Memoire Logistique

Tout d'abord, je tiens remercier
vivement Mr Kacem TAJ pour le soutien qu'il

m'a accord tout au long de mes recherches
en me suggrant des pistes de rflexion, en
me demandant des prcisions et en
maidant approfondir mes points de vue.
Je tiens lui tmoigner ma gratitude, pour
la mthode de travail, pour ses grandes
qualits et pour sa patience.
Mes plus chaleureux remerciements vont

mon professeur L.Belhcen qui, mme sil ne
le savait pas, ma beaucoup aid avec ses
mthodes de travail et sa faon de faire les
choses.
Je dois aussi beaucoup mes collgues

O.Talby,Y.Zouaki, Y.C.Alaoui et M.Amaazouz
qui mont aid et mont apport des
1
Optimisation dun processus dapprovisionnement linternational
informations et des recommandations trs

utiles et prcieuses pour le prsent
document.
2
Sommaire
Introduction.
6
Chapitre1:Prsentation gnrale du
processus...8
I.Approche
processus.....9
A/Dfintions......................................................
.........9
1.Dfinition approche
processus..9
2.Dfinition du
processus....10
B/Types des
processus...23
1.Les processys de
ralisation.23
2.Les processus support.
..24
3
3.Les processus de pilotage.

24
C/Finalits des
processus..26
II.Processus
dapprovisionnement27
A/Identification.27
B/Principales stratgies
dapprovisionnement..30
1.Flux
tendu.31
2.A la
demande31
3.Couverture du
risque32
4.Agile.32
C/Gnralits sur le processus
import...32
1. Rception de la commande de transport..
.30
2. Slection de lagent du
correspondant...33
3. Organisation de
lenlvement/chargement....33
4. Acheminement de M/ses au pays de
destination...33
4
5. Postacheminement33
6. Organisation de la
livraison...33
7. Facturation.3
4
D/Cots logistiques lis
lapprovisionnement.34
E/Mthodes et rgles
dapprovisionnement...36
F/Indicateurs..38
Chapitre 2 :Analyse et audit du processus

approvisionnement42
I.Prsentation gnrale de
lentreprise...43
A/Fiche
technique..44
B/Historique...44
C/Organigramme45
II.Prsentation logistique de
lentreprise46
A/Cartographie...46
B/Logigramme du processus
approvisionnement..47
5
1.Dfinition..49
2.Rgles et
symboliques..50
3.Construction du
logigramme52
III.Analyse des sousprocessus..55
A/Dfinition des
besoins....55
B/Choix des
fournisseurs...55
C/Passation des
commandes...56
D/Traitement des formalits
import...56
E/Rception et stockage
......57
F/Calcul du prix du
revient..57
IV.Audit du processus
58
Chapitre3:Rsultat de lanalyse et propositions

doptimisation....78
I.Rsultat et
dysfonctionnements....79
6
1.Achats..79
2.Fournisseur..79
3.Transport.80
4.La gestion des
stocks...80
5.Le
paiement.81
6.Le systme
dinformation...81
II.Propositions
doptimisation...81
Conclusion..83
7
INTRODUCTION
La logistique dapprovisionnement, qui passe par une volont

de maitrise des flux entrants dans lentreprise, constitue de fait
un lment incontournable de la performance de lentreprise et
figure au cur du mtier du logisticien. Il sagit pour lui de
coordonner le processus de commande, afin que les livraisons
sinsrent au mieux dans le cycle de production et de
distribution de lentreprise, aussi bien au regard de critres
qualitatifs et financiers que temporels et matriels.
Lexigence est forte car cela signifie que les responsables
logistiques doivent dialoguer avec des partenaires externes (les
fournisseurs, leurs sous-traitants)et internes (le service achat, la
production), sans renoncer la cohrence globale du dispositif
dont ils ont la charge.
A
l'heure
de
la
mondialisation
de
l'conomie,
l'environnement est fortement concurrentiel, les entreprises

cherchent performer leur systme de gestion. Elles doivent
tre ractives en proposant un rapport qualit/prix plus
comptitif do limportance dune matrise totale de la chane
logistique. Ceci requiert lintroduction dun ensemble doutils
permettant une gestion optimale des achats et des stocks.
8
La gestion des approvisionnements se rvle dlicate surtout

parce quelle oblige un dialogue constant entre le service
logistique et le bureau dtude, la direction marketing et,
surtout, le service achats. Or, selon la place de la logistique
dans lorganigramme, cet change va savrer plus ou moins
simple, larticulation logistique/achat est dcisive dans des cas,
en effet, la gestion des approvisionnements, en privilgiant la
fluidit et lcoulement vers laval, va lencontre de la
logistique essentiellement comptable des acheteurs ( mme
sils sen dfendent), qui vont privilgier volume et prix,
souvent au dtriment de la proximit et de la ractivit.
La gestion de la chane logistique, et particulirement la
politique dapprovisionnement constitue une proccupation
majeure
de
l'entreprise.
En
effet,
les
problmes
lis
lapprovisionnement sont nombreux : Ruptures de stocks, retard

de livraison, non conformit des commandes, taux de change,
etc. . De ce fait, lentreprise doit laborer une stratgie
globale en matire dapprovisionnement visant rsoudre,
voire anticiper, ces diffrentes anomalies.
Le prsent travail sinscrit dans ce contexte, il sagit de faire
une analyse de lexistant et des dysfonctionnements et de
proposer ensuite des recommandations pour lamlioration du
processus
approvisionnement
qui
impacteront
bien
videmment les performances de la chane logistique.
9
10
11
I. Approche processus :
A/ Dfinitions :
1. Dfinition de lapproche processus :
Lapproche processus est une mthode danalyse ou de
modlisation. Elle consiste dcrire de faon mthodique
une organisation ou une activit, gnralement dans le
but dagir dessus.
Si la naissance de lapproche processus se situe dans la
qualit, elle a surtout t utilise dans le milieu informatique. Elle
y est employe pour dcrire et analyser (modliser) une activit
dans le but de linformatiser.
Lapproche processus comme mthode dorganisation, de
management ou de consulting date de la fin des annes 80.
Elle
dabord
utilise comme mthode de sauvetage
dentreprises en difficult. Lapproche consistait alors repenser

totalement lorganisation dune entreprise en partant du besoin
du client.
La mthode est relativement simple. On commence par identifier
lenchanement des activits (que lon va appeler processus)
que lentreprise doit raliser pour transformer la demande du
client en produit ou prestation qui satisfait cette demande.
Ensuite, on dtermine, processus par processus, lorganisation
et les moyens ncessaires. Le tout sans tenir compte de
lorganisation actuelle de lentreprise, que lon va reconcevoir
pour donner chaque processus les moyens dont il a besoin.
12
On parlait alors du Business Process Reengineering (BPR).

Ctait
une
approche
gnralement
trs
drastique
qui
reconstruisait lentreprise en partant quasiment de zro. Ce ct

drastique, avec souvent de nombreux licenciements la cl
(noubliez pas quil sagissait dentreprises en difficult), a
parfois gnr une mauvaise image du BPR. Les rsultats furent
cependant gnralement bons et ont prouv lintrt de la
dmarche.
Si cette approche reconception totale du BPR nest plus

beaucoup utilise, lapproche processus continue tre mise en
uvre par de nombreux consultants, dont nous faisons partie. Ils y
trouvent
un
outil
simple et
pragmatique
danalyse
et
de
modlisation dune organisation. Le but est alors de dtecter les

points faibles et dinitier et de suivre des actions damlioration.
Cest donc devenu un outil de management.
Aujourdhui lapproche processus est remise sur le devant de la
scne, justement comme outil de management. Le responsable de
ce regain dintrt est la version 2000 de la norme ISO 9001.
Rappelons que cette norme de management de la qualit donne
des
recommandations
en
matire
dorganisation
qui
doivent
permettre une entreprise de matriser la qualit de ses produits

et de satisfaire ses clients.
Elle prconise lutilisation de lapproche processus. En effet,
dans son paragraphe 4.1, la norme dit :
Lorganisme doit
13
1. identifier les processus ncessaires au systme de

management de la qualit et leur application dans tout
lorganisme ;
2. dterminer la squence et linteraction de ces processus ;
3. dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour
assurer lefficacit du fonctionnement et de la matrise
de ces processus ;
4. assurer la disponibilit des ressources et des
informations ncessaires au fonctionnement et la
surveillance de ces processus ;
5. surveiller, mesurer et analyser ces processus ;
6. mettre en uvre les actions ncessaires pour obtenir les
rsultats planifis et lamlioration continue de ces
processus.
2. Dfinition dun processus :

Le terme processus est un terme gnrique, dont les diffrents
sens se sont tablis entre la fin du XIX sicle et le XX sicle. Le
trsor de la langue franaise (un dictionnaire consultable sur
Internet) propose cette dfinition : suite continue de faits, de
phnomnes
prsentant
une
certaine
unit
ou
une
certaine
rgularit dans leur droulement . Ce qui nous intresse ici, cest le

processus mtier (business process), un terme qui sest impos plus
rcemment et que lon pourrait dfinir comme suit : un ensemble
dactivits ralises par des acteurs, dot dune triple structure
dorchestration,
temporelle,
causale
et
organisationnelle,
qui
possde une finalit commune, celle de produire de la valeur pour

un client, au travers dun produit ou dun service, et dont le
commencement est associ un vnement externe .
Un processus mtier possde un client, cest le client qui est

juge de la valeur produite par le processus. Ce point est
fondamental car lvaluation de cette valeur nest pas
14
forcment simple, il est donc crucial de savoir qui est larbitre

rfrent.
Un processus est une abstraction qui possde implicitement
une granularit. Comme pour une carte gographique, il
existe une chelle qui dtermine le niveau de dtail. Cette
granularit est lie au concept dactivit, qui est une tche
assigne un acteur. Une activit peut elle-mme, souvent,
tre dcrite comme un autre processus, dans un niveau de
dtail suprieur. Pour un processus donn, cest--dire une
chelle donne, lactivit est une tche lmentaire.
La structure du processus est reprsente par un graph, dont
les
activits
reprsentent
sont
les
les
nuds.
relations
entre
Les
les
diffrentes
activits
flches
qui
sont
gnralement des dpendances causales (une activit a

besoin du rsultat produit par lactivit prcdente) mais
peuvent tre galement des contraintes dexclusion lie des
ressources
(mme sil n y a pas besoin du rsultat, il faut attendre la fin
de lactivit prcdente) ou des contraintes temporelles (avec
des dlais respecter).
La dimension organisationnelle de cette structure consiste
identifier les diffrentes responsabilits des acteurs dans
lexcution du processus, en particulier, qui est responsable
de chaque activit.
Le dclenchement du processus est caus par un ou plusieurs

vnements. Il est de coutume didentifier le premier vnement,
15
dun point de vue temporel, et de le dsigner comme le dbut du

processus. Dans la majorit des cas, cet vnement est unique (par
exemple, lmission dun bon de commande), mais il peut y avoir des
cas avec plusieurs vnements. Dans ce dernier cas, les vnements
suivants sont traits comme des conditions et insrs dans la
structure dordonnancement.
On insiste ici sur la notion dacteur car elle est essentielle dans ce
quapporte le processus. Avec un seul acteur, nous sommes rduits
une procdure, une recette de cuisine . Il ne sagit pas de
dvaloriser la procdure, les principes de dcomposition tche/sous
tche et dordonnancement sont essentiels pour raliser des tches
complexes jet pour matriser la qualit (ce que sait tout cuisinier). Le
point cl est que le processus est une partition pour lorchestration
de la coopration entre acteurs . Telle une partition de musique
symphonique, le processus dtermine quand les acteurs rentrent en
jeu, ce quils effectuent et comment ils ralisent les transitions.
Cependant, certaines entreprises ont fait voluer leurs cercles
de qualit vers des groupes qualit transversaux. Ces groupes,
qui ont port des noms diffrents (tasks forces, quipes projet...)
ont gnralement constat :
quil y avait des problmes ou dysfonctionnements
entre
entits pour lesquels aucune responsabilit transversale ne

permettait de trouver facilement une solution, car les structures
verticales
avaient
rig
de
vritables
murs
entre
les
diffrentes entits ;
quil ny avait pas de langage commun mais des
16
vocabulaires entit qui causaient des problmes de

communication entre elles ;
quil y avait des problmes lis au management des
entits, aux procdures non homognes mais surtout aux
relations entre les diffrentes entits ;
que ce qui manquait presque toujours tait la dfinition
dun
BUT partag.
Ce dernier point est extrmement important.
Le schma ci-dessous indique la diffrence entre une approche
verticale base sur la hirarchie des responsabilits fige dans un
organigramme et une approche horizontale (ou transversale),
partant du but atteindre :
Le prsident de Motorola a crit vers 1980 : Les organisations

ne sont pas faites pour servir le client mais pour prserver
lordre intrieur. Pour le client, non seulement la structure
17
interne ne lui est que peu dutilit, mais de plus elle sert souvent
de barrire. Lorganisation est verticale, le service client est
horizontal.
On retient alors que les processus dune entreprise sont :
Transversaux et orients client ;
Crateurs de valeur ajoute par rapport au but de lentreprise.
Processus et organisation :
Le processus est donc en premier lieu un outil permettant
diffrents acteurs de cooprer sur un objectif commun : dlivrer au
client un produit ou un service. Dans une grande entreprise, chaque
acteur est une organisation (un groupe, un service, une division). Le
processus est donc un lment constituant de lorganisation de
lentreprise. Traditionnellement on distingue :
Les organisations verticales, dans lesquelles les structures

sont
regroupes
par
nature
dactivit
(les
fonctions).
Lexcution dun processus mtier est le plus souvent

transverse : elle fait appel de nombreuses structures.
Lorganisation du pilotage des processus est un enjeu viral
pour viter un fonctionnement en silo , o la priorit est
donne la cohrence fonctionnelle sur la logique de bout
en bout (autrement dit, dans le fonctionnement en silo, la
priorit est donne loptimisation locale de chaque mtier
plutt qu loptimisation de bout en bout des processus).
Les organisations horizontales, dans lesquelles les structures
sont construites autour des processus, en regroupant les
acteurs par processus, puis par famille de processus. Le dfi
18
des organisations horizontales est de faire vivre la dimension

fonctionnelle (verticale) en termes de mutualisation, de
capitalisation et dapprentissage.
Les organisations matricielles qui
approches
en
combinent
les
deux
mode additif (horizontal + vertical), au
dtriment de la simplicit de lorganisation.

