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Aena
NDICE
1.
2.
Automotivacin
2 1 Introduccin
2.1.
2.2. Cuestin de tcnica
2.3. Los motivadores
2.4. La desmotivacin
2.5. Etapas del proceso de desmotivacin
2.6. Cmo automotivarse en el trabajo
3.
Otras habilidades
3.1. Proactividad
3.2. Asertividad
3.3. Inteligencia emocional
3.4. Empata
3.5. Escucha activa
3 6 Sol
3.6.
Solucin
cin positiva
positi a de conflictos
4.
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Aena
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R li
Realizacin
i d
de ttareas complejas
l j o iinterdependientes.
t d
di t
Funciones de coordinacin.
ORGANIZACIONES
ENTORNO
giles.
p
y eficaces.
Decisiones rpidas
Proximidad al usuario.
Innovacin y calidad.
EQUIPOS
Mayor cercana al usuario y
rapidez de respuesta
Generacin de nuevas ideas y
soluciones
Mejora de procesos
Implantacin de decisiones
Realizacin de tareas complejas
e interdepartamentales
Funciones de coordinacin
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1.
2.
3.
Aena
4.
P
Para
f ilit la
facilitar
l implantacin
i
l t i de
d decisiones
d i i
complejas
l j
5.
6.
IC17
Aena
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Alta
calidad de las decisiones, dado que los equipos maduros son capaces
de tomar decisiones de mayor calidad que un individuo solo. Por ello, utilizar
una aproximacin de gestin basada en el desarrollo de los equipos mejora
la calidad media de las decisiones que se toman en una organizacin.
Mayor
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Orientacin
II.
Conflicto
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II
II.
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Insatisfaccin.
Disminuye la insatisfaccin.
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Focalizacin en la tarea.
Satisfaccin grupal.
ALTO RENDIMIENTO.
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El Impulsor:
+ Retador, dinmico, trabaja bien bajo presin. Tiene iniciativa y
coraje para superar obstculos.
- Algo provocador.
El Cohesionador:
+ Cooperador, apacible y diplomtico. Escucha e impide los
enfrentamientos.
- Indeciso en situaciones cruciales.
El Coordinador:
+ Maduro,
M d
seguro de
d s mismo.
i
Ti
Tiene
claras
l
l metas
las
t a alcanzar.
l
Promueve la toma de decisiones. Delega bien.
- Algo manipulador.
El Investigador De Recursos:
+ Extrovertido,, entusiasta,, comunicativo.
oportunidades. Desarrolla contactos.
Busca
nuevas
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El Cerebro:
+ Creativo, imaginativo, le gustan poco las normas. Resuelve
problemas difciles.
- Ignora los incidentes e imprevistos.
El Implementador:
+ Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las
ideas en acciones.
-Inflexible en cierta medida. Resistencia al cambio.
El Especialista:
+ Slo le interesa una cosa a un tiempo
tiempo. Aporta cualidades y
conocimientos especficos.
- Contribuye slo cuando se trata de un tema que conoce bien.
Se explaya en tecnicismos.
Los roles
L
l no intentan
i t t
predecir
d i ell comportamiento
t i t humano,
h
t
tan
solo
l intentan
i t t
explicarlo dentro de una situacin definida como es el equipo.
Es muy difcil encontrar un rol en estado puro, pues convive con otros roles
que tambin influyen en nuestro comportamiento con y sin nuestro permiso.
Dado que podemos afirmar que aproximadamente la mitad de los elementos
que constituyen un rol son circunstanciales, estamos abriendo la posibilidad a
un planteamiento evolutivo de los roles, donde estos iran variando
gradualmente hacia aquellos que ofrecieran mayor coherencia con nuestra
personal forma de ser.
Los problemas relacionados con el rol pueden ser una importante fuente de
estrs y de insatisfaccin para los individuos. Diversos problemas pueden
aparecer, no slo como consecuencia de la ambigedad o falta de claridad
respecto a lo que uno tiene que hacer, sino por la dificultad que, de por s,
entraa el hecho de tener que desempear varios roles.
