PERFIL ESTRATGICO Y OBJETO DEL ANLISIS DEL CASO ...................................

1.

1.1.

Hechos crticos ................................................................................................................. 2

ANLISIS DE LA SITUACIN ............................................................................................... 3

2.

2.1.

Anlisis del entorno general............................................................................................ 3

2.1.1.

Segmento econmico ........................................................................................... 3

2.1.2.

Segmento global..................................................................................................... 8

2.1.3.

Segmento poltico-legal ........................................................................................ 9

2.1.4.

Segmento demogrfico ........................................................................................ 9

2.1.5.

Segmento social ................................................................................................... 12

2.1.6.

Segmento tecnolgico ........................................................................................ 13

2.2.

Anlisis industrial ............................................................................................................ 14

2.2.1.

Amenaza de nuevas entradas ........................................................................... 14

2.2.2.

Amenaza de productos sustitutos ................................................................... 15

2.2.3.

Poder de negociacin de los compradores .................................................. 15

2.2.4.

Poder de negociacin de los proveedores .................................................... 16

2.2.5.

Rivalidad entre competidores ........................................................................... 16

2.3.

Anlisis de la competencia............................................................................................ 17

2.3.1.

Principales competidores .................................................................................. 17

2.3.2.

Estrategias y capacidades de los principales competidores ................... 21

2.3.3.

Cuadros comparativos: IBM versus los competidores .............................. 24

2.4.

Anlisis interno ................................................................................................................ 26

2.4.1.

Identificacin de recursos ................................................................................. 26

2.4.2.

Identificacin y evaluacin de habilidades ................................................... 27

2.4.3.

Identificacin de competencias centrales ..................................................... 27

2.4.4.

Ventajas competitivas ......................................................................................... 29

3. IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO Y ANLISIS DE LAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN (FODA) ............................................................ 30
4.
4.1
5.
5.1.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................................... 34

Alternativas estratgicas y evaluacin .................................................................................. 34
IMPLEMENTACIN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS ...................................................... 37
Elementos de accin ............................................................................................................. 37

1.

PERFIL ESTRATGICO Y OBJETO DEL ANLISIS DEL CASO

1.1.

Hechos crticos

En el ao de 1993, IBM estaba atravesando su peor momento financiero, con grandes prdidas
anuales (8100 millones de dlares en 1993) y para muchos analistas la empresa estaba a punto de
quebrar.
Fue entonces cuando Louis Gerstner es nombrado presidente de IBM, con la intencin de que
saque a la empresa de esta situacin tan delicada.

Louis Gerstner era un administrados de empresas de Harvard con un impresionante historial de

exitosos manejos en otras empresas (Mc Kinsey & Company, American Express, Nabisco), se
caracterizaba por su capacidad de asumir retos muy difciles y sobrellevarlos exitosamente.
Una caracterstica en su mtodo de trabajo, era la de tomar decisiones lo mas rpido posibles y
tratar de implementarlas inmediatamente, prefera realizar acciones en el corto plazo para
solucionar los problemas de la empresa.
Para poder sacar a flote la compaa, fue necesario realizar algunas reformas drsticas que
tuvieron efectos positivos para los estados financieros.
Primero se tuvo que hacer un despido muy grande de empleados para bajar los costos operativos.
Se vendieron bienes inmuebles, una coleccin de arte de IBM y la unidad de Sistemas Federales,
todo con el objetivo de bajar los costos.
Se tom la decisin de no dividir IBM en 11 entidades como estaba previsto , y por el contrario se
procedi a consolidarla como una unidad.

Se hicieron reformas salariales para los ejecutivos y empleados, hacindoles poseedores de

acciones de la empresa.
Se cambi la orientacin de la empresa, que antes se centraba en la produccin de hardware, a las
aplicaciones para la Planeacin de Recursos empresariales y el comercio electrnico (ecommerce).
El enfoque ya no era en los productos, sino en darles soluciones completas a los clientes en el
terreno del software, hardware y otras tecnologas de la informacin.
Reestructuro la empresa creando equipos investigadores para cada rea y grupos de marketing.
As fue como en el periodo de 1992 a 2001, IBM, gracias a esta serie de reformas estratgicas sale
a flote y vuelve a ser una empresa con gran rentabilidad.

2.

ANLISIS DE LA SITUACIN

2.1. Anlisis del entorno general

2.1.1. Segmento econmico
PBI anual:
Comenzamos presentando el panorama de los ciclos econmicos en EEUU.
En el grfico presentamos la variacin del PBI entre 1988 y 2009. Se
advierten entonces las recesiones de 1990, 2001 y 2007-09. Las
recesiones de 1990 y 2001 fueron suaves, de hecho la economa no dej
de crecer. El perodo 1992-2000 fue de alto crecimiento, con varios aos
de expansin entre el 4% y 5%. La fase alcista del ciclo posterior a 2001 en
cambio es ms dbil; el punto ms alto es en 2003, con un crecimiento del
3,8%, y luego se va debilitando, siendo 2,3% en 2007. La cada de 20082009 fue muy profunda.

Fuente: NIPA Tabla 1.1.1

El producto interior bruto de Estados Unidos en el segundo trimestre de

2014 ha crecido un 1,0% respecto al trimestre anterior. Esta tasa es 12
dcimas mayor que la del primer trimestre de 2014, que fue del -0,2%.
La variacin interanual del PIB ha sido del 2,4%, 4 dcimas mayor que la
del primer trimestre de 2014, que fue del 2,0%.
La cifra del PIB en el segundo trimestre de 2014 fue de 3.153.435 millones
de euros, con lo que Estados Unidos se situaba como la primera economa
del mundo en cuanto a PIB se refiere, en el ranking de PIB trimestral de los
33 pases que publicamos.