Les organisations en rseau , qui essaient de mixer les
deux approches de faon plus dynamique (pas de double
structure horizontale/verticale statique, mais une capacit
former des groupes horizontaux et verticaux la demande).
Au-del du rle des acteurs, lexcution des activits du

processus engage des ressources, qui vont galement tre
identifies et orchestres par le processus. Ces ressources sont
typiquement, dans le monde de lindustrie, les matires
premires et les consommables, les machines/ quipements et
lespace de production.
Dans le monde des services, on trouve en premier lieu le

systme
dinformation,
les
ressources
financires
et
les
comptences externes. Trs logiquement, le recensement de ces

ressources et les rgles dallocation font partie du primtre de
la dfinition du processus. Cest ce qui nous permettra
dactionner le levier de loptimisation de lutilisation des
ressources par rapport la valeur produite.
19
Les processus doivent tre dcrits et formaliss :

Lexercice de description dun processus est un des premiers
miracles
de
lapproche.
chaque
fois
que
lon
formalise/cartographie un processus avec ses acteurs, on

dcouvre comment il fonctionne rellement, comment il est mis
en uvre au quotidien. Cest ainsi que lon dcouvre des tas de
surprises, et le plus souvent des premires pistes doptimisation.
Le bnfice est impossible dcrire, il faut en faire lexprience.
Cest hlas une des limites implicites dun point de vue
pdagogique, un argument qui reviendra plusieurs fois. De toute
faon, tout ce qui va suivre suppose que les processus soient
dcrits et formaliss pour pouvoir appliquer les diffrentes
techniques et mthodes damlioration.
La formalisation a pour but de sassurer de la compltude de la
description. Cest dailleurs le premier apport de chaque
mthodologie de processus.
Aucune mthodologie particulire ne sera prconise-il existe
une offre abondante de mthodes et doutils-pur deux raisons :
Ce choix dpend de lentreprise et de sa culture.
On doit tre plus gnral et donc applicable la majorit
des grandes entreprises, et on doit sassurer que la
description est complte, ne serait-ce que par rapport ce
qui vient dtre dit.
Caractriser un processus :
20
La premire partie de la caractrisation est lie la dfinition du

processus. On peut rsumer les dfinitions prcdentes en quatre
parties :
Dfinir qui est le client, ce que le processus livre (le ou les
livrables, on parlera plus loin dunits duvre) en matire de
produit ou de service, tablir les critres de satisfaction du
client. Ce dernier aspect est complexe, et cest un des intrts
des mthodes de formaliser la satisfaction du client, en lisant
et en priorisant les aspects qui y contribuent.
Dfinir les acteurs du processus et quels sont leurs rles pour
les
diffrentes
tches.
Au-del
de
laffectation
des
responsabilits, on peut utiliser un outil tel que le RACI

(sparation des rles en 4 groupes : Responsabilit, Autorit,
Consult, Inform) pour formaliser les diffrents niveaux
dimplication.
Lister les ressources qui sont ncessaires lexcution du
processus. En particulier, il est important didentifier les
ressources partages avec dautres processus. Les processus
ne sont pas indpendants les uns des autres, un point souvent
ignor qui conduit au dysfonctionnement des organisations
horizontales.
Cartographier la structure du processus : identifier les activits
et les relations denchainement entre activits. Ceci peut tre
fait simplement, avec des outils graphiques classiques. On peut
galement utiliser des outils associs des mthodes qui
prsentent lavantage davoir une grammaire plus riche pour
dcrire la structure. Ces outils sont galement plus facilement
interfaables avec le monde du systme dinformation. Par
exemple, BPMN est un standard de description graphique de
21
processus qui est la fois simple utiliser et riche-il est facile

de reprsenter des dpendances complexe ou lintroduction
dvnement externes multiples.
Revenons un instant sur cette notion de granularit. Une des

difficults smantiques lorsque lon parle de processus est que lon
mlange constamment la carte et le territoire . Le territoire, cest
la ralit physique de lenchainement dactivits qui sexcutent. La
carte,
cest
labstraction
ce
quon
appelle
processus
ici-qui
reprsente cet enchainement. Il nexiste donc pas de cartographie

processus absolue : elle dpend des enjeux et des objectifs. De
nombreuses dmarches processus se sont enlises dans les
entreprises
au
moment
des
annes
2000,
parce
que
les
cartographies taient trop dtailles. A linverse, une reprsentation

trop gnrale (toute lentreprise en une poigne de Powerpoint) ne
permet pas dappliquer les mthodes dont nous allons parler (mme
si cette reprsentation de macro-processus a souvent un intrt
pdagogique).
Puisque nous allons utiliser les processus pour optimiser la
performance, il est ncessaire de caractriser la valeur produite. On
peut considrer que chaque processus est un brin de la chaine de
valeur
de
lentreprise .
Lobjectif
est
double :
dune
part,
caractriser la valeur produite par le processus dans son ensemble,

que nous ramnerons chaque unit duvre (valeur produite pour
un produit et un service) et, dautre part, attribuer la cration de
valeur le long de la chaine dexcution. La caractrisation duale de la
valeur, dans la recherche de la performance, est celle des cots
22
associs au processus. Cest une dmarche plus classique, qui relve

du contrle de gestion (avec des mthodes dactivity based costingABC- par exemple). Ce qui est important est dtablir la mme
dcomposition duale : cot total par unit duvre et dcomposition
par activit.
Le temps est une dimension cl du processus. Fort logiquement,
cela se retrouve dans la caractrisation. En particulier, nous allons
utiliser deux mtriques essentielles :
Le temps de traverse, sui est le temps qui scoule entre
lvnement dclencheur (dbut) et la livraison du processus
ou service (fin) ;
Le dbit, qui dsigne le nombre des livraisons dsir par unit
de temps. Dans le monde du lean on parle de takt time pour
dsigner la frquence.
Le processus au service du client
-Le premier axe est lorientation client, cest--dire la capacit

orienter lensemble des acteurs du processus vers la satisfaction du
client. Cet axe est difficile saisir car il relve de la tautologie : la
satisfaction du client est la principale raison dtre de lentreprise.
Dans une petite structure, dans un procd artisanal, il ny a pas
besoin darsenal mthodologique. Chacun connat le client et son
besoin.
23
Dans une grande organisation, cest plus complexe. Les mthodes

de pilotage de processus ont pour but de redonner chaque acteur
une vision globale, la fois de faon fondamentale, lorsque lon
dfinit le processus (cest ici que sapplique la mtaphore, cule
mais trs pertinente, du btisseur de cathdrale), mais surtout de
faon continue, lors de lanimation du processus.
Le pilotage dun processus implique lanimation constante des
acteurs autour de cette vision globale. Par exemple, rechercher de la
valeur et liminer des gaspillages du lean est une faon de mettre
chaque acteur du processus dans les chaussons du client .
-Le deuxime axe est la rduction du temps dexcution, cest-- dire

le temps qui scoule entre le moment o le client sexprime et celui
o il est livr. Nous allons voir quil existe de multiples raisons pour
rduire ce temps. Trs souvent, le client attend implicitement et la
rduction de son attente amliore sa satisfaction. Par ailleurs, la
rduction de ce lead time rduit les encours de production et
permet un meilleur pilotage et/ou une meilleure agilit. Il est quasiimpossible damliorer ce temps de parcours sans formaliser le
processus (lexprience montre que lon rate systmatiquement les
gisements les plus importants damlioration).
Ensuite, des mthodes telles que le lean ou le Six sigma.
24
-Le troisime axe porte sur la rduction des anomalies, en particulier

des livraisons, produits et services, non conformes aux attentes du
client. La rductions des anomalies est un enjeu fondamental la
fois du point de vue client, il nest gure besoin de le souligner, et de
celui de lentreprise. Pour prendre un exemple, Toyota a fait de la
rduction des anomalies un avantages comptitif essentiel, qui
participe la qualit perue (dans la qualit, il y a plus que labsence
de dfauts, il y a aussi le fait de faire une bonne voiture).
Pour lentreprise, la gestion des anomalies, au sens le plus large
incluant toute forme de dviation par rapport un cas nominal, est
une source importante doptimisation.
Lexprience montre, tant dans la fabrication dun produit que dans
la fourniture dun service, que les dviations produisent des
surcots trs important et que les cas exceptionnels coutent
beaucoup plus que leur frquence rare le ferait penser. Cest
lintuition fondamentale de lapproche Six Sigma. La chasse aux
dviations, exceptions et anomalies exige de la mthode et des
outils, notamment des outils statistique. Les effets de propagation
(limpact qua la dviation dans une activit sur les activits
suivantes) ne peuvent tre compris quavec le support de la
formalisation du processus, et avec une mthode prouve. Le bon
sens et lintuition peuvent montrer leurs limites quand il faut
comprendre ces mcanismes de propagation.
-Le dernier axe de cette srie touche la capitalisation des bonnes

pratiques et la standardisation des activits. Le bnfice pour le
client est la rgularit de la performance, le bnfice pour
25
lentreprise est lancrage du progrs, la capacit apprendre de

faon continue. Cest une des ides cls du management de la
qualit. Quel est lapport du processus dans cette dmarche
continue dapprentissage ? Dune part, les mthodologies de
pilotage de processus hritent toutes des fondements du
management de la qualit (en commenant par le lean, puisque
Toyota a t fortement inspire par Deming).
Utiliser une dmarche de pilotage de processus garantit que les
principes de la standardisation et de la capitalisation seront mis en
uvre. Dautre part, la structure du processus aide prcisment
standardiser les activits. Le processus fournit le contexte de
lactivit, et il formalise les tenants et les aboutissants. Il permet
donc de converger plus vite vers une standardisation efficace des
activits. De mme, parce quil fournit un sens global aux acteurs
des tches, le processus joue un rle de catalyseur dans la
capitalisation des bonnes pratiques.
Le processus au service de lentreprise

On va poursuivre avec quatre axes damlioration de la
performance qui sont plus tourns vers le fonctionnement interne,
mme sils ont par construction un impact sur le client final.
-Le premier axe est celui de la transformation par la mesure. Toute
activit peur tre mesure, et il nest pas besoin de processus pour
cela. Il y a diffrentes raisons et faons de mesurer. Ce qui nous
intresse ici, cest lutilisation de la mesure pour coordonner laction
26
de multiples acteurs sur un objectif de progrs. Ce type dindicateurs

sappelle le kes performance indicator (KPI), un acronyme qui est
devenu courant mais souvent employ tort : le mot de
performance exige que lindicateur soit associ un axe stratgique
de progrs pour lentreprise, et le mot key implique une capacit
mobiliser lensemble des acteurs, parce que chacun comprend
comment il peut y contribuer.
Pour obtenir un tel indicateur, une approche processus est
obligatoire. Le processus sert prcisment deux chose : dfinir la
performance de laction collective et permettre chacun de
comprendre comment il contribue cette performance (cest le
mme argument que pour lorientation client, mais dans une
dclinaison plus analytique). Si lon nutilise pas danalyse de
processus, la combinaison des mesures des activits permet
rarement de bien mesurer lactivit globale.
-Le deuxime axe touche la robustesse du processus dans le cas

de dfaillances. Malgr les meilleures prcautions et la conception la
plus rigoureuse, les dfaillances se produisent dans lentreprise,
avec des degrs de gravit variables, qui impactent la capacit
produire les produits et services. La prvention des dfaillances
commence au niveau des activits ; cest exercice de rigueur, afin de
produire le catalogue des risques le plus exhaustif, et de crativit
pour construire un ensemble de contournements possibles. Une des
bonnes pratiques de ce domaine est lanalyse des modes de
dfaillances, de leurs effets et de leurs criticit (AMDEC). Comme
27
tout support mthodologique lAMDEC permet dtre plus exhaustif

et plus rigoureux dans
lanalyse des dfaillances possibles, en termes de probabilits

dapparition, de gravit (impact) et de probabilit de dtection. Le
processus correspond la phase danalyse systmique qui
permet de regrouper et structurer les AMDEC des activits.
Autrement dit, dcrire et cartographier le processus est un acte de
rflexion systmique ncessaire pour comprendre les risques. Ds
que lon cherche comprendre ce qui pourrait avoir un impact sur le
client, il est indispensable de mettre plat la structure de processus.
-Le troisime axe doptimisation de la performance est li