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2. AUTOMOTIVACIN
2.1. INTRODUCCIN
Cuenta la leyenda
que en la Edad Media un caballero francs que haca el Camino de Santiago se
detuvo a descansar en Miranda de Ebro. Mientras repona fuerzas contempl a tres
canteros
t
que realizaban
li b
exactamente
t
t ell mismo
i
t b j pero con una actitud
trabajo
tit d muy
diferente. Intrigado, le pregunt al primero, que pareca muy enfadado:
-Perdone, qu es lo que est usted haciendo?
El hombre, maldiciendo y rezongando, contest de mala manera:
-No
No lo ve? Estoy picando piedra.
piedra
Entonces el francs se acerc al segundo, que trabajaba muy concentrado en su
labor, y le repiti la misma pregunta. El cantero se volvi hacia l y con mucha
parsimonia le empez a relatar:
-Est clarsimo. Pulo las piedras con el cincel y el buril para que puedan ser
trabajadas ms fcilmente.
fcilmente
Por ltimo, el caballero se dirigi hacia el tercer hombre, que silbaba y cantaba
mientras picaba las piedras. Al oir la pregunta el cantero mir al forastero con una
amplia sonrisa y le respondi entusiasmado:
-La catedral de Burgos!
Exagerado? Quizs, pero sa es la clave de la automotivacin.
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Pero aspirar a jefe de equipo s puede ser factible. Segn Simon Dolan,
director cientfico del Instituto de Estudios Laborales de Esade,
Esade la
la
automotivacin es un juego en el que desarrollar metas claras que signifiquen
algo tambin muy claro para la persona.
4. Trabajo por objetivos.
Conviene dividir la meta ltima en pequeos objetivos o etapas sucesivas en
el tiempo. Para Oscar Coduras, director de Formacin e Investigacin
Permanente de la Escuela de Administracin de Empresas,
Empresas ste es el
elemento motivador por excelencia. No slo en trminos cuantitativos. Deben
ser objetivos que adems de proporcionarnos los aspectos materiales
deseados y buscados, nos permitan crecer personal y profesionalmente.
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Los motivadores
Si la automotivacin puede definirse como un proceso, una reaccin ante una
necesidad o un deseo que queremos satisfacer, los motivadores son precisamente
esos instrumentos que impulsan nuestras acciones, las recompensas que
esperamos conseguir cuando alcancemos el deseo propuesto. Identificar los que
nos hacen avanzar a cada uno es una tarea individual,, p
pero conviene analizar las
ventajas y desventajas de cada uno de los motivos que empujan nuestros
movimientos en el terreno laboral:
El dinero. Es uno de los motivadores ms importantes porque supone el
reconocimiento inmediato a nuestro trabajo y permite, adems, satisfacer
nuestras necesidades ms bsicas de alimentacin, abrigo, hogar y
seguridad.
Desventajas: Limitar nuestra motivacin a una razn exclusivamente
material acaba siendo frustrante, porque, como asegura Coduras, puedes
justificar tu permanencia en el trabajo por ese sof que necesitas comprar,
pero llega un momento en que ya no puedes adquirir ms sofs y entonces
qu?. Adems, este motor nos vuelve vulnerables a todo aquello que
ponga en peligro nuestra estabilidad econmica.
El poder. Est relacionado con el estatus, el prestigio y la posicin que
queremos alcanzar dentro de la compaa. Viene a satisfacer nuestras
necesidades de logro y reconocimiento.
Desventajas: Al basar nuestra seguridad personal en la reputacin y en la
posicin alcanzadas estamos supeditados constantemente a los vaivenes de
l opinin
la
i i de
d nuestros
t
compaeros,
superiores
i
o subordinados
b di d o incluso
i l
a
un cambio en la direccin.
La participacin y la afiliacin. Tomar parte activa en las decisiones de la
empresa es un motivador importante porque nos hace sentirnos parte activa
de la organizacin. Como seres sociales que somos, necesitamos sentir que
pertenecemos a un grupo en el que somos aceptados y valorados.
