2015

UNIVERSIDAD CATLICA DE
SANTIAGO DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y

ADMINISTRACIN
CARRERA DE ECONOMA

CATEDRA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

CASO #1 ENTRETELONES DE EURO
DISNEYLAND
ECO. CSAR DANIEL GUTIRREZ ALARCN
MA. ISABEL MANTILLA
7MO CICLO
SEMESTRE A 2015

MA. ISABEL MANTILLA

NEGOCIOS INTERNACIONALES

EURO DISNEYLAND BACKSTAGE FROM WALT DISNEYLAND COMPANY

EURO DISNEYLAND - CHANCE OR RISK?

1.- DESCRIPCIN DE LA SITUACIN O PROBLEMA A RESOLVER

Por qu le tomo tantos aos (12 para ser ms exactos) a Eurodisneyland en
construirse si es parte de una de las ms grandes franquicias de parques de
diversiones a nivel mundial y ya tena excelente acogida por los consumidores
europeos en Usa? Porque le tomo tanto tiempo a Walt Disney Company en
negociar y concretar su cuarto sueo?
Todo recae en 4 problemas base:
1. Falta de Anlisis de Mercado Objetivo
2. Choque e Imposicin Cultural
3. Mala Decisin de punto estratgico
4. Predicciones Financieras Errneas e irrealistas
Simplemente Walt Disney Company no supo realizar un exhaustivo anlisis
seleccin de mercado, viendo pros y contras de los diferentes pases y por ltimo
comparar cual sera el ms idneo no solo por clima u otros factores superficiales
sino basndose en el estudio de cultura, que pas iba a permitir de lleno esta
fantasa subrealista de millones dlares y contribuir con los planes ambiciosos de
la compaa americana.
Los ejecutivos de WDC solo se basaron en las cantidades de europeos que
llegaban a los dos parques de USA ubicados en las dos costas ms importante
California y Florida y simplemente decidieron que era un buen negocio llevar la
franquicia a Europa sin darse cuenta el modus viviendas de la cultura europea
trazada estadsticamente en los bajos rangos de nios y adolescentes que hay ya
que los pocos jvenes se dedican a viajar por el mundo; es bien conocidos por
todos que Europa es un continente literalmente llena de gente adulta y el parque
ms all del tema del sueo de todo nio dejaba ver la estructura americana que
conservaba en tierras europeas obviamente lo que ocasionaban un contraste.
Tampoco hicieron una correcta eleccin de lugar estratgico, la cultura francesa es
la que mas repudia a la cultura americana de los pases europeos puesto a las
mltiples confrontamientos a travs de la historia, hubiese sido mejor si optaban
por Espaa un pas con una cultura ms parecida a Latinoamrica mas familiar y
menos independiente y sobre todo con mucho mercado positivo para el negocio
del mundo de la diversin; WDC solo eligi Francia puesto que guardaba unas
cuantas similitudes con Tokyo y como el 3er parque ubicado en Urayasu-Tokyo fue
todo un xito crea que la situacin en Paris- Francia iba a manejarse igual; pero
es que Europa y Asa son dos culturas muy distintas mientras los europeos son

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ms fros y montonos los asiticos a pesar de su estricta disciplina son personas

ms vivaces y sociables y sobretodo les gusta mucho los parques de diversiones y
son fanticos de los muecos y aunque en ellos es muy popular la cultura del
anime son abiertos a nuevas exposiciones en este tema de entretenimiento. Aqu
tampoco se tomo en cuenta los problemas de terrenos que les iba a tocar lidiar
con el pueblo francs.
Los problemas de ndole financiera partieron de los malos pronsticos econmicos
que hicieron los asesores y consultores de la WDC, los despilfarros de dinero en
lograr la perfeccin de las atracciones, gastar ms dinero de lo debido por querer
acaparar el mercado de hoteles alrededor del complejo de entretenimiento, exceso
de personal y entrenamiento especial, compra de ms material y recursos de lo
planificado, pago de altas tasas de inters, entre otros terminaron por arrojar un
acumulado de 904 millones de dlares americanos para el cierre del ao fiscal del
93 y para diciembre de ese mismo ao incremento a 1.03 billones de dlares
americanos en prdida.
En resumen los ejecutivos y empresarios de WDC se apresuraron a constituir un
negocio de una gran magnitud sin toman en cuenta tantas consideraciones
indispensables tomando en cuenta que esta compaa siempre cae en errores por
decisiones rpidas y por ende no pudieron avizorar las muchas peripecias que
iban a pasar.

