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Aena

Atencin a Pasajeros y Usuarios de Aeropuertos

Direccin de Organizacin y RRHH


Temario IC17 Tcnico de Atencin a Pasajeros, Usuarios y Cliente

IC17

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NDICE
1.

Colaborando con otros


1.1. Trabajar en equipo, por qu?
1.2. Beneficios del trabajo
j en equipo
q p
1.3. Equipos: conceptos bsicos
1.4. Caractersticas de un equipo de alto rendimiento
1.5. Fases de desarrollo de los equipos
1.6. Roles de equipo

2.

Automotivacin
2 1 Introduccin
2.1.
2.2. Cuestin de tcnica
2.3. Los motivadores
2.4. La desmotivacin
2.5. Etapas del proceso de desmotivacin
2.6. Cmo automotivarse en el trabajo

3.

Otras habilidades
3.1. Proactividad
3.2. Asertividad
3.3. Inteligencia emocional
3.4. Empata
3.5. Escucha activa
3 6 Sol
3.6.
Solucin
cin positiva
positi a de conflictos

4.

Satisfaccin de los usuarios / pasajeros e Imagen


4.1. La satisfaccin de los usuarios /pasajeros y la imagen
4.2. Tratamiento de quejas y reclamaciones

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1. COLABORANDO CON OTROS


1.1. TRABAJAR EN EQUIPO, POR QU?
Trabajar basndose en la potencia de un grupo de personas como un equipo
supone una aproximacin distinta al trabajo con la intencin de aprovechar el
talento colectivo y la energa de la gente.
Muchas organizaciones hoy se estn encontrando con un problema: frente al
entorno complejo y turbulento que existe fuera, su respuesta es la lentitud e
incluso la desidia. Los directivos de estas organizaciones estn buscando una
filosofa, unas prcticas de gestin, que hagan posible hacer frente al entorno y a
la vez integren las necesidades de los empleados. El trabajo en equipo es una
herramienta flexible que cubre estas necesidades.
Hoy las organizaciones estn experimentando cmo las fuerzas del entorno
cambian y se incrementan de forma impredecible, fuerzas tales como la poltica
nacional e internacional (cada vez ms ligadas), las actitudes sociales, las
preferencias de los usuarios, las tendencias financieras, etc. Llegndose a decir
que la turbulencia es ahora la situacin estable. Esta situacin tiene profundas
implicaciones en los estilos de gestin.
En resumidas cuentas, en vez de control, en el que siempre nos hemos basado
desde que las pirmides fueron construidas, es necesario gestionar
creativamente el proceso de adaptacin e innovacin.
Muchas organizaciones estn descubriendo que si se apoyan en equipos
de personas en lugar de en individuos, pueden implantar el cambio con
mayor rapidez y mayor nivel de compromiso. Los equipos, con todo su
potencial de cooperacin y de sacar partido de la diversidad, representan
un factor crucial para adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.
entorno
Se ha redescubierto una idea medio olvidada: el individuo, independientemente
de donde est situado en una organizacin, es un ser pensante, capaz por tanto
de tomar decisiones, innovar, etc. Por esto es necesario que el individuo se
involucre (no nos vale que obedezca y adems va a hacerlo?) pues el tipo de
rendimiento que necesitamos es el que resulta de la utilizacin al mximo de sus
capacidades (algo que nunca se conseguir con un estilo basado en el control).
control)

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La existencia de equipos en las organizaciones es importante por la posibilidad


que stos tienen de desempear funciones organizacionales y psicolgicas de
vital importancia:

Rapidez de respuesta a las necesidades de los usuarios y


pasajeros.

Generacin de nuevas ideas o soluciones.

Mejora de los procesos.

Facilitar la implantacin de decisiones complejas.

R li
Realizacin
i d
de ttareas complejas
l j o iinterdependientes.
t d
di t

Funciones de coordinacin.
ORGANIZACIONES

ENTORNO

giles.
p
y eficaces.
Decisiones rpidas
Proximidad al usuario.
Innovacin y calidad.

LDER COMO FACILITADOR

EQUIPOS
Mayor cercana al usuario y
rapidez de respuesta
Generacin de nuevas ideas y
soluciones
Mejora de procesos
Implantacin de decisiones
Realizacin de tareas complejas
e interdepartamentales
Funciones de coordinacin
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Profundicemos un poco en cada uno de estos conceptos:

1.

2.

3.

Rapidez de respuesta a las necesidades de los usuarios o pasajeros

La mayora de los contactos que un usuario tiene con AENA estn


en vuestras manos, dar respuestas rpidas a sus requerimientos,
ofrecer un servicio de atencin con calidad, son temas que
dependen en gran medida de vosotros.

Los equipos hacen que las personas se sientan ms


comprometidas con los objetivos de la organizacin, asuman su
visin y valores clave (y, por tanto, la necesidad de satisfacer al
usuario como el elemento central en torno al cual gira su
trabajo)..Adems el equipo asegura la rapidez de las respuestas y
una atencin ms coordinada y personalizada.

Generacin de nuevas ideas o soluciones

La informacin en las organizaciones est dispersa entre varias


personas y las empresas estn viviendo la necesidad imperiosa de
encontrar las mejores ideas y soluciones a los problemas, si
quieren sobrevivir en un entorno cada vez ms competitivo.

La variedad de conocimientos, experiencia, as como la cercana a


los problemas son algunos de los factores que determinan la
potencia de los equipos en este mbito. Un equipo, al poder estar
constituido por personas que representen distintos mbitos de la
organizacin (funciones, niveles, etc.), es el instrumento ms
completo para resolver problemas.

Los equipos proporcionan,


proporcionan igualmente,
igualmente un estmulo mutuo entre sus
miembros que fomenta el pensamiento creativo.

Mejora de los procesos

Trabajando en equipo las personas pueden ser una fuente de


inestimable valor a la hora de proporcionar informacin acerca de
cmo podran optimizarse, de forma continuada, los procesos clave
de una compaa.

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4.

P
Para
f ilit la
facilitar
l implantacin
i
l t i de
d decisiones
d i i
complejas
l j

5.

La mayora de las decisiones que se toman en las empresas


topan posteriormente con la dificultad de su implantacin. Los
equipos ofrecen la posibilidad de implicar a la gente en la toma de
decisiones, y de hacer ms fcil, por tanto, la implantacin de las
mismas.

Realizacin de tareas complejas o interdependientes

6.

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El tipo de trabajo que normalmente se tiene que realizar en las


empresas es cada vez ms complejo y requiere el mximo de
capacidades. No es suficiente un individuo solo trabajando
aisladamente para hacer frente a las exigencias cada vez
mayores del entorno.

Desarrollo de funciones de coordinacin

Se puede fomentar una accin coordinada con representantes de


distintos departamentos,
departamentos equipos de trabajo,
trabajo etc.
etc

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1.2. BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO


Existen varias reas en las que podemos encontrar beneficios concretos.
Beneficios para AENA:
El equipo es potencialmente la herramienta ms flexible y eficaz para hacer
funcionar una organizacin,
organizacin dado que su contribucin a la estrategia de una
compaa abarca importantes aspectos, tales como:
Gestin de la complejidad, ya que la variedad de recursos disponibles en
un equipo le capacita para gestionar de forma creativa situaciones
complejas.
Rapidez

de respuesta, puesto que los equipos bien desarrollados son


capaces de responder rpida y enrgicamente.
Alta

motivacin, debido a que los grupos satisfacen necesidades


individuales importantes y el proceso de equipo estimula la motivacin de
logro.

Alta

calidad de las decisiones, dado que los equipos maduros son capaces
de tomar decisiones de mayor calidad que un individuo solo. Por ello, utilizar
una aproximacin de gestin basada en el desarrollo de los equipos mejora
la calidad media de las decisiones que se toman en una organizacin.
Mayor

implicacin y compromiso de las personas. Una organizacin


obtiene el beneficio de un
n mayor
ma or compromiso de las personas,
personas dada la
mayor participacin en el proceso de toma de decisiones inherente al
funcionamiento en equipo.
Beneficios para el Responsable del Equipo:
El reto, hoy, para cualquier mando, se ha visto incrementado notablemente. Se
espera que consiga mejores resultados,
resultados cuando las condiciones sociales,
sociales
tecnolgicas, etc. lo hacen de por s algo mucho ms difcil. El desarrollo del
equipo es el elemento clave en el que puede apoyarse para hacer frente a estas
exigencias.
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un equipo desarrollado, con alta capacidad, proporciona una fuente continua de


seguridad a la hora de afrontar los distintos retos o cometidos de trabajo,
trabajo por
muy difciles que stos sean.
Adems, las investigaciones llevadas a cabo a lo largo de los aos respaldan
con fuerza la conclusin de que los equipos solucionan ms y mejor los
problemas que los individuos, aunque normalmente necesitan ms tiempo.
Las explicaciones de este fenmeno son las siguientes:
Por la suma de las contribuciones individuales.
Por el rechazo de sugerencias incorrectas y el control de los
errores.
Por la mayor cantidad de informacin disponible en el grupo.
grupo
Por un mayor inters por la tarea provocado por la pertenencia
a un grupo.
Los equipos son ms eficaces que los individuos en tareas que requieren una
informacin variada y que pueden llevarse a cabo sumando las aportaciones
individuales. Los equipos rinden ms que los individuos en situaciones de
solucin de problemas.
Para concluir, los beneficios de un equipo para su responsable son:
Le permite ganar tranquilidad y delegar al mximo, pudiendo disponer
de ms tiempo y energa para invertirlo en planteamientos
estratgicos y al establecimiento de lneas futuras de actuacin.
Garantiza la obtencin de buenos resultados.
Obtiene elevados ndices de satisfaccin en los colaboradores.
Se incrementa el prestigio de su equipo y su gestin dentro de la
organizacin.
Es fuente de satisfaccin y motivacin para el propio responsable.

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Beneficios para el individuo, para uno mismo:


Las personas se unen a equipos para satisfacer ciertos tipos de necesidades.
Algunas tienen que ver con resultados que seran muy difciles de conseguir
individualmente y otras estn mas relacionadas con la socializacin e
interaccin con otras personas. Adems, podemos citar los siguientes
beneficios:
Fuente de autoestima.
Compartir ideas y pensamientos.
Obtencin de apoyo.
Sentirse til.
Reduccin
R d
i de
d incertidumbre
i
tid b (discutir
(di
ti con otros
t
l
los
problemas
bl
que se presentan, buscar consenso y una perspectiva comn
ayuda al individuo a orientarse).
Reduccin de inseguridad.
Obtencin de atencin.
Obtencin de afecto.
afecto

Como conclusin diremos que un individuo se unir a un equipo si las


actividades de ste le atraen o le resultan gratificadoras, o si valora
positivamente los objetivos de ese equipo.

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1.3. EQUIPOS: CONCEPTOS BSICOS


En general, todo grupo social comparte una serie de caractersticas:
Se comporta segn unas normas, que en la mayora de los casos no
estn escritas, pero que sus miembros respetan.
Se observa cierto grado de cohesin. El equipo se diferencia de otros
grupos sociales y sus miembros se sienten parte del grupo al que
pertenecen.
t
Todo equipo tiene un tamao concreto, que repercute en el tipo de
relacin que se establece entre los miembros.
Dentro de todo equipo existen posiciones, relaciones de poder,
influencia y autoridad diferentes.
Las personas que integran los equipos tienen papeles distintos que
cumplir.
Se presentan diferencias de edad, sexo, formacin, personalidad,
conocimientos, etc.
El reto a conseguir con los equipos dentro de una organizacin es que funcionen
d forma
de
f
congruente
t con los
l objetivos
bj ti
d la
de
l misma.
i
Si esto
t es as,
aumentarn
t la
l
efectividad de la organizacin y la satisfaccin de los individuos.
Un equipo es un conjunto de personas que interactan, se influyen
mutuamente y se perciben unas a otras como una unidad.
En un equipo se produce un alto nivel de interaccin entre sus miembros, sus
por normas comunes y se da un g
grado de
conductas estn influidas p
interdependencia entre sus miembros, al requerir unos de otros apoyo y ayuda.
Cuando los integrantes de un equipo suscriben los mismos valores, creencias, y
objetivos, a la vez que hay un alto nivel de acuerdo en cuanto a cmo lograr
stos, se dice que existe un alto nivel de cohesin.
En todo equipo se observa una serie de caractersticas o aspectos comunes.
C
Conociendo
i d las
l
normas de
d un equipo
i
se puede
d predecir
d i la
l conducta
d t de
d sus
miembros en determinadas circunstancias. Las normas regulan la conducta
dentro de un equipo hasta el punto de que las personas son reforzadas o
castigadas en funcin de su cumplimiento o no.
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Adems, hay que citar la cohesin que se produce cuando en un equipo se da un


elevado nivel de acuerdo entre sus miembros respecto a los valores,
valores creencias y
objetivos a conseguir.
En un equipo cohesionado ideas similares se comparten y son aceptadas, se
observa la necesidad de cooperar para acometer la tarea, es comn el inters por
satisfacer las necesidades individuales, se percibe como un beneficio el hecho de
pertenecer al equipo y se muestra resistencia a abandonarlo.
Existen ciertos factores que producen y mantienen la cohesin de un equipo:
Pasar tiempo juntos: Los individuos que pasan ms tiempo juntos
tienen mayor oportunidad de explorar intereses comunes y
experimentar la atraccin personal.
La proximidad fsica es un factor que puede determinar la frecuencia de
los contactos.
contactos Es ms probable que exista una relacin ms cercana en
la medida que los miembros de un equipo estn prximos fsicamente.
Tamao limitado: Al incrementarse el tamao de un grupo disminuyen
las oportunidades de interaccin.
Reconocimiento al equipo: En los equipos que son percibidos por el
resto del colectivo de la organizacin de forma positiva (por obtener
logros importantes o por que exista un clima de relacin y trabajo
gratificante) se fomenta la cooperacin y se produce una disminucin
de la competencia entre los miembros.
Interaccin: A mayor interaccin mayor cohesin.
Actitudes y metas similares: Las personas con actitudes y objetivos
similares perciben el estar juntos como una fuente de satisfaccin.
Por ltimo, debemos citar el tamao del equipo. Los equipos pequeos dan la
oportunidad de interactuar ms frecuentemente, facilitando que la informacin
fluya libremente a la vez que facilitan el llegar a acuerdos. El equipo grande
dispone de ms recursos y requiere que la comunicacin est ms formalizada,
con procesos establecidos. En un equipo grande la posible influencia de un
individuo es ms limitada.
Aunque el tamao ideal de un equipo depende del tipo de tarea, en general puede
hablarse de 5 a 9 personas como el nmero idneo para que un equipo de trabajo
funcione eficazmente.
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1.4. CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO


Un equipo eficaz (de alto rendimiento) consiste en individuos que se relacionan
directamente y hacen cosas juntos, lo que sugiere una limitacin en cuanto al
tamao, pues raramente en la prctica se puede funcionar de este modo con
ms de nueve personas. Lo cual no obvia que muchas de las caractersticas de
los equipos de trabajo puedan ser aplicadas en grupos ms grandes.
Departamentos enteros pueden adoptar el concepto de equipo como estilo de
gestin No slo existe un condicionante en cuanto al tamao para que
gestin.
podamos afirmar que estamos ante un grupo de calidad: son necesarias
determinadas caractersticas en su funcionamiento.
Un equipo eficaz combina hbilmente los talentos individuales con un positivo
espritu de equipo para lograr resultados. Un equipo eficaz, por tanto, es ms
que una coleccin de individuos. Es, en parte, una entidad emocional que une,
tanto los sentimientos,
sentimientos como los pensamientos de sus miembros.
miembros
Examinado ms cientficamente, un equipo de trabajo es un grupo humano,
pero no todos los grupos pueden ser calificados de equipos. Aquel grupo que
combina una alta energa y una ejecucin eficaz de la tarea es un equipo de
alto rendimiento.
Un equipo de trabajo eficaz puede ser definido como un grupo de
personas con un alto nivel de energa, que estn comprometidas en el
logro de unos objetivos comunes, que trabajan bien juntas y se divierten
hacindolo, produciendo resultados de alta calidad.
Para llegar a esto, se debe conseguir reunir determinadas caractersticas y
llegar a poseerlas no es algo fcil, de ah la importancia de tener las claves
para conseguirlo.
i l En
E un equipo
i eficaz:
fi
Existe un objetivo comn (Propsito). Todo los miembros del equipo
tienen claro el trabajo que hay que hacer y su aportacin.
Existe confianza en el poder del equipo. El equipo confa en su capacidad
para poder hacer lo que tiene que hacer y todos se sienten responsables.
Los miembros se sienten seguros, ponen en marcha iniciativas y toman
decisiones.

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La comunicacin es abierta (Relacin y Comunicacin). Las habilidades


de interaccin social (Habilidad para relacionarse unos con otros,
otros
Escucha Activa) estn desarrolladas. La atmsfera de apoyo existente
favorece que los miembros compartan informacin que es entendida
como un bien comn. La relacin de trabajo es relajada, dndose un alto
grado de seguridad y confianza. La aparicin de sugerencias,
comentarios, ideas o crticas se produce fcilmente.
Funcionan de forma flexible ((Flexibilidad).
) La habilidad de los miembros
para influir unos en otros revierte positivamente en el funcionamiento del
equipo. El equipo tiene capacidad de adaptacin a los cambios.
El rendimiento es elevado (ptimo rendimiento). Se consiguen los
objetivos marcados. Se poseen mtodos de trabajo adecuados.
Sus integrantes se sienten reconocidos dentro del equipo
(Reconocimiento) Se reconocen tanto los xitos
(Reconocimiento).
itos individuales
indi id ales como los
del equipo. Dado que los individuos desean el logro de algo y se sienten
valorados personalmente, canalizan su motivacin al logro de las metas
grupales. Una atmsfera de apoyo rige todas las interacciones, la
resolucin de problemas y la toma de decisiones.
Los miembros se sienten orgullosos de pertenecer al equipo (Moral). Los
valores individuales y las necesidades encuentran expresin en los
valores y metas del equipo. Los miembros se sienten satisfechos con el
modo en que el equipo funciona. Se perciben los valores grupales como
algo importante.
Pero, cmo conseguir que el equipo del que todos somos responsables
desarrolle estas caractersticas?. Para ello tendremos que compartir la
responsabilidad de liderar y gestionar el proceso de desarrollo, ya que no es
algo que se vaya a producir espontneamente y depender de cada uno de
los miembros.
Basta con fijarse en un equipo de ftbol, en la tripulacin de un avin o en un
equipo de salvamento, para darse cuenta del grado de avance de su
entrenamiento en determinadas tcnicas y habilidades grupales.
grupales

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Un equipo tiene que encontrar al final del proceso de desarrollo respuestas a


las siguientes preguntas:

Para qu estamos aqu?


Cmo estamos organizados?
Qu aportamos cada uno de nosotros?
Quin es el responsable y cules son sus funciones?
Quin est interesado en que tengamos resultados?
Cmo hacemos frente a los problemas de trabajo que vayan
surgiendo?
Cmo encajamos con otros equipos?
Qu beneficios obtenemos los miembros del grupo?
El ir encontrando respuestas a estas preguntas es algo que se va
consiguiendo conforme se va trabajando en distintos aspectos o bloques
crticos del funcionamiento de un equipo de alto rendimiento.

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1.5. FASES DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS


En todo grupo de pueden observar unas Fases de Desarrollo. Un equipo antes
de llegar a ser verdaderamente eficaz, evoluciona pasando por unas etapas que
es importante conocer y diagnosticar. Estas etapas de desarrollo por las que
pasa un equipo son:
I.

Orientacin

II.

Conflicto

III. Establecimiento de Normas


IV. Produccin
Difcilmente se presentan en forma pura, es decir, no se perciben de manera
aislada de tal forma que al superar la etapa desaparezcan todas las
manifestaciones que la definen. Un equipo puede estar en la segunda etapa y
mantener algunas caractersticas de la primera al tiempo que va presentando
caractersticas de la tercera.
Estas etapas constituyen la secuencia de progreso habitual, sin embargo, puede
haber regresiones a etapas anteriores, por ejemplo, si se intenta evitar el
conflicto o no se resuelve (Etapa de Conflicto),
Conflicto) esto tendr un efecto
contraproducente sobre el rendimiento del equipo, pues al no haber superado
esta etapa, el conflicto permanecer latente pudiendo aparecer cuando el
equipo estuviese en la Etapa de Produccin, lo que indudablemente supondra
una considerable vuelta atrs.
El diagnstico de las etapas puede hacerse por un observador ajeno al equipo,
pero debe, tambin, ser realizado por los propios miembros del equipo (incluido
su gestor o responsable). El conocimiento por parte de stos de cada una de las
etapas y de lo que significa contribuye a la comprensin y avance del equipo.
A lo largo de este desarrollo, los miembros atraviesan distintos momentos en lo
que respecta a su satisfaccin por pertenecer al equipo y al rendimiento que
consiguen.
El rendimiento
di i t se va incrementando,
i
t d en general,l pero se observa
b
mayor
productividad en la ltima etapa. Esto se debe a que las energas de los
miembros se enfocan directamente hacia la tarea que tienen que desarrollar en
vez de canalizarlas hacia las relaciones internas.
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La satisfaccin es elevada en la primera etapa. Tal vez la ignorancia sobre las


dificultades futuras hace que se perciba positivamente la pertenencia al equipo.
Conforme se evoluciona en las etapas II y III, los miembros son conscientes de
las dificultades existentes, tanto para abordar el objetivo propuesto como para
concretar y aceptar sus aportaciones y clarificar sus responsabilidades y la
manera en que se relacionarn entre ellos. En estos momentos las energas de
los miembros estn enfocadas bsicamente en resolver estos asuntos.
Cuando estas ultimas cuestiones quedan clarificadas cada miembro aporta su
individualidad al equipo y se produce un efecto de sinergia que obtiene
resultados superiores a los esperados. En esta etapa la satisfaccin se
incrementa notablemente.
La descripcin de las etapas de desarrollo son:
I. Etapa de Orientacin. La primera etapa por la que pasa un equipo es
la de orientacin, en la que la productividad es baja debido a que sus
componentes no tienen clara la meta a conseguir, ni las tareas a
realizar.
Adems tienen poco conocimiento y experiencia acerca de cmo
funcionar en equipo.
equipo Es una etapa,
etapa por tanto,
tanto de desorientacin en la
que no existe idea de equipo y los miembros no tienen claro lo que se
espera de ellos.
Esta etapa se caracteriza por:
Personalismos. Al no existir un objetivo comn y compartido por
todos, se funciona por intereses propios.
Expectacin. Los miembros pueden sentir tensin, incomodidad
y cierta ansiedad al desconocer qu se espera de ellos y el
papel que deben cumplir, as como cierta motivacin positiva
hacia la nuevo equipo.
Dependencia. El desconocimiento de la metodologa de trabajo
genera inseguridad y tendencia a depender de la figura del
responsable o gestor de equipo para buscar orientacin.
Formalidad. Las relaciones entre los miembros no son fluidas.
Al no existir un conocimiento mutuo se adoptan
comportamientos muy formales.
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II
II.

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Etapa de Conflicto: Como consecuencia y predominancia de los


objetivos e intereses personales, aparecen ciertos conflictos, explcitos
o implcitos. Esta etapa es fundamental, pues una vez superada,
aparece un reajuste general y el equipo comienza a centrarse en los
objetivos de grupo. La resolucin de los conflictos es lo que determina la
aparicin de confianza entre los miembros.
Esta etapa
p se caracteriza p
por la aparicin
p
de:

Posturas individuales y defensa de intereses encontrados.

Competicin y rivalidad entre miembros del equipo.

Alianzas, bsquedas de apoyo y polarizacin del equipo.

Insatisfaccin.

III. Etapa de Establecimiento de Normas: En esta etapa se establecen


expresa o tcitamente ciertas normas de funcionamiento, con el fin de
centrar al equipo en la tarea e integrar los intereses de sus
componentes.
Esta etapa se caracteriza por:

Organizacin y distribucin del trabajo.

Asuncin de la responsabilidad comn.

Refuerzo de las relaciones: aparece el NOSOTROS y un lenguaje


comn.

Desaparicin de tensiones. Los conflictos en relacin a la tarea se


resuelven para asegurar la armona entre los miembros.

Disminuye la insatisfaccin.

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IV. Etapa de Produccin: En esta etapa el equipo alcanza una alta


productividad.
Esta etapa se caracteriza por:

Relaciones interpersonales fluidas y espontneas.

Focalizacin en la tarea.

Satisfaccin grupal.

ALTO RENDIMIENTO.

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1.6. ROLES DE EQUIPO


El rol es el conjunto de patrones de conducta esperados que se atribuyen a una
persona por el hecho de ocupar una determinada posicin dentro de una
organizacin.
Adems, dentro de un equipo dado, cada uno tenemos una posicin especfica
y cada uno desempea un papel determinado. Esto es, damos una imagen
precisa de nosotros mismos,
mismos que corresponde a una concepcin personal de
nuestras relaciones con los dems. Desempear un rol, significa ofrecer a los
dems, en lo sucesivo, un comportamiento en funcin de lo que nosotros
podemos aportar, los miembros esperan y el equipo necesita.
En un equipo, cada integrante juega un rol particular y estos roles tienen
influencia en cmo el equipo funciona. Estos roles encierran valores, actitudes y
criterios de actuacin que dan lugar a comportamientos positivos y negativos
para el funcionamiento de los equipos.
Las caractersticas que definen a cada rol poseen un doble origen. Algunas, de
carcter estable, provienen de aspectos muy ligados a la propia personalidad y
otras, ms circunstanciales, son fruto de su adaptacin al entorno en el que este
se relaciona.
Estos comportamientos pueden ser considerados como puntos fuertes de quien
lo ejercita y paralelamente asociados al mismo rol presenta determinadas
debilidades que tambin caracterizan su conducta.
Describir los infinitos modos de hacer de un sujeto sera prcticamente
imposible, pero si nos centramos en los comportamientos de equipo que
impactan en la consecucin de los objetivos comunes, si que nos ser posible
estructurar
est
uctu a estos e
en g
grupos
upos relacionados
e ac o ados a los
os que llamaremos
a a e os roles
o es de relacin
e ac
en el equipo.
Estos comportamientos configuran nueve roles de relacin dentro del equipo a
los que llamamos: Impulsor, Monitor-evaluador, Cerebro, Implementador,
Especialista, Cohesionador,
Coordinador, Investigador de recursos y
Finalizador.
A continuacin
ti
i se describen
d
ib brevemente
b
t cada
d uno de
d ellos.
ll

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El Impulsor:
+ Retador, dinmico, trabaja bien bajo presin. Tiene iniciativa y
coraje para superar obstculos.
- Algo provocador.
El Cohesionador:
+ Cooperador, apacible y diplomtico. Escucha e impide los
enfrentamientos.
- Indeciso en situaciones cruciales.
El Coordinador:
+ Maduro,
M d
seguro de
d s mismo.
i
Ti
Tiene
claras
l
l metas
las
t a alcanzar.
l
Promueve la toma de decisiones. Delega bien.
- Algo manipulador.
El Investigador De Recursos:
+ Extrovertido,, entusiasta,, comunicativo.
oportunidades. Desarrolla contactos.

Busca

nuevas

- Demasiado optimista. Pierde el inters una vez que el


entusiasmo inicial ha desaparecido.
El Finalizador:
+ Esmerado,
Esmerado concienzudo,
concienzudo ansioso.
ansioso Busca los errores y las
omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido.
- Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.
El Monitor-evaluador:
+ Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga
con exactitud.
- Poca iniciativa.

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El Cerebro:
+ Creativo, imaginativo, le gustan poco las normas. Resuelve
problemas difciles.
- Ignora los incidentes e imprevistos.
El Implementador:
+ Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las
ideas en acciones.
-Inflexible en cierta medida. Resistencia al cambio.
El Especialista:
+ Slo le interesa una cosa a un tiempo
tiempo. Aporta cualidades y
conocimientos especficos.
- Contribuye slo cuando se trata de un tema que conoce bien.
Se explaya en tecnicismos.