Desventajas: Por si slo la participacin y el deseo de pertenencia no son
suficientes, deben combinarse con algn otro motivador, porque estn
estrechamente ligados a la opinin cambiante de los dems. Nos obligan a
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2.4. LA DESMOTIVACIN
La frustracin se ha convertido en la segunda causa de depresin laboral, slo por
debajo del estrs. Una persona desmotivada reduce su productividad en un 50%,
protagoniza numerosos casos de absentismo y rotacin laboral y est en el origen
de no pocas tensiones en el trabajo, afirma el experto Simon Dolan. Pero la
desmotivacin va ms all: provoca emociones negativas, como enfado e
insatisfaccin, que derivan en problemas sociales y de salud (insomnio, ansiedad,
depresin).
p
) Todo esto se traduce en un descenso del rendimiento ((aburrimiento,,
falta de entusiasmo), que puede llegar incluso al sabotaje.
Causas diversas
Normalmente la desmotivacin se produce cuando hay una descompensacin entre
el esfuerzo y la meta. El elemento desmotivador ms fuerte es ver siempre el
mismo horizonte. No se trata slo de un factor econmico. La realidad es mucho
ms profunda: lo que se persigue es realizar un trabajo que produzca satisfaccin
por el inters que puede despertar en uno mismo.
Ignacio Alvarez de Mon, profesor de Comportamiento Organizacional y subdirector
del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa, apunta tres causas principales:
1. Un trabajo sin sentido. Es imprescindible que sintamos que nuestro trabajo
sirve para algo, bien porque nos permite pagar una hipoteca, realizarnos como
personas o contribuir a la mejora social.
2. Sentirse incompetente. Cuando somos capaces de hacer las cosas bien nos
sentimos motivados a hacerlas mejor. Y al revs: cuando algo se da mal, la
frustracin resultante nos empuja a la negacin y a la apata.
3. Carecer de autonoma. Es fcil estar desmotivado cuando nuestra autonoma
se ve continuamente recortada. Es imprescindible poder decidir cules son los
pasos a seguir en el desempeo de nuestra labor.
Cualquiera de estas razones puede empujarnos al crculo de la desmotivacin: la
falta de reconocimiento nos lleva a sentirnos mal con la labor realizada y a una
prdida de confianza. Como pierdo confianza, dejo de cumplir compromisos,
empiezo a ser menos puntual, menos puntilloso y paso a la tercera etapa en la que
aumenta mi capacidad de cometer errores. Cuantos ms fallos cometo, mi
capacidad de compromiso disminuye y entramos en la quinta etapa en la que
peligra mi puesto en la empresa
empresa.
Las causas ms habituales que llevan al profesional a la desmotivacin son la
desconfianza, la falta de participacin, la desinformacin, un trabajo tedioso,
montono e irrelevante, la ausencia de expectativas, de promocin,
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Causas externas
A menudo tendemos a identificar las causas de nuestra desmotivacin a factores
externos, que son las nicas sobre las que no podemos ejercer un control directo.
Englobara causas tan dispares como:
Ausencia de promocin y agravios comparativos. Tras varios aos en la
organizacin, se contrata a alguien de fuera para asumir un puesto al que
aspiramos.
i
E t provoca una desmotivacin
Esto
d
ti
i total.
t t l Pero
P
normalmente
l
t se
suele dar el caso de que nunca se ha planteado tal posibilidad y el
trabajador esperaba que la promocin saliese de la propia empresa.
Falta de reconocimiento. Esta ausencia tiene a menudo una razn cultural.
Se sobreentiende que las cosas se deben hacer bien y se ah que no se
valoren los logros y s se critiquen los errores. Este feedback negativo es
especialmente daino cuando no va acompaado de un feedback positivo,
porque la conclusin suele ser: slo me miran lo malo; nadie reconoce lo
que hago.
Falta de contacto personal. Est vinculado a la necesidad de afecto y
pertenencia al grupo. Este problema est relacionado con la necesidad
imperiosa de que los dems nos digan lo buenos que somos y que nos
acepten.
Cuando reiteradamente son rechazadas nuestras ideas por los superiores
o cuando nuestros subordinados no atienden nuestras razones.
razones Detrs de
ambos problemas puede encontrarse un mal hbito: el de explicar algo y
dar por hecho que se entiende sin verificar si efectivamente es de esta
manera.
El trabajo rutinario, tedioso. Hacer siempre lo mismo acaba volviendo
montono el trabajo ms interesante.
