Professional Documents
Culture Documents
EQUIPO ALPHA:
CELIS CASTRO REBECA
FUENTES RAMREZ DANIEL
MNDEZ CORTS SAMANTHA
SOTO NAVA ASAEL
TETLALMATZI ORTEGA ANDREA
2RM1
Contenido
3.1.3 POLTICAS................................................................................................... 6
POLITICAS DE CALIDAD....................................................................................... 7
POLITICAS DE DESCUENTO................................................................................. 8
3.1.4 DEL MERCADO............................................................................................ 9
1. MERCADO INTERNACIONAL............................................................................. 9
2. MERCADO NACIONAL...................................................................................... 9
3. MERCADO REGIONAL...................................................................................... 9
4. MERCADO METROPOLITANO..........................................................................10
5. MERCADO LOCAL.......................................................................................... 10
DIFERENTES TIPOS DE MERCADO.....................................................................10
1. MERCADO DE CONSUMO............................................................................... 10
2. MERCADO INDUSTRIAL.................................................................................. 10
3. MERCADO DE SERVICIOS............................................................................... 11
4. MERCADO DEL REVENDEDOR........................................................................11
5. MERCADO DE GOBIERNO............................................................................... 11
3.1.5 DEL PRODUCTO......................................................................................... 12
3.1.6 DE LA COMPETENCIA................................................................................ 13
LOS PRINCIPIOS DE LA COMPETENCIA..............................................................17
QU NECESITAMOS SABER DE LA COMPETENCIA?.........................................17
30 COSAS QUE DEBES SABER DE TU COMPETENCIA........................................18
ANALISIS DE LA COMPETENCIA.........................................................................19
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION DE LA COMPETENCIA..................................21
1. OBJETIVO GENERAL...................................................................................... 21
2. NECESIDADES DE INFORMACION...................................................................21
FUNCION EMPRESARIAL.................................................................................... 23
3.1.7 DE LOS PROSPECTOS............................................................................... 24
3.2.3 A TRAVS DE PROMOCIONES (FERIAS Y EXPOSICIONES)..........................25
TIPOS DE FERIA................................................................................................. 25
ELEMENTOS DE ORGANIZACIN DE LA FERIA:..................................................26
ELECCIN DE LA SEDE:..................................................................................... 26
FECHA Y DURACIN DEL EVENTO:....................................................................26
PLANIFICACIN DE TAREAS:............................................................................. 27
PUBLICIDAD Y PROMOCIN:.............................................................................. 27
VENTAJAS DE LAS FERIAS Y EXHIBICIONES:.....................................................27
ENTRE OTRAS UNA FERIA OFRECE LA OPORTUNIDAD DE:................................28
PROMOCIN EN EVENTOS FERIALES................................................................28
CAMPOS DE ANLISIS:...................................................................................... 29
OBJETIVOS:....................................................................................................... 30
ESTRATEGIAS:.................................................................................................. 30
CONTROL:......................................................................................................... 31
DEFINICIN DE OBJETIVOS DE LA EXPOSICIN.................................................32
PRESUPUESTO CON BASE A OBJETIVOS...........................................................33
IDENTIFICACIN DEL PUBLICO OBJETIVO.........................................................34
PUBLICIDAD Y PROMOCIN DE EXPOSICIONES.................................................35
PARTICIPACIN EFECTIVA EN FERIAS Y EXPOSICIONES....................................36
ANTES DE LA FERIA:......................................................................................... 36
ACCIONES A REALIZAR LOS DOS LTIMOS MESES ANTES DE LA FERIA............37
DURANTE LA FERIA........................................................................................... 38
3.2.4 A TRAVS DE PRENSA, REVISTAS, RADIO Y TELEVISIN............................38
PERIODICOS...................................................................................................... 38
LA INDUSTRIA Y SU AUDIENCIA.........................................................................39
ADQUISICION DE ESPACIOS EN LOS PERIODICOS.............................................39
PERIODICOS: ASPECTOS FUERTES Y LIMITACIONES.........................................39
REVISTAS.......................................................................................................... 40
LAS REVISTAS Y SUS AUDIENCIAS....................................................................41
TIPOS DE REVISTAS........................................................................................... 41
CLASIFICACION................................................................................................. 41
OPCIONES PROMOCIONALES............................................................................ 42
PROCEDIMENTOS DE COMPRA..........................................................................43
REVISTAS: ASPECTOS FUERTES Y LIMITACIONES..............................................44
TELEVISION....................................................................................................... 45
UNA INDUSTRIA CAMBIANTE............................................................................. 45
ESTACIONES Y REDES LOCALES.......................................................................45
TELEVISION POR CABLE.................................................................................... 46
TELEVISION PBLICA........................................................................................ 46
COMPRENDER Y CONOCER LAS AUDIENCIAS DE TELEVISION...........................47
QUIN VE TELEVISON?.................................................................................... 47
OPCIONES CLAVES DE COMPRA........................................................................48
PUBLICIDAD NACIONAL Y LOCAL......................................................................48
PATROCINIOS, PARTICIPACIN E INTERCAMBIO................................................49
TIEMPOS Y PROGRAMAS................................................................................... 50
TELEVISION: ASPECTOS Y LIMITACIONES..........................................................51
RADIO............................................................................................................... 52
ESTACIONES Y REDES O CADENAS RADIALES..................................................52
ADQUISICION DE TIEMPO EN LA RADIO.............................................................52
OPCIONES PROMOCIONALES............................................................................ 53
QUIEN ESCUCHA LA RADIO?............................................................................53
RADIO: ASPECTOS FUERTES Y LIMITACIONES...................................................54
3.2.5 A TRAVS DE INTERNET............................................................................. 54
PUBLICIDAD PAGADA EN FACEBOOK (DESDE $10 DLARES)............................55
ANNCIATE EN SITIOS DE CLASIFICADOS (GRATIS)...........................................55
PUNTOS IMPORTANTES AL MOMENTO DE INICIAR A HACER PUBLICIDAD EN
INTERNET.......................................................................................................... 56
LA AUDIENCIA DE INTERNET.............................................................................. 56
INTELIGENCIA EMPRESARIAL O BUSINESS INTELLIGENCE................................57
HISTORIA........................................................................................................... 58
CARACTERSTICAS............................................................................................ 58
NIVELES DE REALIZACIN DE BI.......................................................................58
INTELIGENCIA DE MERCADOS INTERNACIONALES "LA ESTRATEGIA...............59
QU ES BUSINESS INTELLIGENCE?.................................................................60
DATA WAREHOUSE............................................................................................ 61
QUE ES UN DATA WAREHOUSE?......................................................................67
QUE ES LO QUE LE PREOCUPA A LOS EJECUTIVOS?.......................................67
LOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE UN DATA WAREHOUSE..........................67
LOS ELEMENTOS BSICOS DE UN DATA WAREHOUSE......................................68
LOS PROCESOS BSICOS DEL DATA WAREHOUSE (ETL)...................................69
LAS RAZONES BSICAS DE PORQUE UNA ORGANIZACIN IMPLEMENTA DATA
WAREHOUSE..................................................................................................... 70
OBJETIVOS DE VENTA (GENERAL Y ESPECFICO)..............................................71
LA IMAGEN DE LA EMPRESA.............................................................................. 72
INCREMENTAR O MEJORAR EL SERVICIO POSTVENTA......................................73
Los individuos, los grupos de individuos y la sociedad como un todo estn cambiando
constantemente en funcin de lo que ellos consideran formas deseables y aceptables de
vida y de comportamiento. Estos cambios pueden incidir profundamente en las actitudes
de los individuos hacia los productos y las actividades de marketing.
3.1.2 ECONMICA
Todo ejecutivo de ventas tiene una tarea econmica que debe cumplir con miras a un
desempeo con resultados econmicos del equipo de ventas que tiene a su cargo. Para
lograrlo, debe organizar estas tareas a fin de cumplirlas con un mtodo, visin y
comprensin, y con buenas posibilidades de xito. Tratar de desarrollar puntos de vista,
conceptos y enfoques para determinar lo que hay que realizar y la forma de lograrlo en el
mercado.
Los ingresos por ventas, deben asegurar la liquidez mnima necesaria para cumplir con
las obligaciones corrientes de la empresa. As mismo, los ingresos deben contener las
suficientes ganancias como para decir que la actividad de la empresa es rentable.
El ejecutivo de ventas debe ser consciente que, su equipo de ventas tiene que cumplir
una funcin econmica, que a su vez es la funcin especfica de la empresa.
El trabajo del ejecutivo de ventas est destinado a un desempeo econmico con
resultados. El trabajo para producir resultados, debe ser planificado y realizado con
direccin, mtodo y propsito.
Debe saber establecer prioridades: qu productos, en qu territorios, con qu clientes.
Las fuerzas econmicas del medio influyen en la forma de reaccionar de los
consumidores ante las decisiones de la mercadotecnia de una empresa, en otras
palabras, las condiciones de la economa son una fuerza significativa que afecta el
sistema mercadotcnico de cualquier empresa, ya sea comercial o no lucrativa.
Los programas de la mercadotecnia son afectados fuertemente por factores econmicos
tales como: tasas de inters, oferta de dinero, inflacin de precios y disponibilidad de
crditos, en la mercadotecnia internacional, los tipos de cambios y polticas y evaluacin
monetaria tienen efectos importantes en las importaciones y exportaciones.
Anlisis y perspectivas acerca de las principales variables macroeconmicas del pas,
adems de ofrecer un panorama econmico financiero nacional e internacional sobre el
comportamiento de la economa y temas relacionados. Tambin ofrece estudios
sectoriales que explican oportunidades y riesgos de la industria nacional
3.1.3 POLTICAS
Poltica: gua en la cual se establecen parmetros para la toma de decisiones
Las polticas sirven como gua para tomar decisiones programadas. stas proveen guas
para encauzar el pensamiento del gerente en una direccin especfica.
A diferencia de las reglas, las polticas establecen parmetros para quienes toman las
decisiones, en lugar de sealar especficamente lo que se debe o no se debe de hacer.
Descuentos en efectivo: en una deduccin concedida a los compradores por pagar sus
facturas dentro de un periodo especfico. El descuento se calcula sobre la cantidad neta
remanente despus de haber deducido los descuentos comerciales y por cantidad del
precio inicial.
Descuentos estacionales: se concede a un cliente que hace un pedido durante la estacin
en que bajan las ventas. Los pedidos fuera de estacin permiten que el fabricante utilice
mejor sus instalaciones.
Descuentos promocionales: son reducciones de precios concedidos a los vendedores
como pago a los servicios promocionales que hayan realizado.
3.1.4 DEL MERCADO
1. MERCADO INTERNACIONAL
Es aquel en el que se comercializan bienes y servicios en el extranjero
Todos los seres humanos poseen deseos y necesidades por satisfacer al mnimo costo:
esto provoca que las organizaciones de un pas deseen ampliar sus fronteras, es decir;
estudien la posibilidad de colocar sus productos en otros pases.
Existen muchos factores para que una organizacin tenga xito al vender sus productos
internacionalmente, tales como los recursos con que cuenta, sus necesidades internas, su
capacidad de venta, as como ciertos factores polticos.
Gracias a desarrollo de los medios de comunicacin y de transporte, la mercadotecnia
internacional se est convirtiendo en una realidad cada vez ms palpable, provocando
con esto que se obtengan mayores utilidades adems de adquirir materiales a un costo
muy bajo.
Existen dos condiciones para que aumente el volumen del comercio internacional y son:
Eliminacin de la barrera de la distancia, ya que los servicios de comunicaciones y
transportes cada vez son ms eficientes.
El establecimiento de relaciones favorables entre los pases y el fcil intercambio de
divisas
Para que una organizacin logre colocarse en un pas extranjero puede seguir varias
estrategias como:
2. MERCADO NACIONAL
Es aquel que efecta intercambio de bienes y servicios en todo el territorio nacional
3. MERCADO REGIONAL
Es aquel que cubre zonas geogrficas determinadas libremente y que no necesariamente
coinciden con los lmites polticos
4. MERCADO METROPOLITANO
Cubre un rea dentro y alrededor de una ciudad relativamente grande
5. MERCADO LOCAL
Puede desarrollarse en una tienda establecida o en modernos centros comerciales de un
rea metropolitana
DIFERENTES TIPOS DE MERCADO
1. MERCADO DE CONSUMO
El mercado de consumo est compuesto por aquellos individuos y familias que compran
bienes y servicios para ser consumidos y as satisfacer sus necesidades personales, es
decir; son ltimos consumidores y su caracterstica primordial de este mercado consiste
en que no se compra o se vende ara revender o para uso industrial
Este mercado es enorme porque se encuentra en millones de gentes, de diferentes
gustos usos, deseos y requerimientos y billones de dlares de poder de compra.
Los bienes de consumo incluyen:
o
o
Bines de consumo de uso comn: los bines que le cliente suele comprar con
frecuencia, de manera inmediata y con el mnimo esfuerzo en la comparacin
Bienes de comparacin: son bienes que suelen pasar por un proceso de seleccin
durante el cual el cliente los compra en cuanto a su calidad, idoneidad, precio y
estilo.
Bienes de especialidad: son bines con alguna caracterstica muy especial o de una
marca especifica por los cuales un grupo importante de compradores est
dispuesto a hace un esfuerzo de compra
Bienes no buscados: son bienes de que el cliente no conoce aunque sepa de ellos
Los consumidores muestran una gran diversidad en edad, ingresos, nivel educativo,
patrones de movilidad y gustos.
Los mercadlogos han encontrado provechoso hacer una distincin entre los diferentes
grupos de consumidores y desarrollar productos y servicios ajustados a las necesidades
de estos. Si un segmento de mercado es lo bastante grande, algunas compaas pueden
establecer programas especiales de mercadotecnia para servir a este mercado. Otros
sub-mercados de consumo (mujeres, hispanos, jvenes) tambin pueden proporcionar
atractivas oportunidades para programas de mercadotecnia
Los mercadlogos tienen que ser extremadamente cuidadosos a la hora de analizar la
conducta del consumidor. Con frecuencia, los consumidores rechazan lo que parece ser
una oferta ganadora. Si no votan por un producto, este se pierde.
2. MERCADO INDUSTRIAL
El mercado industrial est formado por todos los individuos y organizaciones que
adquieren bienes y servicios que entren en la produccin de productos y servicios que se
vendan, se renten o se suministren a otros. El mercado industrial incluye compradores de
muchos tipos de industrias ejemplo: manufacturera, construccin, transportacin,
comunicaciones, finanzas y seguros, servicios, agricultura, forestal, pesca minera y
servicios pblicos.
En el mercado industrial se razona ms la compra utilizando mtodos muy sofisticados y
siempre se hacen evaluaciones de quienes estn ofreciendo mejores precios, mejores
tiempos de entrega y mejores plazos y crditos. En este mercado se compran grandes
volmenes y se planea la compra; en este tipo de mercado existen pocos compradores en
comparacin con el mercado de consumo; en el mercado industrial la compra se hace con
fines de lucro.
El principal objetivo del mercado industrial es la obtencin de utilidades. Para lograrlo se
debe tener un alto grado de conocimiento de los proveedores y de los clientes, una
informacin actualizada de cmo se encuentra la competencia, un anlisis del medio, un
conocimiento de las regulaciones gubernamentales etc.
3. MERCADO DE SERVICIOS
Tipos de servicios:
Caractersticas:
Intangibilidad
Heterogeneidad
Especficos
Alta - perecederos
Son de la demanda fluctuante
5. MERCADO DE GOBIERNO
Este mercado est formado por las instituciones del gobierno o del sector pblico que
adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones. Estas funciones
son principalmente de tipo social: por ejemplo. Drenaje, pavimentacin, limpieza, etc.
Dado que el gobierno actualmente maneja una diversidad de actividades, se ha
convertido en un gran mercado para revendedores y productores. El gobierno compra
muebles, equipo de oficina, combustible, papelera, ropa, etc. El mercado del gobierno no
persigue un consumo profesional ni tampoco el lucro: compra una mezcla de productos
que considera necesarios para lograr el mantenimiento de la sociedad. Presta la debida
atencin a la funcin de compra investigando a los proveedores. En Mxico existen
muchos proveedores que nicamente atienden al mercado del gobierno y manifiestan
algunas inconformidades como el largo tiempo que se tarda al gobierno en decidir la
compra y sobretodo, el largo tiempo que se tom para realizar el pago.
3.1.5 DEL PRODUCTO
La existencia de demandas, deseos y necesidades humanas implica el concepto de
productos.
