SEGUNDA ENTREGA TRABAJO COLABORATIVO

PRESENTADO POR

BERNAL SOTELO DIANA PAOLA - CDIGO 1421981547

GONZALEZ ARRIETA JACKELINE CDIGO 1322120007
GUIO SAMACA JOHANNA - CDIGO 1321980004
GUTIERREZ CAROL DAYANA - CDIGO
HENAO MARTINEZ MARGARITA ROSA - CODIGO: 1421029614

PRESENTADO A:
OLGA STELLA ZAMBRANO VALENTIN

INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES
MARZO DE 2015.
BOGOTA D.C.

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION
2. RESUMEN
3. OBJETIVO GENERAL
4. OBJETIVOS ESPECIFICOS
5. MARCO TEORICO
5.1

HISTORIA,

5.2

MISIN

5.3

VISIN,

5.4

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

5.5

ANALISIS DE LA PESTE

6. CONCLUSIONES
7. BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIN

En la economa global, la imagen de marca y la reputacin estn entre las ms

valoradas fortalezas, sin lugar a duda actualmente se hace ms evidente que muchas empresas
colombianas se empiezan a preocupar cada vez ms por desarrollar prcticas socialmente
responsables que les permitan construir confianza con los diferentes grupos de inters con los
que se relacionan; ya sean sus empleados, accionistas, inversionistas, proveedores, clientes,
comunidades y gobierno con el objetivo de crear condiciones para ser ms productivas,
competitivas y sostenibles. Empresa como El grupo xito, Crepes and Wafles, Bancolombia,
Jumbo entre otras han venido incorporando la Responsabilidad Social Empresarial como parte
primordial de su actividad econmica.

Por lo tanto en almacenes Olmpica se busca incorporar el mbito de la Responsabilidad

Social Empresarial que se debe considerar en el mercado no solo como una zona de competencia
entre las empresas sino como una zona de colaboracin e integracin donde coinciden intereses
comunes y el respeto mutuo es esencial dentro del desarrollo de sus fines. Las actividades y
polticas empresariales de los almacenes de cadena y de cualquier empresa en general aportan
beneficios como la fidelizacin de los clientes, la satisfaccin de los empleados, la buena imagen
de la empresa entre muchos ms beneficios lo que la hace ms competitiva y sostenible
almacenes Olmpica.

RESUMEN

Olmpica naci en Barranquilla en el ao de 1953, cuando don Ricardo Char, distinguido

comerciante de Lorica, Crdoba, adquiri el almacn Olmpico. Una pequea botica ubicada en
la Calle de Las Vacas en la capital del Atlntico.

Pero es Fuad Char, hijo mayor de don Ricardo, quien le dio un vuelco a los negocios tras
ponerse al frente de las farmacias, Vendiendo abarrotes adems de los artculos de farmacia, don
Ricardo gan la confianza de sus clientes y con ello la satisfaccin de sentirse bien servidos. Un
ao ms tarde, se abrieron dos drogueras ms, una en el paseo Bolvar y otra en la calle San Blas
con 20 de Julio.

Debido al accidente sufrido por su padre. Por intuicin y buen olfato, ms que por
experiencia comercial, Fuad se lanz a la conquista del mercado barranquillero en compaa de
sus hermanos Jabib, Farid y Simn con quienes constituy CHAR HERMANOS LTDA.

1968 es un ao histrico para la organizacin. Se inaugur en Barranquilla la primera

Supertiendas OLMPICA, ubicada en la calle 30 con carrera 43 esquina, con el slogan: Suba un
piso y gane pesos . Con esto se incursion totalmente en el mercado de los vveres y artculos
para el hogar. Su estrategia de comercializacin era Vender ms a menor precio.
Consecutivamente, se inici la conquista del mercado nacional con la apertura en Cartagena de la
primera droguera y en Santa Fe de Bogot, la Supertiendas Olmpica de la calle 100.

En 1988 abre el primer super almacn (SAO) en Barranquilla. Para la dcada de los 90s se
iniciaron operaciones en Manizales (1995) con la adquisicin de Mercaexpress, En el ao 2000
Se inauguran Supertiendas en Tunja,, Dosquebradas (Risaralda), Cali (2), Sogamoso (Boyac),

Girardot (Cundinamarca) y Barranquilla.13 En este mismo ao nacen las marcas propias

Olmpica.

Dos aos despus, en el 2002, se emiten bonos por $80.000 millones y compra la cadena
Febor, de Bogot. En el 2004 se inaugura el Portal de la 80, en Bogot y en el ao 2007 se
proyecta la emisin de acciones

En el ao 2009 Almacenes Olmpica sobresale en el ranking de las grandes superficies

comerciales de Colombia por su dinamismo con ventas de $2.745.272 millones
(aproximadamente US$1.273 millones) y un aumento de 12,2%.15 Sper almacenes Olmpica
(SAO) abre su segunda tienda en la ciudad de Cartagena en el ao 2010.

VALORES

Trabajo en Equipo, Creatividad e Innovacin, Aprendizaje y Actitud de Servicio.

SERVICIOS CORPORATIVOS

* Crdito Institucional

* Crdito otorgado a Empresas, Fondos y Cooperativas, que puede ser utilizado para el
consumo de stas o de sus empleados, socios o afiliados, siendo la empresa solidaria o
responsable del cupo.

BONOS OLMPICOS

Es la mejor alternativa para el pago de incentivos o bonificaciones a sus empleados y una

buena opcin para obsequiar en fechas especiales; no generan IVA. Sus denominaciones son:
$5.000, $10.000, $15.000, $20.000, $25.000 y $50.000.

TARJETA MONEDERA

Plstico con banda magntica que permite al beneficiario acceder a todos los productos en
las Supertiendas Olmpica y Superalmacenes SAO. El cupo asignado ser definido por la
empresa, fondo o cooperativa responsable del crdito

TARJETA PLATA

Ofrece descuentos en frutas y verduras, todos los mircoles, es totalmente gratis y ofrece
descuentos en alianzas comerciales, segn convenio vigente.

TARJETA OLMPICA

Ofrece descuentos especiales los Mircoles de Plaza en frutas y verduras y peridicamente

en muchas otras categoras que se le informaran oportunamente. Permite realizar avances en
efectivo del 30% del cupo diferibles hasta 12 meses. Acumula puntos igual que la tarjeta plata.