La incongruencia de los jefes. Las peticiones o los objetivos pueden no ser
realistas y provocar desnimo en el empleado o las actitudes de los
superiores no corresponder con las peticiones que nos han hecho
previamente y provocar desorientacin.
Causas internas
Para Antonio Galindo, hay emociones que se encuentran en el interior del ser
que son las q
que realmente p
producen desmotivacin:
humano y q
La culpa: Querer dar una imagen que no acabamos de conseguir. Por
ejemplo, un profesional al que han promocionado para dirigir un equipo de
personas y carece totalmente de la mano izquierda requerida.
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Pero, ojo,
j
tambin es fundamental tener claro un p
pensamiento
determinante: justificar el fracaso es, muy a menudo, mucho ms fcil
que luchar por conseguir el xito en un proyecto. Este siempre requiere
grandes dosis de constancia, sacrificio, esfuerzo y empuje. Las prisas, la
falta de tiempo, el exceso de trabajo nos pueden llevar a cometer error
en los clculos de facturacin. No debemos flagelarnos por ello, sino
analizar dnde ha estado la equivocacin y corregirla.
Fomenta la comunicacin en tu entorno. El intercambio de opiniones
es siempre positivo y nunca debe ser considerado como un sntoma de
debilidad. Al revs, las relaciones con otros individuos pueden convertirse
en una inestimable ayuda psicolgica. Esto es as por dos motivos
principales, por un lado, porque te permite saber lo que piensan otros
sobre tus capacidades para alcanzar el logro que te has propuesto y, en
segundo lugar, porque la opinin de otros profesionales a los que
admires
d i
te puede
d ayudar
d a relativizar
l i i
considerablemente
id bl
l problemas
los
bl
a
travs de sus propias experiencias.
Pero adems conviene fomentar la comunicacin con el resto del equipo
con el fin de ampliar nuestro conocimiento sobre cmo piensan los
dems y ponernos, de esta manera, en su lugar. Si intentamos ver el
mundo a travs de los ojos de los dems, resulta mucho ms fcil
entender la naturaleza de determinados problemas y conflictos, y
contribuir
t ib i as a su solucin.
l i
Visualzate con el objetivo conseguido para no abandonar en
momentos de debilidad o frustracin. Los problemas hay que
integrarlos en una visin de conjunto para que recuperen la dimensin
real que tienen. Es decir, ten la vista puesta en el resultado final e
imagnate cmo te sentirs cuando acabes esa tarea que ahora te resulta
desalentadora.
desalentadora
El escalador conoce muy bien esta situacin: antes de alcanzar la cima
de una montaa hay numerosos tropiezos que forman parte de ese todo
que es la montaa. La ventaja aadida de esta pauta es que, al
contemplarnos desde fuera, somos capaces de adoptar una postura ms
objetiva ante los problemas.
Una vez planteada la estrategia ms positiva visualiza la situacin con el
mayor detalle posible,
posible imagnate el conflicto y practica tu respuesta.
respuesta De
esta manera, cuando te encuentres el caso real te va a ser ms fcil
reaccionar de la forma correcta y que te afecte mucho menos.
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Cuida el entorno en el q
que trabajas
j
de tal manera q
que te resulte un
espacio agradable. Lo que percibimos a travs de nuestros cinco sentidos
tambin juega un importante papel en nuestro estado de nimo. Por eso es
muy importante cuidar el entorno en el que se trabaja, eligiendo una luz
determinada, ajustando la temperatura de la zona a nuestras necesidades,
procurando que tu despacho o tu mesa sean lo ms cmodos y estimulantes
posible, eligiendo ropa en colores alegres y motivantes para ti.
As que rodate de aquellos elementos que ms te impulsen hacia delante y
de las representaciones fsicas de tus razones para avanzar. Coloca fotos de
personas o de objetos que puedan constituir un motor de accin. Pueden ser
imgenes de nuestros seres queridos o de los de aqullos que puedan
erigirse en mentores emocionales
Si tienes posibilidad, dispn la mesa cerca de una ventana o desde donde
puedas observar el exterior, escucha tu msica preferida mientras trabajas y,
volvemos a insistir, trata de expresar por escrito cules son tus metas
generales,
l
tus objetivos
bj i
i
intermedios
di y tus estrategias
i para llevarlos
ll
l adelante.
d l
Es la mejor manera de pasar de lo abstracto a lo concreto, y un factor
motivador de unos efectos que, sin duda, te sorprendern.