PIB (MILL $)
$20.00
$15.00

$17.20
$17.20
$15.35
$15.18
$15.01
$14.37$13.61$14.06
$13.42$14.32

$10.00
$5.00
$0.00
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
PIB (MILL $)

Fuente: www.indexmundi.com
Por lo tanto se puede apreciar que el PBI de EE, UU ha ido aumentando a
lo largo de los aos, con algunas pocas de cada del PBI, pero en general
este incremento afecta positivamente ya que permite una mayor capacidad
de compra de los consumidores.
Tasa de inflacin:

Fuente: U.S. Department of Labor

Tasa de inflacin de EE.UU.

4.50%
3.51%
3.50%
2.50%

3.55%

2.29%

3.16%
2.24%

2.57%
1.50%

3.94%
2.30%
1.06%

0.50%
-0.50%
-1.50%

-0.74%
abril abril abril abril abril abril abril abril abril abril
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: www.global-rates.co

Tasa Inters Activa anual:

Tasa de Inters Activa - USA

8.00% 8.10%

9.00%
8.00%
6.20%

7.00%

5.10%

6.00%
5.00%

4.30%
3.30% 3.30% 3.30% 3.30%

4.00%
3.00%
2.00%
1.00%
0.00%
2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Fuente: www.datos.bancomundia.org

Tipo de Cambio:

El crecimiento de los Estados Unidos, que se inicia a fines del 1991, coincide con
una desaceleracin y posterior recesin en los pases europeos en 1993. El Japn
sufre paralelamente de una notable desaceleracin de su crecimiento. Esta
situacin significa a su vez un freno a la cada del dlar, que se vena observando
desde mediados de la dcada de los ochenta. Esta tendencia se revierte, sin
embargo, a partir del segundo semestre del 1995 cuando el dlar comienza a
apreciarse en trminos reales frente a las monedas europeas y al yen japons;
una trayectoria que slo se interrumpe en el segundo semestre del 2002. De
hecho el dlar aument en trminos reales un 42% entre 1995 y el primer trimestre
del 2002 cuando alcanz su mximo valor. El dlar, a su vez, se ha debilitado y
entre su valor mximo a principios del 2002 y fines del tercer trimestre del 2003 ha
perdido 16% de su valor.

Por lo tanto si el tipo de cambio es tan variado, habr dificultades para que IBM
pueda llevar a cabo actividades en el extranjero, lo cual es realizando
transacciones en moneda extranjera o bien con los negocios en el extranjero.
Los principales problemas que se presentan son el tipo o tipos de cambio a
utilizar, as como la manera de informar sobre los efectos de las variaciones en los
tipos de cambio dentro de los estados financieros.

Tipo de Cambio - Junio

4
3.5
3
2.5

3.486

3.252 3.2935 3.174

2.842 2.968 2.843 2.767 2.708 2.73 2.764

1.5
1
0.5
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Fuente: www.datos.bancomundia.org
2.1.2. Segmento global
G-20 (Pases industrializados y emergentes)
Es un foro de 19 pases, ms la Unin Europea, donde se renen regularmente,
desde 1999, jefes de Estado (o Gobierno), gobernadores de bancos centrales y
ministros de finanzas. Est constituido por siete de los pases ms industrializados
tales como Alemania, Canad, Estados Unidos, Francia y Reino Unido, ms
once pases recientemente industrializados de todas las regiones del mundo, y
la Unin Europea como bloque econmico.

Es un foro de cooperacin y consultas entre los pases en temas relacionados con

el sistema financiero internacional. Estudia, revisa y promueve discusiones sobre
temas relacionados con los pases industrializados y las economas emergentes,
con el objetivo de mantener la estabilidad financiera internacional.
Lista de pases/regiones con los cuales EE.UU. tiene TLC
-NAFTA (Amrica del Norte)
-Centroamrica (CAFTA)
-Unin Aduanera de frica del sur (SACU)
-Israel
-Jordania

-Chile
-Singapur
-Australia
-Marruecos
-Repblica Dominicana
-Entre otros
2.1.3. Segmento poltico-legal
IBM tiene pocas barreras polticas, en las operaciones internacionales de carcter
general estn altamente influenciados por las polticas gubernamentales y sus
leyes, pero en este caso hay poco efecto porque la mayora de los pases estn en
bsqueda de novedades y nuevas tecnologas.
Los altos impuestos en algunos pases influyen negativamente ya que provoca
que IBM incremente el precio de sus productos.
Las principales limitaciones legales para IBM son la seguridad ciberntica y los
productos usados en la fabricacin de hardware (como: carbono, germanio y
silicio), cambio de divisas y muchos registros legales para sus instalaciones de
outsourcing de negocios.
2.1.4. Segmento demogrfico

Nivel de desempleo anual

Es preciso remontarse a marzo de 1994 para encontrar una tasa de desempleo de
6,5 .El informe dado a conocer por el Departamento del Trabajo indica que se trata
de la tasa de inters ms alta en catorce aos. El documento indica que la
economa de Estados Unidos ya ha perdido un milln doscientos mil empleos en el
ao 2013.
Economistas entrevistados por medios de comunicacin calificaron como dbil la
condicin del mercado laboral y dijeron que est empeorando. La prdida de
puestos de trabajo afecta principalmente a los sectores manufacturero, de
construccin y financiero.

FUENTE: http://slideplayer.es/slide/1670676/

Tasa de crecimiento anual

En los Estados Unidos, la poblacin est creciendo a una

tasa en torno al 1,7% anual.