lallocation des ressources. Lallocation des ressources est un des
principaux leviers de loptimisation de la performance. Il peut sagir
dallouer des budgets informatiques pour raliser des applications
qui amliorent la productivit des activits, dallouer des
comptences expertes en termes de support fonctionnel et, en
creux, de dcider sur quelles activits faire porter un effort de
rduction de cot supplmentaire. Plus gnralement, il peut sagir
darbitrer entre plusieurs dcisions dinvestissement (dont le
systme dinformation est un cas particulier) qui portent sur
diffrentes activits. Ce genre de dcision est plus facile prendre
dans une organisation horizontale (mais on risque de passer ct
dopportunits de mutualisation).
28
Dans une organisation verticale, il existe un double risque : celui de

faire porter leffort dallocation un endroit sous-optimal (investir sur
une amlioration informatique pour 1 million de dirhames alors
quun investissement plus faible dans une autre direction aurait un
impact plus fort sur le rsultat global), ou celui de na pas tre
cohrent (raliser la moiti dune amlioration dans une direction qui
a les budgets pour le faire , tandis que lautre part est porte par
une direction qui a puis son budget dinvestissement). Les
mthodologies de processus fournissent un cadre rigoureux dans la
gestion des projets damlioration de la performance, et permettant
didentifier les meilleurs endroits pour agir, avec une vritable
analyse de la valeur.
-Le dernier axe est loptimisation des passages de relais entre les
activits, notamment les interfaces. Cest laxe le plus intuitif, celui
auquel on pense en premier quand on pense un processus. De
mme que, dans une course de relais en athltisme, le passage de
relais est, au dire des spcialistes, le facteur cl de la performance,
le passage de responsabilit dun acteur lautre est un enjeu
fondamental du management de lentreprise pour optimiser la
performance. Comme pour la mtaphore de la course de relais, il
faut la fois aller vite (ne pas perdre de temps) et assurer un
transfert parfait.
Contrairement la course de relais, la notion de perte entre
activits est continue (de 0% de perte 100%) et multiple (il y a de
multiples choses transmettre : des objets, des documents, mais
aussi un contexte, des informations, etc.) .
29
Les bnfices de lapproche processus sont nombreux. Lanalyse

structurelle globale permet de visionner le flux des livrables qui
circulent dune activit lautre. Cela permet de sassurer quils
sont correctement dfinis du point de vue de lensemble des
acteurs. Un exemple particulier dapplication concerne les
interfaces des systmes dinformation. Ces interfaces dfinissent les
flux dchanges entre les diffrents composants qui support les
activits du processus (cette notion de support tant prise de
faon trs gnrique : dans lconomie numrique daujourdhui, de
nombreuses activits sont en fait ralises pr le systme
dinformation avec un support et un pilotage dun oprateur
humain).
Lanalyse du processus est fondamentale pour sassurer de la
cohrence globale de lensemble des interfaces. Un autre bnfice,
plus organisationnel et humain, de lapproche processus est la
classification des responsabilits lors du transfert de responsabilit.
La phase d dfinition permet chaque acteur de savoir qui est
responsable de quoi, ce quil doit fournir et quel moment. Cest
vritablement le mode demploi du passage de relais .
B/ Types des processus :
On distingue 3 types des processus :

1. Les processus de ralisation :
Les processus de ralisation sont dfinis comme des activits
quune entreprise doit mettre en uvre pour transformer la
30
demande de ses clients en produits ou prestations qui satisfont cette

demande.
Les processus de ralisation ont pour but de participer la ralisation
dun produit ou dun service pour un client.
Ils sont composs dun enchanement dactivits ou densembles
dactivits, aliments par des entres et consomment des ressources, qui
crent des sorties en y apportant une valeur ajoute.
Dans cette dfinition nous avons utilis le mot processus et le mot
activit au sens gnrique.
Le tableau ci-dessous traduit cette dfinition gnrique pour les
quatre niveaux danalyse prsents dans le paragraphe prcdent,
en utilisant le vocabulaire spcifique chaque niveau danalyse.
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
Un macro-processus de
ralisation est un enchanement
de processus lmentaires
qui transforme la demande dun
client en un produit qui satisfait
cette demande.
Un processus lmentaire de
ralisation est un enchanement
de sous processus
qui concoure la ralisation dun
produit pour un client.
Un sous-processus de ralisation
est un enchanement dactivits.
Une activit est un
enchanement doprations ou
tches.
2. Les processus support :
31
Toute entreprise a besoin de moyens pour fonctionner. Dans toutes

les entreprises on trouve donc des activits qui ralisent la fourniture
de ces moyens.
Dans notre approche processus, nous distinguerons donc des
processus support.
Les processus support ont pour but de fournir les moyens
ncessaires tous les autres processus.
Les entres des processus support sont gnralement constitues
de besoins ou de demandes de moyens formuls par les autres
processus. Les sorties sont constitues par les moyens attribus.
3. Les processus de pilotage :

Pour toute entreprise ou organisme, les thories de management
nous rappellent quil faut un pilote. Nos processus de ralisation et
de support doivent donc, pour bien fonctionner, tre pilots.
Ces activits de pilotage traitent des informations pour donner des
directives.
Comme pour les activits de ralisation, les activits de pilotage
peuvent tre dcrites comme des processus : un enchanement
dactivits qui apporte une valeur ajoute en transformant des
entres (les informations) en sorties (les directives).
Les entres des processus de pilotage proviennent, en grande
partie, des processus de ralisation, sous forme dindicateurs, de
tableaux de bord, de rsultats financiers, mais aussi sous forme de
remonte de problmes.
Une autre partie des entres vient de lextrieur, dont notamment
des clients (besoins, satisfaction...) et des autres parties prenantes
(salaris, actionnaires, maison mre, partenaires, rglementation...).
Les sorties peuvent avoir des formes multiples : objectifs, consignes
dorganisation, plans daction...
Les processus de pilotage ont pour but de piloter tous les autres
processus en transformant des informations (venant des processus
ou de lextrieur) en directives
32
Linteraction entre les trois types de processus
Le schma ci-dessous symbolise linteraction entre les trois types

de processus :
Nous venons donc denrichir la cartographie de niveau 1 avec 2

nouveaux macro-processus.
C/ Finalits des processus :
C'est en effet un outil de management qui donne la priorit la

dtection des risques et la progression durable de l'entreprise en
33
termes d'organisation. Concrtement, l'approche processus dsigne

l'application d'un systme de processus au sein d'un organisme,
ainsi que l'identification de son management et des diffrentes
interactions affrentes. On cherche ainsi retrouver la linarit et
l'enchanement logique d'actions qui concourent satisfaire les
exigences
du
client,
plutt
qu'une
succession
d'tapes
indpendantes et cloisonnes par service.
La mise plat des processus permet aussi:

de clarifier les rles et responsabilits exerces
de comprendre et satisfaire les exigences
de dfinir les marges de manuvre et de mettre en vidence
les cohrences
et les incohrences, de mme que les risques encourus
d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manire de faire,
ou bien d'identifier des tapes qui grvent le fonctionnement
d'un processus.
de considrer les processus en termes de valeur ajoute
de mesurer la performance et l'efficacit des processus
d'identifier des attentes jusqu'alors minimises
de diminuer les cots, les dlais d'un processus
de mieux apprhender les alas, les anticiper parfois et y
rpondre dans le cadre d'une raction saine et concerte

d'accompagner la mise en place d'un systme d'information ad
hoc et au plus prs de la ralit, et non point seulement
conceptuel.
34
Le but est de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et

structuraux de son fonctionnement et d'opter pour une vision
globale et transversale de l'organisme, d'entrer 23 donc dans ses
rouages et articulations, de dessiner l'architecture dynamique de
tout ce qui s'y fait de faon la plus exhaustive possible.
Il y a lieu de prciser quil n'existe pas un catalogue pr dtermin
dun processus.
C'est chaque organisation de dtecter ses propres processus en
fonction de ses clients, de la nature de son activit et de sa
stratgie.
II. Processus dapprovisionnement :

A/ Identification :
L'approvisionnement est une technique ou mthode permettant de
livrer un bien, ou un besoin un tiers. On peut considrer que
l'approvisionnement est distingu en deux flux distincts : physique
et administratif (informationnel). Le flux administratif est
ncessaire
l'envoi
et
la
rception
de
donnes,
ordres,
commandes, factures Le flux physique est l'art d'acheminer le bien

vers le demandeur, par bateau, avion, camion, chemin de fer
L'approvisionnement rpond toutes contraintes environnantes. La
rgle premire est de livrer de la marchandise, au bon moment, au
bon prix, et au meilleur cot selon le choix du demandeur.
Le terme anglais, procurement, est souvent utilis pour mettre en
vidence une gestion plus fine de l'approvisionnement, selon
35
l'objectif :
orient cot
orient vers la scurisation de lapprovisionnement

Les exigences sur les approvisionnements se traduisent par le choix
de fournisseurs.
Le contexte dvolution continuelle fait toujours plus progresser le
niveau de la comptition : le succs dune entreprise ne dpend pas
seulement de la gestion des activits de base mais dpend aussi des
relations et de la gestion des fournitures. Ainsi, en haut et en bas de
la chane dapprovisionnement, une entreprise a besoin de grer les
relations avec les clients et les fournisseurs. Naturellement, la
tendance croissante la sous-traitance entretient cette ncessit. En
dpit
du
fait
que
le
terme
gestion
de
la
chane
dapprovisionnement (Supply Chain Management/SCM) est dabord

apparu dans la littrature dans les annes 80, il a des racines dans
les annes 60, quand le Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP) donna une dfinition de la distribution
physique.
Dans
les
annes
80,
la
gestion
de
la
chane
dapprovisionnement (SCM) commena aborder lintgration des

flux dinformations de matriaux, depuis les matires premires
jusquaux clients finaux. Pendant les annes 90, de nombreux
termes fleurirent, trs similaires en fait : network sourcing (rseau
dapprovisionnement), supply pipeline management (gestion des
canaux dapprovisionnement), network supply chain (chane de
rseaux dapprovisionnement), supply base management (gestion
des approvisionnements de la base), value chain management
36
gestion de la chane de valorisation), value stream

management (gestion du flux de valorisation). Aujourdhui, on parle
dune dfinition synthtique du SCM : le SCM est une approche par
processus pour grer le produit, linformation et les oprations
financires travers le rseau dapprovisionnement global, du
fournisseur initial au client final. Les lments cls de cette dfinition
sont les suivants :
Gestion des processus : Elle implique la coordination dactivits
mme au-del des frontires de lentreprise. Ci-aprs lillustration du
processus de gestion de la chane dapprovisionnement :
Flux physiques, dinformation et financiers : La production et le

transport de matires premires, de composants et de produits finis
sont en place. En outre, chaque activit est associe avec
linformation correspondante indispensable pour les entreprises. Les
flux physiques vont surtout vers le bas, le flux dinformation, au
contraire, va surtout vers le haut (par exemple les donnes de
prvisions de la demande sont partages afin de planifier la
production et les achats). A la fin, les flux financiers vont vers le
haut, des entreprises acheteuses vers les fournisseurs. Dans une
37
perspective
de
coopration,
il
est
fondamental
de
partager
correctement la valeur tout au long de la chane, afin de mettre en

oeuvre une transaction satisfaisante pour tous les partenaires.
Rseau dapprovisionnement et de distribution. De lextrieur, la
chane dapprovisionnement apparat comme une srie squentielle

dentreprises, mme si chaque phase de la squence nest presque
jamais faite dune seule entreprise, la fois parce que les
entreprises ont beaucoup de clients et de fournisseurs et aussi parce
que les produits complexes ncessitent des matriaux, des parties et
des sous assemblages. Par consquent, de lintrieur (cest--dire de
la
perspective
dune
seule
entreprise),
une
chane
dapprovisionnement est faite de deux rseaux distinct : un en

amont et un en aval :
B/ Principales stratgies dapprovisionnement :

