TOMADO DE: Guia de les fundamentos de la duectién de proyectos (Guia det Pmbok} (4. ed. ) Newtown Square: Projeet Managemnt Instiule, 2008, HD 69 P75Ga4e 2008 6022 CAPITULO 1 INTRODUCCION La Guia de los Fundamentos para la Direccién de Proyectos (Guia del PUBOK®) es una norma reconocida en la profesién de ta direcclén de proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que describe norms, métodos, procesos y précticas establecidos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacia, la medicina y las ciencias econ6micas, el conocimiento contenido en esta norma evolucioné a partir de fas buenas practicas reconocidas por profesionales dedicados a fa direccién de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo, Los primeras dos capitulos de la Guia def PMBOK? presentan una introduccin a conceptos clave en el Ambito de la direccién de proyectos. El Capitulo 3 presenta la norma para la direccién de proyectos. Resume Jos procesos, entradas y salidas que generalmente se consideran buenas précticas en la mayoria de los proyectos. Los Capitulos 4 a 12 constituyen la Gula de los Fundamentos para la Direccién de Proyectos. Amplian la informacién contenida en la norma mediante fa descripcién de las entradas y salidas, asi como de las herramientas y técnicas utilizadas para dirigir proyectos. La Gula del PMBOK® proporciona pautas para la direccién de proyectos tomados de forma individual. Define la direccién de proyectos y otros conceptos relacionados, y describe el ciclo de vida de la direccién de proyectos yy los procesos conexos. Este capitulo define varios términos clave e identifica los factores externos del entorno del proyecto asi como Jos factores internos de la organizacian, que giran en tomo al éxito de un proyecto o tienen alguna influencia sobre el mismo. En las siguientes secciones se presenta una descripcién general de la Gua del PMBOK®: 1.1 Propésito de la Guia de! PMBOK? 1.2 ,Qué es un Proyecto? 1.3 {Qué es la Direccién de Proyectos? 1.4 Relaciones entre la Direccién de Proyectos, la Direccién de Programas y la Gestién del Portafolio 1.5 Direccién de Proyectos y Gestion de las Operaciones 1.6 Rol del Director del Proyecto 1.7 Fundamentos para la Direccidn de Proyectos 1.8 Factores Ambientales de la Emprosa (©2008 Project Management institute, Guia de los Fundamentos para la Direcidn de Proyectos (Guia del BOK") — Cuarta eciciénCAPITULO 1 ~ INTRODUCCION 1.1 Propésito de la Guia del PMBOK® La creciente aceptacién de la direccién de proyectos indica que la aplicacién de conacimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Gula del FMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos de la direccién de proyectos generalmente Teconosida como buenas practicas. "Generalmente reconocida” significa que los conocimientos y practicas descritos se aplican a la mayoria de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utiidad, “Buenas practicas” significa que se esta de acuerdo, en general, en que la aplicacién de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar les posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas précticas no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; 1a organizaciGn y/o el equipo de direccién del proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado. La Guia det PIMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario comiin en el émbito de la profesién de la direccién de proyectos, para analizar, escribir y aplicar conceptos de la direccién de proyectos. Un vocabulario estindar es un elemento esencial en toda disciplina profesional. El Project Management Institute (PM) considera la norma como una referencia fundamental en el Ambito de la direccién de proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo profesional. En su cardcter de referencia fundamental, esta norma no esté completa ni abarca todos los conocimientos, Se trata de ura guia, mas que de una metodologia, Se pueden usar diferentes metodologfas y herramientas para implementar el marco de referencia. El Anexo D presenta ampliaciones por area de aplicacién y el Anexo E enumera fuentes de informacion adicional sobre la direccién de proyectos. ‘Ademas de las normas que establecen pautas para los procesos, herramientas y técnicas de la direcetén de proyectos, el Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management institute sirve de guia a los profesionales de fa direccién de proyectos y describe las expectativas que tienen de si mismos y de los demas. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management Institute precisa las obligaciones basicas de responsabil dad, respeto, imparcialidad y honestidad. Requiere que quienes se desempefian en este ambito domuestren compromiso con fa conducta ética y profesional. Conlleva la obligacién de cumplir con leyes, regulaciones y poliicas profesionales, y de la organizacién. Puesto que los profesionales provienen de culturas y origenes diversos, el Gode of Ethics and Professional Conduct se aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los profesionales deben comprometerse a realizar précticas justas y honestas, ya mantener relaciones respetuosas. 