La clave de un producto es el servicio que el presta, por lo que incluye a personas lugares
organizaciones, actividades e ideas. Un consumidor toma una decisin entre diferentes
ideas para apoyar desde el punto de vista del consumidor estos son productos
alternativos.
El producto es una cosa que se ha producido y que tiene la capacidad de satisfacer una
necesidad o un deseo.
Elementos que integran un producto:
Envase
Empaque
Embalaje
Etiqueta
Tamao
Color
Marca o emblema
Indicaciones (leyendas)
Precio
1. Envase: cualquier material que encierre un Artculo y que no forma parte integral del
mismo. Caractersticas:
Econmico
Atractivo
Adaptable al producto
2. Empaque: cualquier material o cosa con o sin envase hacia los consumidores o
clientes. Caractersticas:
Ligero
Econmico
Resistente
De fcil manejo
5. Tamao
6. Color
7. Marca o emblema: es el nombre del producto.
Caractersticas:
nos sirve para saber en que posicin estamos nosotros (ventaja o desventaja) dentro del
contexto nacional e internacional. As mismo, y por otro lado, es de invaluable
importancia, conocer informaciones del "lado humano", como p.e., a.- maneras y formas
de vestir, b.- costumbres de comidas tpicas, c.- horarios de trabajo, d.- tipo de
automviles que poseen los ejecutivos, e.- gustos o aficiones deportivas (ftbol, bisbol,
bsquetbol, golf); as como tambin manejar los datos de competencias deportivas
internacionales, p.e., Eurocopa 2004, Copa Amrica 2004, Ligas Mayores de Bisbol
Profesional, etc.), todo lo cual nos ayuda a alimentar los temas de conversacin que
sostendremos con nuestros visitantes.
La idea principal es que, a la hora de que un ejecutivo Venezolano tenga que sentarse en
la mesa de negociaciones con un CEO japons, el primero debera saber, cada uno y
todos los detalles personales y laborales, del segundo, para poder "romper el hielo", y
luego generar la "confianza" necesaria para poder cristalizar el "cierre de un negocio";
ms an, mientras mejor sea el conocimiento que tenga el "local" sobre el "extranjero",
ms cmodo se sentir este ltimo con el primero, de dialogar e intercambiar impresiones;
dado que est sobreentendido pensar, que el "visitante del lejano oriente" conoce al pelo,
como pensamos y decidimos los "criollos", antes -inclusive- de hacer la cita con nosotros,
y tomar el avin.
Una vez dicho esto, podremos entender que el trmino "gerenciar", se traduce como
"delegar" en nuestro staff gerencial y personal de ventas, la responsabilidad del "estudio y
conocimiento" de toda la data que debemos conocer, para que nuestros ejecutivos,
puedan sentarse a dialogar, con conocimientos de causa suficiente, y entrar en materia,
con los mismos. As mismo, debemos pensar en lo accesorio -a la hora del cierre del
negocio- lo cual hace un complemento muy necesario, para el ejecutivo que se va a
encontrar con su colega; as por ejemplo, a.- debemos cuidar el traje ms adecuado, b.- el
maletn ms acorde a nuestra actividad; c.- la mejor apariencia (fsica), d.- los
mejores modales y costumbres; e.- las gesticulaciones, faciales y corporales, que
usamos, y me permito hacer un tercer parntesis, para definir, qu es el "Idioma
Gesticular"?: "Es todo aquel movimiento, seal o forma de expresarse, a travs de los
msculos de la cara, ojos, nariz, boca (sonrisa), orejas, cabello, cuello, hombros, brazos,
manos, dedos, uas, pecho, cadera, cintura, piernas, pies, etc. (cualquier parte del
cuerpo), que sirve para expresarse y manifestarse ante su interlocutor, de una manera
ms explcita, directa o sencilla, con o sin el complemento del uso de las palabras."(1)
En fin, las ms pulidas habilidades, con que deben ser entrenados nuestros hombres y
mujeres de negocio, como parte de la tarea de "gerenciar", para que puedan enfrentar y
darle la cara, al ms sofisticado de los capos (japoneses, chinos, coreanos, italianos,
alemanes, tailandeses, norteamericanos, etc.).
Debemos tener presente, que es tarea del "CEO" (Chief Executive Officer), contratar a su
mejor "Gerente General", para que ste a su vez, pueda buscar, reclutar y entrenar
"adecuadamente", al mejor equipo de ejecutivos, bien sean de la lnea horizontal o vertical
de su organigrama; en otras palabras, vemoslo as, la cultura del "bedel" refleja la
imagen del ms alto "cacique" de nuestras compaa; y la "sonrisa, gracia y gentilicio", de
nuestra "secretaria", es el mejor uniforme de nuestro equipo gerencial.
1. Investiga quines son tus competidores. Esto parece elemental, pero en la prctica
muchos dueos de negocios y vendedores cometen una serie de errores. Por ejemplo, si
tienes una tienda de ventas al menudeo, lgicamente que tu competencia son otros
minoristas que venden mercanca similar.
Sin embargo, eso no es todo, ya que tambin compites con otros actores clave:
Los negocios que cubren las necesidades de tus clientes con artculos que t no ofreces
y
que
ni
siquiera
has
pensado
en
integrar.
Aquellas empresas que cuentan con una oferta novedosa y que hacen parecer obsoletos
a tus productos o servicios.
Por lo tanto, identifica quines son todos tus competidores; recuerda que tienes que
incluir, adems de los que parecen obvios, a todos los que aparezcan en tu radar.
2. Averigua todo lo que puedas acerca de la competencia. Pon atencin a todo lo que
hace cada uno de tus competidores. Para ello, crea archivos de inteligencia individuales,
en donde incluyas artculos que hablen acerca de ellos en publicaciones de negocios,
diarios y revistas. Tambin analiza sus pginas de Internet.
Para facilitar tu investigacin, utiliza herramientas como las Alertas de Google, que se
envan por correo electrnico cuando aparecen artculos de noticias en lnea que
coinciden con los temas que especifiques. O bien, si quieres ir ms all, enva a alguien
de confianza a la tienda u oficina de tu competidor para que observe cmo opera.
3. Desarrolla vnculos. Una vez que hayas investigado, el siguiente paso es acercarte.
Cmo hacerlo? Para empezar, inscrbete en las asociaciones y participa en las
actividades organizadas por las cmaras empresariales de la industria en donde te
desenvuelves. El objetivo es conocer e interactuar con los dueos y directivos que
trabajan para las compaas que constituyen tu competencia. Tip: nunca se sabe si hoy o
en el futuro esas relaciones pueden ser de utilidad.
4. Preprate para cooperar y colaborar cuando sea necesario. Si sabes o prevs que algo
tendr un fuerte impacto positivo o negativo en tu industria, es momento de buscar a tus
competidores para unir fuerzas y tomar las medidas apropiadas. Por ejemplo, oponerse o
apoyar cierta legislacin pendiente que podra afectar a sus empresas.
Por otro lado, quiz te enfrentes a una situacin en la que tus competidores pueden ser
un gran apoyo. Imagina que tienes que recibir un pedido, el cual rebasa tu capacidad e
infraestructura. En este caso, si tienes una excelente relacin de reciprocidad, puedes
subcontratar a tu competidor para que se encargue de una parte. O si el competidor sufre
un percance de algn tipo que le impida atender a sus clientes, puedes entrar en accin y
ayudarlo. No slo sera un buen negocio, sino que adems es lo correcto.
5. Deja que te conozcan mejor. Cuando un competidor te lleve la delantera, haz lo posible
por averiguar cul es la razn; pero no lo uses como una excusa para reconocer la
derrota. Una vez que entiendas qu es aquello que el otro est haciendo para que la
clientela lo prefiera, descubre qu podras cambiar para volverte ms atractivo. No se
trata slo de copiar todo lo que hagan los dems, ms bien de tomar sus mejores ideas,
probar su efectividad y perfeccionarlas.
6. Resiste la tentacin de competir en precios. Es tentador bajar los precios para ganar
ms mercado. El problema es que es una estrategia que a largo plazo no funciona, pues
siempre habr un producto ms barato. La solucin est en agregar valor a tu oferta a
travs de servicio al cliente o incorporando una amplia variedad de servicios para
satisfacer todo tipo de necesidades.
7. Mantente siempre alerta. La competencia justa es genial: obliga a todos a dar lo mejor.
Pero no todos los participantes juegan limpio. En ocasiones, hay gente que cree que la
mejor manera de construir su compaa es destruyendo a los dems o con trampas.
Cuando eso sucede, se requiere de una respuesta a la medida. As que no pospongas
una accin legal si sta es necesaria.
Internet es el medio ideal en donde puedes encontrar a competidores que hacen trucos
sucios. Participa en blogs, foros de discusin y redes sociales para saber qu se dice de
ti en lnea y mantener una buena reputacin.
La competencia representa una de las estructuras bsicas que definen nuestra posicin
en el mercado y por tanto debemos tener en especial consideracin los principios bsicos
que la definen. Ahora bien, tan importante como esto es descubrir qu variables han
interferido para que se produzca la distribucin actual.
El xito de nuestras estrategias de marketing puede dependen en gran medida de las
lecturas que realiza la competencia sobre la misma y sobre las que hemos realizado
nosotros mismos, pues todos los actores del mercado deben preocuparse por defender
sus ventajas competitivas.
LOS PRINCIPIOS DE LA COMPETENCIA
Antes de pasar a concretar qu empresas conforman nuestra competencia, tenemos que
recordar los principios que la definen para poder priorizar las estrategias que llevaremos a
cabo y analizar los resultados que podr tener sobre nuestra situacin en el mercado:
Cuanto mayor sea la similitud de nuestra empresa con la competencia, ms agresiva ser
la lucha por el mercado.
Si un competidor acta en nuestro mercado es porque posee alguna ventaja competitiva.
Los que no proporcionan ventajas respecto al resto de opciones, tienden a desaparecer.
Si varios competidores coexisten, es porque cada uno debe poseer una ventaja
competitiva diferente.
La competencia se mueve en un equilibrio marcado por los movimientos producidos en
nuestra propia empresa a causa de los ajenos. Todo movimiento tratar de recuperar o
ganar ventajas competitivas.
Los competidores directos
segmentacin de mercado.
son
aquellos
que
combaten
en nuestra
misma
Con esto debemos tener claro que la relacin con la competencia no se limita al precio, ya
que las ventajas competitivas pueden darse en diversos factores (algunos muy difciles de
ver) aunque en estos momentos existe una sensibilidad especial al mismo. Debemos
analizar las ventajas ofrecidas por los dems, fortaleciendo nuestros puntos dbiles para
mejorar nuestra situacin competitiva, y apuntalando los fuertes para defendernos de las
estrategias ajenas.
QU NECESITAMOS SABER DE LA COMPETENCIA?
Teniendo en cuenta estos principios, sabemos que hay algunas cosas bsicas que
debemos descubrir sobre la competencia para poder defendernos y atacar en el mercado
objetivo comn:
Quines son nuestros competidores?
Qu mercado acaparan?
Cmo estn evolucionando?
Cmo afectan sus acciones a nuestros resultados?
Qu ventajas competitivas sustentan sus actividades?
Sus acciones comerciales defienden correctamente las ventajas competitivas?
En este momento tenemos que hacer una observacin, porque no podemos limitarnos a
analizar a nuestra competencia actual, puesto que existen muchos negocios que pueden
estar expandiendo sus reas de negocio o empezando a ofertar servicios integrales y que
representan una clara amenaza de futuro.
El estudio de la competencia es una actividad constante y consiste en buscar las
fortalezas y debilidades propias y ajenas, siendo algo que las pymes tampoco deben
descuidar. Lo que hacen los dems nos afecta, as que no son los compradores los nicos
que nos estn hablando.
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
La meta de cualquier organizacin es dar a los consumidores ms valor que el que
dan sus competidores. El valor es la diferencia entre lo que pagan los
consumidores (con tiempo, dinero, y otros recursos) por un producto, en
comparacin con los beneficios que reciben.15
Es importante el anlisis de la competitividad con el fin de identificar la ventaja
competitiva genrica defendible que una empresa puede implementar en un
mercado.
Lo que el cliente quiere no es importante cuando existen una gran cantidad de
empresas que ya estn satisfaciendo sus deseos. Por ello para tener xito una
empresa debe orientarse a la competencia.
Hoy en da se compite con los mejores de la clase en los diferentes sectores
econmicos. Hace unos aos las empresas ms admiradas eran la Ford,
la Chevrolet, pero hoy las admiradas son otras: Microsoft, Dell, Amazon.com, son
empresas apalancadas con investigacin y desarrollo con base en el conocimiento.
La competencia y la estrategia competitiva dependen del tipo de estructura
econmica del sector.
En el mercado, para desaparecer no es necesario cometer errores en el desarrollo
de estrategias, slo basta con ser menos exitoso que la competencia.
Hoy no se habla de que el pez ms grande se come al chico. Se habla de que el
pez ms veloz se come al ms lento.
En el frica los animales desaparecen, no por falta de velocidad, sino porque hay
un depredador que es ms veloz que ellos.
Cada maana en el frica, una gacela se despierta, ella sabe que debe correr
ms rpido que el len ms rpido de la selva o el len la matar. Cada maana en
el frica un len se despierta, el len sabe que debe correr ms rpido que la
gacela ms lenta o morir de hambre No importa si t eres el len o la gacela,
cuando salga el sol es mejor que ya ests corriendo, porque de lo contrario quizs
ver una nueva salida del sol. (-Que le dice esto a usted como empresario o
como potencial empresario?)
En ste estudio se debe demostrar que se conoce perfectamente a sus
INFORMACION
Quines son
los posibles
competidores?
Productos
que vende al
mercado.
FUENTES DE
INFORMACION
Internet.
Entrevista con los
competidores
personalmente y por
medios electrnicos.
Inteligencia de
Servicios que mercados.
presta.
Precios que
maneja.
Estrategias
de mercado.
Clientes que
maneja actualmente.
Volmenes
de produccin
Proveedores.
Luego de identificar los objetivos se deben establecer los medios para logra la
informacin: entrevista, observacin directa, investigacin en fuentes secundarias
como gremios, cmara de comercio, Internet etc.
El resultado del anlisis de la competencia nos permitir compararnos con la
competencia y analizar por qu lo prefieren los clientes, Establecer las fortalezas y
debilidades del competidor.
FUNCION EMPRESARIAL
Esta sostenida por competencias medulares distintivas. La ventaja competitiva se
construye a partir la competencia medular, de su tecnologa medular.
La funcin empresarial es una descripcin concisa que define ampliamente las
prioridades de una empresa. Se trata de una articulacin de los principios que
guan el pensamiento futuro de una organizacin.
La funcin empresarial es una actividad que genera en una empresa la habilidad
para realizar determinadas acciones tendientes a la optimizacin de los recursos
disponibles, determinar oportunidades, el establecimiento de estrategias acordes a
las necesidades de un mercado. Es la capacidad de satisfacer una necesidad bien
identificada con los medios y recursos que se posee.
Cuando hablamos de competencia, debemos determinar primero, cual es la funcin
empresarial, la cual est en funcin de la necesidad que se satisface.
En los negocios es necesario definir con bastante amplitud la funcin empresarial,
de tal manera que nos permita una visin ms amplia.
Definir la funcin empresarial del negocio del ferrocarril desde el punto de vista del
transporte por va frrea, es diferente a definirse dentro de la funcin empresarial
del transporte.
Definir a Walt Disney desde el punto de vista de parque de diversiones, es diferente
a definirlo dentro de la funcin empresarial de la diversin.
Algunas empresas han hecho la transicin de su funcin empresarial, veamos:
De empresa de puertas automticas para garaje a otra dedicada a ofrecer servicios
de acceso y salida fcil de los edificios.
De una empresa de capacitacin y desarrollo a una empresa de servicios de
consultora.
De una empresa de telefona a un proveedor de telecomunicaciones.
De una empresa que administra lnea area (SAS), a una empresa que transporta
personas y productos.
De una empresa que fabrica aspiradoras, a una empresa que ayuda a crear un
entorno ms limpio y agradable.
De una empresa que fabrica labiales a una que ofrece labios ms atractivos.
opcin.
3. Compra: Los prospectos estn listos para comprar y convertirse en clientes.
Las expectativas y necesidades de cada prospecto sern diferentes dependiendo de la
etapa del ciclo de compra en que se encuentre. Por ejemplo, si ests paseando por una
tienda, mirando y sin nada especfico que comprar, la atencin de un vendedor te
incomoda y hasta puede llegar a resultarte molesta. Esto se debe a que ests en la etapa
de Conocimiento. En cambio, si vas al mismo negocio con la intencin de comprarte un
pantaln de jean azul, la ayuda de ese mismo vendedor trayndote las diferentes
opciones disponibles en tu talle para que puedas concretar la compra de la manera ms
rpida, fcil y agradable, ser sumamente valiosa. Esto es porque ahora ests en la etapa
de Compra.