MARCAS PROPIAS (VER ANEXO I)

HIPO (moda infantil)
DKIDS (juguetes para nios y nias)
STYLE (moda para el hombre y la mujer actual)

 DAKOTA JEANS (moda para los jvenes hombres y mujeres)

DK HOME (productos funcionales para el hogar)
OLIMPO (productos de tecnologa como electrodomsticos por ejemplo)
PRODUCTOS O (productos de aseo, de consumo alimenticio entre otros)

OBJETIVO GENERAL

Conocer los factores que afectan el desarrollo organizacional de la compaa Tiendas

Olmpicas. Identificar los fundamentos en que se cimientan la organizacin escogida con el
propsito de conocer y aplicar a futuro los factores que hacen parte activa de una organizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Explicar los beneficios y ventajas que trae las polticas de las organizaciones que han
permitido que hoy en da sobresalgan frente a un mercado muy competitivo.

Conocer principios bsicos de los factores que influyen en el desarrollo de una

organizacin.

Identificar como los siete elementos fundamentales que definen la estructura de una
organizacin tales como el conocimiento aplicado, los factores socioculturales, polticos
econmicos y todo lo que se refiere a tecnologa como tal mediante un cuadro comparativo.

MARCO TEORICO

4.1 SUPERMERCADOS Y DROGUERIAS OLIMPICA

HISTORIA

Don Ricardo Char, de orfebre a comerciante

Ricardo Char naci en Damasco Siria, padre de (Fuad, Farid, Jabib, Simn, Ricardo,
Miguel y Mary).

Siendo orfebre, es atrado por las 2 monedas de oro que Nicols envo en dos ocasiones a
su familia, decide en 1926 viajar a Lorica Colombia siguiendo los pasos de su hermano.

Como era costumbre en las familias bajo la cultura de raz semtica, su mayor esfuerzo lo
dedicaron al hijo, suerte con la que corri Char.

Mientras tanto, Nicols el hermano viaja a Lorica con otro sirio inmigrante de apellido
Fayad el cual haba acumulado una gran fortuna.

Es as, como Nicols en compaa de Fayad, se inicia como comerciante a las orillas del
Sin. Con un castellano rudimentario y un poco de apoyo del diccionario, llega a Colombia
Ricardo Char. Apenas llegado, monta un pequeo negocio de joyero en Lorica y ms tarde va
trayendo a otros miembros de su grupo familiar.

Tras darse cuenta que siendo un pueblo tan pequeo no exista mayor espacio para las
joyas, decide montar un almacn.

Tiempo despus Nicols, vuelve a Siria. Por otro lado, cristiana y de origen libanes, entra
en la escena Erlinda, madre de los Char, llegando con su padre a Ceret. El que tiempo atrs
haba intentado establecerse como comerciante en Cartagena, sin suerte, terminando finalmente
en Lorica.

Ricardo y el padre de Erlinda se cruzan en un hotel, del cual surge el matrimonio con ella y
una asociacin de negocios entre yerno y suegro.

La llegada de los Char a Barranquilla y el primer Almacn Olmpico

Fruto del cruce sirio-libans surge la primera generacin de los Char Abdala, adoptan por
completo la cultura costea y crean sus races completamente colombianas, dejando atrs por
completo a Siria.

Tanto Char como Abdala, cada una por su lado, atendan sus propios negocios. Y por otro
lado, manteniendo su independencia econmica, Erlinda ms tarde decide apoyar obras sociales
entre las cuales se destaca el grupo filantrpico de las Damas Rosadas.

En su deseo por crecer, se mudan a Barranquilla, en 1952, ao de fuerte violencia en el

pas. De todos modos, decide arriesgarse y surge as el Almacn Olmpico, una cacharrera de
pequeas baratijas: hilos, cremalleras y botones; dulces y galletas; peines y cepillos; blocks de
papel, tinta, cuadernos y lpices; aceites; maquinillas de afeitar y jabones, etc., ms todo ese
pequeo arsenal de ofertas domsticas sin pretensiones, en un barriecito tambin sin
pretensiones.

En una poca de poca tecnologa y no muchos avances, el almacn Olmpico segua sin
mayor progreso, hasta que el 30 de julio de 1955 Ricardo, sufre un accidente de trnsito,
sufriendo fracturas en las dos piernas. A raz del percance, siendo an muy pequeos sus hijos,
Fuad el mayor, estudiante de la Escuela Naval de Cadetes en Cartagena- fue llamado a
reemplazarlo. Fuad acudi, pese a que acababa de ser uno de los dos cadetes colombianos
seleccionados para irse cuatro aos a estudiar a la Base Naval de Kings Point en Virginia. Los
dos hermanos siguientes en edad, Farid y Jabib, tambin se retiran de sus colegios para ayudar.

Resultante de este suceso, Ricardo descubre la disposicin y actitud comercial de sus hijos,
un nuevo horizonte para el almacn y que Fuad persista en sus sueos de continuar con la
carrera naval y conservaba en secreto el deseo de ser mdico.

De la cacharrera original a la cadena de Drogueras

Las ventas se multiplicaron y este corto perodo transform la mentalidad de un negocio de

modelo antiguo y ritmo pausado, cuyas ganancias dependan de altos mrgenes, a un negocio
rpido, de ventas en progresin y mrgenes mnimos, pero a precios sin competencia. Nadie
venda ms barato.

Cuando Ricardo vuelve a asumir el mando, ya el negocio haba cambiado. El primognito,

Fuad, le propone montar un segundo local dedicado a la droguera sin abandonar ciertas lneas de
miscelnea. Los tres hijos mayores conformaban as un equipo empresarial.

Dejando a cargo de sus hijos mayores los dos negocios inciales, Ricardo decide abrir junto
a Simn, un tercer local. Cada local iba siendo administrado por uno de los hermanos,
estrechando la actividad comercial de la familia. La clave del xito como gestin familiar, desde

entonces, ha sido manejar una gerencia participativa, en las que los desacuerdos eventuales se
concilian y las decisiones importantes se toman solidariamente y sin reversa.

Andando el tiempo, Fuad se interesa por estudiar qumica farmacutica, animado por el
concepto de farmacia-boticaria de la poca, logrando as interpretar prescripciones y preparar las
recetas.

Era comn que la gente supiera sanar torceduras, aplicar infusiones, compresas y curas a
base de yodo, rnica, mentol, cicatrizantes y un largo arsenal de medicaciones coleccionadas por
centurias, o combinar bebedizos tradicionales y al lado del extenso surtido de la farmacopea
tradicional, se expendan tambin las especias ms comunes para dar sabor o preservar los
alimentos. O aromticos para sanear los ambientes, despejar los bronquios y alejar las plagas,
haba tambin antibiticos y una creciente cantidad de productos de marca.

