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Trabajo Fin de Grado presentado por TARIK MAARIJ, siendo el tutor del mismo JOS
MARA GONZLEZ GONZLEZ.
V. B. Del Tutor:
Alumno:
D. TARIK MAARIJ
TTULO:
ESTUDIO Y DISEO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA
ORGANIZACIN DE SERVICIOS: EL CASO GRUPO KONECTA
AUTOR:
TARIK MAARIJ
TUTOR:
DR. D. JOS MARA GONZLEZ GONZLEZ
DEPARTAMENTO:
CONTABILIDAD Y ECONOMA FINANCIERA
REA DE CONOCIMIENTO:
ECONOMA FINANCIERA Y CONTABILIDAD
RESUMEN:
Este trabajo consiste en realizar una propuesta de Cuadro de Mando Integral para la
empresa GRUPO KONECTA. En un primer paso se va a definir el marco terico de
este concepto, despus vamos a realizar un anlisis de la empresa y su entorno, para
ello vamos a utilizar informacin procedente de las cuentas anuales de la empresa, de
su propia pgina web, de peridicos especializados en el sector. Luego y como
ultima parte presentaremos nuestra propuesta de CMI indicando los posibles factores
claves de xito de esta empresa, los indicadores que permiten su medicin, as como
los objetivos y metas asociados a los mismos.
PALABRAS CLAVE:
Factor clave de xito; Indicador; Cuadro de Mando Integral.
TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
NDICE
1. INTRODUCCIN....1
1.1. PRESENTACIN DEL TRABAJO..............................................................1
1.2. OBJETIVO DEL TRABAJO....1
1.3. MOTIVOS DE ELECCIN DE ESTE TEMA...1
1.4. MARCO TERICO..2
1.5. METODOLOGA DEGUIDA2
1.6. PRESENTACIN DE LA EMPRESA...2
1.7. ESTRUCTURA DEL TRABAJO.3
2. MARCOO TETICO..4
2.1. ORIGEN Y EVOLUCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.4
2.2. FACTORES CLAVES DE XITO DEFINICIN Y CARACTERISTICAS...5
2.2.1. Factores claves de xito...5
2.2.2. Indicadores que miden los factores claves de xito...6
2.2.3. Objetivos estratgicos..6
2.2.4. Planes de accin6
2.3. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRA...........6
2.3.1. Perspectiva financiera...6
2.3.2. Perspectiva del cliente...8
2.3.3. Perspectiva del proceso interno....10
2.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento....11
3.METODOLOGA DEL TRABAJO..14
3.1. EMPRESA SELECCIONADA......14
3.2. OBTENCIN Y CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN........14
3.3 FUENTES DE INFORMACIN14
4. EL CASO GRUPO KONECTA16
4.1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA....16
4.1.1. Actividad....16
4.1.2. Visin, misin y valores...18
4.1.3. Esquema organizativo.....19
4.1.4. Tamao y datos econmicos financieros.....21
4.1.4.1. Personal y infraestructura.21
4.1.4.2. Datos econmico-financieros...22
4.2 ENTORNO. REGULACUN, SITUACIN Y COMPETIDORES23
4.2.1. Marco regulador...23
4.2.2. Situacin actual del sector......24
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Tarik Maarij
4.2.3. Competidores....25
4.3. ANALISIS DAFO......26
4.4. PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL....28
4.4.1. Perspectiva financiera.....28
4.4.2. Perspectiva del cliente....30
4.4.3. Perspectiva del proceso interno.32
4.4.4. Perspectiva de formacin y crecimiento...35
5. CONCLUSIONES..40
6. BIBLIOGRAFA.43
-6- II -
TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
CAPITULO I
INTRODUCCIN
Tarik Maarij
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TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
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Tarik Maarij
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1 ORIGEN Y EVOLUCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Si consideramos el horizonte temporal de las cuatro ltimas dcadas ,y hacemos un
pequeo anlisis del entorno empresarial , podemos afirmar que hasta finales de los
aos 70 dominaban las empresas industriales que operaban en un entorno muy poco
competitivo, gran parte de estas organizaciones centraban sus esfuerzos en implantar
sistemas de produccin eficaces para poder aprovechar despus de los beneficios de
las economas de escala, dado que los productos fabricados tenan ciclo de vida largo
por lo que las fases de crecimiento y madurez de los mismo era ms duradera y esto
generaba a las empresas tiempo ms que suficiente para recuperar las inversiones
inciales y recaudar despus beneficios.
Definido este entorno, si hacemos ahora referencia a las herramientas de control,
dominaban claramente indicadores de carcter econmico-financiero, indicadores que
nicamente los manejaban los integrantes del rea contable de la empresa , quedando
marginada el resto de la plantilla, a esta falta de comunicacin podemos aadir que
un indicador financiero lo que mide nica e exclusivamente es el capital tangible de la
empresa ,quedando fuera de las cuentas el resto de los recursos intangibles de la
empresa , por lo que en ningn momento identificar con exactitud los factores claves
de xito , tampoco se identifican las ventajas competitivas con respecto al resto, ni las
debilidades actuales , a parte de todos estos inconvenientes ,los datos utilizados para
el clculo de estos indicadores siempre son de carcter histrico y esto hace que
nunca pueden valer para planificar o ofrecer propuesta futura .
