GUIDE DES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN

TEMPS DE CYCLE

FABRICATION

ACHAT - APPRO.

LOGISTIQUE

TRANSPORT - LIVRAISON

RETOUR - SAV

SERVICE CLIENTS

Dlai de rfrencement (codification)

Dlai administratif / OA
(13)
Dlai de conception
Dlai d'approvisionnement
Dlai d'industrialisation(14)
Dlai de livraison ("transit time")
Dlai administratif /
Dlai d'obsolescence produit
Dlai de rception
Dlai de fabrication
Dlai d'affrtement
cmde(15)
Dlai de planification
Dlai de prparation
Dlai de retour
Temps de rglage
Temps d'attente au
Dlai de rclamation /
Dlai de replanification
Dlai de chargement
Dlai de paiement des
Temps d'essai
dchargement
livraison
Dlai d'appro nouveau produit
Temps d'attente au chargement
factures
Temps de changement de srie
Dlai de ddouanement
Dlai de rponse /
Dlai de paiement des crances
Frquence d'inventaire
Temps utile
Dlai d'obtention des POD
rclamation
Dlai de paiement des avoirs
Temps de maintenance
Dlai de destockage des produits
obsoltes
Le temps est une dimension essentielle de la supply chain. Ces indicateurs mesurent les temps d'excution des processus pour les flux d'information, les flux financiers et les flux de marchandises
de la conception et de la planification jusqu' l'excution. Il s'agit d'valuer la ractivit et la flexibilit de la supply chain (ou "vitesse d'coulement").
Parmi ces indicateurs, citons galement :

Cycle de dveloppement = dlai de conception + dlai d'industrialisation

Cycle de fabrication = temps qui spare l'entre des matires premires de la livraison des produits finis au Client final
Cycle d'approvisionnement = dlai d'approvisionnement + dlai d'entre en stock
Cycle d'excution logistique = dlai logistique + dlai de transport
Ratio de tension de flux = rapport entre la dure des oprations valeur ajoute pour le Client (ayant un impact du point de vue du Client : montage, livraison, ...) et la
dure totale du cycle
Cash-to-cash cycle time : dure du cycle entre le paiement des crances fournisseurs et le paiement des factures Clients.
Order-to-cash cycle time : dure du cycle entre l'enregistrement de la commande et le paiement de la facture par le Client.
Ecart de dlai d'obtention : cart entre le cycle d'approvisionnement et le dlai que le Client est dispos attendre sa commande.

Par ailleurs, les taux de rotation des stocks ont un impact important sur l'agilit de la supply chain. Les rgimes de transition (introduction d'un nouveau produit ou puisement d'un produit obsolte)
permettent de mesurer cet effet. Par exemple, la livraison d'un nouveau produit ne sera effective le plus souvent que lorsque tous les stocks de composants et de produits finis auront t constitus.
Par ailleurs, les stocks peuvent accrotre considrablement le cash-to-cash cycle time dans le cas o il scoule plusieurs mois entre lentre en stock (suivi par le paiement de la facture fournisseur)
et la vente du produit (suivi par le paiement de la facture par le Client).
L'utilisation des NTIC, des EDI, des rfrentiels communs clients et fournisseurs (internes ou externes) et des plates-formes collaboratives participent rduire les temps de diffusion des
informations.
Le dlai de paiements des factures et des crances a un impact fort sur le cash-to-cash cycle time. Il est par consquent ncessaire de contrler le taux de paiements raliss au-del des dlais
contractuels.
Pour finir, il est fondamental de suivre de prs le cycle de vie des produits (dure entre la mise sur le march et la fin de vie commerciale). En effet, les phases de transition (mise sur le march,
remplacement, fin de vie) ont une influence vidente sur la qualit des prvisions de volumes, l'volution des volumes de ventes, l'volution des volumes de retours en SAV (courbe en forme de
baignoire) et les contraintes de taux de service (pour viter de "rater" la mise sur le march !). En raccourcissant la dure des cycles (conception, fabrication, distribution, ...), le supply chain
manager contribue rduire le prix de revient des produits vendus et augmenter les profits de son entreprise. En effet, plus de produits pourront notamment tre vendus (ou "couls") pour une
dure de vie commerciale et des investissements en conception identiques.
(13)
Il s'agit du temps ncessaire au bureau d'Etudes pour raliser les plans dtaills du produit, les nomenclatures, les spcifications et les prototypes.
(14)
Il s'agit du temps ncessaire au bureau des Mthodes pour dfinir les processus de fabrication, les gammes et les outils ncessaires.
(15)
Ce dlai inclut notamment le temps ncessaire pour tablir la commande (configuration du produit par exemple), transmettre la commande et contrler la commande (crdit client, validit du
tarif, ...).