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3. OTRAS HABILIDADES
Entendemos por Habilidades Sociales o Competencias Sociales, a un conjunto
de conductas que poseen o adquieren las personas que interactan con otras con
el fin de:
Para establecer con el resto de las personas, dentro y fuera del propio
equipo, relaciones satisfactorias que trasciendan el propio enfrentamiento
coyuntural del conflicto planteado, y resulten gratificantes, en lo posible, las
acciones emprendidas.
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3.1.1. INTRODUCCIN
Hoy en da las organizaciones buscan gente con capacidad de aportar ideas y
actitud para orientarse hacia proyectos creativos. Buscan tambin que, quienes
participan en dichos proyectos, generen dinmicas acordes con las cambiantes
necesidades del mercado.
Mientras que en el pasado se requeran empleados leales, hoy las empresas
buscan, preferentemente, personas flexibles que se adapten a lo inesperado y que
no permitan que la incertidumbre los paralice.
Stephen Covey, en su libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, plantea
que, gracias a la Proactividad, las personas no son esclavas de las acciones que
sobre ellos se efectan, sino libres ejecutores de su propia conducta.
Bsicamente la Proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos
creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de
tomar un sueo o desafo
f y realizar todas las acciones necesarias para su
cumplimiento.
Generar Proactividad tanto en una persona como en la dinmica de una
organizacin no es tarea fcil; es necesario reunir varios elementos que, en un
orden apropiado, lleven a que sta se libere.
El primer paso es la toma de la iniciativa. Esta situacin inicial, que se logra a
partir
ti de
d un buen
b
nivel
i l de
d informacin,
i f
i exalta
lt la
l imaginacin,
i
i
i vitaliza,
it li
entusiasma,
t i
evoca sueos y con ellos metas-, y da origen a un ciclo dinmico como el
siguiente:
Imaginacin
M t
Metas
Disminucin
del temor
Decisin
A ti id d
Asertividad
Visualizacin
positiva
Constancia
Anticipacin
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Aena
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Modelo Reactivo
El reflejo de los actuales paradigmas sociales nos dice que estamos en gran
medida determinados por el condicionamiento del entorno y por ciertas
condiciones.
En la
E
l realidad,
lid d en nuestro
t da
d a da,
d se reconocen tres
t
mapas sociales
i l que hacen
h
que cada persona tenga una personalidad determinada:
1.
2
2.
Muchas
M
h veces estas
t opiniones
i i
no tienen
ti
mucho
h que ver con la
l realidad,
lid d
sino con la opinin de quin las emite. Sin embargo, muchas de estas
opiniones, por subjetivas que estas sean logran condicionar de forma
psquica nuestras vidas de una forma u otra.
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Estmulo
Respuesta
p
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Superacin de obstculos
Nuestra vida esta llena de oportunidades, saber aprovecharlas y obtener los
frutos deseados constituyen el centro de nuestras aspiraciones. Actualmente se
habla de excelencia personal y el xito al alcance de la mano, sin embargo,
muchas de estas frmulas se enfocan a la solucin de problemas y al logro de
una posicin econmica preponderante, quedando cortas en lo que a la
superacin personal se refiere, la verdadera superacin no tiene cantidad sino
calidad.
La superacin es el valor que motiva a la persona a perfeccionarse a s misma,
en lo humano, espiritual, profesional y econmico, venciendo los obstculos y
dificultades que se presenten, desarrollando la capacidad de hacer mayores
esfuerzos para lograr cada objetivo que se proponga.
Si la superacin es un deseo innato de los seres humanos por qu en ocasiones
nos detenemos? El principal obstculo es nuestra persona, con temores
encubiertos de excusas, con la vana esperanza de una oportunidad "de oro" o el
momento adecuado para cambiar de vida; en el peor de los casos, la pereza y el
pesimismo propios del conformista.