A finales de los aos 80 el entorno empieza a cambiar de forma radical, los proceso
de fabricacin meramente industriales comienzan a tener cada vez mas bastante
presencia de tecnologa de punta , los productos no solo han visto reducidos sus ciclos
de vida si no que suelen desaparecer de forma completa el caso de las disquetes
,la aparicin de pases emergentes en ASIA , SUR-AMERICA y el NORTE DE AFRICA
as como los sistemas de comunicacin y distribucin tan desatollados han hecho que
la globalizacin sea una realidad y la competencia alcance niveles extremos . Estos
datos han hecho que los indicadores financieros se quedan insuficientes para no decir
obsoletos, y los dirigentes de las empresas se han dado cuenta que hay que darle
mayor importancia al capital intangible y esto pasa por valorarlo, medirlo y controlarlo .
De all se empez a darle importancia a conceptos nuevos como son , la calidad de los
productos, los tiempos de entrega , la gestin de stocks, el nivel acadmico e
intelectual de los empleados , la idealizacin y retencin de los clientes , .
A inicios de los aos 90, los profesores ROBERT KAPLAN y DAVID NORTON
empezaron un trabajo de investigacin que va a revolucionar el mundo de la gestin
empresarial y marcar la diferencia desde entonces hasta nuestra fecha.
El trabajo consista en desarrollar un nuevo modelo de medicin de la gestin
empresarial, que aparte de integrar indicadores financieros, contena otros
relacionados con el plazo de entrega , calidad del producto, servicio postventa, tiempo
del ciclo de fabricacin, gestin de stocks, aumento del valor de acciones,
investigacin y desarrollo , formacin continua de trabajadores, en definitiva
empezar a calificar y medir el capital intangible de la empresa para detectar en qu
reas se puede destacar y marcar diferencias con los competidores.
Ante esta gran variedad de ideas, los participantes en este trabajo rpidamente se
han dado cuenta de los beneficios que se pueden lograr si se interrelacionan estos
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TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
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temporal, esto implica que hay que evaluarlos de forma continua para comprobar que
si se estn cumpliendo los valores preestablecidos para dichos factores.
A la hora de elegir los factores claves de cada organizacin, los dirigentes deben
tener en cuenta aspectos como:
La existencia de indicadores que hacen posible la medicin de los FCE
Los FCE elegidos deben estar sincronizados con la coyuntura actual del sector
Los FCE seleccionados tienen que tener un peso significativo en las cuentas
anuales de la empresa
Los FCE deben tener un carcter flexible a la hora de modificar sus valores
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FASE DE
CRECIMIENTO:
*CAPTACION DE
RECURSOSO
*INCREMENTO DE
LA CIFRA DE
NEGOCIOS
*MEDIR EL
PORCENTAJE DE
INGRESOS
PROCEDENTE DE
NUEVOS
PRODUCTOS
FASE DE
SOSTENIMIENTO:
*AUMENTAR LA
EFICIENCIA DE
LOS RECURSOS
ECONOMICOS
*AUMENTAR EL
MARGEN DE
BENEFICIO
*REDUCIR LOS
COSTES
FASE DE
MADUREZ:
*AUMENTAR EL
CASH-FLOW
*REDUCIR EL
CAPITAL
CIRCULANTE
TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
captar nuevos clientes. Este indicador trata de medir la tasa con la que una unidad del
negocio atrae o capta nuevos clientes. El clculo del incremento de clientes se puede
hacer o bien mediante el diferencial entre clientes nuevos y antiguos o bien mediante
el clculo del porcentaje de las ventas correspondiente a los nuevos clientes.
Las tcnicas utilizadas en este aspecto suelen ser las orientadas a programas de
marketing con publicidad y propagandas agresivas, ofertas de lanzamiento, facilidades
de pagos
RETENCIN DE CLIENTES: indicador que mide la tasa a la que una unidad de
negocio logra retener o mantener un cliente. Lgicamente el incremento de la cuota de
mercado pasa por retener a los clientes ya existentes, al mismo tiempo la poltica de
retencin asegura a la empresa relaciones duraderas a largo plazo y cierta estabilidad,
condiciones necesarias a la hora de hacer previsiones de ventas futuras.
Entre las tcnicas ms utilizadas a la hora de retener a los clientes estn los
programas de fidelizacin, la personalizacin de las ofertas, el sondeo del cliente para
saber los motivos que le empujan a cambiar de proveedor e intentar igualar o mejorar
las condiciones ofrecidas por los competidores.
SATISFACCIN DEL CLIENTE: mide la satisfaccin al cliente respecto al producto,
servicio y la atencin percibida. La satisfaccin de los clientes es la que realmente
impulsa tanto la retencin como el incremento de los mismos, al mismo tiempo es un
indicador vlido para evaluar los esfuerzos de la empresa puesto que un porcentaje
elevado de clientes satisfechos es sinnimo de un trabajo bien hecho.
Las tcnicas usadas aqu pasan por las entrevistas directas a clientes y encuestas por
correo. Aunque son tcnicas difciles de aplicar puesto que el grado de implicacin de
los clientes no est garantizado y muchas veces no se obtiene opinin ninguna.
RENTABILIDAD DEL CLIENTE: calcula el beneficio procedente de un cliente tras
deducir los gastos generados para obtenerlo o mantenerlo, obviamente interesa
siempre que este beneficio sea positivo y que alcance el nivel ms alto posible. En
este sentido la empresa no puede obsesionarse tanto con los clientes y sus demandas
si no que tiene que comprobar cul ser la rentabilidad que se va a generar y decidir
despus si es factible atender a un pedido o cliente o por el contrario cubrir esta
demanda va a generar prdidas. Normalmente los sistemas de coste basados en las
actividades ayudan a las empresas a obtener indicadores financieros como es la
rentabilidad del cliente tanto individual como agregada, indicadores que facilitan la
deteccin de que si el cliente es rentable o no.
