellas la accesibilidad
desde cualquier parte del mundo y la rapidez en la circulacin de los contenidos
cientficos.
Otras caractersticas de las revistas electrnicas que suponen una ventaja son: coste
econmico reducido, difusin global, calidad de reproduccin de las imgenes,
suscripcin y envo electrnico de trabajos, suscripcin personalizada, presencia de
hipertexto, almacenamiento digital, buena comunicacin autor-lector e independencia
comercial.
No todas las revistas accesibles en formato electrnico ofrecen su contenido a texto
completo, algunas solo presentan ndices o algunos artculos previamente seleccionados.
La mayora de las grandes revistas cientficas se pueden consultar en formato electrnico,
pero con la desventaja de que para ello debemos suscribirnos previo pago. Para favorecer
el acceso de las revistas cientficas se estn llevando a cabo iniciativas de acceso libre
como el proyecto internacional DOAJ (Directory Open Access Journal) liderado desde
2003 por la Universidad de Lund en el que se han recogido ms de 2000 publicaciones de
libre acceso de diferentes procedencias.
Obras de referencia
Entre las Fuentes de Informacin existen unas que han sido diseadas especialmente
para servir como instrumentos eficaces en las tareas informativas y se denominan "obras
d referencia" o de consulta, son obras realizadas intencionadamente para la consulta
rpida. "Son las fuentes apropiadas por sus objetivos, plan ordenado, y forma de tratar los

temas, para la consulta con fines de informacin o las que nos remiten a otras obras para
conocer o ampliar un tema dado, una cuestin" (Sabor, Josefa). Para comentar y describir
las obras de referencia que se encuentran en Internet distinguiremos entre:
Enciclopedias
Son las obras de consulta por excelencia, concebidas para resolver dudas, ampliar
conocimientos o para saber ms sobre un tema concreto. Pueden estar ilustradas con
fotografas, dibujos o mapas. Las enciclopedias sobre Estudios de las Mujeres, en
general, no son muy abundantes.
Diccionarios especializados
Son obras de referencia ordenadas alfabticamente que recogen, definen y aclaran el
vocabulario de un rea del saber.
Directorios
Son listas de personas, instituciones, organizaciones, etc. ordenadas alfabticamente o
por materia y que ofrece los datos ms importantes para su identificacin.
Repertorios biogrficos
Son obras, generalmente en forma de diccionario, que contienen biografas de mujeres
ilustres que han destacado a lo largo de la historia en algn campo de la actividad que
ejercan. En Internet son numerosas las obras de este tipo debido al inters social que
despierta al conocer la vida de mujeres ilustres. La mayora de los repertorios
encontrados son especializados en alguna actividad profesional o rea de conocimiento,
aunque tambin localizamos algunos generales menos exhaustivos. En su defecto todos
ellos contienen biografas que carecen de un mtodo biogrfico que capten la
especificidad y complejidad de las experiencias femeninas y su incidencia en al cambio
social, aspecto de gran importancia para los Estudios de las Mujeres.
Estadsticas
Las estadsticas se han convertido en instrumento de anlisis y toma de decisiones
imprescindibles para las personas que trabajan en la poltica, los/as profesionales e
incluso los ciudadanos/as que pretendan estar informados. Las funciones que deben
permitir las estadsticas son: ayudar, mediante la representacin de datos o grficos, a
resumir y extractar la informacin; permite descubrir y calcular patrones o conductas que
se muestran en los datos; y facilita la comunicacin en cientficos/as y profesionales.
b) Fuentes para la identificacin y localizacin del documento
Tambin denominadas "referenciales" o bien "de informacin directa o inmediata"

Bibliografas
Son listados de referencias bibliogrficas elaboradas con rigor, es decir, siguiendo un
mtodo establecido. Las bibliografas o listados bibliogrficos que estn presentes en la
red hacen alusin a referencias bibliogrficas de monografas y publicaciones peridicas
en soporte papel. La mayora de ellas estn especializadas en una determinada materia.
Su pgina principal presenta una serie de temas que enlazan con todas aquellas
referencias relacionadas con l o bien aparece el listado de obras sin ms.

Catlogos de Bibliotecas
Sin duda alguna, los instrumentos para la bsqueda bibliogrfica son las bases de datos
bibliografas y los catlogos de bibliotecas. La diferencia entre ambas est en que las
primeras identifican los documentos, y las segundas adems de identificarlos, los
localizan. En cuanto al contenido, se diferencian en que las bases de datos bibliogrficas,
en su mayora recogen los artculos de las publicaciones peridicas mediante un anlisis
del contenido, mientras que los catlogos recogen los datos de identificacin de
monografa y de publicaciones peridicas. Los catlogos de bibliotecas consultables va
Internet, a diferencia de las bases de datos, ofrecen la ventaja de consulta gratuita, por
ello tambin se les denomina OPAC (Open Public Catalog Access). Otra ventaja es que
cuentan con servicios de prstamo por correo, normalmente tienen una direccin de
correo electrnico para hacer la peticin del documento/s que nos interesen en cuestin.
Adems, al igual que las bases de datos, la mayora permiten exportar los registros en
diferentes formatos.
3.2.3 A TRAVS DE PROMOCIONES (FERIAS Y EXPOSICIONES)
TIPOS DE FERIA
Para la clasificacin de las ferias, hay que tomar en cuenta las caractersticas de
su organizacin:

Segn alcance o cobertura:

Ferias regionales: las mismas se circunscriben a expositores procedentes de un mismo


pas o regin.
Ferias internacionales: son grandes eventos de exhibicin que se llevan a cabo para
facilitar encuentros de negocios de expositores o empresas de distintos pases.

Segn tipo de actividad: este tipo de clasificacin obedece al rea de actividad de


los participantes: comercial, industrial, artesanal, entre otras.

Segn el pblico objetivo: las exhibiciones pueden estar dirigidas a productores o


distribuidores, o a consumidores finales. Esta divisin tiende a desaparecer, ya
que actualmente muchas ferias destinadas a revendedores invitan a participar al
pblico en general.

ELEMENTOS DE ORGANIZACIN DE LA FERIA:


La organizacin de una feria presenta una serie de retos, en un sin nmero de aspectos
relacionados con su planificacin y montaje. Existen en la actualidad, empresas
dedicadas especficamente a la realizacin de eventos, y su contratacin ofrece a los
expositores o empresas que deciden participar en una feria o exhibicin, la oportunidad de
una participacin ms efectiva, ya que les permite dedicar su tiempo y recursos a
desarrollar sus estrategias y presupuestos particulares, sin tener que preocuparse de los

aspectos generales de la organizacin del evento. Adems la mayora de estas empresas,


ofrecen tambin asesora, lo que resulta muy conveniente para expositores nuevos o con
poca experiencia de participacin en exhibiciones.
Tomando en cuenta que el propsito de nuestro trabajo no es solo cubrir el aspecto de la
organizacin de la feria, trataremos de resumir los factores ms importantes que se deben
tomar en consideracin al planificar el evento.
ELECCIN DE LA SEDE:
Es sin duda el primer factor que se debe tomar en cuenta al organizar el evento. El mismo
involucra no solo la eleccin del lugar donde se desarrollara el mismo, sino tambin
muchos
otros
aspectos,
como
su
ubicacin,
accesibilidad,
estacionamientos, seguridad, iluminacin natural
y
artificial,
decoracin, sonido y
ambientacin y principalmente el concepto de diseo del espacio fsico de exhibicin.
La distribucin tpica de una feria consiste en la organizacin del espacio de exhibicin en
grandes reas denominadas pabellones, las cuales a la vez se dividen en unidades
menores denominadas stands. Los tamaos de los stands pueden variar de acuerdo a las
necesidades y presupuesto de cada expositor. Para el diseo y composicin del stand
existen una amplia gama de sistemas divisorios, y se puede contar con empresas que se
dedican a su diseo y montaje. Estas generalmente proveen tambin otros artculos como
mobiliario y accesorios, estanteras, vitrinas y mostradores.
FECHA Y DURACIN DEL EVENTO:
Para escoger la fecha de realizacin, y el perodo de duracin se deben tomar en cuenta
aspectos como la disponibilidad de la sede elegida y la coincidencia con otros eventos
similares, que puedan distraer la atencin del pblico objetivo.
La duracin esta tambin ntimamente ligada a la planificacin de los objetivos de
la exposicin, y a la cantidad de pblico que se estime que pueda asistir a la misma.
PLANIFICACIN DE TAREAS:
La empresa o individuo organizador del evento, es responsable de establecer un orden y
secuencialidad de las tareas que aseguren el xito del mismo. Esto se logra desarrollando
un plan que contemple todas las actividades, desde las informales como el montaje y
desmontaje de las exposiciones, hasta las formales como la inauguracin y atencin de
invitados.
Esto incluye tambin la aplicacin de controles durante el evento, planificacin de
imprevistos y medidas de seguridad.
Entre las principales tareas a desarrollar podemos enumerar:
a. Elaboracin de un plan de actuacin, tiempos de ejecucin y designacin de
responsables por objetivos.
b. Seleccin y determinacin de servicios y productos a comercializar en la feria.

c. Definicin de pblico objetivo.


d. Anlisis para la determinacin del presupuesto.
e. Contacto y comunicacin a expositores potenciales.
f. Determinacin de las dimensiones y ubicacin de los stands en el recinto.
g. Materiales a exponer, montaje y desmontaje, logstica y transporte.
h. Elaboracin de la campaa de comunicacin y captacin de visitantes.
Como se puede observar, una presentacin ferial no es un acto improvisado, se prepara
durante meses, se desarrolla durante das y se rentabiliza durante aos.
PUBLICIDAD Y PROMOCIN:
Es una de las tareas ms importantes del proceso de organizacin, pues la promocin del
evento es primordial para asegurar su xito. La elaboracin de una campaa publicitaria,
acompaada de una adecuada estrategia de medios es esencial para cumplir con los
objetivos de comunicacin de la exhibicin hacia el pblico objetivo previamente definido,
con miras de captar su atencin y promover su asistencia.
Lo ms recomendable es contratar los servicios de una agencia publicitaria para estos
fines, ya que cuentan con personal especializado, capacitado para elaborar un concepto
creativo atractivo, y poseen la experiencia para sugerir la mejor estrategia de contratacin
de medios para la transmisin del mensaje publicitario como televisin, radio y prensa.
Tambin ofrecen servicios de diseo y elaboracin de material promocional como afiches,
brochures e invitaciones.

VENTAJAS DE LAS FERIAS Y EXHIBICIONES:


Las ferias son uno de los instrumentos de promocin, mercadeo y comunicacin ms
importantes y a la vez ms eficientes. Son un punto de encuentro entre la oferta y
la demanda que facilita los negocios. Para los expositores, las ferias son un medio para
dar a conocer sus productos o servicios, observar la competencia, probar o lanzar
productos, estudiar el mercado, visitar y ser visitado por sus clientes, encontrar
distribuidores y concretar ventas.
La participacin en una feria ofrece las siguientes ventajas y oportunidades:
-Es el cliente quien visita a la empresa y no al revs: est dispuesto a terminar
comprando. Es justo el momento de venderle.
-El cliente est disponible: no hay que tomar una cita previa; no tiene otra cosa que hacer,
est predispuesto a comprar.
-A una feria acuden clientes muy difciles de captar en otro lugar: en ocasiones
desconocidos para la red de ventas; en otros casos, de lugares no cubiertos por la misma.
-En una feria el producto es el rey: tan bien presentado como el expositor sea capaz de
hacerlo, toda la coleccin completa, en vivo y en directo.

-El costo por contacto de ventas en feria es indiscutiblemente el ms bajo: en muy pocos
das se puede vender mucho a muchos, incluidos los clientes ms difciles.
ENTRE OTRAS UNA FERIA OFRECE LA OPORTUNIDAD DE:
-Vender
-Generar nuevos contactos que pueden acabar en ventas.
-Dar a conocer nuevos productos (sondear la opinin).
-Potenciar la marca.
-Reforzar el contacto con los clientes habituales.
-Observar la competencia.
-Abrir nuevos mercados.
-Hacer relaciones pblicas con los medios de comunicacin.

PROMOCIN EN EVENTOS FERIALES


Una feria o exposicin puede ser el mejor instrumento de marketing si ha sido planificada
y bien organizada. En esas condiciones la participacin en una feria es una inversin a
futuro. Si a la feria acuden 30.000 visitantes y no se concreta ninguna venta, el expositor
est fallando en algo, igualmente, el xito que se logre es exclusivo de cada empresa.
Interrogados los compradores sobre los motivos por los que deciden acudir a una feria o
visitar un stand concreto, se puede observar que los factores con mayor peso en su
decisin dependen del expositor y est en sus manos controlarlos: una atractiva
presentacin del stand y del producto, una buena campaa de publicidad previa a la
exposicin, las recomendaciones de los representantes de ventas, entre otros.
Hay numerosos factores sobre los que la empresa ejerce un control directo. Esto es
importante porque significa que, si una compaa trabaja a fondo todos aquellos aspectos
controlables en un esfuerzo por ser ms competitiva, puede incrementar de manera
considerable la eficacia de su participacin en una feria.
En nuestros tiempos, las comunicaciones son cada vez ms fciles, los mercados ms
amplios o ms necesarios para la empresa y los consumidores o usuarios ms exigentes.
En este contexto, es preciso gestionar la empresa de forma coherente y racional si se
aspira al xito frente a la competencia. La planificacin implica asimismo, en este sentido,
lograr un cambio en la mentalidad de todos los agentes del plan de mercadeo,
fomentando el realismo, la agilidad y la autocrtica con espritu constructivo.
De lo anteriormente expuesto se deduce que la empresa deber planificar racional y
estratgicamente la gestin de ventas, lo cual implica:
a. Estudiar en su totalidad la problemtica comercial derivada de la participacin en la
feria.
b. Definir un objetivo.
c. Elaborar un plan estratgico de accin.

d. Controlar los resultados alcanzados y, en funcin de stos, corregir y reconstruir el plan


(proceso de retroalimentacin).
CAMPOS DE ANLISIS:
Antes de decidir participar y promocionar en una feria, el expositor debe procurar conocer,
por todos los medios a su alcance, todos y cada uno de los factores que inciden de forma
directa en el xito o fracaso de la participacin:
El mercado: Importancia cuantitativa y cualitativa del mismo. Localizacin, identificacin y
valoracin. Estudio de su perfil y evolucin.
Los productos: Caractersticas, utilidad, adaptacin y mejoras susceptibles a llevarse a
cabo, costos, comercializacin y distribucin de los productos.
Presencia
de
los
productos
de
la
competencia
en
el
mercado
objetivo, Produccin disponible para el mercado en cuestin, Capacidad de la empresa
para ampliar su oferta de los productos, Plazos de fabricacin, de entrega y condiciones
de venta de los mismos.
Los compradores: Cmo seleccionan sus compras, cules son sus exigencias. Anlisis de
su situacin financiera, capacidad de compra, forma y mtodo de trabajar, motivaciones
personales y objetivos.
Los prescriptores de opinin: Estos resultan cada vez ms importantes en el momento de
dar a conocer los productos o servicios de la empresa expositora.
Para los prescriptores, una feria brinda la oportunidad de conocer, analizar, comparar,
mejorar su trabajo, etc. Todo ello afecta o puede afectar a la venta de los productos
ofrecidos por la empresa, por lo que resulta imprescindible incluir a los prescriptores en el
anlisis global de la feria. Es preciso localizar e identificar a todos los grupos de
prescriptores que, pudiendo influir positivamente en la buena marcha comercial de los
productos ofrecidos, hayan sido o puedan ser visitantes de la feria. Entre los principales
se encuentran los distribuidores, revendedores y cmaras o asociaciones empresariales.
Los usuarios: Anlisis de sus motivaciones, necesidades reales y costumbres.
Caracterizacin de actitudes frente a los productos de la empresa. Determinacin de sus
limitaciones econmicas, culturales y de otros tipos.
La competencia: Anlisis de la estrategia comercial de la competencia, en particular de
cara a la feria objeto de estudio.
Incidencia: Determinacin de la importancia de la feria en el sector de actividades de que
se trate y de la densidad cuantitativa y cualitativa que alcanza. Este punto es
especialmente problemtico, pues las nicas fuentes de informacin suelen ser "fuentes
interesadas": los organizadores de la feria.
OBJETIVOS:

Los objetivos constituyen las metas concretas, definidos en trminos cuantitativos y


cualitativos, que la empresa pretende alcanzar participando en la feria. Dichos objetivos,
establecidos por un responsable adecuado y aceptados libremente por las personas
encargadas de su logro, han de alcanzarse en plazos determinados, y en funcin de los
medios ya disponibles o de aquellos de que se dispondr en el momento de la feria. Al
fijar los objetivos de participacin de una feria, el expositor deber precisar con toda
claridad el rea funcional de los mismos, as como decidir si opta por mantener sus
beneficios en una escala lgica o mantener su nivel de actividad.
Los objetivos son la base fundamental del marketing de alta densidad o marketing ferial.
Su definicin precisa, es de suma trascendencia y debe precederse a ella un anlisis
exhaustivo de toda la informacin relacionada con el problema de marketing que la feria
en cuestin plantea. No hay que perder de vista nunca que la participacin en una feria
puede aportar beneficios econmicos, pero tambin en trminos de tiempo.
Para acudir a una feria con plena garanta, la empresa debe fijar objetivos que respondan
a las siguientes caractersticas:
a. Ser concretos
b. Ser objetivos
c. Tener plazo de consecucin y realizacin.
d. Ser establecidos por la persona idnea.
e. No ser impuesto sino aceptados (no deben ser rdenes).
f. Estar dotados con los recursos necesarios para su consecucin.
g. Ser analticos
h. Ser fijos.
El hecho de no demarcar objetivos como por ejemplo, la decisin de participar en ferias
internacionales o nacionales, indica que la empresa no sabe qu quiere vender en el
evento, ni tal vez donde venderlo.
ESTRATEGIAS:
La estrategia es el plan lgico que nace a partir de la decisin de instalar un stand en la
feria; se basa en la ordenacin concreta y adecuada de los recursos disponibles para la
consecucin de los objetivos prefijados.
Una estrategia bien elaborada debe ser coherente. El entorno ferial es cambiante y
multiforme; con lo que ello implica trminos de incertidumbre. As pues, el que los
objetivos se alcancen o no depender tambin, en ltima instancia, de las estrategias
alternativas que sea planteada. Lo ideal sera disponer de una estrategia especfica para
cada accin posible de la competencia.
Toda buena estrategia debe definir a quienes se vende y como hay que hacerlo para
alcanzar los objetivos previstos. Ha de ser, por tanto:
a. Integral: Cualquier acontecimiento que se produzca en el transcurso de la feria
debe estar contemplado en el plan estratgico.

b. Valorada: Toda realizacin conlleva incurrir en gastos y la participacin en la feria


debe resultar rentable. Slo valorando la rentabilidad puede decidirse acerca de
una inversin; en ltima instancia, deben aplicarse criterios financieros adecuados
para decidir que estrategias adoptar.
c. Idnea y adecuada: Al objetivo que se pretenda alcanzar.
d. Ajustada: Al perfil de los representantes de venta de la empresa que se
encontraran en el stand.
CONTROL:
Participar en una feria constituye una experiencia nica que requiere saber adaptarse a
los cambios, al entorno y a toda evolucin (e incluso revolucin) que se puede producir en
un espacio de tiempo muy breve.
Como promedio, las ferias tienen una duracin de cuatro o catorce das. El expositor
puede verse obligado a confrontar problemas y dificultades que no haba previsto, los
planteamientos de partida pueden resultar errneos, puede surgir una gran resistencia por
parte de la competencia o del propio mercado, entre otros factores. En este contexto
conviene examinar de cerca la estrategia adoptada, con el fin de refinarla, adecundola a
la nueva situacin.
Las normas de control que pueden ser establecidas son las siguientes: estadsticas de
ventas, estadsticas de contactos, encuestas, sondeos, y reuniones con el personal a
cargo del stand. Por otra parte, un control adecuado habr de constituir:
-Un medio de comprobar y verificar, as como un instrumento de gestin que permita
interpretar lo que sucede y adaptarse al cambio con xito
-Un proceso sistemtico, que permita registrar los resultados y comprobarlos con las
previsiones
-Una medicin concreta y concisa: toda presencia en la feria
Debe poder concretarse, en su manifestacin ms primaria, en un incremento del nmero
de contactos con clientes, en comparacin con el ritmo habitual de la empresa en ese
campo.

DEFINICIN DE OBJETIVOS DE LA EXPOSICIN


En lo que a la definicin de este tipo de objetivos se refiere, se recomienda tener presente
los siguientes tres principios:
a. No dedicarse a un mercado potencial, siempre aleatorio por prometedor que sea, en
detrimento de uno ya adquirido. Los competidores estn al acecho de las ocasiones
propicias para introducirse en nuestro propio mercado.

b. Preferir los mercados que crecen y evolucionan normalmente a los mercados


ocasionales, por muy atractivos que resulten. Es preferible la rentabilidad a largo plazo
que a corto plazo.
c. Procurar diversificar y limitar globalmente los riesgos, introducindose en mercados
diferentes. Actuar siguiendo criterios de diversificacin progresiva.
Un experto en ventas que quiere tener xito en una exposicin vincula los objetivos de su
empresa con los de los asistentes, a fin de lograr metas mensurables. Cuando se
establecen los objetivos se debe asegurar que sean cuantificables, formulando preguntas
como quines?, cuntos? y hasta qu grado?
La estimacin de las ventas durante la exposicin puede realizarse atendiendo a muy
distintos parmetros: las ventas totales efectuadas en la exposicin, las ventas promedio
por cliente, las que hacen los compradores habituales de la marca, las realizadas por
nuevos clientes y las logradas en el perodo posterior a la exposicin gracias a los
contactos realizados en la feria.
Se debe ser realista acerca de las proyecciones. Las cifras no se obtienen de la nada. Si
se proyecta obtener pedidos de clientes actuales, se debe identificar a quienes se espera
ver en la exposicin y, atendiendo a sus cifras de compra del pasado ao, establecer una
cantidad promedio por pedido. Multiplicando esa cifra por el nmero de compradores que
se espera podr establecer un primer objetivo de ventas.
Segn los expertos, los principales objetivos de participacin en una feria pueden
resumirse en el establecimiento de nuevos negocios, anlisis de la competencia, cultivar
la notoriedad e imagen y el sondeo del producto o nuevos modelos del producto. A
continuacin el anlisis individual de cada uno:
Nuevos negocios: Identificar futuros clientes. El crecimiento corporativo exige la obtencin
de nuevos clientes y las ferias y exposiciones son una de las mejores y ms eficaces
frmulas para entrar en contacto con ellos.
Aprovechar la feria para comprobar el grado de posicionamiento del producto y la eficacia
de la red de ventas. Todos los vendedores creen que conocen su zona mejor que
cualquier otro; tal vez sea cierto, pero conocen a todos los posibles clientes?, conocen
a todos los compradores de todas las compaas? Una de las mayores ventajas de las
ferias es que los compradores se acercan a la empresa.
Calcular el promedio de contactos que cada vendedor de la empresa puede realizar en
una hora y el nmero de horas que ste permanecer en el stand. Hay que tener en
cuenta que en esa cifra de contactos - vendedor - hora estn ya incluidos los actuales
clientes.
Anlisis de la competencia: Conocer el producto de los competidores. En el mundo de los
negocios actual no basta con conocer el propio producto y comprender las necesidades
del cliente, tambin es necesario poseer un conocimiento profundo de lo que hace la
competencia. Las ferias son nicas, no slo porque el comprador se acerca a la empresa,
sino porque la competencia se encuentra al otro lado del pasillo.
Informarse acerca de las novedades que hay en el mercado, qu es lo ms reciente, y
cul es el producto del que se habla ms en la exposicin. En una feria se debe aprender
algo ms de los competidores y de las tendencias del mercado. Alguien de la empresa

debe tomarse el tiempo necesario para recorrer la exposicin y estudiarla a fondo de


manera concienzuda, tratando de captar el ambiente general de la exposicin, buscando
nuevas ideas para el diseo del stand, evaluando las diferencias entre la propia compaa
y los competidores.
Notoriedad e imagen: Lo que se sepa de la empresa, no debe ser por lo que la
competencia pueda contar. Hay que aprovechar la presencia en la feria para poner
de relieve la imagen de la compaa.
Realzar el prestigio frente a los competidores tomando en cuenta que las ferias permiten
competir con empresas ms importantes. Una empresa pequea ocupa una posicin igual
y a veces mejor que una gran compaa en una feria o exposicin si sabe planificar bien
sus acciones de publicidad y promocin.
Sondeo de nuevos modelos y productos: En las exposiciones los compradores van
buscando ideas nuevas, y la mejor frmula para causar sensacin con un nuevo producto
es presentarlo a gran escala en una feria.
Las presentaciones en feria ofrecen, igualmente, una lectura inmediata del potencial de
venta de nuevos productos, le gusta realmente al comprador? Su precio es
excesivamente alto?
Se puede obtener un veredicto cualificado sobre el producto. Los mejores compradores
estn muy bien informados y saben si un producto tendr xito o no. Si el artculo
satisface plenamente a los compradores que visitan una exposicin, se puede apostar
que ocupar un lugar preponderante en el mercado.
PRESUPUESTO CON BASE A OBJETIVOS
La cantidad de dinero que se destina a una feria va en funcin de los objetivos que se
pretenden alcanzar y de su vinculacin a los resultados potenciales de la exposicin. Una
vez que se ha decidido participar, el siguiente paso consiste en establecer un
presupuesto. Esta es una parte sencilla pero necesaria de la planificacin de una
exposicin.
Se debe contemplar en el presupuesto las distintas partidas: alquiler del espacio, stand,
trasporte y almacenaje, servicios de la feria, personal, publicidad y promocin, viajes,
alojamiento, atenciones sociales. Los mismos se deben analizar y contabilizar donde
corresponda.
Al decidir qu superficie se va a alquilar se debe reflexionar sobre la cantidad de metros
necesarios, de acuerdo a las necesidades de exhibicin, aunque finalmente se opte por
alquilar una superficie menor.
Para realizar el nmero de contactos demarcados como objetivo de la exposicin, se
necesita contar con un nmero determinado de vendedores y stos, a su vez, necesitan
un mnimo espacio para trabajar. Aunque estos clculos previos reflejen situaciones
ideales, que no necesariamente sern las reales, proporcionan un sistema de verificacin
y balance adecuados.

