Value-Based Marketing

Jessica Vargas
Hoy en da la rpida evolucin tecnolgica, la globalizacin, el constante cambio del
comportamiento del consumidor y la competencia hacen que las empresas cambien
constantemente su estructura productiva, reestructuren sus canales de ventas, gestionen su
marca, se internacionalicen, desarrollen sus intangibles y compitan en el mercado de capitales.
Generndose mayor incertidumbre en la toma de decisiones de los directivos y financieros por
saber si sus proyectos sern exitosos y rentables o si fracasarn en el tiempo. Entonces surgen
nuevos sistemas de gestin para reducir los riesgos, porque si es posible reducir la incertidumbre
con la gestin financiera basada en el valor (GFBV).
Martin y Petty (2000) La generacin basada en valor es una sntesis de varias disciplinas. De
las finanzas, la gestin basada en valor (GBV) ha adoptado el objetivo de la creacin de valor
para el accionista con el paradigma de la valoracin del flujo de caja descontado. De la estrategia
empresarial, la GBV ha aceptado la nocin de que la creacin de valor es el resultado de invertir
en nichos del mercado o en oportunidades en las que la empresa tiene alguna ventaja
comparativa con respecto a sus competidores reales y potenciales. De la contabilidad, la GBV ha
adoptado la estructura bsica de los estados contables de la empresa y los ha modificado segn
sus necesidades.
Lo cierto es que en una organizacin varias reas interactan y cada una se enfocar desde su
punto de vista, pero es importante no perder la perspectiva del objetivo comn, que la empresa
sea ms rentable para que sobreviva y que aumente el valor del accionista.

La rentabilidad es el porcentaje de ganancia obtenida por la inversin de un capital y est

relacionada con el riesgo, de ser este ms alto su rentabilidad ser ms alta, y al contrario, si
disminuye el riesgo la rentabilidad ser menor. Para el inversionista una inversin es buena
cuando el valor de los fondos aumenta, es decir una inversin en capex es buena cuando vale
mucho ms de lo que cuesta.
Sin embargo, para la estrategia comercial marketing, el concepto se ajustara mejor as: Es
el porcentaje de la utilidad bruta variable que mide la capacidad que tiene un producto o servicio
para generar utilidades a la empresa.
Segn Verma (1992) La medicin de los resultados es una parte esencial de la tarea de los
directivos de la empresa, ya que permite comprobar si se han conseguido los resultados que se
haban anticipado.
Lo que no se mide no se puede mejorar ni cuantificar, las frmulas de medicin han
evolucionado, hoyen da no solo se mide el rendimiento del beneficio, los ingresos y el costo,
sino se hace necesario nuevos sistemas y estrategias de medicin.
Segn Martin y Petty (2000) Los defensores de la gestin basada en valor argumentan que
los datos contables elaborados segn los principios contables generalmente aceptados (PCGA)
no estn diseados para reflejar la creacin de valor.
Identifican 5 problemas cuando se utiliza como base de medicin los beneficios basados en el
plan general de contabilidad para gestionar una empresa con el objetivo de maximizar el valor
del accionista.