Cabe mencionar tambin que algunas empresas suelen buscar relaciones a largo
plazo con sus clientes, en este caso es muy probable que en el inicio de esta relacin
la rentabilidad del cliente no alcance los niveles deseados pero an as se atiende la
demanda correspondiente a este segmentos de clientes puesto que el objetivo aqu es
lograr una rentabilidad positiva de por vida.
Estos cuatro indicadores se pueden agrupar en una cadena de causa efecto tal y
como viene en la figura 2.3.2
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TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
esta fase de tipologa financiera que intentaban medir los costes estndares,
presupuestos o desviaciones. Hoy en da el CMI ha complementado estos indicadores
financieros con otros indicadores orientados hacia la calidad y la duracin y el coste
del ciclo productivo
EL SERVICIO POSTVENTA: este servicio constituye un valor aadido al producto o
servicio ofrecido, las empresas en esta fase suelen complementar su actividad
principal con actividades que incluyen el servicio de garanta y reparacin de
productos defectuosos, la devolucin de pedidos, la gestin de cobros pendientes.
A veces, si el producto ofrecido es altamente sofisticado y con componentes
tecnolgicos modernos, las empresas suelen ofrecer servicio de mantenimiento
continuo.
Normalmente para la medicin y el control de esta fase las empresas suelen utilizar
los mismos indicadores del proceso operativo, o sea el tiempo la calidad y el coste del
servicio postventa, donde el tiempo suele medir la velocidad de reaccin ante las
incidencias o reclamaciones, la calidad mide el porcentaje de reclamaciones o
incidencias resueltas y el coste mide la eficiencia en el uso de los recursos empleados
en esta fase.
Podemos afirmas que estos tres procesos constituyen una cadena de valor que
sigue un proceso lgico, que parte desde la identificacin de las necesidades del
cliente y termina en la satisfaccin de la misma, esta cadena la podemos representar
en la siguiente figura:
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TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
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CAPITULO III
METODOLOGA DEL TRABAJO
3.1 EMPRESA SELECCIONADA
Definido el marco terico del CMI con sus aspectos fundamentales, y teniendo en
cuenta las ventajas que le saca este mtodo al sistema clsico de gestin basado en
el anlisis financiero, as como las novedades y posibilidades que ofrece el CMI a la
hora de gestionar y administrar una organizacin en concreto, vamos a intentar aplicar
estos fundamentos tericos en la prctica.
Procedemos en un primer paso a elegir una empresa y presentarla, luego se va a
proceder a analizar su origen e evolucin hasta nuestra fecha, su situacin actual y su
perspectiva futura, en este anlisis centraremos nuestro inters en los aspectos que
nos van a ayudar a elaborar y ofrecer a esta empresa una propuesta de CMI .
En mi caso, la empresa seleccionada es: EL GRUPO KONECTA. Empresa
nacional que pertenece al sector de servicios concretamente el de OUTSOURCING.
Probablemente el motivo principal que me ha empujado a esta eleccin es mi
relacin laboral con esta empresa, son muchos aos de trabajo en los que he vivido
varias experiencias y situaciones que me van a servir como principal base de datos
para ir elaborando la propuesta del CMI, la otra razn que me ha empujado a elegir
esta empresa es el sector al que pertenece, se trata del sector con el mayor peso en
la economa espaola y el que acoge el mayor nmero de empresas en nuestro pas,
de hecho y segn el l INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA en su nota de
prensa publicada con fecha 1 de agosto 2014 pgina 2 - en este comunicado se
reconoce que el nmero de empresas que pertenecen al sector de servicios
representa casi el 57% del total de las empresas nacionales.
Una vez elegida la empresa, voy a explicar de forma resumida la estrategia del
trabajo que se va a desarrollar en la siguiente parte.
3.2 OBTENCIN Y CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN
Vamos a elaborar una presentacin detallada de la empresa , en la que se va a hablar
de sus principales actividades , mercados donde opera, su tamao , el entorno que le
rodea, su cifra de negocio, su estructura econmica y financiera,.y en cada una de
estas facetas vamos a destacar los datos de estrecha relacin con las cuatro
perspectivas del CMI.
Despus intentaremos agrupar y ordenar la informacin en funcin de las
perspectivas del CMI indicando los puntos fuertes y dbiles as como las amenazas y
oportunidades que rodean a la empres. Al final de este proceso y con toda la
informacin seleccionada y agrupada vamos a ofrecer nuestra propuesta de CMI para
esta empresa.
3.3 FUENTES DE INFORMACIN
Las principales fuentes de informacin a las que vamos a recurrir van a ser:
La pagina web oficial de la empresa: http://www.grupokonecta.com .
La base de datos SABI, para acceder a los datos de carcter econmicofinanciero.
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TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
Una vez obtenida y ordenada la informacin que creemos necesaria para nuestro
caso, llegaremos a la fase final de este trabajo donde se va a elaborar una propuesta
de CMI para esta empresa.