El diseo y construccin del stand es pieza clave para la consecucin de los objetivos. A
efectos del presupuesto en este aspecto deben considerarse las siguientes partidas:
a. Diseo y construccin del stand.
b. Montaje y desmontaje. Elementos grficos.
d. Mantenimiento adecuado.
e. Elementos de decoracin que acompaan a los productos.
Es tambin importante el aspecto del transporte y almacenaje. Para transportar la
mercanca se puede utilizar transporte propio o contratar el transporte a una compaa. Es
necesario asegurarse de tener resuelto el problema de almacenaje de la mercanca si la
propia gerencia de la feria no lo ofrece.
Otro aspecto primordial es el costo de personal valorando el tiempo del personal propio y
estudiando la contratacin de la ayuda externa que se necesite.
IDENTIFICACIN DEL PUBLICO OBJETIVO
Las empresas operan en un mercado amplio, y generalmente, no pueden atender a todos
los clientes que son demasiado numerosos, dispersos y variados en sus requisitos.
Adems, ciertos competidores se hallarn en mejor condicin para atender a grupos
concretos de clientes de ese mercado. La prctica moderna del marketing requiere dividir
el mercado en segmentos, valorarlos y seleccionar aquel o aquellos que puedan ser
atendidos en las mejores condiciones.
La segmentacin del mercado y la identificacin del pblico objetivo son doblemente
importante en una feria donde se cuenta con recursos de tiempo limitados y una gran
afluencia de compradores.
No existe un producto universal para el cual todos y cada uno de los asistentes sean
compradores. Es necesario definir a los compradores de cada producto de manera que
puedan ser fcilmente identificados.
Siempre existe cierto porcentaje de asistentes que se acerquen al stand y no
correspondan con la definicin del mercado objetivo, no son compradores calificados,
puede ser un comprador con una necesidad que el producto no satisface, o simples
curiosos.
Es necesario clasificar a los visitantes buscando el grado de ajustamiento con lo que se
ha definido como cliente objetivo. Hay tres razones para calificar a un cliente durante su
presencia en el stand: por economa (cada contacto que se hace cuesta dinero y al
calificar a los clientes se economiza), por ahorro de tiempo y por oportunidad (al calificar
durante
la
exposicin
se
mantiene
una
delantera,
eliminando un paso innecesario en el proceso de ventas posterior a la exposicin).
Despus de un par de minutos con un visitante puede ser til hacerse esta pregunta: el
tiempo que estoy empleando ahora me acerca a los objetivos que me he marcado para la
exposicin? Si la respuesta es negativa, es mejor desviar la atencin hacia otros clientes.

Es importante deshacerse de los compradores no calificados tan pronto como sea posible
a fin de evitar prdidas de tiempo. Se debe recordar que en una feria slo se dispone de
cierto nmero de minutos y que deben ser aprovechados.
Una buena estrategia es valorar qu porcentaje de los asistentes al stand se ajusta a la
definicin del mercado objetivo y cul ha sido el porcentaje de visitantes no adecuados.
Expertos en mercadotecnia de ferias establecen en un 25% el porcentaje de visitantes
que se aproximan a un stand sin ajustarse a la definicin de pblico objetivo de la
empresa.
PUBLICIDAD Y PROMOCIN DE EXPOSICIONES.
Si los clientes no saben que cierta empresa participara en una feria, es difcil esperar que
busquen su stand durante su asistencia. Los pocos das que permanece abierta una feria
representan solo una tercera parte del proceso total de ventas en la exposicin. Las otras
dos estn constituidas por la planificacin previa y el seguimiento posterior. La publicidad
y la promocin son partes integrales de este proceso y su utilizacin antes y durante la
exposicin suele determinar el xito o fracaso en la participacin.
Como parte del proceso de planificacin de la participacin de la empresa en la feria, la
publicidad y promocin estn ntimamente ligados a los objetivos previamente definidos.
Los esfuerzos promocionales son un factor importante en lo que respecta a la definicin
del presupuesto, si se toma en cuenta que generalmente suman uno de los porcentajes
ms altos en lo que al rubro de gastos se refiere.
El papel de la publicidad previa y durante la exposicin est relacionado principalmente al
aspecto de la imagen y notoriedad tanto de la empresa como el producto o servicio que
exhibe. Involucra todas las tareas de produccin y procesamiento de elementos grficos y
audiovisuales que formaran parte del mensaje creativo definido para cumplir con los
objetivos de comunicacin hacia el pblico objetivo: afiches, carteles, correo directo y
piezas para radio y televisin. Esto incluye tambin los elementos utilizados en el diseo y
montaje del stand y que acompaan y realzan el posicionamiento del producto.
Tomando en cuenta que el stand, adems de servir como lugar de exhibicin, constituye
el principal punto de venta durante el evento, la promocin de ventas tiene sus propios
medios para lograr sus objetivos y funciones: los elementos promocionales, y entre los
ms utilizados estn:
-Demostraciones: del producto o servicio, por parte del promotor de ventas.
-Muestras
gratuitas
-Regalos:
artculos
promocionales,
lpices,
encendedores,
calcomanas.
-Concursos y promociones: descuentos, ofertas, premios sujetos a compras o rifas.
-Cupones: que pueden ser utilizados posteriormente a la feria por el comprador como
compensacin
por
su
asistencia.
-Exhibiciones de mostrador y punto de venta.
Siempre que los elementos promocionales y publicitarios utilizados por los expositores
generalmente son similares, su impacto en el pblico estriba en la innovacin del diseo y
presentacin de los mismos.

PARTICIPACIN EFECTIVA EN FERIAS Y EXPOSICIONES


Las Ferias y Exposiciones permiten establecer contacto con un gran nmero de clientes
actuales o potenciales en un perodo de tiempo y espacio muy corto. Es por esto que
muchas de las empresas deciden participar en estos eventos, confiando en que por el
solo hecho de estar ah, van a acaparar todo el mercado, pero... es as realmente?
Generalmente, la empresa trata una feria o exposicin como un evento que dura dos o
cinco das, y se centra, casi exclusivamente, en lograr que ese lapso de tiempo sea lo
ms productivo posible. Con este enfoque emplea slo una tercera parte del potencial de
ventas que tiene una exposicin. Una feria consta de tres etapas bien definidas: antes,
durante y despus, y cada uno de ellos posee puntos fuertes unidos a la mercadotecnia.
Por esto es necesario elaborar un cronograma de acciones que contemple los tres
momentos claves de una adecuada planificacin.
ANTES DE LA FERIA:
10 - 12 meses antes de la Feria:
a. Comunicar la decisin de asistir al equipo comercial.
b. Celebrar una reunin con el personal involucrado y definir los objetivos de participacin.
c. Hacer una primera seleccin de los productos a exponer.
d. Prever la presentacin de novedades en la feria.
e. Estimar el espacio que se necesitar.
f. Estudiar la documentacin de ferias anteriores, si se ha asistido.
g. Contactar con la organizacin de la feria para informar sobre el inters por participar y
solicitar la pre-inscripcin del espacio, precios, etc.
h. Revisar la normativa de la feria.
i. Visitar, si es posible, el terreno de la feria antes de reservar el espacio.
j. Llenar y enviar la pre-inscripcin y solicitar informacin sobre los planes de promocin.
Acciones a realizar, despus de reservado el espacio.
8 - 10 meses antes de la Feria:
a. Celebrar una reunin de seguimiento con el personal involucrado.
b. Revisar el cumplimiento de las acciones de la lista anterior.
c. Hacer un plan y un presupuesto para las acciones promocionales previas a la feria.
d. Hacer un plan y un presupuesto para las acciones promocionales a realizar durante la
feria.
e. Presupuestar acciones promocionales post-feria.
f. Decidir el material informativo y de ventas necesario.
g. Estudiar si existen necesidades de otro material y, en su caso, definirlo y desarrollarlo.
h. Contactar con los proveedores y establecer calendario.
6-8 meses antes de la feria:
a. Celebrar una reunin de seguimiento con el personal involucrado.
b. Revisar el cumplimiento de las acciones de la lista anterior.
c. Disear la campaa de publicidad de apoyo: objetivos y calendario.
d. Iniciar la campaa de informacin a clientes
e. Encargar los materiales de promocin que se darn en la feria.
f. Prever y organizar las tareas de logstica y transporte.
g. Definir la decoracin, ambientacin e identificacin del stand.
h. Revisar el presupuesto.

4-6 meses antes de la feria:


a. Celebrar una reunin de seguimiento con el personal involucrado.
b. Revisar el cumplimiento de las acciones de la lista anterior.
c. Revisar los planes y acciones previstas desde el principio.
d. Coordinar las acciones previstas con los planes y normativa ferial.
e. Construccin del stand.
f. Material publicitario.
g. Material promocional.
h. Acciones diversas. Localizar nuevos clientes potenciales y enviarle informacin.
i. Contratar servicios: Servicios de la organizacin ferial, servicios externos, seguros.
j. Planificar los incentivos para atraer a visitantes al stand.
k. Revisar todo el presupuesto.
2-4 meses antes de la feria:
a. Celebrar una reunin de seguimiento con el personal involucrado.
b. Revisar el cumplimiento de las acciones de la lista anterior.
c. Intensificar las acciones de marketing para captar visitantes.
d. Seleccionar y atribuir funciones al personal que estar en el stand y decidir si es
necesario.
e. Formar al personal de atencin-ventas.
f. Formar al personal de atencin-imagen.
g. Realizar prcticas con producto-argumentacin.
h. Preparar al personal externo.
i. Recurrir a personal que hable idiomas extranjeros.
j. Nombrar a un responsable del stand.
k. Enviar datos e informacin para el catlogo de la feria.
l. Revisar el presupuesto.
ll. Comprobar el cumplimiento del pago de los plazos a la organizacin ferial.
ACCIONES A REALIZAR LOS DOS LTIMOS MESES ANTES DE LA FERIA
a. Celebrar una reunin de seguimiento con el personal involucrado.
b. Revisar el cumplimiento de las acciones de la lista anterior.
c. Revisar los presupuestos y controlar las desviaciones.
d. Determinar el material que deber llevarse a la feria: Material de oficina, material de
ventas, obsequios.
e. Estimar el nmero de telfonos necesarios para el stand.
f. Hacer una provisin de fondos en metlico para imprevistos.
g. Redactar un manual de funciones y objetivos del personal del stand.
h. Establecer los horarios del personal del stand.
i. Enviar pases e invitaciones a clientes, etc.
j. Obtener informacin sobre misiones comerciales, visitantes confirmados, autoridades
que se prev que acudirn, etc.
DURANTE LA FERIA
a. Montar el stand lo antes posible (el primer da que lo permita la organizacin).
b. Comprobar, lista en mano, que no falta ninguno de los elementos, materiales o
servicios encargados para el stand.
c. Respetar los horarios de entrada y salida establecidos.

d. Seguir las seales de la feria.


e. El da antes de la inauguracin, visitar el stand con todo el personal que estar en la
feria y repasar los objetivos y responsabilidades de cada uno.
f. Localizar la ubicacin de las oficinas y servicios de la organizacin ferial.
g. Supervisar diariamente (el responsable del stand):
h. Limpieza del stand.
i. Estado de materiales y otros elementos. Administracin y control de existencias.
j. Coordinacin de demostraciones y actividades.
k. Funcionamiento de servicios y suministros.
l. Ensayar, diariamente, demostraciones del producto.
ll. Designar una persona responsable de las cuestiones de seguridad.
m. Llevar a cabo, todos los das, una reunin con el personal para comentar incidencias,
intercambiar informacin, etc.
n. Obtener informacin de los competidores, tomar notas y comparar los aspectos
correspondientes de la propia empresa.
. Prever el pago de servicios y consumos a la organizacin ferial.
o. No abandonar la feria antes de la hora de cierre. Recuerde que los clientes
permanecen todava en la feria.
Despus de la feria:
a. No desmontar antes de la clausura. La imagen de la empresa puede verse perjudicada.
b. Supervisar el desmontaje del stand y el embalaje de los materiales y equipos.
c. Organizar el transporte de materiales, equipos y productos.
d. Celebrar una reunin con todo el personal involucrado para analizar los resultados (en
la primera semana despus de la feria).
e. Pedir informes por escrito a todo el personal que haya participado evaluando: aspectos
positivos, aspectos negativos, impresin general y posibles mejoras.
f. Acciones de seguimiento a realizar (prensa, clientes, nuevos compradores, nuevos
agentes, autoridades, etc.).
h. Iniciar acciones de seguimiento de los contactos realizados.
i. Cerrar el presupuesto y hacer el balance final
3.2.4 A TRAVS DE PRENSA, REVISTAS, RADIO Y TELEVISIN
PERIODICOS
Los peridicos tambin hacen nfasis en las noticias suaves como entretenimiento,
deportes y viajes sobre las tradicionales noticias duras, es decir, poltica, temas sociales
y hechos mundiales. Con la disminucin de ingresos y el aumento de los costos, los
peridicos tambin han cambiado la forma de reunir sus noticias. Los grandes peridicos
de circulacin nacional como son operan sus propios servicios de noticias.
LA INDUSTRIA Y SU AUDIENCIA
La mayor parte de los peridicos obtienen de la publicidad cerca de 75% a 80% de sus
ingresos. De hecho, la produccin del peridico del da comienza en el departamento de
publicidad; los anuncios se colocan primero y las noticias se ajustan alrededor de ellos en
el espacio restante. Sin embargo, en la dcada pasada la publicidad nacional, como un
porcentaje de los ingresos totales de los peridicos por publicidad, descendi de manera

constante; buena parte de esta prdida se relaciona con la prohibicin de publicidad del
tabaco. La publicidad local menor es el pan de cada da de un peridico y contabiliza un
promedio de 50% de los ingresos.
ADQUISICION DE ESPACIOS EN LOS PERIODICOS
La mayor parte de los peridicos que circulan a diario ofrece publicidad clasificada que
incluye anuncios en tamaos regular y grande, y publicidad especial. Los avisos
clasificados incluyen todo tipo de mensajes, organizados de acuerdo con reas de inters
como Se busca, Venta de vehculos, etc. Los avisos clasificados grandes son ms
flexibles que los avisos clasificados regulares porque en ellos se pueden emplear bordes,
letra de mayor tamao, espacio en blanco, fotografas y, en ocasiones, color.
Los avisos grandes se encuentran por todo el peridico y, por lo general, utilizan
ilustraciones, encabezados, espacios en blanco y otros recursos visuales, adems de
texto, y pueden tener cualquier tamao. Para los avisos especiales, el anunciante
ocasional paga una tasa estndar por columna, por pulgada. Un anunciante que utiliza
cantidades significativas de espacio paga un descuento global o contrata una tarifa menor
con base al volumen total o el nmero de avisos durante un tiempo dado. Con frecuencia,
anunciantes y peridicos firman contratos anuales por espacio para publicidad. Si el
anunciante utiliza menos espacio o publica menos avisos de lo establecido en el contrato
durante el periodo que se fije, paga una tarifa reducida por lnea usada o espacio
utilizado. Si se utiliza ms espacio del establecido en el contrato, el anunciante recibe un
descuento que se ajusta a la cuenta total, al nivel de tasa o tarifa aplicable ms baja.

PERIODICOS: ASPECTOS FUERTES Y LIMITACIONES


Un punto fuerte de los peridicos es que sirven como una fuente confiable de informacin
para muchos consumidores. La informacin de promocin de ventas, como descuentos y
cupones, al igual que la de relaciones pblicas, como los anuncios de visitas de fbricas y
eventos especiales, pueden enviarse por medio de los peridicos y lo que es ms
importante, los consumidores buscan esa informacin.
La flexibilidad del mercado esa otra ventaja de los peridicos; ya pasaron los das en que
un peridico serva para un mercado particular. En la actualidad, los peridicos tienen la
capacidad de alcanzar grupos de inters especial, grupo tnicos o raciales especficos e
incluso la gente que vive en lugares aislados del mundo; por ejemplo The Stars and
Stripes se enva al personal militar de Estados Unidos. El Diario Las- Amricas de Miami
es un peridico para el pblico de habla hispana con una circulacin superior a 70,000
ejemplares.
La flexibilidad del plazo para entregar anuncios publicitarios es una tercera ventaja de los
peridicos. Este plazo es el tiempo entre el momento en que un anuncio se debe enviar a
los medios y el momento en que en realidad se produce. Por ejemplo, el plazo para un
anuncio en un peridico es muy corto, con frecuencia de 48 a 72 horas; por consiguiente
los avisos pueden cambiarse en el ltimo minuto o se pueden insertar otros nuevos para
atender una circunstancia imprevista., como el caso de un cambio dramtico en el clima .

Los peridicos tambin brindan la ventaja de una gran audiencia rotativa; no solo
los miembros de una familia comparten el mismo peridico, sino que los peridicos
tambin los leen las persona en la cadenas de comida rpida en los restaurante, en las
estaciones del metro y en las oficinas.
Por otro lado, los peridicos facilitan la combinacin efectiva de anuncios locales o de las
promociones de ventas con promociones nacionales. Un distribuidor minorista local puede
unirse con facilidad a una campaa nacional mediante la utilizacin de un aviso similar.
Por ejemplo, los almacenes Computerland tienden a emplear anuncios que parecen
similares a los que producen IBM y Compaq; los peridicos tambin permiten los anuncios
pre impresos y los insertos de libre colocacin para acomodarse a las promociones
nacionales.
La limitacin ms seria asociada con los peridicos es la confusin. Con 59% o ms de
peridicos llenos de anuncios, es difcil crear conciencia. La confusin tambin es un
problema con los insertos de libre comunicacin que ahora representan ms de 50% de
los cupones para el consumidor. Las separatas son tan gruesas y voluminosas que
hojearlas es una tarea que muchos lectores rechazan y optan por coger todo el paquete y
dejarlo de lado.
Otras limitaciones de los peridicos tambin son significativas; aunque un aspecto fuerte
es su actualidad, la vida de un da de un peridico significa que una promocin tiene muy
poco tiempo para funcionar. La calidad tcnica de los peridicos es otro problema pues el
papel poroso y la reproduccin deficiente de textos y fotografas, hacen, con frecuencia,
que un anuncio sea poco legible.

REVISTAS
Las revistas forman una coleccin desordenada, colorida, competitiva emocionante e
impredecible de publicaciones. Desde 1900 hasta 1950, el nmero de suscripciones a una
o ms de estas publicaciones ascendi de 200,000 ms de 32 millones. Este boom en las
revistas se present a pesar de la llegada del cine, la radio, la televisin y el libro de
bolsillo. Durante la dcada de los aos setenta, se hizo ms nfasis en alcanzar
audiencias especiales que no reciban un servicio adecuado por parte de otros medios de
comunicacin masivos. As, una revista como Psychilogy Today alcanz una circulacin
superior al milln de ejemplares en muy pocos aos; infortunadamente, la revista sali del
mercado y ahora busca regresar.
En la actualidad, las revistas son el elemento ms especializado de los medios masivos,
lo cual se demuestra por el hecho de que su audiencia se ha vuelto cada vez ms
segmentada. Por ejemplo, la lista de Writer's Market incluye ms de 100 revistas que
tratan sobre agricultura, administracin de sueldos, cra de pollos, actividades diarias de la
granja y vida rural. La revistas de agricultura son un ejemplo de las publicaciones de
inters especial que contabilizan ms de 90% del total de las revistas que se publican hay
en da.
LAS REVISTAS Y SUS AUDIENCIAS

Las revistas de inters especial han florecido, en parte, como resultado de las altas tasas
de publicidad que cobran por circulacin masiva las revistas de inters general como
Reader's Digest, TV Guide y People. Esta divisin en revistas de intereses generales y
especializados es slo una de las diversas formas de clasificarlas.
TIPOS DE REVISTAS
El Standard Rate and Data Service clasifica las revistas por frecuencia de publicacin y la
audiencia a la cual estn dirigidas. Las revistas de circulacin mensual son la categora
ms grande, seguidas por las semanales, quincenales, bimensuales y trimestrales. Sobre
la base de la audiencia a la cual se dirigen, existen tres tipos:
1. Revistas para el consumidor, las cuales se editan para personas que compran
productos para su propio consumo; en 1990 generaron utilidades por publicidad US$7,300
millones. Standard Rate and Data Service divide este grupo en 57 subclasificaciones;
igualmente las- categoriza con base en la distribucin, as: en entrega directa al suscriptor
o ventas mediante puntos al por menor, como en almacenes.
2. Las revistas de agricultura, las cuales circulan entre los granjeros y sus familias,
tuvieron en 1990 utilidades de US$800 millones. Estas revistas pueden ser generales
como Successful Farming o especializadas Beef.
3. Las revistas de negocios, las cuales se dirigen a lectores empresariales se dividen en
comerciales, industriales y revistas profesionales. En 1990, generaron utilidades por
anuncios de US$3,100 millones. Con frecuencia, las publicaciones de negocios se
caracterizan por ser verticales u horizontales. Una publicacin vertical cubre todos los
aspectos de la industria. Una publicacin horizontal cubre un arrea a travs de varias
industrias. Computerworld, es un ejemplo de la primera mientras que Engineer Digest o es
de la segunda.
CLASIFICACION
La industria de las revistas aplica otras tres posibles clasificaciones a cada uno de los tres
tipos indicados. Las revistas al consumidor, de agricultura y de negocios pueden
clasificarse por su contenido geogrfico, demogrfico y editorial.
1. Ediciones geogrficas. Las ediciones seccinales o regionales de publicaciones
nacionales, por ejemplo, Time y Southern Living, pueden circular en un rea de varios
estados o limitarse a una ciudad.
2. Ediciones demogrficas. Muchas revistas ofrecen ediciones especiales para
suscriptores de cierta edad, ingreso, ocupacin, etc.; por ejemplo Time y Newsweek
tienen ediciones especiales para estudiante.
3. Contenido editorial. Las revistas se definen por categora de inters como editorial
general, servicios de mujeres y negocios.
Los perfiles de la audiencia tambin son algo invaluable para los compradores de los
medios. En general, los lectores de revistas tienen un mayor nivel de educacin por
ejemplo, Capell's Circulation Report, una compaa de investigaciones independientes
que informa sobre las circulaciones de las revistas, indica que el objetivo de la revista
Now es las mujeres de 28 a 38 aos de edad con ingresos promedio para el hogar de

US$34,000 a US$40,000; ms de la mitad son casadas y ms de tres cuartos tienen


preparacin superior o universitaria y trabajan fuera de casa. Muchas revistas suministran
perfiles de sus lectores a sus anunciantes para influir en la compra de espacios. Un
comprador de medios puede encontrar que el perfil de la audiencia de una revista es lo
bastante atractivo como para obviar el hecho de que su circulacin sea menor que la de
un competidor.
En sntesis, aunque la circulacin total es una pieza de informacin importante, exige una
descripcin ms completa de su audiencia. Entre las caractersticas que los compradores
de medios consideran estn las siguientes:
El porcentaje de la publicacin que se lee por completo.
Lealtad del lector.
Caractersticas demogrficas del lector.
La habilidad anterior de la revista para generar una alta respuesta en los anuncios de
pedidos por correo.
Secciones especiales.
Nmero de lectores rotativos.
Adems de considerar las caractersticas de los lectores, los compradores de medios
tambin deben considerar el costo del espacio en la revista. Slo un puado de
comercializadores pueden pagar de US$30,000 a US$85,000 por un aviso de pgina
completa en una revista de circulacin masiva. Como resultado, muchas compaas
pequeas han cambiado a revistas de inters especial en donde sus avisos los ven
menos pero ms receptivos lectores.