Los roles
L
l no intentan
i t t
predecir
d i ell comportamiento
t i t humano,
h
t
tan
solo
l intentan
i t t
explicarlo dentro de una situacin definida como es el equipo.
Es muy difcil encontrar un rol en estado puro, pues convive con otros roles
que tambin influyen en nuestro comportamiento con y sin nuestro permiso.
Dado que podemos afirmar que aproximadamente la mitad de los elementos
que constituyen un rol son circunstanciales, estamos abriendo la posibilidad a
un planteamiento evolutivo de los roles, donde estos iran variando
gradualmente hacia aquellos que ofrecieran mayor coherencia con nuestra
personal forma de ser.
Los problemas relacionados con el rol pueden ser una importante fuente de
estrs y de insatisfaccin para los individuos. Diversos problemas pueden
aparecer, no slo como consecuencia de la ambigedad o falta de claridad
respecto a lo que uno tiene que hacer, sino por la dificultad que, de por s,
entraa el hecho de tener que desempear varios roles.

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2. AUTOMOTIVACIN
2.1. INTRODUCCIN

Cuenta la leyenda
que en la Edad Media un caballero francs que haca el Camino de Santiago se
detuvo a descansar en Miranda de Ebro. Mientras repona fuerzas contempl a tres
canteros
t
que realizaban
li b
exactamente
t
t ell mismo
i
t b j pero con una actitud
trabajo
tit d muy
diferente. Intrigado, le pregunt al primero, que pareca muy enfadado:
-Perdone, qu es lo que est usted haciendo?
El hombre, maldiciendo y rezongando, contest de mala manera:
-No
No lo ve? Estoy picando piedra.
piedra
Entonces el francs se acerc al segundo, que trabajaba muy concentrado en su
labor, y le repiti la misma pregunta. El cantero se volvi hacia l y con mucha
parsimonia le empez a relatar:
-Est clarsimo. Pulo las piedras con el cincel y el buril para que puedan ser
trabajadas ms fcilmente.
fcilmente
Por ltimo, el caballero se dirigi hacia el tercer hombre, que silbaba y cantaba
mientras picaba las piedras. Al oir la pregunta el cantero mir al forastero con una
amplia sonrisa y le respondi entusiasmado:
-La catedral de Burgos!
Exagerado? Quizs, pero sa es la clave de la automotivacin.

La clave de la automotivacin es la diferencia entre el qu se hace, el cmo se


hace y el para qu se hace.
Integrar nuestro proyecto en un objetivo ms grande hace que nuestra actividad
tenga sentido. Es necesario replantersela en un contexto ms comprometido y
social, ms ecolgico, como un fin que no slo no dae a terceros sino que los
beneficie. Cuando se tiene un para qu claro, los qus y los cmos sobran.
Francisco Yuste, coach de la Escuela de Inteligencia Emocional.

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2.2. CUESTIN DE TCNICA


La palabra motivacin viene de mover, moverse hacia, ...
A lo largo de nuestra vida nos movemos sin parar de un lugar a otro. En muchas
ocasiones lo hacemos de forma inconsciente, sin preguntarnos cmo vamos hacia
all, incluso a veces ni nos cuestionamos el por qu. Otras veces el qu, cmo y
el por qu lo hacemos aparecen en nosotros de forma consciente.
Esto ocurre p
porque
q no nos sentimos demasiado motivados.
La motivacin es el motor que nos mueve a cumplir unos requisitos para
satisfacer unas necesidades.
Como las necesidades cambian de unas personas a otras, el motor que nos
empuja a movernos en un sentido o en otro tambin es diferente. No obstante,
existen cuatro premisas aplicables en todo caso:
1. Anlisis serio.
Es imprescindible llevar a cabo un estudio profundo en dos sentidos. Por un
lado, determinar objetivos reales y valorar si nuestras capacidades son las
que necesitamos para alcanzar esa meta. Por otro, determinar bien las
razones de nuestra desmotivacin.
2. Cambia el planteamiento.
Durante una visita a Cabo Caaveral, John Fitzgerald Kennedy contempl
sorprendido la buena disposicin de una limpiadora. Al preguntarle las
razones de su envidiable humor, contest: Contribuyo a llevar al hombre a la
luna. Aunque suene a utpico, es esencial cambiar el planteamiento de por
qu hacemos las cosas. La clave consiste en encontrar el motor que nos
mueve a nosotros y luego proyectar nuestro trabajo hacia algo ms global,
seala
l Alberto
Alb t F.
F Garca-Francos,
G F
di t generall de
director
d Ms
M Vida
Vid Red.
R d El para
qu no debe ser nicamente monetario porque es frustrante. El trabajo debe
tener una trascendencia mayor, matiza Yuste. Es decir, puedes realizar tu
trabajo pensando slo en el salario a fin de mes o desempearlo por la
satisfaccin que supone conseguir una mayor calidad en el producto final.
Son dos puntos de vista.
3 Meta clara y realista.
3.
realista
No puede ser ni muy fcil ni muy difcil. Si es demasiado asequible, no se
produce una satisfaccin real. Si peca de ambiciosa, resultar casi imposible
de lograr y provocar frustracin. Plantearse como meta dirigir la compaa
en la que acabamos de entrar, en dos aos, es una utopa.
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Pero aspirar a jefe de equipo s puede ser factible. Segn Simon Dolan,
director cientfico del Instituto de Estudios Laborales de Esade,
Esade la
la
automotivacin es un juego en el que desarrollar metas claras que signifiquen
algo tambin muy claro para la persona.
4. Trabajo por objetivos.
Conviene dividir la meta ltima en pequeos objetivos o etapas sucesivas en
el tiempo. Para Oscar Coduras, director de Formacin e Investigacin
Permanente de la Escuela de Administracin de Empresas,
Empresas ste es el
elemento motivador por excelencia. No slo en trminos cuantitativos. Deben
ser objetivos que adems de proporcionarnos los aspectos materiales
deseados y buscados, nos permitan crecer personal y profesionalmente.

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2.3. LOS MOTIVADORES

Los motivadores
Si la automotivacin puede definirse como un proceso, una reaccin ante una
necesidad o un deseo que queremos satisfacer, los motivadores son precisamente
esos instrumentos que impulsan nuestras acciones, las recompensas que
esperamos conseguir cuando alcancemos el deseo propuesto. Identificar los que
nos hacen avanzar a cada uno es una tarea individual,, p
pero conviene analizar las
ventajas y desventajas de cada uno de los motivos que empujan nuestros
movimientos en el terreno laboral:
El dinero. Es uno de los motivadores ms importantes porque supone el
reconocimiento inmediato a nuestro trabajo y permite, adems, satisfacer
nuestras necesidades ms bsicas de alimentacin, abrigo, hogar y
seguridad.
Desventajas: Limitar nuestra motivacin a una razn exclusivamente
material acaba siendo frustrante, porque, como asegura Coduras, puedes
justificar tu permanencia en el trabajo por ese sof que necesitas comprar,
pero llega un momento en que ya no puedes adquirir ms sofs y entonces
qu?. Adems, este motor nos vuelve vulnerables a todo aquello que
ponga en peligro nuestra estabilidad econmica.
El poder. Est relacionado con el estatus, el prestigio y la posicin que
queremos alcanzar dentro de la compaa. Viene a satisfacer nuestras
necesidades de logro y reconocimiento.
Desventajas: Al basar nuestra seguridad personal en la reputacin y en la
posicin alcanzadas estamos supeditados constantemente a los vaivenes de
l opinin
la
i i de
d nuestros
t
compaeros,

superiores
i
o subordinados
b di d o incluso
i l
a
un cambio en la direccin.
La participacin y la afiliacin. Tomar parte activa en las decisiones de la
empresa es un motivador importante porque nos hace sentirnos parte activa
de la organizacin. Como seres sociales que somos, necesitamos sentir que
pertenecemos a un grupo en el que somos aceptados y valorados.
Desventajas: Por si slo la participacin y el deseo de pertenencia no son
suficientes, deben combinarse con algn otro motivador, porque estn
estrechamente ligados a la opinin cambiante de los dems. Nos obligan a
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buscar constantemente la interaccin con el resto de los integrantes del grupo.


No olvidemos, adems, que existe un gran nmero de jefes que ven como una
amenaza grave cualquier aportacin nueva de un subordinado.
Logro. El deseo del logro nos impulsa a buscar el xito por encima de todas
las cosas, a luchar incansablemente por alcanzarlo y a asumir
responsabilidades. Es el motivador por excelencia de los empresarios: El
motor
t del
d l logro
l
acta
t en ellos
ll
como un carburante
b
t muy poderoso
d
que les
l
empuja a avanzar, confirma el experto Garca-Francos.
Desventajas: En esa carrera imparable hacia el xito, el fracaso es
contemplado por el empresario y el profesional como una barrera que puede
convertirse en infranqueable. Una mala racha econmica o la ausencia de
resultados pueden dar al traste con todo ese mpetu. Adems, solemos
necesitar una
na retroalimentacin constante y rpida sobre cmo estamos
desarrollando nuestra labor, que no siempre puede darse.
Autorrealizacin. El deseo de desarrollar todo nuestro potencial, todas
nuestras capacidades innatas dentro de una comunidad, nos hace ver las
experiencias como oportunidades para aprender y realizar aportaciones,
seala Covey.
Ventajas: Al mantener el afn de superacin dentro de los lmites personales
no estamos sujetos a ningn tipo de limitacin econmica, social o
circunstancial que puedan dar al traste con la automotivacin de la persona
ms dinmica.

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2.4. LA DESMOTIVACIN
La frustracin se ha convertido en la segunda causa de depresin laboral, slo por
debajo del estrs. Una persona desmotivada reduce su productividad en un 50%,
protagoniza numerosos casos de absentismo y rotacin laboral y est en el origen
de no pocas tensiones en el trabajo, afirma el experto Simon Dolan. Pero la
desmotivacin va ms all: provoca emociones negativas, como enfado e
insatisfaccin, que derivan en problemas sociales y de salud (insomnio, ansiedad,
depresin).
p
) Todo esto se traduce en un descenso del rendimiento ((aburrimiento,,
falta de entusiasmo), que puede llegar incluso al sabotaje.
Causas diversas
Normalmente la desmotivacin se produce cuando hay una descompensacin entre
el esfuerzo y la meta. El elemento desmotivador ms fuerte es ver siempre el
mismo horizonte. No se trata slo de un factor econmico. La realidad es mucho
ms profunda: lo que se persigue es realizar un trabajo que produzca satisfaccin
por el inters que puede despertar en uno mismo.
Ignacio Alvarez de Mon, profesor de Comportamiento Organizacional y subdirector
del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa, apunta tres causas principales:
1. Un trabajo sin sentido. Es imprescindible que sintamos que nuestro trabajo
sirve para algo, bien porque nos permite pagar una hipoteca, realizarnos como
personas o contribuir a la mejora social.
2. Sentirse incompetente. Cuando somos capaces de hacer las cosas bien nos
sentimos motivados a hacerlas mejor. Y al revs: cuando algo se da mal, la
frustracin resultante nos empuja a la negacin y a la apata.
3. Carecer de autonoma. Es fcil estar desmotivado cuando nuestra autonoma
se ve continuamente recortada. Es imprescindible poder decidir cules son los
pasos a seguir en el desempeo de nuestra labor.
Cualquiera de estas razones puede empujarnos al crculo de la desmotivacin: la
falta de reconocimiento nos lleva a sentirnos mal con la labor realizada y a una
prdida de confianza. Como pierdo confianza, dejo de cumplir compromisos,
empiezo a ser menos puntual, menos puntilloso y paso a la tercera etapa en la que
aumenta mi capacidad de cometer errores. Cuantos ms fallos cometo, mi
capacidad de compromiso disminuye y entramos en la quinta etapa en la que
peligra mi puesto en la empresa
empresa.
Las causas ms habituales que llevan al profesional a la desmotivacin son la
desconfianza, la falta de participacin, la desinformacin, un trabajo tedioso,
montono e irrelevante, la ausencia de expectativas, de promocin,
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Causas externas
A menudo tendemos a identificar las causas de nuestra desmotivacin a factores
externos, que son las nicas sobre las que no podemos ejercer un control directo.
Englobara causas tan dispares como:
Ausencia de promocin y agravios comparativos. Tras varios aos en la
organizacin, se contrata a alguien de fuera para asumir un puesto al que
aspiramos.
i
E t provoca una desmotivacin
Esto
d
ti
i total.
t t l Pero
P
normalmente
l
t se
suele dar el caso de que nunca se ha planteado tal posibilidad y el
trabajador esperaba que la promocin saliese de la propia empresa.
Falta de reconocimiento. Esta ausencia tiene a menudo una razn cultural.
Se sobreentiende que las cosas se deben hacer bien y se ah que no se
valoren los logros y s se critiquen los errores. Este feedback negativo es
especialmente daino cuando no va acompaado de un feedback positivo,
porque la conclusin suele ser: slo me miran lo malo; nadie reconoce lo
que hago.
Falta de contacto personal. Est vinculado a la necesidad de afecto y
pertenencia al grupo. Este problema est relacionado con la necesidad
imperiosa de que los dems nos digan lo buenos que somos y que nos
acepten.
Cuando reiteradamente son rechazadas nuestras ideas por los superiores
o cuando nuestros subordinados no atienden nuestras razones.
razones Detrs de
ambos problemas puede encontrarse un mal hbito: el de explicar algo y
dar por hecho que se entiende sin verificar si efectivamente es de esta
manera.
El trabajo rutinario, tedioso. Hacer siempre lo mismo acaba volviendo
montono el trabajo ms interesante.
La incongruencia de los jefes. Las peticiones o los objetivos pueden no ser
realistas y provocar desnimo en el empleado o las actitudes de los
superiores no corresponder con las peticiones que nos han hecho
previamente y provocar desorientacin.
Causas internas
Para Antonio Galindo, hay emociones que se encuentran en el interior del ser
que son las q
que realmente p
producen desmotivacin:
humano y q
La culpa: Querer dar una imagen que no acabamos de conseguir. Por
ejemplo, un profesional al que han promocionado para dirigir un equipo de
personas y carece totalmente de la mano izquierda requerida.
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Resentimiento. El rencor, la rabia ante las crticas o ante la falta de


halagos o valoraciones.
El miedo a asumir responsabilidades que no se verbaliza por temor a
que no se nos considere vlidos.
La queja. Nos hace repetir expresiones como qu asco, debera de
haber, las cosas deberan ser de otra manera. Esto acaba creando
una indefensin sistemtica ante la crisis.
El aburrimiento, la monotona, la rutina, etctera.