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CAPITULO IV
EL CASO GRUPO KONECTA
4.1 PRESENTACIN DE LA EMPRESA
Tal y como hemos adelantado en el primer apartado, el GRUPO KONECTA es una
empresa del sector de servicios cuya creacin asciende al ao 1999, la tendencia
econmica actual que consiste en que el sector de servicios tenga cada vez ms el
mayor peso en las economas nacionales junto con la extensin de la cultura de
externalizacin de los servicios han constituido un entorno ms que favorable para que
la empresa crezca de forma espectacular y lograr convertirse en un referente nacional
en la actividad de outsourcing. A parte de estas condiciones generales , el factor clave
y que ha colaborado de forma muy significativa en el crecimiento de esta empresa ha
sido sin lugar a duda la relacin duradera que est teniendo el GRUPO KONECTA con
uno de los principales operadores de telecomunicaciones en nuestro pas, VF esta
relacin que ha superado los 10 aos se ha beneficiado de que este sector a inicio de
los aos 2000 se encontraba en plena expansin , las operadoras mviles ofrecan
productos nuevos de forma continua y con ciclos de vida muy cortos ,y para reducir los
costes y no tener que invertir en inmovilizado, estas operadoras han decidido que
tanto el proceso de venta como el de atencin al cliente se hace cada vez ms
utilizando las vas telemticas, esta oportunidad ha sido aprovechada de la mejor
forma por parte del GRUPO KONECTA que ha puesto a disposicin de su principal
cliente 12 plataformas a nivel nacional y aparte otras 5 en pases latino americanos
aprovechando as el factor idioma, que es un factor comn entre estos pases y
Espaa pero con ventaja competitiva a nivel de sueldos y salarios. La experiencia
acumulada que ha ganado el GRUPO KONECTA con su cliente VF le ha permitido
ofrecer servicio casi similares a otros clientes en sectores como el de seguros, banca y
finanzas, administracin pblica.y a medida que aumentaba su cartera de clientes
ha ido aumentando sus plataformas que a da de hoy estn en 10 pases en el mundo.
4.1.1 Actividad
A continuacin vamos a describir las principales actividades a las que se dedica esta
empresa:
Servicio de atencin al cliente S.A.C: Konecta ofrece una trayectoria
consolidada en gestin de procesos de atencin al cliente, a travs de la
multicanalidad (telfono, chat, sms, redes sociales, web). La empresa
atiende consultas de carcter comercial, institucional y mercantil. Este servicio
constituye el pilar fuerte del negocio de esta empresa y segn los datos
colgados en la web oficial de la misma , en el ltimo curso econmico la
empresa a superado la cifra de 1.000.000 de llamadas atendidas en un da.
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TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
informtica , como todos sabemos Hoy da las empresas trabajan con una gran
cantidad de aplicaciones informticas y hardware conectados en red: paquetes
ofimticos, ordenadores, impresoras, bases de datos, servidores Konecta
pone a disposicin de sus clientes un equipo de informticos que atiende los
problemas tcnicos, los interpretan con la mayor brevedad y da soluciones.
Desde el mantenimiento preventivo a la instalacin de productos y servicios,
Konecta ofrece este servicio hasta un horario de 247.
Back Office: literalmente significa oficina tras tienda, y consiste en realizar una
serie de gestiones y tareas que no se le pueden ofrecer directamente al
usuario, normalmente la tarea del back office suele ser en la mayora de los
casos resoluciones de incidencias y reclamaciones abiertas desde los canales
de atencin directa y la posterior comunicacin de la misma resolucin,
ofreciendo al usuario afectado los argumentos que justifican la solucin final.
En este sentido y para mejorar el rendimiento de este departamento KONECTA
pretende automatizar gestiones rutinarias o repetitivas, rentabilizamos
procesos administrativos y reducimos tanto costes como riesgos, mejorando
sus resultados y niveles de servicio. Al mismo tiempo la empresa intenta
garantizar calidad y eficiencia en todo el tratamiento de la documentacin fsica
o electrnica que requieren sus procesos de negocio y/o de control interno,
tales como verificacin de documentaciones, seguros sociales, trmites de
registros o tratamiento de incidencias, entre otros.
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TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
la Caixa, OHL, entre otras, llegando a ser un ejemplo en el desarrollo del concepto
de inteligencia tica en la nueva RSC 3.0.
El siguiente esquema resume la misin, visin y valores de la compaa:
Excelencia
Innovacin
Orientacin
resultados
Servicios
BPO
alta
calidad
Inversin
en
tecnologa
Solucin til y de
valor
aadido
para el cliente
Rentabilidad para
el accionista
Desarrollo
corporativo.
Cdigos
de
conducta
Mejora
continua
Integracin
(alianzas)
con clientes
y
proveedores
a Confianza
integridad
Compromiso social
Fundacin Konecta
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rea Jurdica y
Secretaria general del
Consejo:
Rosa Queipo de Llano
Argote
rea Financiera:
Mnica Serrano
Ceballos
rea Outsourcing:
Enrique Garca Gulln
Presidente:
Jos Mara Pacheco
Guardiola
Consejero Delegado:
Jess Vidal Barrio
Rivas
rea de RRHH :
Jaime Castell
rea de Organizacin y
Procedimientos:
Miguel Fernndez
Robledo
rea Regin de
Amrica:
Miguel ngel de Manuel
Martnez
rea de Tecnologa:
Andrs Alcocer Sierra
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TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
EUROPA
PASES DONDE
ESTAN
UBICADAS LAS
PLATAFORMAS
AMERICA
ESPAA
REINO
UNIDO
PORTUGAL
AFRICA
ARGENTINA
BRASIL
CHILE
MXICO
COLOMBIA
PER
MARRUECOS
HOMBRES
MUJERES
FIJJO
11.000
10.000
TEMPORAL
1.000
1.000
Figura 4.1.4.1 B: Distribucin de los trabajadores del GRUPO KONECTA segn el gnero.