Las drogueras, prestaban tambin el servicio de aplicar inyecciones y domicilios; tenan el

nico telfono pblico en su zona y, fuera de los productos de farmacia, vendan revistas,
historietas, boletos para los bazares o fiestas de vecindario y todos los artculos de cosmtica y
aseo. Eran as el prembulo del servicio al cliente y atencin personalizada. La cercana a la
clientela, tanto en trminos de proximidad fsica como de vecindades y amistad, es un sello que
los Char aprendieron ah e impusieron desde entonces a sus negocios.

De esta manera, tanto hermanos como padre, van aprendiendo de verdad el arte del
comercio.

La cadena haba crecido a seis locales en menos de un ao, compitiendo con el Almacn
Jaramillo y la Farmacia Restrepo, negocios que por entonces llevaban el liderato de la plaza.

Fue un aprendizaje colectivo y un manejo compartido de los riesgos. Al virar de la

cacharrera original a drogueras, se produjo el cambio de gnero en el nombre: de un Olmpico a
muchas Olmpicas.

Primer experimento en Colombia de un almacn por departamentos

Imagen actual de tiendas olmpica

Pasaron unos nueve aos y la familia Char complet siete establecimientos en Barranquilla
y uno ms en Cartagena. El suyo era ya para entonces el negocio ms importante de drogueras y
farmacias en la costa norte.

Por el ao 1968, Daro ngel, un paisa arrendatario, dueo de un negocio de zapatos,

sugiere a los hermanos un negocio nuevo, a fin de aprovechar un edificio de la familia en la calle
30 con 43 de Barranquilla, exactamente frente al mercado, edificio del cual se ocupaba
solamente el primer piso.

Deciden con ngel convocar a otros comerciantes como l para montar entre todo un
almacn por departamentos, destinado al estrato popular. Complementando la zona del mercado
pblico vecino y ofreciendo un formato que en la ciudad solamente tenan el Super-Rayo y el
Ta, para segmentos de clase media; o el Sears, para el alta. Todos aquellos almacenes de
inversionistas forneos. Bajo la idea que cada cual fuese dueo de su inventario, pero ante el
pblico deba presentarse como una Supertiendas de amplio surtido, en una superficie
compartida de 1.200 mt2.

El negocio, primer experimento en Colombia de un almacn por departamentos integrado

por concesin de superficies de venta a pequeos comerciantes, abri el 31 de julio de 1968 y fue
un xito atronador. Las ventas de los socios se multiplicaron por diez con respecto a sus locales
antiguos. Pero adems el experimento con el eslogan de Ricardo: Suba un piso y gane pesos, se
logr derrotar la idea que todos los almacenes en un segundo piso fracasaban. Y se consolida el
famoso eslogan: siempre precios bajos, siempre.

Aprendiendo el sistema, la cadena de Supertiendas Olmpica se expandi rpidamente. La

segunda apertura, ya sin socios terceros, tuvo lugar en la avenida Kennedy (calle 72), en la zona
de comercio exclusivo de Barranquilla; la tercera, en la calle 76, para cubrir sectores de clase
media y media-alta; y la cuarta en la calle 84, barrio Paraso. En cada Supertiendas haba en
espacio separado una droguera.

En los aos setenta fueron abiertas tres Supertiendas en Cartagena (calle Badillo, La
Matuna y Boca grande), mientras las drogueras se iban expandiendo a Santa Marta, Sincelejo y
Montera.

En 1976. Olmpica hizo su primera aparicin en Bogot, en la calle 100 con autopista
norte, en lo que haba sido un Comisariato de la Polica. Para ocupar la gerencia regional de
Bogot, Olmpica enganch un alto ejecutivo formado en uno de sus competidores ms
sobresalientes. Eduardo Polo desempe un papel estelar en esa fase de expansin. Cinco aos
despus del primer almacn bogotano, en 1981 la cadena se hizo a los once establecimientos que
constituan la red de mercados Marrin, extendida por el norte y el centro de la ciudad.

Fue un paso trascendental para permitirle a la organizacin conocer mejor las costumbres y
los perfiles de consumo de los capitalinos, en establecimientos de formato mediano.

El crecimiento en la costa no se detuvo, Olmpica lleg a Montera en 1980, a Valledupar

en 1985 y a Sincelejo en 1987, donde ya eran conocidas las drogueras.

La primera Supertiendas al interior del pas, fuera de Bogot, se abri en Pereira, en 1984.

Mientras tanto, el pas observaba el rpido ascenso de los supermercados de las cajas de
compensacin familia. En efecto, tanto el gobierno como las entidades de economa solidaria se
dieron a impulsar sistemas subsidiados, no slo de mercadeo de productos bsicos, sino tambin
de salud, educacin y recreacin social, en todas las capitales del departamento y algunas
ciudades intermedias. Los supermercados de las cajas tenan adems otra caracterstica: daban un
nfasis especial a las drogueras de descuento, mbito en el cual los almacenes tradicionales casi
no haban incursionado, salvo Olmpica. La competencia iba a ser, pues, ms dura en nuestro
caso.
En 1987 se dio la primera oportunidad de pasar a las grandes ligas, con la compra del
local que anteriormente haba sido el Sears de Barranquilla, en la calle 53. Ah se estableci el
primer SAO (Sper Almacn Olmpica), el formato de gran superficie de la cadena, abierto en
marzo de 1988, con sus 8.540 metros cuadrados de rea de venta.

En 1989 se emprendi con Ospina y Ca., el proyecto de mayor envergadura en el plano

inmobiliario: un gran centro comercial en lo que fuera el antiguo Hipdromo de techo,
denominado Plaza de las Amricas, donde se instal el primer SAO diseado ex profeso para la
cadena, inaugurado en Noviembre de 1991

Y as, a medida que el negocio creca, los mtodos modernos se fueron imponiendo. Hoy
Olmpica cuenta con cuatro formatos de negocio Supertiendas Olmpica (STO), Superalmacenes
Olmpica (SAO), Superdrogueras Olmpica (SDO) y Drogueras Olmpica (DO), con presencia
en 56 municipios y 18 departamentos. En nuestro aniversario nmero 60 durante el mes de junio
de 2013, llegamos a tener 250 puntos de venta a nivel nacional.

