ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES

Administracin y Negocios
Internacionales VII
PROFESOR : GARY CURAY
TEMA
CURSO

:
:

BALANCE SCORCARD

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

INTEGRANTES:

Ahumada Anacleto, Marco

Alcntara Gamonal, Erick
HUANGAL GUEVARA, ANDERSON

Muos Noriega, Deyly

Quiroz Flores, Axel
Rivasplata Castaeda, Ana

Chepn - 2014

1 UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES

INDICE

INTRODUCCIN

pg. 03

BALANCE SCORECARD

pg. 04

1.- ORIGENES

pg. 04

2.- DEFINICIN

pg. 05

3.- BENEFICIOS
4.- FUNCION
5.- PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

pg. 06
pg. 07

5.1.- Perspectiva financiera.

pg. 07

5.2.- Perspectiva del cliente.

pg. 08

5.3.- Perspectiva procesos internos.

pg. 08

5.4.- Perspectiva de formacin y crecimiento.

pg. 08

Cuadro de Mando
El Mapa Estratgico

pg. 09
pg. 09

6.- MODO DE USO

pg. 09

7.- IMPLEMENTACIN DEL BSC

pg. 10

8.- FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICO

pg. 11

9.- OBJETIVOS DEL BALANCE SCORECARD

O TABLERO DE COMANDO INTEGRAL

pg. 11

9.1.- Objetivos tpicos de un BSC

pg. 12

CONCLUSIONES

pg. 13

BIBLIOGRAFIA

pg. 14

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OPERACIONES

INTRODUCCION

Muchas veces cuando se intenta implementar nuevas formas de administrar

un negocio, se olvida algunas cosas o preguntas, que es importante tener
claras para marcar el rumbo de la organizacin:

Cul es el negocio?

Qu compra el cliente?

Es buena en la realizacin del producto o servicio?

Se crea valor a la organizacin, al entorno, al cliente?

Estas cuatro preguntas, parecieran ser fciles de contestar pero a veces las
respuestas llevan a destruir organizaciones de mucho prestigio e historia.
Si analizramos a un segmento de negocio, como el de elaboracin de pizzas,
encontraramos que al parecer compiten en la elaboracin de este producto,
pero si profundizramos en cual es su negocio, encontraremos que:
Uno compite en Just in Time (Justo a tiempo), ya que da una garanta de
entrega de 30 minutos, por lo que su infraestructura est armada en un gran
sistema de entrega; el segundo ofrece un servicio en su mesa, y su estructura
es de un gran restaurante; y el tercero es el producto, ya que a innovado en
agregar queso a las orillas de la pizza.
Como se ve, estas empresas que se dedican a producir pizzas, realmente
compiten de diferente manera y su estructura de negocio est orientada a sta,
por eso no podemos analizarlos como si fueran un mismo negocio, as como
este ejemplo, si volteramos a ver los negocios que hay a nuestro alrededor
veramos que trabajan as, aun cuando muchos de ellos no lo sepan con
certeza.
Donde se ha observado que las organizaciones no tienen alineados estos
elementos, y esta alineacin se vuelve crucial para cumplir su razn de ser de
negocio.
A medida que ms y ms empresas trabajan con el Balanced Scorecard, se
dan cuenta de que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el
consenso sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organizacin, alinear los
objetivos personales y departamentales con la estrategia, vincular los objetivos
estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales,
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identificar y alinear las iniciativas estratgicas, realizar revisiones estratgicas
peridicas y sistemticas, y obtener feedback para la estrategia y mejorarla.

BALANCED SCORECARD
1.- ORGENES
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin
detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el
control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no
como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen
diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no
da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est
dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la
implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una
vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para
seleccionar los indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud
corporativa y la forma como se estn encaminando las
acciones para alcanzar la visin.

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2.- DEFINICIN
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para
alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs
de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin
de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para
alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante
es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.
Es una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores.
La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de
resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando
Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin
de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las
estrategias a travs de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose
esos resultados.

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El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de 1.Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parmetros observables,
que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor
especfico de la medicin que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o
programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo).
Esto se medir mediante el crecimiento en el margen neto (medicin). Se
quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo,
se ampliar la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para
cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran
para lograrlos.
A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en
el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se
obtienen generalmente de los distintos sistemas informticos con los que
cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al
tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin.
3.- BENEFICIOS
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor

futuro.