VISIBILITE & TRANSPARENCE

FABRICATION

ACHAT - APPRO.

LOGISTIQUE

TRANSPORT - LIVRAISON

RETOUR - SAV

SERVICE CLIENTS

Prcision du stock [+]

Nb vnements/expdition
Prcision des pickings
Nb vnements/OF
Nb vnements/OA
POD fournies/POD demandes
Ecarts de quantit entre SI
Tx d'changes EDI
Tx d'changes EDI
Tx d'changes EDI
Tx d'changes EDI
Tx de POD disponibles
Nb vnements/commande
Tx d'changes EDI
Tx d'changes EDI
Localiser un produit stock dans plusieurs entrepts, tracer un lot dfectueux, alerter le destinataire sur la livraison de sa commande sont des exemples de dfi que doit relever une supply chain
intgre. La visibilit sur les flux est en effet un aspect essentiel pour juger du dcloisonnement, de l'intgration et de la collaboration des partenaires de la supply chain et pour rpondre au mieux
au besoin du Client.
De plus, une connexion directe sur la demande permet de supprimer l'effet "bullwhip" et de dtecter au plus vite les volutions du march.
Les changes de donnes informatiss et les NTIC telles qu'internet fournissent les solutions techniques permettant la traabilit des marchandises.
L'aspect temps rel (dlai entre la survenance d'un vnement et la connaissance de l'information, dlai de synchronisation entre systmes informatiques) contribue amliorer la ractivit de la
supply chain.

PLANIFICATION & SYNCHRONISATION

FABRICATION

ACHAT - APPRO.

LOGISTIQUE

TRANSPORT - LIVRAISON

RETOUR - SAV

SERVICE CLIENTS

Tx de livraisons planifies
Tx de commandes planifies
Tx de respect des dlais(11) [+]
(11)
Tx d'OA planifis
Tx de respect des dlais
Tx de ponctualit au chargement
Tx d'OF planifis
Tx d'OA urgents
Tx de rceptions sur rendez-vous Tx de ponctualit en livraison
Tx de reprises planifies
Ratio d'incertitude(7)
Tx d'OA hors calendrier
Tx de rceptions hors calendrier
Tx de rests quai en expdition
Tx de reprises dans les Tx de rponse dans les
(16)
Tx d'heures supplmentaires
Tx d'erreurs de prvisions
Tx de cmdes urgentes
Tx d'instance
dlais
dlais
Nb de jours de retard
Tx de replanification
Tx d'heures supplmentaires
Tx de seconde prsentation
Tx de retours "sauvages"
Tx de replanification
Nb d'OA en retard
Tx d'absentisme
Tx de livraison sur rendez-vous
Tx d'articles synchroniss(20)
Tx d'erreurs de prvisions(16)
Tx de livraison sur date souhaite
Nb de commandes en retard
Tx d'express(12)
Tx de sous-traitance
La planification des besoins (tactique, stratgique et oprationnelle) permet d'anticiper les adaptations du systme logistique et les investissements ncessaires, coordonner l'ensemble des
intervenants et optimiser le taux d'utilisation des ressources : SOP - Sales and Operations Planning, PIC - Plan Industriel et Commercial, PDP - Programme Directeur de Production,....La
planification est d'autant plus ncessaire lorsque les ressources sont pluridisciplinaires et sous-traites.
La granularit de la planification doit tre adapte l'horizon de la prvision : plus l'horizon est proche, plus la planification doit tre prcise et juste (Ex. le PIC planifie la famille article tandis que
le PDP planifie l'article). Cest pourquoi, on pourra mesurer la qualit des prvisions ralises court terme par rapport la qualit des prvisions ralises moyen terme.
Par ailleurs, la planification est un bon moyen pour scuriser ses approvisionnements et garantir ses capacits de production. Cela est d'autant plus ncessaire s'il peut survenir un dsquilibre
entre l'offre et la demande (cas de la rservation de fret par exemple).
Les oprations non planifies (des volumes de promotions non connus par exemple) ou mal synchronises (un camion qui attend son chargement) sont une source de perturbation et de surcots. Il
apparat alors fondamental de juger du degr de planification des oprations et des carts observs entre la planification et la ralit.
(7)
Nom dpos l'INPI par ISERPA/R. BITEAU
(11)
Respect des dlais contractuel, planifi ou convenu avec le Client.
(12)
Il s'agit des livraisons en express effectues en cas de dpannage.
(16)
Il s'agit de l'cart en valeur absolue entre la demande prvue et la demande relle. Il peut tre intressant de distinguer la qualit des prvisions ralises individuellement et en commun entre
industriels et distributeurs dans le cadre dune mise en uvre d'une dmarche CPFR.
(20)
Il s'agit du taux d'articles pour lesquels les donnes de gestion (donnes logistiques, tarif, donnes techniques) sont entirement synchroniss avec les partenaires.