Tasa de natalidad
De acuerdo con el informe, en la ltima dcada el rcord de fertilidad en EE. UU.
fue establecido en el ao 2007 cuando se registraron 4,32 millones de
nacimientos. Desde esa marca mxima, el total cay en 2010 a los 4 millones.

Fuente: http://actualidad.rt.com/actualidad/view/34123

Tasa de natalidad
Tasa de natalidad (nacidos vivos en un ao por cada 1.000 personas): Para este
indicador, El Banco Mundial proporciona datos para the Estados Unidos desde
1960 a 2012. El valor medio para the Estados Unidos durante ese perodo fue de
15.98 nacidos vivos en un ao por cada 1.000 personas con un mnimo de 12.6
nacidos vivos en un ao por cada 1.000 personas en 2012 y un mximo de 23.7
nacidos vivos en un ao por cada 1.000 personas en 1960.

NUMERO DE NACIDOS CADA 1000 HABITANTES

Fuente: El Banco Mundial

2.1.5. Segmento social

PEA anual
TRABAJO
Poblacin Econmicamente Activa: 50,6 % del total (2004)
Desempleo: 6 % de la PEA
(2004)
PEA femenina: 46 % de la PEA (2004)
Empleo femenino en agricultura: 1 % de la PEA femenina (1995-2002)
Empleo femenino en industria: 12 % de la PEA femenina (1995-2002)
Empleo femenino en servicios: 87 % de la PEA femenina (1995-2002)
Empleo masculino en agricultura: 3 % de la PEA masculina (1995-2002)
Empleo masculino en industria: 32 % de la PEA masculina (1995-2002)
Empleo masculino en servicios: 65 % de la PEA masculina (1995-2002)

PEA (en millones)

160

158.01
156.35

158
152.92

154
152

157.49

155.13

156

158.42

157.82

151.22

150
2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Fuente: www.datos.bancomundia.org
Porcentaje de mujeres de la PEA
Segn los reportes del Banco Mundial, se mantiene en un 58% constante.
2.1.6. Segmento tecnolgico
Gastos en tecnologa y desarrollo anualmente (% del PIB)
Los gastos en investigacin y desarrollo indican los gastos corrientes y de capital
(pblico y privado) en trabajo creativo realizado sistemticamente para
incrementar los conocimientos y el uso de los conocimientos para nuevas
aplicaciones. El rea de investigacin y desarrollo abarca la investigacin bsica,
la investigacin aplicada y el desarrollo experimental.
Se observa que desde el ao 2009 hasta el 2011; el gasto en investigacin y
desarrollo ha ido disminuyendo.

Gastos en Investigacin y Desarrollo

(%PIB) - USA
2.84%

3.00%
2.80%

2.55%

2.59%

2.64%

2004

2005

2006

2.91%

2.83%

2.70%

2.77%

2.60%
2.40%
2.20%
2007

%PIB

2008

2009

2010

2011

Fuente: www.datos.bancomundial.org

2.2. Anlisis industrial

Se procede a realizar el anlisis industrial de acuerdo al modelo de las cinco
fuerzas de Porter, con ello se puede identificar si la industria es atractiva para el
desarrollo del negocio.
2.2.1. Amenaza de nuevas entradas
Requerimientos de Capital: Para poder competir en una industria como en
la que est IBM se requiere de enormes capitales, y resaltar que IBM ha
estado comprado empresas como: Platform Solutions, T3 Technologies que
eran competencia para desaparecerlos.
Cambios bruscos de costos: La produccin masiva de los productos
requiere de gran inversin en tecnologa e investigacin, enfocndose en la
necesidad del cliente como software, hardware, soluciones empresariales,
etc., que empresas nuevas les sera difcil llegar a tales niveles.
Acceso a canales de distribucin: Las nuevas empresas tendran
dificultades para obtener espacio en lugares donde se ofrecen sus productos,
ya que las tiendas grandes cobran por el espacio de sus estantes y dan
prioridad a las empresas establecidas que pueden pagar los anuncios
necesarios para generar una alta demanda de los clientes y ms aun
existiendo sucursales en casi todo el mundo.
Desventaja de costos independiente de escala: Una vez que un nuevo
producto gana suficiente participacin de mercado para ser aceptado como
la norma para ese tipo de producto, el fabricante ha logrado una ventaja
clave, que para un competidor nuevo ser difcil de quitar cliente.
Polticas de gobierno: Los gobiernos pueden limitar la entrada a una
industria por medio de requisitos de licencias, a travs de la restriccin del
acceso a materias primas, o como proteccin de la industria interna.
Retaliacin esperada: Existe una considerable retaliacin al existir varias
empresas como IBM que ya operan en el negocio de software, hardware y
soluciones empresariales, lo cual conlleva a que sea complicado ingresar
con facilidad, adems el hecho de que IMB ha estado comprando a
empresas que podran ser sus competidores directos.
Conclusin: Bajas barreras de entrada.

2.2.2. Amenaza de productos sustitutos

Empresas como Dell, HP y Compaq introducen al mercado equipos
capaces de responder a las necesidades de los clientes, ofreciendo en
ocasiones la misma calidad de IBM o mayor. Con respecto al desempeo
aparecen una gran variedad de productos los cuales ofrecen un menor
costo pero manteniendo el mismo desempeo y con modelos cada vez ms
prcticos o pequeos.
Conclusin: Alta amenaza de productos sustitutos.

2.2.3. Poder de negociacin de los compradores

Ante los cambios en la tecnologa de informacin, los compradores se
vuelven mucho ms exigentes y buscan las mayores innovaciones de los
productos a precios bajos. Las empresas, para mantener y aumentar su
participacin en el mercado tienen que estar constantemente innovando en
sus productos y servicios ya que los consumidores estn ms a la
vanguardia ante los cambios tecnolgicos (internet globalizacin), por lo
tanto, los compradores tienen una alta influencia.