RESUMEN DEL CONTENIDO DEL CASO QUE EST RELACIONADO

DIRECTAMENTE CON LA SITUACIN O PROBLEMA A RESOLVER Y CON
LOS TEMAS VISTOS EN CLASES
RESUMEN
El caso de Eurodisneyland comenz a principios de los 90s cuando Walt Disney
Company ya contaba con tres parques temticos dos en USA (CALIFORNIA ->
Disney California Adventure Y FLORIDA -> Walt Disney World Resort) y uno en
Tokyo (Japn -> TOKYO DISNEYLAND). Debito al xito y a la multitudinaria
acogida decidieron que era tiempo de abrir un cuarto parque en Europa basado en
apenas las cantidades de personas que de ese continente que visitaban los
parque. La controversia empez en Cul sera el mejor lugar europeo para
ubicarlo?
Su seleccin en primera instancia se inclino por cinco pases: Inglaterra, Francia,
Alemania, Espaa e Italia. Finalmente se redujo a dos posibilidades: Costa del Sol
en Espaa y Pars; donde se opto finalmente por Pars basados en la semejanza
de clima que guardaba con Tokyo y porque Europa donde sus habitantes ya
estaban familiarizados con las pelculas de Disney y con el entretenimiento que
este ofrece y para WDC ya era un buen presagio y empezaron entonces las
negociaciones pero con una serie de circunstancias desafortunadas para WDC
con prdidas financieras casi irreparables.

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Por qu Paris? El sitio elegido para construir Euro Disneyland es una regin rica
en championes llamada Marne-la-Vall, de gran extensin y llena de muchos
cultivadores razn por la cual WDC tuvo muchos problemas para negociar las
tierras ya que los agricultores locales no queran sentirse despojados de su propi
pas por inversores extranjeros lo que llevo a un alto pago por las tierras y tuvo
que trabajar con los agricultores locales para evitar potenciales problemas;
resultando exitosa la negociacin ay que los agricultores franceses consideraban
que sera excelente que gente extranjera les viniera a visitar.
Marne-la-Vall est situada en una posicin geogrfica ideal ya que se halla a 20
millas al este del centro de Pars y a mitad de camino entre dos aeropuertos
internacionales; adems de contar con una red ferroviaria regional francesa que
conecta Marne-la-Vall con el sistema suburbano de Pars, y las principales
autopistas se hallan cerca.
Los acuerdos con el Gobierno Francs comenzarn el 23 de marzo de 1987
donde WDC donde Francia prometi a WDC extenderles el sistema ferroviario de
alta velocidad desde Pars hasta el parque; que se construiran dos lneas para
conectar Euro Disneyland con una autopista principal; y que se construira en el
parque una estacin especial para trenes de alta velocidad. Por su parte WDC
prometi nuevos puestos de trabajo y contratos para los proveedores locales.
Especficamente, Euro Disneyland planific asumir 12,000 nuevos Cast Members.
Unos 6,000 trabajaran en el Euro Disneylands Magic Kingdom, 5,200 en hoteles
del lugar, y los restantes en las instalaciones de recreacin y secundarias. La zona
sufra un alto desempleo en ese momento y los ejecutivos de la Walt Disney
Company crean que la regin se beneficiara econmicamente ya que ellos
asumiran a muchos ciudadanos locales y dado que el turismo genera retorno
Del riesgo empresario WDC tena que integrar las tcnicas norteamericanas para
evaluar el riesgo empresario con un ambiente Francs: pero WDC es conocida
como una de las compaas que menos en consideracin toma a los riesgos de
negocios y quiso imponer reglas americanas en suelo francs y aunque era
consciente que tena contras como la barrera lingstica y un marco legal francs
poco familiar que deriva del cdigo Napolenico y aunque fueron superadas
insista en clausulas que dificultaban las negociaciones y aumentaba el
presupuesto.
En el da de su apertura, abril del 92 aunque con malos augurios por las protestas
WDC abri las puertas de Euro Disneyland con las mismas atracciones de los
dems parques. Haban pronosticado recibir 11 millones de visitantes por ao de
los cuales la mitad deban ser franceses sin embargo no se dio debido al choque
cultural de los franceses, de la mala propaganda y el tiempo; entonces se vieron
obligados a hacer una reestructuracin de los gerentes para salvar el sueo
dorado de la empresa.
Los problemas que se desencadenaron a partir de esta penosa situacin parecan
no tener fin y en resumen a travesaron por problemas tan graves como:

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Los ingresos no resultaron como haba sido planificado y report una prdida de
905 millones de dlares para el ao fiscal que conclua el 30 de Setiembre de
1993 y para el 31 de Diciembre de ese ao haba acumulado una prdida de 1.03
billones de US dlares.
Problemas por cambio de gerencia y con ello repercusin en las evaluaciones
financieras, el staffing y training, aspectos culturales, marketing, comunicacin,
business, recesiones, crisis financiera, pago de altas tasas de inters, mala
propaganda; todo por no saber evaluar, avizorar y predecir con un margen de error
todos los catstrofes econmicos que iba a tener la empresa
RELACION CON LA CLASE
En cuanto a la relacin del caso con los temas estudiados en clases; se relaciona
con dos:
Las Dimensiones de Hofstede:
Comenzando por USA
Con el poder de distancia del 40% demuestra que le dan poca importancia al
grado de separacin entre jefes y subordinados, y la desigualdad de una sociedad
avalada por los seguidores tanto como por los lderes.
Con el individualismo del 91% USA est considerado como una de las culturas
ms individualistas del mundo en donde se evidencia la igualdad de derechos en
todos los aspectos de la sociedad estadounidense y el gobierno y en cuestin a
las organizaciones la jerarqua se establece por conveniencia, los superiores son
accesibles y gestores confan en los empleados y equipos por su experiencia.
Con la masculinidad de 62% refleja que la sociedad se ver impulsado por la
competencia, el logro y el xito, con un xito que se define por el "ganador" o
"mejor-en-el-campo" todo esto traducido en los patrones de conducta de la
comunidad americana donde el diario vivir es una lucha constante por el xito
dejando muchas veces atrs los valores.
Con la puntuacin de 46% deja claro el alto grado de aceptacin de nuevas ideas,
productos innovadores y una buena voluntad de intentar algo nuevo o diferente, ya
que se refiere a la tecnologa, las prcticas comerciales o alimentos o aunque sea
arriesgado o tenga pocas probabilidades de ser un xito.
Con la puntuacin de 26% manifiesta que son propensos a analizar la nueva
informacin para comprobar si es cierto; en cuestin a los negocios las empresas
miden su desempeo en el corto plazo con el objetivo de a luchar por resultados
rpidos.

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Comparando con FRANCIA

Con el poder de distancia de Francia de 68% se ve reflejada el alto grado de
desigualdad de jefes y subordinados, mantiene normas ms estrictas en cuanto a
la jerarqua; por eso el problema de negociaciones ya cuerdo entre WDC y el
gobierno francs.
Con el individualismo ms bajo Francia con 71% mostro el poco inters que tena
de aceptar las directrices de la cultura americana; por ellos los ideales de have a
nice day service y disney smile se vieron poco cumplidos
Con un grado de masculinidad ms bajo con 43% Francia muestra que no son tan
agresivos en sus comportamientos; prefieren llevar ms calmadamente las
relaciones algo que contrastaba con el lema xito avasallador de negocios de
USA.
Con una aversin al poder de 86% Francia prefiere las negociaciones claras
concisas y sin sorpresas sin riesgo; mientras menos complejo mejor por eso tuvo
bastantes discrepancias con USA como ejemplo el tema de los sprinklers por parte
de USA en los hoteles de Eurodisneyland.
Con una orientacin a largo plazo de 63% casi el triple de USA un factor que
puedo haber sido de provecho para WDC si tan solo se hubiese manejado de una
mejor manera y no imponiendo sus reglas de negocios tendra mejor provecho el
negocio a largo plazo

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Comparando con JAPON ( TOKYO)