Fuente: elaboracin propia (datos tomados de las CC.AA ao 2013)
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Tarik Maarij
NUMERO
DE
PARTICIP
ACIONES
PORCE
NTAJE
DE
PARTIC
IPACI
N
174.917
44,78%
68.887
17,63%
50.446
12,91%
43.950
11,25%
27.670
7,08%
24.803
6,35%
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TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
CUENTAS
INGRESOS DE EXPLOTACIN
11.987
9.636
5.357
1.770
5.789
2.702
TOTAL ACTIVOS
60.263
51.391
FONDOS PROPIOS
14.527
10.737
RENTABILIDAD ECONOMICA %
8,89%
3,44%
RENTABILIDAD FINANCIERA%
36,88%
16,49%
LIQUIDEZ GENERAL
0,49
0,67
ENDEUDAMIENTO%
75,89%
79,11%
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TELECOMUNICACIONES
15%
4%
45%
9%
ADMINISTRACIN
PBLICA
BANCO Y SERVICIOS
FINANCIEROS
12%
ASEGURADOR
15%
AUTOMOTRIZ,
TRANSPORTE Y TURISMO
OTROS
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POSICIN EN
EL SECTOR
EVOLUCIN
PISICIONES
GRUPO KONECTA SL
DIGITEX INFORMATICA SL
ORANGE
ESPAA
TELEMARKETING SA
13
10
SERVICIOS
DE
SERVICIOS DE TELEMARKETING SA
ACCIONES
Y
SERVICIOS
TELEMARKETING SL
DE
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Fuente: http://ranking-empresas.eleconomista.es/sector-8220.html
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TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
DEBILIDADES:
FORTALEZAS:
AMENAZAS:
OPORTUNIDADES:
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RENTABILIDAD
ECONOMICA
2011
2012
2013
3,01%
3,44%
8,89%
17,67%
16.49%
36,88%
ROA
RENTABILIDAD
FINANCIERA
ROE
Figura 4.4.1.1: Rentabilidad econmica y financiera del GRUPO KONECTA
Fuente: CC.AA ao 2013.
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del pasivo ajeno a corto plazo recomendamos que negocie con sus acreedores
cambiar los crditos que estn concediendo a la empresa en participacin en el capital
de la misma. Referente a la participacin del BANCO SANTANDER, si al final se
confirma su salida del capital de la empresa, esto puede afectar a la imagen de la
compaa puesto que va a perder un socio de gran peso en el entorno econmico que
transmite seguridad y confianza ante los proveedores , acreedores y los propios
clientes, para ello los dirigentes deben esforzarse en retener el socio actual
negociando nuevas condiciones ventajosas para l. La siguiente tabla resume nuestra
propuesta para la perspectiva financiera:
INDICADOR
CIFRA
NEGOCOS
DE
.rent.
ROA
econmica
RENTABILIDAD
METAS
15.000 MIL
. 8,90%
INICIATIVAS
Retencin y captacin
de clientes
Aumentar
cifra
de
negocios y obtener ms
recursos financieros
. 36,90%
. Retener el socio
mayoritario actual
DIVERSIFICAR LAS
FUENTES
DE
FINANCIACIN
Capital social
+
Aumentar
los
fondos propios en
10%
Subvenciones
. Captar subvenciones
.
Convencer
los
acreedores parta que
participen en el capital
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TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
Aumentar las resoluciones en lnea: muchas veces las consultas que realicen los
clientes no se solucionan en la misma llamada sino que se abren incidencias para
otros departamentos internos - precisamente el departamento de back office el
caso es que a veces estas incidencias se abren por falta de formacin y el
desconocimiento de los procedimientos a seguir por parte de los agentes o incluso la
lentitud en los sistemas que hace que el agente demore a la hora de realizar sus
gestiones, a dems el plazo que se le da al cliente para la resolucin de su incidencia
muchas veces no se respeta. Normalmente esto afecta de forma negativa a la
satisfaccin del cliente y los ingresos de la compaa, puesto que la gestin de las
incidencias no se pagan por parte de las empresas que han subcontratado los
servicios. Segn fuentes cercanas el nivel actual de las resoluciones en lnea se sita
en el 73%, nuestra propuesta aqu es intentar llegar al 90% de resoluciones en la
misma llamada, para ello las formaciones continuas de los agentes y mejorar los
sistemas y aplicaciones informticas van a ser fundamentales para lograr este
objetivo.
Reducir las transferencias entre departamentos: el tercer factor clave de xito
que hemos seleccionado dentro de la perspectiva del cliente es las transferencias
entre un departamento a otro, la compaa le tiene aplicado a sus agentes una serie
de restricciones a la hora de manejar las aplicaciones informticas por lo que existen
hoy en da muchas gestiones que siempre deben ser transferidas a departamentos
supuestamente especializados, pero estas transferencias le generan al cliente un mal
estar puesto que cada vez que se le pasa a un nuevo departamento tiene que explicar
de nuevo el motivo de su llamada, y lo malo aqu es que si la llamada no ha sido
transferida al departamento adecuado, pues otra vez toca transferencia nueva y volver
a explicarlo todo desde el inicio. Est claro que a medida que aumenta el nmero de
transferencias disminuye tanto la satisfaccin del cliente como la rentabilidad de la
empresa, puesto que se cobra por llamada gestionada y no por llamada atendida.