Le processus dapprovisionnement peut tre gr diffremment
selon les diffrentes performances cls requises par les entreprises
38
afin
de
construire
leur
avantage
comptitif
et
selon
les
caractristiques du march. Dans les dernires annes, de nouvelles

stratgies de chane dapprovisionnement ont essay de dpasser
loptimisation du cot du service dcrit dans le paragraphe
prcdent, travaillant la fois sur la vitesse et lefficacit.
Les stratgies mergentes dpendent de deux dimensions :
typologie de produit et de Processus, qui mnent diffrentes
stratgies de chane dapprovisionnement.
Typologie de produit
Standard
Innovateur
Typologie de processus
Stable
Instable
Evolution des
Grande
Non spcifique
Processus et
procds
technologies
technologiques et
matures
des procds de
distribution
production
Demande stable
Demande variable
Systme
Systme
dapprovisionnement dapprovisionnement
tendu et clair
limit et instable
Oprations de
Long cycle de vie
Court cycle de vie
Automatisation
rglage de prcision
continuelles,
productivit variable
Contrats
La stabilit
conduit la
concurrence, qui
limite les marges
Marges
importantes, grce
la diffrenciation
du produit
commerciales
Contrats
dapprovisionnement
moyen/long terme
dapprovisionnement
au jour le jour ou
changements
frquents de
spcifications
39
Turbulence
Courte phase de
provoque par les
achats spculatifs
latence (rle du
Problmes de
Haute qualit
qualit et fiabilit
dlai de
et la promotion
des procds
commercialisation)
des ventes
1. Flux tendu :
Cette stratgie peut sappliquer lorsque la prcision des prvisions
de la demande et les procds de fabrication sont stables. Dans de
tels cas vous pouvez poursuivre une minimisation des cots
logistiques, cest--dire une stratgie de rendement. Les entreprises
essaient en particulier dliminer ou de sous-traiter toutes les
activits qui ne produisent pas de la valeur ajoute, recherchant
faire des conomies dchelle au niveau de la production. Cela
implique souvent la centralisation de la planification de la production
et de la gestion de stock pour toute la chane dapprovisionnement
et lapplication de techniques doptimisation pour une rduction
oprationnelle des cots. Afin de coordonner un systme complexe
et de rduire les dlais dacheminement, il est trs important
dautomatiser lchange dinformation avec les fournisseurs.
2. A la demande :
Dans certains cas, la demande du march est variable, la gamme
de produits est grande, et les processus oprationnels sont tablis.
40
Par consquent, il est difficile de planifier les besoins afin de garder

des stocks faibles. Dun autre ct, des technologies stables
autorisent une chane dapprovisionnement flexible et ractive. La
rduction des dlais de livraison pour la constitution des stocks, la
production et la distribution est fondamentale, afin de rpondre aux
besoins du client.
3. Couverture du risque :
Dans dautres cas, la demande du march peut tre prvue mais
les processus de constitution des stocks de production et de
distribution sont soumis de frquents changements. Lattention est
alors dirige vers la minimisation des risques, qui peuvent tre
structurels (capacit de production, qualit, grves, etc.) ou
anormaux (feux, inondations, tremblements de terre, etc.). Des
stocks de secours sont ncessaires dans de tels cas. Sinon une
entreprise peut prendre des fournisseurs de secours, au cas o le
fournisseur traditionnel ne serait pas capable de livrer. Comme les
autres stratgies, les systmes dinformation aident en coordonnant
les diffrents acteurs et en ayant une information au bon moment
sur les stocks et la demande le long de la chane.
4. Agile :
Les chanes dapprovisionnement les plus difficiles grer sont
celles o la demande est trs variable et o les processus sont
instables. Dans de tels cas, des approches la demande et en
couverture des risques peuvent tre combins. Certaines entreprises
41
adoptent des stratgies de chane dapprovisionnement diffrentes

selon diffrents produits ou diffrentes parties de la chane .
C/ Gnralits sur le processus import :

Le processus dimport peut tre considr comme la succession
des tapes suivantes :
1/ Rception de la Commande de Transport :

En premier lieu lordre de transport doit tre enregistr (gestion de lordre de
transport). Par exemple un prestataire logistique reoit des ordres de transport de la
part de ses clients, par tlphone, fax ou e-mail.
2/ Slection de lagent ou du correspondant :

La premire dcision prendre est de savoir si les moyens de
transport seront les moyens en propre (selon la reprsentation
gographique du transporteur principal) ou sils seront sous-traits.
La
sous-traitance
du
mouvement
implique
une
slection
du
transporteur qui va organiser le chargement et lexpdition de la

marchandise.
3/ Organisation de lenlvement/chargement :
Il sagit de la collecte des marchandises dans leur pays de provenance. Le chargement
lintrieur du conteneur est effectu en fonction de critres tels que la squence de
chargement et de dchargement, la capacit de gerbage des contenants, la nature de
marchandise). Les conteneurs son prachemines par le commissionnaire de
42
transport au port dembarquement. Celui-ci ou le transitaire accomplissent les

formalits douanires pour autoriser la sortie de la marchandise de son pays dorigine.
4/ Acheminement de marchandise au pays de destination :

Cest le transport des conteneurs par voie maritime dun port A un port B sur des
navires. Cette opration est de la responsabilit de larmateur reprsent par un agent
maritime dans le pays du port dembarquement.
5/Post-acheminement des marchandises :

Au port de destination, les conteneurs sont enlevs du navire la plate-forme du le
port de destination par les manutentionnaires. Les formalits douanires de
destination sont accomplies par le transitaire et/ou le commissionnaire de transport
selon la rglementation en vigueur dans le pays de destination.
6/ Organisation de la Livraison :
Selon le type de chargement (groupage ou complet), les conteneurs
sont achemins soit sur le site du commissionnaire (pour le
dgroupage des lots), ou livrs directement chez le destinataire final.
7/ Facturation
Dernire tape dans le processus de transport, chaque intervenant
facture ses prestations au chargeur (client).
D/ Cots logistiques lis lapprovisionnement

limport :
43
A titre de rappel la politique dapprovisionnement est typiquement

lie la nature de lactivit de lentreprise et de ses objectifs. Une
bonne politique est fondamentale pour concilier au mieux les
exigences de qualit de service souhait et le souci de minimiser les
cots logistiques. Le problme qui se pose est de rpondre aux
questions
suivantes:
quand
Combien
Et
comment
commander. Toutefois ces rponses quantifies sont bases sur des

critres prcis qui vont caractriser la politique de gestion de stocks
de lentreprise.
1. Composition du cot logistique de lapprovisionnement :
Le cot dapprovisionnement comporte plusieurs centres de cots
savoir :
- Les cots de dtention ou de possession : Ils comprennent les
cots relatifs au lieu du stockage, c.--d. aux locaux spcialement
prvus pour stocker (magasin, entrept). Dans ces
frais
de
possession on peut distinguer le loyer ou lamortissement de

lentrept, son cot de fonctionnement (clairage, chauffage,
assurances, etc.), les frais de personnel lis au stock (salaires et
charges salariales), les cots de gestion du stock, les cots
engendrs par lobsolescence ou le vol ;
- Les cots dobtention des commandes :
Ils
sont
appels
galement
cots
de
passation
ou
cots
dacquisition.
Cest lensemble des charges relatives lobtention des commandes.
Il comprend :
Les frais de services utiliss de courrier, de tlphone, de fax, de
dplacements, etc. ;
44
Le suivi des commandes aux spcifications particulires que les

services doivent contrler chez le fournisseur ;
Les frais inhrents lmission dun bon de commande, au
transport, la rception et linspection des quantits et de la
qualit ;
Les frais de traitement informatique, fournitures consommes,
etc. ;
Les salaires des employs, etc.
Ces cots sont gnralement fixes. Ils sont indpendants de la
quantit commande.
On peut valuer le cot dune commande lanne en appliquant la
formule suivante :
Cot dune commande = Cot totaux dobtention / Nombre
annuel des commandes
- Les cots de rupture de stock :
Ces cots sont gnrs par labsence du produit au moment o il
est demand. Un produit non disponible implique un chiffre daffaires
non ralis et par consquent un manque gagner.
Les cots dune rupture sont difficilement mesurables, ils peuvent
tre trs levs et gnrer une insatisfaction du client. Il est
indispensable de prendre toute mesure pour les viter, comme par
exemple la mise en place dun stock de scurit SS.
- Les cots dexpdition :
45
Ils comportent les cots de prparation de commandes,

demballage, de chargement de commandes et de transport. Ces
cots varient en fonction de la dmarche logistique adopte2.
Ce volet peut impacter lourdement le prix de revient du produit
approvisionn. Une matrise du processus de transport est
prconise surtout quand on est devant des achats linternational.
Il faut reconnatre la multitude de procdures lies aux activits du
processus de transport, on cite lenlvement, le chargement et
dchargement, le ddouanement, lacheminement, frais durgence,
etc.
Donc, une bonne connaissance du process peut induire une nette
amlioration de la supply chain et par consquent atteindre la
performance logistique. Un autre critre peut savrer inluctable qui
est la traabilit, la
supply chain use de la traabilit afin de procurer linformation
exacte et permet de mme au logisticien de prendre les bonnes
dcisions.
E/ Mthodes et rgles dapprovisionnement :
Les diffrentes mthodes sarticulent autour de deux paramtres :

- La quantit commande qui peut tre fixe ou variable ;
- Le rapprovisionnement auquel il peut tre procd priodes
fixes ou variables
Cela permet denvisager quatre mthodes :
46
Quantit fixe
Quantit variable
Priode fixe
Mthode du
Rapprovisionnemen
t
fixe
Mthode du
recompltement
priodique
Priode variable
Mthode du point de
commande
Approvisionnement
par
dates et quantits
variables
Avant de prsenter ces diffrentes, on trouve quil est judicieux de

commencer par le modle Wilson de la quantit conomique qui
reprsente un outil indispensable de la gestion des
approvisionnements.
Ce modle suppose que :
- Les cots sont proportionnels au nombre de pices achetes (il ny
a pas de rabais pour quantit) ;
- Il ny a pas de pnurie (pas de cot de rupture de stock) ;
- La demande est rgulire ;
- Les cots de stockage et de commande ou lancement sont dfinis
et constants.
Le cot de possession et le cot de passation de commande ou
dacquisition sont les cots que nous cherchons optimiser pour le
calcul de la quantit approvisionner.
Le principe de la quantit conomique est de dterminer la quantit
approvisionner qui quilibre ces deux cots : les optimiser pour
calculer la quantit conomique approvisionner.
Soient :
- D : la demande annuelle de larticle ;
47
- Cl : le cot de commande ou de lancement par commande ou

dacquisition;
- Tp : le taux de possession en pourcentage ;
- Cu : le cot unitaire de larticle ;
- Q : la quantit approvisionne.
- Sm : le stock moyen.
Le cot annuel de passation de commande ou dacquisition :
(CPC) = N x C
Avec N : Nombre de commandes, N = (D/Q)
(CPC) = (D/Q) x Cl
Le cot annuel de possession de stock :
CPS= Sm x Tp x Cu
Le cot annuel de gestion des stocks :
CGS = CPC + CPS = D/Q * Cl+Q/2 * Cu *
Aprs avoir obtenu le cot de gestion des stocks, on cherchera la
quantit de commande ou de lancement (Qe) qui minimise le cot
total de gestion des stocks (CGS).
Reprsentation graphique
48
F/Indicateurs :
STO1 = nombre dincidents / nombre total de lignes de dlivrance
STO2 = nombre de non conformits / nombre total de rfrences contrles
STO3 = cout total du processus / stock moyen en valeur
Indicateur
STO1
Signification
Permet de connatre
le taux
dincidents
conscutifs une
dficience du
Source / Modalits
Chaque
indisponibilit de
produit
(rupture totale ou
partielle, retard...),
provoquant une
Pistes danalyse
Lvolution ngative
de lindicateur
peut signifier une
amlioration de
lefficacit de
lquipe en charge
49
processus (rsultat
attendu 1).
impossibilit pour les des

pharmaciens ou les
approvisionnements.
prparateurs, de
rpondre aux
demandes des
services
constitue un incident.
Il ny a pas
incident si un produit
de
remplacement peut
tre propos.
Chaque incident est
systmatiquement
consign dans un
cahier dincidents.
Les consquences de
lincident sont
dcrites.
Lexploitation des
donnes
se fait intervalle
rgulier
STO2
Permet de savoir si
les produits en
stock la pharmacie
sont
effectivement
conformes aux
exigences de la
dlivrance (rsultat
attendu 2).
La pharmacie doit
procder un
contrle rgulier des
produits
pharmaceutiques en
stock dans ses
locaux.
Les critres de nonconformit
doivent avoir t
prdtermins : date
limite dutilisation
dpasse, produit
dgrad etc.
Chaque produit en
stock impropre la
Une volution
ngative de cet
indicateur peut
tmoigner dune
amlioration du suivi
du stock.
50
dlivrance constitue
une nonconformit.
Les contrles doivent
porter sur un
chantillon
reprsentatif
de
la
situation
gnrale.
Permet de connatre
le cot unitaire
de gestion du stock :
cot de gestion
pour un franc de
stock moyen
(rsultat attendu 3).
STO3
Le cot total du
processus est obtenu
en additionnant les
charges affrentes
au processus.
Le stock moyen peut
tre valu de
plusieurs faons (voir
en annexe). Les
donnes proviennent
de la
comptabilit
analytique
Une volution de cet

indicateur peut
signifier une
volution de la
productivit de la
pharmacie. La
comparaison entre
tablissement nest
possible qu mode
de calcul
quivalent.
de
lhpital.
Planification :
STOa = consommation totale relle en volume / consommation totale prvisionnelle en
volume
Cet indicateur renseigne sur laptitude de la pharmacie raliser des prvisions de
consommations. Donne importante de la gestion budgtaire, cette prvision est indispensable
une gestion efficiente des stocks et des approvisionnements. Le calcul seffectue rfrence
par rfrence.
STOb = nombre effectif de commandes / nombre optimal de commandes
51
Pour chaque rfrence, il est possible de calculer et de valider un nombre optimal de

commandes minimisant la fois le cot de dtention du stock et le cot de passation de
commandes. Cet indicateur est calcul rfrence par rfrence afin dapprcier la qualit de la
planification des approvisionnements.
Commande :
STOc = cout total de passation de commande / nombre total de commandes
Cet indicateur permet de connatre le cot unitaire de passation de commande, ce qui
renseigne sur la productivit de la pharmacie. Compar au cot de dtention du stock, cela
permet de dterminer un nombre optimal de commandes minimisant les cots.
STOd = nombre total de lignes de commandes / nombre total de commandes
Cet indicateur renseigne sur la densit de commandes et tmoigne de laptitude de la
pharmacie regrouper, en labsence dune logistique en juste temps3 , les commandes
dun mme fournisseur.
Livraison et facturation :
STOe = nombre dincidents / nombre total de lignes de commandes
La prestation des laboratoires fournisseurs a une influence certaine sur la qualit du
processus de gestion des approvisionnements et des stocks. La mesure de cet indicateur
renseigne sur la performance des fournisseurs et permet dintroduire des critres logistiques
dans les appels doffres. Le calcul est effectu fournisseur par fournisseur. Toute ligne de
livraison ou de facturation non conforme la commande (rfrence manquante, date de
premption courte ou
dpasse, livraison multiple, erreur de prix etc.) Constitue un incident. Les consquences des
incidents doivent tre dcrites et ventuellement chiffres.
52
Chapitre 2 :
53
Analyse et audit
du processus
I. Prsentation gnrale de lentreprise :