OPCIONES PROMOCIONALES
En casi todos los casos, los anuncios de doble pgina son la mayor unidad de espacio
que venden las revistas. Por lo comn las dos pginas van una frente a la otra. Las
revistas permiten anuncios de una pgina o de doble pgina fraccionados en varias
unidades que se conocen como media pgina horizontal, dos medias pginas
horizontales, en posicin de isla, (rodeada por temas editoriales), media pgina en pgina
doble y en tablero de damas.
En ocasiones, la cubierta de una revista o una pgina interior se abren para presentar una
pgina extra que se dobla hacia adentro y da al anuncio una presentacin mayor. Los
anunciantes utilizan estas solapas o tapas en ocasiones especiales para haces ms
espectacular la presentacin en las revistas, por lo general para introducir un producto
colorido como un modelo de un automvil o un piso hermoso. Son espacios adicionales
que requieren de una planeacin anticipada.
El formato fsico de las revistas tambin vara. El tamao de la pgina de una revista es
su rea tipogrfica y no el tamao de la pgina real. El tamao de la mayor parte de las
revistas se caracteriza por ser estndar (8 pulgada x 10pulg, por ejemplo, Newsweek) o
reducido (4 3/8 pulg x 6 pulg, por ejemplo Reader's <). Estas medidas son
aproximadas; cuando se ordenan las placas, los anunciantes deben pagar el tamao

exacto de la pgina del editor. La cubierta de una revista se llama tapa 1. El interior de la
cubierta se llama tapa 2; el interior de la cubierta posterior se llama tapa3 y la parte
externa de la cubierta posterior se llama tapa4. Los anunciantes que utilizan las ltimas
tres posiciones pagan un excedente e incluso pueden quedar en lista de espera. Una
posicin premio es un lugar especialmente favorable en la revista; por ejemplo, la mitad
de la revista o las pginas que siguen a la parte interior de la cubierta o frente a un
artculo o una seccin especfica de la revista. Las posiciones premio cuestan 10% a 25%
ms, y las posiciones en la cubierta superan este porcentaje.
Los anunciantes que desean reducir el costo de su publicidad en la revista pueden
comprar espacio para avisos de libre ubicacin, lo cual se puede colocar en cualquier
lugar de la revista. Debido a que estos anuncios permiten a los propietarios de los medios
una mayor flexibilidad en su programacin, por lo general son los puntos disponibles ms
baratos.
Cuando un anuncio ocupa hasta el borde de la pgina sin dejar ningn margen, se llama
anuncio sangrado. Este anuncio se disea para conseguir atencin adicional y, adems,
permite que los directores creativos tengan ms espacio para expresar sus ideas.
Muchas revistas tambin hacen una provisin para los insertos. Los ejemplos son la
tarjeta para devolver, los cupones, los desprendibles de recibido y otros tipos de
materiales externos unidos a las revistas con un anuncio adjunto. Los insertos nunca se
venden por separado; negociarlos y crearlos es trabajo del gerente de promocin de
ventas. Algunos publicistas imprimen sus anuncios en foil, acetato o papel de mayor
gramaje. Esta clase de inserto pesado dificulta que el lector pierda el anuncio. Las quejas
de los lectores han restringido el uso de los insertos pesados aunque su eficacia nunca se
ha cuestionado. Un ltimo tipo especial de inserto consiste en colocar pginas
consecutivas de publicidad, una despus de otra para crear una imagen en el lector.
En las revistas de circulacin masiva se ofrecen otras opciones en un esfuerzo por
enfrentar la competencia de las revistas de inters especial. Por ejemplo revistas como
time ofrecen a las compaas locales tarifas reducidas para anuncios regionalizados,
mensajes que aparecern slo en los ejemplares que se envan a un regin geogrfica
especifica. Las tasas o tarifas regionales reducidas brindan a las compaas ms
pequeas la oportunidad de aparecer en una revista de circulacin nacional a un costo
que pueden sufragar. Adems, Time ofrece a los anunciantes la oportunidad de llegar a
suscriptores como educadores o incluso a quienes viven en reas de cdigo postal con
altos ingresos; las ediciones que se envan a estos suscriptores se conocen como demo
ediciones.
PROCEDIMENTOS DE COMPRA
Los anunciantes de revistas se rigen por tres fechas. La fecha de cierre es el ltimo da en
el cual una revista aceptar materiales de publicidad sobre un tema en particular para
publicarlos. La fecha de circulacin aparece en la cubierta y la fecha de venta es cuando
sale al mercado. Por consiguiente, una revista con una fecha de circulacin de enero
podra salir en diciembre 15. La fecha de venta es importante porque dice cundo llegan
al lector los temas ms importantes.
La edicin electrnica de revistas y la transmisin va satlite han reducido el tiempo para
la entrega de publicidad dirigida a las promociones en las revistas. La edicin electrnica
es ahora una de las lneas principales de la tecnologa; incluso algunos editores ms

sofisticados producen sus pginas en computadoras personales. Los satlites son el


siguiente paso en la computarizacin pues permiten el envo directo de pginas
procesadas por computador al sitio de impresin y reducen, de ese modo, el tiempo de
produccin de la revista. Las publicaciones semanales fueron pioneras en la transmisin
de pginas electrnicas va satlite para ajustarse a las fechas de cierre editorial. Ahora,
este beneficio llega tambin a los anunciantes. Vanity Fair cierra sus pginas en forma
totalmente electrnica y la transmisin va satlite a su imprenta. El plazo para la entrega
de material de publicidad se ha reducido de manera sustancial
REVISTAS: ASPECTOS FUERTES Y LIMITACIONES
Resulta claro que la ventaja esencial de las revistas es la capacidad para llegar a
audiencias objetivo muy segmentadas. Como resultado, el costo absoluto y el costo por
millar de las promociones en la revista son bastante bajos aunque no tanto como los
costos de radiodifusin. La creciente especializacin de la audiencia parece una certeza.
Las ediciones personalizadas son el siguiente paso lgico. Gracias a la edicin
selectiva es un proceso computarizado que permite la creacin de cientos de ejemplares
de una revista en una secuencia continua y personalizacin de la publicidad a travs de la
impresin de imgenes por el sistema de off-set digital, los editores de revistas para el
consumidor podrn ofrecer objetivos ultra focalizados que antes slo estaban disponibles
mediante las revistas comerciales. La impresin de imgenes por este sistema es un
proceso especial de impresin controlado por computadora que permite que el programa
cambie partes del mensaje. Este tipo de impresin tambin permite que el anunciante se
diriga a los lectores de manera personal. Puede decirle al lector Si usted est interesado,
seor Jones, puede comprar este producto en Leroy's Hardware en la 39 y Elm. La
administracin de bases de datos sofisticadas permite una segmentacin an mayor. Los
editores pueden confrontar las listas de suscriptores con las pblicas y privadas, el censo,
el registro de vehculos, las listas de catlogos, etc.; y transferir esa informacin a sus
listas.
Otra ventaja de las revistas es la calidad visual. Tiende a ser ms alta porque las revistas
se imprimen en papel de mejor calidad y brindan una reproduccin fotogrfica superior
bien sea en blanco y negro o en color.
El deseo de suministrar servicios de valor agregado refleja otro aspecto positivo. Las
revistas distribuyen cupones, suministran ediciones especiales e imprimen anuncios de
varios tamaos. Desean hacer todo lo posible por complacer a sus clientes, actitud que
comienza con las concesiones en las tarifas. En la actualidad, las fuentes de la industria
estiman que ms del 50% de los editores ofrecen concesiones. Otros programas de valor
agregado se ajustan a las necesidades especficas de cada cliente. Como por ejemplo
estn los enlaces con otros medios como el correo directo y la transmisin por cable.
Sports Ilustrated y ESPN se han unido para atraer promotores como Gatorade y
Budweiser.
Otra ventaja que ofrecen las revistas es la actitud positiva y el compromiso que expresan
los lectores.
El taln de Aquiles de las revistas es la dificultad para alcanzar audiencias masivas. Los
intentos por lograrlo a travs de revistas como Time y Reader's Digest sugieren otras tres
limitaciones: alto costo, prdida de circulacin y posiciones importantes limitadas. Por
ejemplo, una revista como Newsweek contrata la cubierta y las pginas centrales con
anunciantes para un nmero mnimo temas, por lo comn 18 y, con frecuencia, por un

ao. El plazo para la entrega de publicidad es todava un inconveniente para las revistas
que no han alcanzado la tecnologa avanzada que se describi.
TELEVISION
El crecimiento de la televisin ha sido fenomenal. En 1923, Vladimir Zworykin se convirti
en el jefe de un grupo de 40 ingenieros en el laboratorio de RCA en Camdem, New
Jersey. El grupo haba resultado de la fusin de los programas de investigacin sobre
televisin de Westinghouse, General Electric y RCA. En 1939, los ingenieros de Camdem
convencieron a RCA de que estaban listos y la moderna televisin hizo su primera
demostracin en pblico en la Feria Mundial, en la ciudad de Nueva York. Dentro de los
dos aos siguientes, por sugerencia de un comit que representaba a todas las
compaas electrnicas importantes la FCC (Federal Communications Commision) fij
nominas para la transmisin por televisin. El 1948, la FCC estaba inundada con
solicitudes de licencias por lo cual suspendi la concesin hasta estudiar la distribucin de
frecuencias, de manera que las emisiones de una estacin no interfieran con las de otras.
Cuando se levant la suspensin, en 1952. Un tercio de todas las familias
norteamericanas haba adquirido un televisor y se divertan con Ed Sullivan, Milton Berle y
Lucy y Desi. Para mediados de la dcada de 1960, ms de 600 estaciones salan al aire y
en 1988 haba alrededor de 13,000. Junto con este crecimiento se dieron cambios
importantes en la industria de la televisin y su audiencia.
UNA INDUSTRIA CAMBIANTE
Durante la mayor parte de su breve historia, la estructura de la industria de la televisin en
Estado Unidos fue hacia delante. Haba tres grandes redes comerciales y cientos de
estaciones locales. Sin embargo, durante la ltima dcada, la industria se ha sacudido por
el surgimiento de nuevas redes debido al crecimiento y los cambios en el sistema de
televisin pblica y, por encima de todo, debido a la popularidad de la televisin pblica y,
por encima de todo, debido a la popularidad de la televisin por cable y las
videograbadoras.
ESTACIONES Y REDES LOCALES
Las estaciones locales pueden ser independientes o estar afiliadas a una red. En la
actualidad existen cuatro redes de televisin principales: CBS, NBC, ABC Y FOX.
Adems, funcionan varias redes ms pequeas como ESPN, CBN Y Metromedia, que
operan una base regional o de programa selectivo. La base de programa selectivo se
refiere a una pequea red que se ofrece programacin slo durante ciertos horarios del
da. Contrario a la creencia popular, las redes producen muy pocos de sus programas, y
en cambio se basan en el trabajo de compaas independientes como Tandem y Lorimar
para producir los espectculos que necesitan para el tiempo triple A. Las redes compran
un producto (programa) suministran los medios para distribuirlo (afiliados locales) y ganan
dinero al vender tiempo comercial a los anunciantes nacionales. Si las redes pagan
demasiado por un producto o sin ratings son bajos, no pueden alcanzar utilidades. Las
redes pagan una tarifa, llamada compensacin, a las estaciones locales por presentar su
programacin; esta compensacin cubre entre 20% y 30% de los ingresos por publicidad,
en tanto que el 70% al 80% restante lo recibe la red para sufragar los gastos del programa
y sus costos por suministrarlo a los afiliados. A su turno, stos venden su propio tiempo de

publicidad, del cual cerca de 30% pasa a la red por el suministro de la programacin. En
general los afiliados deben recaudar la mayor parte de sus ingresos mediante la venta de
publicidad local. De hecho, la compensacin de la red se ha vuelto menos importante para
las estaciones locales desde los aos setentas por la creciente popularidad de la
televisin por cable. Con todo, la afiliacin a la red es mucho ms importante que se
recibe de ella, pues no slo permite a las estaciones llenar su tiempo al aire con
programacin variada y de alta calidad sino que, adems genera grandes entradas para
las noticias locales y los programas de los cuales se han adquirido los derechos. Las
estaciones tambin pueden obtener la valiosa participacin de la promocin y de las
relaciones pblicas de las redes y sus estrellas principales. Cada una de las redes
grandes tiene cerca de 220 afiliados. Fox tiene alrededor de 110 estaciones que actan
como una red sobre una base regular, aunque limitada. Cuando una estacin local
transmite un programa de la red, se conoce como espacio libre. Resulta en extremo
importante que una red cuente con tanto espacio libre como sea posible, es decir, de 95%
a 100% para que pueda ofrecer a los anunciantes una cobertura total del mercado. Los
afiliados no tienen que presentar programas especficos de la red, sin embargo pueden
perder su afiliacin a sta si no hacen suficientes transmisiones.

TELEVISION POR CABLE


Los sistemas de televisin por clave se desarrollaron debido a la dificultad para superar
obstculos como edificios, bosques y montaas que impedan que las seales normales
de televisin llegaran a algunos receptores. En principio, el servicio de cable constitua
una antena comunal o una torre o estructura alta para captar las seales desde
estaciones de televisin convencionales. La compaa de cable no pagaba por la
recepcin sino que simplemente enva las seales por medio de un alambre o cable a los
suscriptores. En 1989 la transmisin por cable alcanz 57.1% de los hogares de Estados
Unidos y gener ingresos por anuncios cercanos a US$2,000 millones.
TELEVISION PBLICA
De acuerdo con las normas de la FCC los mensajes en la televisin pblica pueden incluir
logos corporativos y de productos si no son promocionales; direcciones de las empresas y
nmeros telefnicos si no se utilizan para venta por respuesta directa; y nombres de las
marcas, marcas de servicio y logos. Los productos o servicios se pueden describir de
manera que sean de valor neutral cuando aparezcan en uso. Las normas de la FCC y de
la estacin prohben el mensaje corporativo que incluya promocin de producto, precios,
llamadas a la accin induciendo a comprar o un presentador en el programa que venda
mercanca relacionada con ste. Los mensajes slo se pueden presentar durante
interrupciones del programa de dos y medio minutos, precedidos por un anuncio de la
estacin que identifica el patrocinio de una compaa pero no especifica que el apoyo se
aplica hacia algn programa determinado.
Sin embargo, lo que la FCC permitir y lo que las estaciones pblicas aceptarn no
siempre es lo mismo. Cada estacin mantiene sus propias condiciones y algunas son ms
elsticas que otras. De hecho, algunas estaciones pblicas corren los mismos anuncios
que aparecen en las estaciones comerciales. La televisin pblica se ajusta bien a

campaas de imagen que no establecen comparaciones, e incluso, en ocasiones, se


aceptan campaas que no son tan sutiles.
COMPRENDER Y CONOCER LAS AUDIENCIAS DE TELEVISION
- Mtodos para medir audiencias.
Diferentes mtodos para medir audiencias dan resultados diferentes. Existen cuatro
tcnicas para tal fin.
La primera tcnica utiliza un registrador electrnico que se conoce como un audmetro, el
cual mide los raitings nacionales (redes). Este dispositivo lo desarroll la compaa A.C
Neilsen Company y se conecta al televisor para registrar cada minuto que est encendido.
Desde 1986 varias compaas de rating han hecho mediciones no slo para demostrar
qu programa se ve, sino para saber quin lo ve. Por ejemplo el medidor electrnico de
gente (People Meter) HE Nielsen es una pequea caja con ocho botones, seis para la
familia y dos para visitantes, que se coloca encima del televisor. Cada miembro de la
familia tiene su propio botn y un control remoto que hace posible dirigir las funciones del
televisor desde cualquier lugar del cuarto. Un mecanismo tipo sonar enva una seal de
alerta para que se encienda o se apague.
Una segunda tcnica utiliza la coincidencia telefnica. Un entrevistador llama a hogares
elegidos de manera aleatoria y pregunta cul programa est viendo. Los datos
actualizados se recogen con rapidez, pero la cobertura, en trminos de horas del da o de
da en la semana no siempre es completa.
El mtodo diario es la tercera tcnica. Los hogares preseleccionados reciben, por correo,
diarios en los cuales cada televidente escribe las estaciones y programas visto. Se
entrega un diario por separado para cada aparato en la casa y se concede un premio en
efectivo por la cooperacin. La empresa Arbitron Rarings Company, por ejemplo, utiliza
este mtodo para registrar los ratings por estacin y programa tanto para radio como para
televisin. El mtodo brinda datos completos exactos y sin costo para los mercados
locales, pero el nivel de respuesta es un problema frecuente.
QUIN VE TELEVISiON?
Como resultado de los niveles de teleaudiencia y persuasin de este medio, se dispone
de una enorme cantidad de informacin acerca de las audiencias. Los datos demogrficos
indican que la televisin alcanza un gran porcentaje de la poblacin la mayor parte del
tiempo. Un dato actual acerca del tiempo que una familia ve televisin, sugiere que las
siete horas y dos minutos que se indicaron en 1983 se convirtieron en siete horas y un
minuto en 199. As la televisin parece mantenerse como una fuente estable de
entretenimiento en los hogares. Sin embargo, la segmentacin de la televisin ha
cambiado la composicin de sus audiencias. Ahora, la programacin por cable ofrece 30 o
ms opciones para atraer audiencias objetivo especficas. Por ejemplo, ESPN,
bsicamente atrae hombres interesados en deportes. Ms de 30% de los hogares que
cuentan con televisin cuentan ahora con aparatos de 6 pulgadas o menos; cerca de un
cuarto los utiliza a diario, mientras que el 40% lo hace en forma semanal Quin los
contabiliza? Los fabricantes dicen que los usuarios ms frecuentes son fanticos vidos
de deportes quienes encienden el televisor en el estadio para hacer un cubrimiento jugada
a jugada o para ver partidos reidos. El perfil del grueso se los televidentes an se

mantiene: mujer, casada con hijos en el hogar, bajos niveles de educacin, sin empleo
fuera del hogar, habitante del sur o del oeste medio con bajos ingresos, servicio de
televisin por cable, que compra discos y cintas, y es sensible al precio. Por el contrario,
las personas que pagan los servicios de cable tienden a trabajar fuera del hogar, tienen
ingresos altos y tarjetas de crdito nacionales.
OPCIONES CLAVES DE COMPRA
Si los compradores de medios deciden emplear la televisin encaran muchas decisiones
acerca de cmo utilizarla mejor. Entre las opciones claves est si comprar tiempo a una
red o a una estacin local, qu nivel de compromiso deber existir y cules tiempos y
programas se debern seleccionar.
Tiempo en red y por cable. Para un cubrimiento masivo, la compra es una red es la mejor
opcin. Colocar un anuncio en ABC, por ejemplo, significa que todos los afiliados a ABC
podrn ver el anuncio y, por consiguiente, llegar de manera simultnea a millones de
personas. Las redes tambin tienden a ofrecer los programas ms populares; comprar
tiempo en una red es bastante simple. Sin embargo, el costo absoluto de la publicidad en
una red es muy alto, como lo es tambin, la prdida. Adems, una gran parte del tiempo
estelar se vende durante el mercado compra anticipada, un periodo de compra, por lo
comn en el mes de mayo cuando las redes venden una gran parte de su tiempo de
anuncios comerciales para el siguiente periodo.
Para los anunciantes con recursos limitados o con una cobertura de mercado baja,
pueden ser atractivas dos alternativas de compra en una red. La primera es que la
principal ofrece redes regionales, es decir, que los anunciantes pueden seleccionar una
regin del pas para su promocin y pagar un porcentaje proporcional ms una tarifa
nominal por su inclusin. Segunda, los promotores pueden dirigirse a redes ms
pequeas y a otras de televisin por cable. Estas opciones cuestan menos y pueden
brindar una cobertura ms focalizada que en las grandes redes.
En la actualidad, el tiempo de televisin por cable se puede comprar al negociar las tasas
con operadores independientes del sistema en cada mercado o al comprar tiempo en las
estaciones de transmisin que tienen sus seales a disposicin de operadores de cable
va satlite. Las redes de inters especial como ESPN Y MTV pueden comprarse por
separado del sistema de cable sin tener que comprar los otros programas o las redes que
se transmiten por este sistema. Un anunciante tambin puede adquirir tiempo mediante
interconexiones .Esta tecnologa permite que el sistema de cable transmita programacin
variada con anuncios diferentes en diversos espacios de su sistema. De ese modo, los
anunciantes locales pueden presentar sus anuncios en la parte del sistema que alcanza
su mercado objetivo.

PUBLICIDAD NACIONAL Y LOCAL


La publicidad por televisin se divide en tres categoras: red, nacional y local. Ya se ha
hablado de la principal ventaja de la publicidad en red: cubrimiento simultneo de un
mercado masivo. Sin embargo, las otras dos opciones tambin ofrecen ciertas ventajas.
Cuando el tiempo se compra de manera directa a estaciones locales de televisin, se
conoce como spot publicitario; como es usual que las estaciones locales no venda n

tiempo en el intermediario de sus programas de red, la mayor parte de comerciales se


presenta junto con los programas de red aunque las estaciones locales tambin los
presentan durante su propios programas. Cuando una compaa nacional compra tiempo
local, se conoce como spot nacional. Por el contrario, los comerciales de firmas locales se
conocen como spot local. Como resultado, la publicidad al por menor. Los principales
inversionistas en publicidad local incluyen almacenes de descuento y por departamentos,
instituciones financieras, y supermercados. De este modo, un fabricante nacional de
automviles como General Motors Corp. Compra publicidad en la red de televisin para
llegar a todo el mercado de Estados Unidos; Chrysler Corp. Compra un spot nacional para
la campaa de Jeep Cherokee porque slo quiere llegar a los mercados en donde los
vehculos todo-terreno son populares, y McDermontt Chevrolet compra un spot local
debido a que el mercado de Gainsesville, Florida, es su audiencia objetivo principal.
Para el anunciante, la compra de tiempo en estaciones locales, antes que en redes
nacionales le brinda flexibilidad. Un anunciante puede seleccionar mercados particulares
en periodos particulares durante programas particulares. Los anunciantes nacionales
podran utilizar un spot para complementar una campaa en una red regional, para probar
nuevos productos, una mezcla de medios de comunicacin, una estrategia creativa o para
obtener una alternativa de costo efectivo en mercados con ventas altas.
Con todo, la utilizacin de un spot promocional tiene tres limitaciones claves. La primera
es la probabilidad de que aumente la confusin debido a que, a menos de que los
anunciantes de la red hayan comprado todo el tiempo de anuncios comerciales de un
programa, las estaciones locales pueden vender tiempo sobre los programas originados
en la red que se presentan slo durante los espacios de la estacin entre programas. La
segunda es que el spot promocional es engorroso para el anunciante nacional, quien
debe comunicarse con estaciones en muchos mercados para seleccionar -una de
aqullas, determinar el tiempo aire, negociar el precio y revisar la presentacin de la
promocin. Por ltimo si se calcula el costo por millar, la televisin local se hace mucho
ms costosa que la televisin nacional. De ah que las- compaas nacionales prefieran
comprar tiempo en las redes pues, cuando es necesario, complementan esas compras
con promociones en la televisin local.
PATROCINIOS, PARTICIPACIN E INTERCAMBIO
Cuando se compra tiempo en televisin, los promotores tambin, deben determinar su
nivel de compromiso. En los das iniciales de la televisin, era muy comn que un solo
anunciante patrocinara un programa completo al pagar produccin salarios y tiempo aire.
Bell Telephone Hour, Kraft Music Hall y Hallmark Hall of Fame son ejemplos de porgrams
que se presentaban nicamente los anuncios de su patrocinador y tenan un gran impacto
en la audiencia televidente. En la actualidad, los patrocinadores son demasiados costosos
para la mayora de los anunciantes, quienes no tienen intencin de dedicar la mayor parte
de su presupuesto a un espacio de 30 a 60 minutos. No obstante, para productos con alto
nivel de estacin como en el caso de los juguetes y las tarjetas para la poca de Navidad,
utilizar el patrocinio sigue siendo una estrategia viable.
Como la mayora de los anunciantes no puede sufragar los patrocinios, optan por la
participacin. De hecho, casi el 90% de todo el tiempo de redes se vende bajo este
formato. Esto significa que varios anunciantes compran espacios en un programa en
particular. Un anunciante puede participar en un programa dado una o varias veces sobre
una base regular o irregular. Con frecuencia, los anunciantes participan en actividades

deportivas importantes que llevan al anuncio de que esta parte del Abierto de Estados
Unidos llega a usted gracias a...
Se indic una tercera opcin. El spot nacional se compra a estaciones locales de
televisin y aparece durante el tiempo que sigue a los programas de la red.
La ltima y mnima cantidad de contacto que un promotor puede tener con la estacin de
televisin se llama intercambio. El intercambio es la entrega de bienes sin dinero y se
puede realizar de dos maneras. En la primera, y ms simple, un promotor intercambia
bienes por tiempo. En su forma tpica, este intercambio se presenta en el mbito local; por
ejemplo, un almacn de muebles de oficina que cambia estos 10 anuncios de 30
segundos. La segunda forma de intercambio, y la ms convencional es el intercambio por
derechos de un programa.
En este caso, el promotor suministra a la estacin de televisin, sin ningn costo, un
programa cuyos derechos posee; originalmente, estos programas de redes tuvieron
buena sintona, cuando los ratings bajaron demasiado, pasaron a horarios vespertinos de
poca audiencia. Desde que la FCC aprob la ley prime time Access Rule, en 1970, el
manejo de los derechos de programas se ha convertido en una industria grande y
compleja. Aunque la ley es muy amplia, en resumen, obliga a los afiliados a buscar otras
fuentes de programacin fuera del tiempo estelar. Los programas cuyos derechos se
negocian, tambin conocidos como tiras (porque aparecen a diario, como las tiras
cmicas), son programas antiguos de la red que an se mantienen como en el caso de El
Show de Dill Cosby, y Chespirito; programas de la red que se produjeron para vender su
derechos como Jeopardy; o programas originales que se produjeron para vender sus
derechos como Oprhah Winfrey. Entre otros, Viacom, propietario de los derechos del El
Show de Bill Cosby, vendi el programa a 174 estaciones por cerca de US$600 millones
durante cuatro aos. Un programa de esta ndole acostumbra incluir dos minutos para
anuncios comerciales del programador y tres minutos para anunciantes nacionales o
locales. De esa manera, el anunciante que suministra el material tiene el control de los
mensajes, entrega la programacin a la estacin y le brinda otra fuente de utilidades
TIEMPOS Y PROGRAMAS
Para los anunciantes que compran tiempo en televisin, la hora del da y la programacin
que se emite son aspectos obvios de su inters. El horario y los programas afectan la
audiencia probable y, como resultado, la tarifa que se cobra por el tiempo en televisin.
Los periodos estndar son como sigue
Maana 6:00 A.M a 9:00 AM
Diurna 9:00 A.M a 5:00 P.M
Familiar 6:00 P.M a 7:30 P.M
Estelar 7:30 P.M a 8:00 P.M
Doble a 8:00 P.M a 11:00 P.M
Franja de noticias 11:00 P.M a 11:30 PM
Franja nocturna 11:30 P.M a 1:00 AM

Estas denominaciones cambian hasta cierto punto, a medida que se avanza en los
diferentes periodos. Por ejemplo, en el horario de la zona central corresponden a una hora
antes; es decir, el tiempo estelar es de 7:00 P.M A 10:00p.m. Cada periodo refleja una
audiencia diferente en -su tamao y caractersticas Por ejemplo, en la maana las
audiencias son ms pequeas y representan hombres y mujeres listos para salir a
trabajar, nios y audiencias especializadas, por ejemplo, quienes ven los programas de
ejercicios. El tiempo estndar tiene la mayor audiencia y representa a la familia ms que a
ninguno otro.
Para pautar las compras de tiempo en televisin, los compradores de medios buscan los
gross rating points o GRP, los cuales son una medida de la teleaudiencia de programas
especficos. Los ratings de Arbitron y Nielsen brindan la base para los GRP. En esencia,
stos reflejan el total de puntos del rating, que logra un conjunto de programas.
TELEVISION: ASPECTOS Y LIMITACIONES
Ningn medio tiene un potencial ms grande para crear una impresin en la mente del
consumidor que la televisin. Al combinar imgenes en movimiento, voces y una
actuacin convincente, la televisin tiene la capacidad de dirigir toda la gama de las
emociones humanas. La televisin permite que la audiencia aprenda ms cerca del
producto, el anunciante y el mensaje porque el consumidor se involucra de manera ms
personal.
La televisin tambin ofrece amplia flexibilidad con respecto a la cobertura del mercado.
La televisin por red permite al promotor alcanzar todo el pas. La televisin pblica, por
cable y las interconexiones llevan mensajes a mercados altamente focalizados. Esta
flexibilidad ha reducido varias de las crticas que se dirigan en contra de la televisin hace
una dcada. La televisin necesita no ser malgastada, demasiado costosa o confusa.
Una tercera ventaja de la televisin es el importante rol que desempea en la cultura.
Para muchas personas, la televisin es su fuente primaria y ms confiable de
entretenimiento, noticias y deportes. La gente confa y mantiene una actitud favorable
hacia ella.
Otra ventaja de la televisin surge de su capacidad para llegar a audiencias bien
definidas, dependiendo del horario y de los programas transmitidos.
Aunque la televisin se suele considerar como un medio para transmitir mensajes
publicitarios, tambin puede transmitir mensajes de promocin de ventas, relaciones
pblicas y venta personal. Por ejemplo, la televisin tiene capacidad de dar emocin a los
sorteos, de ampliar la significacin de un premio o incluso, de hacer ms urgente una
reduccin temporal de precios. Muchos Mtodos de relaciones pblicas tienen connotaciones emotivas subyacentes que se
benefician de la publicidad.
Por ltimo, debido al impacto emocional de la televisin, en ella se realiza un excelente
trabajo de preventa de un producto, de manera que se simplifica el trabajo del
representante de ventas.
Las limitaciones de la televisin son importantes y eliminan a algunos anunciantes. El
costo absoluto de la televisin es bastante alto, resulta evidente que pocos anunciantes
pueden tener acceso a la televisin nacional. La confusin, en especial en la televisin por

red, existe. Se pueden pasar alrededor de 25 anuncios separados durante 30 minutos de


programacin estelar. Por ltimo, la televisin no funciona con productos que no sean
atractivos, como por ejemplo fluidos industriales; que no se puedan demostrar como en el
caso de preparacin H; o que no tengan caractersticas o asociaciones emocionales
inherentes, como la sal de mesa.
RADIO
Varios inventores del siglo XIX allanaron el camino para la invencin de la radio, aunque el
crdito se da, por lo general, a Lee de Forest. En 1906 invent una rejilla especial que
permita que un tubo de vaco funcionara como amplificador. Esto constituy la base para
la amplificacin necesaria para la transmisin de la voz, va inalmbrica. En 1920
Westhinghouse obtuvo una licencia para transmitir y su KDKA sali al aire en pittsburgh,
Pensilvania.
En la actualidad es casi seguro que en cada hogar hay un radio, se estima que para el
2000 en Estados Unidos los ingresos en publicidad seran de $22,000 millones de
dlares.
ESTACIONES Y REDES O CADENAS RADIALES
En la actualidad funcionan ms de 10,000 estaciones de radio en Estados Unidos. En
trminos de modalidades de transmisin, existen dos tipos de estaciones: las de amplitud
modulada AM y las de frecuencia modulada FM. La diferencia bsica es la distancia que
cubre la seal.
Las seales en AM pueden viajar a travs de la superficie de la Tierra hasta varios cientos
de millas. La cobertura de una estacin AM depende de su potencia, de la altura de su
transmisor y de su frecuencia. El rango diurno de una estacin de 250 vatios es
aproximadamente 15 millas en comparacin con ms de un centenar de millas para una
estacin de 50,000 vatios. Un transmisor elevado aumenta el rea y la calidad de la
recepcin. Las frecuencias ms bajas ofrecen mayor cobertura que las frecuencias ms
altas.
Las seales de FM no siguen la curvatura de la Tierra y, por consiguiente, viajan slo
hasta la distancia que indica el horizonte, cerca de 40 a 50 millas. Sin embargo, la
claridad de la seal a travs de la distancia es mejor para las estaciones de FM que para
las de AM. En 1989 las estaciones FM llegaron a 75% de los oyentes y contabilizaron
60% de toda la publicidad que se transmiti por radio. El crecimiento de las estaciones de
FM comenz despus de solucionar muchos problemas tecnolgicos y administrativos.