IBM como distintas empresas de la industria ofrecen distintos tipos de

productos y servicios, ya sea en software, hardware, soluciones
empresariales que diversifica la cartera de productos, y busca tener clientes
diversificados.

Cambiar de proveedores es poco costoso para cualquier cliente (por

ejemplo, los artculos de hardware son fciles de encontrar pero ya de ah
se ve el grado de posicionamiento de IBM en el mercado y la fidelizacin
del cliente). En el caso de los software el mercado tambin es diverso, pero
es menos probable que exista un cambio brusco del cliente, pero si existe
un cambio en el tiempo.
Conclusin: Alto poder de negociacin de los compradores.

2.2.4. Poder de negociacin de los proveedores

Ante los constantes cambios de las tecnologas de TI a las empresas les es
ms difcil ser verticales en el proceso productivo, es decir, fabricndolo
todo desde los componentes hasta el producto final ensamblado; por lo
tanto, los proveedores se vuelven mucho ms importantes ya que tienen
toda la infraestructura para afrontar cambios tecnolgicos con mayor
eficiencia.
La ausencia de productos abastecidos para la industria

no generan

cambios bruscos en los costos ya que existen varios proveedores a quienes

se puede recurrir.

No existe empresas que dominan en la industria proveedora, ni su producto

es servicio es nico.

Los sustitutos estn disponibles, y no existe gran poder de algn proveedor.

Conclusin: Nivel medio de poder de negociacin de los proveedores.

2.2.5. Rivalidad entre competidores

Ante una mayor creciente suma de nuevas tecnologas en la industria, las
empresas se ven en la necesidad de realizar constantes innovaciones y
estrategias novedosas que aumentan la satisfaccin de cliente y con esto,
aumentar su participacin en el mercado. La existencia y aparicin de
empresas dedicadas en el mismo rubro ocasionaba una rivalidad la cual se
reflejaba en la reduccin de precios as como por tomar control del mercado
mundial. Por lo tanto, las empresas estn en una constante lucha por
dominar y ser la mejor de las alternativas en venta de equipos y soluciones
de TI, la lucha es intensa desde el marketing, precios bajos, servicios post
venta donde DELL es la lder de todas.
Conclusin: Alta rivalidad entre competidores.

2.3. Anlisis de la competencia

2.3.1. Principales competidores

MICROSOFT

Es una empresa multinacional de origen

estadounidense, fundada el 4 de abril de
1975 por Bill Gates y Paul Allen. Dedicada
al sector del software, tiene su sede
en Redmond, Washington, Estados Unidos.
Microsoft desarrolla, fabrica, licencia y
produce software y

equipos

electrnicos,

siendo sus productos ms usados el

sistema operativo Microsoft Windows y la suite Microsoft Office, los cuales
tienen una importante posicin entre los ordenadores personales.
Microsoft afianz su posicin en otros mercados como el de sistemas
operativos y suites de oficina, con recursos como la red de televisin por
cable MSNBC,

el

portal

de Internet MSN y

la

enciclopedia

multimedia Microsoft Encarta, producto y servicio cancelado por la empresa

a principios de 2009

HEWLETT-PACKARD
Es una de las mayores empresas
de tecnologas de la informacin
del

mundo,

esta

empresa

estadounidense con sede en Palo

Alto, California.

Fabrica

comercializa hardware y software a

dems

de

brindar servicios de

asistencia relacionados con la informtica. La compaa fue fundada

en1939 por William Hewlett y David Packard, y se dedicaba a la fabricacin
de instrumentos de medida electrnica y de laboratorio. Actualmente es la
empresa lder en venta de computadoras personales e impresoras en el
mundo.
El 6 de octubre de 2014, Hewlett-Packard anuncio su divisin en dos firmas
que cotizaran de manera separada en el mercado de valores, con lo que su
negocio de computadoras e impresoras operar independiente de su unidad
de servicios y equipos corporativos.La compaa con las impresoras y las
computadoras personales se llamar HP Inc; en tanto que la firma con los
servidores, equipos de almacenamiento y redes, programas de cmputo y
servicios para terceras empresas se llamarHewlett-Packard Enterprise.
Como parte de su enfoque, la estrategia de HP de la infraestructura
convergente,

que tiene como objetivo hacer la infraestructura de la

empresa en todo el conjunto de productos mucho ms fcil de manejar a

travs del uso del software, HP

anunci que estaba acelerando la

implementacin de aplicaciones mediante el uso de la automatizacin y la

configuracin basada en polticas a travs de su Centro de Gestin
Inteligente.
Desarrolla y fabrica

equipos de cmputo, almacenamiento de datos y

hardware de redes, diseo de software y la prestacin de servicios. Tiene

una amplia gama de impresoras y otros productos de imagen.

DELL
DELL es

uno

de

los

dos

mayores

fabricantes de computadoras, hardware y

otros productos relacionados con la

tecnologa a nivel mundial. Fue creada
por Michael Dell en 1983 establecida
en Round Rock (Texas).
En 1985 la

compaa

produjo

su

primera computadora de su propio diseo, la "PC Turbo" con procesador

Intel 8088 que ejecuta a 8 Mhz.
En 1991 la

compaa

lanza

su

primera

PC

tipo

notebook.