Lo mismo sucede cuando alguien est interactuando online con tu marca. Si te est
viendo por primera vez, tiene necesidades de informacin diferentes - y requiere
contenidos diferentes que si ya est listo para comprar algo de lo que vendes.
Definir el Mapa del Contenido ms apropiado para cada etapa del ciclo de compra te
ayudar a abordar las necesidades individuales de cada uno de los prospectos y tener la
conversacin adecuada con la persona correcta y en el momento justo.
3.2 LAS FUENTES DE INFORMACIN
Dentro del campo de la investigacin comercial podemos entender por fuente de
informacin aquellos lugares o elementos en los que se pueden obtener datos e
informacin necesaria para la realizacin de estudios de mercado.
Clasificacin de las fuentes de informacin
Fuentes de informacin internas: son todas aquellas que la empresa puede obtener y
explorar por sus propios medios y recursos sin necesidad de acudir a terceros en encargo
especial. Estas fuentes las dividimos a su vez en:
Primarias: son todas aquellas que genera la empresa en su seno y por su propia gestin y
entre los diferentes datos que estas fuentes pueden proporcionar estn los siguientes:
Sobre ventas:
ventas en unidades / euros
Distribucin sobre ventas:
por zonas
por clientes
por establecimientos
por productos
por vendedores
Sobre vendedores:
visitas realizadas
duracin de las visitas
tiempo de desplazamiento
Sobre existencias:
stock por productos en almacenes
rotura de stock
Sobre productos:
gama de productos existentes
productos eliminados
productos nuevos
Sobre publicidad y promocin:
inversiones realizadas
promociones
distribucin de los presupuestos
resultados obtenidos
Sobre clientes:
clientes existentes
clientes perdidos
clientes ganados
reclamaciones
Sobre precios:
precios sobre los productos
precios sobre las materias primas
Sobre aspectos financieros:
rentabilidad
por clientes
por productos
por zonas
costes
impagados
Sobre aspectos productivos:
capacidad de la empresa
carga de trabajo
Sobre aspectos del personal:
composicin de la plantilla
nivel de ocupacin
horas extraordinarias
Secundarias: son aquellas de que puede disponer la empresa pero que no son originadas
por ellas misma, sino que han sido elaboradas en un momento dado por alguien y estn
disponibles en la empresa. Ej. Antiguos estudios encargados a institutos de investigacin.
Fuentes de informacin externas: son las que estn situadas fuera de la empresa cuya
informacin puede obtenerse a travs de diferentes medios y se desglosan en:
Primarias: son las que estn localizadas en la unidad bsica de informacin, es decir,
consumidores, distribuidores y en general, en el mercado del que se desea obtener
informacin adecuada. Se trata de fuentes de las que se puede obtener con mayor o
menor facilidad la informacin necesaria para tomar determinadas decisiones, pero que
Monogrficas
Sectoriales
Intersectoriales
Su finalidad:
De produccin
De consumo
De precios
De salarios
temas, para la consulta con fines de informacin o las que nos remiten a otras obras para
conocer o ampliar un tema dado, una cuestin" (Sabor, Josefa). Para comentar y describir
las obras de referencia que se encuentran en Internet distinguiremos entre:
Enciclopedias
Son las obras de consulta por excelencia, concebidas para resolver dudas, ampliar
conocimientos o para saber ms sobre un tema concreto. Pueden estar ilustradas con
fotografas, dibujos o mapas. Las enciclopedias sobre Estudios de las Mujeres, en
general, no son muy abundantes.
Diccionarios especializados
Son obras de referencia ordenadas alfabticamente que recogen, definen y aclaran el
vocabulario de un rea del saber.
Directorios
Son listas de personas, instituciones, organizaciones, etc. ordenadas alfabticamente o
por materia y que ofrece los datos ms importantes para su identificacin.
Repertorios biogrficos
Son obras, generalmente en forma de diccionario, que contienen biografas de mujeres
ilustres que han destacado a lo largo de la historia en algn campo de la actividad que
ejercan. En Internet son numerosas las obras de este tipo debido al inters social que
despierta al conocer la vida de mujeres ilustres. La mayora de los repertorios
encontrados son especializados en alguna actividad profesional o rea de conocimiento,
aunque tambin localizamos algunos generales menos exhaustivos. En su defecto todos
ellos contienen biografas que carecen de un mtodo biogrfico que capten la
especificidad y complejidad de las experiencias femeninas y su incidencia en al cambio
social, aspecto de gran importancia para los Estudios de las Mujeres.
Estadsticas
Las estadsticas se han convertido en instrumento de anlisis y toma de decisiones
imprescindibles para las personas que trabajan en la poltica, los/as profesionales e
incluso los ciudadanos/as que pretendan estar informados. Las funciones que deben
permitir las estadsticas son: ayudar, mediante la representacin de datos o grficos, a
resumir y extractar la informacin; permite descubrir y calcular patrones o conductas que
se muestran en los datos; y facilita la comunicacin en cientficos/as y profesionales.
b) Fuentes para la identificacin y localizacin del documento
Tambin denominadas "referenciales" o bien "de informacin directa o inmediata"
Bibliografas
Son listados de referencias bibliogrficas elaboradas con rigor, es decir, siguiendo un
mtodo establecido. Las bibliografas o listados bibliogrficos que estn presentes en la
red hacen alusin a referencias bibliogrficas de monografas y publicaciones peridicas
en soporte papel. La mayora de ellas estn especializadas en una determinada materia.
Su pgina principal presenta una serie de temas que enlazan con todas aquellas
referencias relacionadas con l o bien aparece el listado de obras sin ms.
Catlogos de Bibliotecas
Sin duda alguna, los instrumentos para la bsqueda bibliogrfica son las bases de datos
bibliografas y los catlogos de bibliotecas. La diferencia entre ambas est en que las
primeras identifican los documentos, y las segundas adems de identificarlos, los
localizan. En cuanto al contenido, se diferencian en que las bases de datos bibliogrficas,
en su mayora recogen los artculos de las publicaciones peridicas mediante un anlisis
del contenido, mientras que los catlogos recogen los datos de identificacin de
monografa y de publicaciones peridicas. Los catlogos de bibliotecas consultables va
Internet, a diferencia de las bases de datos, ofrecen la ventaja de consulta gratuita, por
ello tambin se les denomina OPAC (Open Public Catalog Access). Otra ventaja es que
cuentan con servicios de prstamo por correo, normalmente tienen una direccin de
correo electrnico para hacer la peticin del documento/s que nos interesen en cuestin.
Adems, al igual que las bases de datos, la mayora permiten exportar los registros en
diferentes formatos.
3.2.3 A TRAVS DE PROMOCIONES (FERIAS Y EXPOSICIONES)
TIPOS DE FERIA
Para la clasificacin de las ferias, hay que tomar en cuenta las caractersticas de
su organizacin:
-El costo por contacto de ventas en feria es indiscutiblemente el ms bajo: en muy pocos
das se puede vender mucho a muchos, incluidos los clientes ms difciles.
ENTRE OTRAS UNA FERIA OFRECE LA OPORTUNIDAD DE:
-Vender
-Generar nuevos contactos que pueden acabar en ventas.
-Dar a conocer nuevos productos (sondear la opinin).
-Potenciar la marca.
-Reforzar el contacto con los clientes habituales.
-Observar la competencia.
-Abrir nuevos mercados.
-Hacer relaciones pblicas con los medios de comunicacin.
El diseo y construccin del stand es pieza clave para la consecucin de los objetivos. A
efectos del presupuesto en este aspecto deben considerarse las siguientes partidas:
a. Diseo y construccin del stand.
b. Montaje y desmontaje. Elementos grficos.
d. Mantenimiento adecuado.
e. Elementos de decoracin que acompaan a los productos.
Es tambin importante el aspecto del transporte y almacenaje. Para transportar la
mercanca se puede utilizar transporte propio o contratar el transporte a una compaa. Es
necesario asegurarse de tener resuelto el problema de almacenaje de la mercanca si la
propia gerencia de la feria no lo ofrece.
Otro aspecto primordial es el costo de personal valorando el tiempo del personal propio y
estudiando la contratacin de la ayuda externa que se necesite.
IDENTIFICACIN DEL PUBLICO OBJETIVO
Las empresas operan en un mercado amplio, y generalmente, no pueden atender a todos
los clientes que son demasiado numerosos, dispersos y variados en sus requisitos.
Adems, ciertos competidores se hallarn en mejor condicin para atender a grupos
concretos de clientes de ese mercado. La prctica moderna del marketing requiere dividir
el mercado en segmentos, valorarlos y seleccionar aquel o aquellos que puedan ser
atendidos en las mejores condiciones.
La segmentacin del mercado y la identificacin del pblico objetivo son doblemente
importante en una feria donde se cuenta con recursos de tiempo limitados y una gran
afluencia de compradores.
No existe un producto universal para el cual todos y cada uno de los asistentes sean
compradores. Es necesario definir a los compradores de cada producto de manera que
puedan ser fcilmente identificados.
Siempre existe cierto porcentaje de asistentes que se acerquen al stand y no
correspondan con la definicin del mercado objetivo, no son compradores calificados,
puede ser un comprador con una necesidad que el producto no satisface, o simples
curiosos.
Es necesario clasificar a los visitantes buscando el grado de ajustamiento con lo que se
ha definido como cliente objetivo. Hay tres razones para calificar a un cliente durante su
presencia en el stand: por economa (cada contacto que se hace cuesta dinero y al
calificar a los clientes se economiza), por ahorro de tiempo y por oportunidad (al calificar
durante
la
exposicin
se
mantiene
una
delantera,
eliminando un paso innecesario en el proceso de ventas posterior a la exposicin).
Despus de un par de minutos con un visitante puede ser til hacerse esta pregunta: el
tiempo que estoy empleando ahora me acerca a los objetivos que me he marcado para la
exposicin? Si la respuesta es negativa, es mejor desviar la atencin hacia otros clientes.
Es importante deshacerse de los compradores no calificados tan pronto como sea posible
a fin de evitar prdidas de tiempo. Se debe recordar que en una feria slo se dispone de
cierto nmero de minutos y que deben ser aprovechados.
Una buena estrategia es valorar qu porcentaje de los asistentes al stand se ajusta a la
definicin del mercado objetivo y cul ha sido el porcentaje de visitantes no adecuados.
Expertos en mercadotecnia de ferias establecen en un 25% el porcentaje de visitantes
que se aproximan a un stand sin ajustarse a la definicin de pblico objetivo de la
empresa.
PUBLICIDAD Y PROMOCIN DE EXPOSICIONES.
Si los clientes no saben que cierta empresa participara en una feria, es difcil esperar que
busquen su stand durante su asistencia. Los pocos das que permanece abierta una feria
representan solo una tercera parte del proceso total de ventas en la exposicin. Las otras
dos estn constituidas por la planificacin previa y el seguimiento posterior. La publicidad
y la promocin son partes integrales de este proceso y su utilizacin antes y durante la
exposicin suele determinar el xito o fracaso en la participacin.
Como parte del proceso de planificacin de la participacin de la empresa en la feria, la
publicidad y promocin estn ntimamente ligados a los objetivos previamente definidos.
Los esfuerzos promocionales son un factor importante en lo que respecta a la definicin
del presupuesto, si se toma en cuenta que generalmente suman uno de los porcentajes
ms altos en lo que al rubro de gastos se refiere.
El papel de la publicidad previa y durante la exposicin est relacionado principalmente al
aspecto de la imagen y notoriedad tanto de la empresa como el producto o servicio que
exhibe. Involucra todas las tareas de produccin y procesamiento de elementos grficos y
audiovisuales que formaran parte del mensaje creativo definido para cumplir con los
objetivos de comunicacin hacia el pblico objetivo: afiches, carteles, correo directo y
piezas para radio y televisin. Esto incluye tambin los elementos utilizados en el diseo y
montaje del stand y que acompaan y realzan el posicionamiento del producto.
Tomando en cuenta que el stand, adems de servir como lugar de exhibicin, constituye
el principal punto de venta durante el evento, la promocin de ventas tiene sus propios
medios para lograr sus objetivos y funciones: los elementos promocionales, y entre los
ms utilizados estn:
-Demostraciones: del producto o servicio, por parte del promotor de ventas.
-Muestras
gratuitas
-Regalos:
artculos
promocionales,
lpices,
encendedores,
calcomanas.
-Concursos y promociones: descuentos, ofertas, premios sujetos a compras o rifas.
-Cupones: que pueden ser utilizados posteriormente a la feria por el comprador como
compensacin
por
su
asistencia.
-Exhibiciones de mostrador y punto de venta.
Siempre que los elementos promocionales y publicitarios utilizados por los expositores
generalmente son similares, su impacto en el pblico estriba en la innovacin del diseo y
presentacin de los mismos.
constante; buena parte de esta prdida se relaciona con la prohibicin de publicidad del
tabaco. La publicidad local menor es el pan de cada da de un peridico y contabiliza un
promedio de 50% de los ingresos.
ADQUISICION DE ESPACIOS EN LOS PERIODICOS
La mayor parte de los peridicos que circulan a diario ofrece publicidad clasificada que
incluye anuncios en tamaos regular y grande, y publicidad especial. Los avisos
clasificados incluyen todo tipo de mensajes, organizados de acuerdo con reas de inters
como Se busca, Venta de vehculos, etc. Los avisos clasificados grandes son ms
flexibles que los avisos clasificados regulares porque en ellos se pueden emplear bordes,
letra de mayor tamao, espacio en blanco, fotografas y, en ocasiones, color.
Los avisos grandes se encuentran por todo el peridico y, por lo general, utilizan
ilustraciones, encabezados, espacios en blanco y otros recursos visuales, adems de
texto, y pueden tener cualquier tamao. Para los avisos especiales, el anunciante
ocasional paga una tasa estndar por columna, por pulgada. Un anunciante que utiliza
cantidades significativas de espacio paga un descuento global o contrata una tarifa menor
con base al volumen total o el nmero de avisos durante un tiempo dado. Con frecuencia,
anunciantes y peridicos firman contratos anuales por espacio para publicidad. Si el
anunciante utiliza menos espacio o publica menos avisos de lo establecido en el contrato
durante el periodo que se fije, paga una tarifa reducida por lnea usada o espacio
utilizado. Si se utiliza ms espacio del establecido en el contrato, el anunciante recibe un
descuento que se ajusta a la cuenta total, al nivel de tasa o tarifa aplicable ms baja.
Los peridicos tambin brindan la ventaja de una gran audiencia rotativa; no solo
los miembros de una familia comparten el mismo peridico, sino que los peridicos
tambin los leen las persona en la cadenas de comida rpida en los restaurante, en las
estaciones del metro y en las oficinas.
Por otro lado, los peridicos facilitan la combinacin efectiva de anuncios locales o de las
promociones de ventas con promociones nacionales. Un distribuidor minorista local puede
unirse con facilidad a una campaa nacional mediante la utilizacin de un aviso similar.
Por ejemplo, los almacenes Computerland tienden a emplear anuncios que parecen
similares a los que producen IBM y Compaq; los peridicos tambin permiten los anuncios
pre impresos y los insertos de libre colocacin para acomodarse a las promociones
nacionales.
La limitacin ms seria asociada con los peridicos es la confusin. Con 59% o ms de
peridicos llenos de anuncios, es difcil crear conciencia. La confusin tambin es un
problema con los insertos de libre comunicacin que ahora representan ms de 50% de
los cupones para el consumidor. Las separatas son tan gruesas y voluminosas que
hojearlas es una tarea que muchos lectores rechazan y optan por coger todo el paquete y
dejarlo de lado.
Otras limitaciones de los peridicos tambin son significativas; aunque un aspecto fuerte
es su actualidad, la vida de un da de un peridico significa que una promocin tiene muy
poco tiempo para funcionar. La calidad tcnica de los peridicos es otro problema pues el
papel poroso y la reproduccin deficiente de textos y fotografas, hacen, con frecuencia,
que un anuncio sea poco legible.
REVISTAS
Las revistas forman una coleccin desordenada, colorida, competitiva emocionante e
impredecible de publicaciones. Desde 1900 hasta 1950, el nmero de suscripciones a una
o ms de estas publicaciones ascendi de 200,000 ms de 32 millones. Este boom en las
revistas se present a pesar de la llegada del cine, la radio, la televisin y el libro de
bolsillo. Durante la dcada de los aos setenta, se hizo ms nfasis en alcanzar
audiencias especiales que no reciban un servicio adecuado por parte de otros medios de
comunicacin masivos. As, una revista como Psychilogy Today alcanz una circulacin
superior al milln de ejemplares en muy pocos aos; infortunadamente, la revista sali del
mercado y ahora busca regresar.