Podemos observar a personas que constantemente hablan de sus planes y el
noble afn que tienen por darle un nuevo y mejor rumbo a su vida, sin embargo,
todo se queda en las palabras y en el deseo, argumentando dificultades y
contratiempos no previstos, los cuales han impedido concretar los objetivos
planeados. Basta pensar en el negocio que desde hace tiempo queremos iniciar
por nuestra cuenta, del curso de perfeccionamiento profesional que nos abrira
las puertas a una mejor posicin laboral y que a la fecha no hemos iniciado, o el
estudiante que espera el prximo semestre para "ahora s" prepararse a
conciencia y obtener mejores notas.
La superacin no llega con el tiempo, el simple deseo o con la automotivacin,
requiere acciones inmediatas, planeacin, esfuerzo y trabajo continuo.
En muchas ocasiones la superacin no aparece como un gran cambio lleno de
b
beneficios
fi i materiales.
t i l
C cierta
Con
i t frecuencia
f
i encontramos
t
a personas inconformes
i
f
en su trabajo, deseando cambiar porque en el tiempo que llevan no ha mejorado
su posicin.
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Sin embargo,
Si
b
rechazan
h
oportunidades
t id d con un bajo
b j incremento
i
t econmico
i o un
mismo nivel profesional, sin darse cuenta que la experiencia, las relaciones y los
nuevos conocimientos por adquirir, constituyen un perfeccionamiento personal
que ms adelante servir para alcanzar otros objetivos.
La estabilidad y seguridad que otorga el permanecer mucho tiempo en un lugar
(empleo, escuela, ciudad...) puede infundir temor a lo desconocido, como si no
tuviramos la capacidad de plantearnos nuevos retos con grandeza de nimo y
dispuestos a enfrentar y resolver las dificultades.
Aunque los recursos econmicos y materiales sean necesarios, no debemos
enfocar la superacin a la acumulacin de los mismos, como una manera fcil de
medir un progreso. Existen otros aspectos fundamentales y prioritarios que toda
persona debe atender:
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Cabe considerar sobre la existencia de los obstculos, siempre los habr, pero la
verdadera superacin consiste en afrontarlos y ante ellos cobrar nuevos bros. En
esta vida nada es fcil, todo lo que vale la pena requiere de perseverancia y
paciencia para alcanzarlo, es entonces cuando la superacin se hace sublime alejada de toda vanidad y soberbia- con el gozo interior de acercarnos cada vez
ms a la cima de la humana perfeccin.
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Antecedentes y origen
Es muy importante entender que entre los estmulos, procedentes del ambiente
externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no,
existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no
determinista tal como el propio Viktor E.
determinista,
E Frankl la sealara al considerarla la
ltima de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo
la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida.
Una leccin magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raz de
su dolorosa experiencia durante sus aos de confinamiento (1942 - 1945) en
cuatro campos de concentracin nazi. Su extraordinario libro: Un psiclogo en un
campo de concentracin (1946), publicado despus con el ttulo de: El hombre en
busca de sentido,, siempre
perdurar como uno de los ms valiosos legados
de
p p
g
valor y esperanza humanas en las condiciones ms difciles de soportar para un
ser humano.
Estmulo
Autoconciencia
Voluntad
Independiente
Imaginacin
Conciencia
Moral
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Crculo de Preocupacin
Cosas que no preocupan
Crculo de Preocupacin
Cada persona tiene una amplia gama de preocupaciones: su salud, los hijos, el
trabajo, la guerra, etc. Todas forman
f
parte de un crculo de preocupacin. Sin
S
embargo, dentro de ellas podemos diferenciar entre las preocupaciones sobre las
que no tengo ningn poder real, de aquellas sobre las que s podemos hacer
algo. Estas ltimas conformaran un crculo mas pequeo denominado Crculo
de Influencia.
Crculo de Preocupacin
Crculo de
Influencia
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Foco Proactivo
Crculo de
Crculo de
Influencia
Preocupacin
Foco Reactivo
Crculo de
Preocupacin
Crculo de
Influencia
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Lo Correcto
Todo aquel que quiera tomar la iniciativa
debe tener:
Una firme
principios
creencia
en
sus
Aena
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constructivo.
t ti
Sus expresiones ms habituales seran: Esto es lo que pienso..., Me gusta...,
Cul es tu opinin..., Cmo podemos resolverlo..., etc.