MISIN

Somos una de las compaas lderes en la comercializacin de productos de consumo

masivo de ptima calidad, a travs de una cadena privada de Drogueras, Supertiendas y
Superalmacenes, orientadas a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad, ofreciendo un
buen servicio y los mejores precios, con el respaldo de un talento humano comprometido e
integralmente capacitado, con la confianza de sus proveedores y un avanzado desarrollo
tecnolgico, procurando el bienestar de la sociedad y una adecuada rentabilidad.

VISIN

Ser una de las compaas lderes con el ms alto nivel de competitividad y eficiencia en la
comercializacin de productos de consumo masivo de ptima calidad. Todo, a travs de una
cadena privada claramente diferenciada de drogueras, combinacin de supermercados y
drogueras, tiendas de conveniencia y almacenes, siempre orientados a satisfacer las necesidades
y deseos de la comunidad colombiana, ofreciendo el mejor servicio amigable del mercado, los
mejores precios y la mejor disponibilidad de productos.

4.2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

5. ANALISIS PESTE

FACTORES POLTICOS
Debido a que la compaa concentra casi toda su operacin en Colombia, los procesos

polticos y sociales al interior del pas pueden representar grandes riesgos. Para esto la compaa
participa activamente en fundaciones que propenden al mejoramiento social, al mismo tiempo

que garantiza altos niveles de empleo con remuneraciones que estn por encima del promedio
nacional, y cumplidamente tributa sus impuestos a la nacin, los cuales representan un ingreso
considerable para el pas.
Dado que la compaa esta dedica al comercio de productos al detal, su negocio podra
verse perjudicado en los casos en que se restrinja la comercializacin de alguna clase de bienes o
servicios, por el aumento desproporcional en los precios de alguno de estos y tambin por una
eventual disminucin en la demanda. Para contrarrestar gran parte del riesgo que estas diferentes
situaciones podran generar, olmpica tiene como poltica manejar un gran nmero de
proveedores que le permita atender de forma adecuada la demanda, as mismo la compaa
durante su proceso de crecimiento a propendido a diversificar los grupos de consumidores a los
cuales dirige su oferta comercial y los sectores geogrficos donde lo hace, de tal forma que se
puedan minimizar los impactos ante eventuales contracciones de los mercados.
El apoyo de sus accionistas y los eventuales procesos jurdicos que estos puedan imponer
en contra de la compaa constituyen grandes riesgos, para mitigarlos olmpica vela por el
riguroso cumplimiento de la normatividad vigente en los mercados de capitales y por un
transparente manejo corporativo.
Riesgo Legal o de Regulacin:
Los riesgos que constituyen un eventual litigio jurdico por parte de las autoridades en
contra del Grupo son reales y difciles de prever ya que nunca se sabe con certeza cundo pueden
ocurrir, es por esto que todo el olmpica maneja como poltica la inclusin de asesores jurdicos
en los diferentes procesos que involucra las diferentes dependencias, de tal forma que este riesgo
pueda minimizarse al mximo posible.

FACTORES ECONMICOS

El objetivo de la compaa es llegar a todos los clientes de todos los estratos sociales,
sustentado en la amplia cobertura geogrfica nacional concentrndose en los estratos 3 y 4. Los
almacenes Olmpica estn presentes en 4 de las 6 regiones del pas con la mayor participacin en
la costa Atlntica. La principal estrategia de Olmpica est enfocada en la oferta de precios bajos
de los productos que comercializa.
Esta estrategia ha generado resultados positivos. La compaa, entreg beneficios
econmicos y sociales a su equipo de trabajo por $39.400 millones a 67.075 personas
beneficiadas representados en subsidios, auxilios, aguinaldos, becas, bonificaciones, primas y
bonos. Fondo de Empleados PRESENTE, Entidad solidaria lder en Colombia que presta
servicios de ahorro, reflejan un estudio de A.C Nielsen que concluye que Olmpica es catalogado
como el supermercado que maneja los precios ms bajos, con mejores ofertas al lado del xito.
Con esta estrategia la compaa empieza a fortalecer la comercializacin de las marcas propias,
teniendo un mejor margen de rentabilidad. En Colombia, la evolucin de la industria refleja el
impacto de la mayor parte de las fuerzas que estn actuando sobre el sector a nivel mundial como
la globalizacin, la consolidacin y los cambios en los hbitos de consumo.
El negocio de los supermercados en Colombia viene mostrando una evolucin importante
en los ltimos aos. En primer lugar se debe considerar que este tipo de negocio en Colombia,
tiene una participacin baja en el mercado, en comparacin con los estndares mundiales, e
incluso con aquellos logrados en la regin de Latinoamrica. Esta situacin es causada en parte
por la cultura del colombiano de realizar sus compras en las tiendas de barrio, por razones como
su bajo nivel de ingresos y la dispersin de la poblacin urbana.

El mercado de Retail a nivel mundial se desarrolla en un ambiente de competencia

altamente agresivo, la carrera por el liderazgo en la participacin del mercado global, la
participacin en el mercado de jugadores internacionales con ventajas muy significativas frente a
los locales hacen la diferencia a la hora de efectuar un anlisis del sector.
Los competidores pueden ser considerados en dos grupos: (i) Competidores presentes, que
pueden ser a su vez clasificados en sustitutos perfectos y sustitutos imperfectos, y (ii)
Competidores potenciales que son aquellos que ya han anunciado su intencin de ingresar en el
mercado. Dentro de los competidores presentes se destaca el Grupo xito S.A , Grandes
Superficies de Colombia S.A (Carrefour) ,Colombiana de Comercio S.A (Corbeta), Sodimac
Colombia S.A y Almacenes la 14 S.A, los cuales ofrecen productos muy similares en formatos
de Hipermercados y Supermercados. Es importante aclarar que la competencia se basa en el
mercado interno y que su principal competidor (Carrefour) es de procedencia Francesa.

A Junio de 2010 Carrefour y Supertiendas Olmpica reportan un total de 70 y 162

almacenes respectivamente operando en formatos similares a los del Grupo xito, el cual en este
mismo corte registra 261 almacenes incluyendo los Carulla Pomona, Surtimax y Ley, lo cual
ratifica su liderazgo en cuanto a estructura y cobertura de sectores se refiere.

FACTOR SOCIAL

OLMPICA S.A. ha trabajado bajo una accin social como la manera de canalizar la
solidaridad de nuestros colaboradores, empresa y directivos hacia los ms desprotegidos. En
busca de contribuir con el desarrollo sostenible de la sociedad, contribuyendo de manera
voluntaria a un mejor pas.