ADQUISICION DE TIEMPO EN LA RADIO


Hace varios aos, casi toda la programacin de radio era en vivo. Como la radio se ha
convertido en un medio ms local, se ha vuelto mayor la utilizacin de programas
grabados con poca programacin en vio, excepto las noticias y las transmisiones en
directo. Este cambio ha reducido los costos de los anuncios comerciales a la vez que
mejora la calidad

- Tarifas de publicidad
Los espacios en radio se suelen dividir en:
Tiempo en la maana 6:00 am a 10:00 am
Medioda 10:00 am a 3:00 pm
Tiempo en la tarde 3:00 pm a 7:00 pm
Noche 7:00 pm a medianoche
Madrugada medianoche a 6:00am
El costo del tiempo en radio depende, en primera instancia, de tres clasificaciones:
Tiempo de conduccin. Se refiere a los periodos en los cuales la poblacin est en
movimiento, en transicin entre el sueo y las actividades del da o en transicin de las
actividades del da a las de la noche. Estos son periodos en los cuales la radio registra
sus mximos niveles de audicin y durante los cuales la poblacin adulta tiene menos
posibilidad de dedicarse a la televisin.
Tiempo fuera del aire. Esto significa que la estacin de radio puede pasar a anuncios
comerciales segn su voluntad, dentro del periodo, cuando ello sea ms conveniente. El
tiempo fuera del aire con prioridad tiene las tarifas ms bajas.
Caractersticas especiales. Este tiempo sigue a las indicaciones del clima, las
Noticias, la informacin de la hora los reportes de trnsito o los informes sobre
La bolsa de valores.
Al igual que en otros medios, los anunciantes pagan menos por un anuncio comercial
cuando compran en gran volumen en diferentes formas: oleadas de seis y trece semanas,
planes de paquete (la estacin establece una serie de opciones de tiempo) y planes
dispersos (una coleccin de anuncios en tiempo de conduccin en el da y en fines de
semana).
OPCIONES PROMOCIONALES
Los avisos comerciales en radio pueden ser de 10, 30 0 60 segundos de duracin. El
tiempo en la radio puede comprarse a una red, un grupo de estaciones o a una estacin
individual.
La cadena radial est disponible casi para cualquier mercado. Es eficiente y poco costosa.
Una compra puede distribuir un mensaje de publicidad a varios cientos de afiliados. Los
precios varan segn la hora del da y dependen del nmero de afiliados, la situacin
competitiva. Tamao del inventario de la cadena sobre tiempo disponible y el tamao de la
audiencia y sus caractersticas demogrficas
QUIEN ESCUCHA LA RADIO?
Estudios han demostrado que aproximadamente el 96% de la poblacin entre 12 y ms
aos de edad encienden la radio, por lo menos una vez a la semana. La gente escucha la
radio mientras cocina, lee, trota, come conduce y trabaja. Esta inusual participacin hace

de la radio un mecanismo poderoso para alcanzar segmentos de estilo de vida y grupos


demogrficos, La edad y el sexo siguen siendo las medidas demogrficas bsicas y las
estaciones de radio dividen a la poblacin por estas caractersticas. Los hombres jvenes
menores de 25 aos tiene mayor posibilidad de escuchar el rock clsico de las estaciones
de este tipo de msica , Los adolescentes y las mujeres menores de 30 acostumbran
sintonizar las estaciones que pasan los xitos del momento, y al igual que las estaciones
de rock siempre son en FM . La msica es constante y fluida; los D.J'S rara vez
intervienen con ms de un comentario divertido, la hora del da y el nombre de la cancin.
Los jvenes y los ancianos rara vez escuchan la misma clase de estaciones de radio.
Mientras la mayora de los jvenes gustan del rock, el estereotipo del formato de radio de
las personas de edad es la "msica bella" o versiones instrumentales de canciones
favoritas. Sin embargo no todos los adultos maduros prefieren este tipo de msica. Los
hombres y las mujeres con 55 aos de edad o ms prefieren estas ltimas, aunque
hombres y mujeres escuchan las primeras.
En general, la radio permanece como un medio local. Las caractersticas de los oyentes
en mercados individuales tienden a mantenerse estables; por consiguiente, el gerente de
promocin debe evaluar la capacidad de la radio para alcanzar la audiencia objetivo sobre
una base de mercado por mercado.
RADIO: ASPECTOS FUERTES Y LIMITACIONES
Una de las principales ventajas de la radio es que puede llegar a una audiencia muy
selecta a muy bajo costo. Por lo tanto, es uno de los pocos medios que pueden lograr la
penetracin en el mercado y una alta repeticin. La radio es un medio muy agradable.
Una estacin de radio tolera cambios de ltimo minuto, formatos inusuales, sistemas de
conexin mviles, etc.
Esta adaptabilidad hace atractiva a la radio para una amplia variedad de compaas y
negocios. Un fabricante pequeo, un agente de seguros local, y un supermercado pueden
utilizar la radio por su inmediatez para enviar de manera constante noticias de ltimo
momento, la hora y el estado del tiempo. En realidad, los oyentes escuchan la radio lo
cual significa que un anuncio intercalado entre informes de noticias tambin se escucha.
Por ltimo, si la promocin anima la imaginacin y la fantasa la radio puede hacer un
excelente trabajo para despertar gran inters y compromiso. Cuando se utiliza la radio,
una tctica humorstica tiende a funcionar mejor.
La radio se considera un medio pasivo debido a que transmite nicamente sonidos y la
gente acostumbra a encenderla mientras realiza otras actividades como por ejemplo
conducir, comer, estudiar; en comparacin con los mensajes por televisin, la gente
recuerda poco de los mensajes de la radio. Sin embargo, la recordacin aumenta cuando
los mensajes de gran inters estn en la radio como en el caso de las noticias, el estado
del tiempo, una cancin favorita o un locutor popular. Por ltimo, la radio no es -apropiada
para ciertos productos que son difciles de imaginar o que se usan con poca frecuencia
como productos mdicos o ropa, para alcanzar una audiencia nacional de manera
simultnea.

3.2.5 A TRAVS DE INTERNET


Publicitar tu negocio en Internet no tiene que ser complicado y puede tener grandes
ventajas para tu empresa en trminos de posicionamiento de marca o de abarcar nuevos
mercados. Por esa razn es importante que dentro de tu estrategia de promocin y
ventas consideres invertir un porcentaje de tus recursos para tener presencia en la red, o
bien utilizar algunas de las alternativas gratuitas que ac te planteamos:
CREA UNA PGINA WEB PARA TU EMPRESA
Esta suele ser la forma tradicional de darte a conocer en Internet que no necesariamente
es la ms popular debido a que implica cumplir con ciertos requisitos mnimos de diseo,
montaje y publicacin de informacin que muchas veces requiere del auxilio de un
programador o un tcnico en IT y alguna inversin. Sin embargo, ac te planteamos un
til tutorial para crear una pgina web para tu empresa en 30 minutos.
PROMOCIONA TU NEGOCIO EN FACEBOOK (GRATIS)
Las redes sociales estn de moda y Facebook es el lder y esto por una razn: es muy
fcil aprender a utilizarlo y en pocos minutos podras crear una pgina de amigos (fan
page) para promocionar tu negocio, empresa o producto. Y lo mejor de esto, sin costo
alguno. Si quieres comenzar a dar los primeros pasos para promocionar tu negocio en
facebook a partir de hoy sigue estos consejos.
PUBLICIDAD PAGADA EN FACEBOOK (DESDE $10 DLARES)
Adems de las pginas de fans que mencionamos arriba, facebook tambin cuenta con
un sistema de publicidad pagada (por clic). ste te permite elaborar una detallada
campaa publicitaria que te permita llegar con mayor exactitud a un mercado totalmente
definido. Por ejemplo, al momento de definir tu campaa, tendrs que elegir quines
deseas que vean tu anuncio: rango de edad, pas, sexo, perfil econmico, lnea de
intereses, etc. Este tipo de publicidad es pagada con una tarjeta de crdito y puedes
invertir un mnimo de 10 dlares y elegir los das y las horas que desees que tu anuncio
est visible. Solamente pagars centavos de dlar por aquellos clics que se hagan en tu
anuncio. Adems tienes acceso una serie de informes estadsticos que te mostrarn la
efectividad
en
la
respuesta
de
tu
publicidad.
PROMOCIONA TU NEGOCIO EN TWITTER (GRATIS)
Twitter es otra red social de rpido crecimiento y mucho impacto con otras caractersticas
particulares que tambin te permitirn llegara segmentos de clientes que por otros medios
no alcanzaras. Los amigos de Internet Marketing nos comparten una completa gua para
PYMES para promocionarse en twitter.
ANNCIATE EN SITIOS DE CLASIFICADOS (GRATIS)
OLX es una de las pginas de clasificados ms importantes y de mayor alcance que hay
en Latino Amrica. Tambin conocida como Mundoanuncio.com es el sitio perfecto para
dar a conocer sin costo tu empresa, tus productos o servicios en pocos minutos.

PUBLICIDAD EN ADWORDS (DESDE $5 DLARES)


Otro sistema muy efectivo que puedes utilizar es el sistema Adwords de Google. Este est
basado en una mecnica de publicacin de anuncios textuales que se muestran en
millones de pginas web en todo el mundo enfocadas especficamente al perfil de clientes
que definas con caractersticas puntuales. Similar a las campaas en Facebook, ac
tambin defines una campaa especfica para que tu anuncio sea visto por las personas
que realmente se puedan interesar en conocer ms sobre tus productos y servicios. Si
tienes una cuenta de correo de google o cualquiera de sus servicios ahora mismo puedes
entrar al sitio web de Adwords y comenzar a preparar tu campaa publicitaria desde $5
dlares.
PUBLICIDAD A TRAVS DE BANNERS EN OTRAS PGINAS WEB (DESDE $20
DLARES)
Otro mecanismo de publicidad bastante efectivo puede ser a travs de la publicacin de
banners publicitarios en sitios web relevantes y cuya lnea temtica tenga que ver con los
productos de tu empresa. Por ejemplo, si deseas anunciar accesorios para perros,
entonces podras pagar por un espacio publicitario en un sitio web importante como un
supermercado o un peridico local. Regularmente estos requieren una mayor inversin
que puede oscilar entre los $20 y los $1000 dlares dependiendo del trfico (cantidad de
clientes) de ese sitio. Bsicamente necesitars solicitar a un diseador que te elabore un
banner publicitario y contactar al webmaster del sitio para solicitar una cotizacin de
publicacin.
Adicionalmente a estos mtodos existen otros, algunos ms sofisticados que otros y de
igual manera ms o menos costosos como por ejemplo hacer un blog, pautar con banners
rotativos o videos, etc.
PUNTOS IMPORTANTES AL MOMENTO DE INICIAR A HACER PUBLICIDAD EN
INTERNET
Por ltimo, es bueno recordar un par de puntos importantes al momento de iniciar a
hacer publicidad en Internet:
Ser paciente. Los resultados no vendrn de la noche a la maana.
Ser constante. No basta con hacer una campaa de 2 das y esperar cientos de clientes.
Realiza pequeas campaas regulares que te ayuden a posicionar tu marca.
Ser flexible. Experimenta con diferentes opciones y mide los resultados para encontrar el
medio que mejores resultados te aporte.
Aprende cada da. Si es necesario pide alguna asesora adicional y aprende todo lo que
puedas para aprovechar mejor estos medios.

LA AUDIENCIA DE INTERNET
El uso de Internet ha crecido claramente en los ltimos aos. Segn el informe del
EGM de 2007, la penetracin del medio alcanzaba a un 40,1% de la poblacin, con las
siguientes particularidades:
1. En cuanto a los servicios de Internet ms usados fueron la Web (94,8%) y el
correo electrnico (85,7%), seguido de la mensajera instantnea , el
intercambio de archivos P2P, la transferencia de archivos y los chats
2. Por edades destacan en primer lugar los jvenes adultos entre 25-34 aos,
seguido del grupo de 35-44 aos
3. Con respecto a la clase social predomina la clase media.
4. Por sexos: lo usan ms los hombres que las mujeres.
5. Por el lugar de conexin, el 74,6% de los usuarios se conecta desde su
hogar.
Actualmente Internet ocupa el sptimo lugar del ranking publicitario en Espaa por
volumen siendo el que actualmente tiene el mayor crecimiento de todos los medios
publicitarios convencionales.
Conceptos fundamentales a la hora de verificar la audiencia de un determinado anuncio
son:
1. Visitantes nicos. El nmero de ordenadores desde el que se ha visitado
una pgina en un cierto tiempo.
2. Visitas. Cada vez que desde un ordenador se accede a la pgina cuenta
como una visita.
3. Pginas vistas Es el nmero total de pginas que las visitas ven.
INTELIGENCIA EMPRESARIAL O BUSINESS INTELLIGENCE
Se denomina inteligencia empresarial, inteligencia de negocios o BI (del ingls business
intelligence), al conjunto de estrategias y aspectos relevantes enfocadas a la
administracin y creacin de conocimiento sobre el medio, a travs del anlisis de los
datos existentes en una organizacin o empresa.
Es posible diferenciar datos, informaciones y conocimientos, conceptos en los que se
centra la inteligencia empresarial, ya que como sabemos, un dato es algo vago, por
ejemplo "10 000", la informacin es algo ms preciso, por ejemplo "Las ventas del mes de
mayo fueron de 10 000", y el conocimiento se obtiene mediante el anlisis de la
informacin, por ejemplo "Las ventas del mes de mayo fueron 10 000. Mayo es el mes
ms bajo en ventas". Aqu es donde la BI entra en juego, ya que al obtener conocimiento
del negocio una vez capturada la informacin de todas las reas en la empresa, es
posible establecer estrategias y determinar cules son las fortalezas y las debilidades.

El trmino inteligencias empresariales se refiere al uso de datos en una empresa para


facilitar la toma de decisiones. Abarca la comprensin del funcionamiento actual de la
empresa, bien como la anticipacin de acontecimientos futuros, con el objetivo de ofrecer
conocimientos para respaldar las decisiones empresariales.
Las herramientas de inteligencia se basan en la utilizacin de un sistema de informacin
de inteligencia que se forma con distintos datos extrados de los datos de produccin, con
informacin relacionada con la empresa o sus mbitos y con datos econmicos.
Mediante las herramientas y tcnicas ELT (extraer, cargar y transformar), o actualmente
ETL (extraer, transformar y cargar) se extraen los datos de distintas fuentes, se depuran y
preparan (homogeneizacin de los datos) para luego cargarlos en un almacn de datos.
La vida o el periodo de xito de un software de inteligencia de negocios depender
nicamente del xito de su uso en beneficio de la empresa; si esta empresa es capaz de
incrementar su nivel financiero, administrativo y sus decisiones mejoran la actuacin de la
empresa, el software de inteligencia de negocios seguir presente mucho tiempo, en caso
contrario ser sustituido por otro que aporte mejores y ms precisos resultados.
Finalmente, las herramientas de inteligencia analtica posibilitan el modelado de las
representaciones basadas en consultas para crear un cuadro de mando integral que sirve
de base para la presentacin de informes.
HISTORIA
En un artculo de 1958, el investigador de IBM Hans Peter Luhn utiliza el trmino
Inteligencia de Negocio. Se define la inteligencia como: "La capacidad de comprender las
interrelaciones de los hechos presentados en tal forma como para orientar la accin hacia
una meta deseada".
La inteligencia de negocios, tal como se entiende, hoy en da se dice que ha evolucionado
desde los sistemas de apoyo a las decisiones que se inici en la dcada de 1960 y
desarrollado a lo largo de mediados de los aos 80's. DSS se origin en los modelos por
computadora, creado para ayudar en la toma de decisiones y la planificacin. Desde DSS,
data warehouses, sistemas de informacin ejecutiva, OLAP e inteligencia de negocios
entraron en principio centrndose a finales de los aos 80's.
En 1989, Howard Dresner (ms tarde, un analista de Gartner Group) propuso la
"inteligencia de negocios" como un trmino general para describir "los conceptos y
mtodos para mejorar la toma de decisiones empresariales mediante el uso de sistemas
basados en hechos de apoyo". No fue hasta finales de 1990 que este uso estaba muy
extendido.
CARACTERSTICAS
Este conjunto de herramientas y metodologas tienen en comn las siguientes
caractersticas:
Accesibilidad a la informacin. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo
primero que deben garantizar este tipo de herramientas y tcnicas ser el acceso de los
usuarios a los datos con independencia de la procedencia de stos.

Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir ms all en la presentacin de la


informacin, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de anlisis que
les permitan seleccionar y manipular slo aquellos datos que les interesen.
Orientacin al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos tcnicos de
los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.
NIVELES DE REALIZACIN DE BI
De acuerdo a su nivel de complejidad se pueden clasificar las soluciones de Business
Intelligence en:
Informes
Informes predefinidos
Informes a la medida
Consultas (Query) / Cubos OLAP (On-Line Analytic Processing).
Alertas
Anlisis
Anlisis estadstico
Pronsticos (Forecasting)
Modelado predictivo o Minera de datos (Data Mining)
Optimizacin
Minera de Procesos
Inteligencia de Empresas
La Inteligencia de Empresas es el concepto ms amplio del uso de la inteligencia en las
organizaciones. Desde distintas perspectivas, la inteligencia de empresas ha ido
emergiendo a partir de la contribucin de muchas reas del conocimiento: market
intelligence (inteligencia de mercados), competitive intelligence (Inteligencia Competitiva),
business intelligence (inteligencia empresarial).
Este concepto ha sido muy utilizado en el mundo de la tecnologa con distintos
significados como inteligencia de negocios, strategic foresight (Inteligencia Estratgica),
corporate intelligence (Inteligencia Corporativa), vigilancia tecnolgica, prospectiva
tecnolgica, etc.
INTELIGENCIA DE MERCADOS INTERNACIONALES "LA ESTRATEGIA
La estrategia debe ser vista como un proceso creativo, buscar nuevas formas de hacer las
cosas, de generar valor en el mundo de continuo cambio, y ser efectivo en el corto plazo
por lo cual se necesita:
Inteligencia para crear y compartir el conocimiento.
La habilidad para integrar y administrar este conocimiento.

La imaginacin para visualizar acciones alternativas a las usuales y analizar sus


consecuencias.
La pericia para manejar los recursos y atender las necesidades actuales sin dejar de
construir el futuro deseable.1
As como en mercadotecnia se tienen las 4 p's tambin en inteligencia de mercados se
tienen 4 P's2
PLAN: curso de accin conscientemente determinado.
POSICIN: un medio para ubicar a la organizacin (nicho, rentas, dominio).
PATRN: es un modelo que implica consistencia.
PERSPECTIVA: una manera particular de percibir el mundo (concepto, cultura, ideologa).
Con la globalizacin, la competencia se convierte en hipercompetencia para lo cual hay
que reaccionar con rapidez, sorpresa, anticipacin, tambin hay que cambiar las reglas
del juego y hacer productos innovadores integrales para demostrar superioridad ante la
competencia.

PREVISION DE VENTAS:
DEFINICION:
La gestin empresarial implica, necesariamente, el desarrollo de una mnima tarea
de planificacin a corto, medio y largo plazo que sirva de soporte mnimo a la toma de
decisiones presentes y futuras; la planificacin exige, entre otras tantas habilidades, un
inevitable esfuerzo de anticipacin, de previsin, en el intento de reducir la inevitable
incertidumbre que amenaza la viabilidad de cualquier proyecto empresarial.
Parece evidente que la previsin empresarial, la definicin de un escenario "de futuro", es
interesante per se en innumerables "frentes": cuntos competidores tendr?, se espera
algn cambio en la regulacin que afecta a mi negocio?, cmo evolucionar la coyuntura
econmica general de mi sector?, lograr renovar los recursos financieros necesarios?,
cunto se encarecer el coste de esa financiacin?.
Sin embargo, la tarea de previsin exige recursos materiales, humanos, organizativos, y
por tanto, resulta inmediato priorizar la previsin de mayor "valor aadido", de
aquellos parmetros que ms contribuyen a reducir la incertidumbre empresarial; la tarea
de Previsin de Ventas parece, incluso a simple vista, una necesidad de primer nivel.
Qu utilidades aporta la previsin de ventas?
En primer lugar, parece lgico pensar que el cimiento de un plan de negocio est en el
Plan Financiero y que este, a su vez, descansa en buena medida en un balance
previsional. Es evidente que, en ese contexto, la previsin de los ingresos, y de entre
ellos, los derivados del ejercicio de la actividad corriente, resulta la principal variable a
definir: prever las ventas significa prever el nivel de actividad a partir del cual se
definen buena parte del resto de parmetros del negocio (costes fijos, costes
variables, planes de inversin , estrategia y plazos de financiacin ...etc.).
En el terreno operativo, y especialmente a medio y largo plazo, una completa tarea de
previsin de ventas es requisito imprescindible para una adecuada planificacin de la
produccin, logstica de almacenaje y distribucin. Estas tareas exigen una cuidada

planificacin anticipada ya que las decisiones involucran recursos de inversin y personal


que no pueden variarse "de un da para otro".
Lo anterior es tambin vlido en el corto plazo para determinados tipos de producto /
canales de distribucin. Pensemos, por ejemplo, en la utilidad de una adecuada previsin
de tesorera para el caso del suministro de "metlico" entre las distintas sucursales de un
mismo banco o en la necesaria previsin de la demanda de energa elctrica de un da
para otro.
La previsin de ventas no supone slo la recoleccin indiscriminada de datos con que
alimentar una "caja negra" sino que exige, por definicin, el procesamiento de esos datos,
su transformacin en informacin. Esto supone una constante tarea de observacin del
entorno (mercado, evolucin econmica, movimientos de la competencia, cambios
regulatorios, funcionamiento del sistema de ventas.......) lo que, por si mismo, es una rica
fuente de informacin para la toma de decisin en mltiples mbitos.
En el mismo sentido, la tarea de previsin de ventas exige un mecanismo entrenado de
acceso global, transmisin e intercambio de informacin transversal y vertical entre
departamentos y/o unidades de negocio lo que, de nuevo como en el caso anterior,
genera inestimables sinergias en materia de integracin empresarial.
Qu se entiende por previsin de ventas?
En trminos genricos, la tarea de previsin de ventas supone establecer la cantidad,
precio y secuencia temporal de ventas derivada de la actividad comercial y/o de
servicios de una determinada empresa.
Esto debe entenderse, evidentemente, en trminos amplios: para algunas empresas la
variable crtica ser el nmero de unidades (de mercanca o servicio) vendidas y el precio
de las mismas (empresa comercial o de servicios en sentido estricto), para otras ser el
nmero de clientes (pensemos en una empresa que vende armas a ejrcitos nacionales o
en una fundacin alimentada por patrocionio de grandes socios), para otras una variable
estratgica intermedia (nmero de conexiones a una pgina WEB, por ejemplo) o incluso
una previsin de equilibrio combinado (activos y pasivos para una entidad financiera
comn).
Independientemente de la existencia o no de un mecanismo ad-hoc de previsin de
ventas, parece evidente que el ejercicio de previsin de ventas siempre se realiza, de un
modo u otro. No obstante, slo la presencia organizada de forma sistemtica de
recursos tcnicos y humanos dedicados a esta tarea permite hablar de un Sistema
de Previsin de Ventas.
Analizar un sistema de previsin de ventas englobar, por tanto, atender a la naturaleza
tcnica, amplitud, y estructura del sistema de recoleccin y organizacin de datos de la
empresa (si existe), a los recursos tcnicos y personales directamente asignados a la
exploracin de esos datos (si existen), al esquema de interaccin (si existe) entre los
distintos departamentos para la determinacin de un diagnstico de consenso combinado
(si existe) de previsin de ventas (directivos, tcnicos, fuerza de ventas, ....), al esquema
organizativo y soporte tecnolgico utilizado para el aprovechamiento y control de la tarea
de previsin de ventas (alimentacin y retroalimentacin) en la estructura de decisin
Empresarial.
Dicho lo anterior, es fcil intuir que no todas las empresas disponen de un verdadero
Sistema de Previsin de Ventas y que, entre las que cuentan con l, su distinto tamao,
visin temporal, extensin corporativa, maduracin, funcionalidad, orientacin
tcnica, funcionamiento....etc hacen difcil hablar de un "esquema ortodoxo" de
previsin de ventas.