La compaa tena una amplia linea de productos como computadoras de

escritorio y porttiles, basados en los ms nuevos procesadores INTEL y
haba obtenido una fuerte reputacin por sus productos y servicios.
La estrategia de canal de Dell va por dos caminos: el de la especializacin
en servidores, almacenamiento e infraestructuras y el del crecimiento de
partners. As, el objetivo es buscar partners en segmentos especficos que
aunque no sean grandes aporten un gran valor aadido al negocio de

EMEA Dell ha adoptado un modelo de venta directa al cliente, evitando

intermediarios y distribuidores.
El modelo se basa en cinco principios:
La relacin directa con el cliente es ms eficiente, al no existir
intermediarios.
Punto nico de contacto y responsabilidad.
Compras a pedido permite configurar la computadora segn las
necesidades de cada cliente.
Bajos costos, mnimo inventario.
Tecnologas segn normas.
Desde 2000 Dell tiene centros de atencin en la India, cuando en Estados
Unidos es de noche, las llamadas son automticamente desviadas a ese
pas, esto es necesario para mantener un servicio de 24 horas.
En el 2002, intenta expandirse en los mercados de entretenimiento
domstico, computadores de bolsillo, impresoras y reproductores digitales.
En el 2004 la compaa anuncia la construccin de una nueva planta de
ensamble y el 2006, Dell compra al fabricante Alienware.
Su misin consiste en ser la ms exitosa compaa de computadores en el
mundo, ofreciendo la mejor experiencia al cliente, llenando sus expectativas
con la ms alta calidad de tecnologa de punta, precios competitivos,
responsabilidad corporativa e individual, el mejor servicio y soporte en su
clase,

capacidades

flexibles

para

personalizar

un

computador,

responsabilidad corporativa a la comunidad y estabilidad financiera.

En el ao 2013 encabezaron como las principales empresas tecnolgicas
del mundo IBM, Oracle y Microsoft, de acuerdo con la clasificacin que

elabora la consultora Booz & Company. Estos gigantes tecnolgicos

tambin coparon los primeros puestos en 2012, aunque con algunas
variaciones: Microsoft ha cado del primer al tercer puesto, siendo rebasada
por Oracle, que era la segunda, e IBM, que iba en tercer lugar y ahora es la
primera.
2.3.2. Estrategias y capacidades de los principales competidores
MICROSOFT
COMPETENCIA: SISTEMAS DE COMUNICACIN
LOTUS NOTE

Lotus Notes es un sistema cliente/servidor de colaboracin y correo

electrnico,

desarrollado

por

Lotus

Software,

filial

de

IBM.

Lotus Domino/ Notes es un sistema de comunicacin el cual permite enviar

correo electrnico y manejo de Calendarios y Agendas. Tambin es una
plataforma de colaboracin que permite compartir bases de datos con
informacin, como sera bases documentales, de procedimientos, manuales
o foros de discusin. Algunas de las ventajas que podra tener Lotus Notes
serian: es muy potente, completo, verstil, facilidad de uso, rapidez para
crear complejos sistemas de comunicacin y es muy potente para le gestin
de base de datos y gestin del conocimiento.

MICROSOFT SHAREPOINT
Microsoft

SharePoint,

tambin

conocido

como Microsoft

SharePoint

Products and Technologies, es una plataforma de colaboracin empresarial,

formada por productos y elementos de software que incluye, entre una
seleccin cada vez mayor de componentes, funciones de colaboracin,
basado en el Explorador web, mdulos de administracin de proceso,
mdulos de bsqueda y una plataforma de administracin de documento.

HEWLETT-PACKARD
COMPETENCIA: SERVIDORES
El negocio de IBM se ha inclinado cada vez ms a software y servicios de
hardware en la ltima dcada. Pero los servidores avanzados son an una
parte crucial de su estrategia de ventas ya que compiten con HP, Sun, y,
ms recientemente, Cisco Systems, para ofrecer un conjunto integral de
productos tecnolgicos.
Este Hardware nos sirve para mejorar la eficiente gestin de nuestra red y
salvaguardar nuestra informacin. Velocidad de proceso y de acceso a
datos, capacidad de almacenamiento suficiente y posibilidades de ampliar
en un futuro este almacenamiento, ya que hoy da los gygabytes de
documentos, correos y software aumentan exponencialmente.
El sector de los servidores, HP anuncia una nueva y audaz estrategia
informtica para

ayudar a los clientes en la era de Big Data, movilidad y la nube. Los

tradicionales silos de servidores son demasiado lentos e ineficientes para el
nuevo estilo de TI. HP est reinventando el servidor y centrndose en la
capacidad informtica: el vasto conjunto de recursos de procesamiento
convergentes, definidos por software, preparados para la nube y
optimizados para cargas de trabajo para el crecimiento empresarial.
La nueva gama HP ProLiant Gen9
El hito informtico ms reciente de HP, ayuda a los clientes a:
Reducir los costes de los servicios de TI
Acelerar el tiempo de entrega de servicios de TI
Impulsar el valor empresarial de TI
Sistema HP Moonshot
HP Moonshot ofrece la potencia de clculo correcta con una economa
revolucionaria para el centro de datos. Y con unas soluciones de servidor
diseadas para cargas de trabajo especficas, HP Moonshot ayuda a
aprovechar mejor la infraestructura con menos espacio, consumo
energtico y complejidad.

DELL
La estrategia de la empresa, para aumentar o conservar su competitividad
en 1984, aplicado por Michael Dell fue la diferenciacin de su negocio,
manejando el concepto de ventas directas al cliente para optimizar costos.
En 1994 ante la guerra de precios que le declar Compaq para sacarlo del
mercado, volvi a adecuar su estrategia, incluyendo velocidad en tiempos
de entrega al cliente y adems fue uno de las primeras compaas que

incursion con xito en el comercio electrnico , generando grandes

utilidades , ya que su sitio operaba con un gran volumen de visitas.
COMPETENCIA: SERVIDORES
Estrategia
Las estrategias que ha implementado Dell han sido:
velocidad (tecnologa nueva, sistemas de distribucin),
servicio al cliente, calidad, personalizacin del servicio,
sistemas a la medida (exacto lo que pide el cliente),
explotacin de internet (fue el primero en comercializar por este
medio).