En cuestin al poder de distancia Japn con 54% la sociedad japonesa es
consciente de su posicin jerrquica aunque no tanto como el resto de la cultura
asitica son ms abiertos a la toma de decisiones por ello el xito de negociacin
con WDC.
En lo que refiere al individualismo Japn posee el 46% es decir actan de manera
colectiva donde todos velan por los intereses de todos, viven en comunidad como
familia y por ende TokyoDisneyland era el mayor xito la cultura asitica se
maneja mucho son el significado de la familia unida.
Con un grado de masculinidad Japn tiene l 95%, superando a USA lo cual le
sirvi a WDC a complementar el lado fro y exitoso del negocio ya que para
ambos pases el objetivo era ganar; puesto que las empresas japonesas motivan a
sus empleados a que luchen visualizndose como equipos y busquen la
excelencia y la perfeccin en su produccin material, los servicios materiales
(hoteles y restaurantes) y presentacin.
Por otro lado Japn cuenta con un 92% de aversin al riesgo mucho ms elevado
que inclusive Francia quizs pudo haber sido un punto en contra pero tenan a
favor la manera de pensar de la sociedad en cuanto al tema del negocio a los
asiticos les gusta mucho el concepto de entretenimiento de familia de manera
sana.
Finalmente la orientacin a largo plazo de los japoneses con 88% auqneu
contrasta mucho a la de USA con time is money le servir mucho a WDC ya que
asegurar as el desarrollo sostenible a largo plazo de TokyoDisneyland

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Y al Modelo de Externalizacin de Empresas:

Donde segn lo estudiado en clase Eurodisneyland era una FEDERACIN
DESCENTRALIZADA reacia a cambiar su estrategia y reglas de negociacin con
otras entidades de los dems continentes por otro lado TokyoDisneyland era HUB
CENTRALIZADO es ecir que a pesar de ciertos cambios con los dems pases
que tiene que negociar igual lleva su esencia y caractersticas principales de
negocio.

CONCLUSIN DEL
CASO
PROPONIENDO
SOLUCIONES AL PROBLEMA.

RECOMENDACIONES

Como recomendaciones previas puedo enlistar las siguientes:

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Haber realizado un exhaustivo anlisis de seleccin de mercado y estudiar

si era realmente necesario un parque en Europa
Elegir mejor el punto estratgico; de preferencia en aquel pas con mayor
aceptacin a la cultura americana
No haber acaparado tantas hectreas de terreno francs solo por el deseo
de abarcar con todo el mercado de los resorts cercanos
Haber contratado mejores asesores financieros.
No ir a un mercado extranjero con mente cerrada.
Y como posibles soluciones:
Ofrecer un servicio menos americano y mas europeo.
Innovar las atracciones.
Ofrecer paquetes a grupos universitarios y colegios

4.- PUNTOS ADICIONALES: EJEMPLO DE ALGUNA EMPRESA O ACTIVIDAD

COMERCIAL SEMEJANTE O DE IGUAL SITUACIN AL PROBLEMA
MENCIONADO EN EL CASO. ESTE EJEMPLO PUEDE SER DESDE EL
PUNTO DE VISTA DE USTED COMO CONSUMIDOR, O COMO PARTE DE LA
EMPRESA Y/O ACTIVIDAD COMERCIAL EN CUESTIN.

Un caso de falta de estudio de mercado y malas decisiones fue Wal-Mart que tiene
presencia en los pases de Gran Bretaa, Canad, China, Mxico, Brasil,
Argentina, Puerto Rico, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua
y Japn; a pesar de su excelente apogeo enfrento problemas por la poca
informacin cultural cuando intento establecerse en el mercado alemn, al no
poder lidiar con las barreras culturales puesto que el mercado minorista alemn es
muy complicado por lo que su estrategia de todo a bajos precios no resulto la
adecuada.
Los ejecutivos de Wal-Mart mostraron poco conocimiento e irrespeto de las reglas
del juego comercial en Alemania y se equivocaron al creer que el marketing
estadounidense podra usarse en el pas europeo; imponiendo su poltica de
adquisicin de plazas y tambin en la de personal, por ende el gran xito de WalMart en USA y otros mercados de la constante expansin le fue difcil lograr
debido a una serie de restricciones legales.
Es por esto necesario para cualquier empresa realizar un previo anlisis de la
cultura del pas que se espera como mercado potencial para definir de manera

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correcta la estrategia a aplicar en trminos de costumbres de consumo, servicio al

cliente, etc.

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