Groupe Vision International (GVI) est un groupe marocain
spcialis dans limportation, la commercialisation et la distribution
de matriel lectronique, lectromnager, tlphonie et accessoires
informatiques au Maroc.
Aprs 10 ans d'existence, Groupe Vision International compte

aujourdhui plus de 90 collaborateurs dans son effectif, rpartis sur
lensemble
du
territoire
national.
54
Outre ses filiales dimportation, Groupe vision International assure la

commercialisation et la distribution par le biais de ses deux filiales
Elcosat et Vision Marocaine de la Technologie.
Acteur essentiel de la technologie lectronique au Maroc, GVI adapte

en permanence son mtier aux volutions du march et aux attentes
des consommateurs, et se positionne en leader des ventes sur le
march marocain des rcepteurs numriques et accessoires, sous les
marques Vision Technology , Univers et Pinacle .
La politique du groupe est fonde sur :

Satisfaire les clients afin de les fidliser ;
Convaincre de nouveaux clients, et ce par la qualit des offres
et des services.
Et cela passe notamment par :
Le dveloppement
fournisseurs ;
des
partenariats
durables
avec
les
Une offre des produits varie ;

Un meilleur rapport qualit/prix sur le march ;
Lcoute client ;
Loptimisation de lorganisation de la socit ;
La performance des collaborateurs ;
La rigueur, la flexibilit, la ractivit, la transparence et le
respect des engagements.
55
A/ Fiche technique :
Raison sociale
Groupe vision international
Sige social
Angle Bd Anoual et Bd Abdelmoumen, Al

Miaraj Center, N58. Casablanca
Statut
Socit responsabilit limite (SARL)
Date de cration et 2006

dbut
dexploitation :
Capital social
2 000 000,00 dhs
Effectif
Secteur d'activit:
30
importation, distribution
matriel
lectronique & lectromnager.
Dirigeant
Hajouji Mohammed
B/ Historique :
1999
Cration du Groupe avec premires importations de rcepteurs

satellites.
2001 Intgration de l'activit tlphonie avec la cration de 'Immobile

phone', filiale d'importation et de commercialisation de la Tlphonie
56
et Accessoires.
Acquisition des droits de la distribution exclusive sur le march
2002 marocain des rcepteurs numriques SAMSUNG et ECHOSTAR
.
Cration de la marque Vision Technology , et fondation de
2003 ELCOSAT et de Vision Marocaine de la Technologie, filiales de
distribution des produits Vision Technology .
2004
Intgration de l'activit ' Accessoires Informatiques' avec la cration

de la filiale 'ORBIT WORLD'.
2006
Changement de logo et distribution exclusive de la marque

UNIVERS .
2007
Elargissement de la gamme Vision Technology en matriel Brun,

Blanc, Informatique et en Tlphonie.
2008
Rfrencement des produits Brun au niveau de la grande

distribution.
2010
Acquisition des droits de distribution des produits Electromnager

sous la marque HITACHI.
2011
Rfrencement des produits Blanc au niveau de la grande

distribution.
C/ Organigramme :
57
Directeur
Gnral
Mr Hajouji
Mohamed
Direction
Logistique
Secrtariat
/services
gnraux
Achats
Import
Direction
Commercial
e
DAF
Acheteur Brun
Rsp SAV
Chef Comptable
Acheteur Blanc
Techniciens
Comptable
Magasiniers
Chauffeurs,
Livreurs
Manutentionnair
es
Commerciaux
Rsp Showrooms
Aprs la consultation de lorganigramme de lentreprise, on constate

quelle possde une direction logistique a part, mais qui est plutt
oprationnelle. Le service a un rle principal de lexcution.
Au sein de cette entreprise, on ne trouve pas une logistique intgre
au sens moderne, qui accompagne la chaine ds
lapprovisionnement jusquau client final, et qui contrle tout le
processus.
Pour cela, la logistique doit intgrer, au moins, le service
Achat/Import afin davoir une collaboration pour optimiser le
processus.
58
La direction administrative et financire est indpendante des

autres services, ce qui va engendrer des cots supplmentaires des
flux dinformation.
II. Prsentation logistique de lentreprise :

A/ Cartographie :
La cartographie processus offre un vue globale du fonctionnement
dun organisme, elle permet de visualiser ses processus, leurs
interactions et distingue les processus de ralisation, les processus
support et les processus du management.
La cartographie processus :
Permet une meilleur comprhension du fonctionnement par le
personnel ;
Facilite le pilotage global de lorganisme ;
Facilite lintgration des nouveaux collaborateurs ;
Met en vidence la finalit des activits et limplication
ncessaire de tous.
Mais une cartographie des processus peut difficilement dcrire
toutes les interactions, sous peine de devenir incomprhensible. Le
plus pratique est souvent de faire une fiche de processus pour
formaliser
lensemble
des
donnes
qui
caractrise
chaque
processus : intitul, droulement et interactions avec les autres

processus, acteur, pilote..
On distingue :
59
Cartographie du flux physique :

Elle nous permet didentifier les diffrents acteurs, internes et
externes en ce processus dapprovisionnement limport.
Cartographie du flux dinformation :

Le systme dinformation mis en place par lentreprise
permet de connatre en temps rel les quantits disponibles,
afin de savoir les quantits qui manquent.
Cartographie des cots :

Les cots dapprovisionnement limport sont trs variables
et changent selon plusieurs critres externes dont deux
principaux sont le cours du ptrole et le cours du dollar ou de
leuro.
Cartographie des dlais :
Les dlais de livraison jouent un rle trs important dans le
cas du groupe Vision. Tout retard dans le processus entrane
des charges normes pour lentreprise surtout dans les cas des
commandes urgentes. Les retards peuvent tre enregistrs sur
plusieurs niveaux.
Pour dmarrer lidentification des processus, il est conseill de

dcrire dabord lentreprise toute entire comme macro-processus,
afin de bien identifier les clients, fournisseurs, produits et buts.
Cela a donn lieu ce schma :
60
Cartographie :
Niveau 1
Mar
ch
Com
Clie Deman
man
nts des
de
Fourn des
isseu prix
r
Rceptio
nner;
Stocker;
Commer
cialiser
Mar
ch
De
Clie
March
vis
andise nts
Fourn
s
isseu
r
Les lments dentres :

Le march : les besoins du march sont trs importants pour
lentreprise afin dorienter ses produits vers les besoins du
march, et sans oublier les informations sur la concurrence
pour rester comptitifs sur le march ;
Les clients demandent tout le temps les prix des produits
(devis) et envoient des commandes ;
Les fournisseurs livrent lentreprise des lments dentre
constitus des produits.
61
Les lments de sortie :

Le march : lentreprise met la disposition du march des
catalogues de produits proposs ;
Les clients : lentreprise labore des devis pour les clients, et
livre les marchandises aprs la commande ;
Les fournisseurs : lenvoi des commandes aux fournisseurs.
Cartographie : Niveau 2
Ma
rc
h
Cli
en
t
Fourn
isseu
r
Trouve
r des
clients
Prparer
des devis
potent
Gestion
Commer
iels
Validat
commer
cial
Vrifica
ion des
ciale
tion
comma
du
D
ndes
ati clar
disponi
Magasinier
Analys
de on
s
Rceptionbble
edes
es Service
in
Contrles oAchat/I
besoins
Stockage
mport
Catalog
Mar
ue des
ch
produits De
vis
Clie
nt
Contrl
March
er et
andis
livrer es
Comm
andes Four
nisse
ur
Cette cartographie permet de dcrire les processus de lentreprise,

et la relation entre eux, afin de mieux connatre chaque service avec
62
ses tches et ses responsabilits, et ce qui permettra danalyser les

sous processus.
B/ Logigramme du processus dapprovisionnement :

1. Dfinition :
Le terme logigramme est la traduction de langlais flowchart. Il est
noter que la littrature francophone fait galement mention du
terme ordinogramme et parfois tort du terme organigramme.
Le logigramme est un outil danalyse qui permet une

reprsentation graphique, sous la forme dun rseau de symboles,
des activits constitutives dun processus. Cet outil est applicable
nimporte quel domaine et vise illustrer lenchanement logique et
chronologique des oprations de transformation et des dcisions
dans un processus. Outre son aspect didactique, lapport du
logigramme tient essentiellement dans sa facult faire apparatre
les dysfonctionnements au sein des processus dcrits et donc de
mettre en vidence les tapes o les rgles nexistent pas,
manquent de clart ou ne sont pas respectes. Les incohrences
rvles peuvent tre de type logique (ex : un document fait
plusieurs allers-retours inutiles entre deux entits, une prparation
mdicamenteuse est dlivre sans passer par une tape de contrle,
) ou de type chronologique (ex : le mauvais enchanement entre
deux actions cre des phnomnes tampon ou des files dattente
dans un service).
63
2. Rgles et symbolique :
Dapparence trs simple, le logigramme doit nanmoins rpondre

des rgles et une symbolique trs rigoureuse pour assurer une
description correcte et prcise des processus. Les premires rgles
concernent
lidentification
des
diffrentes
composantes
du
logigramme :
Les acteurs (individus, groupes, systmes) qui effectuent les
activits du processus doivent tre identifis de manire claire et
univoque. Il est donc recommand de disposer les acteurs en
colonnes dans un tableau dont la lecture horizontale indique la
transmission dun lment du processus dun acteur un autre et la
lecture verticale reprsente la succession logique ou chronologique
des activits ;
Les inputs et outputs du processus sont dcrits par un substantif

tandis que les activits du processus sont dcrites par un verbe et
un complment. Au besoin, il est possible de regrouper en une seule
activit plusieurs activits effectues successivement par un mme
acteur. Les dcisions sont quant elles exprimes au moyen dune
question ;
Le logigramme prsente linconvnient de ne pas intgrer des
lments de quantification (importance, frquence, valeur, ). Ds
64
lors, la bonne manire de faire apparatre la notion de quantit est

dajouter une tiquette aux lments concerns.
Dautres rgles sont dapplication pour tout ce qui relve de la
lisibilit proprement dite du logigramme :
Un bon logigramme tient sur une ou deux pages, ce qui signifie
que tout processus ncessitant davantage despace doit tre
dcompos en plusieurs sous-processus ;
Le trac du logigramme doit tre simple et clair, il faut donc viter
que les liens entre les symboles se croisent inutilement ;
Si une alternative (dcision) est pose dans le processus, les deux
branches doivent tre symtriques et se rejoindre la fin de
lalternative.
En ce qui concerne la symbolique, il existe un consensus visant
utiliser les symboles normaliss de lAmerican National Standards
Institute (ANSI), dont les principaux sont prsents ci-dessous. Les
liaisons opres entre ces symboles se font au moyen de flches qui
reprsentent les enchanements des oprations.
65
Entreposage
3. Construction du logigramme :
La lecture dun logigramme et surtout linterprtation qui doit en
tre retire, peuvent paratre relativement ardues pour une personne
non avertie. Nanmoins, la connaissance des rgles et de la
symbolique
ainsi
quun
minimum
desprit
danalyse
doivent
permettre de comprendre aisment le processus tudi. En fait, cest

davantage dans ltape de construction du logigramme que se
66
situent les difficults. La premire de ces difficults est lie la

diversit des acteurs mis en prsence.
Trs souvent, le processus est dcrit par les personnes qui ont la
connaissance de lentit concerne, pour tre ensuite retranscrit par
un spcialiste des outils de gestion et danalyse des processus qui
connat peu, voire pas du tout, le secteur tudi. Or, mme sils
parlent la mme langue, ils parlent plus rarement le mme langage,
ce qui implique quun certain temps doit gnralement tre consacr
la mise niveau respective de chaque expert. La seconde difficult
est inhrente la perception quont les personnes des situations
dans lesquelles elles voluent. Il rgne souvent une confusion parmi
les utilisateurs entre ce quils pensent quil se produit, ce quils
voudraient quil se produise et ce qui se produit rellement. Compte
tenu de ces deux difficults, il est tout fait normal que les
processus ne puissent pas tre dcrits parfaitement du premier
coup. Dans la pratique, la description finale aura fait lobjet dun
nombre plus ou moins lev ditrations (avec validation des
utilisateurs) avant de correspondre la ralit.
Le groupe Vision na pas un logigramme, ce qui ma amen

essayer de le dterminer en se basant sur les sous processus du
processus dapprovisionnement.
Le logigramme se prsentera comme suit :
67
Dfinition des
besoins
Choix des
fournisse
urs
Vrifier les
conditions
dachat
Passation des
commandes
Contrl
e des
produits
Traitement des
formalits import
Rception et
stockage
Calcul du prix de
revient
On mentionne que lentreprise effectue ses achats linternational

en choisissant lincoterme le plus rentable, et ce en calculant les
frais gnrs par chacun et en les comparant.
68
Gnralement, lentreprise opte pour le FOB et sous traite le

transport
du
port
jusquau
dpt,
dans
des
cas
particulier
lentreprise peut choisir deffectuer les achats en cot et fret .
III. Analyse des sous processus :
A/ Dfinition des besoins :

