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    Harvard Business Review América Latina éPuede usted decir cual es su estrategia? por David J. Collis y Michael G. Rukstad Abril 2008 Reimpresin RO804E-E Nadie se atreve a reconocerlo: la mayoria de los ejecutivos no son capaces de articular el objetivo, alcance y ventaja de su empresa en una simple declaracién. Si no lo pueden hacer ellos, los demas tampoco podrén. éPuede usted decir cual es su estrategia? por David J. Collis y Michael G. Rukstad [Lo esedcapazdeesumiraestategiadesuempresa 235 palbas © mes? Sie so haran Sas a olegas en los mismos érminos? Sein nuesaeaperenc, muy poses cit mn onedanente responder “a eas simples pre vos pues {guntas.¥ lasempresasen las que trabajan esos pocosejecutvos ‘2 menudo son las mas exitosas de sus sectores Entre ells est edward Jones, una empresa de corretaje con sede en St. Louls con la cual uno de nosotros ha trabajado durante més de 10 afi. La cuarta corredora mas importante de Estados Unidos, Jones ha cuadruplicado su partcipacién de mercado durante las éltimas dos décadas, ha superado consistentemente a sus rivales en términos de ROI durante periods altos y bajos del ‘mercado, ha tenido una presencia permanente en el ranking de las mejores empresas para trabajar de Fortune. Le podemos asegurar que cada tno de sus 37.000 empleacos es capaz de ‘expresar la sucinla declaraci6n de estrategia de la empresa: el objetivo de Jones es llegar a tener 17.000 asesores financietos €en 2012 [de los 10.000 que teen hoy] brindando asesorfaf nnanciera cara a cara accesible y conviable a inversionistas ind ‘viduales conservadares que delegan sus decsionesfinancieras, ‘mediante una red nacional de ofcinas que disponen de s6lo un asesorfinanciera", ‘a inversa las empresas que no poseen una declaracién de estrategia simple y clara probablemente caen en la triste categoria de aquellas firmas que no han sido capaces de ejecu- tar su estrtegia 0, peor atin, aquellas que nunca tuvieron una estrategia. En una cantidad impresionante de organizaciones, los ejeutivos los empleados de la primera linea y todos lo que estan entre medio, se frustran porque no existe una estrategia clara para la empresa o para sus lineas de negocios. He aqui algunas de las quejas que abundan en estas empresas: ="Intento durante meses hacer que una iniciativa despegue, ‘petoéstafnalmente es descartada porque ‘no encaja con la cestrategiat. 2Por qué nadie me lo dijo desde un comienz0?” + *No sé si corresponde que me dedique a perseguir esa ‘oportunidad de mercado. Recibo sefales encontradas de los lider’ (Puede usted decir cus es su esteategia? + “Por qué estamos haciendo de nuevo una oferta para el ne- socio de ese cliente? {Lo perdimos el afio pasado y en aque! ‘momento me parecié que acordamosno perder nuestro tiempo intentando ganar el contrato!” +" Deberfa rebajar el precio para este cliente? No sé silo ‘mejor seria ganar el negocio a un precio més bajoo simple ‘mente perderto’ Sin embargo, los lideres de las empresas se sienten descon- certados cuando lo que ellos percibfan como una estrategia perfcta munca se implementa. Presumen que las iniciativas escritas en la voluminosa documentacién que emerge como resultado del presupuesto anual o del proceso de planificacion cstrat6igica les asegurarin el éxito competitive. No logran reco- nnocer la necesidad de contar con una declaraciGn de estrategia simple, clara y sucinta que todos puedan interiorizar y usar ‘como tn punto de referencia cuando es necesario tomar dec siones difcles. Piense en una empresa como si fuera una pila de 10.000 Jimaduras de hierro, cada una de las cuales representa aun cempleade, Si usted toma todas esas limaduras y las deja caer sobre una hojade papel, quedarén apuntandoen dstintasdiree ciones. Seria un caos: 1.000 personas inteligentes trabajando arduamente y tomando las que ellos consideran las decisiones correctas para la empresa, pero