Integracin de informacin de diversas reas

negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

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de

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4.- FUNCION
El BSC tiene como funcin administrar la empresa, prevenir sucesos a
futuro, monitorear el crecimiento de la empresa y medir
resultados.
El BSC tiene como funcin segn Robert koplan y
David Norton administrar y evaluar una empresa
trazando objetivos, medidas, metas e iniciativas. Un
concepto innovador pues antes del BSC solo le
tenia en
cuenta la perspectiva administrativa
De esta forma la visin y los objetivos de una
empresa
ser
monitoreados y medidos. el BSC tiene como funcin alcanzar esa meta
propuesta con estrategias formas de ejecucin y medicin de las mismas.
Dependiendo de la naturaleza de la empresa estas perspectivas pueden
modificarse, pero planteadas de esta forma establecen un marco de referencia
para definir los indicadores o mtricas necesarias para conocer como se est
desempeando la empresa.

5.- PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,
no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms
comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no
constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
5.1.- Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues
son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

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Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben
despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el
desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las
medidas tradicionales financieras (como ganancias,
crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar
otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.

5.2.- Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente
hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo
como cliente. Si el cliente no est satisfecho, aun cuando las finanzas estn
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del
cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros
futuros de categora superior."
5.3.- Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los
que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
cules son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr
sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y
clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir".
5.4.- Perspectiva de formacin y crecimiento.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si
piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
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formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
Podramos comparar los reportes financieros en una compaa con el marcador
de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nos dan un resultado, si
ganamos o perdimos. Igualmente podramos comparar los reportes financieros
con manejar un avin con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va
a ganar un partido fijndose solamente en el marcador y tampoco llegar a su
destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.
Cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro.
Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura
organizacional, etc.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

del BSC.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin

que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se
comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
Cuadro de Mando
Todas estas perspectivas deben estar concebidas dentro de un cuadro de
mando para as monitorear los movimientos de la empresa. Este sirve para
trasladar las estrategias a un nivel operativo para comunicar y establecer las
bases de un nuevo proceso.
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El Mapa Estratgico
El mapa estratgico es una gua que se realiza antes de implementar el BSC
Es una representacin visual del camino por donde se desea que la empresa
triunfe; El mapa debe ser creado con base en el momento en el que se
encuentra la empresa respecto a sus metas en el futuro.
6.- MODO DE USO
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos
ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la
causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna
perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los
empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo
de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que
afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de
mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho,
recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.
7.- IMPLEMENTACIN DEL BSC
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

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Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC
puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis
por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo
planteado y el BSClibera una cantidad de trabajo
importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin
de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que
slo se da cuando no corresponden los datos con el
objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas
donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa,
el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En
este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa.
A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para
obtener mximos beneficios.

8.- FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICO

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y
su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la
capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el
poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestin estratgica."

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. El sistema de
feedback utilizado
para
comprobar
las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.
.
Equipo
de
solucin
de problemas.
. El desarrollo de
la
estrategia es un
proceso continuo.
Feedback y formacin estratgicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

9.- OBJETIVOS DEL BALANCE SCORECARD O TABLERO DE COMANDO

INTEGRAL
Evaluar la marcha de una empresa, no solo a nivel financiero si no todo el
sistema administrativo. Calificar el proceso financiero, eficiencia, desempeo
de una compaa ,cliente, perspectiva interna, aprendizaje y crecimiento
Proporcionar a los altos mandos una mirada global de las prestaciones del
negocio. Medir las actividades de una compaa en trminos de visin y
estrategia. Mostrar aquello que no se ajusta a los limites absolutos de la
empresa. Sealar cuando una compaa y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por un plan estratgico. Analizar las causas de las
desviaciones mas importantes y proporcionar la decisin adecuada. Financiero:
Mejorar el valor econmico agregado(VEA). resultado obtenido cuando se han
cubierto todos lo gastos, rentabilidad mnima para los accionistas Calcular el
retorno sobre capital empleado.(ROCE) Analizar el retorno de la inversin.(ROI)
Analizar la relacin deuda. capacidad de endeudamiento Calcular la inversin
como porcentaje de ventas. analizar si el producto tiene salida su valor y sus
impuestos, etc.
9.1.- Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC

Corporation).

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Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados
estratgica(Penta D.O.)

estratgicamente

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evaluar

la

gestin

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CONCLUSIONES

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores

tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas,
combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un
balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de
un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional.

El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misin de una organizacin en

un amplio conjunto de medidas de la actuacin que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica, pone nfasis en
que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema
de informacin para emplearlos en todos los niveles de la organizacin.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.

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BIBLIOGRAFIA
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard
http://www.slideshare.net/poisonkiller/balance-score-card-5194739
http://www.cefa.com.mx/articulos/di39p11.html
https://www.google.com.pe/search?
q=balance+score+card&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=B14pU9OgKsdkAf1koGIDA&sqi=2&ved=0CAcQ_AUoAQ&biw=1366&bih=667#q=BENEFICI
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http://es.wikipedia.org/wiki/Funciones_b%C3%A1sicas_de_la_empresa
https://www.google.com.pe/#q=perspectivas%20empresariales

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