La dfinition des besoins sert connatre les quantits et les produits
commander, et cela passe par cinq tapes :
Etablissement du rapport hebdomadaire des stocks : Ce
rapport est tabli, gnralement, par le magasinier.
Consultation des catalogues produits collects
lors
des
expositions et salons internationaux, et a se fait mme par

Internet dans des sites spciaux.
Prospection de nouveaux produits demands manant des
besoins client (march local).
Dtermination des produits dont les quantits approchent le
stock outil (le minimum que lentreprise doit avoir dans le stock
pour viter les ruptures).
Dtermination des produits et quantits commander.
B/ Choix des fournisseurs :

Le choix des fournisseurs est trs important dans loptimisation du
processus dapprovisionnement, le groupe Vision cherche avoir des
69
collaborations durables avec les fournisseurs afin davoir un prix

rduit, et bnificier de plusieurs avantages dachat.
Le choix se fait aprs beaucoup doprations dont les plus
importants sont :
Consultation du panel des fournisseurs existant, et ce afin de
savoir si nos fournisseurs ont les quantits et les produits
commands.
Prospection des nouveaux fournisseurs, qui se travers les
catalogues fournisseurs, internet et les mails de prospection
reus.
Contact des fournisseurs identifis aprs la prospection, en
prcisant les spcifications des produits commands et mettre
en question les conditions dachat (dlai de livraison, dlai de
paiement, mode de paiement.).
Envoi des offres et des conditions dachat par le fournisseur.
Etude des diffrentes offres reues, ce qui nous emmnera
choisir un fournisseur pour passer la commande.
Identification du fournisseur retenu pour la conclusion de
lachat.
C/ Passation des commandes :

Aprs lidentification du fournisseur retenu, lentreprise envoi le
bon de commande par mail. Ds que le fournisseur accepte la
commande il nous envoie une facture proforma, qui va tre une
preuve dacceptation de la commande. Ensuite lentreprise transfert
le paiement par la banque qui livre une copie de SWIFT bancaire
(Ces mthodes peuvent changer selon lincoterme choisis), ce
70
temps la lentreprise passe linformation au transporteur, qui, son

tour, coordonne avec le fournisseur pour savoir la date de livraison
et savoir la nature de la marchandise.
Lentreprise reoive un avis dembarquement une fois la
marchandise est embarque.
D/ Traitement des formalits import :

Ds que la production chez le fournisseur est termine, ce dernier
envoie la socit les documents dimport dont :
Les factures ;
La liste de colisage ;
Le connaissement.
Et ce quand les produits sont transports par voix maritime, cest le
cas pour la plupart des produits. En effet il y a des petits produits
que lentreprise transporte par voix arienne, et dans ce cas, le
fournisseur envoie une LTA (Lettre de transport arien).
Ces documents seront ncessaires pour le ddouanement de la
marchandise, et seront envoy ensuite au transitaire.
Quand la marchandise est arrive au port, le service achat/import
reoit un avis darrive du transporteur, aprs la rception le service
prpare le dossier douanier et lenvoie au transitaire pour conclure le
ddouanement.
E/ Rception et stockage :
71
Le transporteur attend la conclusion de ddouanement, et

coordonne avec le transitaire pour avoir la marchandise. Et cest l
ou commence le rle rel du transporteur, qui livre la marchandise
au dpt.
La rception et le stockage se font par les magasiniers et les
manutentionnaires
comme
on
constat
en
ralisant
la
cartographie.
Les manutentionnaires doivent dcharger la marchandise avant
que les magasiniers la contrlent et comparent les quantits sur les
bons avec celles relles.
F/ Calcul du prix de revient :

Le calcul du prix de revient se fait gnralement par le
dpartement administratif et financier et prcisment le service
comptabilit, mais le rle du service logistique est indispensable.
Ce calcul vient aprs le traitement de tout les documents, et en
prenant en compte toutes les dpenses.
Les documents principaux sont :
Factures de la marchandise, mis par le fournisseur ;
Factures de transport, qui varie tout le temps selon la quantit
de la marchandise et sa nature ;
Factures du transitaire, qui ne va pas prendre en charge toutes
les formalits gratuitement ;
Factures de ddouanement, mis par le transitaire qui paie le
ddouanement et inclut cette facture dans le dossier quil
envoie la socit.
72
73
Chapitre 3 :
Rsultat de
lanalyse et
propositions
doptimisation
74
I. Rsultats de lanalyse :
A/Audit du processus :
1. Quelle est la gestion du personnel ?
1.1. Dispose-t-on de lorganigramme des quipes?
Le fait de disposer de lorganigramme du site est important car cela
dmontre que lon a tudi lorganisation et que chacun sait ce quil
doit faire et qui il doit sadresser pour telle ou telle question.
Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond
lexistence de ce document et sa tenue jour.
Nombre de points
0
1
2
3
Description du niveau
Lorganigramme nest pas disponible
Lorganigramme nest pas disponible
Lorganigramme est complet mais il nest pas jour
Lorganigramme est complet, jour et affich
1.2. Combien y a t il de niveaux hirarchiques?

Les spcialistes du management estiment quun responsable
oprationnel peut animer efficacement des quipes comprenant
entre 6 et 10 individus. Cette fonction dencadrement nexclut pas,
mi-temps par exemple, deffectuer des tches oprationnelles.
Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la
pertinence du nombre de niveaux.
Nombre de
points
0
1
Les niveaux hirarchiques ne sont pas dfinis
Les niveaux hirarchiques sont trop nombreux
75
2
3
Les niveaux hirarchiques sont trop peu nombreux

Les niveaux hirarchiques sont en bon nombre
1.3. Chaque poste est-il clairement dfini?

Une bonne dfinition des postes prouve dj que lorganisation
gnrale a t pense; elle peut servir ensuite lancer des
recrutements ou chercher puis intgrer des agents intrimaires.
Cette dfinition des postes est obligatoire pour obtenir une
certification ISO.
qualit des dfinitions et leur diffusion.
Nombre de
points
0
1
2
3
Il nexiste aucune dfinition de poste
Quelques postes ont une dfinition
La plupart des postes ont une dfinition
Tous les postes ont une dfinition, constamment
tenue jour et accessible en ligne
1.4. Gre-t-on la polyvalence?

La charge de travail dans un entrept ou un centre de distribution
subit souvent des variations importantes et dun autre ct les
effectifs peuvent galement varier, avec ou sans pravis (vacances
dt ou pidmie de grippe). Une des meilleures rponses ce
problme consiste dvelopper une certaine polyvalence dans les
quipes de telle faon que les personnes aient les comptences
ncessaires pour pouvoir tenir plusieurs postes.
76
Sur certains sites, une partie du personnel est polyvalente dans

chacune des quipes; sur dautres sites il existe une quipe
particulire dont les membres sont affects, chaque matin, en
fonction de la charge et en fonction des effectifs disponibles ce jour
l.
faon dont est gre la polyvalence.
Nombre de
points
0
1
2
Aucune polyvalence na t mise en place

Une certaine polyvalence existe
Une quipe spcifique de polyvalents a t mise en
place
Il existe une grande polyvalence ; lencadrement
accepte de pallier la dfaillance dun des membres
de son quipe
1.5. Comment gre-t-on le recours du personnel

intrimaire?
Les dispositions prises en terme de polyvalence, mme si elles
sont efficaces, ne suffiront certainement pas assurer les pics
dactivit les plus importants et lon devra faire appel du personnel
intrimaire. Ce recours occasionnel peut se faire sans aucune
prparation, mais on peut aussi mettre en place un vritable
partenariat avec un ou deux prestataires.
Cette collaboration sera dautant plus apprcie que le processus
logistique du site ncessite un savoir-faire particulier ou doit
respecter une rglementation svre : on pense notamment la
77
distribution des mdicaments. Si le personnel intrimaire tait

nouveau chaque intervention, le temps pass en formation
deviendrait vite rdhibitoire.
politique mise en place.
Nombre de
points
0
1
2
3
Aucune politique nest mise en uvre
On fait appel deux ou trois prestataires habituels
On fait appel du personnel intrimaire rgulier
Un vritable partenariat avec un prestataire a t
mis en place
1.6. Quel est le taux dabsentisme?

Le taux dabsentisme, si lon exclut des comptes les arrts de
longue maladie et les congs de maternit, est un excellent
indicateur du moral et de lengagement des troupes. Il est le reflet
direct des conditions de travail et de la qualit du management.
Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond au
taux constat.
Nombre de
points
0
1
2
3
Le site ne dispose daucune statistique sur le sujet
Labsentisme est suprieur 8 %
Labsentisme se situe entre 4 et 8 %
Labsentisme est infrieur 4 %
1.7. Quelle est la pyramide des ges du personnel?
78
Lquipe idale est celle qui conjugue lexprience des anciens et le

tonus des juniors. Lon observe souvent deux attitudes qui semblent
contradictoires mais qui se rejoignent dans leurs effets. En cas de
ncessaires ajustements des effectifs, les socits ont quelquefois
tendance se sparer des lments les plus gs. Cest souvent une
erreur de management car un savoir-faire disparat ainsi brutalement
sans avoir eu le temps dtre transmis. A linverse dautres socits
limitent les embauches et conservent le personnel le plus ancien. Un
jour, un nombre important de personnes partiront simultanment, ou
presque, la retraite avec les mmes inconvnients que ci-dessus.
profil de la pyramide.
Nombre de
points
0
1
2
3
La
La
La
La
pyramide
pyramide
pyramide
pyramide
des ges nest pas connue

prsente un ou deux accidents
prsente quelques creux et ventres
est harmonieuse
1.8. Quelle est la pyramide des anciennets de lquipe?

La pyramide des anciennets est fortement corrle avec le turnover mais pas directement. En effet cela peut tre les derniers
entrs qui partent les premiers ou inversement (LIFO ou FIFO!).
L encore, il est souhaitable que la pyramide soit harmonieuse
pour viter les phnomnes de sclrose.
profil de la pyramide.
79
Nombre de
points
0
1
2
3
La
La
La
La
pyramide
pyramide
pyramide
pyramide
des ges nest pas connue

prsente un ou deux accidents
prsente quelques creux et ventres
est harmonieuse
2. Quelle est lorganisation gnrale :
2.1. Le site est-il certifi ISO 9000?

Il existe des sites irrprochables qui nont pas prouv le besoin de
se faire certifier.
A ct de ceux-l, il existe de nombreux tablissements que la
certification
fait
progresser
notamment
par
lobligation
de
formaliser les procdures et les postes.

En dehors de cette amlioration, la certification assure le client
dune certaine qualit de service. Quelquefois mme, ledit client
naccepte de travailler quavec des partenaires certifis.
lobtention ou non de la certification.
Nombre de
points
0
Le site na entam aucune dmarche de
certification
Il est envisag de se lancer dans une dmarche de
certification
Le site est en cours de certification ou certifi
depuis peu
80
Le site est certifi depuis plusieurs annes dj
2.2. A-t-on rdig des Bonnes Pratiques?

Certaines activits possdent des Bonnes Pratiques qui ont t
rdiges soit par des organismes gouvernementaux comme pour les
mdicaments, soit par les professionnels eux-mmes comme pour
les produits prissables en flux tendu. Cependant, la grande majorit
des activits ne disposent pas dun tel document, aussi certains sites
lont rdig eux-mmes. Il sagit dune sorte de manuel, qui reprend
lessentiel des procdures mais qui indique aussi ce quil ne faut pas
faire.
lexistence de ces
Bonnes Pratiques.
Nombre de
points
0
1
2
3
Ce document nexiste pas
On envisage la rdaction dun tel document
La rdaction des Bonnes Pratiques est en cours
Ce document existe. Il est dune excellente lisibilit
et distribu tout le personnel
2.3. Connat-on les attendus?

De nombreux entrepts dcouvrent ce quil leur est livr
seulement larrive des transporteurs. Dans ces conditions, il est
impossible de prparer les documents de rception, ou de prparer
le cross dock, ou dadapter les effectifs au flux du jour.
81
Dautres sites, mieux organiss, connaissent la grande majorit de

leurs livraisons
12 heures voire 24 heures lavance.
lefficacit de cette mesure.
Nombre de
points
0
1
2
3
On na jamais rflchi la question
Quelques rares fournisseurs prviennent lentrept
de leurs expditions, la veille de la livraison
40 % des attendus sont connus 12 heures
lavance
90 % des attendus sont connus 24 heures
lavance
2.4. Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils grs?