En la actualidad, las revistas son el elemento ms especializado de los medios masivos,
lo cual se demuestra por el hecho de que su audiencia se ha vuelto cada vez ms
segmentada. Por ejemplo, la lista de Writer's Market incluye ms de 100 revistas que
tratan sobre agricultura, administracin de sueldos, cra de pollos, actividades diarias de la
granja y vida rural. La revistas de agricultura son un ejemplo de las publicaciones de
inters especial que contabilizan ms de 90% del total de las revistas que se publican hay
en da.
LAS REVISTAS Y SUS AUDIENCIAS
Las revistas de inters especial han florecido, en parte, como resultado de las altas tasas
de publicidad que cobran por circulacin masiva las revistas de inters general como
Reader's Digest, TV Guide y People. Esta divisin en revistas de intereses generales y
especializados es slo una de las diversas formas de clasificarlas.
TIPOS DE REVISTAS
El Standard Rate and Data Service clasifica las revistas por frecuencia de publicacin y la
audiencia a la cual estn dirigidas. Las revistas de circulacin mensual son la categora
ms grande, seguidas por las semanales, quincenales, bimensuales y trimestrales. Sobre
la base de la audiencia a la cual se dirigen, existen tres tipos:
1. Revistas para el consumidor, las cuales se editan para personas que compran
productos para su propio consumo; en 1990 generaron utilidades por publicidad US$7,300
millones. Standard Rate and Data Service divide este grupo en 57 subclasificaciones;
igualmente las- categoriza con base en la distribucin, as: en entrega directa al suscriptor
o ventas mediante puntos al por menor, como en almacenes.
2. Las revistas de agricultura, las cuales circulan entre los granjeros y sus familias,
tuvieron en 1990 utilidades de US$800 millones. Estas revistas pueden ser generales
como Successful Farming o especializadas Beef.
3. Las revistas de negocios, las cuales se dirigen a lectores empresariales se dividen en
comerciales, industriales y revistas profesionales. En 1990, generaron utilidades por
anuncios de US$3,100 millones. Con frecuencia, las publicaciones de negocios se
caracterizan por ser verticales u horizontales. Una publicacin vertical cubre todos los
aspectos de la industria. Una publicacin horizontal cubre un arrea a travs de varias
industrias. Computerworld, es un ejemplo de la primera mientras que Engineer Digest o es
de la segunda.
CLASIFICACION
La industria de las revistas aplica otras tres posibles clasificaciones a cada uno de los tres
tipos indicados. Las revistas al consumidor, de agricultura y de negocios pueden
clasificarse por su contenido geogrfico, demogrfico y editorial.
1. Ediciones geogrficas. Las ediciones seccinales o regionales de publicaciones
nacionales, por ejemplo, Time y Southern Living, pueden circular en un rea de varios
estados o limitarse a una ciudad.
2. Ediciones demogrficas. Muchas revistas ofrecen ediciones especiales para
suscriptores de cierta edad, ingreso, ocupacin, etc.; por ejemplo Time y Newsweek
tienen ediciones especiales para estudiante.
3. Contenido editorial. Las revistas se definen por categora de inters como editorial
general, servicios de mujeres y negocios.
Los perfiles de la audiencia tambin son algo invaluable para los compradores de los
medios. En general, los lectores de revistas tienen un mayor nivel de educacin por
ejemplo, Capell's Circulation Report, una compaa de investigaciones independientes
que informa sobre las circulaciones de las revistas, indica que el objetivo de la revista
Now es las mujeres de 28 a 38 aos de edad con ingresos promedio para el hogar de
OPCIONES PROMOCIONALES
En casi todos los casos, los anuncios de doble pgina son la mayor unidad de espacio
que venden las revistas. Por lo comn las dos pginas van una frente a la otra. Las
revistas permiten anuncios de una pgina o de doble pgina fraccionados en varias
unidades que se conocen como media pgina horizontal, dos medias pginas
horizontales, en posicin de isla, (rodeada por temas editoriales), media pgina en pgina
doble y en tablero de damas.
En ocasiones, la cubierta de una revista o una pgina interior se abren para presentar una
pgina extra que se dobla hacia adentro y da al anuncio una presentacin mayor. Los
anunciantes utilizan estas solapas o tapas en ocasiones especiales para haces ms
espectacular la presentacin en las revistas, por lo general para introducir un producto
colorido como un modelo de un automvil o un piso hermoso. Son espacios adicionales
que requieren de una planeacin anticipada.
El formato fsico de las revistas tambin vara. El tamao de la pgina de una revista es
su rea tipogrfica y no el tamao de la pgina real. El tamao de la mayor parte de las
revistas se caracteriza por ser estndar (8 pulgada x 10pulg, por ejemplo, Newsweek) o
reducido (4 3/8 pulg x 6 pulg, por ejemplo Reader's <). Estas medidas son
aproximadas; cuando se ordenan las placas, los anunciantes deben pagar el tamao
exacto de la pgina del editor. La cubierta de una revista se llama tapa 1. El interior de la
cubierta se llama tapa 2; el interior de la cubierta posterior se llama tapa3 y la parte
externa de la cubierta posterior se llama tapa4. Los anunciantes que utilizan las ltimas
tres posiciones pagan un excedente e incluso pueden quedar en lista de espera. Una
posicin premio es un lugar especialmente favorable en la revista; por ejemplo, la mitad
de la revista o las pginas que siguen a la parte interior de la cubierta o frente a un
artculo o una seccin especfica de la revista. Las posiciones premio cuestan 10% a 25%
ms, y las posiciones en la cubierta superan este porcentaje.
Los anunciantes que desean reducir el costo de su publicidad en la revista pueden
comprar espacio para avisos de libre ubicacin, lo cual se puede colocar en cualquier
lugar de la revista. Debido a que estos anuncios permiten a los propietarios de los medios
una mayor flexibilidad en su programacin, por lo general son los puntos disponibles ms
baratos.
Cuando un anuncio ocupa hasta el borde de la pgina sin dejar ningn margen, se llama
anuncio sangrado. Este anuncio se disea para conseguir atencin adicional y, adems,
permite que los directores creativos tengan ms espacio para expresar sus ideas.
Muchas revistas tambin hacen una provisin para los insertos. Los ejemplos son la
tarjeta para devolver, los cupones, los desprendibles de recibido y otros tipos de
materiales externos unidos a las revistas con un anuncio adjunto. Los insertos nunca se
venden por separado; negociarlos y crearlos es trabajo del gerente de promocin de
ventas. Algunos publicistas imprimen sus anuncios en foil, acetato o papel de mayor
gramaje. Esta clase de inserto pesado dificulta que el lector pierda el anuncio. Las quejas
de los lectores han restringido el uso de los insertos pesados aunque su eficacia nunca se
ha cuestionado. Un ltimo tipo especial de inserto consiste en colocar pginas
consecutivas de publicidad, una despus de otra para crear una imagen en el lector.
En las revistas de circulacin masiva se ofrecen otras opciones en un esfuerzo por
enfrentar la competencia de las revistas de inters especial. Por ejemplo revistas como
time ofrecen a las compaas locales tarifas reducidas para anuncios regionalizados,
mensajes que aparecern slo en los ejemplares que se envan a un regin geogrfica
especifica. Las tasas o tarifas regionales reducidas brindan a las compaas ms
pequeas la oportunidad de aparecer en una revista de circulacin nacional a un costo
que pueden sufragar. Adems, Time ofrece a los anunciantes la oportunidad de llegar a
suscriptores como educadores o incluso a quienes viven en reas de cdigo postal con
altos ingresos; las ediciones que se envan a estos suscriptores se conocen como demo
ediciones.
PROCEDIMENTOS DE COMPRA
Los anunciantes de revistas se rigen por tres fechas. La fecha de cierre es el ltimo da en
el cual una revista aceptar materiales de publicidad sobre un tema en particular para
publicarlos. La fecha de circulacin aparece en la cubierta y la fecha de venta es cuando
sale al mercado. Por consiguiente, una revista con una fecha de circulacin de enero
podra salir en diciembre 15. La fecha de venta es importante porque dice cundo llegan
al lector los temas ms importantes.
La edicin electrnica de revistas y la transmisin va satlite han reducido el tiempo para
la entrega de publicidad dirigida a las promociones en las revistas. La edicin electrnica
es ahora una de las lneas principales de la tecnologa; incluso algunos editores ms
ao. El plazo para la entrega de publicidad es todava un inconveniente para las revistas
que no han alcanzado la tecnologa avanzada que se describi.
TELEVISION
El crecimiento de la televisin ha sido fenomenal. En 1923, Vladimir Zworykin se convirti
en el jefe de un grupo de 40 ingenieros en el laboratorio de RCA en Camdem, New
Jersey. El grupo haba resultado de la fusin de los programas de investigacin sobre
televisin de Westinghouse, General Electric y RCA. En 1939, los ingenieros de Camdem
convencieron a RCA de que estaban listos y la moderna televisin hizo su primera
demostracin en pblico en la Feria Mundial, en la ciudad de Nueva York. Dentro de los
dos aos siguientes, por sugerencia de un comit que representaba a todas las
compaas electrnicas importantes la FCC (Federal Communications Commision) fij
nominas para la transmisin por televisin. El 1948, la FCC estaba inundada con
solicitudes de licencias por lo cual suspendi la concesin hasta estudiar la distribucin de
frecuencias, de manera que las emisiones de una estacin no interfieran con las de otras.
Cuando se levant la suspensin, en 1952. Un tercio de todas las familias
norteamericanas haba adquirido un televisor y se divertan con Ed Sullivan, Milton Berle y
Lucy y Desi. Para mediados de la dcada de 1960, ms de 600 estaciones salan al aire y
en 1988 haba alrededor de 13,000. Junto con este crecimiento se dieron cambios
importantes en la industria de la televisin y su audiencia.
UNA INDUSTRIA CAMBIANTE
Durante la mayor parte de su breve historia, la estructura de la industria de la televisin en
Estado Unidos fue hacia delante. Haba tres grandes redes comerciales y cientos de
estaciones locales. Sin embargo, durante la ltima dcada, la industria se ha sacudido por
el surgimiento de nuevas redes debido al crecimiento y los cambios en el sistema de
televisin pblica y, por encima de todo, debido a la popularidad de la televisin pblica y,
por encima de todo, debido a la popularidad de la televisin por cable y las
videograbadoras.
ESTACIONES Y REDES LOCALES
Las estaciones locales pueden ser independientes o estar afiliadas a una red. En la
actualidad existen cuatro redes de televisin principales: CBS, NBC, ABC Y FOX.
Adems, funcionan varias redes ms pequeas como ESPN, CBN Y Metromedia, que
operan una base regional o de programa selectivo. La base de programa selectivo se
refiere a una pequea red que se ofrece programacin slo durante ciertos horarios del
da. Contrario a la creencia popular, las redes producen muy pocos de sus programas, y
en cambio se basan en el trabajo de compaas independientes como Tandem y Lorimar
para producir los espectculos que necesitan para el tiempo triple A. Las redes compran
un producto (programa) suministran los medios para distribuirlo (afiliados locales) y ganan
dinero al vender tiempo comercial a los anunciantes nacionales. Si las redes pagan
demasiado por un producto o sin ratings son bajos, no pueden alcanzar utilidades. Las
redes pagan una tarifa, llamada compensacin, a las estaciones locales por presentar su
programacin; esta compensacin cubre entre 20% y 30% de los ingresos por publicidad,
en tanto que el 70% al 80% restante lo recibe la red para sufragar los gastos del programa
y sus costos por suministrarlo a los afiliados. A su turno, stos venden su propio tiempo de
publicidad, del cual cerca de 30% pasa a la red por el suministro de la programacin. En
general los afiliados deben recaudar la mayor parte de sus ingresos mediante la venta de
publicidad local. De hecho, la compensacin de la red se ha vuelto menos importante para
las estaciones locales desde los aos setentas por la creciente popularidad de la
televisin por cable. Con todo, la afiliacin a la red es mucho ms importante que se
recibe de ella, pues no slo permite a las estaciones llenar su tiempo al aire con
programacin variada y de alta calidad sino que, adems genera grandes entradas para
las noticias locales y los programas de los cuales se han adquirido los derechos. Las
estaciones tambin pueden obtener la valiosa participacin de la promocin y de las
relaciones pblicas de las redes y sus estrellas principales. Cada una de las redes
grandes tiene cerca de 220 afiliados. Fox tiene alrededor de 110 estaciones que actan
como una red sobre una base regular, aunque limitada. Cuando una estacin local
transmite un programa de la red, se conoce como espacio libre. Resulta en extremo
importante que una red cuente con tanto espacio libre como sea posible, es decir, de 95%
a 100% para que pueda ofrecer a los anunciantes una cobertura total del mercado. Los
afiliados no tienen que presentar programas especficos de la red, sin embargo pueden
perder su afiliacin a sta si no hacen suficientes transmisiones.
mantiene: mujer, casada con hijos en el hogar, bajos niveles de educacin, sin empleo
fuera del hogar, habitante del sur o del oeste medio con bajos ingresos, servicio de
televisin por cable, que compra discos y cintas, y es sensible al precio. Por el contrario,
las personas que pagan los servicios de cable tienden a trabajar fuera del hogar, tienen
ingresos altos y tarjetas de crdito nacionales.
OPCIONES CLAVES DE COMPRA
Si los compradores de medios deciden emplear la televisin encaran muchas decisiones
acerca de cmo utilizarla mejor. Entre las opciones claves est si comprar tiempo a una
red o a una estacin local, qu nivel de compromiso deber existir y cules tiempos y
programas se debern seleccionar.
Tiempo en red y por cable. Para un cubrimiento masivo, la compra es una red es la mejor
opcin. Colocar un anuncio en ABC, por ejemplo, significa que todos los afiliados a ABC
podrn ver el anuncio y, por consiguiente, llegar de manera simultnea a millones de
personas. Las redes tambin tienden a ofrecer los programas ms populares; comprar
tiempo en una red es bastante simple. Sin embargo, el costo absoluto de la publicidad en
una red es muy alto, como lo es tambin, la prdida. Adems, una gran parte del tiempo
estelar se vende durante el mercado compra anticipada, un periodo de compra, por lo
comn en el mes de mayo cuando las redes venden una gran parte de su tiempo de
anuncios comerciales para el siguiente periodo.
Para los anunciantes con recursos limitados o con una cobertura de mercado baja,
pueden ser atractivas dos alternativas de compra en una red. La primera es que la
principal ofrece redes regionales, es decir, que los anunciantes pueden seleccionar una
regin del pas para su promocin y pagar un porcentaje proporcional ms una tarifa
nominal por su inclusin. Segunda, los promotores pueden dirigirse a redes ms
pequeas y a otras de televisin por cable. Estas opciones cuestan menos y pueden
brindar una cobertura ms focalizada que en las grandes redes.
En la actualidad, el tiempo de televisin por cable se puede comprar al negociar las tasas
con operadores independientes del sistema en cada mercado o al comprar tiempo en las
estaciones de transmisin que tienen sus seales a disposicin de operadores de cable
va satlite. Las redes de inters especial como ESPN Y MTV pueden comprarse por
separado del sistema de cable sin tener que comprar los otros programas o las redes que
se transmiten por este sistema. Un anunciante tambin puede adquirir tiempo mediante
interconexiones .Esta tecnologa permite que el sistema de cable transmita programacin
variada con anuncios diferentes en diversos espacios de su sistema. De ese modo, los
anunciantes locales pueden presentar sus anuncios en la parte del sistema que alcanza
su mercado objetivo.
deportivas importantes que llevan al anuncio de que esta parte del Abierto de Estados
Unidos llega a usted gracias a...
Se indic una tercera opcin. El spot nacional se compra a estaciones locales de
televisin y aparece durante el tiempo que sigue a los programas de la red.
La ltima y mnima cantidad de contacto que un promotor puede tener con la estacin de
televisin se llama intercambio. El intercambio es la entrega de bienes sin dinero y se
puede realizar de dos maneras. En la primera, y ms simple, un promotor intercambia
bienes por tiempo. En su forma tpica, este intercambio se presenta en el mbito local; por
ejemplo, un almacn de muebles de oficina que cambia estos 10 anuncios de 30
segundos. La segunda forma de intercambio, y la ms convencional es el intercambio por
derechos de un programa.