2.3.3. Cuadros comparativos: IBM versus los competidores

MERCADO DE VENTAS DE SERVIDORES PARA EMPRESAS
IBM es el proveedor que ms factur por las ventas de sus servidores en el ltimo
trimestre de 2012 mientras que HP se mantiene como el fabricante que ms
unidades comercializ en ese mismo perodo.

El mercado de servidores cae un 11,7 por ciento en Europa Occidental.

El mercado mundial de servidores sufre en el tercer trimestre del 2012.

El crecimiento del mercado de servidores en todo el mundo a lo largo del segundo

trimestre de 2014. As lo pone de manifiesto el ltimo estudio al respecto de la
consultora IDC, que refleja un crecimiento interanual de esta industria del
2,5% respecto al mismo trimestre del pasado ao, con ms de 12.600 millones de
dlares de facturacin. Por su parte, el nmero de unidades comercializadas en
este perodo tambin ha crecido respecto a 2013, con 2,2 millones de equipos
puestos en el mercado.

Mercado mundial de servidores. Segundo trimestre de 2014

Los expertos tambin ven buenas perspectivas para esta industria en los prximos
aos. En ese sentido, IDC ve seales de un ciclo de actualizacin de servidores
en todo el mundo que podra servir de catalizador a las ventas de estos equipos

VENTA DE SERVIDORES EN MERCADOS DESARROLLADOS Y

EMERGENTES

2.4. Anlisis interno

2.4.1. Identificacin de recursos
En la siguiente tabla se muestran los principales recursos con los que
cuenta la empresa IBM
R. Tangibles
R. Intangibles
Capacidad de la empresa para Recursos
humanos
altamente
generar sus propios recursos.
Alto nivel de tecnologa.
Gran

cantidad

de

capacitados.
Alta capacidad para la innovacin.

patentes Gran

registradas.
Instalaciones bien equipadas.

prestigio

de

la

marca,

consolidado a travs del tiempo.

2.4.2. Identificacin y evaluacin de habilidades

Se identifican varias habilidades desarrolladas por la empresa que se convierten
en sus competencias centrales, en las cuales se tiene:

Marca consolidada a lo largo del tiempo.

recursos humanos altamente calificados.

innovacin constante en software y servicios.

Poltica de enfoque al cliente.

Amplia diversidad de productos y servicios: hardware, software y servicios.

Campaas de marketing flexibles y efectivas.

Alto nivel de tecnologa en el desarrollo de sus productos y servicios.

Presencia en ms de 170 pases.

2.4.3. Identificacin de competencias centrales

En la siguiente tabla se muestra la evaluacin de las capacidades de IBM y si
cumplen con los cuatro criterios de competencia central:

Valioso.

Raro.

Costoso de imitar.

Insustituible.

Tabla: Evaluacin de habilidades de IBM

Habilidad

Valioso Raro

Marca consolidada
a

lo

largo

Costoso
de imitar

Insustituible

SI

SI

SI

Ventaja
competitiva
sostenible

Rendimiento
entre media y
superior
al
promedio

SI

NO

SI

SI

Ventaja
competitiva
temporal

Rendimiento
entre media
superior
promedio
Rendimiento
entre media
superior
promedio
Rendimiento
superior
promedio

del

obra

Implicaciones de
ejecucin

SI

tiempo
Mano de
altamente
calificada

Consecuencias

Campaas
de
marketing flexibles
y efectivas

SI

Cultura
de
investigacin,
desarrollo
e
innovacin
constante
Polticas
de
enfoque al cliente

SI

Amplia diversidad
de productos y
servicios
Alto
nivel
de
tecnologa en el
desarrollo de sus
productos
Presencia en ms
de 170 pases

SI

SI

SI

SI

NO

SI

NO

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

Ventaja
competitiva
temporal
Ventaja
competitiva
sostenible

Ventaja
competitiva
general

y
al

y
al

al

Ventaja
competitiva
sostenible
Ventaja
competitiva
sostenible

Rendimiento
entre medio
superior
promedio
Rendimiento
superior
promedio
Rendimiento
superior
promedio

Ventaja
competitiva
sostenible

Rendimiento
superior
al
promedio

y
al

al

al

2.4.4. Ventajas competitivas

1.

Marca consolidada a lo largo del tiempo

IBM es una empresa de reconocida trayectoria y se ha ganado una

reputacin en la industria de la tecnologa de la informacin. La marca est
muy bien posicionada y es reconocida por los clientes, por lo cual se ha
convertido en una fortaleza que proporciona ventaja competitiva.

2.

Cultura de investigacin, desarrollo e innovacin constante en software y

servicios

IBM destaca en el campo de la investigacin y desarrollo, adems realiza

una inversin considerable en este mbito en comparacin con sus
competidores. IBM siempre ha promovido la investigacin, el desarrollo e
innovacin en la empresa, lo cual contribuye al lanzamiento de productos y
servicios exitosos.
3.

Amplia diversidad de productos y servicios

IBM posee una gran variedad de productos y servicios que ofrecen a sus
clientes, principalmente software, soluciones de negocio y servicios de
consultora, los cuales son valorados positivamente por sus clientes.

4.