Dentro de las fundaciones que apoya la organizacin se encuentran las de tipo:

Social: Dentro de esta fundacin OLMPICA S.A. apoya la campaa de Sello social,
liderada por Tejido Humano, entidad privada sin nimo de lucro que apoya a travs de
fundaciones y otros aliados estratgicos a la poblacin vctima de la violencia en Colombia, con
proyectos de generacin de ingreso, salud y educacin para el empleo a discapacitados, viudas y
hurfanos de la fuerza pblica, menores y jvenes desvinculados de la violencia y civiles
vctimas de minas antipersonal.

Cultura y Deportes: OLMPICA S.A. comprometida con el deporte, apoya los diferentes
torneos alimentacin diaria, cuidados, servicio de veterinaria y biologa, mantenimiento e
instalacin de su habitad, servicios generales de agua y energa elctrica, posibilidad de nuevas
especies, programas de conservacin y educacin e investigaciones.

FACTOR TECNOLOGICO

Desde el ao 1999, la compaa ha llevado a cabo un plan de renovacin tecnolgica

nombrada a continuacin: crdito, recreacin y previsin que contribuyen al mejoramiento de las
condiciones econmicas, sociales y culturales de los asociados y sus familias.
El sistema que se maneja en los diferentes almacenes es el sistema POS y el sistema de
informacin comercial.
Almacenes para obtener ventajas como:
Control en los inventarios.
Preferencias de los clientes.
Atencin a los clientes en corto tiempo.
Implementacin del intercambio electrnico de datos interno y externo para que todas las
sucursales enven y reciban la informacin en medios magnticos , ayudando en la parte
operacional tanto en la parte de toma efectiva de decisiones y en reducir costos operacionales en
el ciclo de la cadena de abastecimiento con los proveedores.

Anlisis:
Para que los almacenes operen excelentemente. Tambin existe un sistema que permite
estar conectado con la compaa se llama INFOX el cual resuelve problemas de tipo tecnolgico
mediante CAU o centro de atencin al usuario y en menos de 24 se resuelve el inconveniente,
cuando el problema es nocturno existe una plataforma o mesa de ayuda para que la solucin sea
inmediata. Para servicio al cliente se tiene otro software que se llama ROO, respuesta oportuna al
cliente en donde llegan todas las quejas de los clientes y se tiene que llamar uno por uno para as
poder resolver las diferentes inquietudes.
Para estar ms al tanto de las ventas y dems existe un programa llamado

 SINEMAX en el cual se consulta todo lo referente a datos estadsticos de la compaa y as

poder tomar las mejores decisiones en cuanto a pedidos y abastecimiento.
Para tener una mejor eficiencia operacional que permita el recibo e inventario de la mercanca
en las bodegas, implementando el sistema ERP (Enterprise Resource Planning), utilizando
cdigos de barras.
Desarrollo de RETAIL para mejorar el servicio al cliente, disminucin delos costos
operacionales con el lanzamiento de la tienda virtual.
(Consumer Relationship management) CRM sistema de informacin que tiene como objetivo
desarrollar un centro de soporte / contacto con los clientes que permiten identificar los hbitos y
preferencias de consumos siendo ms efectivos en las campaas publicitarias, las promociones y
catalogo sosteniendo una mayor rentabilidad.
Implementacin de Business Intelligence que busca la concentracin de datos en un sitio
llamado Warehouse, que facilitara, entre otros el anlisis de la informacin.
Las ventajas de poner en marcha este plan tecnolgico tiene la relacin con los proveedores
con los clientes para una mayor fidelizacin de la informacin y una eficiencia en las compras ,
lo que se ve reflejado en un mayor nivel de ventas y un menor gasto operacional.

Acciones:
La actualizacin de los programas ya disponibles en cada almacn para el fichaje o
administracin correspondiente en la entrega de datos informticos de inters para la entidad.
Esto es de entera importancia para evaluar la calidad de los procesos y de la entrega oportuna del
servicio y productos que deseen adquirir los usuarios. Estar preparados para cualquier
inconveniente de Red que se llegase a presentar durante todo el da o durante todo el mes se

proporcionan soluciones inmediatas o planes de segunda fase para el mejoramiento continuo del
sistema implementado.

RESPONSABILIDAD ECOLGICA OLMPICA S.A.

Ha implementado bajo una accin ecolgica como la manera de contribuir con el medio
ambiente para el futuro y disfrute de las nuevas generaciones, en busca de contribuir con el
desarrollo ecolgico de la sociedad, contribuyendo de manera voluntaria a un mejor pas. Dentro
de las actividades que apoya la organizacin se encuentra las polticas de buenas prcticas de
manufactura en el momento de procesos de alimentos, buena disposicin de desechos y
concientizacin de manejo de residuos orgnicos e inorgnicos.

Anlisis:
El objetivo fundamental de la entidad es promover la importancia y reacciones positivas a
favor del planeta tierra ciertas medidas son tomadas con precaucin de futuras inversiones o
negocios bilaterales para la conservacin de los lugares que son materia de produccin para los
elementos que se sacan al mercado cada cierto tiempo.

Acciones:

Por si algunos no saban, OLMPICA S.A. tiene su propia mascota, un hermoso elefante
que habita en el zoolgico de Barranquilla.

OLMPICA S.A. adopt a ste ELEFANTE hace ms de dos aos, por medio de un
programa que consiste de un convenio publicitario que permite apoyar la misin de la Fundacin
Zoolgico de Barranquilla con recursos que se invierten en el mantenimiento anual del animal,
entre los que esta alimentacin diaria, cuidados, servicio de veterinaria y biologa,
mantenimiento e instalacin de su habitad, servicios generales de agua y energa elctrica,
posibilidad de nuevas especies, programas de conservacin y educacin e investigaciones.

FACTOR HUMANO SUPERTIENDAS Y DROGUERIAS OLIMPICA.

Personal altamente calificado en competencias como orientacin al cliente, habilidades

interpersonales y orientacin al logro. La mano de obra requerida ser suministrada por ellos.
Suscripcin de acuerdos con los proveedores estratgicos, para obtener ingresos adicionales por
el cumplimiento de objetivos de compras (volumen). Nivel de servicio: a los 30 mayores
proveedores de productos industrializados, se les exigir niveles de entrega mnimos del 95%
con el objeto de disminuir los productos agotados en los puntos de venta y mejorar las rotaciones
del inventario. Despachos en unidades de empaque de acuerdo con la rotacin del punto de
venta. La compaa espera incrementar el nivel de ventas actuales, a travs de los programas de
fidelizacin de clientes, a travs de la tarjeta plata y Credisao, la lnea de servicio al cliente, etc.
El desarrollo de la gerencia de categoras contribuir especialmente al control de los inventarios
a la Optimizacin en el nivel de mercancas ofrecidas al pblico.
Anlisis:
Latinoamrica y por tres aos consecutivos estuvo entre las 5 mejores empresas para
trabajar en Colombia. En 2006, esta misma entidad hizo un reconocimiento a la organizacin a

nivel Latinoamericano como la empresa que ms orgullo genera entre sus empleados.