con un resultado de total con- fusi6n. Los ingenieros del departamento de I&D estén creando ‘un producto con prestaciones“imprescindibles” por las cuales (yel grupo de marketing se los podria haber dicho) los clientes no pagan; afuerzade ventas atrae alos clientes con promesas de tiempos répidos de entrega y prestaciones personalizadas 4 pesar de que el grupo de manufactura acaba de invertir en cequipamiento diserado para procesos largos de produccién; y asi sucesivamente, Siusted pasa un imén por sobre estas limaduras, der? Se alinean. De igual manera, una declaracin de estrate- ia comprendida por todos alinea las conductas dentso de una empresa, Permite que todos dentro de ella tomen decisiones Individuales que se refuercen entre sf lo que hace que esos 10.000 empleados sean exponencialmente mas efcaces. 2Qué es lo que contiene una buena declaraciém de estrate- sia? El articulo cardinal de Michael Porter“What Is Strategy?” (HBR NovemberDecember 1996) expone las caracteristcas de Taestrategia de manera conceptual, ransmitiendo la esencia de las eleecionesestratégicasy distnguiéndolas de la implacable pero competitivamente est bisqueda de I eficacia operacio- David J. Collis acolis@hbs od os profesor eau stateg is co Harvard Business School on Boston, Es autor do varios brs acerca dela estretegia corpora y ha estuciad, asesoredo Y onsonado one! programa do cose Jones, la empresa corrodora que uliza cor ejemplo principal en teste sricule. Michel G. Rukstad {ue un vestiges” senior en 10 00 la gostion do Esra farvaté Business School, donde se desempehé durente muchos aos hasta su flecimiento premature en 2006. 4 Harvard Qusiness Review | Abril 2008 nal, No obstante, hemos descubierto durante nuestro trabajo, tanto con ejecutivos como con estudiantes, que el artculo de Porter no responde la pregunta mas bisica de cémo describirla estrategia de una empresa Nadie quiere reconocerlo, pero la verdad es que la mayorta de los ejecutivos no saben cues son todos los elementos de ‘una estrategia lo que hace imposible que desarvollen una. En cambio, con una defincion clara suceden dos cosas: primero, se hace mucho més fil a formulaci6n ya que ls ejecutivos saben qué estén intentando crear. Segundo, e simplifia la im- ‘lementacién porque laesencia de laestrategia se puede cornu nicar répidamente y puede ser interiorizada con faclidad por todos dentro de la organizacién Los elementos de una declaracién de estrategia Mike Rukstad,quien antesde falleaercontribuySenormemente este articulo, identifies tres componentes clave ~objetivo, a cance y ventaja- y crea, correctamente, qu los efecutivos te fan la obligacién de expresar los tres con absolutaclaridad. [Estos elementos constituyen una lista simple pero completa para cualquier estratepia (de negocios o militar) que aborda la {nteraccin competitiva en un terreno abierto CCualquier declaracin de estrategia debe comenzar con una definicion de ls objetivos que la esrategia se propane lograr:“Si usted no sabe hacia dnde va, cualquier camino lo lievaré alla” sla méxima apropiada en est caso, Siuna nacién no tiene cl- rida especto de lo que quiere lograr con una campatia militar, odmo puede esperar cumplir con su meta? La definicién del ‘objetivo no s6io debera incluir un punto de término sino que tambin un mareo temporal paraaleanvarl. Unaestrategia para sacar 2 las tropas estadounidenses de Irak en algiin momento Jejano del futuro seria muy distinta de una estrategia cuyoobje- tivoes que vuelvan a casa dentro de dos aos. Dado que la mayoria de las empresas compite en un terreno _mds 0 menos abierto, también es clave defini el alcance 0 do- ‘minio del negocio: la parte del paisaje en la cual operand la empresa. gCuales son los limites més ald de los cuales no se aventurard? Si su planes ingresar en el negocio de los estau- rantes,gofreceré un servicio tradicional o de comida répida?

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