En este caso, el promotor suministra a la estacin de televisin, sin ningn costo, un
programa cuyos derechos posee; originalmente, estos programas de redes tuvieron
buena sintona, cuando los ratings bajaron demasiado, pasaron a horarios vespertinos de
poca audiencia. Desde que la FCC aprob la ley prime time Access Rule, en 1970, el
manejo de los derechos de programas se ha convertido en una industria grande y
compleja. Aunque la ley es muy amplia, en resumen, obliga a los afiliados a buscar otras
fuentes de programacin fuera del tiempo estelar. Los programas cuyos derechos se
negocian, tambin conocidos como tiras (porque aparecen a diario, como las tiras
cmicas), son programas antiguos de la red que an se mantienen como en el caso de El
Show de Dill Cosby, y Chespirito; programas de la red que se produjeron para vender su
derechos como Jeopardy; o programas originales que se produjeron para vender sus
derechos como Oprhah Winfrey. Entre otros, Viacom, propietario de los derechos del El
Show de Bill Cosby, vendi el programa a 174 estaciones por cerca de US$600 millones
durante cuatro aos. Un programa de esta ndole acostumbra incluir dos minutos para
anuncios comerciales del programador y tres minutos para anunciantes nacionales o
locales. De esa manera, el anunciante que suministra el material tiene el control de los
mensajes, entrega la programacin a la estacin y le brinda otra fuente de utilidades
TIEMPOS Y PROGRAMAS
Para los anunciantes que compran tiempo en televisin, la hora del da y la programacin
que se emite son aspectos obvios de su inters. El horario y los programas afectan la
audiencia probable y, como resultado, la tarifa que se cobra por el tiempo en televisin.
Los periodos estndar son como sigue
Maana 6:00 A.M a 9:00 AM
Diurna 9:00 A.M a 5:00 P.M
Familiar 6:00 P.M a 7:30 P.M
Estelar 7:30 P.M a 8:00 P.M
Doble a 8:00 P.M a 11:00 P.M
Franja de noticias 11:00 P.M a 11:30 PM
Franja nocturna 11:30 P.M a 1:00 AM
Estas denominaciones cambian hasta cierto punto, a medida que se avanza en los
diferentes periodos. Por ejemplo, en el horario de la zona central corresponden a una hora
antes; es decir, el tiempo estelar es de 7:00 P.M A 10:00p.m. Cada periodo refleja una
audiencia diferente en -su tamao y caractersticas Por ejemplo, en la maana las
audiencias son ms pequeas y representan hombres y mujeres listos para salir a
trabajar, nios y audiencias especializadas, por ejemplo, quienes ven los programas de
ejercicios. El tiempo estndar tiene la mayor audiencia y representa a la familia ms que a
ninguno otro.
Para pautar las compras de tiempo en televisin, los compradores de medios buscan los
gross rating points o GRP, los cuales son una medida de la teleaudiencia de programas
especficos. Los ratings de Arbitron y Nielsen brindan la base para los GRP. En esencia,
stos reflejan el total de puntos del rating, que logra un conjunto de programas.
TELEVISION: ASPECTOS Y LIMITACIONES
Ningn medio tiene un potencial ms grande para crear una impresin en la mente del
consumidor que la televisin. Al combinar imgenes en movimiento, voces y una
actuacin convincente, la televisin tiene la capacidad de dirigir toda la gama de las
emociones humanas. La televisin permite que la audiencia aprenda ms cerca del
producto, el anunciante y el mensaje porque el consumidor se involucra de manera ms
personal.
La televisin tambin ofrece amplia flexibilidad con respecto a la cobertura del mercado.
La televisin por red permite al promotor alcanzar todo el pas. La televisin pblica, por
cable y las interconexiones llevan mensajes a mercados altamente focalizados. Esta
flexibilidad ha reducido varias de las crticas que se dirigan en contra de la televisin hace
una dcada. La televisin necesita no ser malgastada, demasiado costosa o confusa.
Una tercera ventaja de la televisin es el importante rol que desempea en la cultura.
Para muchas personas, la televisin es su fuente primaria y ms confiable de
entretenimiento, noticias y deportes. La gente confa y mantiene una actitud favorable
hacia ella.
Otra ventaja de la televisin surge de su capacidad para llegar a audiencias bien
definidas, dependiendo del horario y de los programas transmitidos.
Aunque la televisin se suele considerar como un medio para transmitir mensajes
publicitarios, tambin puede transmitir mensajes de promocin de ventas, relaciones
pblicas y venta personal. Por ejemplo, la televisin tiene capacidad de dar emocin a los
sorteos, de ampliar la significacin de un premio o incluso, de hacer ms urgente una
reduccin temporal de precios. Muchos Mtodos de relaciones pblicas tienen connotaciones emotivas subyacentes que se
benefician de la publicidad.
Por ltimo, debido al impacto emocional de la televisin, en ella se realiza un excelente
trabajo de preventa de un producto, de manera que se simplifica el trabajo del
representante de ventas.
Las limitaciones de la televisin son importantes y eliminan a algunos anunciantes. El
costo absoluto de la televisin es bastante alto, resulta evidente que pocos anunciantes
pueden tener acceso a la televisin nacional. La confusin, en especial en la televisin por
- Tarifas de publicidad
Los espacios en radio se suelen dividir en:
Tiempo en la maana 6:00 am a 10:00 am
Medioda 10:00 am a 3:00 pm
Tiempo en la tarde 3:00 pm a 7:00 pm
Noche 7:00 pm a medianoche
Madrugada medianoche a 6:00am
El costo del tiempo en radio depende, en primera instancia, de tres clasificaciones:
Tiempo de conduccin. Se refiere a los periodos en los cuales la poblacin est en
movimiento, en transicin entre el sueo y las actividades del da o en transicin de las
actividades del da a las de la noche. Estos son periodos en los cuales la radio registra
sus mximos niveles de audicin y durante los cuales la poblacin adulta tiene menos
posibilidad de dedicarse a la televisin.
Tiempo fuera del aire. Esto significa que la estacin de radio puede pasar a anuncios
comerciales segn su voluntad, dentro del periodo, cuando ello sea ms conveniente. El
tiempo fuera del aire con prioridad tiene las tarifas ms bajas.
Caractersticas especiales. Este tiempo sigue a las indicaciones del clima, las
Noticias, la informacin de la hora los reportes de trnsito o los informes sobre
La bolsa de valores.
Al igual que en otros medios, los anunciantes pagan menos por un anuncio comercial
cuando compran en gran volumen en diferentes formas: oleadas de seis y trece semanas,
planes de paquete (la estacin establece una serie de opciones de tiempo) y planes
dispersos (una coleccin de anuncios en tiempo de conduccin en el da y en fines de
semana).
OPCIONES PROMOCIONALES
Los avisos comerciales en radio pueden ser de 10, 30 0 60 segundos de duracin. El
tiempo en la radio puede comprarse a una red, un grupo de estaciones o a una estacin
individual.
La cadena radial est disponible casi para cualquier mercado. Es eficiente y poco costosa.
Una compra puede distribuir un mensaje de publicidad a varios cientos de afiliados. Los
precios varan segn la hora del da y dependen del nmero de afiliados, la situacin
competitiva. Tamao del inventario de la cadena sobre tiempo disponible y el tamao de la
audiencia y sus caractersticas demogrficas
QUIEN ESCUCHA LA RADIO?
Estudios han demostrado que aproximadamente el 96% de la poblacin entre 12 y ms
aos de edad encienden la radio, por lo menos una vez a la semana. La gente escucha la
radio mientras cocina, lee, trota, come conduce y trabaja. Esta inusual participacin hace
LA AUDIENCIA DE INTERNET
El uso de Internet ha crecido claramente en los ltimos aos. Segn el informe del
EGM de 2007, la penetracin del medio alcanzaba a un 40,1% de la poblacin, con las
siguientes particularidades:
1. En cuanto a los servicios de Internet ms usados fueron la Web (94,8%) y el
correo electrnico (85,7%), seguido de la mensajera instantnea , el
intercambio de archivos P2P, la transferencia de archivos y los chats
2. Por edades destacan en primer lugar los jvenes adultos entre 25-34 aos,
seguido del grupo de 35-44 aos
3. Con respecto a la clase social predomina la clase media.
4. Por sexos: lo usan ms los hombres que las mujeres.
5. Por el lugar de conexin, el 74,6% de los usuarios se conecta desde su
hogar.
Actualmente Internet ocupa el sptimo lugar del ranking publicitario en Espaa por
volumen siendo el que actualmente tiene el mayor crecimiento de todos los medios
publicitarios convencionales.
Conceptos fundamentales a la hora de verificar la audiencia de un determinado anuncio
son:
1. Visitantes nicos. El nmero de ordenadores desde el que se ha visitado
una pgina en un cierto tiempo.
2. Visitas. Cada vez que desde un ordenador se accede a la pgina cuenta
como una visita.
3. Pginas vistas Es el nmero total de pginas que las visitas ven.
INTELIGENCIA EMPRESARIAL O BUSINESS INTELLIGENCE
Se denomina inteligencia empresarial, inteligencia de negocios o BI (del ingls business
intelligence), al conjunto de estrategias y aspectos relevantes enfocadas a la
administracin y creacin de conocimiento sobre el medio, a travs del anlisis de los
datos existentes en una organizacin o empresa.
Es posible diferenciar datos, informaciones y conocimientos, conceptos en los que se
centra la inteligencia empresarial, ya que como sabemos, un dato es algo vago, por
ejemplo "10 000", la informacin es algo ms preciso, por ejemplo "Las ventas del mes de
mayo fueron de 10 000", y el conocimiento se obtiene mediante el anlisis de la
informacin, por ejemplo "Las ventas del mes de mayo fueron 10 000. Mayo es el mes
ms bajo en ventas". Aqu es donde la BI entra en juego, ya que al obtener conocimiento
del negocio una vez capturada la informacin de todas las reas en la empresa, es
posible establecer estrategias y determinar cules son las fortalezas y las debilidades.
PREVISION DE VENTAS:
DEFINICION:
La gestin empresarial implica, necesariamente, el desarrollo de una mnima tarea
de planificacin a corto, medio y largo plazo que sirva de soporte mnimo a la toma de
decisiones presentes y futuras; la planificacin exige, entre otras tantas habilidades, un
inevitable esfuerzo de anticipacin, de previsin, en el intento de reducir la inevitable
incertidumbre que amenaza la viabilidad de cualquier proyecto empresarial.
Parece evidente que la previsin empresarial, la definicin de un escenario "de futuro", es
interesante per se en innumerables "frentes": cuntos competidores tendr?, se espera
algn cambio en la regulacin que afecta a mi negocio?, cmo evolucionar la coyuntura
econmica general de mi sector?, lograr renovar los recursos financieros necesarios?,
cunto se encarecer el coste de esa financiacin?.
Sin embargo, la tarea de previsin exige recursos materiales, humanos, organizativos, y
por tanto, resulta inmediato priorizar la previsin de mayor "valor aadido", de
aquellos parmetros que ms contribuyen a reducir la incertidumbre empresarial; la tarea
de Previsin de Ventas parece, incluso a simple vista, una necesidad de primer nivel.
Qu utilidades aporta la previsin de ventas?
En primer lugar, parece lgico pensar que el cimiento de un plan de negocio est en el
Plan Financiero y que este, a su vez, descansa en buena medida en un balance
previsional. Es evidente que, en ese contexto, la previsin de los ingresos, y de entre
ellos, los derivados del ejercicio de la actividad corriente, resulta la principal variable a
definir: prever las ventas significa prever el nivel de actividad a partir del cual se
definen buena parte del resto de parmetros del negocio (costes fijos, costes
variables, planes de inversin , estrategia y plazos de financiacin ...etc.).
En el terreno operativo, y especialmente a medio y largo plazo, una completa tarea de
previsin de ventas es requisito imprescindible para una adecuada planificacin de la
produccin, logstica de almacenaje y distribucin. Estas tareas exigen una cuidada
Conviene por tanto tener claro desde el principio, que un sistema de previsin de ventas
no implica necesariamente la existencia de un amplio sistema de datos, o un equipo
tcnico ad-hoc, o la aplicacin de una metodologa de anlisis de datos. Un sistema de
previsin de ventas puede apoyarse slo en referencias cualitativas obtenidas de
vendedores, en la aplicacin de sencillos procedimientos grficos o incluso, porqu no, en
la dilatada experiencia de un comit de expertos sectoriales reunidos alrededor de una
mesa.
2. Tcnicas cualitativas
Son las que se basan principalmente en el juicio y evaluacin subjetiva de la situacin. Es
con frecuencia la nica forma de previsin, sobre todo si el producto es nuevo y no
existen datos histricos en que basar las previsiones cuantitativas. Cuando dispongamos
de datos suficientes, stos se utilizarn como principal fuente de referencia para apoyar
las previsiones cualitativas.
El mtodo de evaluacin del consumidor, supone contar con clientes que prevn sus
compras durante un determinado periodo. Si se produce sistemticamente se puede usar
como un mtodo de previsin, como vimos en la investigacin del mercado.
Cuando el mercado de la empresa es de productos industriales, es el equipo comercial el
que hace la investigacin, pero el problema se plantea porque tanto clientes como
vendedores tendrn criterios distintos o poco concordantes para calcular la previsin. Esta
investigacin se puede aplicar tambin a compradores al por menor, pero no es aplicable
para prever conseguir ms clientes. Esta investigacin se realiza mejor a travs de un
estudio de investigacin del mercado. La investigacin del mercado obtendr distintos
grados de opinin, a la hora de determinar probabilidades de realizar compras y esta
probabilidad incluir asimismo la preferencia por una determinada marca o producto.
El mtodo del jurado, como se denomina a veces a los paneles de opinin en los que se
pide a los expertos o especialistas que den su opinin sobre un sector concreto. En
algunos casos es preferible buscar a expertos externos de la empresa por ser ms
objetivos, si bien muchas veces el personal interno con conocimientos especializados,
como son los ejecutivos de Marketing y Finanzas, podrn opinar tambin de forma
objetiva. Una combinacin de ambas opiniones pude ser muy fructfera. Tambin, obtener
informacin de las organizaciones de consumidores, que nos pueden aconsejar desde el
punto de vista de sus asociados.
La eleccin entre los distintos puntos de vista nos dar como resultado llegar a una
previsin final. Este tipo de mtodo de previsin se le llama el mtodo de arriba hacia
abajo, es decir, se hace una previsin para la empresa y luego se debe determinar cual
ser su participacin en el conjunto del mercado. Pero este anlisis del segmento del
mercado nos aporta nicamente una previsin general de conjunto. Posteriormente habr
que dividir las ventas previstas entre productos individualmente y los territorios de ventas,
de forma que sea coherente.
Un mtodo similar al del panel de opinin ejecutiva es el mtodo Delphi: expertos del
sector, los de la empresa y otras personas seleccionadas tienen que completar
cuestionarios sobre los criterios precisos para formular una previsin. La principal
diferencia es que las personas no se conocen, sino que cumplimentan cuestionarios, a
elegir entre las opiniones propuestas por los expertos, con lo que responden de forma
mas ajustada a la opinin media. Este mtodo es ms adecuado para datos sobre
tendencias en un sector concreto y tiene especial valor para prever tendencias
tecnolgicas (Ver ejemplo al final del Tema).
Tambin puede usarse como medio de obtener informacin sobre nuevos productos, pero
detallando el formato de ventas para cada producto que lanza el equipo de ventas. Para
asegurarnos la validez de nuestras previsiones de venta, esta tiene que ser consensuada
por los distintos responsables de la gestin, adems del Director Comercial, como hemos
comentado, por los Directores de Produccin y de Administracin y Finanzas. Los paneles
de opinin ejecutiva se producen de arriba hacia abajo y las previsiones producidas por
el equipo de ventas son de abajo hacia arriba.
Una opcin creciente en este tipo de previsin surge del hecho de que muchas veces se
emplea como forma o base de remuneracin. En estos casos habr una tendencia por
parte del vendedor de subestimar el potencial previsto, porque sus previsiones estarn
por debajo de la opcin ms tcnica.
Por otra parte, cuando la remuneracin no va unida a la previsin, el vendedor tendera al
optimismo. De todas formas todas las personas oscilan entre el punto de vista optimista y
restrictivo, como los presupuestos, con el resultado de que la previsin puede resultar
ms alta o mas baja de los que sugerira un punto de vista neutral (por ejemplo un
consultor externo).
La alternativa es que, a todos los niveles de la organizacin, --el Director Comercial y los
vendedores --opinen por separado sobre la previsin. Un cambio de impresiones al
respecto puede conciliar las diferencias y llegar a una previsin razonada de ventas al
nivel ptimo de la organizacin.