Para mejorar esta situacin vamos a incluir en nuestra propuesta de CMI como
objetivo fijar el nmero de transferencias en un mximo de uno, siendo el nico
departamento al que se puede transferir es l de bajas, en este caso la empresa debe
dotar a sus empleados de todas la formaciones necesarias y habilitarles los perfiles
para que sean capaces de gestionar las consultas de forma eficiente ahorrando as los
esfuerzos y tiempos de espera y al mismo tiempo generando al cliente una sensacin
de responsabilidad.
Aumentar la satisfaccin del cliente: otro factor clave de xito que podemos
considerarlo fijo y comn entre todas las empresas, actualmente las grandes firmas
buscan establecer relaciones duraderas con los consumidores, y para lograr tener
unos niveles de satisfaccin de sus clientes muy altos se convierte en una condicin
necesaria, un cliente satisfecho es sinnimo de buena publicidad ante otros clientes
potenciales pero tambin es sinnimo de confianza en los servicios de la compaa y
consumo de los mismos por lo que repercute de forma positiva sobre los ingresos de
la empresa. Para medir el grado de satisfaccin la compaa recurre principalmente a
los datos obtenidos desde las encuestas realizadas a sus clientes, pero tambin toma
en consideracin el nmero de quejas y reclamaciones recibidas. Ante la dificultad de
lograr la plena satisfaccin de los clientes, podemos fijar como objetivo lograr que el
85% de los clientes este satisfecho con los servicios recibidos, y que slo el 3% son
los clientes que presentas quejas o reclamaciones. Junto a los factores indicados
anteriormente en esta perspectiva, la simpata y la implicacin de los agentes a la hora
de ofrecer el servicio al cliente van a ser fundamentales para lograr los objetivos
fijados. Antes de pasar a explicar la tercera perspectiva del CMI haremos un pequeo
resumen de la perspectiva del cliente:
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.
INDICADOR
METAS
TIEMPO DE ESPERA
Minutos
que
pasan hasta ser
atendido
Como
mximo
minuto de espera
un
RESOLUCIN
LINEA
Numero
incidencias
abiertas
Lograr el 90%
resoluciones
en
primera llamada
de
la
EN
de
TRANSFERENCIAS
Numero
de
transferencias por
llamada
SATISFACCIN
. Encuestas
.Reclamaciones
puestas
Solo se
bajas
transfiere
. El 85% de clientes
satisfechos
. Slo el 3% de clientes
los
que
ponen
reclamaciones
INICIATIVAS
Sincronizar
los
horarios con las horas
punta
. formacin continua
de los empleados
. mejorar los sistemas
informticos
Mejor formacin de
los
empleados
y
dotarlos
de
mas
perfiles
Cumplir los objetivos
de los 3 factores
anteriores
+
simpata e implicacin
en las llamadas
TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
Tarik Maarij
atencin al cliente para gestionarlas, la empresa debe intentar cubrir esta necesidad
mediante la orientacin del departamento de idiomas hacia el sector turstico, las
condiciones que juegan a su favor son la experiencia acumulada en el contact center y
su actual situacin de lder en el sector. Seguramente esta nueva lnea de negocio
tendr una repercusin econmica positiva a favor de la empresa al ser una nueva
fuente de ingresos. El indicador propuesto para medir este factor es el nmero de
sectores que atiende el departamento de idiomas mientras que el objetivo va a ser
aumentar el nmero de sectores en dos; turstico y telecomunicaciones, estudiando la
posibilidad de acceder a otros sectores como el de bancos y seguros. Las iniciativas
para este objetivo se van a centrar en el esfuerzo del departamento comercial que
debe buscar nuevos contratos con empresas que quieren externizar el servicio de
atencin al cliente y firmar un contrato de outsourcing.
Ofrecer nuevos canales de atencin al cliente: este ltimo factor viene impuesto
por la evolucin de los medios de comunicacin e el impacto de las nuevas
tecnologas en nuestra vida. El tiempo dedicado a las redes sociales junto con el uso
de mensajera desde los smartphones estn en aumento continuo. La empresa debe
adaptarse a estos cambios y utilizar estos canales para mantener un contacto continuo
con los usuarios. Los departamentos que estn llamados a hacer mejor uso de estos
nuevos medios de comunicacin son sobre todos los relacionados con el aspecto
comercial; las tpicas llamadas que se suelen hacer para vender nuevos productos
generalmente causan una molestia al consumidor, y ltimamente no estn generando
los resultados deseados, los motivos son varios entre los que podemos citar los
siguientes: el horario de contacto no es el adecuado, la informacin relacionada con el
nuevo producto es muy tensa, la influencia negativa de malas ventas anteriores dejan
una sensacin de poca confianza en el consumidor..para superar estos
inconvenientes el uso de las redes sociales y mensajera puede que sea una
alternativa eficaz. Como primer paso en el proceso de venta la empresa le puede
enviar al cliente la oferta detallada de forma telemtica, explicndole las condiciones
comerciales del producto ofrecido, los canales de contratacin del mismo y por ltimo
y como seal de calidad en la gestin la posibilidad de desactivar estas alertas. Esta
tcnica de venta tiene la ventaja de que es menos molesta, es flexible a nivel de
horario, aparte de que le permite al cliente tomar todo su tiempo para reflexionar, en
general es muy adecuada para mantener la satisfaccin del clientes en los niveles
adecuados. El indicador que proponemos aqu para medir este factor es; el nmero de
ventas cuyo primer contacto ha sido desde las redes sociales o el servicio de
mensajera, el objetivo asociado es lograr que el 30% de las ventas sea mediante
estos nuevos canales de contacto, mientras que los planes de accin consistirn en
adaptar las aplicaciones informticas a esta nueva tcnica de venta e incluso premiar
los clientes que la utilicen con descuentos especiales. El resumen de esta tercer
perspectiva es el siguiente:
- 34 -
TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
INDICADOR
METAS
DESARROLLAR
UNA APLICACIN
MATRIZ
Nmero
de
programas
que
integran el sistema
informtico
Englobar
aplicaciones
actuales en
sola
ABSORBER
EMPRESAS DE LA
COMPETENCIA
El
nmero
empresas
dominadas
de
Adquirir empresas
que nos permiten
aumentar
las
ventas en 10%
Sondear y analizar
continuamente
empresas
del
sector
EFICIENCIA DEL
DEPARTAMENTO
DE IDIOMAS
El
nmero
de
sectores
que
atiende
este
departamento
Buscar
nuevos
contratos
de
outsourcing
NUEVOS
CANALES
ATENCIN
CLIENTE
Nmero de ventas
iniciadas
desde
redes sociales o
mensajera
El 30% de las
ventas
sean
a
travs de estos
canales
Adaptar
las
aplicaciones
informticas a esta
nueva tcnica de
venta
DE
AL
INICIATIVAS
las
una
Buscar
empresas
especializadas para
desarrollar
dicha
aplicacin
Tarik Maarij
TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
- 37 -
Tarik Maarij
CLIMA MOTIVADOR
FORMACIN
CONTINA
INDICADOR
METAS
INICIATIVAS
. Absentismo laboral
.