1. Los beneficios contables no son iguales al flujo de caja:

Los beneficios declarados no son iguales al efectivo, y que el efectivo es lo que nos interesa
cuando se trata de gestionar una empresa con el objetivo de crear valor para el accionista.
Solo utilizar los beneficios declarados puede llevar a errores a los directivos en la toma
decisiones, porque estos datos se basan en reglas contables que pueden ser manipuladas y no
proporcionan un panorama de valor a largo plazo, en vista que slo se basa en las ganancias de
este ao o del prximo.
En cambio, en el enfoque del discounted cash-flown (DCF), el valor de una empresa es el
flujo de fondos que tendr descontado a una tasa, lo que refleja el riesgo que ste tomar.
Considera tambin esta diferencia de valor, porque incorpora al anlisis los gastos de capital y
otros necesarios para generar las ganancias.
Una inversin agrega valor si genera un retorno superior al que se obtendra en una operacin
de riesgo similar y se usa para evaluar un proyecto.
2. Los datos contable no reflejan el riesgo:
Los beneficios contables declarados no reflejan el riesgo de esos beneficios. Es decir, el
sistema contable de una empresa indica que ha sucedido, no que podra haber sucedido.
Por lo tanto los beneficios contables no expresan el riesgo de las operaciones, ya que estos
riesgos son factores externos como la economa, leyes empresariales, sector de negocio, la
competencia o cambios en los hbitos del consumidor, etc.
La diferencia de una empresa no apalancada y una que tiene apalancamiento financiero es que
la segunda ha tomado prestados fondos y paga intereses sobre su deuda, por lo que tiene mayor

sensibilidad de los beneficios por accin y a los cambios en el nivel del margen de explotacin o
en los beneficios antes de intereses e impuestos. La deuda otorga escudo tributario, por lo que la
empresa apalancada termina pagando menos impuestos, es mejor trabajar con la plata de
terceros.
3. Los datos contables no incluyen el coste de oportunidad del capital:
La relacin entre los cambios en el valor econmico y los beneficios se obscurece todava
ms por el hecho de que el clculo tradicional del beneficio no incorpora el coste de oportunidad
asociado a la inversin de los propietarios en la empresa.
No hay duda que el clculo del costo de oportunidad es muy importante porque est vinculado
a aquello a lo que la empresa renuncia al elegir algo, o una oportunidad de inversin que no se
realiza.
4. Los datos contable no consideran el factor tiempo del dinero:
Los beneficios declarados no tienen en cuenta los efectos del factor tiempo del dinero. El
valor econmico, que es la base del modelo econmico de la empresa, considera el tiempo, la
cantidad y el riesgo de los flujos de cajas futuros.
En tal sentido el valor econmico de una empresa es igual al valor actual de sus flujos de caja
futuros descontados de tal manera que reflejen el riesgo. La tasa de rentabilidad mostrar tanto el
riesgo de los flujos de caja futuro como la inflacin.
5. Las prcticas contables difieren de un empresa a otra:
Cualquier estudiante de finanzas es consciente del efecto de un cambio en la poltica
contable de una empresa puede tener sobre sus beneficios declarados

Citando algunos ejemplos se tienen empresas que controlan sus existencias utilizando el
mtodo LIFO y otras FIFO de acuerdo al giro del negocio, las reglas de contabilidad utilizadas al
contabilizar sus gastos, la conversin en moneda extranjera, las prcticas contables difieren de
una empresa a otra y entre diferentes pases.
La forma cmo una empresa puede llegar al flujo de fondos a partir del estado de resultados
es con el EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization).
Que es un clculo utilizado para evaluar el desempeo de la empresa, ya que es una medida
de lo que genera el negocio medido a travs de la generacin de caja. Tambin, permite una
mejor comparacin de las compaas y de las ganancias antes de impuestos, depreciacin y
amortizacin.
Por lo tanto, las ganancias contables sirven para efectuar una valuacin cuando las ganancias
son una buena medida del flujo de caja esperado de largo plazo. Aunque en la mayora de los
casos, no lo es, se puede ajustar adecuadamente los datos contables. El flujo nos proporciona
indicadores de si la empresa tiene suficiente dinero para hacer frente a sus necesidades y
compromisos crediticios. Una empresa quiebra cuando no puede pagar sus deudas.
Al utilizar el flujo de caja los directivos pueden tomar mejores decisiones, ya que se puede
planear en el tiempo y realizar los ajustes necesarios, se puede calcular los crditos y capacidad
de pago.
Segn Martin y Petty (2000) Cmo puede ser que algunas empresas puedan crear tanto valor
para sus accionistas y que otras no lo consigan?. Creacin de valor, muy simple, depende de la
combinacin de oportunidad y ejecucin. Hay que reconocer las oportunidades, y en algunos
casos crearlas, y de eso se ocupa precisamente la estrategia comercial.