Su actitud no verbal es la mirada al frente, lenguaje fluido, armona en sus gestos,
respeto
p
al espacio
p
fsico de la otra p
persona,, tono de voz adecuado,, etc. Esta es la
forma correcta de comunicarse, de resolver problemas, de sentirse a gusto con los
dems y con uno mismo, en definitiva de conseguir unas relaciones
interpersonales satisfactorias y placenteras. Cuando la persona se expresa de
forma asertiva es sintomtico de una persona segura de s misma, fuerte, estable,
positiva ante la vida y capaz de disfrutar al mximo de lo que sta le ofrece, es
decir una persona con adecuada autoestima.
Siendo asertivo uno tiene ms probabilidades de conseguir lo que desea. Adems
favorece la satisfaccin con uno mismo y con nuestra forma de comportarnos. Esa
es la razn de que la asertividad y autoestima se relacionen entre s.
Aena
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2.
3.
2
1
Expresa tus
opiniones y
sentimientos.
Escucha
activamente y
demuestra
atencin y
comprensin
comprensin.
3
Di lo que
quieres que
suceda
suceda.
Aena
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Aena
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sentimientos
Aena
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Aena
5
5.
6.
7.
8.
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Amor: aceptacin,
aceptacin simpata,
simpata confianza,
confianza amabilidad,
amabilidad devocin,
devocin
adoracin.
Sorpresa: conmocin, asombro, desconcierto.
Disgusto: desdn, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversin,
disgusto, repulsin.
Vergenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento,
humillacin, arrepentimiento.
Aena
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Aena
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Aena
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Aena
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E.
Influencia. Aplicar
p
tcticas efectivas p
para la p
persuasin.
Liderazgo.
g Inspirar
p
y dirigir
g ag
grupos
p yp
personas.
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3.4. EMPATA
De esta habilidad hemos odo hablar mucho, se han dicho muchas frases
como: la empata es ponerse en los zapatos del otro (Gandhi), es querer
ver lo que el otro ve, etcpero, qu es en realidad la empata? y cmo se
consigue?
La empata es entender las motivaciones del otro. Es decir, es entender por
qu el otro dice lo que dice y hace lo que hace.
Por ejemplo: Cuando hablamos con nuestro jefe sobre un determinado
problema nosotros lo podemos analizar desde el punto de vista de la calidad
del servicio y nuestro jefe centrarse en el coste o plazo de ejecucin.
Evidentemente los dos tendremos que ponernos en la situacin del otro
porque ser necesario analizar dicho problema desde ambos puntos de vista.
vista
Para ello es imprescindible saber que las motivaciones que tiene cada uno
son totalmente distintas a las del resto, y que por lo tanto, las motivaciones
de la persona que tengo delante SON DISTINTAS A LAS MAS. Es ms,
puede que dos personas hagan exactamente lo mismo, pero lo ms probable
es que las razones sean completamente diferentes.
Hay que diferenciar entre entender las motivaciones del otro, y saber o
conocer
conocer las motivaciones del otro.
otro La empata slo se da cuando stas se
entienden. Ser emptico no implica compartir los razonamientos o estar de
acuerdo con ellos.
Aena
IC17
Interrumpir.
Juzgar.
Terminar la frase.
se entiende el
Tome notas.
Aena
IC17
(emociones);
percepciones
Aena
IC17
Aena
IC17
CURAR
PREVENIR
Aena
IC17
2.
3.
4.
Aena
IC17
Aena
IC17
Competir
Colaborar
Negociar
Conciliar
Evadir
Disposicin a cooperar
Aena
IC17
1.
2
2.
Se carece de informacin
eficazmente el conflicto.
Se dispone
p
de p
poco p
poder en comparacin
p
con la otra
persona como para estar en condiciones de producir
cambios.
suficiente
para
enfrentar
Aena
3.
IC17
4.
Aena
5.
IC17
Aena
IC17
Aena
IC17
reas
que tienen
i
contacto puro con ell
usuario sino de todos los departamentos.
Adquieren as sentido los actuales lemas de atencin al usuario:
Un
Un servicio de calidad depende tanto de los elementos que estn en
contacto directo como indirecto con los usuarios.
Aena
IC17
Aena
IC17
As pues:
No minimizar el problema.
Aena
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