Acciones:
Capacitacin continua y eficiente a todos los trabajadores que disponen de sus servicios
para un bien en conjunto con la empresa, es importante la actualizacin de datos y formaciones
en atencin al cliente junto con esto todas las normas de referentes a leyes o decretos conformes
a la legislacin colombiana, inclusive a opiniones certeras y de razonamiento para el cambio de
polticas institucionales para as manejar una comunicacin centra y enfocada en alcanzar todos
los objetivos propuestos en un comienzo.

PROCESOS

En el momento se encuentran en un proceso de cambio. Este proceso tiene funciones que

se refieren principalmente a la relacin entre el gerente-cliente y se dise una estructura
gerente-proveedor, pasando por el liderazgo basado en el nmero de venta y centros de procesos.
La distribucin y el flujo en el otro sentido entre el gerente-proveedor y en donde desde el
gerente-cliente, hasta sus operarios influyen de manera activa.

Anlisis:

Mercadeo abarrotes es la seccin de mercadeo que se encarga de planear todas las

estrategias que permitan que en todos los almacenes se mantengan los suministros y existencias
necesaria que son de requerimiento de los consumidores finales, junto con las mejores y ms
grandes ofertas que permitan que todos y cada uno de sus clientes tengan acceso a las mismas.

Se ha tomado el legado de las teoras ms importantes y se han mezclado con otras para su
mejor funcionamiento, por tanto no se basan en una sola teora, sino que toman lo que ms les
sirve de cada una dependiendo la situacin y el contexto de la actualidad al que se enfrentan,
creando un compromiso compartido con ideas, valores y metas comunes que los permita reflejar
unidad y equilibrio corporativo con creatividad e Innovacin generan ideas completamente
nuevas e innovadoras que sirvan para obtener resultados beneficios.

Acciones:

La participacin en las ideas estratgicas, se trasmiten del rea comercial hacia las dems
areas, el gerente de olmpica acata rdenes y las ejecuta, por ser un compromiso de parte de
todos los colaboradores, como principal caracterstica de la cultura organizacional de la empresa,
ya que para fortalecer la cultura de la organizacin se debe promover el

Entrenamiento tico y la ideologa de que los ejecutivos son quienes deben dar el ejemplo a
seguir.

Adems tienen buena disposicin para asimilar y poner en prctica conceptos nuevos para
satisfacer las necesidades del cliente, respondiendo en forma afectuosa, oportuna y atractiva para
continuar creciendo y posicionndose ms en el mercado, mantenindose en los mejores lugares.

Procesos y productos.

En este proceso de productos con las funciones encontramos las siguientes para una mejor
herramientas: productividad para el negocio y para el bien del cliente Empaque y cliente que
este el primero que va a percibir su empaques. Aumento de las cambio. Frecuencias de entrega.

 Cross docking: centros de distribucin de la compaa (Bogot, Barranquilla, Cali). Entregas

Certificadas. Entregas paletizadas. Outsourcing de transporte. Productos Ofrece la mejor y
ms amplia gama de frutas y verduras, seleccionadas por manos expertas en los campos de
Colombia y a los mejores precios

Anlisis y acciones:

Carnes: Su liderazgo en carnes comienza en los mejores campos de la Costa Atlntica y en

los Llanos Orientales de Colombia. Las ganaderas, la seleccin, el empaque y la distribucin
son procesos en los que somos lderes por experiencia e innovacin. Panadera: Cuenta con las
mejores plantas de panadera industrial, materia prima y panaderos expertos, que nos permiten
llevar el mejor producto a su mesa.

Delicatessen: Todo su proceso en el Delicatessen tiene estndares de calidad. La seleccin

detallada de ingredientes, el personal especializado y el departamento de aseguramiento de
nuestros alimentos, nos permite entregar un producto de excelencia.

Electrodomsticos: Para el hogar, ofrece diferentes alternativas en productos de vanguardia

y de las mejores marcas en audio y video digital, lnea blanca y tecnologa.

Miscelneos: Se ha modernizado la infraestructura de compras en muebles, adornos,

artculos de cocina y Navidad, juguetera, ferretera, lencera y motos, importando los productos
de mejor calidad y acordes con las tendencias mundiales.

Textiles: Tiene un diverso surtido con las tendencias actuales de la moda, con diseos
nacionales, importados y exclusivos. Hoy da contamos con nuestra marca propia Dakota, que
ofrece excelentes prendas de gran diseo y calidad.

Droguera: Son lderes a nivel nacional en venta y comercializacin de medicamentos.

Manejamos convenios con las entidades ms reconocidas de Colombia.

Cosmticos: Ofrecemos una amplia gama de productos cosmticos, con los mejores
precios y en marcas mundialmente reconocidas.

PROCESOS DE INFORMACIN

a) PROCESO DE DINERO. Pago electrnico y factura electrnica. Los procesos descritos

operan sobre una infraestructura de:
Comunicacin
Integracin
Centralizacin

Anlisis:

Se han logrado formar una cultura organizacional bajo ciertos principios propuestos que no
pueden faltar en su empresa como los tipos de incentivos y los cumplimientos de los objetivos.

-Nombramiento meritorio: A nivel econmico empresarial Supermercados Olmpica a

nivel nacional asume un indicador de inflacin como variable econmica, es el incremento

generalizado y sostenido de los precios de bienes y servicios con relacin a una moneda durante
un perodo de tiempo determinado.

Estructura Organizacional Ventaja: Generan respuestas inmediatas de los empleados la

cual se ven reflejado en el rendimiento de los mismos.

Ventaja Competitiva: Cobertura en diferentes zonas del pas

Acciones:

-Unos de los retos de esta empresa es siempre aspirar a crecer un 20% a un 30%, de
acuerdo a la demanda que promueven los productos de mayor atencin en su mercado.

- El mercadeo y el desarrollo son su modelo de planeacin estratgica.

- Sus estrategias son elegidas de acuerdo al dinamismo necesario que requiere el mercado
actual.

- Los tipos de planes que elabora y lleva a cabo para conseguir sus resultados, es un buen
servicio al cliente y que los precios se acomoden al bolsillo de los mismos.