TCNICAS CUANTITATIVAS
La previsin de ventas es una actividad tan importante que se han adoptado varias
tcnicas matemticas y estadsticas para llegar a realizarlas. Dichos mtodos se llaman
cuantitativos u objetivos porque la intencin es eliminar hasta donde sea posible el
elementos subjetivo de la previsin.
Con la creciente utilizacin de las nuevas aplicaciones informticas el experto en
Marketing puede trabajar con programas sofisticados basados en tcnicas matemticas.
No es necesario profundizar ahora sobre los clculos matemticos que serian muy prolijos
explicarlos aqu y ahora. Pero para el experto en Marketing algunas tcnicas cuantitativas
son simples aplicaciones matemticas, en tanto que otras veces se necesitan
complicados conceptos estadsticos. Las tcnicas cuantitativas se pueden dividir en dos
categoras:
Anlisis de las series del tiempo
Se emplea para prever las ventas para periodos futuros mediante la consideracin de los
resultados de periodos pasados de ventas incrementados por los procesos inflacionarios
de costes. Cuando el objetivo es estimar tendencias futuras en una variable (por ejemplo,
las ventas) en relacin con otra (digamos la edad media de la poblacin) se emplean
tcnicas causales de previsin.
Series de tiempo
Estas tcnicas nos sirven para prever ventas en mercados no sometidos a cambios
repentinos e irracionales de la demanda, aunque las variaciones cclicas y de temporada
se pueden resolver de forma sencilla.
Los promedios movibles se emplean en las series de un tiempo para corregir los datos.
Cuando se aplican al anlisis de ventas, estas se tabulan primero periodo a periodo, por
ejemplo de un mes, un trimestre o cualquier otro periodo. En las secuencias se toma el
promedio de un nmero de periodos para llegar al promedio corregido.
El nmero de periodos usados para la correccin depender del criterio de quien hace la
previsin, que tendr en cuenta el periodo de tiempo que entra en cualquier efecto cclico.
Se pueden prever las tendencias poniendo la informacin en grficos y extendiendo la
lnea la tendencia.
La tabla Z
a = Ventas b = Ventas acumuladas c = Total anual mvil (TAM)
El mtodo se puede perfeccionar si se calcula el promedio anual movible.
La tabla Z es un caso especial del uso de totales movibles a 12 meses (anuales). Es un
mtodo corriente de mostrar las tendencias de las ventas de la empresa de un ao a otro
y tambin un mtodo aceptable de previsin. Unos de los beneficios de este mtodo es
que la preparacin de los totales mviles elimina los efectos de las variaciones por
temporadas. La forma de la tabla se indica a continuacin:
Indicadores o barmetros econmicos
Las variaciones que representan preceden a las otras series econmicas. (LEADING
INDICATORS)
Reflejan la situacin actual o coyuntural que predominan en un momento dado
(CURREN INDICATORS)
Los que aparecen con posterioridad a los dems acontecimientos econmicos
(LAGGING INDICATORS)
Se trata de valores cuantitativos o cualitativos, que pueden utilizarse a corto plazo a
efectos de previsin.
Tcnicas causales
Estas tratan de establecer una relacin entre una o ms variables y lo que se va a prever.
Los indicadores primarios son variables que se pueden ver que estn a la cabeza del
articulo (quiz ventas) que se va a prever. La regresin lineal se usa para establecer la
relacin efecto-causa. La regresin se basa en determinar la relacin matemtica
existente entre dos magnitudes, una de las cuales es funcin de la otra (por ejemplo: la
produccin y los costes).
El estmulo, usa un proceso de prueba-error, para llegar a una relacin de previsin entre
variables.
Encuestas
1. Datos internos en la empresa (informacin subjetiva y/u objetiva)
2. Datos externos en la empresa (publicaciones varias):
- Condiciones del mercado.
- Empleo.
- Salarios.
- Precios.
- Evolucin demogrfica.
- Tests coyunturales.
3. Datos obtenidos por especialistas.
- Encuestas por sondeo y estudios de motivacin.
4. Paneles de consumidores o de detallistas.
4. OTROS MTODOS
Se emplean tambin otros mtodos de previsin y cada uno de ellos es el ms apropiado
para una aplicacin concreta.
Importancia
Las previsiones son ms o menos importantes porque las direcciones de las empresas se
encuentran en la necesidad de hacer mayores inversiones de capital para perodos ms
largos. Para asegurar el xito, los directores necesitan cantidades crecientes de
informacin que alumbren el futuro. Los directores tienen que descubrir cul es el mejor
mtodo o modo de actuar en un futuro incierto, sobre el que no tienen ms que un control
limitado. Adems, a medida que las empresas crecen en mbito y tamao,
diversificndose cada vez ms por lneas de productos, no slo se enfrentan con
problemas de carcter interno, sino tambin con otros globales.
Sobre todo, las previsiones son necesarias para dar a la Direccin una imagen de gua.
Las empresas son a menudo, lo que desean ser. Una visin amplia y optimista del futuro
puede conducir al desarrollo y al beneficio: una visin estrecha y pesimista puede llevar al
estancamiento o a algo peor. Pero... una previsin debe tener un objetivo. Una previsin
hecha simplemente para satisfacer la curiosidad, carece de valor. Algunas reglas bsicas
para un buen procedimiento analtico de previsin son:
1. El analista debe conocer el campo en el que trabaja. Debe tener un conocimiento
adecuado de la realidad de su sector, tanto de los aspectos tcnicos como de todos los
dems. El autor de la previsin no puede incluir todos los factores en sus hiptesis, pero
debe estar preparado para juzgar las consecuencias y sus posibles efectos sobre las
previsiones.
2. Todas las previsiones estn basadas en hiptesis. Estas hiptesis deben abarcar tantos
factores externos como internos. Son factores externos: la competencia, la situacin
econmica... Los factores internos son el resultado de las polticas adoptadas por la
empresa sobre las existencias, la gama de productos y la calidad.
3. El objetivo de la previsin se debe establecer claramente. La mera recogida de datos
estadsticos y su anlisis no tienen ninguna utilidad, a no ser que se hagan con un
propsito
en
la
mente.
4. Una vez que se dispone de los datos hay que desarrollar una hiptesis o posibles
soluciones. Esa hiptesis debe surgir de la preparacin terica y prctica del analista, de
la investigacin y de todos los dems hechos que pueda reunir.
5. Hay que depurar y contrastar cuidadosamente los datos pertinentes a esa hiptesis. La
hiptesis
ha
de
ser
completa
y
bien
definida.
6. Ninguna previsin debe aceptarse como definitiva. Todas se deben revisar
constantemente, segn los ltimos datos de que se disponga. Evidentemente, no se
puede considerar a la hiptesis como una ciencia exacta.
El proceso de planificacin
La planificacin a medio y largo plazo es la funcin que, desarrollndose en cada nivel de
responsabilidad (pero con ms propiedad en el nivel de Direccin General), tiene por
finalidad la disposicin de las operaciones y la participacin de los elementos para la
consecucin de un objetivo.
Existen tantos planes a largo y medio plazo como objetivos se puedan distinguir. Puesto
que todo objetivo debe nacer, ms o menos directamente, de una estrategia, la
planificacin estratgica es la elaboracin de las fases primeras de los planes principales.
Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un hecho: esta es su funcin. Es la
expresin de un conocimiento prctico que va modificndose conforme avanza hacia el
objetivo. Un plano no es un elemento esttico, sino un instrumento vivo que precede y
alumbra continuamente a la accin. Es necesario disponer de un mtodo adecuado de
formulacin continua de planes, es decir, de explicacin y detalle progresivo de cada plan
que permita la necesaria autonoma a las personas ms prximas al desarrollo de las
operaciones; todo esto dentro de una unidad de gobierno, formulando criterios para la
revisin del plan segn se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a la
consecucin de los objetivos fijados. Es preciso hacer la siguiente observacin:
Siendo una funcin de Direccin que est presente en cualquier nivel de la estructura de
responsabilidades, no conviene reducir la planificacin a un cierto nivel de la misma. Esta
limitacin podra tener importantes consecuencias negativas, sin aportar ningn aspecto
positivo.
Muchos planes mueren o se abandonan a pesar de estar en sus estados iniciales. El
nmero de abandonos en el proceso de planificacin a medio y largo plazo no es, por s
slo, un signo de que el proceso sea ineficaz; pero tampoco de que sea vlido.
La medida de eficacia del proceso es el grado de instrumentalidad real que ofrece al
proceso de Direccin. En cambio, se puede decir que un proceso de Direccin en el que
el nmero de planes empezados sea escaso es, en s mismo, un proceso pobre y de dbil
grado de eficacia: lo que puede faltar en este caso es el aspecto innovador del proceso.
Parece evidente que la forma final de un plan ha de tener en cuenta la marcha del tiempo,
identificndolo mediante la asignacin de operaciones especficas. A esta ltima fase de la
planificacin se la suele designar como programacin.
Las caractersticas de un plan formalmente correcto ha de ser:
a) Debe nacer de un proceso de decisin correcto: nadie puede designar objetivos de
modo racional en una situacin que desconoce. Nadie puede intentar cambiar un
comportamiento del que desconoce las relaciones de causa y efecto. En definitiva, nadie
puede pretender elaborar un plan sin un anlisis previo, ordenado, completo y cientfico y
sin
haber
llegado
a
un
diagnstico.
b) Existir una completa estructura de responsabilidades: la marcha del proceso se realiza
a travs de toda la organizacin, siendo las lneas de su estructura y responsabilidades
una
flecha
ascendente.
c) Debe derivar de la contrastacin de la realidad con la estrategia: la planificacin
contiene inmersa una esencia a la que no siempre se le presta la atencin suficiente: el
anlisis de prioridades. No slo es preciso decir cules son los objetivos, sino tambin
cules son los ms importantes. La capacidad de analizar y decidir sobre prioridades es la
condicin
base
de
la
planificacin.
d) Vinculado al tiempo: conviene descubrir los objetivos dentro del tiempo. Hay que
hacerlo mientras hay plazo para expresarlos adecuadamente, definir la accin conducente
a ellos y aplicar los recursos a esta accin.
Ahora bien, la segunda funcin ejecutiva, complementaria del proceso de planificacin, es
Variables
Solamente una adecuada informacin permite tener una poltica de empresa, que
determine los objetivos a conseguir, la actividad a realizar, las decisiones que se
deben tomar, etc.; tener un programa, seguirlo y coordinarlo; y, finalmente,
establecer un mecanismo de control que verifique que todo se desarrolla segn lo
previsto, efectuar las correcciones y las adaptaciones necesarias.
As pues, es fundamental poseer un buen SIM, tanto para la propia empresa con la
finalidad de determinar los objetivos y la toma de decisiones, como para el auditor de
marketing que lo necesitar para el diagnstico de la auditora y la consiguiente toma de
decisiones.
>> Principales etapas para la creacin de un Sistema de Informacin de Marketing
1.
Distribucin de la informacin
Finalmente, la informacin alcanzada debe ser distribuida internamente entre todos los
involucrados en las decisiones estratgicas de la empresa. En tal sentido, los avances
en materia de tecnologa dela informacin i cada vez ms a las empresas aggiornadas
de hoy cuenten con la posibilidad de tener el sistema de informacin de marketing de
modo descentralizado, actualizado en todas las terminales informatizadas de la
empresa, y por tanto, disponible para un manejo y procesamiento interno fluidos de
parte de diferentes niveles de la empresa.
>> Ventajas y principales utilidades de armonizacin uso un SIM
El diseo de un SIM se ajuste a las necesidades de informacin de la empresa, y su uso
oportuno y correcto de parte de la gerencia de mercadeo, permitir a la empresa
identificar cules hijo sus mayores fortalezas y debilidades en una serie de indicadores de
gestin empresarial, as como tambin le ser de gran utilidad en cuanto mecanismo para
detectar oportunidades y amenazas decrecimiento en el mercado.
Concretamente, un SIM tiene aplicaciones en el diario vivir de una organizacin,
proporcionando al personal gerencial certezas facilitan la compleja toma de decisiones
estas personas deben afrontar en el da a da.
Hoy en da debido a los adelantos tecnolgicos y a la globalizacin, es esencial que en
todas las empresas tanto de productos como de servicios se desarrolle conciencia de la
importancia de la informacin y de los avances tecnolgicos para poder adquirir una
ventaja competitiva.
Hay tres razones por las que la informacin es ms necesaria hoy en da:
1) El cambio de la mercadotecnia local en internacional
2) La transicin de las necesidades del comprador en los deseos del comprador
3) El paso de la competencia de precios a la que no tiene nada que ver con precios
(marcas, diferenciacin, publicidad, etc)
Segn Kotler los Sistemas de informacin para la mercadotecnia constan de cuatro
subsistemas para recoger, procesar y utilizar datos sobre el medio ambiente:
1) Sistema de comunicacin interna: proporciona ventas, costos, inventarios, etc.
2) Sistema de inteligencia: dicho sistema se utiliza para informarse de lo que ocurre en el
medio ambiente y pasar la informacin a los ejecutivos adecuados.
3) Sistema de investigacin de mercados: recoge, valora y comunica informacin concreta
a los ejecutivos que deben tomar decisiones y resolver problemas
4) Sistema cientfico de administracin de Mercadotecnia: ayuda a los mercadlogos a
QU ES BUSINESS INTELLIGENCE?
Business Intelligence es la habilidad para transformar los datos en informacin, y la
informacin en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de
decisiones en los negocios.
DATA WAREHOUSE
Tras las dificultades de los sistemas tradicionales en satisfacer las necesidades
informacionales, surge el concepto de Data Warehouse, como solucin a las necesidades
informacionales globales de la empresa. Este trmino acuado por Bill Inmon, se traduce
E.F. Codd, considerado como el padre de las bases de datos relacionales, ha venido
insistiendo desde principio de los noventa, que disponer de un sistema de bases de datos
relacionales, no significa disponer de un soporte directo para la toma de decisiones.
Muchas de estas decisiones se basan en un anlisis de naturaleza multidimensional, que
se intentan resolver con la tecnologa no orientada para esta naturaleza. Este anlisis
multidimensional, parte de una visin de la informacin como dimensiones de negocio.
Estas dimensiones de negocio se comprenden mejor
fijando un ejemplo, para lo que vamos a mostrar, para
un sistema de gestin de expedientes, las jerarquas
que se podran manejar para el nmero de los mismo
para las dimensiones: zona geogrfica, tipo de
expediente y tiempo de resolucin. La visin general de
la informacin de ventas para estas dimensiones
definidas, la representaremos, grficamente como el
cubo de la derecha:
Un gerente de una zona estara interesado en
visualizar la informacin para su zona en el tiempo para
todos los productos que distribuye, lo podra tener una
representacin grfica como el cubo de la derecha:
A su vez estas dimensiones tienen una jerarqua, interpretndose en el cubo como que
cada cubo elemental es un dato elemental, del que se puede extraer informacin
agregada. En el ejemplo anterior podra ser:
Y as por ejemplo se podra querer analizar la evolucin de las ventas en Galicia de libros
de Fsica por meses desde Febrero del 1996 hasta Marzo del 1997.
Ello es fcil de obtener (incluso a "golpe de ratn") si la informacin de ventas se ha
almacenado en un Data Warehouse, definiendo estas jerarquas y estas dimensiones de
negocio.
En este sentido citamos las palabras de D. Wayne Calloway Director Ejecutivo de
Operaciones de Pepsico en una asamblea general de accionistas:
"Hace diez aos les pude decir cuntos Doritos vendimos al Oeste del Mississipi. Hoy no
slo les puedo decir eso mismo, sino cuntos vendimos en California, en el Condado de
Orange, en la ciudad de Irvine, en el Supermercado local Vons, en una promocin
especial, al final del pasillo 4, los jueves".
Otra caracterstica del Data Warehouse es que contiene datos relativos a los datos,
concepto que se ha venido asociando al trmino de metadatos. Los metadatos permiten
mantener informacin de la procedencia de la informacin, la periodicidad de refresco, su
fiabilidad, forma de clculo, etc., relativa a los datos de nuestro almacn.
Estos metadatos sern los que permitan simplificar y automatizar la obtencin de la
informacin desde los sistemas operacionales a los sistemas informacionales.
Los objetivos que deben cumplir los metadatos, segn el colectivo al que va dirigido,
seran:
DATA WAREHOUSE
Predomina la actualizacin
Predomina la consulta
La actividad ms importante es el
anlisis y la decisin estratgica
Estructura relacional
Visin multidimensional
Explotacin
de
la
informacin
relacionada con la operativa de cada
aplicacin
Servidor de presentacin: la maquina fsica objetivo en donde los datos del Data
WareHouse son organizados y almacenados para queries directos por los usuarios
finales, reportes y otras aplicaciones.