QUALITE DE SERVICE
FABRICATION

ACHAT - APPRO.

LOGISTIQUE

TRANSPORT - LIVRAISON

RETOUR - SAV

SERVICE CLIENTS

Tx de produits contrls en entre

Tx de rotation
Tx de produits contrls en sortie
(3)
Tx de rupture
Tx de DRL (entre et sortie)
Indices de satisfaction
(2)
Tx de service
Tx de freinte [+]
Tx de rupture en rayon
Tx de non conformit
Tx de DRL
Tx
de
DRL
Tx de service en prparation(1)
Tx de retours
Tx d'erreurs / commande
Tx de refaisage
Tx d'articles stocks non livrables
Tx d'avaries
(5)
Tx de fiabilit des prparations
Tx de perte
Tx d'erreurs dues au
(8)
Tx de sous-traitance
Tx de qualit produit
Tx de manquants
Tx de pnurie
Tx d'identification CAB
Client
Tx de dispo des appareils de
Tx de remplacement si rupture
Tx de rserves au chargement
(19)
Tx de qualit(4)
Tx d'erreurs de
contrle
Tx de remplacement si fin de vie
Tx de rserves la livraison
Tx d'erreurs d'adresse (dont NPAI)
Nb de chantiers de
facturation(6)
Tx de qualit(17)
Tx d'erreurs de facturation(6)
Tx d'erreurs de facturation(6)
Tx d'erreurs de remise transport
progrs
Tx de refus de livraison
Nb de chantiers de progrs
Tx de retours
Nb de chantiers de progrs
Tx d'erreurs de facturation(6)
Nb de chantiers de
Tx d'erreurs sur OA (par les achats)
Indice logistique
progrs
(19)
Tx d'identification CAB
(19)
Tx d'identification CAB
Nb de chantiers de progrs
Nb de chantiers de progrs
Ces indicateurs doivent permettre de juger du niveau de qualit des produits et des services qui confrent l'aptitude satisfaire les besoins exprims ou implicites (norme Afnor NF X 50-120).
On pourra galement valuer le Perfect Order Index (POI) : il sagit dun taux synthtique visant mesurer la ralisation ou non de la totalit des objectifs de qualit selon les attentes du Client. Cet
indicateur permet de suivre la qualit de la supply chain dans son ensemble du point de vue du Client et non pas la qualit de tel ou tel maillon. Ex. : le taux des commandes livres en totalit et
temps (in full / on time) mesure la performance combine de l'entrept (prparation des articles commands) et du transport (livraison des colis).
(1) Ratio quantit expdie / quantit commande (hors rupture et pnurie).
(2)
Nombre d'articles en rupture, nombre de commmandes n'ayant pu tre servies, ....
(3)
Ratio du nombre d'articles en rupture / nombre d'articles actifs. Le nombre d'articles en rupture peut tre valu par entrept de stockage, par fournisseur ou par point de vente (rupture
en rayon). Ces taux peuvent galement tre valus sparment pour les produits fond de rayons , les promotions et les produits nouveaux pour juger de la capacit dadaptation de la
supply chain face des contraintes nouvelles ou plus instables. Il est bien entendu important de comprendre les causes de rupture : incident de fabrication chez le fournisseur, mauvaise
estimation des prvisions de vente,
(4)
Qualit du conditionnement et du chargement (units renverses, colis abms, colis lourds sur colis lgers, hauteur des palettes, documents conformes, EDI conformes).
(5)
Contrle par chantillonnage des manquants, excdents, inverss, casss entre le bon de prparation et la prparation physique.
(6)
Erreurs de tarifs ou de volumtrie par exemple. Remarquons que les erreurs de factures augmentent le dlai de paiement des factures par les Clients (DSO : days sales outstanding) et
augmentent par consquent le cash-to-cash cycle time.
(8)
Qualit du produit, du conditionnement et des documents accompagnants les produits (PCB, fiche produit = donnes physiques, documents ADR, BL, ...).
(17)
On pourra valuer notamment le taux de qualit ou de produit bon du premier coup, avant reprise ou retouche (first time quality).
(19)
Il s'agit du nombre de fois o le code barres didentification du produit ou du colis n'a pu tre lu par le scan et a d tre saisi manuellement. Cette anomalie, rpte un grand nombre
de fois, rduit significativement la productivit du processus et augmente le risque d'erreurs.
DRL = Demande de Rglement de Litige

TAUX D'UTILISATION
FABRICATION

ACHAT - APPRO.