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2.5. ETAPAS DEL PROCESO DE DESMOTIVACIN


En lneas generales, podra decirse que todos los procesos de desmotivacin
pasan por las siguientes etapas:
Etapa 1: Incredulidad: Una etapa muy habitual pero que tiene remedio.
Se produce cuando existe una discordancia entre lo que consideramos
que es nuestra labor y lo que estamos desarrollando realmente. A
menudo se origina por interferencias de superiores que socavan nuestra
autoridad. Un ejemplo: nuestro jefe nos ha encomendado que nos
reunamos con el principal cliente de la compaa para mejorar el servicio
que le podemos dar. Tras varias entrevistas, nos encontramos con que
algunas de las propuestas que hemos analizado con nuestro superior en
privado le han sido comunicadas al proveedor sin contar con nuestro
consentimiento. Y surge la duda de si hemos entendido bien el encargo:
pensbamos que bamos a encargarnos nosotros de gestionar con el
cliente los cambios y parece que simplemente vamos a colaborar con
nuestro superior.
Etapa 2: Rabia: De la confusin pasamos rpidamente a la indignacin
cuando nuestro jefe no slo comunica nuestras propuestas al cliente sino
que adems introduce algunos cambios con los que no estamos de
acuerdo, y sin consultarnos. Sentimos que el jefe se est metiendo en
nuestro terreno y nos sentimos incapaces de corregir la situacin.
Nuestros sentimientos fluctan entre la rabia y la sensacin de
incomprensin. Tambin es habitual esta etapa cuando nuestros jefes
rechazan reiteradamente nuestras ideas.
Etapa 3: Esperanza inconsciente: Como asegura Collantes, en esta
fase la estrategia
g habitual del empleado
p
es ocultar informacin y p
pensar
que se podr triunfar a pesar de las incongruencias del superior. La
calidad del trabajo y la productividad son buenas, pero empiezan a surgir
problemas de comunicacin.
Etapa 4: Depresin: El conflicto con el superior ya es abierto, lo que
amenaza tambin la relacin con el cliente. Lo ms habitual es adoptar
una actitud pasiva, en la que desarrollar su labor sin una gran energa,
con cierta desilusin, apata y desgana. El orgullo y la satisfaccin
laboral estn heridos de muerte.

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Es un crculo virtuoso: uno se puede quedar en las primeras etapas y


mantenerse en la desmotivacin, pero para crecer hacia la superacin
personal hay que seguir quemando las fases: es necesario expresar la
rabia que siento ante una situacin injusta, luego adopto la decisin de
que me voy y a partir de ah puedo plantarme y decir no, yo lo voy a
conseguir y emplear todos los mtodos para lograrlo.
Et
Etapa 5:
5 Falta
F lt de
d cooperacin:
i
D nuestro
De
t
vocabulario
b l i laboral
l b l han
h
desaparecido valores tales como la iniciativa, el mpetu, la autoridad, la
autonoma. Entramos en una fase en la que buscamos redefinir el contenido
de nuestro trabajo, negndonos a cooperar ms all de lo estrictamente
imprescindible: frases como eso no es de mi competencia, yo no me
encargo de estas tareas o esa no es mi responsabilidad empiezan a
inundar nuestro lenguaje.
Etapa 6: Fase final: El individuo opta por dos soluciones: abandonar la
empresa o aceptar el trabajo como una obligacin que dura ocho horas y ni
un solo minuto ms.

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2.6. CMO AUTOMOTIVARSE EN EL TRABAJO


Asume el control de tu vida. Pasa de ser vctima a convertirte en
protagonista. Cualquier lder es, ante todo, una persona automotivada.
Para llegar a ese estadio, lo primero que ha tenido que desarrollar es un
control absoluto sobre su vida. El primer paso es cambiar la forma de pensar
y asumir que alcanzar una meta o no depende exclusivamente de uno
mismo, porque slo nosotros podemos reaccionar de una manera u otra
ante
t las
l diferentes
dif
t situaciones.
it
i
E decir,
Es
d i dejar
d j de
d considerarnos
id
vctimas
ti
d
de
las circunstancias y pasar a ser protagonistas de nuestra propia vida.
Cuando uno adquiere conciencia de control sobre su propia vida, se siente
fuerte para afrontar cualquier reto. Es el jefe de su propia existencia.
Una vez realizado este cambio de actitud, acostmbrate a pensar en
positivo: la certeza y la esperanza de que podemos conseguir lo que nos
proponemos nos acerca al triunfo.
Ya lo deca Churchill: Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad y
un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad.
Te has propuesto una meta? Pues adelante: inicia el proceso y mantente
inasequible al desaliento. La paciencia y la perseverancia deben ser
cualidades de emprendedores y profesionales, la primera para que te ayude
a mantener el nivel de tensin durante la espera (debes pensar en el largo
plazo para que las estrategias tengan xito). La perseverancia, porque es
imprescindible insistir en el proceso, aun cuando en apariencia no sea
fructfero.
Valora con objetividad las situaciones. Por regla general, no todo en el
trabajo es negativo. Revisa los aspectos que te pueden resultar
demostivantes y sitalos en una balanza junto a aqullos que consideres
motivantes. Sopesa los pros y los contras con objetividad. Puede que hayas
realizado una eleccin equivocada o tal vez tus aspectos motivadores no
estn claramente definidos. Cada uno debe establecer sus propias
recompensas y valorar el deseo que debe satisfacer y si es posible
conseguirlo en la empresa. En cualquier caso, quizs tengas que destruir
viejos hbitos. Comprueba qu factores negativos puedes eliminar: tal vez
pueda ser el recelo o la desconfianza hacia tus compaeros, la envidia hacia
los logros de otros, el miedo a no dar la talla o a que se descubran tus
carencias, las indecisiones a la hora de elegir Analizada la situacin y, si
las ventajas superan a las dificultades, tal vez llegues a la conclusin de que
no ests tan mal como creas.
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Ten claro qu es lo que quieres lograr. S proactivo. La gente que


quiere conseguir algo,
algo lo logra.
logra El problema es que la mayora de las
veces no se sabe a ciencia cierta qu es lo que se desea alcanzar. Se
estima que slo un 15% de las personas hace ese ejercicio de accin. El
resto slo reacciona ante las circunstancias, como afirma GarcaFrancos. Los obstculos en tu camino no deben frenar el avance.
As que, sea lo que sea lo que decidas hacer, hazlo ya. Refuerza tu
autoestima con una lista de tus puntos fuertes, el recuerdo de xitos
anteriores tu experiencia y tu preparacin.
anteriores,
preparacin
Define una estrategia y controla peridicamente tu avance.
Establece etapas para ir logrando esos pequeos objetivos que te llevan
a la meta y disfruta con su consecucin. Realiza este desglose con una
periodicidad semanal y, preferiblemente tambin a lo largo de la jornada
de trabajo. Escribe los plazos porque el mensaje escrito refuerza nuestro
compromiso
p
y, adems,, resulta muyy motivador ir tachando los avances. Y
cuando los alcances, analiza el porqu del triunfo. As aumentarn las
probabilidades de que en el futuro lleves a cabo acciones similares.
Valora el esfuerzo de hacer algo por el simple hecho de hacerlo.
Analiza tus carencias y proponte firmemente superarlas. Tenemos
que analizar framente nuestras carencias. Es como el ejemplo del
leador y la sierra: aquel hombre que el primer da tal ocho rboles; el
segundo, pese a poner el doble de entusiasmo, slo alcanz a cortar
cuatro, y el tercero, an despus de dormir largas horas y levantarse
descansado, se pas toda la maana aserrando un solo rbol. Al tratar
de disculparse ante su jefe, ste le pregunt: Desde cundo no afilas la
sierra?
Para conseguir nuestra meta debemos invertir en nosotros mismos con el
fin de desarrollar nuestro potencial. Ampliar conocimientos es casi un
deber. A menudo es suficiente con inscribirnos en algn curso de
informtica, de perfeccionamiento o de idiomas. Otras veces pasa por
cambiar algunas actitudes: ser ms dinmicos, tener ms iniciativa,
aumentar nuestra flexibilidad,
Concete y disfruta con lo que haces. Una persona inquieta siempre
aspira a ms, no le basta con satisfacer sus necesidades materiales,
quiere
i
sentirse
ti
bi
bien
cada
d da
d con lo
l que hace,
h
seala
l Coduras.
C d
Y es
cierto. La labor que desempeas te permite aprender algo nuevo cada
da: cmo resolver satisfactoriamente un problema, cmo establecer una
acertada estrategia de comunicacin con ese cliente difcil. Cambia tu
actitud y plantate el trabajo como un autntico placer.
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Enriquece t mismo tu da a da. Ten iniciativa. A menudo la


d
desmotivacin
ti
i llega
ll
cuando
d uno considera
id
que ell trabajo
t b j no se corresponde
d
con sus aspiraciones o piensa que est efectuando una labor por debajo de
sus posibilidades. Prueba a dar un giro a tu puesto con actividades
compatibles con el desarrollo de tu profesin para hacer que cada da sea
diferente.
Procura momentos de desconexin. Son perfectas para romper la
monotona y para recuperarse mentalmente.
mentalmente Pequeos lapsos que te
permitan desconectar completamente de lo que ests haciendo. No pueden
plantearse como un cambio de actividad sino como una desconexin
completa para que nos ayuden a recobrar energa.
Al revs que en el resto de las pautas, aqu es preferible que no te las
marques de antemano sino que recurras a ellas cuando el cuerpo te lo pida.
Una pausa inoportuna puede ser ms estresante que el exceso de trabajo.
Oblgate a un pequeo paseo entre horas,
horas a tomar una taza de caf.
caf Busca
un momento de conversacin con algn compaero o acrcate hasta otro
departamento a interesarte por su trabajo. Y preferiblemente recurre a los
sitios que estn ms lejos porque, de esta manera, ayudas al cuerpo a
ponerse en movimiento.
Encaja tus objetivos profesionales con metas ms elevadas. Se trata
de ajustar tus objetivos laborales a tus principios personales.
personales No estamos
hablando de intenciones metafsicas o espirituales. Tu profesin puede ser
enriquecedora, respetable, creativa, socialmente comprometida, etc.
Consiste en plantear una estrategia de crecimiento laboral compatible con
metas ms trascendentales en la que todos salgan beneficiados. Para
automotivarte no basta con pensar en trminos de justicia, es necesario que
le des un sentido superior a ese objetivo: porque podrs implantar nuevas
que mejorarn
j
la calidad de vida de tus compaeros,
p
, aplicar
p
ese
tcnicas q
procedimiento,
Persigue el xito, y aprende a aprovechar el fracaso. Los fracasos son
siempre una oportunidad de aprender. Son los peldaos de la escalera que
nos empuja hacia arriba y as hay que contemplarlos.
Y para sacar una leccin de esa crisis o de ese error es imprescindible
preguntarse
g
qu es lo que ha ocurrido: la respuesta a esta pregunta
g
potencia la autoestima, fomenta la autoafirmacin, ampla la conciencia y
sirve para evitar que se repitan las equivocaciones. Porque el problema no
es el error en s, sino la incapacidad de admitirlo, corregirlo y responder de
forma creativa ante el mismo.
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Pero, ojo,
j
tambin es fundamental tener claro un p
pensamiento
determinante: justificar el fracaso es, muy a menudo, mucho ms fcil
que luchar por conseguir el xito en un proyecto. Este siempre requiere
grandes dosis de constancia, sacrificio, esfuerzo y empuje. Las prisas, la
falta de tiempo, el exceso de trabajo nos pueden llevar a cometer error
en los clculos de facturacin. No debemos flagelarnos por ello, sino
analizar dnde ha estado la equivocacin y corregirla.
Fomenta la comunicacin en tu entorno. El intercambio de opiniones
es siempre positivo y nunca debe ser considerado como un sntoma de
debilidad. Al revs, las relaciones con otros individuos pueden convertirse
en una inestimable ayuda psicolgica. Esto es as por dos motivos
principales, por un lado, porque te permite saber lo que piensan otros
sobre tus capacidades para alcanzar el logro que te has propuesto y, en
segundo lugar, porque la opinin de otros profesionales a los que
admires
d i
te puede
d ayudar
d a relativizar
l i i
considerablemente
id bl
l problemas
los
bl
a
travs de sus propias experiencias.
Pero adems conviene fomentar la comunicacin con el resto del equipo
con el fin de ampliar nuestro conocimiento sobre cmo piensan los
dems y ponernos, de esta manera, en su lugar. Si intentamos ver el
mundo a travs de los ojos de los dems, resulta mucho ms fcil
entender la naturaleza de determinados problemas y conflictos, y
contribuir
t ib i as a su solucin.
l i
Visualzate con el objetivo conseguido para no abandonar en
momentos de debilidad o frustracin. Los problemas hay que
integrarlos en una visin de conjunto para que recuperen la dimensin
real que tienen. Es decir, ten la vista puesta en el resultado final e
imagnate cmo te sentirs cuando acabes esa tarea que ahora te resulta
desalentadora.
desalentadora
El escalador conoce muy bien esta situacin: antes de alcanzar la cima
de una montaa hay numerosos tropiezos que forman parte de ese todo
que es la montaa. La ventaja aadida de esta pauta es que, al
contemplarnos desde fuera, somos capaces de adoptar una postura ms
objetiva ante los problemas.
Una vez planteada la estrategia ms positiva visualiza la situacin con el
mayor detalle posible,
posible imagnate el conflicto y practica tu respuesta.
respuesta De
esta manera, cuando te encuentres el caso real te va a ser ms fcil
reaccionar de la forma correcta y que te afecte mucho menos.