Conviene por tanto tener claro desde el principio, que un sistema de previsin de ventas
no implica necesariamente la existencia de un amplio sistema de datos, o un equipo
tcnico ad-hoc, o la aplicacin de una metodologa de anlisis de datos. Un sistema de
previsin de ventas puede apoyarse slo en referencias cualitativas obtenidas de
vendedores, en la aplicacin de sencillos procedimientos grficos o incluso, porqu no, en
la dilatada experiencia de un comit de expertos sectoriales reunidos alrededor de una
mesa.
2. Tcnicas cualitativas
Son las que se basan principalmente en el juicio y evaluacin subjetiva de la situacin. Es
con frecuencia la nica forma de previsin, sobre todo si el producto es nuevo y no
existen datos histricos en que basar las previsiones cuantitativas. Cuando dispongamos
de datos suficientes, stos se utilizarn como principal fuente de referencia para apoyar
las previsiones cualitativas.
El mtodo de evaluacin del consumidor, supone contar con clientes que prevn sus
compras durante un determinado periodo. Si se produce sistemticamente se puede usar
como un mtodo de previsin, como vimos en la investigacin del mercado.
Cuando el mercado de la empresa es de productos industriales, es el equipo comercial el
que hace la investigacin, pero el problema se plantea porque tanto clientes como
vendedores tendrn criterios distintos o poco concordantes para calcular la previsin. Esta
investigacin se puede aplicar tambin a compradores al por menor, pero no es aplicable
para prever conseguir ms clientes. Esta investigacin se realiza mejor a travs de un
estudio de investigacin del mercado. La investigacin del mercado obtendr distintos
grados de opinin, a la hora de determinar probabilidades de realizar compras y esta
probabilidad incluir asimismo la preferencia por una determinada marca o producto.
El mtodo del jurado, como se denomina a veces a los paneles de opinin en los que se
pide a los expertos o especialistas que den su opinin sobre un sector concreto. En
algunos casos es preferible buscar a expertos externos de la empresa por ser ms
objetivos, si bien muchas veces el personal interno con conocimientos especializados,
como son los ejecutivos de Marketing y Finanzas, podrn opinar tambin de forma
objetiva. Una combinacin de ambas opiniones pude ser muy fructfera. Tambin, obtener
informacin de las organizaciones de consumidores, que nos pueden aconsejar desde el
punto de vista de sus asociados.
La eleccin entre los distintos puntos de vista nos dar como resultado llegar a una
previsin final. Este tipo de mtodo de previsin se le llama el mtodo de arriba hacia
abajo, es decir, se hace una previsin para la empresa y luego se debe determinar cual
ser su participacin en el conjunto del mercado. Pero este anlisis del segmento del
mercado nos aporta nicamente una previsin general de conjunto. Posteriormente habr
que dividir las ventas previstas entre productos individualmente y los territorios de ventas,
de forma que sea coherente.
Un mtodo similar al del panel de opinin ejecutiva es el mtodo Delphi: expertos del
sector, los de la empresa y otras personas seleccionadas tienen que completar
cuestionarios sobre los criterios precisos para formular una previsin. La principal
diferencia es que las personas no se conocen, sino que cumplimentan cuestionarios, a

elegir entre las opiniones propuestas por los expertos, con lo que responden de forma
mas ajustada a la opinin media. Este mtodo es ms adecuado para datos sobre
tendencias en un sector concreto y tiene especial valor para prever tendencias
tecnolgicas (Ver ejemplo al final del Tema).
Tambin puede usarse como medio de obtener informacin sobre nuevos productos, pero
detallando el formato de ventas para cada producto que lanza el equipo de ventas. Para
asegurarnos la validez de nuestras previsiones de venta, esta tiene que ser consensuada
por los distintos responsables de la gestin, adems del Director Comercial, como hemos
comentado, por los Directores de Produccin y de Administracin y Finanzas. Los paneles
de opinin ejecutiva se producen de arriba hacia abajo y las previsiones producidas por
el equipo de ventas son de abajo hacia arriba.
Una opcin creciente en este tipo de previsin surge del hecho de que muchas veces se
emplea como forma o base de remuneracin. En estos casos habr una tendencia por
parte del vendedor de subestimar el potencial previsto, porque sus previsiones estarn
por debajo de la opcin ms tcnica.
Por otra parte, cuando la remuneracin no va unida a la previsin, el vendedor tendera al
optimismo. De todas formas todas las personas oscilan entre el punto de vista optimista y
restrictivo, como los presupuestos, con el resultado de que la previsin puede resultar
ms alta o mas baja de los que sugerira un punto de vista neutral (por ejemplo un
consultor externo).
La alternativa es que, a todos los niveles de la organizacin, --el Director Comercial y los
vendedores --opinen por separado sobre la previsin. Un cambio de impresiones al
respecto puede conciliar las diferencias y llegar a una previsin razonada de ventas al
nivel ptimo de la organizacin.

TCNICAS CUANTITATIVAS
La previsin de ventas es una actividad tan importante que se han adoptado varias
tcnicas matemticas y estadsticas para llegar a realizarlas. Dichos mtodos se llaman
cuantitativos u objetivos porque la intencin es eliminar hasta donde sea posible el
elementos subjetivo de la previsin.
Con la creciente utilizacin de las nuevas aplicaciones informticas el experto en
Marketing puede trabajar con programas sofisticados basados en tcnicas matemticas.
No es necesario profundizar ahora sobre los clculos matemticos que serian muy prolijos
explicarlos aqu y ahora. Pero para el experto en Marketing algunas tcnicas cuantitativas
son simples aplicaciones matemticas, en tanto que otras veces se necesitan
complicados conceptos estadsticos. Las tcnicas cuantitativas se pueden dividir en dos
categoras:
Anlisis de las series del tiempo
Se emplea para prever las ventas para periodos futuros mediante la consideracin de los
resultados de periodos pasados de ventas incrementados por los procesos inflacionarios

de costes. Cuando el objetivo es estimar tendencias futuras en una variable (por ejemplo,
las ventas) en relacin con otra (digamos la edad media de la poblacin) se emplean
tcnicas causales de previsin.

Series de tiempo
Estas tcnicas nos sirven para prever ventas en mercados no sometidos a cambios
repentinos e irracionales de la demanda, aunque las variaciones cclicas y de temporada
se pueden resolver de forma sencilla.
Los promedios movibles se emplean en las series de un tiempo para corregir los datos.
Cuando se aplican al anlisis de ventas, estas se tabulan primero periodo a periodo, por
ejemplo de un mes, un trimestre o cualquier otro periodo. En las secuencias se toma el
promedio de un nmero de periodos para llegar al promedio corregido.
El nmero de periodos usados para la correccin depender del criterio de quien hace la
previsin, que tendr en cuenta el periodo de tiempo que entra en cualquier efecto cclico.
Se pueden prever las tendencias poniendo la informacin en grficos y extendiendo la
lnea la tendencia.
La tabla Z
a = Ventas b = Ventas acumuladas c = Total anual mvil (TAM)
El mtodo se puede perfeccionar si se calcula el promedio anual movible.
La tabla Z es un caso especial del uso de totales movibles a 12 meses (anuales). Es un
mtodo corriente de mostrar las tendencias de las ventas de la empresa de un ao a otro
y tambin un mtodo aceptable de previsin. Unos de los beneficios de este mtodo es
que la preparacin de los totales mviles elimina los efectos de las variaciones por
temporadas. La forma de la tabla se indica a continuacin:
Indicadores o barmetros econmicos
Las variaciones que representan preceden a las otras series econmicas. (LEADING
INDICATORS)
Reflejan la situacin actual o coyuntural que predominan en un momento dado
(CURREN INDICATORS)
Los que aparecen con posterioridad a los dems acontecimientos econmicos
(LAGGING INDICATORS)
Se trata de valores cuantitativos o cualitativos, que pueden utilizarse a corto plazo a
efectos de previsin.

Analoga: presupone la repeticin de ciertos acontecimientos econmicos en distintos


periodos de tiempo y en otros lugares.

Tcnicas causales
Estas tratan de establecer una relacin entre una o ms variables y lo que se va a prever.
Los indicadores primarios son variables que se pueden ver que estn a la cabeza del
articulo (quiz ventas) que se va a prever. La regresin lineal se usa para establecer la
relacin efecto-causa. La regresin se basa en determinar la relacin matemtica
existente entre dos magnitudes, una de las cuales es funcin de la otra (por ejemplo: la
produccin y los costes).
El estmulo, usa un proceso de prueba-error, para llegar a una relacin de previsin entre
variables.
Encuestas
1. Datos internos en la empresa (informacin subjetiva y/u objetiva)
2. Datos externos en la empresa (publicaciones varias):
- Condiciones del mercado.
- Empleo.
- Salarios.
- Precios.
- Evolucin demogrfica.
- Tests coyunturales.
3. Datos obtenidos por especialistas.
- Encuestas por sondeo y estudios de motivacin.
4. Paneles de consumidores o de detallistas.
4. OTROS MTODOS
Se emplean tambin otros mtodos de previsin y cada uno de ellos es el ms apropiado
para una aplicacin concreta.

Los modelos de difusin se aplican cuando se introduce un producto nuevo y no hay


ventas anteriores sobre las que basar nuestras previsiones. La tcnica para calcular
ventas proviene de un grupo de teoras llamadas la difusin de la innovacin.
La teora Bayesiana de la decisin, es una mezcla de tcnicas objetivas y subjetivas en
las que hay que calcular y utilizar probabilidades en el proceso de llegar a una decisin.

Importancia
Las previsiones son ms o menos importantes porque las direcciones de las empresas se
encuentran en la necesidad de hacer mayores inversiones de capital para perodos ms
largos. Para asegurar el xito, los directores necesitan cantidades crecientes de
informacin que alumbren el futuro. Los directores tienen que descubrir cul es el mejor
mtodo o modo de actuar en un futuro incierto, sobre el que no tienen ms que un control
limitado. Adems, a medida que las empresas crecen en mbito y tamao,
diversificndose cada vez ms por lneas de productos, no slo se enfrentan con
problemas de carcter interno, sino tambin con otros globales.
Sobre todo, las previsiones son necesarias para dar a la Direccin una imagen de gua.
Las empresas son a menudo, lo que desean ser. Una visin amplia y optimista del futuro
puede conducir al desarrollo y al beneficio: una visin estrecha y pesimista puede llevar al
estancamiento o a algo peor. Pero... una previsin debe tener un objetivo. Una previsin
hecha simplemente para satisfacer la curiosidad, carece de valor. Algunas reglas bsicas
para un buen procedimiento analtico de previsin son:
1. El analista debe conocer el campo en el que trabaja. Debe tener un conocimiento
adecuado de la realidad de su sector, tanto de los aspectos tcnicos como de todos los
dems. El autor de la previsin no puede incluir todos los factores en sus hiptesis, pero
debe estar preparado para juzgar las consecuencias y sus posibles efectos sobre las
previsiones.
2. Todas las previsiones estn basadas en hiptesis. Estas hiptesis deben abarcar tantos
factores externos como internos. Son factores externos: la competencia, la situacin
econmica... Los factores internos son el resultado de las polticas adoptadas por la
empresa sobre las existencias, la gama de productos y la calidad.
3. El objetivo de la previsin se debe establecer claramente. La mera recogida de datos
estadsticos y su anlisis no tienen ninguna utilidad, a no ser que se hagan con un
propsito
en
la
mente.
4. Una vez que se dispone de los datos hay que desarrollar una hiptesis o posibles
soluciones. Esa hiptesis debe surgir de la preparacin terica y prctica del analista, de
la investigacin y de todos los dems hechos que pueda reunir.
5. Hay que depurar y contrastar cuidadosamente los datos pertinentes a esa hiptesis. La
hiptesis
ha
de
ser
completa
y
bien
definida.
6. Ninguna previsin debe aceptarse como definitiva. Todas se deben revisar
constantemente, segn los ltimos datos de que se disponga. Evidentemente, no se
puede considerar a la hiptesis como una ciencia exacta.

Al seleccionar el mtodo en qu basar la previsin, el analista debe considerar los


siguientes criterios:
A) El mtodo debe ser cientfico, es decir, estar basado en el uso de conocimientos.
B) Debe ser capaz de determinar y medir relaciones de causalidad, aunque sea
aproximadamente.
C)
Debe
prestarse
fcilmente
a
los
fines
de
previsin.
D)
Debe
basarse
en
el
uso
de
los
datos
disponibles.
E) Ha de ser poco costoso en trminos de tiempo y trabajo, y no tendr que ser difcil
contratar
o
adiestrar
al
personal
necesario.
F) Debe dar previsiones tiles.
Una previsin no es por s misma una base para la accin. Es una base sobre la que la
Direccin puede construir un plan, una gua para una accin eficaz. La previsin se puede
delegar; las decisiones de la Direccin no.
Uno de los problemas de la Direccin es permitir la previsin de los probables cambios de
la demanda. Tiene particular importancia prever las ventas a corto plazo, puesto que de
su acierto depende la marcha de las operaciones inmediatas y diarias de los
departamentos ms importantes de una empresa.
Podemos apuntar tres clases de actividades, en cuanto a la previsin:
- La econmica en general: Las ventas vienen comnmente afectadas por la contraccin o
expansin de los negocios. Por ello, cierta estimacin del nivel econmico general es casi
un requisito indispensable para la previsin de las ventas. El problema de la previsin de
las ventas no radica en la escasez de las fuentes, sino en la eleccin de cul o cules de
ellas sern tiles al fin particular que se persigue y en compaginar los diversos datos que
cada una de ellas pueda aportar, efectuando una sntesis adecuada de todos ellos y
relacionndolos luego con las ventas del producto de que se trate.
- Previsiones a largo plazo: Estas previsiones suelen ser ms generales, que relativas a
determinados productos. El sistema ms sencillo, y tal vez el ms corriente para las
previsiones a largo plazo, consiste en fijar determinadas tendencias observadas en ciertas
lneas de produccin a base de progresiones aritmticas o geomtricas. La eleccin
depender de que la industria est consolidada o slo en sus principios. Hay que partir de
la presuncin de que una determinada empresa seguir la lnea de crecimiento de su
industria
en
general.
- Previsiones a corto plazo: Se refieren a perodos relativamente cortos, cubriendo de tres
meses a un ao del futuro.
A menudo conviene saber con cierta antelacin los posibles cambios y desplazamientos
geogrficos en las posibilidades de ventas de los productos. Por ejemplo, si un producto
inicialmente destinado a los mercados urbanos se convierte gradualmente en asequible a
las zonas rurales, ser ms til saber los datos precisos en que vara la poblacin y las
desviaciones territoriales que se produzcan en la aceptacin del producto.

Igualmente deber observarse el desplazamiento de la capacidad adquisitiva de los


consumidores.
Todos los departamentos de una empresa dependen de que las previsiones sean
efectuadas eficientemente: el de Produccin para organizarlo de modo que en todos los
perodos permita atender los pedidos sin altibajos; el de Ventas, para asignar los cupos de
ventas y adelantarse a sus posibles variaciones; el de Finanzas, para preparar los
presupuestos y controlar los gastos. Es muy difcil hallar un solo departamento que directa
o indirectamente no dependa de la labor de previsin de ventas.
Los mtodos de previsin de las ventas no son uniformes. Algunos son bsicos, pero en
ellos han introducido variaciones importantes los expertos en economa y estadstica.
Dentro de los mtodos de previsin, el primero, ms sencillo y corriente, se funda en el
criterio del gerente de la empresa. El resultado depende del que efecta la previsin, de
su conocimiento de los hechos y de su capacidad para analizarlos objetivamente. En la
mayora de las empresas este mtodo va dejando paso a otros ms fundamentados.
Otro mtodo, consecuencia del primero, es basar las previsiones en las opiniones
compaginadas de varios directivos. A veces se escoge el trmino medio, y otras, el que
preside la reunin va modificando las dems opiniones, resumindolas y encauzndolas
de acuerdo con el acierto mostrado por los mismos.
Numerosas empresas han recurrido a los vendedores para recoger datos, por ser los
elementos que, dentro de la empresa, se hallan ms compenetrados con las condiciones
imperantes en el mercado. Hay algunas ventajas en basar las previsiones de las
empresas en los vendedores:
1. Se utiliza el conocimiento particular de las condiciones locales que tienen los
vendedores.
2. Los vendedores tienen ms fe en la equidad de los cupos de venta que se les seala.
Tambin existen inconvenientes: algunos creen que los vendedores no pueden ser
objetivos en sus previsiones. Por naturaleza, el vendedor tiende a un optimismo que se
refleja en su visin de las ventas.
Para ayudar a los vendedores en las previsiones de ventas, stos tienen que recibir una
informacin completa. En segundo lugar, los resultados de ventas reales deben ser
comparados regularmente con las estimaciones efectuadas por cada uno de los
vendedores.
El punto de partida de casi todas las previsiones de ventas, cuando no se trata de
productos nuevos, lo constituyen los datos de la empresa acerca de las ventas realizadas
en campaas anteriores. Un mtodo corriente consiste en aadir, pura y simplemente, un
ligero porcentaje de incremento presumible, de ao en ao, basado siempre en los datos
proporcionados por los anteriores.

El proceso de planificacin
La planificacin a medio y largo plazo es la funcin que, desarrollndose en cada nivel de
responsabilidad (pero con ms propiedad en el nivel de Direccin General), tiene por
finalidad la disposicin de las operaciones y la participacin de los elementos para la
consecucin de un objetivo.
Existen tantos planes a largo y medio plazo como objetivos se puedan distinguir. Puesto
que todo objetivo debe nacer, ms o menos directamente, de una estrategia, la
planificacin estratgica es la elaboracin de las fases primeras de los planes principales.
Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un hecho: esta es su funcin. Es la
expresin de un conocimiento prctico que va modificndose conforme avanza hacia el
objetivo. Un plano no es un elemento esttico, sino un instrumento vivo que precede y
alumbra continuamente a la accin. Es necesario disponer de un mtodo adecuado de
formulacin continua de planes, es decir, de explicacin y detalle progresivo de cada plan
que permita la necesaria autonoma a las personas ms prximas al desarrollo de las
operaciones; todo esto dentro de una unidad de gobierno, formulando criterios para la
revisin del plan segn se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a la
consecucin de los objetivos fijados. Es preciso hacer la siguiente observacin:
Siendo una funcin de Direccin que est presente en cualquier nivel de la estructura de
responsabilidades, no conviene reducir la planificacin a un cierto nivel de la misma. Esta
limitacin podra tener importantes consecuencias negativas, sin aportar ningn aspecto
positivo.
Muchos planes mueren o se abandonan a pesar de estar en sus estados iniciales. El
nmero de abandonos en el proceso de planificacin a medio y largo plazo no es, por s
slo, un signo de que el proceso sea ineficaz; pero tampoco de que sea vlido.
La medida de eficacia del proceso es el grado de instrumentalidad real que ofrece al
proceso de Direccin. En cambio, se puede decir que un proceso de Direccin en el que
el nmero de planes empezados sea escaso es, en s mismo, un proceso pobre y de dbil
grado de eficacia: lo que puede faltar en este caso es el aspecto innovador del proceso.
Parece evidente que la forma final de un plan ha de tener en cuenta la marcha del tiempo,
identificndolo mediante la asignacin de operaciones especficas. A esta ltima fase de la
planificacin se la suele designar como programacin.
Las caractersticas de un plan formalmente correcto ha de ser:
a) Debe nacer de un proceso de decisin correcto: nadie puede designar objetivos de
modo racional en una situacin que desconoce. Nadie puede intentar cambiar un
comportamiento del que desconoce las relaciones de causa y efecto. En definitiva, nadie
puede pretender elaborar un plan sin un anlisis previo, ordenado, completo y cientfico y
sin
haber
llegado
a
un
diagnstico.
b) Existir una completa estructura de responsabilidades: la marcha del proceso se realiza
a travs de toda la organizacin, siendo las lneas de su estructura y responsabilidades

una
flecha
ascendente.
c) Debe derivar de la contrastacin de la realidad con la estrategia: la planificacin
contiene inmersa una esencia a la que no siempre se le presta la atencin suficiente: el
anlisis de prioridades. No slo es preciso decir cules son los objetivos, sino tambin
cules son los ms importantes. La capacidad de analizar y decidir sobre prioridades es la
condicin
base
de
la
planificacin.
d) Vinculado al tiempo: conviene descubrir los objetivos dentro del tiempo. Hay que
hacerlo mientras hay plazo para expresarlos adecuadamente, definir la accin conducente
a ellos y aplicar los recursos a esta accin.
Ahora bien, la segunda funcin ejecutiva, complementaria del proceso de planificacin, es

el control. A la funcin necesaria que se orienta a modificar las operaciones, de acuerdo


con el plan establecido, o a modificar consecuencias no deseables de una accin, se
llama accin de control. "Controlar" significa ordenar las acciones de los diversos
elementos dentro de las libertades que confiere el plan, de modo que se consiga con
eficacia el cambio que ste busca. La actividad de control, as entendida, es una funcin
plena de Direccin.Los departamentos de produccin, personal, finanzas, etctera,
planean su trabajo y determinan sus requerimientos para el periodo siguiente tomando
como base la previsin de las ventas.

Variables

SISTEMA DE INFORMACION MERCADOLOGICA

De acuerdo a la definicin dada por Philip Kotler, analista experto en Marketing:


Un Sistema de informacin de marketing consiste en personal, equipo y procedimientos
para obtener, ordenar, analizar, evaluar y distribuir informacin necesaria, oportuna y
correcta a quienes toman las decisiones de marketing.
Para que se pueda hacer una correcta interpretacin y aplicacin de los datos
procedentes de una informacin deben determinarse:

El grado de fiabilidad de la informacin, sometindola a un anlisis objetivo


examinando el mtodo que se sigui para su obtencin, as como las personas e
instituciones que recogieron los datos y publicaron la informacin.

El ritmo de actualizacin que tiene la informacin utilizada, ya que necesitamos


aquella ms reciente y que se ajuste a la realidad.

El grado de discriminacin o de detalle de la informacin utilizada, para que no se


engloben en un mismo concepto datos que permiten conocer los componentes del
fenmeno estudiado.

Solamente una adecuada informacin permite tener una poltica de empresa, que
determine los objetivos a conseguir, la actividad a realizar, las decisiones que se
deben tomar, etc.; tener un programa, seguirlo y coordinarlo; y, finalmente,
establecer un mecanismo de control que verifique que todo se desarrolla segn lo
previsto, efectuar las correcciones y las adaptaciones necesarias.

GRFICO 3. SISTEMAS DE INFORMACIN DE MARKETING (SIM)

As pues, es fundamental poseer un buen SIM, tanto para la propia empresa con la
finalidad de determinar los objetivos y la toma de decisiones, como para el auditor de
marketing que lo necesitar para el diagnstico de la auditora y la consiguiente toma de
decisiones.
>> Principales etapas para la creacin de un Sistema de Informacin de Marketing
1.

IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIN

Un exceso de informacin puede ser tan contraproducente como la ausencia o


insuficiencia de ella. Partiendo de esta idea, un primer paso la elaboracin at un SIM
entrevistar supone una los gerentes de marketing de la empresa e indagar sobre qu
informacin les gustara tener. Es fundamental identificar qu informacin requiere la
empresa u organizacin para la toma de decisiones de comercializacin, a los efectos
de direccionar la bsqueda de datos a tales necesidades, y no obtener informacin
pecado saber para qu se la va a utilizar, qu vacos va a llenar, cmo va un ser
procesada en la interna de la organizacin, quines van a ser los responsables de
administrarla y sistematizarla, con qu periodicidad ser actualizada.

Desarrollo y anlisis de la informacin

La informacin la gerencia de mercadeo de la empresa necesita para su toma de


decisiones puede recabarse de 3 fuentes fundamentales: las bases de datos internas
de la propia organizacin, inteligencia de marketing e investigacin de mercados.
Las bases de datos internas constituyen acervos computarizados de informacin se
obtienen de diferentes reas internas de la empresa (departamento de contabilidad,
de produccin, de marketing, de ventas, etc...). Hijo insumos cuya accesibilidad y
facilidad de disponer de ellos es mayor que otro tipo de fuentes de informacin: se
obtiene con rapidez y a costos bajos.
La inteligencia de marketing consiste en la identificacin de necesidades de
informacin estratgica para la empresa y en la obtencin y sistematizacin de la
misma de parte de actores pertenecientes a la organizacin (empleados cuya funcin
especfica en la empresa es recabar aquella informacin la gerencia de
comercializacin ha identificado como necesaria para instrumentar su plan de
decisiones de marketing empresarial) y de actores externos a la organizacin aunque
vinculados a ella de distintos modos (proveedores clientes, consultores).
La investigacin de mercados, siguiendo la definicin dada por Kotler, se definen
como el "diseo, obtencin, anlisis y sntesis sistemticos de datos pertinentes a una
situacin de marketing especfica una organizacin enfrenta"
Una vez obtenida y procesada la informacin "requerida" por la gerencia de marketing,
corresponde analizarla a la luz de los vacos de informacin definidos por la empresa,
del entorno multidimensional la actividad de la empresa est teniendo, de la realidad
est mostrando su sector de actividad general y sus competidores at particular, y de
los propsitos estratgicos que la empresa se haya trazado.

Distribucin de la informacin

Finalmente, la informacin alcanzada debe ser distribuida internamente entre todos los
involucrados en las decisiones estratgicas de la empresa. En tal sentido, los avances
en materia de tecnologa dela informacin i cada vez ms a las empresas aggiornadas
de hoy cuenten con la posibilidad de tener el sistema de informacin de marketing de
modo descentralizado, actualizado en todas las terminales informatizadas de la
empresa, y por tanto, disponible para un manejo y procesamiento interno fluidos de
parte de diferentes niveles de la empresa.
>> Ventajas y principales utilidades de armonizacin uso un SIM
El diseo de un SIM se ajuste a las necesidades de informacin de la empresa, y su uso
oportuno y correcto de parte de la gerencia de mercadeo, permitir a la empresa
identificar cules hijo sus mayores fortalezas y debilidades en una serie de indicadores de
gestin empresarial, as como tambin le ser de gran utilidad en cuanto mecanismo para
detectar oportunidades y amenazas decrecimiento en el mercado.
Concretamente, un SIM tiene aplicaciones en el diario vivir de una organizacin,
proporcionando al personal gerencial certezas facilitan la compleja toma de decisiones
estas personas deben afrontar en el da a da.
Hoy en da debido a los adelantos tecnolgicos y a la globalizacin, es esencial que en
todas las empresas tanto de productos como de servicios se desarrolle conciencia de la
importancia de la informacin y de los avances tecnolgicos para poder adquirir una
ventaja competitiva.
Hay tres razones por las que la informacin es ms necesaria hoy en da:
1) El cambio de la mercadotecnia local en internacional
2) La transicin de las necesidades del comprador en los deseos del comprador
3) El paso de la competencia de precios a la que no tiene nada que ver con precios
(marcas, diferenciacin, publicidad, etc)
Segn Kotler los Sistemas de informacin para la mercadotecnia constan de cuatro
subsistemas para recoger, procesar y utilizar datos sobre el medio ambiente:
1) Sistema de comunicacin interna: proporciona ventas, costos, inventarios, etc.
2) Sistema de inteligencia: dicho sistema se utiliza para informarse de lo que ocurre en el
medio ambiente y pasar la informacin a los ejecutivos adecuados.
3) Sistema de investigacin de mercados: recoge, valora y comunica informacin concreta
a los ejecutivos que deben tomar decisiones y resolver problemas
4) Sistema cientfico de administracin de Mercadotecnia: ayuda a los mercadlogos a

analizar problemas complicados con objeto de llegar a su mejor solucin, generalmente


por medio de modelos analticos.
La primera razn para que las empresas posean un sistema de informacin, es que es la
mejor forma de conocer las necesidades de los consumidores. Un ejemplo de un
excelente sistema de informacin que permite eso son los "centros de atencin telefnica"
que a travs del tiempo se han transformado de ser simples centros de atencin a quejas
o sugerencias del cliente, a verdaderos centros de inteligencia telefnica, capaces de
prestar muchos servicios.