5 Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management Institute esta publicado en el sitio Web del PMI (hitp:/Awww.pmi.org). La aceptacién del cédigo es requisito para la certificacién PMP® del PMI, (©2008 Project Management institute, Guia de las Fundan ion de Proyectos (Guia del PMBOK®) — Cuart ecicionCAPITULO 1 - INTRODUCCION 1.2 4Qué es un Proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio 0 resultado tinico La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirén ‘no pueden ser cumplides, 0 cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duracién, En general, esta cuafidad no se aplica al producto, servicio 0 resultado creado por et proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacionat creard un resultado que se espera que perdure durante sigios. Por otra parte, las proyectos pueden tener impactos sociales, econdmicas y ambientales que durarén mucho mas que los propios proyectos. odo proyecto crea un producto, servicio 0 resultado ‘nico. Aunque puede haber elementos repetitivas en algunos entregables del proyecto, esta repeticién no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos con materiales idénticos o similares, 0 por el mismo equipo, pero cada ubicacién es tinica: con un disefio diferente, en circunstancias diferentes, por contratistas Giferentes, etoétera Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto que sigue los procedimientos evistentes de una organizacién. En contraposicién, debido a la naturaleza tinica de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario planificar con mayor dedicacion que si se ‘ratara de un trabajo de rutina, Ademas, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organizacién. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o miltiples unidades dentro de la organizacién. Un proyecto puede generar: * un producto que puede ser un componente de otro elemento 0 un elemento final en sf mismo, * la capacidad de realizar un servicio (p.¢., una funcién comercial que brinda apoyo a fa producciéon distribucién) o * un resultado tal como un producto o un documento (p.ej., un proyecto de investigacién que desarrolla onocimientas que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiard a ta sosiedad). (©2008 Project Management Institute, Gula de los Fundamentas para a Direction de Proyectos (Sula del PMBOK®)— Cusarta econEntre los ejemplos de proyectos, se incluye: 1.3 ;Qué es la desarrollar un nuevo producto o servicio, CAPITULO 1 = INTRODUCCION implementar un cambio en la estructura, e personal o el estilo de una organizacién, desarrollar o adquirir un sistema de informacién nuevo 0 modificado, construir un edificio o una infraestructura 0 implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio. eccion de Proyectos? La direccién de proyectos es la aplicacién de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos de! mismo. Se logra mediante la aplicacion e integracién adecuadas de los 42 procesos de Ia direccién de proyectos, agrupados iégicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son: Dirigir un proyecto por lo general implica: lacién Planificacién Ejecucién identificar requisitos, abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segtin se planifica y efectia el proyecto, equiibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: ° ° el aleance la calidad el cronograma el presupuesto los recursos el riesgo ©2008 Project Management Institute, Guia de los Fundamentos para la Diteccién de Proyectos (Guia del PBOK) — Cusarta elicionCAPITULO 1 - INTRODUGCION El proyecto especifica influird sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse La relacién entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos atro se ea afectado. Por ejemplo, un adelanio en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a tin de afiadir recursos adicionales para completar ta misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuales son Jos factores mas importantes, lo que crea un desatio atin mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situacién y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la direccién del proyecto es iterativo y su elaboracién es gradual alo largo del ciclo de vide del proyecto. La elaboracién gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con informacién més detaliada y especttica, y con estimados més precisos. La elaboracién gradual permite a un equipo de direccidn del proyecto dirigi el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza, 1.4 Relaciones entre la Direccién de Proyectos, la Direccién de Programas y la Gestién del Portafolio En organizaciones maduras en direccién de proyectos, la direccién existe en un contexto mas amplio regido por la direccién de programas y ta gestién det portafolio. Como se ilustra en el Gréfico 1-1, las estrategias y prioridades de una organizacién se vinculan, y se establacen relaciones entre portafolios y programas, y entre programas y proyectos individuales. La planificacién de la organizacién gjerce un impacto en los proyectos, a través del establecimiento de prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento y el plan estratégico de la organizacién. La planificacidn de ta organizacién puede guiar el financiamiento y el apoyo a los proyectos que componen el portafotio baséndose en categorias de riesgo, lineas de negocio especificas o tipos generales de proyectos como infraestructura y mejora de los pracesos internos. (©2008 Project Management institute, Guia de os Fundamentos para la Direcidn de Proyectos (Guia cei PMBOK®) — Cverta eiciinCAPITULO 1 — iNTRODUCCION Portfolio ‘de Nivel Mas Alto ai aro Cnt Stator Piolo Persrace Nee issaare Sea treo Oe Plen Poyarste min Viacataay ieee ‘tases ase “se eer cnt tania “iran eoe cmon snot Incas var Posts Programas de Nivel is Att Programas le finer Re Grafico 1-1. Interacciones entre la Direccién de Proyectos, la Direccién de Programas y la Gestién del Portafolio Los proyectos, programas y portafalios tienen diferentes enfoques. El Cuadro 1-1 presenta una comparacién entre las perspectivas de los proyectos, programas y portafolios segiin diferentes aspectos, entre ellos, el cambio, el liderezgo y 1a gesti6n. 1.4.1. Gestién del Portafolio El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros tipos de trabajos que se ‘agrupan para facilitr a direccién eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos 0 programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni estén directamente relacionados, Por ejemplo, una compafifa de infraestructura que tiene el objetive estratégico de “maximizar el Fendimiento de su capital invertido” puede incluir en un portafolio una combinacién de proyectos en el Ambito del petréleo y gas, la energia, el agua, los caminos, ferrocartiles y aeropuertos. A partir de esta combinacién, ta Compatiia puede optar por gestionar como un solo programa los proyectos relacionados. Todos los proyectos energéticos pueden ser agrupados come un programa de energia. Del mismo modo, todos los proyectos hidricos pueden ser agrupados como un programa hicrico. ©2008 Project Management Institute, Guia de fas Fundamentos para la Direcein do Prayectes (Guia dol PMEOK)— Cuarta ediciénGAPITULO 1 ~ INTRODUCCION La gestion del portafolio se refiere a fa gestion centralizada de uno o més portafolios, que incluye identifica, establecer prioridades, autorizar,dirigir y controlar proyectos, programas y otros tipos de trabajos relacionados para alcanzar los objetivos especificos y estratégicos del negocio. La gestién del portafolio se centra en asequrar que los proyectos y programas se revisen a fin de establecer prioridades para la asignacién de recursos, y en que la gestidn del portafalio sea consistente con las estrategias de la organizacién y esté alineada con ellas. Cuadro 1-1. Presentacion Comparativa de la Direccién de Proyectos, fa Direccion de Programas y la Gestion del Portafotio a ‘cance Los proyectos tienen objets | Los programas tienen un Los portato tienen un defies. El alcance se otabora | alcance mayor y propercionan | aicance de negocio qos varia ‘raduaimente a lolsgo cel | beneficls mas consicerables, | segin los objetwos estraégicos ‘co de vida del proyecto te la ganization cambio Los drectares del proyecto El dector del programa debe | Los drectoes del portato preven cambios e mplementan | esperar cambios generados | reaiizan constantemente un brocesos pare mantener cichos | tanto anve! interno camo ‘seguimianto de los cambios Cambios adminstrados y externa del programa, y aster | en un entorne mas ampio contolages. prepared para gestionartos, Plnifcacién | Los dectares del proyecto Los drectores del programa Los dlrectores de! portato ransforman gradvaleree fa | decarroan ol lan general dal crean y mantienen los procesos informacin de alt rive! en | programa y crean panes de ato | la comunicactin necesaria lanes detalladas ala targo el | nivel para Quiarla planicactin | relacionada con el portfolio io de vid del proyecto, etl a nivel de los lob. componente. iceccidw — | Los arectores del proyecto Los Giectores da programa | Los rectores dl portato Gestion igen a equipo del proyecto 2 | drgen al personal del programa | pueden digi o coorinar al finde cumpi con las objetvos | yas droctores dal proyecto; | personal de gestion del Gel mismo. brindan vision yKderazg glabal. | portato Ext El éxto se mide porta calidad | El bxito se mide por el grado en | El éxto se mide en términos Gel preductey del proyecta, ia} quae programa sasface las | del desempefo toil dz os Duntaldad, el cumplmianto | nacesidades y benfiios que te | componentes del portafoi cons presipuestoy el grado | dieron organ Ge saistaccin del lene, Seguimiento | Los drectores del proyecto Los directores del programa | Los crectores dl portataio realzan un soguimiento y realzan un seguimienio del | realzan un seguimiento de ‘controlan el abajo de obtener | pragreso de las componontes | desempeto totaly de ios Jos products, servicios 0 {ie programas fn ce asegurar | incicadores de velo. resuitados para los cuales et | que se cummpla con los objetivo prayecta fue emprendido, lobales,eronagramas, presupuesto y benefcios | {el programa. 