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IC17

Cuida el entorno en el q
que trabajas
j
de tal manera q
que te resulte un
espacio agradable. Lo que percibimos a travs de nuestros cinco sentidos
tambin juega un importante papel en nuestro estado de nimo. Por eso es
muy importante cuidar el entorno en el que se trabaja, eligiendo una luz
determinada, ajustando la temperatura de la zona a nuestras necesidades,
procurando que tu despacho o tu mesa sean lo ms cmodos y estimulantes
posible, eligiendo ropa en colores alegres y motivantes para ti.
As que rodate de aquellos elementos que ms te impulsen hacia delante y
de las representaciones fsicas de tus razones para avanzar. Coloca fotos de
personas o de objetos que puedan constituir un motor de accin. Pueden ser
imgenes de nuestros seres queridos o de los de aqullos que puedan
erigirse en mentores emocionales
Si tienes posibilidad, dispn la mesa cerca de una ventana o desde donde
puedas observar el exterior, escucha tu msica preferida mientras trabajas y,
volvemos a insistir, trata de expresar por escrito cules son tus metas
generales,
l
tus objetivos
bj i
i
intermedios
di y tus estrategias
i para llevarlos
ll
l adelante.
d l
Es la mejor manera de pasar de lo abstracto a lo concreto, y un factor
motivador de unos efectos que, sin duda, te sorprendern.

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3. OTRAS HABILIDADES
Entendemos por Habilidades Sociales o Competencias Sociales, a un conjunto
de conductas que poseen o adquieren las personas que interactan con otras con
el fin de:

Poder expresar a los dems sus sentimientos, actitudes y derechos, de


forma adecuada a cada situacin.

Para elaborar un juicio crtico y compartir criterios y opiniones.

Para resolver los problemas propios, comprendiendo los de los dems y


colaborando con ellos para evitar futuros conflictos.

Para establecer con el resto de las personas, dentro y fuera del propio
equipo, relaciones satisfactorias que trasciendan el propio enfrentamiento
coyuntural del conflicto planteado, y resulten gratificantes, en lo posible, las
acciones emprendidas.

Debe considerarse dentro de un marco cultural determinado y de una situacin


dada. De todas formas existe un conocimiento intuitivo por parte de todos de lo
que significa ser habilidoso socialmente. No hay una manera de comportarse
correcta universalmente, sino una serie de enfoques diferentes que pueden variar
de acuerdo con el individuo.
La conducta habilidosa tiene tres tipos de eficacia (Linehan, 1984):
1. La eficacia para alcanzar los objetivos de la respuesta (eficacia en los
objetivos).
2. La eficacia para mantener o mejorar la relacin con la otra persona en la
interaccin (eficacia en la relacin).
3. La eficacia para mantener la autoestima de la persona socialmente
h bilid
habilidosa
( fi
(eficacia
i en ell respeto
t a uno mismo).
i
)

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Otra definicin podra ser: La conducta habilidosa es aquella emitida por un


i di id
individuo
en un contexto
t t interpersonal
i t
l que expresa los
l
sentimientos,
ti i t
actitudes,
tit d
deseos, opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a la
situacin, respetando esas conductas en los dems, y que generalmente resuelve
los problemas inmediatos de la situacin mientras minimiza la probabilidad de
futuros problemas (Caballo, 1986).
Toda habilidad social (Alberti, 1977):
Es una caracterstica de la conducta, no de la persona.
Es una caracterstica especfica a la persona y a la situacin, no universal.
Debe contemplarse en el contexto cultural del individuo, as como en
trminos de otras variables situacionales.
Est basada en la capacidad de un individuo de escoger libremente su
accin.
Es una caracterstica de la conducta socialmente eficaz, no daina.

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3.1.1. INTRODUCCIN
Hoy en da las organizaciones buscan gente con capacidad de aportar ideas y
actitud para orientarse hacia proyectos creativos. Buscan tambin que, quienes
participan en dichos proyectos, generen dinmicas acordes con las cambiantes
necesidades del mercado.
Mientras que en el pasado se requeran empleados leales, hoy las empresas
buscan, preferentemente, personas flexibles que se adapten a lo inesperado y que
no permitan que la incertidumbre los paralice.
Stephen Covey, en su libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, plantea
que, gracias a la Proactividad, las personas no son esclavas de las acciones que
sobre ellos se efectan, sino libres ejecutores de su propia conducta.
Bsicamente la Proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos
creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de
tomar un sueo o desafo
f y realizar todas las acciones necesarias para su
cumplimiento.
Generar Proactividad tanto en una persona como en la dinmica de una
organizacin no es tarea fcil; es necesario reunir varios elementos que, en un
orden apropiado, lleven a que sta se libere.
El primer paso es la toma de la iniciativa. Esta situacin inicial, que se logra a
partir
ti de
d un buen
b
nivel
i l de
d informacin,
i f
i exalta
lt la
l imaginacin,
i
i
i vitaliza,
it li
entusiasma,
t i
evoca sueos y con ellos metas-, y da origen a un ciclo dinmico como el
siguiente:

Imaginacin
M t
Metas
Disminucin
del temor

Decisin

A ti id d
Asertividad
Visualizacin
positiva
Constancia

Anticipacin

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El perfil de la persona proactiva


A partir de una actitud hacia el cambio se generan nuevas ideas, se tiende a la
accin, se buscan soluciones, y sobre todo, se genera dinmica. Estas son
algunas de las acciones que describen la situacin de una persona proactiva.
Las personas proactivas influyen y dinamizan su entorno, se arriesgan, buscan
soluciones, crean caminos si es necesario y actan en la incertidumbre, no se
paralizan frente a ella.
Para estas personas no basta con proponer ideas; es necesario convertirlas en
acciones reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar, y orientarse
hacia la accin concreta. Se trata de actuar e imaginar de forma continua y
simultnea.
En tal sentido, se est abandonando un modelo reactivo en donde se esperaba
que la realidad fuese solucionada por alguien ms, y en su lugar se comienzan a
f
fomentar
t factores
f t
di i
dinmicos
t l como: aceptar
tales
t errores, trabajar
t b j con entusiasmo
t i
y mantener una slida autoconfianza.
Una persona proactiva es adems asertiva; concentra los mejores recursos en
las mejores oportunidades. Adems, necesariamente est orientada hacia la
creatividad. En este marco es que se hace necesario que nos acostumbremos a
desafiar lo convencional, a no ser conformistas y a desarrollar la capacidad de
anticiparnos
p
a los p
problemas p
para p
plantear alternativas.

Por qu quieren las empresas tener personal proactivo?


La proactividad debe ser constante en cada mbito de una organizacin, so pena
de arriesgarse a que todos los procesos pierdan dinmica.
Con una actitud proactiva, las organizaciones pueden anticipar los escenarios
posibles de una accin y prever posibles soluciones a los inconvenientes que se
presenten. De esta forma, la organizacin logra una ventaja competitiva
imprescindible: mantener dinmicas similares a las que va generando el mercado
y as fortalecerse dentro del mismo.
Las empresas buscan, adems, personas empticas que sepan transformar los
antagonismos en energa creadora y que tengan la capacidad de entender el
valor de la diversidad y las diferencias.
La idea es aprovechar esto como una ayuda para progresar, generar movimiento
y estar preparados ante cualquier cambio en nuestro entorno.

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LA GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES, EN ESTE ENTORNO CAMBIANTE,


SE TIENE QUE ADAPTAR A LAS NUEVAS DEMANDAS

Como conclusin, podemos decir que para la empresa, la calidad personal de su


gente es una pieza absolutamente capital, ya que ello constituye el elemento
diferenciador que nunca podr copiarse o igualarse.

IMPLICACIN, MOTIVACIN, INICIATIVA y EMPUJE hacia el cambio, son los


factores que determinan el nivel de progreso de la organizacin, entendiendo por
progreso...

La CAPACIDAD que tiene la organizacin de adaptarse al entorno


La CAPACIDAD de crear, a partir del cambio, una ventaja competitiva para
la empresa.

Es por ello que en las mejores empresas de la actualidad, la orientacin a las


personas adquiere una importancia nueva; el xito de una organizacin, la
consecucin de valor aadido para quienes forman parte de ella, es la suma de
los xitos individuales de quienes colaboran en el proyecto.

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3.1.2. DE LA REACTIVIDAD A LA PROACTIVIDAD

Modelo Reactivo
El reflejo de los actuales paradigmas sociales nos dice que estamos en gran
medida determinados por el condicionamiento del entorno y por ciertas
condiciones.
En la
E
l realidad,
lid d en nuestro
t da
d a da,
d se reconocen tres
t
mapas sociales
i l que hacen
h
que cada persona tenga una personalidad determinada:
1.

El primero es la gentica, as como heredamos el color de los ojos de


nuestro padre y la forma de cara de nuestra madre, tambin hay ciertos
rasgos en nuestra personalidad que heredamos de alguno de ellos. Lo
tmido, lo desconfiado, lo extrovertido, lo carioso, etc.

2
2.

Por otro lado,


lado nuestro entorno tambin influye profundamente en
nuestra personalidad y en nuestros hbitos, este entorno empieza desde
que somos pequeos y las etiquetas que se nos ponen tanto como
nuestros padres, como nuestros maestros o como cualquier persona
que tenga autoridad para nosotros. Estas etiquetas muchas veces, y al
ser repetidas con frecuencia consiguen desde mermar nuestra
seguridad hasta impulsarnos al xito rotundo. Ejemplos de estas
etiquetas son:
Eres malo para las matemticas
Ya has estropeado esto, mejor no me ayudes, lo hago mejor solo
Tienes las manos muy pequeas, difcilmente podrs ser un buen pianista
Con ese carcter nunca vas a llegar a ningn lado en la vida

Hay otro tipo de etiquetas que son ms positivas:


Eres un nio muy inteligente, estoy seguro que vas a lograr lo que te
propongas en la vida
Yo s que las decisiones que tomes van a ser las adecuadas, tienes
mucho sentido comn
Eres un campen

Muchas
M
h veces estas
t opiniones
i i
no tienen
ti
mucho
h que ver con la
l realidad,
lid d
sino con la opinin de quin las emite. Sin embargo, muchas de estas
opiniones, por subjetivas que estas sean logran condicionar de forma
psquica nuestras vidas de una forma u otra.
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3. Otro aspecto es el determinismo ambiental, en el cual la culpa o el


problema es responsabilidad de alguien del entorno, el jefe, el hijo
adolescente, la situacin econmica. Alguien o algo de su ambiente
es responsable de su situacin.
Independientemente de lo que pas en el pasado, en nuestra vida cotidiana hay
tambin situaciones que afectan nuestra forma de ser, por ejemplo, un despido
laboral, un accidente, una crisis nacional, un premio de la lotera.
En resumen, muchas
E
h
veces nos condicionamos
di i
a responder
d
d un modo
de
d
determinado ante un estmulo determinado, eso significa que algo de nuestro
entorno es responsable de nuestra situacin, personalidad, carcter o humor del
momento.

Estmulo

Respuesta
p

La meta de una organizacin puede ser establecida en forma proactiva o en


forma reactiva. La meta en empresas reactivas es no formular una meta como un
proceso ordenado, sino dejarse llevar segn el comportamiento del mercado, de
los vientos.
La meta de empresas proactivas se formula de acuerdo a deseos o inquietudes,
inquietudes
los cuales se evalan en un proceso de reflexin y de planificacin estratgica:
conforman el proyecto de empresa con su Misin, Visin, Valores, etc.

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Superacin de obstculos
Nuestra vida esta llena de oportunidades, saber aprovecharlas y obtener los
frutos deseados constituyen el centro de nuestras aspiraciones. Actualmente se
habla de excelencia personal y el xito al alcance de la mano, sin embargo,
muchas de estas frmulas se enfocan a la solucin de problemas y al logro de
una posicin econmica preponderante, quedando cortas en lo que a la
superacin personal se refiere, la verdadera superacin no tiene cantidad sino
calidad.
La superacin es el valor que motiva a la persona a perfeccionarse a s misma,
en lo humano, espiritual, profesional y econmico, venciendo los obstculos y
dificultades que se presenten, desarrollando la capacidad de hacer mayores
esfuerzos para lograr cada objetivo que se proponga.
Si la superacin es un deseo innato de los seres humanos por qu en ocasiones
nos detenemos? El principal obstculo es nuestra persona, con temores
encubiertos de excusas, con la vana esperanza de una oportunidad "de oro" o el
momento adecuado para cambiar de vida; en el peor de los casos, la pereza y el
pesimismo propios del conformista.
Podemos observar a personas que constantemente hablan de sus planes y el
noble afn que tienen por darle un nuevo y mejor rumbo a su vida, sin embargo,
todo se queda en las palabras y en el deseo, argumentando dificultades y
contratiempos no previstos, los cuales han impedido concretar los objetivos
planeados. Basta pensar en el negocio que desde hace tiempo queremos iniciar
por nuestra cuenta, del curso de perfeccionamiento profesional que nos abrira
las puertas a una mejor posicin laboral y que a la fecha no hemos iniciado, o el
estudiante que espera el prximo semestre para "ahora s" prepararse a
conciencia y obtener mejores notas.
La superacin no llega con el tiempo, el simple deseo o con la automotivacin,
requiere acciones inmediatas, planeacin, esfuerzo y trabajo continuo.
En muchas ocasiones la superacin no aparece como un gran cambio lleno de
b
beneficios
fi i materiales.
t i l
C cierta
Con
i t frecuencia
f
i encontramos
t
a personas inconformes
i
f
en su trabajo, deseando cambiar porque en el tiempo que llevan no ha mejorado
su posicin.
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Sin embargo,
Si
b
rechazan
h
oportunidades
t id d con un bajo
b j incremento
i
t econmico
i o un
mismo nivel profesional, sin darse cuenta que la experiencia, las relaciones y los
nuevos conocimientos por adquirir, constituyen un perfeccionamiento personal
que ms adelante servir para alcanzar otros objetivos.
La estabilidad y seguridad que otorga el permanecer mucho tiempo en un lugar
(empleo, escuela, ciudad...) puede infundir temor a lo desconocido, como si no
tuviramos la capacidad de plantearnos nuevos retos con grandeza de nimo y
dispuestos a enfrentar y resolver las dificultades.
Aunque los recursos econmicos y materiales sean necesarios, no debemos
enfocar la superacin a la acumulacin de los mismos, como una manera fcil de
medir un progreso. Existen otros aspectos fundamentales y prioritarios que toda
persona debe atender:

Podemos comenzar por ver nuestros hbitos y costumbres: el cuidado


de las cosas ajenas y personales; el orden en nuestras comidas,
diversiones y descanso; la atencin y cuidados que procuramos a
nuestros familiares (hijos, padres, cnyuge, etc.); tratar con amabilidad
a todas las personas; ocupar nuestro tiempo libre para tener
convivencia, cultivar pasatiempos o realizar actividades sencillas...