QU ES BUSINESS INTELLIGENCE?
Business Intelligence es la habilidad para transformar los datos en informacin, y la
informacin en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de
decisiones en los negocios.

Desde un punto de vista ms pragmtico, y asocindolo directamente con las tecnologas


de la informacin, podemos definir Business Intelligence como el conjunto de
metodologas, aplicaciones y tecnologas que permiten reunir, depurar y transformar datos
de los sistemas transaccionales e informacin desestructurada (interna y externa a la
compaa) en informacin estructurada, para su explotacin directa (reporting, anlisis
OLTP / OLAP, alertas...) o para su anlisis y conversin en conocimiento, dando as
soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.
La inteligencia de negocio acta como un factor estratgico para una empresa u
organizacin, generando una potencial ventaja competitiva, que no es otra que
proporcionar informacin privilegiada para responder a los problemas de negocio:
entrada a nuevos mercados, promociones u ofertas de productos, eliminacin de islas de
informacin, control financiero, optimizacin de costes, planificacin de la produccin,
anlisis de perfiles de clientes, rentabilidad de un producto concreto, etc...

Los principales productos de Business Intelligence que existen hoy en da son:


Cuadros de Mando Integrales (CMI)
Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS)
Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS)
Por otro lado, los principales componentes de orgenes de datos en el Business
Intelligence que existen en la actualidad son:
Datamart
Datawarehouse
Los sistemas y componentes del BI se diferencian de los sistemas operacionales en que
estn optimizados para preguntar y divulgar sobre datos. Esto significa tpicamente que,
en un datawarehouse, los datos estn desnormalizados para apoyar consultas de alto
rendimiento, mientras que en los sistemas operacionales suelen encontrarse
normalizados para apoyar operaciones continuas de insercin, modificacin y borrado de
datos. En este sentido, los procesos ETL (extraccin, transformacin y carga), que nutren
los sistemas BI, tienen que traducir de uno o varios sistemas operacionales normalizados
e independientes a un nico sistema desnormalizado, cuyos datos estn completamente
integrados.
En definitiva, una solucin BI completa permite:
Observar qu est ocurriendo?
Comprender por qu ocurre?
Predecir qu ocurrira?
Colaborar qu debera hacer el equipo?
Decidir qu camino se debe seguir?

DATA WAREHOUSE
Tras las dificultades de los sistemas tradicionales en satisfacer las necesidades
informacionales, surge el concepto de Data Warehouse, como solucin a las necesidades
informacionales globales de la empresa. Este trmino acuado por Bill Inmon, se traduce

literalmente como Almacn de Datos. No obstante si el Data Warehouse fuese


exclusivamente un almacn de datos, los problemas seguiran siendo los mismos que en
los Centros de Informacin.
La ventaja principal de este tipo de sistemas se basa en su concepto fundamental, la
estructura de la informacin. Este concepto significa el almacenamiento de informacin
homognea y fiable, en una estructura basada en la consulta y el tratamiento jerarquizado
de la misma, y en un entorno diferenciado de los sistemas operacionales. Segn defini
Bill Inmon, el Data Warehouse se caracteriza por ser:
Content-break

Integrado: los datos almacenados en el Data Warehouse deben integrarse en una


estructura consistente, por lo que las inconsistencias existentes entre los diversos
sistemas operacionales deben ser eliminadas. La informacin suele estructurarse tambin
en distintos niveles de detalle para adecuarse a las distintas necesidades de los usuarios.
Temtico: slo los datos necesarios para el proceso de generacin del conocimiento del
negocio se integran desde el entorno operacional. Los datos se organizan por temas para
facilitar su acceso y entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos
los datos sobre clientes pueden ser consolidados en una nica tabla del Data Warehouse.
De esta forma, las peticiones de informacin sobre clientes sern ms fciles de
responder dado que toda la informacin reside en el mismo lugar.
Histrico: el tiempo es parte implcita de la informacin contenida en un Data Warehouse.
En los sistemas operacionales, los datos siempre reflejan el estado de la actividad del
negocio en el momento presente. Por el contrario, la informacin almacenada en el Data
Warehouse sirve, entre otras cosas, para realizar anlisis de tendencias. Por lo tanto, el
Data Warehouse se carga con los distintos valores que toma una variable en el tiempo
para permitir comparaciones.
No voltil: el almacn de informacin de un Data Warehouse existe para ser ledo, y no
modificado. La informacin es por tanto permanente, significando la actualizacin del Data
Warehouse la incorporacin de los ltimos valores que tomaron las distintas variables
contenidas en l sin ningn tipo de accin sobre lo que ya exista.

E.F. Codd, considerado como el padre de las bases de datos relacionales, ha venido
insistiendo desde principio de los noventa, que disponer de un sistema de bases de datos
relacionales, no significa disponer de un soporte directo para la toma de decisiones.
Muchas de estas decisiones se basan en un anlisis de naturaleza multidimensional, que
se intentan resolver con la tecnologa no orientada para esta naturaleza. Este anlisis
multidimensional, parte de una visin de la informacin como dimensiones de negocio.
Estas dimensiones de negocio se comprenden mejor
fijando un ejemplo, para lo que vamos a mostrar, para
un sistema de gestin de expedientes, las jerarquas
que se podran manejar para el nmero de los mismo
para las dimensiones: zona geogrfica, tipo de
expediente y tiempo de resolucin. La visin general de
la informacin de ventas para estas dimensiones
definidas, la representaremos, grficamente como el
cubo de la derecha:
Un gerente de una zona estara interesado en
visualizar la informacin para su zona en el tiempo para
todos los productos que distribuye, lo podra tener una
representacin grfica como el cubo de la derecha:

Un director de producto, sin embargo querra examinar


la distribucin geogrfica de sus productos, para toda
la informacin histrica almacenada en el Data
Warehouse.
Esto se podra representar como la siguiente figura:

O se podra tambin examinar los datos en un determinado momento o una visin


particularizada.

A su vez estas dimensiones tienen una jerarqua, interpretndose en el cubo como que
cada cubo elemental es un dato elemental, del que se puede extraer informacin
agregada. En el ejemplo anterior podra ser:

Y as por ejemplo se podra querer analizar la evolucin de las ventas en Galicia de libros
de Fsica por meses desde Febrero del 1996 hasta Marzo del 1997.
Ello es fcil de obtener (incluso a "golpe de ratn") si la informacin de ventas se ha
almacenado en un Data Warehouse, definiendo estas jerarquas y estas dimensiones de
negocio.
En este sentido citamos las palabras de D. Wayne Calloway Director Ejecutivo de
Operaciones de Pepsico en una asamblea general de accionistas:
"Hace diez aos les pude decir cuntos Doritos vendimos al Oeste del Mississipi. Hoy no
slo les puedo decir eso mismo, sino cuntos vendimos en California, en el Condado de
Orange, en la ciudad de Irvine, en el Supermercado local Vons, en una promocin
especial, al final del pasillo 4, los jueves".
Otra caracterstica del Data Warehouse es que contiene datos relativos a los datos,
concepto que se ha venido asociando al trmino de metadatos. Los metadatos permiten
mantener informacin de la procedencia de la informacin, la periodicidad de refresco, su
fiabilidad, forma de clculo, etc., relativa a los datos de nuestro almacn.
Estos metadatos sern los que permitan simplificar y automatizar la obtencin de la
informacin desde los sistemas operacionales a los sistemas informacionales.
Los objetivos que deben cumplir los metadatos, segn el colectivo al que va dirigido,
seran:

Soportar al usuario final, ayudndole a acceder al Data Warehouse con su propio


lenguaje de negocio, indicando qu informacin hay y qu significado tiene. Ayudar
a construir consultas, informes y anlisis, mediante herramientas de navegacin.

Soportar a los responsables tcnicos del Data Warehouse en aspectos de


auditora, gestin de la informacin histrica, administracin del Data Warehouse,
elaboracin de programas de extraccin de la informacin, especificacin de las
interfaces para la realimentacin a los sistemas operacionales de los resultados
obtenidos, etc.

Para comprender el concepto de Data Warehouse, es importante considerar los procesos


que lo conforman. A continuacin se describen dichos procesos clave en la gestin de un
Data Warehouse:

Extraccin: &#9;obtencin de informacin de las distintas fuentes tanto internas como


externas.
Elaboracin: &#9;filtrado, limpieza, depuracin, homogeneizacin y agrupacin de la
informacin.
Carga: &#9;organizacin y actualizacin de los datos y los metadatos en la base de datos.
Explotacin: &#9;extraccin y anlisis de la informacin en los distintos niveles de
agrupacin.
Desde el punto de vista del usuario, el nico proceso visible es la explotacin del almacn
de datos, aunque el xito del Data Warehouse radica en los tres procesos iniciales que
alimentan la informacin del mismo y suponen el mayor porcentaje de esfuerzo (en torno
a un 80%) a la hora de desarrollar el almacn.
Las diferencias de un Data Warehouse con un sistema tradicional las podramos resumir
en el siguiente esquema:
SISTEMA TRADICIONAL

DATA WAREHOUSE

Predomina la actualizacin

Predomina la consulta

La actividad ms importante es de tipo


operativo (da a da)

La actividad ms importante es el
anlisis y la decisin estratgica

Predomina el proceso puntual

Predomina el proceso masivo

Mayor importancia a la estabilidad

Mayor importancia al dinamismo

Datos en general desagregados

Datos en distintos niveles de detalle y


agregacin

Importancia del dato actual

Importancia del dato histrico

Importante del tiempo de respuesta de


la transaccin instantnea

Importancia de la respuesta masiva

Estructura relacional

Visin multidimensional

Usuarios de perfiles medios o bajos

Usuarios de perfiles altos

Explotacin
de
la
informacin
relacionada con la operativa de cada
aplicacin

Explotacin de toda la informacin


interna y externa relacionada con el
negocio

Una de las claves del xito en la construccin de un Data Warehouse es el desarrollo de


forma gradual, seleccionando a un departamento usuario como piloto y expandiendo
progresivamente el almacn de datos a los dems usuarios. Por ello es importante elegir
este usuario inicial o piloto, siendo importante que sea un departamento con pocos
usuarios, en el que la necesidad de este tipo de sistemas es muy alta y se puedan
obtener y medir resultados a corto plazo.
Terminamos este apartado, resumiendo los beneficios que un Data Warehouse puede
aportar:

Proporciona una herramienta para la toma de decisiones en cualquier rea


funcional, basndose en informacin integrada y global del negocio.

Facilita la aplicacin de tcnicas estadsticas de anlisis y modelizacin para


encontrar relaciones ocultas entre los datos del almacn; obteniendo un valor
aadido para el negocio de dicha informacin.

Proporciona la capacidad de aprender de los datos del pasado y de predecir


situaciones futuras en diversos escenarios.

Simplifica dentro de la empresa la implantacin de sistemas de gestin integral de


la relacin con el cliente.

Supone una optimizacin tecnolgica y econmica en entornos de Centro de


Informacin, estadstica o de generacin de informes con retornos de la inversin
espectaculares

QUE ES UN DATA WAREHOUSE?


Es un repositorio de datos de muy fcil acceso, alimentado de numerosas fuentes,
transformadas en grupos de informacin sobre temas especficos de negocios, para
permitir nuevas consultas, anlisis, reporteador y decisiones.
QUE ES LO QUE LE PREOCUPA A LOS EJECUTIVOS?
Se tienen montaas de datos en la compaa, pero no podemos llegar a ellos
adecuadamente. Nada enloquece ms a los ejecutivos que dos personas presentando el
mismo resultado de operacin pero con diferentes nmeros y los ejecutivos lo que buscan
es ver la informacin pero desde diferentes ngulos, mostrando nicamente lo que es
importante para tomar una decisin en la empresa, finalmente los ejecutivos saben que
hay datos que nunca sern confiables, por lo que prefieren que se eviten en los reportes
ejecutivos.
Uno de los valores ms importantes de una organizacin es la informacin.
Estos valores normalmente son guardados por la organizacin de dos formas:

Los sistemas operacionales de registros

Y el Data WarehouseCrudamente hablando, los sistema operacionales


de registros es donde los datos son depositados y el Data WareHouse es de
donde se extraen eso datos.

LOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE UN DATA WAREHOUSE


Hace que la informacin de la organizacin sea accesible: los contenidos del Data
WareHouse son entendibles y navegables, y el acceso a ellos son caracterizado
por el rpido desempeo. Estos requerimientos no tienen fronteras y tampoco
limites fijos. Cuando hablamos de entendible significa, que los niveles de la
informacin sean correctos y obvios. Y Navegables significa el reconocer
el destino en la pantalla y llegar a donde queramos con solo un clic. Rpido
desempeo significa, cerotiempo de espera. Todo lo dems es un compromiso y
por consiguiente algo que queremos mejorar.

Hacer que la informacin de la organizacin sea consistente: la informacin de una


parte de la organizacin puede hacerse coincidir con la informacin de la otra

parte de la organizacin. Si dos medidas de la organizacin tienen el mismo


nombre, entonces deben significar la misma cosa. Y a la inversa, si dos medidas
no significan la misma cosa, entonces son etiquetados diferentes. Informacin
consistente significa, informacin de alta calidad. Significa que toda la informacin
es contabilizada y completada. Todo lo dems es un compromiso y por
consiguiente algo que queremos mejorar.

Es informacin adaptable y elstica: el Data WareHouse esta diseado para


cambios continuos. Cuando se le hacen nuevas preguntas al Data WareHouse, los
datos existentes y las tecnologas no cambian ni se corrompen. Cuando se
agregan datos nuevos al Data WareHouse, los datos existentes y las tecnologas
tampoco cambian ni se corrompen. El diseo de Data Marts separados que hacen
al Data WareHouse, deben ser distribuidos e incrementados. Todo lo dems es un
compromiso y por consiguiente algo que queremos mejorar.

Es un seguro baluarte que protege los valores de la informacin: el Data


WareHouse no solamente controla el acceso efectivo a los datos, si no que da a
los dueos de la informacin gran visibilidad en el uso y abusos de los datos, an
despus de haber dejado el Data WareHouse. Todo lo dems es un compromiso y
por consiguiente algo que queremos mejorar.

Es la fundacin de la toma de decisiones: el Data WareHouse tiene los datos


correctos para soportar la toma de decisiones. Solo hay una salida verdadera del
Data WareHouse: las decisiones que son hechas despus de que el Data
WareHouse haya presentado las evidencias. La original etiqueta que preside el
Data WareHouse sigue siendo la mejor descripcin de lo que queremos construir:
un sistema de soporte a las decisiones.

LOS ELEMENTOS BSICOS DE UN DATA WAREHOUSE


Sistema fuente: sistemas operacionales de registros donde sus funciones son
capturar las transacciones del negocio. A los sistemas fuentes tambin se le
conoce como Legacy System.

rea de trafico de datos: es un rea de almacenamiento y grupo de procesos, que


limpian transforman, combinan, remover los duplicados, guardan, archivan y
preparan los datos fuente para ser usados en el Data WareHouse.

Servidor de presentacin: la maquina fsica objetivo en donde los datos del Data
WareHouse son organizados y almacenados para queries directos por los usuarios
finales, reportes y otras aplicaciones.

Modelo dimensional: una disciplina especifica para el modelado de datos que es


una alternativa para los modelos de entidad relacin.

Procesos de negocios: un coherente grupo de actividades de negocio que hacen


sentido a los usuarios del negocio del Data WareHouse.

Data Mart: un subgrupo lgico del Data WareHouse completo.

Data WareHouse: bsquedas fuentes de datos de la empresa. Y es la unin de


todos los data marts que la constituyen.

Almacenamiento operacional de datos: es el punto de integracin por los sistemas


operacionales. Es el acceso al soporte de decisiones por los ejecutivos.

OLAP: actividad general de bsquedas para presentacin de texto y nmeros del


Data WareHouse, tambin un estilo dimensional especifico de bsquedas y
presentacin de informacin y que es ejemplificada por vendedores de OLAP.

ROLAP: un grupo de interfases de usuarios y aplicaciones que le dan a la base de


datos relacional un estilo dimensional.

MOLAP: un grupo de interfases de usuarios, aplicaciones y propietarios


de tecnologa de bases de datos que tienen un fuerte estilo dimensional.

Aplicaciones para usuarios finales: una coleccin de herramientas que hacen los
queries, analizan y presentan la informacin objetivo para el soporte de las
necesidades del negocio.

Herramientas de acceso a datos por usuarios finales: un cliente de Data


WareHouse.

Ad Hoc Query Tool: un tipo especifico de herramientas de acceso a datos por


usuarios finales que invita al usuario a formas sus propios queries manipulando
directamente las tablas relacionales y sus uniones.

Modelado de aplicaciones: un sofisticado tipo de cliente de Data WareHouse con


capacidades analticas que transforma o digiere las salidas del Data WareHouse.

Meta Data: toda la informacin en el ambiente del Data WareHouse que no son as
mismo los datos actuales.

LOS PROCESOS BSICOS DEL DATA WAREHOUSE (ETL)


Extraccin: este es el primer paso de obtener la informacin hacia el ambiente del
Data WareHouse.

Transformacin: una vez que la informacin es extrada hacia el rea de trafico de


datos, hay posibles paso de transformacin como; limpieza de la informacin, tirar
la basura que no nos sirve, seleccionar nicamente los campos necesarios para el
Data WareHouse, combinar fuentes de datos, hacindolas coincidir por los valores
de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de una dimensin.

Carga: al final del proceso de transformacin, los datos estn en forma para ser
cargados.

LAS RAZONES BSICAS DE PORQUE UNA ORGANIZACIN IMPLEMENTA DATA


WAREHOUSE
Para realizar tareas en los servidores y discos, asociados a queries y reportes en
servidores y discos que no son utilizados por sistemas de proceso de transacciones.
Muchas de las empresas quieren instalar sistemas de procesos de transacciones para
que haya una alta probabilidad de que las transacciones sean completadas en un tiempo
razonable. Estos sistemas de procesos de transacciones hacen que las transacciones y
peticiones sean ms rpidas en menores tiempos dado a que los queries y reportes
consumen mucho ms de su lmite permitido en los recursos de servidores y discos, por
tal motivo las empresas han implementado una arquitecturade Data WareHouse que
utiliza sus servidores y discos por separado para algunos de los queries y reportes.
Para utilizar modelos de datos o tecnologas de servidores que agilizan los queries y
reportes, y que no son apropiados para los procesos de transacciones.
Existen maneras de modelar los datos que usualmente agilizan los queries y reportes
(ejemplo: el esquema del modelo estrella) y que no son apropiados para los procesos de
transacciones porque la tcnica de modelado bajara el rendimiento y complicara el
proceso de transacciones. Tambin existen tecnologas que aceleran el proceso de
queries y reportes pero baja la velocidad en el proceso de transacciones (ejemplo: la
indexacin de bitmaps) y tecnologa de servidores que incrementan la velocidad en el
proceso de transacciones, pero que disminuyen la velocidad del proceso de queries y
reportes (ejemplo: La tecnologa de recuperacin de transacciones). Todo esto entonces
esta en el cmo se hacen los modelos de datos y que tecnologa se utiliza, inclusive
que productos se adquieren para el impacto de los procesos de queries y reportes.
Para proveer un ambiente donde relativamente una muy poca cantidad
de conocimiento de los aspectos tcnicos de tecnologa de bases de datos es requerida
para escribir y mantener queries y reportes.
Frecuentemente un Data WareHouse puede ser instalado de manera que los queries y
reportes puedan ser escritos por personal sin tanto conocimiento tcnico, lo que hace que
su mantenimiento y construccin se haga sin ms complejidad.

Para proveer un repositorio del sistema de proceso de transacciones limpio que puede ser
reportado y que no necesariamente requiere que se arregle el sistema de proceso de
transacciones.
El Data WareHouse provee la oportunidad de limpiar los datos sin cambiar los sistemas
de proceso de transacciones, sin embargo algunas implementaciones de Data
WareHouse provee el significado para capturar las correcciones hechas a los datos del
Data WareHouse y alimenta las correcciones hacia el sistema de proceso de
transacciones. Muchas veces hace ms sentido hacer las correcciones de esta manera
que aplicar las correcciones directamente al sistema de proceso de transacciones.
Para hacer los queries y reportes de datos bsicamente ms fcil de los mltiples
procesos de transacciones y de las fuentes externas y de los datos que deben ser
almacenados solamente para el propsito de hacer queries y reportes.
Desde hace mucho tiempo que las compaas necesitan reportes con informacin de
mltiples sistemas y han hecho extracciones de datos para despus correrlos bajo
la lgica de bsqueda combinando la informacin de las extracciones con los reportes
generados, lo que en muchas ocasiones es una buena estrategia. Pero cuando se tienen
muchos datos y las bsquedas se vuelven muy pesadas y despus limpiar la bsqueda,
entonces lo apropiado sera un Data WareHouse.
OBJETIVOS DE VENTA (GENERAL Y ESPECFICO)
La programacin comercial es uno de los aspectos de la accin comercial por el cual se
pueden fijar, con cierta anticipacin, las futuras operaciones que se realizarn, o que
esperamos se realice, en un perodo determinado de tiempo.
La programacin comercial es un proceso en el que se toman, con el menor riesgo
posible, las diversas decisiones comerciales.
La implantacin por parte de la Direccin Comercial de una programacin comercial,
requiere unas bases que tienen que ir de acuerdo con la programacin general de la
empresa. Esta programacin comercial, una vez elaborada, es conveniente darla a
conocer a todos los estamentos o jerarquas de la empresa, desde los ms altos a los
ms inferiores, que formen parte de la red comercial. Deber basarse, principalmente, en:
a) Los objetivos especficos del sector comercial.
b) La definicin de la poltica a seguir en el sector comercial.
c) La determinacin de la estrategia comercial.
Los objetivos comerciales son una parte fundamental de los objetivos generales de la
empresa aunque, por norma general, para elaborar los segundos se piensa en los
movimientos.
El campo de los objetivos generales que puede seguir una empresa es muy amplio, pero
para no extendernos, podemos agruparlos en:
- Aumento en determinado tanto por ciento del volumen de ventas.
- Aumentar la imagen de la empresa en el mercado.

- Superar a la competencia.
- Incrementar o mejorar el servicio postventa.
Cuando se precisan las lneas maestras a seguir durante un ejercicio econmico y se
define, de una manera exacta y concreta, la responsabilidad de cada sector coordinando
las actividades comerciales, se evitan muchos males en la Direccin Comercial. Ahora
bien, la fijacin de los objetivos es el resultado de un proceso, de un trabajo en equipo.

AUMENTO DEL VOLUMEN DE VENTAS


El volumen de ventas de una empresa es lo que determina el grado de desarrollo de
sta.
Cada sector de la empresa debe trabajar coordinadamente para la consecucin de los
objetivos generales. Estos objetivos se consigue, en primer lugar, logrando alcanzar los
especficos de cada sector; unindolos todos alcanzaremos los objetivos generales.
A la Direccin Comercial le corresponde determinar las posibles ventas del ejercicio y, por
tanto, fijar el nivel que deseamos alcanzar. Pero, qu sucede cuando los niveles
establecidos son incorrectos? Las desviaciones resultantes, tanto en ms como en
menos, pueden influir notablemente en los objetivos de los sectores que, a su vez, y de
manera ms voluminosa, lo harn en los objetivos generales. Si las previsiones que se
establecen en el aumento del volumen de ventas estn realizadas por debajo de las
posibilidades reales (esto lo suelen hacer muchos Directores Comerciales para marcarse
unos buenos tantos frente a la Direccin General), se pueden originar graves prejuicios a
otros Departamentos o Secciones de la empresa. Ya entrados en el ejercicio anual,
cuando se comprueba que las previsiones de ventas aumentan considerablemente, puede
ser tarde para reajustar los objetivos.
Una programacin comercial bien hecha trata de evitar estos problemas y se consigue
con una perfecta coordinacin de tareas, que abarcar a todos, absolutamente a todos,
los sectores que integran la Direccin Comercial.
Para llegar a conseguir el objetivo fijado respecto al aumento del volumen de ventas, es
precios que los sectores de nivel inferior alcancen los suyos y continuar subiendo
escalonadamente de esta forma, para que el sector del nivel inmediatamente superior los
pueda tambin alcanzar.
LA IMAGEN DE LA EMPRESA
La imagen de la empresa, que casi siempre va orientada hacia la accin comercial, es la
base sobre la que se establecen las diversas relaciones con los clientes, consumidores,
vendedores, distribuidores y pblico en general.
La imagen de la empresa siempre hay que considerarla como uno de los objetivos
primordiales de la Direccin Comercial y, para aumentarla o mantenerla, hay que marcar
la poltica correspondiente de unas acciones previamente discutidas.

Igual que adems de ser honrado hace falta parecerlo, no es lo mismo la imagen que una
empresa desea crear de cara a su pblico que la imagen que ese pblico formar de la
empresa. Es preciso que constantemente se oriente al pblico, mediante determinadas
acciones, hacia el objetivo deseado.
Por qu grandes empresas de mbito mundial emiten, con bastante frecuencia, anuncios
slo y exclusivamente con un mensaje: crear una buena imagen en la mentalidad de los
espectadores? Es necesario mantener ardiendo y con buena llama el fuego sagrado.