Alto nivel de tecnologa en el desarrollo de sus productos y servicios

IBM est a la vanguardia de la tecnologa, en sus instalaciones como en su
software, lo cual le permite desarrollar aplicaciones y soluciones de negocio
efectivas y que se adaptan a las necesidades del mundo empresarial.

5.

Presencia en ms de 170 pases

IBM es una empresa multinacional con presencia en ms de 170 pases, que
puede sostener gracias a su gran capital y a su situacin econmica estable.
La presencia en varios pases le permite participar en diversos mercados y
difundir a nivel global sus productos y servicios.

3. IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL

ENTORNO Y ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE
LA ORGANIZACIN (FODA)
FORTALEZAS

Marca consolidada (ms de 100 aos de experiencia).

Presencia en ms de 170 pases.
Mano de obra altamente capacitada
Gestin de talento humano.
Acceso de lneas de crdito.
Cultura de innovacin constante en software y servicios.
Poltica de enfoque al cliente.
Gran variedad de productos y servicios.
Alto nivel de tecnologa en el desarrollo de sus productos y servicios.
Integracin de sus productos y servicios

DEBILIDADES
Altos costos operativos (principalmente mano de obra)
Tendencia decreciente en las ventas en las lneas de hardware
Problemas de gestin en el mbito legal, corrupcin y demandas por fraude (en Argentina
e India).
Cultura organizacional perjudicada por los continuos recortes de personal realizados por la
empresa.
Sus servicios y productos son caros.
Software propietario muy caro.

OPORTUNIDADES

Avance acelerado de la tecnologa

Mayor accesibilidad al comercio electrnico
Alta demanda de software en las organizaciones
El gobierno estadounidense invierte en la investigacin y desarrollo
Pocas barreras polticas
Demanda creciente de TI e innovacin
Fidelidad de los clientes actuales
Crecimiento de nuevas reas en las TI
Nuevos mercados emergentes

AMENAZAS
Variacin del tipo de cambio- dificultad para actividades en el extranjero.
Altos impuestos en algunos pases
Alta rivalidad de competidores (otras empresas ofrecen los mismos productos y servicios
con la misma calidad)
Compradores exigentes a la hora de comprar por constantes cambios en la tecnologa de
informacin.
Seguridad Ciberntica- limitacin legal
Competencia de HP, DELL, etc.
Uso de software libre o de menor costo

MATRIZ EFE
Factores Externos clave

Valor

Clasificacin

Valor ponderado

Oportunidades
1

Avance acelerado de la tecnologa

0.12

0.48

Mayor accesibilidad al comercio electrnico

0.13

0.39

Alta demanda de software en las organizaciones

0.15

0.60

El gobierno EE.UU. invierte en la I +D

0.04

0.16

Pocas barreras polticas

0.05

0.15

Demanda creciente de TI e innovacin

0.1

0.30

Fidelidad de los clientes actuales

0.08

0.24

Nuevos mercados emergentes

0.07

0.14

Amenazas
1

Variacin del tipo de cambio

0.05

0.10

Altos impuestos en algunos pases

0.04

0.12

Alta rivalidad de competidores

0.08

0.16

Compradores exigentes

0.05

0.05

Seguridad Ciberntica- limitacin legal

0.03

0.06

Uso de software libre o de menor costo

0.01

0.01

TOTAL

2.96

El Puntaje obtenido en la matriz EFE es de 2.96, que es un resultado mayor al promedio, por lo
cual se concluye que IBM aprovecha las oportunidades y se defiende bien ante las amenazas,
aunque este puntaje puede mejorar ya que se encuentra algo alejado del mximo, que es 4.00
puntos.

MATRIZ EFI

Factores internos clave

Valor

Clasificaci
n

Valor
ponderado

Fortalezas
1

Marca consolidada y valorizada en el tiempo

0.10

0.40

Mano de obra altamente capacitada

0.1

0.40

Acceso de lneas de crdito.

0.09

0.36

4
5

Cultura de innovacin constante

0.1

0.40

Poltica de enfoque al cliente.

0.1

0.30

Gran variedad de productos y servicios.

0.08

0.32

Alto nivel de tecnologa

0.07

0.28

Integracin de sus productos y servicios

0.08

0.24

0.1

0.10

Incompatibilidad de sus productos con otras

plataformas
Problemas de gestin en el mbito legal

0.05

0.10

0.04

0.08

Cultura organizacional perjudicada por recortes

de personal
Sus servicios y productos son caros.

0.04

0.08

0.05

0.10

Debilidades
1
2
3
4
5

Altos costos operativos

3.16

TOTAL
1.00

El puntaje obtenido en la matriz EFI es de 3.16, lo cual indica que la empresa tiene fortalezas
desarrolladas que contribuyen a la solidez de la empresa, adems puede contrarrestar sus
debilidades.

MATRIZ FODA

MATRIZ IE

Segn los resultados obtenidos en la Matriz IE la empresa IBM debera crecer y construir aplicando
estrategias intensivas y de integracin pero como se podr observar a continuacin IBM
implemento mltiples estrategias bajo la direccin de Louis V. Gerstner, Jr., 1993 - 2002 y todo ello
le permiti a IBM volver a la competencia y ser una empresa rentable

4. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
4.1 Alternativas estratgicas y evaluacin

Desarrollo de productos

Es importante monitorear las nuevas necesidades del mercado y desarrollar productos que
puedan satisfacer esas necesidades las cuales pueden ser de hardware, software o ambas. Desde
el punto de vista del hardware, IBM realiza importantes inversiones en adquisiciones,
investigacin, desarrollo, y anuncios que han ido haciendo son una prueba de ello. Estn en un
continuo proceso de innovacin para ir al ritmo que el mercado y lo que los clientes marcan.