La connaissance des attendus permet dj un ordonnancement
efficace des rceptions.
Pour les sites ayant une forte activit, le flux de camions est
suffisamment important pour que lon tche de procder plus
finement. Lentrept peut grer au mieux laffectation des
ressources quil sagisse des ressources humaines ou des quais. Les
transporteurs trouvent aussi des avantages cette planification car
le temps dimmobilisation des vhicules devient minimal.
lefficacit de cette mesure.
82
Nombre de
points
0
1
2
On na jamais rflchi la question
Cette question est lordre du jour
Des rendez-vous sont pris avec un ou deux
transporteurs avec des crneaux dune
heure
Des rendez-vous sont pris avec les transporteurs
principaux avec des crneaux de
30 minutes. Lheure des rendez-vous est
gnralement respecte.
2.5. Comment gre-t-on les inventaires?

Le code du commerce exige que les activits commerciales
procdent un contrle dinventaire2 au moins une fois par an3. Il
ne dit pas comment procder. Certaines socits effectuent ce
comptage en une seule fois quitte cesser toute autre activit
pendant ce comptage; cest linventaire annuel. Dautres sites
prfrent, pour ne pas trop perturber lexploitation, effectuer des
contrles journaliers sur une petite partie du stock; cest linventaire
tournant.
procdure adopte et la rigueur de son application.
Nombre de
points
0
1
Lobligation dun inventaire annuel nest pas
respecte
Le site procde un inventaire annuel
83
Le site a mis en place la procdure de linventaire
tournant mais celui-ci est en retard

Le site a mis en place la procdure de linventaire
tournant et il est jour
2.6. Quels sont les carts dinventaire?

Un cart dinventaire est la diffrence observe, lors du contrle,
entre le stock rel et le stock thorique. Il faut parler ici dinventaire
logistique o les erreurs en plus ne corrigent pas les erreurs en
moins. Dans lcart comptable, au contraire, les plus et les moins
sannulent.
Attention aux carts concernant les petites pices (boulonnerie,
visserie, etc.) qui sont souvent comptabilises lunit alors quelles
sont servies au poids. Ces carts ne sont gnralement pas
significatifs.
Cet indicateur, compte tenu de la remarque prcdente, donne une
excellente ide de la faon dont le site est manag.
Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond aux
rsultats obtenus.
Nombre de
points
0
Le nombre dcarts est suprieur ou gal 10 %
du nombre de rfrences
Le nombre dcarts se situe entre 5 % et 10 % du
nombre de rfrences
Le nombre dcarts se situe entre 0,5 % et 5 % du
nombre de rfrences
Le nombre dcarts est infrieur 0,5 %
84
2.7. Gre-t-on la traabilit?

Les Anglo-saxons, plus prcis que nous, diffrencient le tracking
qui consiste savoir o se trouve prcisment un objet un moment
donn et le tracing qui permet de retracer la biographie
complte de lobjet.
La traabilit, au sens de tracing, est obligatoire dans un certain
nombre dactivits comme la pharmacie, lalimentaire, les pices de
scurit de lautomobile, laronautique, etc. Dans la recherche
constante de la qualit et du risque zro, les exigences de
traabilit deviennent de plus en plus frquentes et de plus en plus
contraignantes.
prcision du suivi.
Nombre de
points
0
1
2
3
Rien nest prvu pour cette gestion
La traabilit est gre la journe
La traabilit est gre la commande
La traabilit est gre au colis et larticle
2.8. Comment gre-t-on la traabilit?

Quand on gre la traabilit, on peut le faire de faon prdictive,
ce qui prsente des risques de non fiabilit dus notamment aux
carts dinventaire toujours possibles, ou de faon dclarative, ce qui
est parfaitement sr.
85
La traabilit prdictive consiste affecter, une commande ou un

colis, le N de lot donn par la gestion des stocks. La traabilit
dclarative consiste noter, lors du prlvement, le N de lot effectif
du conditionnement dans lequel on puise la prparation.
mise en place des moyens permettant cette traabilit.
Nombre de
points
0
1
Le N de lot est prsum tre celui donn par la
gestion des stocks
Le N de lot de la palette est lu chaque nouvelle
palette. Les emplacements
multiples de prlvement ne sont pas pris en
compte.
Le N de lot du conditionnement est lu chaque
ouverture dun nouveau conditionnement
PCB
Le N de lot du conditionnement PCB, ou de
larticle sil existe, est lu chaque
commande
3. Les quipements correspondent-ils aux besoins ?

Les quipements optimaux de stockage ou de manutention doivent
tre choisis en fonction dun certain nombre de critres :
Famille logistique (dimensions, poids et nature de rfrences)
Volume du stock
Intensit des flux
Amplitude du site, 8, 16 ou 24 heures
Le choix de ces quipements ntait pas forcment le plus pertinent
lors de la conception, peut-tre aussi de nouveaux quipements plus
86
performants ont pu apparatre ou, tout simplement, lactivit a

chang. Aussi faut-il sassurer que ladquation entre les moyens et
les besoins est toujours optimale.
3.1. Les moyens de stockage sont-ils adquats?

Les modes de stockage sont multiples, au sol, en masse, en
palettiers, en palettiers grande hauteur, en alles larges ou troites,
en accumulation, etc. Chaque besoin peut trouver une rponse
adapte.
niveau dadquation.
Voir, en fin de ce chapitre, un rappel des diffrents modes de
stockage et les critres qui en font les solutions les mieux adaptes.
Nombre de
points
0
1
2
3
Aprs rflexion, les modes de stockage semblent
totalement inadapts
en majorit inadapts
partiellement seulement inadapts
parfaitement adapts
3.2. La capacit de stockage est-elle suffisante?
87
Le taux doccupation optimal dun entrept est de lordre de 80 %.

Ce taux permet daccueillir des pointes instantanes, de procder
des ramnagements, dexploiter le classement ABC, etc.
Depuis la cration du site, le volume du stock accueillir a pu
notablement
varier;
la
capacit
de
stockage
est-elle
encore
suffisante?
taux doccupation du magasin.
Nombre de
points
0
1
2
3
Le taux doccupation se situe entre 95 % et 100 %
voire plus
3.3. Les moyens de manutention sont-ils adquats?

Comme pour les moyens de stockage, le catalogue des
quipements de manutention disponibles sur le march, des plus
rustiques aux plus automatiques, est suffisamment vaste pour
rpondre tous les types dactivit.
niveau dadquation.
manutention et les critres qui en font les solutions les mieux
adaptes.
88
Nombre de
points
0
1
2
3
Aprs rflexion, les modes de manutention
semblent totalement inadapts
semblent en majorit inadapts
semblent partiellement seulement inadapts
semblent parfaitement adapts
3.6. Les modes de prparation sont-ils adapts?

Lorganisation de la prparation en une seule zone (rserve /
picking) ou en deux zones (rserve et picking) ou en trois zones
(rserve, picking PCB et picking dtail) dpend du nombre de
commandes prparer et de leur typologie.
Lorganisation de la prparation en Pick and pack ou Pick then pack,
Pick by line,
Pick and sort, Pick to light, etc. dpend galement du nombre de
commandes prparer et de leur typologie mais aussi des
caractristiques physiques des produits.
niveau dadquation.
prparation et les critres qui en font les solutions les mieux
adaptes.
Nombre de
89
points
0
1
2
3
Aprs rflexion, les modes de prparation semblent

totalement inadapts
en majorit inadapts
partiellement seulement inadapts
parfaitement adapts
4. Lentretien des locaux :

4.1. Comment le site est-il entretenu?
Cette rubrique sintresse aux cltures, voies de circulation,
espaces verts, parkings et lextrieur des btiments.
ltat gnral observ.
Nombre de
points
0
Le site est visiblement trs mal entretenu : cltures
dgrades, voirie avec nids de poules, faades en
mauvais tat, etc.
Le site est visiblement mal entretenu : stocks
extrieurs de matriaux divers et de dchets,
gravats non dblays, etc.
Le site est moyennement entretenu : bennes
dchets et palettes rformer apparentes, tas de
palettes oprationnelles non aligns, etc.
Le site est parfaitement entretenu y compris les
vgtaux des espaces verts
90
4.2. Comment le magasin est-il entretenu?

Ltat de lentrept correspond le plus gnralement ltat de
lextrieur. Ce point ne concerne pas seulement lhygine et
lesthtique : on a remarqu, depuis longtemps dj, que le travail
tait plus soign quand il tait effectu dans un environnement luimme soign.
NB : Ltat des palettiers a t vu au chapitre ddi la scurit.
ltat gnral observ.
Nombre de
points
0
1
2
Le btiment est mal entretenu, le magasin nest
pas rang
On peut observer de nombreux dfauts dentretien.
Plusieurs alles et / ou quais sont trs encombrs
Toutes les alles ne sont pas dgages ; les
palettes ne sont pas alignes. Il est visible que le
service nettoyage ne passe pas toutes les
semaines
Lensemble de lentrept est parfaitement rang.
Le service nettoyage passe une ou plusieurs fois
par semaine
4.3. Comment les dchets demballage sont-ils grs?
91
Le site qui souhaite tre en rgle et qui souhaite, si possible,

valoriser ses dchets, doit possder autant de bennes que de types
de la nomenclature.
type de gestion adopt.
Nombre de
points
0
1
Aucune mesure particulire na t prise. La
rglementation nest pas respecte.
Les dchets ne sont pas collects rgulirement
sur les postes qui les gnrent. Il existe une seule
benne, le tri est confi au prestataire. Les bennes
sont apparentes.
Les dchets sont collects rgulirement sur les
postes qui les gnrent. Il existe deux bennes, le tri
complmentaire est confi au prestataire. Les
bennes ne sont
pas discrtes.
Les dchets sont collects en continu sur les
postes qui les gnrent. Les bennes dchets sont
en nombre suffisant pour effectuer un ramassage
slectif. Elles ne sont pas apparentes.
5. Comment les quipements sont-ils maintenus ?

Lorganisation gnrale du magasin peut tre sans reproche et
ladquation des solutions technologiques retenues vrifie encore
faut-il que les quipements soient correctement entretenus et offrent
un taux de disponibilit acceptable ou, mieux, respectable.
5.1. Comment lactivit maintenance est-elle organise?
92
Lorganisation de la maintenance doit tre adapte la taille, la

nature et la complexit des quipements entretenir. On peut,
aussi efficacement, disposer dune quipe interne ou faire appel
des
spcialistes
extrieurs
pour
autant
que
les
conditions
dintervention soient parfaitement contractualises. Le personnel du

site peut tre charg seulement des oprations de premier niveau,
les autres interventions, plus techniques, tant confies aux
prestataires extrieurs.
Il serait judicieux que le site dispose dun atelier de maintenance et
dun stock de pices dtaches au moins de premire urgence.
lorganisation mise en place.
Nombre de
points
0
Le dpannage des quipements est ralis au coup
par coup, en appelant le constructeur avec lequel il
ny a pas de contrat. Il ny a pas de stock de pices
dtaches de premire urgence.
Le site dispose de quelques agents de
maintenance qui ninterviennent que lors de
pannes. Il ny a pas de maintenance prventive, ni
systmatique, ni conditionnelle.
La plupart des systmes sont correctement
maintenus. Il y a quelques oprations
de maintenance systmatique mais le stock de
pices dtaches nest pas suivi. Il ny a pas de
systme de GMAO.
Le site dispose dun service maintenance structur
disposant dun systme de GMAO ou le site fait
appel des prestataires extrieurs (spcialistes de
la maintenance ou constructeurs) avec lesquels
des accords ont t passs. Les dlais
93
dintervention
sont contractuels et garantis.
5.2. Quel taux de disponibilit obtient-on?
La disponibilit est la probabilit quun quipement ou un systme
transitique soit oprationnel lorsquon le sollicite. Cest une qualit
primordiale pour un exploitant industriel.
La disponibilit dun ensemble dpend la fois de sa fiabilit (son
aptitude ne pas tomber en panne) et de sa maintenabilit (son
aptitude tre, facilement et rapidement,
remis en service aprs une dfaillance)
Ce taux de disponibilit dpend, bien sr, de la taille et de la
complexit du systme considr. Il dpend aussi de la qualit de sa
conception et de sa construction mais il dpend aussi beaucoup de
la faon dont il est utilis et surtout maintenu.
taux observ.
Nombre de
points
0
1
2
3
Le taux de disponibilit nest pas connu ou il est
infrieur 94%
Le taux de disponibilit est compris entre 94 % et
96 %
Le taux de disponibilit est compris entre 96 % et
98 %
Le taux de disponibilit est suprieur 98 %
6. Les performances gnrales de lentrept :

Du point de vue industriel, ce sont bien sr les performances de
lunit qui constituent le point le plus important. Ces performances
concernent :
94
Le temps de traitement moyen dune commande

Le temps de traitement des urgences
Le taux de service
Les taux derreurs
La productivit
Ce sont ces diffrents points de vue qui vont tre observs dans
les paragraphes suivants.
6.1. Quel est le temps de traitement moyen des commandes?
La tension des flux exige que la prise en compte dune commande
et son traitement soient effectus le plus rapidement possible.
ractivit du site.
Nombre de
points
0
1
2
3
Le dlai de traitement des commandes nest pas
sous contrle
Les expditions peuvent gnralement avoir lieu
J + 2 ou J +3.
Le dlai de traitement des commandes est
matris. Les expditions peuvent avoir lieu J + 1.
Le dlai de traitement des commandes est
parfaitement matris. Les expditions peuvent
avoir lieu H + 4.
6.2. Comment gre-t-on les urgences?
95
Le dlai moyen requis pour expdier une commande a t vu dans

la rubrique prcdente mais lentrept doit aussi savoir ragir vite en
cas de commandes exceptionnellement urgentes. Cette aptitude
dpend non seulement des moyens humains mais aussi souvent du
systme informatique en place;
temps minimal de traitement.
Nombre de
points
0
1
2
3
Les urgences ne sont pas matrises. Il nest pas
garanti quelles soient traites dans la journe.
Les urgences sont gres en quatre heures
Les urgences sont gres dans un dlai compris
entre deux heures et quatre heures
Les urgences sont traites en une heure ou moins
6.3. Quel est le taux de service observ?