- Sus objetivos estn alineados conjuntamente es decir que todos tienen en cuenta los
objetivos centrales de la empresa.

b) LOGSTICA. El sistema de logstica est diseado para fortalecer el proceso de

abastecimiento, soportando la estrategia de eficiencia operacional para obtener una mejor
rentabilidad, trabajando integralmente con proveedores. Sobre una plataforma tecnolgica.

Anlisis y acciones:

La participacin en las ideas estratgicas, se trasmiten del rea comercial hacia las dems
areas, el gerente de olmpica acata rdenes y las ejecuta.

- Compromiso de parte de los colaboradores.

- Caractersticas de la cultura organizacional de la empresa.

- Para fortalecer la cultura de la organizacin se debe promover el entrenamiento tico y la

ideologa de que los ejecutivos son quienes deben dar el ejemplo a seguir.

Teoras Administrativas Se ha tomado el legado de las teoras ms importantes y se han

mezclado con otras para su mejor funcionamiento, por tanto no se basan en una sola teora, sino
que toman lo que ms les sirve de cada una dependiendo la situacin y el contexto de la
actualidad al que se enfrentan.

c) CONOCIMIENTO APLICADO. La familia Char con sus supermercados Olmpica

concentr esfuerzos desde un comienzo en ofrecer los precios ms bajos del mercado, una
frmula tan simple como visionaria.

Anlisis:

El proceso administrativo de la empresa contiene los siguientes puntos fundamentales que

marcan la diferencia entre todas las empresas y aunque todas lo tengan cada una lo maneja de
distinta forma, estos son:

Planeacin: Olmpica S.A administrativamente la empresa tiene por polticas a travs de su

departamento de mercadeo el cual est compuesto por personas idneas y altamente capacitadas
en esta materia de investigar diariamente hacindole seguimientos a los comportamientos de los
mercados en sentido macroeconmico, para as cada da ser ms competitivos e innovar en las
estrategias para la venta, en este orden se organizan las investigaciones y se planean las
estrategias colocando por presente los objetivos al corto mediano y largo plazo con el propsito
de que los mismos sean logrados en las programaciones establecidas en dicha planeacin.

La planeacin en este sentido marca la ruta a seguir para el logro de los objetivos por ende
dentro de la organizacin se han establecidos segmentos que permiten que esta planeacin sea
ms especfica y especializada.

Organizacin: La compaa se encuentra organizada con las siguientes caractersticas:

Posee unos niveles jerrquicos que van desde la presidencia hasta los jefes de cada seccin en la
operatividad de cada almacn, es decir su mxima cabeza visible es el presidente de la compaa
(DR Antonio Char Chaljut), luego vienen unas gerencias como lo son las gerencias Financieras,
Tesorera, Recursos Humanos, Mantenimientos y suministros, Auditoria contralora, los
departamentos de mercadeo, los gerentes de los almacenes y los administradores, los jefes de
seccin en el almacn los jefes de recibos, las cajeras los fiscales y los empacadores en cada uno
de los almacenes a estos ltimos la empresa ha venido organizndolos en sentido social y laboral
con el objeto de que adems de estar capacitados puedan entrar a la compaa posteriormente
porque aunque son externos deben cumplir con los requisitos mnimos legales para poder ejercer
el servicio dentro del almacn

Control: Dentro de toda organizacin existen mecanismos por medio los cuales se realizan
las mediciones pertinentes a la evaluacin en forma cuantitativa y cualitativa de los objetivos
propuesto, la organizacin de la cual estamos hablando no es la excepcin esta cuenta con
departamentos que van de la mano supervisando y adems midiendo que las ejecuciones de los
planes estratgicos se hagan con base en las polticas y expectativas que la empresa se ha fijado y
de esta manera garantizar que los procesos tanto operativos como administrativos conlleven al
logro de la meta propuesta.

Direccin: Dentro de todos estos apartes que hemos tocado la direccin de la organizacin
no est concebida de forma autocrtica ya que redunda en el trabajo en equipo con base en la
planeacin estratgica y adems de la interactuacin de varios entes que permiten el logro de las
metas.

PROGRAMAS DE FORMACIN

Con estas actividades, la compaa pretende que los empleados complementen sus
conocimientos, tengan un crecimiento en sus cargos a desarrollar Precios bajos acorde a las
nuevas habilidades y segmento de poblacin, competencias para aspirar a promociones que
atiende Presentacin de mejores - 17,24 horas de ofertas en el mercado Fortalecimiento en
formacin al ao por empleado. Marcas propias - 253 personas participaron en programas de
formacin externa. - 9 profesionales obtuvieron durante los 2010 perodos de licencia para
formacin en el exterior.

Anlisis:

La cadena de almacenes olmpica, tiene como propsito ayudar a sus empleados a crecer
tanto profesional como intelectualmente otorgando ciertas oportunidades que beneficien a ambas
partes tanto empleado como empleador; de acuerdo a esto los empleados va adquiriendo ms
habilidad que le van agregando a su da a da en la compaa gracias a los nuevos conocimientos,
marketing, impulsos que estos empleados van ganando a travs de estos periodos de aprendizaje
que son otorgados.

Acciones:

Olmpica tiene en muy en claro ayudar a sus empleados para que logren tener una mejor
formacin realizando capacitaciones mensuales a sus empleados y los hace mediante charlas ya
sea en la ciudad o en otras plazas para que mensualmente sus conocimientos se amplen, ya que
es muy importante contar con personal profesional y capacitado para que la prestacin del
servicio y sus procesos se encaminen a la satisfaccin de las necesidades del cliente. Es por esto
que incentivan a sus empleados a que se formen profesionalmente, se capaciten y finalicen sus
estudios bien sean universitarios o estudios de posgrado. Aparte de esto se evala mensualmente
a los empleados con los conocimientos adquiridos y aprendidos en el transcurso del tiempo y

Estas son entregadas de forma personal a cada empleado y se toman las medidas necesarias
para llevar a cabo las correcciones pertinentes.