SUPERAR A LA COMPETENCIA
Las posibilidades de supervivencia y de desarrollo de una empresa dependen, en gran
medida, de su aumento en la participacin del mercado. Cuanto mayor sea esa
participacin mayor ser el beneficio obtenido.
Es preciso para vender, superar a la competencia y lograr, poco a poco, comerla sus
zonas de participacin en el mercado.
Pero la Direccin Comercial ha de saber que este objetivo tiene igual importancia que los
otros y no hacer que los dems dependan de ste.
Muchas empresas, para superar a la competencia a travs del aumento de su
participacin en el mercado, olvidan los restantes objetivos. Logran superar la
competencia, pero, por ejemplo, se olvidan de que hay que obtener beneficios en las
ventas.
Es decir, no les importa el coste con tal de aumentar la cuota de participacin en el
mercado. Todos los objetivos han de marchar en el mismo carro.
INCREMENTAR O MEJORAR EL SERVICIO POSTVENTA
Lo primero que deben tener claro los dirigentes de una empresa si desean alcanzar este
objetivo es que sta en su fase final debe estar orientada hacia los consumidores. Si no
hay consumidores, no hay ventas. y si no hay ventas y no se vende morir la empresa.
Cualquier empresa, sean cuales sean sus productos, deber cuidar con una especial
atencin las relaciones con sus clientes procurando satisfacer sus necesidades. La
satisfaccin mxima que llegarn a tener sus clientes se de cuenta que su mejor oferta es
adems de una excelente calidad en el producto una perfecta calidad en el servicio. La
empresa ha de ser en todo momento consciente de que vende productos. que stos
prestarn determinados servicios a los consumidores y por tanto debe orientarse en estos
aspectos. Insistimos en que todos los objetivos deben estar coordinados y no debe primal
uno sobre los otros.
Los objetivos son fines, condiciones o sucesos deseados que motivan y orientan una
accin hacia una meta determinada. Resulta claro que los objetivos de una organizacin
de ventas deben ser coherentes con la misin y los objetivos de marketing de la

compaa. Los objetivos de ventas sirven como gua y criterios para los gerentes de
ventas y los vendedores. As el nivel alcanzado con el objetivo se utiliza para evaluar el
xito del esfuerzo de ventas de la firma. Los objetivos de ventas no solo expresan las
expectativas de la administracin de ventas sino que representa estndares para medir y
evaluar el desempeo real de ventas. Establecer objetivos de ventas es un proceso
estructurado pasos a paso. Con base en la misin corporativa, la gerencia general
establece los objetivos corporativos para el periodo planeado. Estos objetivos a su vez
determinan los objetivos de marketing los cuales tambin se emplean para el pronsticos
de ventas. Lo ms importante es que los objetivos deben ser especficos y expresar con
precisin que se va a lograr mediante la estrategia de la organizacin de ventas. Los
objetivos pueden ser agregados o objetivos individuales. Los agregados se relacionan con
toda la funcin de ventas, mientras que los objetivos individuales dirigen el esfuerzo de
una persona. Tambin pueden ser generales, especficos, cuantitativos y cualitativos. Los
generales dan una direccin general a las actividades de ventas; los especficos
determinan logros particulares que deben alcanzarse. Los objetivos cuantitativos pueden
medirse con facilidad; los objetivos cualitativos son difciles de evaluar ya que solo pueden
medirse indirectamente.
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa
pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a travs del uso
de los recursos con los que dispone o planea disponer.
Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa pues stos establecen un
curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para los miembros de la misma.
Pero adems de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa son:

permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.

sirven de gua para la formulacin de estrategias.

sirven de gua para la asignacin de recursos.

sirven de base para la realizacin de tareas o actividades.

permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada
rea, de cada grupo o de cada trabajador.

generan coordinacin, organizacin y control.

generan participacin, compromiso y motivacin y, al alcanzarlos, generan


satisfaccin.

revelan prioridades.

producen sinergia.

disminuyen la incertidumbre.

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS


Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios descritos
anteriormente, deben contar con las siguientes caractersticas:
MEDIBLES
Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo.
Por ejemplo, a diferencia del objetivo aumentar las ventas, un objetivo medible sera
aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar
objetivos generales como el de aumentar las ventas, pero siempre y cuando stos estn
acompaados de objetivos medibles que en conjunto permitan alcanzar los generales.
CLAROS
Deben tener una definicin clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones
ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
ALCANZABLES
Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en
cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) con los que
cuenta, as como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos.
DESAFIANTES
Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de todas maneras
suceder, sino algo que signifique un desafo o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son
de mucha utilidad ni proporcionan mayor motivacin, aunque objetivos fciles al principio
pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.

REALISTAS
Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias
del entorno en donde se pretenden cumplir, as como la capacidad y los recursos de la
empresa. Por ejemplo, a diferencia del objetivo aumentar de 10 a 1000 empleados en un
mes, un objetivo realista sera aumentar de 10 a 20 empleados en un mes.
COHERENTES
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visin, la misin, las
polticas, la cultura y los valores de la empresa.
TIPOS DE OBJETIVOS
Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser clasificados
de acuerdo a su naturaleza, jerarqua y alcance de tiempo.
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
A. OBJETIVOS GENERALES
Tambin conocidos como objetivos genricos, son objetivos basados en expresiones
generales o genricas. Algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son:

ser la empresa lder del mercado.

incrementar las ventas.

aumentar los ingresos.

generar mayores utilidades.

obtener una mayor rentabilidad.

lograr una mayor participacin en el mercado.

ser una marca lder en el mercado.

ser una marca reconocida en el mercado.

aumentar el nmero de vendedores.

aumentar el nmero de activos.

crecer.

sobrevivir.

Dentro de los objetivos generales se encuentra la visin de la empresa, la cual es


el principalobjetivo general que persigue una empresa.

B. OBJETIVOS ESPECFICOS
Son objetivos concretos expresados en trminos de cantidad y tiempo. Los objetivos
especficos son necesarios para alcanzar los objetivos generales. Algunos ejemplos de
objetivos especficos son:

incrementar las ventas mensuales en un 20%.

vender 10 000 productos antes de finalizar el ao.

generar utilidades mayores a US$20 000 para el prximo periodo.

obtener una rentabilidad anual del 25%.

lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre del ao.

producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin.

aumentar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo ao.

triplicar la produccin antes de acabar el periodo.

aumentar el nmero de trabajadores de 10 a 12 en un mes.

reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de finalizar el


ao.

adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.

abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del prximo ao.

En ocasiones, a los objetivos especficos se les conoce como metas.


De acuerdo a su jerarqua, los objetivos se clasifican en:
A. OBJETIVOS ESTRATGICOS
Tambin conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que consideran a la
empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de sta. Son formulados por los
dueos o los altos directivos de la empresa. Normalmente son generales y de largo
plazo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.

B. OBJETIVOS TCTICOS
Tambin conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se dan a nivel de
reas o departamentos. Son formulados por los directivos o los gerentes de la empresa.
Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en funcin de los objetivos
estratgicos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales.
C. OBJETIVOS OPERACIONALES
Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o actividades
de cada rea. Son formulados por los gerentes de reas o los administradores.
Normalmente son especficos y de corto plazo. Se establecen en funcin de los objetivos
tcticos.
De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:
A. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Se formulan generalmente para un periodo de cinco aos y tres como mnimo.
B. OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO
Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres aos.
C. OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un ao.
RECOMENDACIONES SOBRE EL USO DE OBJETIVOS
Para finalizar veamos algunos consejos relacionados con el uso de objetivos:

se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando stos sirvan de


referencia para establecer objetivos especficos. Establecer solamente objetivos
generales puede generar confusin y falta de conciencia de hacia dnde realmente
se quiere ir. Siempre es necesario acompaarlos con objetivos especficos.

es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada rea o


departamento, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se
establecen en funcin de los objetivos de cada rea, y los objetivos de cada rea se
formulan en funcin de los objetivos de la empresa.

los objetivos de un rea o departamento deben ser coherentes con los objetivos de
otras reas o departamentos. Por ejemplo, no sera coherente que produccin

establezca como objetivo aumentar el nmero de productos fabricados si marketing


no cuenta con los recursos necesarios para vender los productos adicionales.

los objetivos deben ser comunicados en todos los niveles de la empresa. Se les
debe comunicar y hacrseles recordar permanentemente a quienes corresponda.

siempre se deben establecer prioridades al momento de cumplir los objetivos. Se


deben cumplir primero los objetivos ms importantes, relevantes o urgentes, y dar
prioridad a los objetivos estratgicos antes que los tcticos, y a los tcticos antes que
a los operacionales.

los objetivos no deben ser estticos. Se debe tener la suficiente flexibilidad como
para adaptarlos a los cambios inesperados que podran suceder en el entorno como,
por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos o preferencias de los
consumidores como producto de nuevas modas.

una vez establecidos, los objetivos deben ser revisados peridicamente para
asegurarse de que an sigan siendo los resultados que pretende alcanzar la empresa
o sigan siendo acordes a las condiciones del entorno, y cambiarlos o modificarlos en
caso de ser necesario.

CURSOS DE ACCIN EN BASE A LOS PRONSTICOS


Antes de empezar a administrar, es importante determinar los resultados que pretende
alcanzar el grupo social, viendo hacia el futuro y determinando los elementos necesarios
para su funcionamiento de manera eficaz. Este es el fin de toda PLANEACION.
La eficiencia en la ejecucin depende de una adecuada planeacin, y los buenos
resultados se logran debido a que se planean con anticipacin.
Analizando diversas definiciones de autores, se considera que la planeacin consta de los
sig. elementos:
1. OBJETIVO. Se deben determinar los resultados deseados. Se hace la pregunta: Qu
es lo que se quiere?
2. CURSOS ALTERNOS DE ACCION. Se determinan diversos caminos, formas de accin
o estrategias, para lograr los objetivos.
3. ELECCION. Implica la determinacin, anlisis y seleccin de la decisin ms
adecuada.

4. FUTURO. La planeacin prev situaciones futuras y se prepara ante posibles


contingencias, adems de trazar actividades futuras.
3.1 concepto de planeacin.
La planeacin responde a la pregunta: Qu va a hacerse?
Con los anteriores elementos se define planeacin como:
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con
base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado (plan) que habr de
realizarse en un futuro.
3.2 importancia.
a) La eficiencia no puede venir como consecuencia de improvisar.
b) En la parte mecnica del PROCESO ADMINISTRATIVO lo central es planear.
c) El control es imposible si no es comparado con el previo plan. SIN PLANES SE
TRABAJA A CIEGAS.
d) Es esencial para el adecuado funcionamiento del grupo social.
e) Reduce los niveles de incertidumbre.
f) Se prepara a la empresa ante posibles contingencias.
g) Evita corazonadas.
h) Reduce riesgos y aprovecha oportunidades.
i) Las decisiones se basan en hechos.
j) Promueve la eficiencia.
k) Aprovecha el tiempo y los recursos.
3.3 principios.
Cada etapa del proceso administrativo se rige por principios, que sirven como guas de
conducta, y se aplican para lograr unaadministracin racional.
Los principios son verdades fundamentales de aplicacin general.
1. PRINCIPIO DE FACTIBILIDAD. Lo planeado debe ser realizable. La planeacin debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en elmedio ambiente.
Ejemplo: vender abrigos en poca de fro, es factible.
Vender helados en poca de fro, no es factible.
2. DE OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACION. Se deben tener bases en datos reales, tener
precisin y exactitud. No basarse en especulaciones o clculos arbitrarios. Tambin es
conocido como principio DE PRECISION ya que se utilizan datos objetivos (estadstica,
datos numricos,estudios de mercado, de factibilidad, probabilidad), de esta manera se
minimizan los riesgos. La planeacin expresada cuantitativamente, es decir, en tiempo,

dinero, cantidades, y especificaciones facilita la ejecucin y evaluacin del progreso de los


planes.
3. FLEXIBILIDAD. Es conveniente establecer mrgenes de holgura o colchones
deseguridad que permitan afrontar situaciones imprevistas, proporcionando nuevos
cursos de accin que se ajusten a esas condiciones.
De esta manera se evitan resultados desastrosos
4. UNIDAD. Los planes especficos de cada departamento se deben integrar al
plangeneral en una empresa y dirigirse al logro de objetivos y Propsitos generales.
.
5. DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS. Es necesario rehacer completamente el plan cuando
ste se extienda por el tiempo (largo plazo).
La empresa solamente cambia los cursos de accin sin alejarse de los propsitos.
Posteriormente se cambian las polticas, programas, procedimientos y presupuestos.
3.4 Etapas.
3.4.1 Pronsticos.
Su caracterstica principal es:
Establecen el numero (y a veces los costos, utilidades, etc.) de unidades que se espera
vender, gastar, producir.
Es importante que se pronostique en base a experiencias pasadas proyectadas hacia el
futuro.
Los pronsticos son:
Lo que se espera lograr o realizar.
Conocer por algunos indicios lo futuro.
Seal por donde se adivina una cosa futura.
De pronstico reservado (no se sabe lo que va a pasar).
3.4.2 investigacin.
Es un proceso que mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener
informacin relevante y confiable para explicar, describir y predecir la conducta de los
fenmenos.
La investigacin es importante porque:
Proporciona informacin a las etapas de la planeacin para llevarla a cabo.
No la excluye de ser utilizada en las dems etapas del proceso administrativo.
La planeacin tiene que ser objetiva, precisa, cuantificable, flexible y certera.

La investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos


losfactores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos
para conseguirlos.
3.4.3 Premisas.
Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones
futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.
Se establecen al inicio del proceso de planeacin, aunque pueden ser desarrolladas a lo
largo del mismo.
Pueden ser: internas
externas
1.INTERNAS. se originan dentro de la empresa e influyen en el logro de propsitos.
Ejemplo: ausentismo, variacin en el capital, rotacin del personal,
accidentes, siniestros, etc.,
2. EXTERNAS. Son factores ajenos a la empresa pero pueden tener efecto decisivo en el
desarrollo de las actividades.
Ejemplo impuestos sobre artculos,exenciones de impuestos, fenmenos
inflacionarios, empleo y desempleo, competencia, avances tecnolgicos,
etc.,
3.4.4 Objetivos.
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico. Proporcionan pautas o directrices bsicas, hacia donde dirigir los esfuerzos y
recursos.
Caractersticas:
Se establecen en un tiempo determinado.
Se determinan cuantitativamente.
Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos (cuantitativamente) durante los
dos prximos aos (tiempo determinado).
Recomendaciones para establecerlos:
Tenerlos por escrito.
Recordar las preguntas de laadministracin: Qu, cmo, dnde, cundo y por qu?
Deben ser reconocidas por todos los miembros de la organizacin.
Deben ser estables; los cambios continuos originan conflictos y confusiones.

3.4.5 Estrategias.
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el
empleogeneral de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
ms ventajosas.
Caractersticas:
muestran la accin o camino que debe seguirse.
Analizan y evalan las alternativas, tomando en cuenta las ventajas y desventajas de
cada una.
Seleccionan las alternativas de mayor eficiencia y eficacia para lograr objetivos.
Guan a la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo.
Facilitan las decisiones.
Se establecen nuevas alternativas al fallar en alguna estrategia.
3.4.6 Polticas.
Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organizacin.
Importancia:
facilitan la delegacin de autoridad.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.
Recomendaciones para establecerlos:
se establece por escrito y se le da validez.
Redactarse claramente y con precisin
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
Coordinarse con las dems polticas.
Revisarse peridicamente.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
Debe ser estable en su formulacin.
Ser flexible.
3.4.7 programas.

Es un esquema donde se establecen la secuencia de actividades especficas que habrn


de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
Importancia:
suministran informacin e indican el edo. De avance de actividades.
Identifican a las personas responsables de llevarlas a cabo.
Determinan los recursos que se necesitan.
Disminuyen los costos.
Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Lineamientos para elaborar un programa:
Deben participar en su formulacin tanto el responsable del programa como los que
intervendrn en su ejecucin.
La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa.
La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a los
involucrados en el mismo.
Deben ser factibles.
Evitar que los programas se contrapongan entre s.
Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y comprensibles.

Debe ser adaptable a los cambios que se presenten; debe considerar las
consecuencias que operarn en el futuro.
3.4.8 presupuestos.
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa
expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsecuente
de las realizaciones de dicho plan.
planeacin
propsitos
premisas
objetivos
estrategias
polticas
investigacin

presupuestos
procedimientos
programas
PLAN GENERAL
Plan de ventas
Plan de mercadotecnia
PLANES DE ACCIN
DEFINICIN DE PLAN DE ACCIN
Un plan de accin es un tipo de plan que prioriza las iniciativas ms importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de accin se
constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura a la hora de
llevar a cabo un proyecto.

Dentro de una empresa, un plan de accin puede involucrar a distintos departamentos y


reas. El plan establece quines sern los responsables que se encargarn de su
cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, tambin incluye algn mecanismo o
mtodo de seguimiento y control, para que estos responsables puedan analizar si las
acciones siguen el camino correcto.
En cualquier empresa que se quieran lograr alcanzar unos resultados concretos se hace
necesario no slo organizar unos planes de accin generales sino tambin otros muchos
ms especficos que se establezcan por departamentos como, por ejemplo, en los de
gerencia, comercializacin o administracin financiera.
El plan de accin propone una forma de alcanzar los objetivos estratgicos que ya fueron
establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecucin efectiva de una idea o
propuesta.
En concreto podemos determinar que todo plan de accin debe conformarse por los
siguientes apartados, de cara a lograr alcanzar los objetivos o fines establecidos:
estrategias a seguir, los programas que se pueden emplear, las acciones inmediatas que

se pueden llevar a cabo, los recursos necesarios para cometer las mismas, la fecha de
inicio y finalizacin de aquellas y tambin quin se encargar de ejercer como
responsable.
Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren hacerse y cmo; tambin deben
considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y las futuras
revisiones que puedan ser necesarias.
No menos importante es determinar el hecho de que una vez que se ha configurado el
citado plan es determinante el implementar el mismo. Y para ello hay que tener en
cuenta una serie de criterios o elementos que sern fundamentales a la hora de que aquel
sea realmente efectivo y consiga satisfacer las necesidades marcadas. As, ms
concretamente, entre aquellos se encontrara la motivacin, los procesos de control, la
evaluacin directiva y la compensacin.
Los expertos en la materia, adems de todo lo subrayado, tambin estn de acuerdo en
afirmar el hecho de que cuando se decide poner en marcha uno de estos mencionados
planes de accin es vital revisarlo con cierta frecuencia. Ms exactamente determinan que
lo ideal para ir viendo los resultados y la efectividad es ir revisndolo semanalmente o
como mucho cada quince das.
El control del plan de accin tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al final.
Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de corregir las
cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo esperado. En cuanto al control tras su
finalizacin, el objetivo es establecer un balance y confirmar si los objetivos planeados
han sido cumplidos.
Un ejecutivo o dirigente que se maneja sin un plan de accin perder tiempo ya que
necesitar examinar cada paso para descubrir si marcha en la direccin correcta.
UN PLAN DE ACCION: Es una herramienta que proporciona un modelo para llevar a cabo
el proceso de accin de una empresa. Conduce al usuario a travs de un formato bsico
de planeacin de accin, paso por paso, cubriendo todos los elementos bsicos para
lograr las metas establecidas.
PLAN DE ACCION:
Un plan de accin es una herramienta que proporciona un modelo para llevar a cabo el
proceso de accin de una empresa. Conduce al usuario a travs de un formato bsico de
planeacin de accin, paso por paso, cubriendo todos los elementos bsicos. Siguiendo
este formato, cualquier proyecto u organizacin podr preparar un plan de accin en el
contexto de un marco de una planeacin estratgica.
Cuando preparas tu plan de accin, puede ser til desarrollar un plan de recursos
humanos. Esto es un resumen de lo que vas a necesitar en trminos de recursos
humanos para llevar a cabo las actividades.
UN PLAN DE ACCION
Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos de
tiempo y se calcula el uso de los recursos.

Un plan de accin es una presentacin resumida de las tareas que deben realizarse por
ciertas personas, en un plazo de tiempo especficos, utilizando un monto de recursos
asignados con el fin de lograr un objetivo dado
El plan de accin es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y con quien se
realizaran las acciones. En este plan puedes incluir:
Necesidades de personal ya tratadas, personal adicional o apoyo necesario.
Necesidades de desarrollo de la capacidad para permitir al personal realizar sus
actividades. CUNDO SE DEBEN REALIZAR LOS PASOS?
Para resolver cundo se debe realizar cada paso hay que:
Fijar una fecha para lograr los resultados.
Establecer una fecha de comienzo realista para realizar las actividades necesarias
para lograr el resultado.
Calcular cunto tiempo necesita cada paso.
Aclarar lo que se necesita antes de llevar a cabo la actividad y cunto tiempo hara
falta.
Aclarar lo que se necesita despus de realizar la actividad y cunto tiempo llevara.
Con esto deberas ser capaz de decidir cundo se puede realizar una actividad y para
cundo se debe acabar. En aquellos puntos en los que el personal se sienta ms familiar
con el tiempo que van a necesitar para ciertas tareas, puedes definir el tiempo que vas a
necesitar. En las reas menos familiares, permite cierta flexibilidad en caso de que hayan
calculado mal.
Una vez que hayas resuelto el tiempo que necesita cada actividad y programado cada
una, necesitas reunir todas las actividades y asegurarte de que no exista ninguna
disparidad o superposicin. Una forma fcil de hacerlo es usando el grfico de Gannt.
LA AGENDA
Planificar la agenda para el proceso de planificacin de accin es muy distinto al proceso
de planificacin estratgica.
En un proceso de planificacin estratgica es importante llevar a la gente a travs de un
ejercicio de pensamiento estratgico que le ayudar a enfocar el conjunto total. En un
proceso de planificacin de accin se enfoca en detalle para asegurarse que los hechos
suceden como deben y cuando deben. A menudo las organizaciones o proyectos cometen
el error de intentar realizar su plan de accin al mismo tiempo que la planificacin
estratgica. Normalmente, si se realiza la planificacin estratgica correctamente, no
queda tiempo para centrarse en los detalles de la planificacin de accin y es mejor
hacerlos despus en la estructura relevante (equipo, departamento, proyecto).AGENDA
PARA EL
PROCESO DEL PLAN DE ACCION
1. Aclarar las reas resultantes en las que se trabaja.

2. Para cada rea resultante, listar los pasos necesarios para conseguirla.
3. Posicionar los pasos en un orden lgico usando una herramienta como el Grfico de
Gantt.
4. Realizar un resumen de la produccin.
5. Asignar la responsabilidad para todas las actividades involucradas.
6. Crear un resumen de los recursos humanos necesarios.
7. Elaborar un resumen de los posibles costes.
8. Reunirlo todo en un plan de trabajo.
ORGANIZACIN DE VENTAS

DEFINICIN
La organizacin de ventas es una unidad organizativa dentro de logstica que estructura a
la sociedad GL segn sus necesidades de ventas.

TIPOS BSICOS DE ORGANIZACIN:


Organizacin lineal: la autoridad se delega en forma vertical y en lnea, cada elemento del
departamento de ventas tiene un solo jefe, al que informara y obedecer exclusivamente,
para formar una serie de escalones jerrquicos. Las ventajas son; el personar lo entiende
con facilidad, la superior manda directamente a sus subalternos, cada miembro de la
organizacin sabe de quien recibe y, a su vez, a quien debe entregar sus informes.
Organizacin funcional: es de vital importancia, ya que se mxima la especializacin. La
autoridad y la responsabilidad se practican dentro del campo de accin del especialista.
Organizacin staff: conserva las ventajas del sistema lineal, un gerente de ventas que no
puede dedicarse a ciertas actividades por falta de tiempo, o que carece de los
conocimientos necesarios, se asesora con personal capacitado. La desventaja radica en
que los asesores staff subestiman a la persona que estn asesorando y, como
consecuencia,
confunden
a
los
objetivos.
Organizacin por comits: es til para coordinarlos esfuerzos del personal de ventas, con
el fin de que se identifiquen y de que sus ideas se tomen en cuentas.
2 modalidades: comits deliberantes y comits resolutivos.
Establecimiento

de

los

niveles

jerrquicos

Pueden estructurarse en varias formas: por funciones como ventas, finanzas o

produccin, clientes, territorios, productos o por combinaciones de estos factores.


No existe una frmula para determinar el agrupamiento ptimo de las actividades.
GRADO DE CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

Es donde descansa la autoridad para una plantacin detallada y para la toma de


decisiones. Es central por que la autoridad es retenida en la oficina centrar y limitada en
su mayor parte a los ejecutivos cercanos, que tiene la libertad de accin para tomar
decisiones.
Por supuesto, hay grados de centralizacin que dependen del poder y la autoridad
delegados
por
los
ejecutivos
superiores.
La descentralizacin requiere ve subordinados capaces, de lo contrario, la libertad
otorgada para tomar decisiones generara serios errores a causa de la inexperiencia o la
incompetencia. Tambin requiere que los ejecutivos de nivel ms alto deleguen parte de
su autoridad a los subordinados.

FUNCIN DEL STAFF

Los especialistas del staff pueden proporcionar al ejecutivo especializacin y experiencia


para
facilitar
el
trabajo
administrativo
y
hacerlo
ms
eficiente.
El personal del staff puede capacitar a un gerente para que opere en un campo de
supervisin ms amplio, y eliminar la necesidad de niveles de supervisin adicionales, as
como de ms ejecutivos.

DESCRIPCIN
DE
LAS
FUNCIONES
DEL
PERSONAL
DE
VENTAS
La descripcin actual del puesto de vendedor incluye las siguientes funciones a realizar
labor de prospeccin: es la preocupacin constante del vendedor por la bsqueda de
nuevos prospectos
RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS AL PUESTO
Cuando deseemos realizar una correcta seleccin, debemos pensar en dos tipos de
fuentes para captar candidatos: fuentes internas y externas. Cuando sea posible, hemos
de cubrir los puestos con personal de la empresa, de manera que se aproveche el
potencial humano de que se disponga, aunque en ocasiones esto resulta difcil de
conseguir por la propia idiosincrasia del trabajo. Para ello revisaremos la plantilla y
comprobaremos si existe algn posible candidato. Acudir a los colaboradores actuales nos
aporta las siguientes ventajas: se considera una promocin, el vendedor tendr

conocimientos de la empresa y de los productos, se eleva la moral en cuanto a las


posibilidades de ascensos, se aumenta la lealtad hacia la empresa, el sistema suele
funcionar bien cuando la venta tiene un contenido tcnico...
Cuando se carece de potencial humano en puestos de alta responsabilidad y nivel
jerrquico, como el de director comercial, jefe de ventas, supervisores, etc. es necesario
acudir a fuentes externas a la empresa. Hay que buscar candidatos cualificados, sea cual
sea el nivel, y para ello dispondremos de los siguientes medios: Internet, conocidos y
contactos, empresas que ofrecen personal temporal, anuncios en prensa, consultoras de
seleccin de personal, head hunter o cazatalentos, personal de la competencia...
TASK FORCE
Este trmino anglosajn viene a definir el desarrollo de un servicio comercial llave en
mano por una fuerza de venta externa a la compaa que la contrata. Muchas veces se
ha
identificado
como
un
servicio prestado por las empresas de trabajo temporal (ETT), aunque el grado de
responsabilidad y cometido es totalmente diferente.
El task force como herramienta de marketing se comenz a utilizar en nuestro pas a
finales
de
los 80 dentro del sector financiero y la banca, para pasar posteriormente al resto de los
mercados. La flexibilidad en tiempo y lugar as como los resultados en lanzamiento de
nuevos productos o apertura de nuevos canales le hace ser rentable a una compaa, al
no comprometerse en una estructura de costes fijos. Es una alternativa que cotiza al alza,
mxime cuando se contrata un gran nmero de vendedores.
CLASIFICACIN DE CANDIDATURAS Y ESTUDIO DEL CURRCULUM
Una vez obtenidas todas las candidaturas, se procede a realizar la primera preseleccin.
En el estudio del currculum vtae tendremos en cuenta las carencias de los candidatos en
lugar de sus mritos, es una etapa de desestimacin o criba. Estudiadas las candidaturas,
el paso siguiente es realizar una primera clasificacin formando tres grupos:

Desechables. Este grupo lo componen todas aquellas candidaturas que se


desestiman por no poseer los requisitos mnimos del puesto.
Posibles. En l se incluyen las candidaturas que renen los requisitos pedidos.
Interesantes. Est formado por aquellas candidaturas que cumplen los requisitos
mnimos y adems aportan mayores cualificaciones.
A las personas que se consideren no adecuadas para el puesto o aquellas que vayan
siendo eliminadas del proceso, se les debe remitir una carta informativa o e-mail.