En el terreno profesional no basta lo que hemos aprendido,


continuamente debemos buscar los medios para ser ms profesionales
y competentes, como aprender a sacarle el debido provecho al uso de
la computadora (ordenador) para aplicarlo a nuestro trabajo y tener un
mejor rendimiento; idear nuevos sistemas para hacer nuestro trabajo
con mayor agilidad y disminuir errores; estudiar una especialidad.

La superacin personal se encuentra en la persona misma y no en los bienes


materiales, como tampoco es exclusivo de una determinada edad; existen hoy en
da jvenes y personas mayores capaces de lograr grandes empresas,
empresas
observando como sus sueos se hacen realidad y sin detenerse a considerar la
falta de experiencia o el cansancio natural que traen los aos. Renunciar a
mejorar equivale a una vida triste, gris y con falta de aspiraciones, en una
palabra: conformismo.
Las posibilidades de superacin son innumerables y ante tantos aspectos
podemos caer fcilmente en el desnimo. Adems de tomar la firme decisin de
iniciar hoy mismo, conviene elaborar un pequeo plan para hacerlo de manera
ordenada y llevarlo a la prctica de forma consistente.

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Cabe considerar sobre la existencia de los obstculos, siempre los habr, pero la
verdadera superacin consiste en afrontarlos y ante ellos cobrar nuevos bros. En
esta vida nada es fcil, todo lo que vale la pena requiere de perseverancia y
paciencia para alcanzarlo, es entonces cuando la superacin se hace sublime alejada de toda vanidad y soberbia- con el gozo interior de acercarnos cada vez
ms a la cima de la humana perfeccin.

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3.1.3. MODELO PROACTIVO

Antecedentes y origen
Es muy importante entender que entre los estmulos, procedentes del ambiente
externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no,
existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no
determinista tal como el propio Viktor E.
determinista,
E Frankl la sealara al considerarla la
ltima de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo
la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida.
Una leccin magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raz de
su dolorosa experiencia durante sus aos de confinamiento (1942 - 1945) en
cuatro campos de concentracin nazi. Su extraordinario libro: Un psiclogo en un
campo de concentracin (1946), publicado despus con el ttulo de: El hombre en
busca de sentido,, siempre
perdurar como uno de los ms valiosos legados
de
p p
g
valor y esperanza humanas en las condiciones ms difciles de soportar para un
ser humano.

Estmulo

Autoconciencia
Voluntad
Independiente

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Imaginacin
Conciencia
Moral

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Las personas reactivas se ven tambin afectadas por el ambiente social,


social por el
clima que las rodea. Cuando se las trata bien, se sienten bien; cuando no las
tratan bien, se vuelven defensivas o autoprotectoras. Las personas reactivas
construyen sus vidas emocionales en torno a la conducta de los otros,
permitiendo que los defectos de las otras personas las controlen.
La capacidad para subordinar los impulsos a los valores es la esencia de la
persona proactiva. Tambin este tipo de personas se ven influidas por estmulos
externos,
t
sean fsicos,
f i
sociales
i l o psicolgicos.
i l i
P
Pero
su respuesta
t a los
l estmulos,
t l
consciente o inconsciente, es una eleccin o respuesta basada en valores.
Nuestra naturaleza bsica consiste en actuar, no en que se acte sobre nosotros.
Esto nos permite elegir nuestras respuestas frente a una situacin determinada, y
adems podemos nosotros mismos crear las condiciones.
Tomar la iniciativa no significa ser insistente, significa reconocer nuestra
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
sucedan

Crculo de Preocupacin
Cosas que no preocupan

Crculo de Preocupacin

Cada persona tiene una amplia gama de preocupaciones: su salud, los hijos, el
trabajo, la guerra, etc. Todas forman
f
parte de un crculo de preocupacin. Sin
S
embargo, dentro de ellas podemos diferenciar entre las preocupaciones sobre las
que no tengo ningn poder real, de aquellas sobre las que s podemos hacer
algo. Estas ltimas conformaran un crculo mas pequeo denominado Crculo
de Influencia.
Crculo de Preocupacin
Crculo de
Influencia

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IC17

Lo importante es determinar cul de estos dos crculos es el centro alrededor del


cual gira la mayor parte de nuestro tiempo y energas. Con ello cada uno podr
ver su propio grado de proactividad.

Foco Proactivo

Crculo de

Crculo de
Influencia

Preocupacin

Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el crculo de influencia,


hacindolo crecer en relacin al crculo de preocupacin.

Foco Reactivo

Crculo de
Preocupacin

Crculo de
Influencia

Las personas reactivas centran sus esfuerzos en el crculo de preocupacin. Su


foco se sita en los defectos de otras personas , en los problemas del medio y en
circunstancias sobre las que no tienen ningn control.
control La energa negativa
generada por ese foco, combinada con el desatender aquellas cosas sobre las
que podemos hacer algo, determina que el crculo de influencia se encoja.

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IC17

Observe el entorno general


Primero cul es la relacin del propio puesto con el entorno general del trabajo.
En la mayora de los puestos, esto no est claramente explicado, de modo que
hay que investigar cul es el papel de uno en la actividad general de la
organizacin.
Pregntese lo siguiente:

Por qu crearon mi puesto?


La mayora de los puestos se crean para ayudar a solucionar alguna necesidad
urgente de la organizacin: mejorar o agilizar el servicio, rebajar costes, tener
menos problemas o mejorar las oportunidades. Cuando se comprenden cules
fueron las necesidades que ocasionaron la creacin del puesto, uno est mejor
preparado para satisfacer esas necesidades, y para hacer todava mucho ms.

Cmo se relaciona mi puesto con los otros de la organizacin?


Con quin interacto cada da? A quin le presto apoyo y quines me dan
apoyo a m?, preguntas como estas nos ayudan a visualizar cmo contribuye mi
puesto y adems cmo se puede expandir esa contribucin.

Qu oportunidades para contribuir a la empresa ofrece mi


puesto?
Todo trabajo ofrece oportunidades nicas a la persona que sabe buscarlas.
Considere los problemas que hay en su departamento o rea, qu papel juega
usted en ese proceso?, qu reas de actividad puede observar? Saber como
contribuir a la organizacin
g
puede p
p
prepararlo
p
para ayudar
p
y
todava ms.

Cmo se relaciona mi puesto con los objetivos de la


organizacin?
Al definir su puesto teniendo en cuenta las metas y los objetivos de la empresa,
usted puede convertirse en algo ms valioso para ella. Cul es el impacto de su
puesto en la misin de la organizacin? Cunto se beneficia el cliente del
trabajo que usted realiza?
Una vez que se ve claro nuestro papel dentro del cuadro general,
estamos en condiciones para tomar la iniciativa de hacer aquellas cosas
que pueden ser de ms ayuda.
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Aprender de los Errores


Todos cometemos errores en el trabajo; sin embargo, no todos aprendemos de
ellos. Para evitar repetirlos, hay que identificarlos, aprender la leccin que nos
ensean y aplicar lo aprendido a situaciones futuras.

1. S capaz de identificar sus errores. Esto puede parecer obvio,


pero muchas personas no aprenden de sus errores porque, para
empezar, no los ve como errores. Por ejemplo, un compaero se enfada
con usted por no informarle que se tarda en el envo de unos
documentos que a l le hacen falta. Usted se pone a la defensiva,
aprende usted de la situacin y procura evitarla en el futuro, o la hace a
un lado porque no es su problema?

2. Pregntate, y pregunta a otros, qu se pudo hacer de otro


modo. Incluso si no tienes la culpa del problema, toma la iniciativa de
asumir
i la
l responsabilidad
bilid d de
d encontrar
t
una solucin
l i que facilite
f ilit tu
t trabajo
t b j
y el de tus compaeros- en el futuro. Explora con tu entorno posibles
situaciones para prevenir futuros problemas.

3. Proponte aplicar lo aprendido a situaciones futuras.


Anticpate a prevenir la repeticin del mismo error o de algo parecido.
Comunica a otros sus planes, especialmente si pueden afectarlos.

Lo Correcto
Todo aquel que quiera tomar la iniciativa
debe tener:
Una firme
principios

creencia

en

sus

Habilidad para desafiar el statu


quo
Habilidad para ver de forma
diferente lo que todos vemos
Un alto grado de altruismo

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IC17

3.2.1. LA ASERTIVIDAD COMO ACTITUD


Es una actitud y una habilidad social, que se manifiesta en la capacidad de
expresar lo que uno desea, necesita, opina o siente de forma objetiva y natural,
respetando a su vez las necesidades, opiniones y sentimientos de los dems.
El estilo asertivo es el ms correcto y gratificante y al que todos debemos tender.
g asertivo se define p
por el reconocimiento de necesidades,, sentimientos y
El dilogo
derechos tanto del que habla como del que escucha.
La persona asertiva se respeta a s misma y a los dems. Es capaz de manifestar
emociones y deseos sin avergonzarse, teniendo en cuenta en todo momento las
manifestaciones de los otros. Su tono de voz es sincero y amable. Habla lo justo y
permite que su interlocutor se exprese e intervenga. En una palabra, su dilogo es

constructivo.
t ti
Sus expresiones ms habituales seran: Esto es lo que pienso..., Me gusta...,
Cul es tu opinin..., Cmo podemos resolverlo..., etc.
Su actitud no verbal es la mirada al frente, lenguaje fluido, armona en sus gestos,
respeto
p
al espacio
p
fsico de la otra p
persona,, tono de voz adecuado,, etc. Esta es la
forma correcta de comunicarse, de resolver problemas, de sentirse a gusto con los
dems y con uno mismo, en definitiva de conseguir unas relaciones
interpersonales satisfactorias y placenteras. Cuando la persona se expresa de
forma asertiva es sintomtico de una persona segura de s misma, fuerte, estable,
positiva ante la vida y capaz de disfrutar al mximo de lo que sta le ofrece, es
decir una persona con adecuada autoestima.
Siendo asertivo uno tiene ms probabilidades de conseguir lo que desea. Adems
favorece la satisfaccin con uno mismo y con nuestra forma de comportarnos. Esa
es la razn de que la asertividad y autoestima se relacionen entre s.

La asertividad como actitud en las relaciones con los dems nos da


la oportunidad de intervenir en el resultado y sentirnos mejor con la
forma en que lo hemos resuelto.
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IC17

3.2.2. CMO SER ASERTIVO


Para ser asertivo hay que seguir tres pasos sencillos. Es importante entender y
practicar que estos pasos son correlativos. Cuando se llegan a hacer de una manera
natural, se convierten casi en algo instintivo.
1.

Con el primer paso, se centra desde el principio en la otra persona y piensa


sobre lo que usted opina. Demuestra comprensin, entiende la situacin,
aun no estando
t d de
d acuerdo.
d

2.

Con el segundo paso, expresa sus pensamientos o sentimientos sin insistir


ni pedir disculpas. Es bueno en este momento usar mejor un sin embargo
que un pero, ya que este segundo resulta ms duro y contradice lo que
antes se estaba escuchando o diciendo. Tambin se pueden usar
expresiones tales como: por otra parte, no obstante, adems, an
as,

3.

En el tercer paso se indica de forma clara y directa qu accin o resultado


se desea, sin vacilar ni insistir. Este paso es esencial.

los tres pasos de la asertividad

2
1

Expresa tus
opiniones y
sentimientos.

Escucha
activamente y
demuestra
atencin y
comprensin
comprensin.

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3
Di lo que
quieres que
suceda
suceda.

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La conducta asertiva implica:

IC17

Defender los propios derechos, sin violar los de los dems.


Expresar los deseos, necesidades, opiniones, sentimientos y
creencias de forma directa, honesta, positiva y apropiada.

La conducta asertiva se basa en la aceptacin de que en cualquier situacin:


Las necesidades opiniones, derechos y contribuciones propias
son igual de importantes que las de los dems.
Las necesidades de todas las partes involucradas pueden y
deben ser satisfechas.

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La conducta pasiva implica:

IC17

Fracasar al defender los derechos propios.


Expresar necesidades, deseos, opiniones,
creencias excusndose o minimizndolas.

sentimientos

La conducta pasiva se basa en la aceptacin de que en cualquier situacin:


Las necesidades y deseos del otro son ms importantes que los
mos.
Los otros tienen derechos, yo no.
Los otros pueden hacer y aportar mucho, yo poco o nada.
Lo mejor es complacer a los otros y evitar conflictos.

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La conducta agresiva implica:

IC17

Defender los propios derechos de forma que se violen los de los


dems.
Ignorar o rechazar las necesidades, opiniones, sentimientos o
creencias de los otros.
Expresar las propias necesidades, deseos, opiniones,
sentimientos y creencias de forma inapropiada.

La conducta agresiva se basa en la aceptacin de que en cualquier situacin:


Las necesidades, opiniones, deseos, sentimientos y creencias
propias son ms importantes que las de los otros.
Yo tengo derechos, t no.
Mis contribuciones son mucho ms importantes que las de los
otros.
otros
Lo importante es ganar, aun a costa de los otros.