Aplicaciones para usuarios finales: una coleccin de herramientas que hacen los
queries, analizan y presentan la informacin objetivo para el soporte de las
necesidades del negocio.
Meta Data: toda la informacin en el ambiente del Data WareHouse que no son as
mismo los datos actuales.
Carga: al final del proceso de transformacin, los datos estn en forma para ser
cargados.
Para proveer un repositorio del sistema de proceso de transacciones limpio que puede ser
reportado y que no necesariamente requiere que se arregle el sistema de proceso de
transacciones.
El Data WareHouse provee la oportunidad de limpiar los datos sin cambiar los sistemas
de proceso de transacciones, sin embargo algunas implementaciones de Data
WareHouse provee el significado para capturar las correcciones hechas a los datos del
Data WareHouse y alimenta las correcciones hacia el sistema de proceso de
transacciones. Muchas veces hace ms sentido hacer las correcciones de esta manera
que aplicar las correcciones directamente al sistema de proceso de transacciones.
Para hacer los queries y reportes de datos bsicamente ms fcil de los mltiples
procesos de transacciones y de las fuentes externas y de los datos que deben ser
almacenados solamente para el propsito de hacer queries y reportes.
Desde hace mucho tiempo que las compaas necesitan reportes con informacin de
mltiples sistemas y han hecho extracciones de datos para despus correrlos bajo
la lgica de bsqueda combinando la informacin de las extracciones con los reportes
generados, lo que en muchas ocasiones es una buena estrategia. Pero cuando se tienen
muchos datos y las bsquedas se vuelven muy pesadas y despus limpiar la bsqueda,
entonces lo apropiado sera un Data WareHouse.
OBJETIVOS DE VENTA (GENERAL Y ESPECFICO)
La programacin comercial es uno de los aspectos de la accin comercial por el cual se
pueden fijar, con cierta anticipacin, las futuras operaciones que se realizarn, o que
esperamos se realice, en un perodo determinado de tiempo.
La programacin comercial es un proceso en el que se toman, con el menor riesgo
posible, las diversas decisiones comerciales.
La implantacin por parte de la Direccin Comercial de una programacin comercial,
requiere unas bases que tienen que ir de acuerdo con la programacin general de la
empresa. Esta programacin comercial, una vez elaborada, es conveniente darla a
conocer a todos los estamentos o jerarquas de la empresa, desde los ms altos a los
ms inferiores, que formen parte de la red comercial. Deber basarse, principalmente, en:
a) Los objetivos especficos del sector comercial.
b) La definicin de la poltica a seguir en el sector comercial.
c) La determinacin de la estrategia comercial.
Los objetivos comerciales son una parte fundamental de los objetivos generales de la
empresa aunque, por norma general, para elaborar los segundos se piensa en los
movimientos.
El campo de los objetivos generales que puede seguir una empresa es muy amplio, pero
para no extendernos, podemos agruparlos en:
- Aumento en determinado tanto por ciento del volumen de ventas.
- Aumentar la imagen de la empresa en el mercado.
- Superar a la competencia.
- Incrementar o mejorar el servicio postventa.
Cuando se precisan las lneas maestras a seguir durante un ejercicio econmico y se
define, de una manera exacta y concreta, la responsabilidad de cada sector coordinando
las actividades comerciales, se evitan muchos males en la Direccin Comercial. Ahora
bien, la fijacin de los objetivos es el resultado de un proceso, de un trabajo en equipo.
Igual que adems de ser honrado hace falta parecerlo, no es lo mismo la imagen que una
empresa desea crear de cara a su pblico que la imagen que ese pblico formar de la
empresa. Es preciso que constantemente se oriente al pblico, mediante determinadas
acciones, hacia el objetivo deseado.
Por qu grandes empresas de mbito mundial emiten, con bastante frecuencia, anuncios
slo y exclusivamente con un mensaje: crear una buena imagen en la mentalidad de los
espectadores? Es necesario mantener ardiendo y con buena llama el fuego sagrado.
SUPERAR A LA COMPETENCIA
Las posibilidades de supervivencia y de desarrollo de una empresa dependen, en gran
medida, de su aumento en la participacin del mercado. Cuanto mayor sea esa
participacin mayor ser el beneficio obtenido.
Es preciso para vender, superar a la competencia y lograr, poco a poco, comerla sus
zonas de participacin en el mercado.
Pero la Direccin Comercial ha de saber que este objetivo tiene igual importancia que los
otros y no hacer que los dems dependan de ste.
Muchas empresas, para superar a la competencia a travs del aumento de su
participacin en el mercado, olvidan los restantes objetivos. Logran superar la
competencia, pero, por ejemplo, se olvidan de que hay que obtener beneficios en las
ventas.
Es decir, no les importa el coste con tal de aumentar la cuota de participacin en el
mercado. Todos los objetivos han de marchar en el mismo carro.
INCREMENTAR O MEJORAR EL SERVICIO POSTVENTA
Lo primero que deben tener claro los dirigentes de una empresa si desean alcanzar este
objetivo es que sta en su fase final debe estar orientada hacia los consumidores. Si no
hay consumidores, no hay ventas. y si no hay ventas y no se vende morir la empresa.
Cualquier empresa, sean cuales sean sus productos, deber cuidar con una especial
atencin las relaciones con sus clientes procurando satisfacer sus necesidades. La
satisfaccin mxima que llegarn a tener sus clientes se de cuenta que su mejor oferta es
adems de una excelente calidad en el producto una perfecta calidad en el servicio. La
empresa ha de ser en todo momento consciente de que vende productos. que stos
prestarn determinados servicios a los consumidores y por tanto debe orientarse en estos
aspectos. Insistimos en que todos los objetivos deben estar coordinados y no debe primal
uno sobre los otros.
Los objetivos son fines, condiciones o sucesos deseados que motivan y orientan una
accin hacia una meta determinada. Resulta claro que los objetivos de una organizacin
de ventas deben ser coherentes con la misin y los objetivos de marketing de la
compaa. Los objetivos de ventas sirven como gua y criterios para los gerentes de
ventas y los vendedores. As el nivel alcanzado con el objetivo se utiliza para evaluar el
xito del esfuerzo de ventas de la firma. Los objetivos de ventas no solo expresan las
expectativas de la administracin de ventas sino que representa estndares para medir y
evaluar el desempeo real de ventas. Establecer objetivos de ventas es un proceso
estructurado pasos a paso. Con base en la misin corporativa, la gerencia general
establece los objetivos corporativos para el periodo planeado. Estos objetivos a su vez
determinan los objetivos de marketing los cuales tambin se emplean para el pronsticos
de ventas. Lo ms importante es que los objetivos deben ser especficos y expresar con
precisin que se va a lograr mediante la estrategia de la organizacin de ventas. Los
objetivos pueden ser agregados o objetivos individuales. Los agregados se relacionan con
toda la funcin de ventas, mientras que los objetivos individuales dirigen el esfuerzo de
una persona. Tambin pueden ser generales, especficos, cuantitativos y cualitativos. Los
generales dan una direccin general a las actividades de ventas; los especficos
determinan logros particulares que deben alcanzarse. Los objetivos cuantitativos pueden
medirse con facilidad; los objetivos cualitativos son difciles de evaluar ya que solo pueden
medirse indirectamente.
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa
pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a travs del uso
de los recursos con los que dispone o planea disponer.
Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa pues stos establecen un
curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para los miembros de la misma.
Pero adems de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa son:
permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada
rea, de cada grupo o de cada trabajador.
revelan prioridades.
producen sinergia.
disminuyen la incertidumbre.
REALISTAS
Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias
del entorno en donde se pretenden cumplir, as como la capacidad y los recursos de la
empresa. Por ejemplo, a diferencia del objetivo aumentar de 10 a 1000 empleados en un
mes, un objetivo realista sera aumentar de 10 a 20 empleados en un mes.
COHERENTES
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visin, la misin, las
polticas, la cultura y los valores de la empresa.
TIPOS DE OBJETIVOS
Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser clasificados
de acuerdo a su naturaleza, jerarqua y alcance de tiempo.
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
A. OBJETIVOS GENERALES
Tambin conocidos como objetivos genricos, son objetivos basados en expresiones
generales o genricas. Algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son:
crecer.
sobrevivir.
B. OBJETIVOS ESPECFICOS
Son objetivos concretos expresados en trminos de cantidad y tiempo. Los objetivos
especficos son necesarios para alcanzar los objetivos generales. Algunos ejemplos de
objetivos especficos son:
lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre del ao.
abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del prximo ao.
B. OBJETIVOS TCTICOS
Tambin conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se dan a nivel de
reas o departamentos. Son formulados por los directivos o los gerentes de la empresa.
Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en funcin de los objetivos
estratgicos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales.
C. OBJETIVOS OPERACIONALES
Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o actividades
de cada rea. Son formulados por los gerentes de reas o los administradores.
Normalmente son especficos y de corto plazo. Se establecen en funcin de los objetivos
tcticos.
De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:
A. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Se formulan generalmente para un periodo de cinco aos y tres como mnimo.
B. OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO
Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres aos.
C. OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un ao.
RECOMENDACIONES SOBRE EL USO DE OBJETIVOS
Para finalizar veamos algunos consejos relacionados con el uso de objetivos:
los objetivos de un rea o departamento deben ser coherentes con los objetivos de
otras reas o departamentos. Por ejemplo, no sera coherente que produccin
los objetivos deben ser comunicados en todos los niveles de la empresa. Se les
debe comunicar y hacrseles recordar permanentemente a quienes corresponda.
los objetivos no deben ser estticos. Se debe tener la suficiente flexibilidad como
para adaptarlos a los cambios inesperados que podran suceder en el entorno como,
por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos o preferencias de los
consumidores como producto de nuevas modas.
una vez establecidos, los objetivos deben ser revisados peridicamente para
asegurarse de que an sigan siendo los resultados que pretende alcanzar la empresa
o sigan siendo acordes a las condiciones del entorno, y cambiarlos o modificarlos en
caso de ser necesario.
3.4.5 Estrategias.
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el
empleogeneral de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
ms ventajosas.
Caractersticas:
muestran la accin o camino que debe seguirse.
Analizan y evalan las alternativas, tomando en cuenta las ventajas y desventajas de
cada una.
Seleccionan las alternativas de mayor eficiencia y eficacia para lograr objetivos.
Guan a la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo.
Facilitan las decisiones.
Se establecen nuevas alternativas al fallar en alguna estrategia.
3.4.6 Polticas.
Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organizacin.
Importancia:
facilitan la delegacin de autoridad.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.
Recomendaciones para establecerlos:
se establece por escrito y se le da validez.
Redactarse claramente y con precisin
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
Coordinarse con las dems polticas.
Revisarse peridicamente.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
Debe ser estable en su formulacin.
Ser flexible.
3.4.7 programas.
Debe ser adaptable a los cambios que se presenten; debe considerar las
consecuencias que operarn en el futuro.
3.4.8 presupuestos.
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa
expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsecuente
de las realizaciones de dicho plan.
planeacin
propsitos
premisas
objetivos
estrategias
polticas
investigacin
presupuestos
procedimientos
programas
PLAN GENERAL
Plan de ventas
Plan de mercadotecnia
PLANES DE ACCIN
DEFINICIN DE PLAN DE ACCIN
Un plan de accin es un tipo de plan que prioriza las iniciativas ms importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de accin se
constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura a la hora de
llevar a cabo un proyecto.
se pueden llevar a cabo, los recursos necesarios para cometer las mismas, la fecha de
inicio y finalizacin de aquellas y tambin quin se encargar de ejercer como
responsable.
Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren hacerse y cmo; tambin deben
considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y las futuras
revisiones que puedan ser necesarias.
No menos importante es determinar el hecho de que una vez que se ha configurado el
citado plan es determinante el implementar el mismo. Y para ello hay que tener en
cuenta una serie de criterios o elementos que sern fundamentales a la hora de que aquel
sea realmente efectivo y consiga satisfacer las necesidades marcadas. As, ms
concretamente, entre aquellos se encontrara la motivacin, los procesos de control, la
evaluacin directiva y la compensacin.
Los expertos en la materia, adems de todo lo subrayado, tambin estn de acuerdo en
afirmar el hecho de que cuando se decide poner en marcha uno de estos mencionados
planes de accin es vital revisarlo con cierta frecuencia. Ms exactamente determinan que
lo ideal para ir viendo los resultados y la efectividad es ir revisndolo semanalmente o
como mucho cada quince das.
El control del plan de accin tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al final.
Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de corregir las
cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo esperado. En cuanto al control tras su
finalizacin, el objetivo es establecer un balance y confirmar si los objetivos planeados
han sido cumplidos.
Un ejecutivo o dirigente que se maneja sin un plan de accin perder tiempo ya que
necesitar examinar cada paso para descubrir si marcha en la direccin correcta.
UN PLAN DE ACCION: Es una herramienta que proporciona un modelo para llevar a cabo
el proceso de accin de una empresa. Conduce al usuario a travs de un formato bsico
de planeacin de accin, paso por paso, cubriendo todos los elementos bsicos para
lograr las metas establecidas.
PLAN DE ACCION:
Un plan de accin es una herramienta que proporciona un modelo para llevar a cabo el
proceso de accin de una empresa. Conduce al usuario a travs de un formato bsico de
planeacin de accin, paso por paso, cubriendo todos los elementos bsicos. Siguiendo
este formato, cualquier proyecto u organizacin podr preparar un plan de accin en el
contexto de un marco de una planeacin estratgica.
Cuando preparas tu plan de accin, puede ser til desarrollar un plan de recursos
humanos. Esto es un resumen de lo que vas a necesitar en trminos de recursos
humanos para llevar a cabo las actividades.
UN PLAN DE ACCION
Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos de
tiempo y se calcula el uso de los recursos.
Un plan de accin es una presentacin resumida de las tareas que deben realizarse por
ciertas personas, en un plazo de tiempo especficos, utilizando un monto de recursos
asignados con el fin de lograr un objetivo dado
El plan de accin es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y con quien se
realizaran las acciones. En este plan puedes incluir:
Necesidades de personal ya tratadas, personal adicional o apoyo necesario.
Necesidades de desarrollo de la capacidad para permitir al personal realizar sus
actividades. CUNDO SE DEBEN REALIZAR LOS PASOS?
Para resolver cundo se debe realizar cada paso hay que:
Fijar una fecha para lograr los resultados.
Establecer una fecha de comienzo realista para realizar las actividades necesarias
para lograr el resultado.
Calcular cunto tiempo necesita cada paso.
Aclarar lo que se necesita antes de llevar a cabo la actividad y cunto tiempo hara
falta.
Aclarar lo que se necesita despus de realizar la actividad y cunto tiempo llevara.
Con esto deberas ser capaz de decidir cundo se puede realizar una actividad y para
cundo se debe acabar. En aquellos puntos en los que el personal se sienta ms familiar
con el tiempo que van a necesitar para ciertas tareas, puedes definir el tiempo que vas a
necesitar. En las reas menos familiares, permite cierta flexibilidad en caso de que hayan
calculado mal.
Una vez que hayas resuelto el tiempo que necesita cada actividad y programado cada
una, necesitas reunir todas las actividades y asegurarte de que no exista ninguna
disparidad o superposicin. Una forma fcil de hacerlo es usando el grfico de Gannt.
LA AGENDA
Planificar la agenda para el proceso de planificacin de accin es muy distinto al proceso
de planificacin estratgica.
En un proceso de planificacin estratgica es importante llevar a la gente a travs de un
ejercicio de pensamiento estratgico que le ayudar a enfocar el conjunto total. En un
proceso de planificacin de accin se enfoca en detalle para asegurarse que los hechos
suceden como deben y cuando deben. A menudo las organizaciones o proyectos cometen
el error de intentar realizar su plan de accin al mismo tiempo que la planificacin
estratgica. Normalmente, si se realiza la planificacin estratgica correctamente, no
queda tiempo para centrarse en los detalles de la planificacin de accin y es mejor
hacerlos despus en la estructura relevante (equipo, departamento, proyecto).AGENDA
PARA EL
PROCESO DEL PLAN DE ACCION
1. Aclarar las reas resultantes en las que se trabaja.
2. Para cada rea resultante, listar los pasos necesarios para conseguirla.
3. Posicionar los pasos en un orden lgico usando una herramienta como el Grfico de
Gantt.