TOMA DE CONTACTO
A los candidatos con posibilidades de adaptarse al puesto, se les informar de su
condicin de preseleccionados. Al mismo tiempo que se les convoca para mantener una
primera entrevista.
Tambin puede darse la posibilidad de convocar a diferentes grupos de los candidatos en
un mismo da; de esta manera se les informa del puesto y se aprovecha la ocasin para
realizar alguna prueba eliminatoria que nos sirva como segunda criba. Esto es adecuado
en los casos en que haya muchos aspirantes para pocos puestos a cubrir. La mejor
prueba adaptada a este sistema y que resulta muy interesante para la preseleccin de
personal comercial es la dinmica de grupo.
Este tipo de prueba colectiva es un mtodo rpido y da buenos resultados si se aplica
adecuadamente. Requiere una gran capacidad de observacin y de interpretacin, tanto
de la comunicacin verbal como de la no verbal.
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD
Con los candidatos que todava se mantengan en el proceso de seleccin se mantendr
una entrevista larga, en la que se ahondar en todos los aspectos que deseemos conocer.
Para dicha entrevista hemos de crear un clima agradable para que el candidato se
comporte con la mayor naturalidad, la plantearemos de forma amistosa pero teniendo
perfectamente claro nuestro objetivo.
Ser preparada con anterioridad, de modo que sepamos todos los puntos en los que
queremos profundizar. Se buscarn posibles contradicciones y se insistir en todos los
puntos que no queden completamente claros. Pondremos especial cuidado en las
reacciones de los sujetos, su forma de sentarse a lo largo de toda la reunin... Su
duracin ser por trmino medio entre 30 y 60 minutos.
Inmediatamente despus de realizar la entrevista, se valorar todo lo que en ella se ha
tratado. Conviene hacerlo as para evitar posibles fallos de memoria que se produciran si
transcurre un tiempo considerable entre la entrevista y su valoracin. Cuando se carece
de la prctica necesaria, se deben tomar notas de forma disimulada, sin crear
suspicacias, pues aunque rompe la armona de la conversacin y descentra al
entrevistado, no por ello podemos permitirnos el lujo de olvidar detalles que pueden ser
cruciales.
COMPROBACIN DE REFERENCIAS
Una parte fundamental del proceso de seleccin es la comprobacin de referencias; se ha
dado ms de un caso en el que un candidato, a nuestros ojos ideal (que se supo vender
muy bien en las diversas fases de seleccin), luego resulta ser inadecuado por razones
de inadaptacin al trabajo, problemas de conocimientos, de trabajo en equipo, etc. No

debemos fiarnos de nuestras impresiones, seamos inteligentes y comprobemos las


informaciones.
Previo permiso de los candidatos que hasta el momento nos parezcan adecuados al
puesto, pediremos referencias de ellos de manera confidencial y bajo secreto profesional
a los responsables de sus anteriores empresas, de manera que estemos seguros de que
no existen aspectos dudosos en su trayectoria profesional. A nivel de head hunter, estos
dos ltimos apartados son los ms importantes en el proceso de seleccin, pues la
experiencia viene dada por los cargos desempeados anteriormente.
UTILIZACIN

Una organizacin de ventas es responsable de la venta y de la distribucin de mercancas


y servicios.
Representa la unidad de ventas como una entidad jurdica. Se encarga, por ejemplo, de
las garantas del producto y de otros derechos a recursos. Con la ayuda de las
organizaciones de ventas, tambin se puede realizar una subdivisin regional del
mercado. Cada operacin comercial se procesa dentro de una organizacin de ventas.
Se debe especificar la organizacin de ventas en todos los documentos de ventas. De
este modo, est disponible para todas las funciones bsicas de SD (como la
determinacin de precio, la disponibilidad, etc.)

ESTRUCTURA
Se puede subdividir una organizacin de ventas en varias cadenas de distribucin que
determinan la responsabilidad de un canal de distribucin.
Se pueden asignar varios sectores a una organizacin de ventas que es responsable de
los materiales proporcionados o los servicios prestados.
Un rea de ventas determina qu canal de distribucin se puede utilizar para vender los
productos de un sector en una organizacin de ventas.
Etapas de la organizacin de ventas:

Las etapas de la organizacin de ventas son las siguientes: funciones, jerarquas y


obligaciones.

AGRUPACIONES DE LAS FUNCIONES PARA DEFINIR PUESTOS

Una vez determinadas las funciones que se van a ejecutar, es conveniente agruparlas
para que sean aplicadas por el personal designado. Esta agrupacin conocida con el
nombre de definicin de puestos, se hace en distintas formas y de acuerdo con las
necesidades
y
caractersticas
de
la
empresa.
Por economa, es conveniente agrupar las funciones similares en un solo puesto.

FUNCIONES
Las funciones de departamentos de ventas son aquellas en las cuales se basa el gerente
para establecer una estructura orgnica. Se debe tomar en cuenta los siguientes
aspectos:

1) conocer el objetivo
2) dividir el trabajo e operaciones parciales
3) dividir las actividades en unidades practicas
4) para las actividades individuales o en grupo, definir con claridad las funciones y
precisar que persona o personas las desempearan.
5) Asignar el personal especializado
6) Delegar la autoridad correspondiente al personal especializado.

Unidades de organizacin: abarca las funciones o actividades que se debern desarrollar


en el departamento de ventas, y considera el trabajo por desarrollar.
Adems,
se
deben
mencionar
las
siguientes
divisiones:
I. por producto
II. Por territorio
III. Por comprador
IV. Por proceso

V. por nmero

INTEGRACIN

A cada organizacin de ventas se le asigna una sociedad concreta para la que usted
introduce toda la informacin detallada de finanzas de la organizacin de ventas.
Una cadena de distribucin puede estar activa para varios centros y se pueden asignar
los centros a sociedades diferentes. Si la organizacin de ventas y el centro se asignan a
sociedades diferentes, se enva un documento de facturacin interno entre las sociedades
antes de que se introduzcan las operaciones de venta a efectos contables.

TIPOS DE PLANES

Segn su amplitud:
- Estratgicos
- Directivos
Segn el nivel en que se formulan:
- Corporativos
- Operativos
- Funcionales
Segn el periodo:
- Planes a corto plazo
- Planes a mediano plazo
- Planes a largo plazo
Segn su contenido:
- Visin-Misin
- Metas-Objetivos
- Estrategias-tcticas
- Programas-Proyectos
- Polticas
- Reglas-Normas
- Procedimientos
- Presupuestos

Segn su amplitud:
- Estratgicos:
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin
de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las

polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos,


considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
* Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos
subsecuentes.
* Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
* Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
* Se maneja informacin fundamentalmente externa.
* Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.
* Normalmente cubre amplios perodos.
* No define lineamientos detallados.
* Su parmetro principal es la efectividad.
- Directivos:
Los planes pueden ser considerados especficos cuando no admiten ninguna
interpretacin y deben realizarse tal como han sido definidos. Los planes direccionales,
por el contrario, marcan lineamientos generales y pueden ser adaptados de acuerdo con
las circunstancias y el criterio de quienes los llevan a cabo.
Segn el nivel en que se formulan:
- Corporativos:
El propsito principal de la planificacin corporativa es asegurar que todos los miembros
de la organizacin se integren para formar una empresa comn. De ah que el proceso
contemple una correcta informacin para alcanzar un conjunto de objetivos que
relacionamos a continuacin: Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo,
ajustadas a las necesidades de la organizacin, garantizando su presencia en los
mercados potenciales. Definiendo los objetivos estratgicos en trminos fcilmente
cuantificables. Identificando los puntos fuertes y dbiles de la empresa, mediante anlisis
y diagnsticos de calidad, realizados permanentemente. Diseando planes de accin que
el personal en su conjunto pueda entender y en los que se les pueda involucrar y
responsabilizar. Controlando y supervisando peridicamente todas las acciones
empresariales para detectar los cambios que puedan producirse en los planteamientos
realizados.
- Operativos:
Los planes operativos constituyen el apoyo necesario de los planes estratgicos porque
atienden su aplicacin a corto plazo. se orientan a actividades especficas asignando
recursos y definiendo estndares de actuacin. un plan operativo es disminuir 10% la
rotacin del personal poniendo en marcha programas de capacitacin, implementacin de
sistemas de incentivos y otorgamiento de prestaciones.
- Funcionales:
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratgicos. Son establecidos
y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos
de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y
abarcan un rea de actividad especfica.
Segn el periodo:
Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes perodos:
- Planes a corto plazo:

Se lleva a efecto en cada planta y almacn. es una extensin de la planificacin a


mediano plazo, con gran nfasis en los presupuestos flexibles, los relacionados con los
niveles de produccin especficos durante el perodo no mayor a un ao.
Incluye el uso de pronsticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia.
- Planes a mediano plazo:
Es un subconjunto de la planificacin a largo plazo. Se centra en las mismas reas que la
planificacin a largo plazo, pero dentro de un marco de tiempo menor (de dos a cinco
aos). Los estados financieros pro forma en este perodo son ms detallados que
aquellos para la planificacin a largo plazo. En definitiva se refinan los planeas
estratgicos a largo plazo de la organizacin al desarrollar planes financieros ms
especficos. El resultado de este nivel de planeacin sirve como entrada para la
planeacin a corto plazo. Se relaciona primordialmente con la planificacin financiera, de
manera que pueda colocar a la organizacin en la mejor postura financiera para
materializar las oportunidades descubiertas por la planificacin a largo plazo.
- Planes a largo plazo:
Su parte central est formada por las consideraciones estratgicas en cuanto a
oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una
caracterstica distintiva de este tipo de planificacin es el descubrir oportunidades, y
despus desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas
oportunidades. Se concentra en la extrapolacin de datos recopilados de fuentes externas
e internas para proyectar la informacin relacionada con la comercializacin y distribucin,
tcnica y de instalaciones, financiera, de recursos humanos y otros aspectos. comienza
con un entendimiento realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, mrgenes,
utilidades, retorno sobre la inversin, flujo de efectivo, disponibilidad de capital,
capacidades de ingeniera y habilidades y capacidades del personal.
Segn su contenido
- Visin-Misin:
La visin es la capacidad de ver ms all, en tiempo y espacio, y por encima de los
dems, significa visualizar, ver con tos ojos de la imaginacin, en trminos del resultado
final que se pretende alcanzar.
Una visin estratgica, permite cumplir dos funciones vitales;
Establecer el marco de referencia para definir y formalizar la misin, misma que
establece el criterio rector de la planificacin estratgica.
Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que acte y haga cumplir la razn de
ser (misin) de la institucin.
En la visin estratgica existe conocimiento del ambiente externo, capacidad adaptativa,
flexibilidad estructural y habilidad en convivir con ambigedades y cambios rpidos.
Sin visin estratgica se hace difcil establecer un sentido de direccin futura y de definir
objetivos adecuados a las circunstancias.
La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier
parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En
cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la
sociedad.
- Metas-Objetivos:
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las
actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o
funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el cual

se dirige la empresa, la direccin, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere
alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un
departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen
el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la
organizacin. los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeacin al
igual que el resto de los planes.
Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a
lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de
personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la
misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus
metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas
pueden ser diferentes por completo.
- Estrategias-Tcticas:
Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y
recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a
decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los
recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin,
el uso y la disposicin de estos recursos.
- Programas-Proyectos:
Los Programas son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que
se da entre este ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo. Tambin pueden
definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos,
etc. para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir
desde programas de pequeo tamao o simples por ejemplo es uso de un calendario para
programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se
requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de
los negocios, por ejemplo es extrao encontrar un programa que se sostenga a s mismo,
por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difcil la planeacin. Es por
esto que la planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que
permitan el logro de los objetivos.
Los proyectos tienen objetivos delimitados por el tiempo. Tienen un principio, pero deben
tener una fase de conclusin. Por ejemplo, el proyecto de construir un edificio. La
naturaleza supone un trmino para cumplir con los objetivos para los que fue formulado.
- Polticas:
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el
pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. es en este punto donde los
administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como polticas
una serie de pequeas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las
polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las
polticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las
cuales se basaran las polticas de los departamentos
Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las
decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. al igual que hay diversos
tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas de
promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticas
departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o
impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin.

Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que:


* Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes a
aplicarlos.
* Las polticas deben declararse por escrito.
* Deben ser difundidos y revisadas peridicamente, la interpretacin de estas debe ser
uniforme en toda la organizacin.
* Existen polticas sobre produccin, finanzas, relaciones pblicas, etc.
* Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin, favorecen, la
coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la
elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites.
- Reglas-Normas:
Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a
cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un
orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La
regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja
una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar
a cabo una cierta accin.
Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas
es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su
discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su
aplicacin.
- Procedimientos:
Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades
futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven
como guas de accin mas que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse
ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales
y se representan a travs de flujo gramas.
- Presupuestos:
Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos numricos,
estn relacionados con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un determinado
periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros
o en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un
presupuesto de gasto, de inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es
una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha
reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y
un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o
departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensin es
local y de corto plazo.
Interrelacin entre los distintos tipos de Planes:
La planificacin se manifiesta a travs de distintos tipos de planes, lo normal es usar ms
un tipo de plan, ya que tienen distintos grados de complejidad y de detalle, adems que
se complementan entre s.
Los planes son reglas de conducta segn las cuales el administrador o dirigente
desea coordinar la accin del grupo. En una empresa, el o los administradores, una vez
que se han establecido los objetivos, pasan a elaborar planes de accin.

Los diferentes tipos de planes que se han presentado en este captulo no significa que
podemos escoger entre ellos uno en particular, utilizarlo y olvidarnos del resto. No. Una
buena administracin exige que en la planificacin se utilicen diferentes tipos de planes,
de acuerdo a las necesidades de la empresa. Por lo tanto, debe pensarse en el
establecimiento de polticas, de procedimientos para implementar esas polticas, de las
estrategias que se utilizarn para alcanzar los objetivos fijados para la empresa, y
finalmente, de los presupuestos, a distintos niveles y grados de amplitud, es decir,
presupuestos generales para la empresa y particulares para las diferentes unidades
administrativas.
En resumen, una buena planificacin usa todos estos instrumentos y establece, desde
luego, la coordinacin entre ellos.
DISEO DE PLANES
Modelos de los distintos tipos de planes
Supongamos que un grupo de miembros de un Centro de Madres decide formar un
pequeo negocio de confecciones de lana, las que vendern en el barrio. Se renen y
fijan sus objetivos: fabricacin de 100 suteres para seora al mes. El trabajo lo har cada
una en su casa y utilizarn un crdito que otorga una institucin gubernamental para la
compra de mquinas tejedoras, lanas y otros materiales.
El objetivo global est claro: 100 suteres. Como las socias son 10, inmediatamente
subdividen este objetivo asignndosele 10 suteres mensuales a cada una. Como
trabajarn en su casa, la organizacin de esta empresa ser bastante descentralizada, es
decir, cada una de las socias tendr bastante autoridad para tomar decisiones con
relacin a su propia tarea.
Este hecho debe llevar a la organizacin a fijar sus polticas, que son un tipo de planes. Al
existir libertad de decisin entre las socias e, incluso, separacin fsica, es necesario
dictar pautas generales para que las decisiones que tomen estn de acuerdo con los
objetivos y los planes generales que se han fijado. En este caso, las polticas seran el
tipo de suteres y el tipo de tejido, en cuanto a la fabricacin; en relacin con la
distribucin, se establece como poltica que ella ser encargada a una de las socias,
quien montar una pequea tienda en el local del Centro de Madres; la funcin de
adquisicin de materiales se centralizar en otra socia, a la que se recurrir cada vez que
se necesiten. Tambin se fijan polticas sobre los tamaos y caractersticas de los
suteres.
Otro tipo de planes son los procedimientos, o la eleccin de una lnea de accin y su
aplicacin a actividades futuras. En realidad, son guas para la accin y detallan de una
manera exacta cmo debe ser realizada una cierta actividad. Por ejemplo, nuestra
empresa de confecciones de lana puede establecer un procedimiento general para el
proceso que desarrollar cada socia. Este procedimiento puede ser el siguiente:
1. Buscar la lana que est en poder de la seora encargada de las adquisiciones.
2. Firmar un papel indicando la cantidad de lana retirada, color, marca, etc. y para qu se
utilizar.
3. Confeccionar las chombas. Este paso, dentro del procedimiento descrito, es
susceptible, a su vez, de poseer su propio procedimiento, generalmente tcnico.
4. Entregar las chombas terminadas a la seora encargada de la distribucin.
5. Exigir de sta un comprobante de la entrega.

6. Cada dos meses presentar los comprobantes de entrega a la tesorera quien pagar la
parte de la utilidad que le corresponde a las socias.
Como se puede observar, la caracterstica principal de los procedimientos es su
secuencia cronolgica
Existen tambin las estrategias que pueden considerarse como un plan de accin que
toma en cuenta las acciones o conductas de los competidores y de las otras
organizaciones del medio que pueden afectar el logro de los objetivos de la empresa.
Por ejemplo, en el caso de nuestra empresa de confecciones de lana, es posible que en la
poblacin en que est ubicado este Centro de Madres, existan tiendas que, o son
sucursales de fbricas grandes que elaboran producto, similares, o son pequeos
negocios particulares que distribuyen, entre otras cosas, suteres para seoras.
El dirigente que establezca sus planes sin tomar en cuenta lo que hacen sus
competidores puede ver fracasar todas sus previsiones, por correctas que stas sean. La
bondad de una estrategia estar dada por la cantidad de informacin que se obtenga del
medio y de los planes de los competidores. Sin duda que si nuestras seoras se dedican,
durante un tiempo, a conversar con las socias del Centro de Madres para conocer sus
gustos en cuanto a suteres, sus disponibilidades financieras para comprar, etc., estarn
en mejor pie para desarrollar sus estrategias sobre el producto, sobre el precio y sobre la
venta. Sus conocimientos sobre los precios de la competencia, las facilidades de pago,
los diferentes productos que venden, etc., aumentarn las posibilidades de desarrollar
estrategias que se basen en la realidad, logrndose as los objetivos que se ha planteado
la organizacin.
Los presupuestos constituyen otro tipo de plan. Concretamente, representan una
declaracin de los resultados que se espera conseguir, los que pueden ser expresados en
trminos financieros (en Bolvares Fuertes, por ejemplo) o en trminos de otras unidades
(unidades de productos, horas - hombres, etc.).
Las socias de la empresa de confecciones pueden hacer los siguientes clculos. Un
suteres ocupa aproximadamente seis madejas de lana, cuyo costo es de Bs. F 3,50 c /u.
Sobre estos clculos se puede hacer el presupuesto de entradas y gastos del mes,
suponindose que en el mes se vende toda la produccin.
Otros modelos:
* Visin-Misin: Empresa Siemens de Venezuela:
Misin: Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado
de la salud aumentando la satisfaccin y mejorando la calidad de vida de usted y las
personas.
Visin: Somos la mejor opcin en el mercado en soluciones integrales de salud porque
somos sus socios en el cuidado de la salud.
* Objetivos: Si un empresario obtiene actualmente $ 1.000.000,- mensuales de utilidades,
al definir sus objetivos futuros, stos debieran plantearse como: "Aumentar en un 50% las
utilidades", es decir, el nuevo objetivo sera de $ 1.500.000,-, tambin podra plantearse
como objetivos una utilidad mensual de $ 2.000.000,- o de $ 1.400.000.
* Estrategias-Tcticas: Para una empresa que produce envases, la estrategia podra ser:
"Incrementar las utilidades en un 30% anual, a travs de la produccin de envases de
cartn reciclado, reemplazando los actuales envases plsticos, y comercializar
directamente los productos a los usuarios o clientes finales sin utilizar distribuidores".
* Polticas: A modo de ejemplo, polticas en una empresa seran:
- Competir sobre la base de precios y calidad

- Comprar al precio ms bajo de tres oferentes calificados.


- Proteger el medio ambiente, tanto en los sistemas de produccin como en los materiales
utilizados
* Procedimientos: A modo de ejemplo, un procedimiento de administracin de caja chica
por parte de la secretaria del rea de ventas sera:
- La secretaria de ventas solicitar a la Unidad de Finanzas, a travs de un memorando, la
emisin de un cheque para caja chica.
- En base al memorando el Jefe de Finanzas dispondr la emisin de un cheque hasta por
un valor de $ 50.000,- El encargado de la cuenta corriente bancaria emitir el cheque y el comprobante de
egreso (original y tres copias) y los entregar al Jefe de Finanzas para su aprobacin.
- Una vez aprobado, entregar el cheque y una copia del comprobante de egreso a la
secretaria de ventas, previa firma de recepcin conforme en el original y primera copia.
- Hecho lo anterior, remitir a contabilidad el comprobante de egreso.
* Reglas-Normas: A modo de ejemplo, se pueden mencionar las siguientes reglas:
- Prohibido fumar en las reas de produccin. (Esta regla no forma parte de ningn
procedimiento)
- Todas las rdenes de compra deben ser aprobadas por el Gerente de Adquisiciones.
(Esta regla forma parte del procedimiento de compras).
* Programas-Proyectos: Si el objetivo de la empresa es incrementar las utilidades en 50%
en un plazo de seis meses, el programa de trabajo podra ser:
- El departamento de produccin deber estudiar y analizar la capacidad productiva de la
empresa a fin de dar cumplimiento a los requerimientos de productos para las nuevas
metas de venta, para ello deber:
- Reorganizar turnos de trabajo, si el actual sistema no permite incrementar la produccin.
- Coordinar con la Unidad de Compras el abastecimiento oportuno de materias primas
para las nuevas necesidades de produccin.
- Por su parte el departamento de ventas deber preparar un plan de incentivos al
personal de su rea con el fin de motivar el incremento de las ventas. En caso necesario
requerir del Departamento de Personal la contratacin de un staff adicional de
vendedores, procurando coordinar oportunamente el programa de capacitacin.
- El departamento de Ventas preparar un estudio del mercado, con el fin de determinar
las posibilidades de acceso a nuevos clientes, reorientando los diseos de los productos y
envases en conjunto con el departamento de produccin si fuera necesario.
CONCLUSIN
Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La
planificacin est comprometida en la fijacin de los objetivos de la organizacin y en las
formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a la planificacin es la actividad
aleatoria, no coordinada e intil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan
condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que la planificacin no es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea
efectiva y logre los resultados deseados. Ms bien es un crculo continuo que nunca debe
terminar en una organizacin; debe ser vigilada peridicamente, revisada y modificada de
acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.

PRINCIPIOS DE PLANEACIN
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que
haya entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede entenderse como
fuente, origen y causa inicial.
TIPOS DE PLANEACIN
De acuerdo al tiempo que abarcan los planes estos se clasifican en tres tipos:
Corto plazo:
El corto plazo se define como un periodo que extiende solo a un ao o menos hacia el
futuro. Los planes a corto plazo se dividen a su vez en dos tipos:
Inmediatos. Son los que se establecen para un periodo que abarca no ms de seis
meses.
Mediatos. Son los planes que tienen una duracin de ms de seis m eses pero menor a
doce meses.
Mediano plazo:
Es aquella cuya delimitacin es por un periodo que abarca de uno a tres aos.
Largo plazo:
El largo plazo se define como un periodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5
aos hacia el futuro.
PRINCIPIOS
La divisin y especializacin del trabajo eleva la productividad porque cada especialista
concentra sus esfuerzos en las tareas que se le han encomendado y as llega a dominarla
mejor.
Unidades de mando que van del ms alto ejecutivo de las ventas hacia abajo,
organizacin
vertical.
La responsabilidad consiste en dar cuenta de la conducta o cumplimiento de las
obligaciones a la persona con mayor autoridad, se deben usar descripciones de empleo
para informarles de sus deberes y responsabilidades, nadie debe ser responsable ante
ms de una persona. Las personas investidas de autoridad en todos los niveles de
ventas, son responsables de la direccin, orientacin y disciplina de sus subordinados,
con el objetivo de asegurar el cumplimiento efectivo de las obligaciones. Se deben

establecer patrones o criterios de realizacin, de conformidad con los cuales se controlen


las actividades de los ejecutivos y agentes de ventas.

1. Principio de factibilidad: factible significa que se puede llevar a cabo, que sea posible o
realizable. Los planes que se hagan deben ser posibles, evitando perder tiempo y dinero
en cosas o planes utpicos fuera de la realidad y de las condiciones que operan en el
medio
ambiente.
2. Principio de objetividad y cuantificacin: cuando se planea es necesario basarse en
datos y hechos reales y en informacin precisa y exacta, evitando basarse en opiniones
subjetivas, especulaciones, o estimaciones arbitrarias. Nada debe dejarse a la suerte o al
azar. Se deben evitar las corazonadas o intuiciones sin sentido al momento de elaborar
los
planes.
3. Principio de flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan
moverse libremente y hacer frente a situaciones imprevistas, y que proporcionan nuevos
cursos de accin que adaptan fcilmente a las nuevas condiciones.
4. Principio de unidad: todos los planes especficos de la empresa deben estar integrados
dentro del plan general de la compaa y encaminarse al logro de los propsitos y
objetivos
generales.
5. Principio del cambio de estrategias: debido a los vertiginosos cambios del ambiente, los
planes que se establezcan a largo plazo pueden volverse obsoletos e inadecuados, en tal
caso deben ser reformulados total o parcialmente sin que ello implique que se abandonen
los propsitos, pero s que algunas polticas, procedimientos, programas o incluso
estrategias tengan que cambiarse completamente.