1.4.2 Direccién de Programas Un programa se define como un grup de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrian si se gestionaran en forma individual Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que estén fuera del alcance de tos proyectos especfticos del programa. Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos. (©2008 Project Management inlitle, Guia de los Fundamentos para la Direccion de Proyectos (Guia det PASBOK®) — CuartaedicdnEs: CAPITULO 1 - INTRODUCCION La direccién de programas se define como la direccién coordinada y centralizada de un programa para lagrar los objetivos y beneficios estratégicos de la organizacién. Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado comiin 0 la capacidad colectiva. Si la relacion entre los proyectos esta dada Jinicamente por un cliente, vendedor, tecnologia 0 recurso en comin, el esfuerzo se deberia gestionar como un portafolio de preyeotes, en lugar de hacerlo como un programa. 1a direccidn de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y ayuda a determinar el enfoque dptima para gestionarlas. Entre las acciones relacionadas con estas intercependencias, se puede incluit: ‘© resolver resticciones de los recursos yio conflicos que aféctan a mditiples proyectos dentro del sistema, © ajustar la direccién estratégica/de la organizacién que afecta las metas y los objetivos de los proyectos y del programa, y © resolver problemas y cambiar la gestién dentro de una estructura de gobernabilidad compartida Un ejemplo de un pragrama seria un nuevo sistema de comunicaciones via satélite con proyectos para el disefio. y construccién del satélite y las estaciones terrestres, la integracién del sistema y el ianzamiento del satelite. 1.4.3 Proyectos y Planificacién Estratégica ‘Amenudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratégico de una organizacién. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o.mas de las siguientes consideraciones estratégicas: © demarda del mercado (p.ej., una compatila automotriz que autoriza un proyecto para construir mas automéviles de bajo‘consumo en respuesta a la escasez de combustible), © oportunidad estratégica/necesidad comercial (p.ej., un centro de capacitacién que autoriza un proyecto de creacién de un curso nuevo, para aumentar sus ganancias), * solicitud de un cliente (p.ej., una empresa eléctrica que autoriza un proyecto para construir una ueva subestacién a fin de abastecer un nuevo parque industrial), * adelantos tecnolégicos (p.ej., una compafiia de productos electrénicos que autoriza un proyecto huevo para desarrollar una computadora portatil mas pequefia, més econdmica y més veloz, a partir de adelantos en materia de memorias de computadoras y tecnologia electronica) y © requisitos legales (p.¢j., un fabricante de productos quimicos.autoriza un proyecto para sentar las, pautas para la manipulacién de un nuevo material toxico). Dentro de programas o portafolio, los proyectos resultan un medio para alcanzar las metas y los objetivos de la oryanizacién, a menudo en el contexio de un pfan estratégico. Si bien, dentro de un programa, un grupo de proyectos puede tener beneficios especificos, estos proyectos también pueden contrbuir a los beneficios del programa, a los objetivos del portzfolo y al plan estratégico de la organizacién (©2008 Project Management Insite, Gula de los Fundamentos para le Direcein de Proyectos (Guia del PMBOK!CAPITULO 1 - INTRODUCCION Las organizaciones gestionan los portafolios baséndose en su plan estratégico, lo que puede dictar una jerarquia al portafotio, programa o proyectos implivados. Uno de los objetivos de la gesti6n det portafotio consiste en maximizar el valor del portafolio mediante un examen cuidadoso de sus componentes: los programas, proyectos y otros trabajos relacionados que lo constituyen. Los componentes cuya contribucion a los objetivos estratégicos del portafolio es minima, pueden ser excluidos. De esta manera, el plan estratégico de una organizacién se convierte en el principal factor que guia las inversiones en los proyectos. Al mismo tiempo, Jos proyectos retroalimentan los programas y portafolios mediante informes de estado y solicitudes de cambio que pueden ejercer un impacto sobre otros proyectos, programas 0 portafolios. Se acumulan necesidades de proyectos, incluso de recursos, y se comunican nuevamente a nivel del portafolia, lo que marca a su vez la direccién para la planificacién de la organizacién, 1.4.4 Oficina de Direccion de Proyectos Una oficina de direccién de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organizacién que tiene varias responsabilidades asignadas con relacién a la direccién centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su Jurisdiccién. Las responsabilidades de una oficina de direccién de proyectos pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la direccién de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente, Los.proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden no estar relacionados, salvo por el hecho,de ser dirigidos en conjunto. Le forma, funcién y estructura especificas