Para los economistas y financieros Berle y Means (1992),

abordan los problemas ms

importantes que surgen cuando la propiedad y el control de las corporaciones modernas estn
separados. Cuando los propietarios de una empresa y los que la dirigen no coinciden, porque
cada uno busca sus propios intereses.
Para enfrentar este problema, surge la solucin de proponer contribuciones de los individuos y
de los grupos a la creacin de valor para el accionista, calculndose de acuerdo al rendimiento.

Figura 1. Creacin de un ciclo de creacin de valor continuado

Fuente: Tomado de La gestin basada en el valor por Martin, J. y Petty, J. 2000. Barcelona: Ediciones Gestin
2000 (p.24).

Segn Martin y Petty (2000) Este ciclo est conformado de los elementos ms importantes
de un sistema de gestin basada en valor, para crear y mantener un ciclo de creacin de valor
continuado, por que el valor se va creando con el paso del tiempo con las decisiones estratgicas.

Por consiguiente las organizaciones necesitan disear un sistema de incentivos para que los
empleados piensen y acten como propietarios de la empresa y estn preparados y dispuestos
para aprovechar las oportunidades empresariales.
La unin de la evaluacin del rendimiento basada en el valor y de la compensacin mediante
incentivos es fundamental en los programas de GBV. El xito depender de que sea apoyado por
los directivos de la empresa y que los resultados se puedan medir para poder ser recompensados,
tambin se requiere de entrenamiento y capacitacin de los colaboradores.
La gestin basada en valor aporta herramientas tiles para evaluar el valor de las estrategias,
de modo que este modelo se debe de ajustar a las necesidades de la empresa. Estas herramientas
son superiores a los estados financieros tradicionales, pero tambin tienen sus limitaciones.
Las compaas operan y se desempean en varios mercados, el de productos y servicios,
mercado para la gerencia y control corporativo (competencia por la direccin de la empresa), el
mercado de capitales (bsqueda de dinero para los inversionistas) y el mercado de empleados y
gerentes (Seleccionar a los mejores talentos). La gestin basada en valor reduce el riesgo de
estos mercados y facilita la toma de decisiones, mejora la asignacin de recursos, permite tener
un mejor panorama de los mercados globalizados, alinea los intereses de los gerentes, el
accionista y los stakeholders e identifica las prioridades para la gerencia.
Ningn sistema basado en valor es perfecto, pero los imputs de valor ayudarn a que las
empresas se acerquen a la estimacin ms precisa; teniendo cuidado en la correcta medicin de
las cosas, ya que un error podra llevar a la compaa a la prdida de valor, recordando que ms
valor tiene la simplicidad que la complejidad.

Es una gestin que requiere cambios en la cultura organizacional porque son programas de
alta escala, requiere de tiempo y recursos para su implementacin, pero con el tiempo se debe
lograr la transformacin del comportamiento de los trabajadores para que piensen como los
propietarios.

Referencias
Baca, G. (1987) Evaluacin de Proyectos. Mxico: Editorial McGraw-Hill, Mxico.
Guiltinan, J. y Gordon, P. (1984) Administracin de Mercadeo: Estrategias y Programas. Mxico
McGraw-Hill.
Kotler, P. (2004). Los 10 Pecados capitales del marketing: Indicios y Soluciones. Barcelona,
Espaa: Ediciones Gestin 2000.
Lawrence, G. (1992) Fundamentos de Administracin Financiera. Mxico: Editorial Harla S.A.
Martin, J y Petty, J. (2000). La gestin basada en el valor. Barcelona, Espaa: Ediciones Gestin
2000.
Verma,K. (1992). Total factor productivity measurement, pertinent or pass? en Performanse
Measurement, evaluation, an incentives. Boston, EEUU: Harvard Business School Press.