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3.3.1. INTELIGENCIA EMOCIONAL


Hoy en da nos encontramos en un mundo de constantes cambios, tanto en el
rea profesional como en el personal. Tenemos que estar preparados para
todo ello. Estos cambios cada vez mayores, son ms rpidos, ms violentos,
pudiendo ocasionar riesgo a su personal sin pretenderlo.
ltimamente se les ha dado a los factores emocionales la importancia
p
debida
en el tiempo y espacio incluyndolos en el optimo desempeo de las
actividades profesionales, donde las personas tienen sus diferencias en
muchos aspectos y reas, pero como ser humano, estn dentro de los
principios de la inteligencia emocional.
Caractersticas como la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de
perseverar en ell empeo
a pesar de
d las
l posibles
ibl frustraciones,
f t i
d controlar
de
t l
los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados
de nimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades
racionales y, por ltimo pero no por ello menos importante, la capacidad de
empatizar y confiar en los dems, es a lo que llamamos inteligencia
emocional.
Segn Goleman, la inteligencia emocional "es la capacidad para reconocer
sentimientos de uno mismo y de los otros, siendo hbil para
gestionarlos al trabajar con otros.
En nuestro cerebro, funcionan por una parte las emociones y por otro el
que continuamente se estn coordinando una con
intelecto. Son dos acciones q
la otra. No se puede afirmar con rotundidad cual es la ms importante, porque
para cada accin que realicemos tanto el intelecto como las emociones van
cogidas de la mano.
Goleman, mantiene repetidas veces, que un Coeficiente Intelectual (CI) alto
en una persona no garantiza el xito de sta, todo lo contrario, investigaciones
que ha realizado demuestran q
q
que el xito p
profesional no viene asegurado
g
por
p
un CI alto.

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La vida emocional constituye un mbito que incluye un determinado


conjunto de habilidades que puede dominarse con mayor o menor pericia. Y
el grado de dominio que alcance una persona sobre estas habilidades resulta
decisivo para determinar el motivo por el cual ciertos individuos prosperan en
la vida mientras que otros, con un nivel intelectual similar, acaban en un
callejn sin salida. La competencia emocional constituye, en suma, una
habilidad que determina el grado de destreza que alcanzaremos en el dominio
de todas nuestras otras facultades (entre las cuales se incluye el intelecto
puro).

Todos nosotros poseemos dos mentes, la menta racional y la


mente emocional. La mente racional es aquella que piensa,
pondera, reflexiona y la mente emocional es aquella que se gua
por los impulsos.

Cualquiera puede ponerse furioso... eso es fcil. Pero, ponerse


furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el
momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma
correcta... Eso no es fcil
Aristteles.

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3.3.2. LAS EMOCIONES EN EL TRABAJO


En estas y cualesquiera otras definiciones sobre la inteligencia emocional, el
centro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cmo se identifican, cmo
se controlan y cmo se utilizan de manera productiva, tanto en nuestro interior,
es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro
comportamiento y en nuestras relaciones con los dems; as como lo que
podemos hacer con las emociones de los dems, es decir, las que podemos
identificar o generar en otros.
No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en
nuestras vidas, pueden generar estmulos y energas poderosas para alcanzar
objetivos que nos proponemos; pero, tambin puede generarnos frustraciones
profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones
con los dems, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y
reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero,
pero tambin pueden generarnos
conflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera
adecuada, en forma inteligente.

Para responder a la pregunta qu es la emocin?, Goleman acude al sentido


ms literal con que la define el diccionario Oxford:

cualquier agitacin y trastorno de la mente, el sentimiento, la pasin; cualquier


estado mental vehemente o excitado.

Existen unas emociones bsicas que son las siguientes:


1. Ira: furia, resentimiento, clera, indignacin, afliccin, irritabilidad,
hostilidad, entre otros.
2. Tristeza: melancola, pesimismo, pena, autocompasin, soledad,
abatimiento, desesperacin y, en casos patolgicos, depresin grave.
3. Temor: ansiedad, nerviosismo, preocupacin, consternacin, inquietud,
cautela incertidumbre,
cautela,
incertidumbre miedo,
miedo terror; en un nivel psicopatolgico,
psicopatolgico fobia y
pnico.
4. Placer: felicidad, alegra, dicha, diversin, orgullo, gratificacin, euforia,
extravagancia, xtasis y, en el extremo, mana.
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5
5.
6.
7.
8.

IC17

Amor: aceptacin,
aceptacin simpata,
simpata confianza,
confianza amabilidad,
amabilidad devocin,
devocin
adoracin.
Sorpresa: conmocin, asombro, desconcierto.
Disgusto: desdn, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversin,
disgusto, repulsin.
Vergenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento,
humillacin, arrepentimiento.

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3.3.3. CARACTERSTICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Tanto la mente racional como la emocional son igualmente


importantes, una no puede sustituir a la otra.

Las emociones descontroladas pueden desacreditar a la persona


ms inteligente por no haber sido capaz de gestionar sus emociones
de manera adecuada.

El hecho de poseer una elevada inteligencia emocional, no garantiza


que la persona haya aprendido las competencias emocionales que
ms importan en el mundo laboral sino tan slo que est dotada de
un excelente potencial para desarrollarlas.

DOS MENTES, DOS CEREBROS


La dicotoma emocional/racional se aproxima a la distincin popular entre
corazn y cabeza. Sentir que algo est bien en el corazn de uno es un tipo
de conviccin diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre ms profunda- que
pensar lo mismo de la mente racional.
Estas dos mentes operan en armona entrelazando sus diferentes formas de
conocimiento
i i t para guiarnos
i
por ell mundo.
d Segn
S los
l especialistas,
i li t
por lo
l generall
existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la
emocin alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente
emocional le imprime energa a la racional y, esta ltima, ordena el
comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semiindependientes, cada una refleja una operacin de un circuito distinto pero
interconectado del cerebro.
Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para
el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la
mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.

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3.3.4. COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL


Los especialistas consideran que las competencias o aptitudes e la inteligencia
emocional actan y se expresan en dos niveles:

Las competencias o aptitudes personales. Determinan el modo en que


nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de
uno mismo.

Las competencias o aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos


relacionamos con los dems, como manejamos las relaciones.

Competencias o aptitudes personales


El enfoque ms difundido y compartido por diferentes especialistas es el que
presenta Goleman en su segundo libro que considera que las competencias en la
primera esfera, es decir el dominio de uno mismo, es el inicio de todo lo que se
produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos.
Las tres competencias esenciales en esta esfera son:
A. El autoconocimiento. Representa la capacidad que tengamos para
identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos e
intuiciones, que incluye:
Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y
sus efectos.
Valoracin adecuada de uno mismo. Conocer nuestras
fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoracin que
hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras
capacidades.
B. La autorregulacin (autocontrol). El control de nuestros estados,
impulsos y recursos internos, que incluye:
Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las
emociones y los impulsos que puedan resultarnos
perjudiciales.
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Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad


con nosotros mismos.
mismos
Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuacin
personal.
Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
Innovacin. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas,
enfoques novedosos y la nueva informacin.
informacin
C. La automotivacin. La capacidad de encontrar fuentes y tendencias
emocionales que puedan guiar o facilitar la obtencin de nuestros
objetivos, en lo que se incluye:
Motivacin al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un
determinado criterio de excelencia.
Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la
organizacin.
Iniciativa. Disposicin para aprovechar las oportunidades
que se presenten y actuar con prontitud cuando se
presenten.
Optimismo
Optimismo. Tenacidad para la consecucin de los objetivos,
objetivos
a pesar de los obstculos y contratiempos que tengan que
enfrentarse.
Estas habilidades tienen una secuencia lgica, actan en sistema. Si no se logra
lo primero, conocerse bien a si mismo, los estados sus emociones y los posibles
efectos que puedan ocasionarse, no podrn tratar de controlar a las emociones
para,, despus,
p
p
, encontrar fuentes y energas
g
que p
q
puedan motivar p
para seguir
g
adelante.

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Competencias o aptitudes sociales


En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos
relacionamos con los dems, las principales competencias que se plantean son:
D.

E.

Empata. Representa la capacidad para captar los sentimientos,


necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluyen:

Comprensin de los dems. Tener la capacidad de


captar los sentimientos y los puntos de vista de otras
personas e interesarnos activamente por las cosas que
les preocupan.

Ayudar a los dems a desarrollarse. Percibir las


necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus
aptitudes.

Orientacin hacia el servicio.


servicio Prever,
Prever anticiparse en el
reconocimiento y satisfaccin de las necesidades de los
clientes, es decir de los que dependen de nosotros.

Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las


oportunidades que nos brindan diferentes tipos de
personas.

Conciencia poltica. Capacidad para identificar las


corrientes emocionales y de las relaciones de poder
subyacentes en un grupo.

Habilidades sociales. Capacidad para inducir en los otros las


respuestas deseables. En esto se incluyen:

Influencia. Aplicar
p
tcticas efectivas p
para la p
persuasin.

Comunicacin. Capacidad para escuchar activamente y


transmitir mensajes claros y convincentes.

Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones


de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.

Liderazgo.
g Inspirar
p
y dirigir
g ag
grupos
p yp
personas.

Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o


manejar situaciones de cambio.

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Establecer vnculos. Alimentar sistemas de vnculos y


relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la
obtencin de objetivos.

Colaboracin y cooperacin. Ser capaces de trabajar con


los dems en la consecucin de una meta comn.

Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia


grupal en la consecucin de metas colectivas.

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3.4. EMPATA

De esta habilidad hemos odo hablar mucho, se han dicho muchas frases
como: la empata es ponerse en los zapatos del otro (Gandhi), es querer
ver lo que el otro ve, etcpero, qu es en realidad la empata? y cmo se
consigue?
La empata es entender las motivaciones del otro. Es decir, es entender por
qu el otro dice lo que dice y hace lo que hace.
Por ejemplo: Cuando hablamos con nuestro jefe sobre un determinado
problema nosotros lo podemos analizar desde el punto de vista de la calidad
del servicio y nuestro jefe centrarse en el coste o plazo de ejecucin.
Evidentemente los dos tendremos que ponernos en la situacin del otro
porque ser necesario analizar dicho problema desde ambos puntos de vista.
vista
Para ello es imprescindible saber que las motivaciones que tiene cada uno
son totalmente distintas a las del resto, y que por lo tanto, las motivaciones
de la persona que tengo delante SON DISTINTAS A LAS MAS. Es ms,
puede que dos personas hagan exactamente lo mismo, pero lo ms probable
es que las razones sean completamente diferentes.
Hay que diferenciar entre entender las motivaciones del otro, y saber o
conocer
conocer las motivaciones del otro.
otro La empata slo se da cuando stas se
entienden. Ser emptico no implica compartir los razonamientos o estar de
acuerdo con ellos.

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3.5. ESCUCHA ACTIVA


Es la capacidad de interiorizar lo que el emisor est diciendo y la forma en que
se siente. Es activa por el esfuerzo que requiere, y porque el emisor se da
cuenta de que est siendo escuchado.
Escuchar activamente no es:

Interrumpir.

Sndrome del experto: Ya te lo dije.

Juzgar.

Terminar la frase.

Dar consejos prematuros.

La escucha activa demuestra que, adems de atender,


mensaje recibido. Para ello:

se entiende el

Deje de hablar, si est hablando no podr escuchar. No


interrumpa.
p

Escuche ideas, no slo datos.

Establezca un clima agradable.

Escuche al emisor en sus propios trminos.

Evite las distracciones.

No se precipite en evaluar, criticar o argumentar.

Evale el contenido, no la forma.

No saltea las conclusiones.

Tome notas.

No deje que el pensamiento se adelante.

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3.6.1. CONFLICTO: DEFINICIN Y CARACTERSTICAS


Un conflicto es una situacin no armnica, entre 2 o ms personas, de
enfrentamiento latente o explcito. Surge cuando una parte percibe que los
objetivos, valores, decisiones o acciones de la otra dificultan o impiden
conseguir las metas propias.
Al caracterizar a un conflicto,
conflicto muchas personas utilizan trminos peyorativos:
diferencia, lucha, incompatibilidad, frustracin, indiferencias. Desde este punto
de vista se concibe al conflicto como algo indeseable, por lo que debe
atenuarse o eliminarse. Desde otra perspectiva, los conflictos pueden
asociarse a la evolucin, desarrollo, mejora, eficacia.
Los conflictos son inevitables, con partes interdependientes, cada parte culpa
a la otra, y hay enfado emocional. No son ni bueno ni malo, sino algo natural
sobre el que tenemos que adoptar una postura. Lo importante es aceptar el
conflicto, verlo como una oportunidad y gestionarlos.
Los
conflictos
incluyen
sentimientos
(pensamientos) y acciones (conductas).

(emociones);

percepciones

Qu resultados produce un conflicto?


Depende de la forma en que sea gestionado. Un conflicto mal gestionado
genera mltiples consecuencias negativas, tales como altos niveles de tensin
en las personas; manifestacin negativa de comportamientos; percepciones
sesgadas y distorsionadas de la realidad; se mina la cohesin de los
individuos dentro de un grupo u organizacin; reduccin de la colaboracin, y
por tanto, el rendimiento; as como que las personas tienden a distanciarse de
las actividades productivas para centrarse en actividades de relacin
negativas.

En cambio, si se logra gestionar bien, un conflicto produce resultados que


estimulan el desarrollo y evitan el estancamiento; son condiciones necesaria
para la creatividad; permite librarse de tensiones; incrementan la motivacin;
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fomentan la autocrtica; promueven el cambio y las personas se centran en la


tarea, por lo que se obtienen buenos resultados adems de incrementa la
cohesin interna.