Reducir
el
absentismo al 3%
anual sobre el total
de la plantilla
. Mayor flexibilidad en
la
planificacin
horaria
. Nmero de quejas y
reclamaciones
.
Reducir
las
reclamaciones el 5%
anual sobre el total
de la plantilla
Nmero de cursos
impertidos
mensualmente
Como mnimo
curso al mes
. Nivel de estudios
. Titulacin mnima
de nivel tcnico
CRITERIOS JUSTOS
PARA
LA
PROMOCIN
INTERNA
. Conocimiento
idiomas
de
SATISFACCIN
DEL PERSONAL
Los resultados de
encuestas sobre el
grado de satisfaccin
un
. Mnimo el dominio
de dos idiomas
Lograr que el 90% de
la plantilla se siente
satisfecho
Respetar
los
indicadores
propuestos
y
organizar
pruebas
escritas y orales
Realizar
encuestas
annimas de forma
mensual
- 38 -
TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
PERSPECTIVA
FINANCIERA
AUMENTAR LA
CIFRA DE
NEGOCIOS
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
REDUCIR EL
TIEMPO DE
ESPERA
PERSPECTIVA
DEL PROCESO
INTERNO
DESARROLLAR
UNA SOLA
APLICACIN
MATRIZ
PERSPECTIVA DE
FORMACIN Y
CRECIMIENTO
ESTABLECER
CLIMA
MOTIVADOR
AUMENTAR LA
DIVERSIFICAR
LAS FUENTES
DE
FINANCIACIN
RENTABILIDAD
AUMENTAR LAS
RESOLUCIONES
EN LINEA
ABSORBER
EMPRESAS DE
LA
COMPETENCIA
FORMACIN
CONTINUA DE
LOS
EMPLEADOS
REDUCIR LAS
TRANSFERENCIAS
ENTRE
DEPARTAMENTOSO
S
AUMENTAR LA
EFICIENCIA DE
LOS DEP.DE
IDIOMAS
SEGUIR CRITERIOS
JUSTOS EN LA
PROMOCIN INTERNA
- 39 -
AUMENTAR LA
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
OFRECER NUEVOS
CANALES DE
ATENCIN AL
CLIENTE
AUMENTAR
SATISFACCIN
DEL PERSONAL
Tarik Maarij
40
TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
CAPITULO V:
CONCLUSIONES
La realizacin de este trabajo ha concluido con la presentacin de nuestra
propuesta de CMI para la empresa GRUPO KONECTA. Antes de realizarlo,
hemos tenido primero que hacer un repaso detallado a los conceptos tericos
relacionados con esta nueva herramienta de gestin, en ellos se ha destacado
la diferencia entre los sistemas clsicos basados en indicadores financieros y la
implantacin de un CMI dentro de una organizacin. Como hemos visto el CMI
incorpora conceptos nuevos que permiten a los directivos orientar sus
esfuerzos hacia nuevas reas de gestin. La principal novedad que ha ofrecido
el CMI se ha manifestado en que para todos los departamentos se marcan
objetivos propios que debe ayudar a la organizacin para cumplir su misin
previamente definida, los objetivos de estos departamentos se agrupan en
cuatro grandes perspectivas; la financiera, la del cliente, la de los procesos
internos y la de formacin y crecimiento. Por su parte el control y el
seguimiento de las metas marcadas en cada una de estas perspectivas se
hace mediante la identificacin de los factores claves de xito y los indicadores
que permiten su medicin.