Porque estos clientes, el objetivo, demandan un amplio rango de soluciones, y la potencia de IBM
est en tener un amplio abanico de soluciones para dar respuesta a sus necesidades.
Es as que IBM creo IBMDS (IBM Global Service) que se convirti en el negocio de servicios de
cmputo ms grande del mundo superando a EDS (Electronic Data Systems) su competidor ms
cercano.

Penetracin de mercado

IBM es una empresa muy conocida en la industria de las TI pero esta reputacin y prestigio ganado
a lo largo de los aos no era explotado como tal debido a las campaas de marketing que no
estaban adecuadamente coordinadas a nivel mundial por ello fue crucial que estas agencias se
logren coordinar y as mejorar la imagen de la compaa permitindole penetrar en el mercado

Alianzas estratgicas

Las compaas IBM y Coca-Cola Company sellaron una alianza en la cual Coca Cola aprovechar la
tecnologa ms avanzada de IBM en el campo de la administracin de los activos digitales para
crear un poderoso recurso de manejo de la informacin en archivo. Con el nuevo sistema de
medios digitales de Coca-Cola, los usuarios de la red interna de la compaa tienen a disposicin
en sus escritorios los conos de marketing y la publicidad corporativa de todo un siglo. As, los
empleados de Coca-Cola ahora pueden acceder ms fcilmente al material y usarlo en proyectos
futuros

Reduccin de costos

Los costos operativos de IBM eran muy elevados y la empresa estaba reportando utilidades
negativas por ello era necesario tomar decisiones para recortar costos especialmente en aquellos
productos o divisiones de la empresa que eran menos rentables y as poder enfocarse en sus
productos estrella o desarrollar nuevos productos

Estrategia de Enajenacin

En la situacin de IBM era necesario vender divisiones de la empresa que no le eran rentables lo
cual le permiti tambin capitalizarse e invertir en nuevos productos y servicios que demandaba el
mercado

Estrategias de diferenciacin

La tendencia de diferenciacin de IBM lo traduce en valor para el cliente. En entender sus

necesidades y darles respuestas en los tiempos que necesitan.
Se observa la existencia de lealtad del cliente e IBM cuentan con mano de obra altamente
calificada

Desarrollo de mercados

IBM es una empresa de consultora de negocios con experiencia mundial que abarca solucin de
problemas clave de negocios y se profundiza en 17 segmentos de mercado en todos los pases y en
todas las culturas del mundo. Su misin es trabajar de manera colaborativa con sus clientes y
abordar sus problemas de negocios ms complejos, adems aplica su estrategia de negocio para
desarrollar soluciones nuevas, innovadoras que brinden resultados de negocios reales y
mensurables ya sea proyectando e implementando nuevos servicios con base en modelos de
negocio de ventas, revolucionando el modelo de negocios para los seguros del sector automotriz
con tecnologa innovadora, o bien transformndose en unos de los proveedores lderes de
logstica para cadenas de suministro. La introduccin de sus productos en regiones y pases donde
no tienen mucha presencia o no han llegado, como estrategia de seguir expandindose en nuevos
mercados, ya que cuenta con el capital necesario y posee una produccin elevada, que puede ir de
la mano con la apertura de nuevas plantas donde le sea conveniente.
La empresa tiene mucho xito con lo que realiza y hay disponibilidad de capital y RRHH para dirigir
operaciones de mayor extensin.

Diversificacin concntrica

IBM ha sabido adaptarse a los cambios en las necesidades del mercado, ya que ha evolucionado
de ser una empresa de comercializacin de productos a ser una empresa tambin de servicios,
ampliando as su oferta y dando un giro a su negocio.

Estrategia de integracin Horizontal

Para mejorar sus productos y servicios, IBM compro distintas empresas entre ellas

Informix Software (realmente una compra de activos) en 2001, por $1.000.000.000

Sequent Computer Systems en 1999, por $810.000.000
Tivoli Systems en 1995, por $750.000.000
Lotus Development Corporation en 1995, por $3.500.000.000

5. IMPLEMENTACIN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

5.1. Elementos de accin
El departamento de marketing, encargado de la publicidad de los nuevos productos.
La alta gerencia, encargada de elaborar estrategias de mejora.
El departamento de finanzas, para ver la viabilidad y la prioridad de la implantacin de las
estrategias.
Los empleados, los cuales deben estar lo ms motivados y comprometidos posible con la
empresa.
5.2.

Planes de accin

Desarrollar productos y servicios basados en la soluciones completas a los clientes basados

en la creacin de software y hardware especifico, adems de la aplicacin de asesora va
correo electrnico.

Realizar operaciones de marketing a travs de la creacin de equipos de marketing para

cada rea de la empresa, asimismo trabajar con un nmero limitado de compaas de
marketing para que sea ms fcil el control y trabajo coordinado de las mismas.
Realizar alianzas con otras empresas de tal manera que se pueda fortalecer ms la
empresa al mismo tiempo que logra beneficios recprocos con sus aliados.

Reducir costos innecesarios en la empresa, incluso si es necesario se optara por reducir el

tamao de la empresa al mnimo necesario con tal de bajas los gastos operativos.
Vender aquellas lneas de la empresa que sean nada o poco rentables con el fin de
concentrarse en potenciar las reas ms representativas de la compaa.
Si es necesario se puede adquirir otras empresas que ayuden a incrementar la capacidad
de creacin de productos y servicios diferenciados y que satisfagan mejor las necesidades
del cliente. Por ejemplo la compra de LOTUS, TIVOLI SYSTEMS (1997), empresas dedicadas
al desarrollo de software que contribuyeron al crecimiento de la compaa.