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3.6.2. LA GESTIN DE CONFLICTOS

CURAR

PREVENIR

La mayora de los conflictos se solucionan en la vida diaria de forma


totalmente discreta. A veces cede uno, a veces cede otro, a veces se negocia
un compromiso soportable para ambas partes, y al da siguiente nadie se
acuerda de que hubo una situacin conflictiva. Sin embargo, a veces las
cosas se desarrollan de otra forma, repentina e inesperadamente.
La Gestin de Conflictos consiste en las intervenciones
inter enciones diseadas parar
prevenir y/o atenuar las fricciones entre dos partes o, en ciertos casos,
intensificar oposiciones dbiles.
Un conflicto puede originar ventajas o desventajas, en dependencia del
posible resultado de su resolucin. Para que un conflicto tenga una resolucin
positiva,, las p
p
partes deben ser dependientes
p
y no estar en una situacin g
ganar
- perder. Entre los posibles resultados se pueden mencionar un vencedor- un
perdedor, dos perdedores, dos vencedores.
La gestin de conflicto puede estar orientada a un cambio de conducta o de
actitud. Al cambiar la conducta, el conflicto se reduce o elimina, pero las
partes implicadas pueden sentir antipata entre s. Este tipo de cambio hace
que el conflicto sea menos visible o simplemente puede mantener a las
personas separadas. Un cambio de actitud es ms profundo y necesita ms
tiempo, pues requiere modificar positivamente los puntos de vista y
sentimientos entre las partes. Este tipo de cambio es la base de una
verdadera cooperacin.
Existen ideas preconcebidas sobre los conflictos y su resolucin? S, y los
ms significativos son que es mejor evitar a la gente con la que tengo un
conflicto (distanciamiento o huida) o cuando me obligan a interactuar con
una persona con la que tengo un conflicto, tengo que hacer todo lo posible por
ganar (lucha).
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3.6.3. FASES DE DESARROLLO DE LOS CONFLICTOS


Un conflicto incontrolado transcurre en cuatro fases claramente diferenciadas.
Esta secuencia se denomina Fases de Desarrollo del Conflicto. Estas fases
son las siguientes:
1.

Controversia: Al comienzo de todo conflicto siempre existe un objeto


de controversia
condicionado por la oposicin de intereses
individuales opuestos. Esto es una condicin necesaria para el
desarrollo de los conflictos.

2.

Solapamiento: En el desarrollo de la situacin conflictiva aparece


una situacin crtica cuando los argumentos de una parte no son
aceptados por la otra. Se cuestiona lo que se dice. Se reprocha a la
otra parte, llegando el enfrentamiento al nivel moral. El objeto de
controversia se ha solapado a cuestiones de valores, de personas y
de relaciones. Se comienza a desarrollar un ciclo de represalias
continuo. Una caracterstica importante en esta fase es que entran en
juego las emociones. El debate pasa a ser lo justo o injusto del
comportamiento y argumentos de la otra parte.

3.

Escalada: Tan pronto como una parte considere que la otra no lo


toma en serio, se siente herido en su dignidad e integridad, o incluso
engaado o cree que se ha abusado de ella. La reaccin ante la
injusticia es el contraataque justificado. Y lo mismo ocurre con la
parte contraria.
Se intenta causar daos al contrario, crendose una escalada
simtrica Entre las caractersticas ms distintivas estn la percepcin
simtrica.
selectiva (solo se registra lo que confirma el prejuicio sobre la otra
parte, omitiendo lo que lo contradiga) y que el conflicto se escapa del
control racional, convirtindose en emocional. Tambin es manifiesto
que el objeto de controversia inicial ya no est en primer plano, sino el
comportamiento actual de la parte contraria en cada caso.

4.

Endurecimiento: La Fase de Escalada es destructiva. Ningn


conflicto se puede mantener permanentemente de esa forma. Tarde o
temprano ocurre un enfriamiento, ya sea porque una parte ha ganado
o se ha llegado a un estado de equilibrio inestable.

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Esta aparente estabilidad puede hacer pensar que el conflicto se ha


resuelto cuando realmente es todo lo contrario. Es como una guerra
fra, el conflicto se hace crnico. Esta fase se caracteriza porque se
mantiene el riesgo de un estallido de guerra.

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3.6.4. ESTILOS DE AFRONTAMIENTO DE CONFLICTOS


Cada individuo afronta sus conflictos interpersonales mediante uno, o una
combinacin, de cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales que
existen. Cada persona muestra preferencias por una de estas formas de
actuacin en situaciones similares.
No existe un estilo mejor ni nico para afrontar conflictos
interpersonales. Una de las habilidades ms importantes en la resolucin de
conflictos interpersonales es la flexibilidad para seleccionar el estilo que mejor
se adapte a la situacin conflictiva. En un conflicto interpersonal estn
implicadas dos dimensiones:

Disposicin a cooperar: grado en que una parte trata de satisfacer los


intereses de la otra y del mantenimiento del equipo.

Defensa de los propios intereses: grado en que una parte trata de


satisfacer sus propios intereses.

De la combinacin de ambas dimensiones se obtienen los cinco estilos para


afrontar los conflictos interpersonales.

Defensa intereses propios

Estilos para afrontar conflictos

Competir

Colaborar

Negociar

Conciliar

Evadir
Disposicin a cooperar

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Las caractersticas de estos estilos son las siguientes:

1.

Estilo evasivo supone alejarse de las situaciones conflictivas,


renunciando a afrontar el conflicto. El estilo evasivo produce resultados
negativos para la organizacin cuando los conflictos no resueltos
afectan el cumplimiento de las metas.
Cuando resulta adecuado el estilo evasivo:

2
2.

La importancia del asunto no justifica afrontar el conflicto.

Se carece de informacin
eficazmente el conflicto.

Se dispone
p
de p
poco p
poder en comparacin
p
con la otra
persona como para estar en condiciones de producir
cambios.

Otras personas pueden resolver el conflicto con ms


eficacia.

suficiente

para

enfrentar

Estilo conciliador representa la reduccin al mnimo o supresin de las


diferencias reales o percibidas cuando se adopta la visin de la situacin
que sostiene la otra persona. Tiene como peligro que en ocasiones suele
encubrir los sentimientos de las personas que lo aplican y supone muy
poco en cuanto a abordar las causas de fondo del conflicto.
Puede ser eficaz cuando:

Los individuos se hallan atrapados en un conflicto


potencialmente explosivo y la conciliacin es lo ms indicado
para desvanecer la situacin.

La preservacin de la armona y la prevencin de


desrdenes son especialmente importantes a corto plazo.

El conflicto se basa fundamentalmente en la personalidad de


los involucrados y por tanto su resolucin es difcil.
difcil

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3.

IC17

Estilo competitivo implica el uso de distintas formas de poder para


imponer dominio sobre la otra persona o el grupo y presionar a los dems
para aceptar la visin propia acerca de un situacin. La idea base que
condiciona las actuaciones en este estilo plantea que en un conflicto, una
de las partes saldr beneficiada slo a condicin de que la otra resulte
perjudicada. Este estilo produce resultados satisfactorios slo para una
de las partes. Por lo general provoca tensin y destruye la motivacin de
las personas sometidas a este tipo de estilo.
No obstante, es recomendable utilizarlo en algunas situaciones:

4.

En urgencias que requieren de acciones inmediatas.

Decisiones de accin impopulares (como la reduccin de


costes y el despido de empleados de desempeo
i
insatisfactorio)
ti f t i ) que deban
d b
seguirse
i
en beneficio
b
fi i de
d la
l
supervivencia de la empresa a largo plazo.

La realizacin de acciones de autoproteccin y para impedir


que otros obtengan ventaja de la situacin.

Estilo negociador implica la disposicin de todas las partes a hacer


concesiones en algunos de sus puntos de vista y considerar los de las
dems con el propsito de llegar a un acuerdo.
Negociar es el estilo ms indicado cuando:

El acuerdo representa una situacin mejor que la falta de


compromiso, o al menos, no peor que sta.

El logro de un acuerdo de beneficio mutuo es imposible, ya


que las partes no pueden aceptar todas las opiniones de la
otra.

Puntos de vista contrapuestos (como metas e intereses


rivales) impiden el compromiso.

Cuando este estilo se aplica muy anticipadamente en situaciones


conflictivas, puede crear problemas.
conflictivas
problemas Por ejemplo,
ejemplo si hasta ese momento
se han hecho pocos esfuerzos por diagnosticar las cuestiones en juego,
es probable que se hagan compromisos en cuestiones aparentes, no en
las reales.
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5.

IC17

Estilo colaborativo supone la voluntad para identificar las causas de


fondo de los conflictos, compartir informacin abiertamente y considerar
los intereses propios y los de la otra parte, en la bsqueda de soluciones
mutuamente beneficiosas. En trminos generales, este es el estilo ms
propenso a ser utilizado.
Est indicado en las siguientes situaciones:

Las partes tienen en comn una o ms metas y su


desacuerdo se funda principalmente en los mejores medios
para alcanzarla.

Se precisa consenso para poner en prctica la mejor


solucin general al conflicto.

Es necesario tomar decisiones de alta calidad basados en


juicios razonados y a la mejor informacin disponible.

Las partes deben resolver los sentimientos negativos y


desconfianza que interfieren en sus relaciones de trabajo.

Cabra preguntar por qu siendo tan eficaz el estilo colaborativo no se


utiliza con mayor frecuencia.
frecuencia Esto se debe a diversas barreras de la
situacin conflictiva, tales como limitaciones de tiempo o normas del
grupo que impiden que los empleados puedan expresar sus sentimientos.

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3.6.5. SECUENCIA DE INTERVENCIN


Solucionar un conflicto interpersonal requiere una secuencia de actuacin que
facilite culminar el proceso exitosamente. Esta intervencin consta de 5
grandes fases:
1

Afrontar el conflicto. El objetivo de afrontar el conflicto es demostrar


mi autntico inters por solucionar el conflicto. Implica reconocer
textualmente que existe una situacin no deseada por ambas partes,
sensibilizando sobre la necesidad de buscar una solucin conjunta.

Sentimientos y conductas. Se intenta identificar conjuntamente las


causas que han provocado la situacin conflictiva. Esto implica buscar
la relacin entre las conductas de una de las partes y cmo afectan y
qu sentimientos genera en la otra. Es importante describir primero
las conductas positivas de la otra parte, y luego las negativas, con los
sentimientos asociados que generan. Una advertencia: es necesario
centrarse en los hechos, no valorarlos.

Identificar las necesidades de ambas partes. Cada parte expone


las necesidades que originan las conductas objeto de anlisis. Esto
ayuda a comprender el por qu la otra parte se comporta de una
manera determinada.

Definir conjuntamente el problema, las causas y posibles


soluciones. Una vez que quedan claros los aspectos emocionales
relativos a Necesidades, Conductas y Sentimientos, las partes
intentan identificar el problema que ha originado el choque de
intereses, intentando buscar una solucin que les favorezca. Es
importante que la parte con ms poder o iniciativa intente que la otra
manifieste primero su punto de vista sobre las causas y proponga
soluciones.

Buscar ell compromiso.


B
i
I li
Implica
que cada
d parte
t especifique
ifi
y
reconozca explcitamente un compromiso de actuacin que evite la
repeticin de esta situacin en un futuro.

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Atencin a Pasajeros y Usuarios de Aeropuertos

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4. LA SATISFACCIN DE LOS USUARIOS / PASAJEROS y LA IMAGEN


4.1. LA SATISFACCIN
DE LOS USUARIOS / PASAJEROS y LA IMAGEN
La satisfaccin de los usuarios es una medida totalmente subjetiva. Se
corresponde con la evaluacin que realiza el usuario de la bondad del servicio
recibido en funcin de sus expectativas previas.
La satisfaccin del usuario requiere una verdadera cultura empresarial de
orientacin
i
i all mismo,
i
no slo
l de
d las
l

reas
que tienen
i
contacto puro con ell
usuario sino de todos los departamentos.
Adquieren as sentido los actuales lemas de atencin al usuario:

El usuario siempre tiene que quedar satisfecho.

Un
Un servicio de calidad depende tanto de los elementos que estn en
contacto directo como indirecto con los usuarios.

O dicho de otra forma, para brindar un excelente servicio al usuario, es


necesario que exista una cadena a travs de toda la organizacin, incorporando
todos los medios tcnicos y las personas que contribuyen al resultado final. El
servicio lo brinda toda la Organizacin.
En definitiva, la satisfaccin de los usuarios depende de cmo perciban stos
cada uno de los momentos en los que se ponen en contacto con cualquier
aspecto de la Organizacin (publicidad, personas, instalaciones, telfono, etc..).
Estos momentos, se denominan momentos clave del servicio. Y la suma de
todas estas impresiones es lo que conformar la percepcin global del usuario.
No obstante, no todos los momentos claves conllevan una interaccin directa
entre personas. Entrar en una oficina, los tiempos de espera, escuchar una voz
grabada al telfono, constituyen tambin momentos clave.
Cuando un usuario se relaciona con nosotros o simplemente piensa en Aena
rara vez lo hace diferenciando departamentos o servicios. Por lo general, slo
piensa que tiene una necesidad y que debe actuar para satisfacerla. La
estructura interna de Aena le es indiferente.

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Aena

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Si pensamos en la actividad de los diferentes Departamentos de Aena, veremos


que todos somos,
somos en determinados momentos,
momentos clientes y proveedores de otros.
otros
En los numerosos casos en que tratamos con otros compaeros, la atencin
que les dispensamos ha de ser igual que la que brindamos a los clientes
externos o usuarios.
Slo de este modo adquiere sentido nuestro trabajo dependiente del de los
dems de cara al objetivo comn: satisfacer las necesidades de nuestros
usuarios por medio de nuestros productos, servicios o atencin prestada.

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4.2. TRATAMIENTO DE QUEJAS Y RECLAMACIONES

Una reclamacin bien tratada supone


ganar tiempo.
Una reclamacin mal tratada puede conllevar
la prdida insatisfaccin de un usuario
y una mala imagen de la empresa.

Si una reclamacin no se trata bien el usuario tiende a generalizar a partir de un


simple error y as la empresa tiene siempre demoras, no trabaja bien, el
personal es inepto, etc En cambio si la reclamacin se atiende bien el usuario
percibe q
p
que su caso es p
particular,, no g
general,, y la reclamacin p
pierde p
peso y
solo queda en la memoria la forma en que fue tratada.

Actitud frente a las reclamaciones


Hay que tener en cuenta que los dos sentimientos bsicos en la reclamacin
son:

Frustracin ante un deseo no satisfecho.

Humillacin de sentirse engaado.

As pues:

Adoptaremos una actitud neutral, evitando juicios apresurados


cargando la responsabilidad por completo al usuario o a la empresa.

Evitaremos expresiones agresivas e impulsivas.

No hay que sentirse acusado. As pues no hay que excusarse sino


que hay que buscar la mejor solucin.

No minimizar el problema.

No echar la culpa a otro: NO da buena imagen de la empresa.

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