FACTORES SOCIOCULTURALES

Mercado objetivo de la compaa est conformado por los clientes que utilizan los canales
formales. Atiende todos los estratos sociales, sustentado en la amplia cobertura geogrfica,
presentando una mayor concentracin en los estratos 3 y 4, hacia los cuales se ha orientado
Olmpica con un mayor nfasis pues son considerados sectores de la poblacin con niveles de
ingreso menores, pero ms estables en el tiempo. Igualmente se estima que el 40% de la
poblacin colombiana pertenece a la clase media baja y el 50% a la clase baja. Estudios de
mercado de la compaa han concluido que el 53% de los clientes son menores de 34 aos, el
30% est entre los 35 y 49 aos de edad y el 17% son mayores de 50 aos. ANALISIS: Las
variables socioculturales implementadas en todos almacenes de cadena de la compaa nos
indican que esta empresa esta lanzada para la poblacin de clase media y baja entre estratos 3 y 4
ayudando a contactar ms pblico por medio de los canales de formacin1 (Russell, 2013) que se
han implementado a lo largo del tiempo para darle un mejor impulso y mayores ventas al
pblico, no obstante a esta informacin esto no quiere decir que los otros estratos no puedan
adquirir estos productos ya que Olmpica est abierta a toda clase de pblico. Aun as a travs de
fundaciones y otros aliados estratgicos a la poblacin vctima de la violencia en Colombia, con
proyectos de generacin de ingreso, salud y educacin para el empleo a discapacitados, viudas y

Hurfanos de la fuerza pblica, menores y jvenes desvinculados de la violencia y civiles

vctimas de minas antipersonal.

Acciones

Almacenes Olmpica cuenta con su programa de Sello Social que lidera la fundacin
Tejido Humano, la cual brinda apoyo a la pobreza mediante proyectos que generan ingresos,
salud y educacin a los discapacitados, viudas y hurfanos de la fuerza pblica, jvenes
desmovilizados y vctimas de minas antipersonal; Dicho programa viene funcionando hace 7
aos en todo el pas y opera recolectando donaciones de cualquier valor. En el 2010 Almacenes
Olmpica recaud $60.686.500 gracias a su campaa de Sello Social en el cual obtuvo unos
ingresos de $15.703.850.2

CULTURA Y DEPORTES

OLMPICA S.A. comprometida con el deporte, apoya los diferentes torneos regionales de
tenis y bisbol realizados durante el ao. De igual forma, patrocina todos los aos la carrera
atltica liderada por Fenalco, la cual rene a ms de 5.000 atletas.

Anlisis:

Olmpica, aparte de ayudar a implementar planes de educacin para sus trabajadores

tambin piensa en el beneficio fsico que puede llegar a tener con cada uno de los empleados
fomentando el deporte para incentivarlos a llevar una vida sana. A parte de esto se apoya a la
campaa con un patrocinio a la carrera atltica liderada por Fenalco liderada por la fundacin
Tejido Humano donde no solo el pblico participa en esas actividades si no que incentiva a los
empleados de la compaa a participar con cada uno de sus familiares a ayudar con esta causa
que rene ms de 5.000 atletas beneficiando la sociedad, la cultura y deporte de nuestro Pas.

Acciones:

Olmpica toma acciones correctivas incentivando a sus trabajadores en participar cada ao

en la carrera atltica liderada por Fenalco generando cultura en la

Sociedad y en la organizacin para que cada da se vea ms la cultura ciudadana y que

almacenes Olmpica no solo est para careras o patrocinios si no para apoyar a la comunidad en
general cuando lo necesiten.

CONCLUSIONES

Al mirar cada variable se puede observar que van encaminadas a un fin y es darle un
mejor bienestar y servicio al cliente a las personas gracias a los conocimientos que se van
adquiriendo da a da por los beneficios brindados por la compaa.
Almacenes Olmpica tiene aspectos positivos frente a sus empleados brindndoles apoyo
tanto fsica como intelectualmente ayudndolos a fortalecer su da a da

En conclusin OLMPICA S.A. es una empresa que dentro de su operatividad cumple

con todo los estndares requeridos para que sus objetivos y su planeacin manejo y control estn
enfocados a un perfecto engranaje que permite consecucin de logros crecimiento en ventas y
creacin de nuevas estrategias de mercado, razones suficientes para haber permanecido tantos
aos en el mercado nacional y extenderse a mercados internacionales.
La compaa cuenta con un departamento de control interno el cual est encabezado por
el jefe de auditoria el jefe de sistemas y El contralor de la compaa, quienes estn
constantemente vigilantes; por tal razn las diferentes reas son motivadas y enfocadas al
resultado midindolas cuantitativamente y a su vez entregndoles incentivos que permitan un
excelente comportamiento de los estndares establecido.
La empresa Olmpica , no cuenta actualmente, con un direccionamiento estratgico, que
le permita conocer el sistema en el que se desenvuelve, los actores sociales y las variables claves
de xito , que le permitirn encaminar su estrategia, para obtener un aumento de rentabilidad,
posicionamiento y participacin en el mercado .
La Metodologa utilizada para el trabajo, consiste en un Plan Prospectivo Estratgico, en
donde a partir de la Prospectiva, se pronosticar el Escenario apuesta en el que debera estar la

empresa de manera particular, para resolver el problema planteado. cuenta con aos de
experiencia en el mercado y reconocimiento por los servicios prestados, sin embargo, no cuenta
con una planeacin en cuanto a su Misin, Visin, Valores, Objetivos y descripcin de los
procesos, para lo cual fue necesario definirlos.
no cuenta con una cadena de valor definida, por tanto, fue necesario recopilar y definir
por parte del autor los procesos y servicios, para proponer una descripcin primaria, teniendo en
cuenta que esta cadena se encuentra compuesta por diferentes eslabones que forman un proceso
econmico, desde la creacin de la demanda hasta que sta es entregada como producto y/o
servicio terminado o final, para analizar dicho sistema especfico y realizar los cambios
estructurales pertinentes para optimizarla operacin de la empresa.
Actualmente, no cuenta con un organigrama definido, para lo cual, se realiz una
estructura Vertical por parte del mercado real.

BIBLIOGRRAFIA

WWW.GRUPOEXITO.COM
http://es.wikipedia.org/wiki/Almacenes_Ol%C3%ADmpica
Investigacin con los clientes de almacenes xito y supermercados Olmpica
www.olimpica.com.co/historia.jsf
www.olimpica.com.co/politicaServicio.jsf
www.olimpica.com.co/misionvision.jsf
www.dinero.com/Imprimir.aspx?idItem=133373//200.13.255.53/Olimpica/Responsabilida
dSocial//200.13.255.53/Olimpica/Novedades

www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/articulo/olimpica-pesodelprecio/24931
olimpica.com.co/empresa.jsf

www.portafolio.co/.../olimpica-esta-proceso-expansion-oferta-y-locales

supertiendasolimpica.blogspot.com/

prezi.com/0tf0lpupiqte/super-tiendas-olmpica/

http://olimpica.com.co/empresaResponsabilidad.jsf