Tras tener definido el marco terico, el siguiente paso que hemos dado ha
sido la eleccin y presentacin de la empresa, sobre la que vamos a desarrollar
nuestro trabajo, en nuestro caso ha sido la empresa lder en ESPAA en el
sector del contact center; EL GRUPO KONECTA. Hemos repasado la
evolucin que ha sufrido la empresa dese su creacin, su estructura de
negocio, y los datos que estn relacionados con su actividad econmica y con
el sector al que pertenece. Esta parte del trabajo es donde hemos encontrado
un gran nmero de obstculos y dificultades, dado que el acceso a la
informacin desglosada y detallada no ha sido nada fcil y muchas veces hasta
imposible, los directivos de la empresa con los que hemos tenido contacto nos
han confirmado varias veces que este tipo de datos es estrictamente
confidencial y ellos no pueden asumir el riesgo de fltralo. Ante esta negativa
nos hemos tenido que conformar con la informacin que la empresa pblica por
ley en sus cuentas anuales, la ltima versin que hemos encontrado disponible
a la hora de comenzar el trabajo ha sido la del ejercicios econmico 2013.
Referente a los datos relacionados con el sector, y para mayor fiabilidad, los
hemos sacado del B.O.E, la pgina web oficial de la empresa y peridicos
especializados en economa. Junto con estos datos hemos presentado la
misin, visin Y valores de la empresa, y tambin se ha realizado un anlisis
DAFO, y el computo de toda esta informacin nos ha ayudado para identificar
los factores claves de xito, que para nuestro juicio van a ser los componentes
de nuestra propuesta de CMI.
41
Tarik Maarij
Para presentar esta propuesta, hemos explicado cada uno de los factores
claves que hemos elegido, las relaciones que pueden existir entre unos y otros,
los niveles que deben alcanzar estos factores y los indicadores que van a
permitir su medicin. Despus hemos mencionado los resultados que se van a
obtener en el caso de que los objetivos relacionados con cada uno de estos
factores alcance los niveles deseados, y como esto va a ayudar a la compaa
para cumplir sus objetivos y metas estratgicas. Como se ha visto, en cada una
de las perspectivas que integra el CMI hemos elaborado una tabla que resume
los factores claves elegidos, las metas a cumplir y los planes de accin
correspondientes, llegando al final a la elaboracin del mapa estratgico que
nos ha permitido ofrecer una visin general sobre la estrategia y los objetivos
de la organizacin as como los factores que van a ayudar a cumplirlos.
Hay que recordar que este resultado final de nuestro trabajo es slo una
propuesta de CMI susceptible a cualquier tipo de mejora. Reconocemos que la
empresa que hemos elegido cuenta con total seguridad con su propio CMI, y
probablemente tendr diseado un CMI por cada centro de trabajo, y lo normal
tambin es que los CMI que estn diseadas por los directivos de la empresa
estn mucha ms completos y eficaces que nuestra propuesta. Pero en todo
caso, la experiencia que se gana al elaborar este tipo de trabajo es muy
significativa, primero uno aprende como utilizar los aspectos tericos en la
prctica, en segundo lugar el trato que se le da a la informacin disponible
cambia, hoy en da el exceso de la informacin se convierte en una verdadero
problema para recaudar datos, si uno escribe la palabra cuadro de mando
integral en cualquier motor de bsqueda la cantidad de informacin que sale es
infinita, por lo que es necesario utilizar criterios y filtros que nos permiten elegir
una informacin cierta y sobre todo fiable. Y en tercer lugar se aprende como
transmitir ideas a terceros mediante una redaccin clara y comprensible.
Al final quiero presentar mis sinceros agradecimientos a mi tutor en este
trabajo D. JOS MARIA GONZALEZ GONZALES, por toda su ayuda y apoyo
mostrados, sus valientes sugerencias y su inters mostrado en cada una de
las etapas del trabajo. As mismo agradezco a mi coordinador en el trabajo D.
SERGIO BAYON GONZALEZ y a mi supervisor D.JORGE SANZ GOMEZ, por
su colaboracin en la bsqueda de los datos y informacin relacionados con
este trabajo.
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TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
Bibliografa
Angel Sez Torrecilla, Antonio Fernndez Fernndez,Gerardo Gutirrez Daz ;
(2009 ): Contabilidad de costes y contabilidad de gestin,
McGrawHill/Interamericana. Madrid.
Horvth & Partners; (2003):Dominar el cuadro de mando integral : manual prctico
basado en ms de 100 experiencias, Gestin 2000 Barcelona
Robert S. Kaplan, David P. Norton ;(2005): Cmo utilizar el cuadro de mando integral
para implantar y gestionar suestrategia, Gestin 2000. Barcelona.
Robert S. Kaplan, David P. Norton ; (2009) : Mapas estratgicos: convirtiendo activos
intangibles en resultadostangibles, Gestin 2000. Barcelona.
Robert S. Kaplan, David P. Norton ;(2013):The balanced scorecard, Gestin 2000.
Barcelona.
Real Decreto Legislativo, Resolucin de 12 de julio de 2012, de la Direccin General
de Empleo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo de mbito estatal
del sector de contact center (antes telemarketing) ( BOE. nm,179, 27 julio 2012).
Informe
Anual
2013
del
GRUPO
KONECTA,
disponible
en:
https://www.google.es/webhp?source=search_app&gfe_rd=cr&ei=c65dVY3JIKap8weV
sICgCA&gws_rd=ssl#q=informe+gestion+grupo+konecta
CC.AA ao 2013 del GRUPO KONECTA disponibles en la base de datos SABI
Agustn Marco, (2015) Ana Botn pone a la venta el call center del Santander con los
Empleados en guerra, elconfidencial.com, 16 de marzo.
http://www.elconfidencial.com/empresas/2015-03-16/ana-botin-pone-a-la-venta-el-callcenter-del-santander-con-los-empleados-en-pie-de-guerra_726412/
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