de una oficina de direccién de proyectos dependen de las necesidades de la organizacién que ésta apoya. Puede delegarsele la autoridad necesaria para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave en el comienzo de cada proyecto, para hacer sugerencias o para terminar proyectos o tomar otras medidas, segiin se requiera, a fin de mantener la coherencia con los objetivos de negocio. Asimismo, fa oficina de direccién de proyectos puede participar en la seleccidn, gestion e implementacién de recursos de proyectos compartidos 0 dedicados Una funcidn fundamental de esta oficina es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, entre eltas © gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la oficina de direccién de proyectos; © identificar y desarroliar una metadologia, mejores précticas y normas para la direccién de proyectos; © instruir orientar, capacitar y supervisar; ® vigilar el cumplimiento de las politicas de normas, procedimientos y plantillas de la direcci proyectos mediante auditorias del proyecto; de * desarrollar y gestionar poiiticas, procedimientos, plantillas y otra documentacién compartida det proyecto (actives de los procesos de la organizacién), y © coordinar la comunicacién entre proyectos (©2008 Project Management institute, Gia de los Fundamentas para ls Direccin de Proyectos (Guta del PAIBOK™) — Cuarta edi; 2 “GaPiTULO i = INTRODUCCION Los directores del proyecto y las oficinas de gestién de proyectos persiguen objetivos diferentes y, por lo tanto, responden 2 necesidades diferentes. Sin embargo, todos estos esfuerzos deben estar alineados con les necesidades estratégicas de la organizaciOn. Las diferencias entre el rol de los directores dal proyecto y una oficina de direccién de proyectos pueden incluir fo siguiente: + El director del proyecto se concentra en los objetivos especificos del proyecto, mientras que esta oficina gestiona cambios importantes relativos al alcance del programa que pueden considerarse ‘oportunidades potenciales de alcanzar mejor los abjativos de negocio. * El director del proyecto controla los recursos asignades al proyecto a fin de cumplir mejor con las bjetivos; por su pare, la oficina de direccién de proyectos optimiza el uso de los recursos de la organizacién que son compartidos entre todos los proyectos. © Eldirector del proyecto gestiona las restricciones (aleance, cronograma, costo y calidad, entre otras) de Jos proyectos individuales, mientras que la oficina de direacién de proyectos gestiona las metodologias, normas, oporlunidad/riesgo global e interdependancias entre proyectos a nivel empresaral 1.5 Direccién de Proyectos y Gestion de las Operaciones Las operaciones son una tuncién de la organizacién que efectiian permanentemente, actividades que generan un mismo producto 0 proveen un servicio. Por ejemplo: operaciones de produccién, operaciones de fabricacién y operaciones de contabilidad. A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos pueden colaborar én el logro de los objetivos de la organizacién cuando estén alineados con su estrategia, Las organizaciones cambian a veces sus operaciones, productos o sistemas mediante la creaciGn de iniciativas de negocio estratégicas. Los proyectos requieren la direccién de proyéctos, mientras que las operaciones necesitan la gestién de procesos de negocio o la gestidn de operaciones. Los proyectos pueden entrecruzarse con operaciones en varios puntos durante et ciclo de vida del producto, por ejemplo: © alcierre de cada fase; © cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existent o se expanden las salidas; © en fa mejora de operaciones o del proceso de desarrallo del producto, 0 «hasta la desinversién de las operaciones al final del ciclo de vida del producto. En cada purro, se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las operaciones a fin de implamentar el trabajo entregado, Esto sucede mediante la transferencia de recursos del proyecto a las, operaciones hacia el final del proyecto, o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio del proyecto. Las operaciones son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar bésicamiente el mismo conjunto de tareas, segiin las normas institucionalizadas, en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la naturaleza permanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales. (©2008 Project Management nsiute, Guia de los Fundamentos para la Diteccién de Proyectos (Guta del PMBOK) — Cuart ediciinCAPITULO 1 — iNTRODUCCION 1.6 Rol del Director del Proyecto El director del proyecto es la persona asignada por la organizacién ejecutante para aloanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de ‘operaciones. Por lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisidn gerencial de un érea administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son responsables de una faceta del negocio basico, Segin fa estructura de ta organizacién, el director del proyecto puede estar bajo la supervisién de un gerente funcional. En otros casos, el director del proyecto puede formar parte de un grupo de varios