Le taux de service est le pourcentage des commandes qui sont
expdies lheure, compltes et sans erreur.
Pour que ce taux soit significatif des performances de lentrept, il
ne
faut
prendre
en
compte
que
les
commandes
rputes
prparables cest dire de la seule responsabilit du magasin. Les

ruptures de stock dues des manquements de la gestion des stocks
ou des dysfonctionnements dapprovisionnement ne doivent pas
pnaliser lentrept. De mme, les retards ou freintes dus au
transport ne doivent pas sanctionner les performances de lentrept.
taux observ.
96
Nombre de
points
0
1
2
3
Le taux de
pas connu
Le taux de
Le taux de
%
Le taux de
98,5 %
service est infrieur 95% ou il nest

service est compris entre 95 % et 97 %
service est compris entre 97 % et 98,5
service est compris suprieur ou gal
6.4. Quel est le taux derreurs la commande?

Ce taux est dfinir, au cas par cas, en fonction de la typologie
des commandes. En effet une erreur sur une seule ligne pollue la
commande entire mme si celle-ci comprend plusieurs centaines de
lignes1.
Ce taux intresse le commercial car une commande, avec une ou
plusieurs erreurs, indispose un client par contre ce taux est
relativement peu significatif pour le logisticien.
Si le taux derreur la ligne existe cest celui-l quil faut utiliser,
mais malheureusement il nest pas toujours suivi!
taux observ.
Nombre de
points
0
1
2
Le taux derreur la commande est suprieur 8
% ou il nest pas connu
Le taux derreur la commande est compris entre
8 % et 5 %
Le taux derreur la commande est compris entre
97
5 % et 3 %
Le taux derreur la commande est infrieur 3 %
B/Analyse Pareto :
II. Dysfonctionnements :
Pendant la phase danalyse et comprhension de la chane
dapprovisionnement du groupe Vision, jai eu une conversation avec
une responsable, qui a une relation directe avec le transporteur et le
transitaire.
Suite ces diffrents entretiens et une analyse du processus actuel,
nous avons relevs les dysfonctionnements suivants :
1. Achats :
En effet, le dpartement actuel reoit des ordres de la direction
gnrale ou du dpartement technique concernant les besoins sans
les tudier ou les valuer, ce qui provoque un dsquilibre entre les
commandes, les besoins et les rceptions.
On note aussi labsence des tableaux de bord. Le service Achats
souffre du manque dindicateurs et tableaux de bords lui permettant
de suivre efficacement les achats.
Le Recours frquent lapprovisionnement durgence est aussi
pnalisant pour ce dpartement puisquil engendre des cots
supplmentaires pour la socit. Et enfin, labsence dune approche
marketing achat limport.
98
2. Fournisseurs :
Labsence dune stratgie dachat base sur ltude des offres
fournisseurs, la dfinition dune approche ngociation et la rduction
des fournisseurs font de ce poste un point affaiblissant du processus
approvisionnement. En effet, les achats ltranger se font sur la
base du mieux disant.
Le choix des incoterms est aussi pnalisant puisquils sont fixs par
dfaut en FOB alors quen ngociant, on peut bien avoir des
conditions plus avantageuses en choisissant un autre incoterm.
3. Transport :
Le choix des ports dexpdition est considr comme un point
faible dans ce maillon.
Au fait, on peut avoir de meilleurs tarifs sur des ports plus grands et
plus proches du fournisseur. Sajoutant cela, lexpdition de
conteneurs en sous capacit plusieurs reprises pour des raisons de
besoins urgents mais a ne justifie pas les charges accumules sur
lanne cause de cette dcision.
Le point que nous avons constat aussi pour ce maillon est que la
socit a un seul prestataire de service. Une position de monopole
pour ce prestataire ne favorise pas la comptitivit. Mme sil offre
un dlai de paiement jug important, il se peut que la concurrence
fasse mieux en tarif et en qualit de service.
En plus, les transporteurs nont pas des rendez-vous lavance.
99
4. La gestion des stocks :

On a constat dabord labsence des attendus, cest--dire que les
magasiniers ne reoivent pas les prvisions de rception de
marchandises.
Le groupe a mis en place une procdure de linventaire tournant
mais celui-ci est en retard, ce retard engendre des erreurs dans la
plupart du temps et ce qui a caus un nombre dcarts dinventaire
qui se situe entre 5 % et 10 % du nombre de rfrences.
Le taux doccupation des entrepts est relativement lev ce qui
rduit la capacit de stockage de lentreprise.
5. Le paiement :
Lentreprise ne bnficie daucune ligne de crdit qui permettra de
financer les importations. Lentreprise compte sur ces propres
moyens et sautofinance ce qui affaiblit en partie sa trsorerie.
6. Le systme dinformation :
Le systme dinformation actuel ne permet pas de suivre les
quantits en stock par les autres services, ce qui ralentit le
droulement du processus.
Un dficit majeur en matire dinformations ce qui cause beaucoup
de problme notamment ragir en cas datteinte de stock de
scurit.
II. Proposition doptimisation :

100
Il existe trois types de solutions classes selon le planing de

ralisation :
Solutions a long terme, qui ncessitent une dure suprieure
un an, ils consistent adopter des nouvelles stratgies vis--vis
des fournisseurs et du systme dinformation.
Solutions moyen terme, qui se ralisent dans les environs de
6 mois, et qui entrent dans le cadre de lamlioration continue.
Solutions a court terme, qui demandent une courte dure, et
qui ont pour objectif, gnralement, la rduction des cots, les
dlais et les stocks.
A/ Solutions long terme :

1. Stratgies dapprovisionnement :
Nous avons vu en premire partie les diffrentes stratgies
dapprovisionnement.
Dans notre cas, et selon la classification par produit et par processus
que nous avons vu prcdemment, lentreprise se classe dans la
catgorie des entreprises produit standard et demande stable, ce
qui veut dire selon la mme classification que la stratgie du flux
tendu est la mieux adapte notre cas. Ce qui va permettre les
prvisions de la demande, la planification de lapprovisionnement, et
lamlioration de la gestion des stocks ce qui permettra de
produire
en
flux
tendu
tout
en
optimisant
toute
la
chane
dapprovisionnement.
2. Stratgies adoptes vis--vis des fournisseurs :
101
La socit peut surpasser ces retards de livraison par ladoption

dune politique de concurrence entre les fournisseurs notamment le
fournisseur de matires et les prestataires externes en loccurrence
le transporteur et le transitaire car certains fournisseurs savent que
la socit ne peut faire aucune action leurs gards parce quils ont
avec elle une relation de fidlisation.
3. Mise en place dun systme dinformation :
La socit Vision ne dtient pas un systme dinformation
regroupant toutes les fonctions de lentreprise et son architecture.
B/ Solutions moyen terme :

Le tableau de bord :
Le tableau de bord va permettre au groupe de saisir les donnes
relatives lapprovisionnement et la gestion des stocks, nous
donnera comme rsultat ltat du tableau de bord et permettra
dtablir les plans dactions faire.
102
Conclusion
La distribution plus encore que dautre secteurs conomiques, est

en effet soumise aux alas de la conjoncture conomique, aux
soubresauts du niveau de vie des consommateurs et aux volutions
de la rglementation. Do lintrt de prsenter dans un premier
point ses alas et leurs influences sur la configuration de la
distribution au Maroc, avant de traiter dans un second point des
principaux dterminants de la grande distribution. Si le commerce de
dtail au Maroc est rest pendant longtemps traditionnel et statique
assiste ces dernires annes un changement de son visage, du fait
de lintroduction de nouvelles formes de distribution de masse et
limplantation
un rythme croisant
des grandes surfaces. Cette
volution varie considrablement selon les types de magasins et les

catgories de produits commercialiss.
Lmergence et lessor dun commerce moderne au Maroc ont t
rendus possibles par la combinaison dun certain nombre de
facteurs : la croissance dmographique, lurbanisation croissante et
lamlioration du niveau de vie. Outre ces facteurs, dautre qui ne
manque pas dimportance sont rechercher dans louverture de
lconomie et la mondialisation des entreprises de distribution. Par
ailleurs, avec son vaste programme de libralisation de lconomie
et douverture trangers.
103
Ainsi, Vision se trouve sur un march dont la concurrence est accrue.

Et tout mode de gestion adopt ne sera exempt dinsuffisance
surtout dans un environnement instable et de haute concurrence tel
le
march
de
la
distribution
des
produits
lectroniques
et
lectromnagers. Ce nest que la remise en cause permanente des

mthodes qui permet de se rapprocher de lidal quest une bonne
gestion.
Webographie :
www.axess-qualite.fr
fr.wikipedia.org
www.editions-organisation.com
Sources internes :
Documents de Mr.Taj
Cours de Mr.Belhcen
Documents mis par N.Oukaddi concernant la socit
Bibliographie :
Lvaluation des activits de la fonction logistique
Processus et Entreprise 2.0
104

Memoire Logistique

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Tout d'abord, je tiens remercier

vivement Mr Kacem TAJ pour le soutien qu'il

Mes plus chaleureux remerciements vont

Je dois aussi beaucoup mes collgues

informations et des recommandations trs

3.Les processus de pilotage.

Chapitre 2 :Analyse et audit du processus

Chapitre3:Rsultat de lanalyse et propositions

La logistique dapprovisionnement, qui passe par une volont

l'environnement est fortement concurrentiel, les entreprises

La gestion des approvisionnements se rvle dlicate surtout

lapprovisionnement sont nombreux : Ruptures de stocks, retard

videmment les performances de la chane logistique.

utilise comme mthode de sauvetage

dentreprises en difficult. Lapproche consistait alors repenser

On parlait alors du Business Process Reengineering (BPR).

reconstruisait lentreprise en par- tant quasiment de zro. Ce ct

Si cette approche reconception totale du BPR nest plus

modlisation dune organisation. Le but est alors de dtecter les

permettre une entreprise de matriser la qualit de ses produits

1. identifier les processus ncessaires au systme de

2. Dfinition dun processus :

rgularit dans leur droulement . Ce qui nous intresse ici, cest le

possde une finalit commune, celle de produire de la valeur pour

Un processus mtier possde un client, cest le client qui est

forcment simple, il est donc crucial de savoir qui est larbitre

gnralement des dpendances causales (une activit a

Le dclenchement du processus est caus par un ou plusieurs

dun point de vue temporel, et de le dsigner comme le dbut du

entits pour lesquels aucune responsabilit transversale ne

vocabulaires entit qui causaient des problmes de

Le prsident de Motorola a crit vers 1980 : Les organisations

Les organisations verticales, dans lesquelles les structures

Lexcution dun processus mtier est le plus souvent

des organisations horizontales est de faire vivre la dimension

mode additif (horizontal + vertical), au

dtriment de la simplicit de lorganisation.

Au-del du rle des acteurs, lexcution des activits du

Dans le monde des services, on trouve en premier lieu le

comptences externes. Trs logiquement, le recensement de ces

Les processus doivent tre dcrits et formaliss :

formalise/cartographie un processus avec ses acteurs, on

La premire partie de la caractrisation est lie la dfinition du

responsabilits, on peut utiliser un outil tel que le RACI

processus qui est la fois simple utiliser et riche-il est facile

Revenons un instant sur cette notion de granularit. Une des

reprsente cet enchainement. Il nexiste donc pas de cartographie

cartographies taient trop dtailles. A linverse, une reprsentation

caractriser la valeur produite par le processus dans son ensemble,

associs au processus. Cest une dmarche plus classique, qui relve

Le processus au service du client

-Le premier axe est lorientation client, cest--dire la capacit

Dans une grande organisation, cest plus complexe. Les mthodes

-Le deuxime axe est la rduction du temps dexcution, cest-- dire

-Le troisime axe porte sur la rduction des anomalies, en particulier

-Le dernier axe de cette srie touche la capitalisation des bonnes

lentreprise est lancrage du progrs, la capacit apprendre de

Le processus au service de lentreprise

de multiples acteurs sur un objectif de progrs. Ce type dindicateurs

-Le deuxime axe touche la robustesse du processus dans le cas

tout support mthodologique lAMDEC permet dtre plus exhaustif

lanalyse des dfaillances possibles, en termes de probabilits

-Le troisime axe doptimisation de la performance est li