LOGISTIQUE

TRANSPORT - LIVRAISON

RETOUR - SAV

SERVICE CLIENTS

Productivits
Tx de fonctionnement brut
(9)
Tx d'utilisation
Tx de performance
Tx de remplissage(10)
Tx de remplissage de l'entrept
Tx de rendement synthtique
Tx de kilomtres vide
Tx d'utilisation des quipements
(TRS)
Tx d'utilisation des vhicules
Productivits
Tx de rendement d'assemblage
Tx de rendement de montage
D'une faon gnrale, il s'agit d'valuer le taux d'utilisation des ressources en comparant la capacit (tre capable de fabriquer 100 pices par heure) et la charge (planifier la fabrication de 80
pices par heure), par exemple : le nombre d'heures productives par rapport au nombre d'heures disponibles, la production par poste par rapport la production prvue.
Les productivits sur le terrain doivent tre compares aux valeurs issues de la standardisation des processus.
Les volutions de ces indicateurs peuvent faire apparatre des sur-charges ou des goulots d'tranglement chroniques ou temporaires que la planification, la standardisation des processus, le
recours une main d'oeuvre polyvalente ou une politique de maintenance prventive (TMP) permettent de matriser.
(9)
Ratio d'heures travailles par rapport au au tonnage expdi par exemple.
(10)
Selon la capacit en volume, poids ou longueur de plancher.
COUTS
FABRICATION
ACHAT - APPRO.
LOGISTIQUE
TRANSPORT - LIVRAISON
RETOUR - SAV
SERVICE CLIENTS
Cot de premire acquisition
Cot du transport aval
Cot du transport amont
Cot de possession (stockage)
Cot des litiges
Cot de passation d'un OA
Cot de manutention
Cot de R&D
Cots supplmentaires
Cot d'achat (services, matires,
Cots supplmentaires
Cot de conception
Cot de la freinte
Cot de garantie
Gestion des commandes
fournitures, ...)
Cot de la non-qualit
Cot d'industrialisation
Cot de la non-qualit
Cot de traitement
Gestion du recouvrement
Valeur du stock
Indices FEDIMAG
Cot de fabrication
Cot de planification
Montant des retours
Cot de la non-qualit
(18)
Cot de rupture
Indice INSEE cot de la
Cot de la non-qualit
Indice du CNR
Cot de la non-qualit
construction
Indice INSEE de prix de march
Cot d'obsolescence
Indice INSEE cot de la MO
Indice Gazole
Cot de planification
La prvision et le contrle des cots sont bien entendu des lments fondamentaux pour le supply chain manager. Outre le suivi des cots de production, il est particulirement intressant de :

suivre les cots supplmentaires (un retiquettage par exemple), souvent lis un dysfonctionnement,
comparer le cot d'une opration la valeur ajoute gnre pour le Client,
dcomposer le cot de revient des prestations,
tenir compte de l'volution des indices publis par les professionnels du secteur ( comparer l'indice INSEE gnral des prix),
estimer les cots logistiques comme un pourcentage du CA de l'entreprise ou un cot par unit d'oeuvre livre, produite, manutentionne, contrle,...
valoriser financirement les flux de marchandises (le montant du stock ou le montant des retours, ...).

(18)

Le cot de rupture peut prendre diffrentes formes : pnalits de retard contractuelles, ventes rates ou encore arrts dune chane de fabrication. Un cot de rupture lev justifiera limportance
et le cot dun stock de scurit.

Rfrences
www.livrer-auchan.net
www.supplychainmetric.com
Supply Chain Digest, Logistics Cost Survey, 2006.
ZERMATI Pierre, Pratique de la Gestion des Stocks, Dunod, 1996.
BITEAU Raymond et BITEAU Stphanie, Matriser les flux industriels, Editions d'Organisation, 1998.
BLONDEL Franois, Gestion de la Production, Dunod, 1997.
PIMOR Yves, Logistique, Techiques et mise en oeuvre, Dunod, 1999.
BAGLIN Grard, BRUEL Olivier, GARREAU Alain, GREIF Michel, VAN DELFT Christian, Management Industriel et Logistique, Economica, 1996.