directores de proyecto que rinden cuentas a un director del programa 0 del portafolio, quien en tilima instancia es el responsable de los proyectos de toda la empresa. En este tipo de estructura, el director del proyecto trabaja estrachamente con él director del programa o del portafolio para cumplir con los abjetivos del proyecto y para asegurar que el plan del proyecto esté alineado con el plan global del programa. Varlas de las herramientas y técnicas para dirigir proyectos son especificas a la direccién de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, herramientas y técnicas que se reconocen como buenas practicas no es suficiente para gestionar los proyectos de un modo eficaz. Ademés de las habilidades espeeificas aun area y de las competencias generales en materia de gestién requeridas para el proyecto, la direccién de proyectos efectiva requiere que el director del proyecto cuente con las siguientes caracteristicas: 1. Conocimiento, Se refiere a lo que director del proyecto sabe sobre la direccidn de proyectos. * 2 Desempefio. Se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o lograr si aplica los, conocimientos en direccién de proyectos. .3 Personal. Se refiere a la manera en que el director de! proyecto se comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La capacidad personal abarca actitudes, caracteristicas basicas de la personalidad y liderazgo (la capacidad de guiar al equipo de un proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las restricciones del mismo). 1.7 Fundamentos para fa Direccién de Proyectos La Gula del PMBOK® es ta norma para dirigir la mayorla de los proyectos, ta mayor parte del tiempo, en ddiversos tipos de industrias. Esta norma describe los procesos, herramientas y técnicas de Ia direcclén de proyectos utilizados para dirigir un proyecto con miras a un resultado exitoso. Esta norma es especifica para el ambito de fa direccién de proyectos y se interrelaciona con otras disciplinas de la direccién de proyectos como la direccién de programas y la gestién del portafoli, (©2008 Project Management institute, Guia de os Fundamentos para la Direccidn de Proyectos (Guia del PMBOK®)— Cuarta ecicioneee CAPITULO 1 = INTRODUCCION Las normas de direccién de proyectos no abordan todos los detalles de todos los temas. Esta norma se limita a proyectos individuales y a los procesos de la direccin de proyectos generalmente reconocidos como buenas précticas. Se pueden consultar otras normas para obtener informacién adicional sobre el contexto més amplio fen el que se levan a cabo los proyectos. La direccién de programas se traia en La Morma para la Direccidn de Programas {The Standard for Program Management mientras que la gestion de porfolios se aborda en La ‘Norma para la Gestion det Portafolio The Standard for Portfolio Managemen). E| examen de las capacidades de los procesos de la direccién de proyectos de una empresa se aborda en el Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) (Modelo de Madurez para la Direccitn de Proyectos de una Organizacién). 1.8 Factores Ambientales de la Empresa Los factors ambientales de la empresa se refieren a elementos, tanto internas coma externos, que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él, Estos factores pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas en el proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden aumentar o restringir las opciones de la direccién de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado. Se consideran entradas para la mayoria de los procesos de planificacién, Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen: * process, estructura y cultura de la organizacién, © normas de la industria o gubernamentales (p.¢j., regulaciones del organismo de control, eédigos de cond scta, normas de producto, normas de calidad y normas de fabricacién), * infraestructura (p.¢j,,instalaciones existentes y bienes de capital), * recursos humanos existentes (p.e., habilidades, disciplinas y conocimientos como los relacionados con el disefio, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras), * administracién de personal (p.¢., pautas de retencién y manejo de personal, revision del desempefio de los empleados y registras de capacitacion, politica de horas extras y registro de horas trabajadas), * sistemas de autorizacién de trabajos de la compat * condiciones del mercado, * [olerancia al riesgo por parte de los interesados, * clima politico, * canaias de comunicacién establecidos en fa organizacién, * bases de datos comerciales (p.¢j., datos para estimacién estandarizada de costas; informacién de estud o de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos) y * sistemas de informacién para la direccién de proyectos (p.ej., herramientas autométicas, como una horramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestién de la configuracién, un sistema de recopilacién y distribucién de informacion o interfaces Web a otros. sistemas autorraticos en linea) (©2008 Project Managemant institute, Guia de los Fundamentos para la Direclin de Proyectos (Gua del FMGOK®) — Guarta edicién