4. Realizar un resumen de la produccin.
5. Asignar la responsabilidad para todas las actividades involucradas.
6. Crear un resumen de los recursos humanos necesarios.
7. Elaborar un resumen de los posibles costes.
8. Reunirlo todo en un plan de trabajo.
ORGANIZACIN DE VENTAS
DEFINICIN
La organizacin de ventas es una unidad organizativa dentro de logstica que estructura a
la sociedad GL segn sus necesidades de ventas.
de
los
niveles
jerrquicos
DESCRIPCIN
DE
LAS
FUNCIONES
DEL
PERSONAL
DE
VENTAS
La descripcin actual del puesto de vendedor incluye las siguientes funciones a realizar
labor de prospeccin: es la preocupacin constante del vendedor por la bsqueda de
nuevos prospectos
RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS AL PUESTO
Cuando deseemos realizar una correcta seleccin, debemos pensar en dos tipos de
fuentes para captar candidatos: fuentes internas y externas. Cuando sea posible, hemos
de cubrir los puestos con personal de la empresa, de manera que se aproveche el
potencial humano de que se disponga, aunque en ocasiones esto resulta difcil de
conseguir por la propia idiosincrasia del trabajo. Para ello revisaremos la plantilla y
comprobaremos si existe algn posible candidato. Acudir a los colaboradores actuales nos
aporta las siguientes ventajas: se considera una promocin, el vendedor tendr
TOMA DE CONTACTO
A los candidatos con posibilidades de adaptarse al puesto, se les informar de su
condicin de preseleccionados. Al mismo tiempo que se les convoca para mantener una
primera entrevista.
Tambin puede darse la posibilidad de convocar a diferentes grupos de los candidatos en
un mismo da; de esta manera se les informa del puesto y se aprovecha la ocasin para
realizar alguna prueba eliminatoria que nos sirva como segunda criba. Esto es adecuado
en los casos en que haya muchos aspirantes para pocos puestos a cubrir. La mejor
prueba adaptada a este sistema y que resulta muy interesante para la preseleccin de
personal comercial es la dinmica de grupo.
Este tipo de prueba colectiva es un mtodo rpido y da buenos resultados si se aplica
adecuadamente. Requiere una gran capacidad de observacin y de interpretacin, tanto
de la comunicacin verbal como de la no verbal.
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD
Con los candidatos que todava se mantengan en el proceso de seleccin se mantendr
una entrevista larga, en la que se ahondar en todos los aspectos que deseemos conocer.
Para dicha entrevista hemos de crear un clima agradable para que el candidato se
comporte con la mayor naturalidad, la plantearemos de forma amistosa pero teniendo
perfectamente claro nuestro objetivo.
Ser preparada con anterioridad, de modo que sepamos todos los puntos en los que
queremos profundizar. Se buscarn posibles contradicciones y se insistir en todos los
puntos que no queden completamente claros. Pondremos especial cuidado en las
reacciones de los sujetos, su forma de sentarse a lo largo de toda la reunin... Su
duracin ser por trmino medio entre 30 y 60 minutos.
Inmediatamente despus de realizar la entrevista, se valorar todo lo que en ella se ha
tratado. Conviene hacerlo as para evitar posibles fallos de memoria que se produciran si
transcurre un tiempo considerable entre la entrevista y su valoracin. Cuando se carece
de la prctica necesaria, se deben tomar notas de forma disimulada, sin crear
suspicacias, pues aunque rompe la armona de la conversacin y descentra al
entrevistado, no por ello podemos permitirnos el lujo de olvidar detalles que pueden ser
cruciales.
COMPROBACIN DE REFERENCIAS
Una parte fundamental del proceso de seleccin es la comprobacin de referencias; se ha
dado ms de un caso en el que un candidato, a nuestros ojos ideal (que se supo vender
muy bien en las diversas fases de seleccin), luego resulta ser inadecuado por razones
de inadaptacin al trabajo, problemas de conocimientos, de trabajo en equipo, etc. No
ESTRUCTURA
Se puede subdividir una organizacin de ventas en varias cadenas de distribucin que
determinan la responsabilidad de un canal de distribucin.
Se pueden asignar varios sectores a una organizacin de ventas que es responsable de
los materiales proporcionados o los servicios prestados.
Un rea de ventas determina qu canal de distribucin se puede utilizar para vender los
productos de un sector en una organizacin de ventas.
Etapas de la organizacin de ventas:
Una vez determinadas las funciones que se van a ejecutar, es conveniente agruparlas
para que sean aplicadas por el personal designado. Esta agrupacin conocida con el
nombre de definicin de puestos, se hace en distintas formas y de acuerdo con las
necesidades
y
caractersticas
de
la
empresa.
Por economa, es conveniente agrupar las funciones similares en un solo puesto.
FUNCIONES
Las funciones de departamentos de ventas son aquellas en las cuales se basa el gerente
para establecer una estructura orgnica. Se debe tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
1) conocer el objetivo
2) dividir el trabajo e operaciones parciales
3) dividir las actividades en unidades practicas
4) para las actividades individuales o en grupo, definir con claridad las funciones y
precisar que persona o personas las desempearan.
5) Asignar el personal especializado
6) Delegar la autoridad correspondiente al personal especializado.
V. por nmero
INTEGRACIN
A cada organizacin de ventas se le asigna una sociedad concreta para la que usted
introduce toda la informacin detallada de finanzas de la organizacin de ventas.
Una cadena de distribucin puede estar activa para varios centros y se pueden asignar
los centros a sociedades diferentes. Si la organizacin de ventas y el centro se asignan a
sociedades diferentes, se enva un documento de facturacin interno entre las sociedades
antes de que se introduzcan las operaciones de venta a efectos contables.
TIPOS DE PLANES
Segn su amplitud:
- Estratgicos
- Directivos
Segn el nivel en que se formulan:
- Corporativos
- Operativos
- Funcionales
Segn el periodo:
- Planes a corto plazo
- Planes a mediano plazo
- Planes a largo plazo
Segn su contenido:
- Visin-Misin
- Metas-Objetivos
- Estrategias-tcticas
- Programas-Proyectos
- Polticas
- Reglas-Normas
- Procedimientos
- Presupuestos
Segn su amplitud:
- Estratgicos:
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin
de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las
se dirige la empresa, la direccin, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere
alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un
departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen
el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la
organizacin. los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeacin al
igual que el resto de los planes.
Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a
lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de
personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la
misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus
metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas
pueden ser diferentes por completo.
- Estrategias-Tcticas:
Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y
recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a
decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los
recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin,
el uso y la disposicin de estos recursos.
- Programas-Proyectos:
Los Programas son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que
se da entre este ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo. Tambin pueden
definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos,
etc. para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir
desde programas de pequeo tamao o simples por ejemplo es uso de un calendario para
programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se
requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de
los negocios, por ejemplo es extrao encontrar un programa que se sostenga a s mismo,
por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difcil la planeacin. Es por
esto que la planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que
permitan el logro de los objetivos.
Los proyectos tienen objetivos delimitados por el tiempo. Tienen un principio, pero deben
tener una fase de conclusin. Por ejemplo, el proyecto de construir un edificio. La
naturaleza supone un trmino para cumplir con los objetivos para los que fue formulado.
- Polticas:
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el
pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. es en este punto donde los
administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como polticas
una serie de pequeas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las
polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las
polticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las
cuales se basaran las polticas de los departamentos
Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las
decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. al igual que hay diversos
tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas de
promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticas
departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o
impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin.
Los diferentes tipos de planes que se han presentado en este captulo no significa que
podemos escoger entre ellos uno en particular, utilizarlo y olvidarnos del resto. No. Una
buena administracin exige que en la planificacin se utilicen diferentes tipos de planes,
de acuerdo a las necesidades de la empresa. Por lo tanto, debe pensarse en el
establecimiento de polticas, de procedimientos para implementar esas polticas, de las
estrategias que se utilizarn para alcanzar los objetivos fijados para la empresa, y
finalmente, de los presupuestos, a distintos niveles y grados de amplitud, es decir,
presupuestos generales para la empresa y particulares para las diferentes unidades
administrativas.
En resumen, una buena planificacin usa todos estos instrumentos y establece, desde
luego, la coordinacin entre ellos.
DISEO DE PLANES
Modelos de los distintos tipos de planes
Supongamos que un grupo de miembros de un Centro de Madres decide formar un
pequeo negocio de confecciones de lana, las que vendern en el barrio. Se renen y
fijan sus objetivos: fabricacin de 100 suteres para seora al mes. El trabajo lo har cada
una en su casa y utilizarn un crdito que otorga una institucin gubernamental para la
compra de mquinas tejedoras, lanas y otros materiales.
El objetivo global est claro: 100 suteres. Como las socias son 10, inmediatamente
subdividen este objetivo asignndosele 10 suteres mensuales a cada una. Como
trabajarn en su casa, la organizacin de esta empresa ser bastante descentralizada, es
decir, cada una de las socias tendr bastante autoridad para tomar decisiones con
relacin a su propia tarea.
Este hecho debe llevar a la organizacin a fijar sus polticas, que son un tipo de planes. Al
existir libertad de decisin entre las socias e, incluso, separacin fsica, es necesario
dictar pautas generales para que las decisiones que tomen estn de acuerdo con los
objetivos y los planes generales que se han fijado. En este caso, las polticas seran el
tipo de suteres y el tipo de tejido, en cuanto a la fabricacin; en relacin con la
distribucin, se establece como poltica que ella ser encargada a una de las socias,
quien montar una pequea tienda en el local del Centro de Madres; la funcin de
adquisicin de materiales se centralizar en otra socia, a la que se recurrir cada vez que
se necesiten. Tambin se fijan polticas sobre los tamaos y caractersticas de los
suteres.
Otro tipo de planes son los procedimientos, o la eleccin de una lnea de accin y su
aplicacin a actividades futuras. En realidad, son guas para la accin y detallan de una
manera exacta cmo debe ser realizada una cierta actividad. Por ejemplo, nuestra
empresa de confecciones de lana puede establecer un procedimiento general para el
proceso que desarrollar cada socia. Este procedimiento puede ser el siguiente:
1. Buscar la lana que est en poder de la seora encargada de las adquisiciones.
2. Firmar un papel indicando la cantidad de lana retirada, color, marca, etc. y para qu se
utilizar.
3. Confeccionar las chombas. Este paso, dentro del procedimiento descrito, es
susceptible, a su vez, de poseer su propio procedimiento, generalmente tcnico.
4. Entregar las chombas terminadas a la seora encargada de la distribucin.
5. Exigir de sta un comprobante de la entrega.
6. Cada dos meses presentar los comprobantes de entrega a la tesorera quien pagar la
parte de la utilidad que le corresponde a las socias.
Como se puede observar, la caracterstica principal de los procedimientos es su
secuencia cronolgica
Existen tambin las estrategias que pueden considerarse como un plan de accin que
toma en cuenta las acciones o conductas de los competidores y de las otras
organizaciones del medio que pueden afectar el logro de los objetivos de la empresa.
Por ejemplo, en el caso de nuestra empresa de confecciones de lana, es posible que en la
poblacin en que est ubicado este Centro de Madres, existan tiendas que, o son
sucursales de fbricas grandes que elaboran producto, similares, o son pequeos
negocios particulares que distribuyen, entre otras cosas, suteres para seoras.
El dirigente que establezca sus planes sin tomar en cuenta lo que hacen sus
competidores puede ver fracasar todas sus previsiones, por correctas que stas sean. La
bondad de una estrategia estar dada por la cantidad de informacin que se obtenga del
medio y de los planes de los competidores. Sin duda que si nuestras seoras se dedican,
durante un tiempo, a conversar con las socias del Centro de Madres para conocer sus
gustos en cuanto a suteres, sus disponibilidades financieras para comprar, etc., estarn
en mejor pie para desarrollar sus estrategias sobre el producto, sobre el precio y sobre la
venta. Sus conocimientos sobre los precios de la competencia, las facilidades de pago,
los diferentes productos que venden, etc., aumentarn las posibilidades de desarrollar
estrategias que se basen en la realidad, logrndose as los objetivos que se ha planteado
la organizacin.
Los presupuestos constituyen otro tipo de plan. Concretamente, representan una
declaracin de los resultados que se espera conseguir, los que pueden ser expresados en
trminos financieros (en Bolvares Fuertes, por ejemplo) o en trminos de otras unidades
(unidades de productos, horas - hombres, etc.).
Las socias de la empresa de confecciones pueden hacer los siguientes clculos. Un
suteres ocupa aproximadamente seis madejas de lana, cuyo costo es de Bs. F 3,50 c /u.
Sobre estos clculos se puede hacer el presupuesto de entradas y gastos del mes,
suponindose que en el mes se vende toda la produccin.
Otros modelos:
* Visin-Misin: Empresa Siemens de Venezuela:
Misin: Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado
de la salud aumentando la satisfaccin y mejorando la calidad de vida de usted y las
personas.
Visin: Somos la mejor opcin en el mercado en soluciones integrales de salud porque
somos sus socios en el cuidado de la salud.
* Objetivos: Si un empresario obtiene actualmente $ 1.000.000,- mensuales de utilidades,
al definir sus objetivos futuros, stos debieran plantearse como: "Aumentar en un 50% las
utilidades", es decir, el nuevo objetivo sera de $ 1.500.000,-, tambin podra plantearse
como objetivos una utilidad mensual de $ 2.000.000,- o de $ 1.400.000.
* Estrategias-Tcticas: Para una empresa que produce envases, la estrategia podra ser:
"Incrementar las utilidades en un 30% anual, a travs de la produccin de envases de
cartn reciclado, reemplazando los actuales envases plsticos, y comercializar
directamente los productos a los usuarios o clientes finales sin utilizar distribuidores".
* Polticas: A modo de ejemplo, polticas en una empresa seran:
- Competir sobre la base de precios y calidad
PRINCIPIOS DE PLANEACIN
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que
haya entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede entenderse como
fuente, origen y causa inicial.
TIPOS DE PLANEACIN
De acuerdo al tiempo que abarcan los planes estos se clasifican en tres tipos:
Corto plazo:
El corto plazo se define como un periodo que extiende solo a un ao o menos hacia el
futuro. Los planes a corto plazo se dividen a su vez en dos tipos:
Inmediatos. Son los que se establecen para un periodo que abarca no ms de seis
meses.
Mediatos. Son los planes que tienen una duracin de ms de seis m eses pero menor a
doce meses.
Mediano plazo:
Es aquella cuya delimitacin es por un periodo que abarca de uno a tres aos.
Largo plazo:
El largo plazo se define como un periodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5
aos hacia el futuro.
PRINCIPIOS
La divisin y especializacin del trabajo eleva la productividad porque cada especialista
concentra sus esfuerzos en las tareas que se le han encomendado y as llega a dominarla
mejor.
Unidades de mando que van del ms alto ejecutivo de las ventas hacia abajo,
organizacin
vertical.
La responsabilidad consiste en dar cuenta de la conducta o cumplimiento de las
obligaciones a la persona con mayor autoridad, se deben usar descripciones de empleo
para informarles de sus deberes y responsabilidades, nadie debe ser responsable ante
ms de una persona. Las personas investidas de autoridad en todos los niveles de
ventas, son responsables de la direccin, orientacin y disciplina de sus subordinados,
con el objetivo de asegurar el cumplimiento efectivo de las obligaciones. Se deben
1. Principio de factibilidad: factible significa que se puede llevar a cabo, que sea posible o
realizable. Los planes que se hagan deben ser posibles, evitando perder tiempo y dinero
en cosas o planes utpicos fuera de la realidad y de las condiciones que operan en el
medio
ambiente.
2. Principio de objetividad y cuantificacin: cuando se planea es necesario basarse en
datos y hechos reales y en informacin precisa y exacta, evitando basarse en opiniones
subjetivas, especulaciones, o estimaciones arbitrarias. Nada debe dejarse a la suerte o al
azar. Se deben evitar las corazonadas o intuiciones sin sentido al momento de elaborar
los
planes.
3. Principio de flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan
moverse libremente y hacer frente a situaciones imprevistas, y que proporcionan nuevos
cursos de accin que adaptan fcilmente a las nuevas condiciones.
4. Principio de unidad: todos los planes especficos de la empresa deben estar integrados
dentro del plan general de la compaa y encaminarse al logro de los propsitos y
objetivos
generales.
5. Principio del cambio de estrategias: debido a los vertiginosos cambios del ambiente, los
planes que se establezcan a largo plazo pueden volverse obsoletos e inadecuados, en tal
caso deben ser reformulados total o parcialmente sin que ello implique que se abandonen
los propsitos, pero s que algunas polticas, procedimientos, programas o incluso
estrategias tengan que cambiarse completamente.