UNIVERSITATEA PETRE ANDREI DIN IASI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI STIINTELE EDUCATIEI

MASTER: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

- suport de curs -

Lect. Univ. Dr. Georgiana CORCACI

MANAGEMENTUL STRATEGIC
2

AL RESURSELOR UMANE
Cuprins:
INTRODUCERE IN PLANIFICAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE
CAPITOLUL I. ESENA MANAGEMENTULUI STRATEGIC............................................................ 8
1 Elaborarea deciziilor strategice ...............................................................................................8
2 Problemele planificrii corporative.......................................................................................10
3 Misiunea ...................................................................................................................................10
4 Elaborarea planurilor strategice ...........................................................................................12
CAPITOLUL II. ANALIZA MEDIULUI EXTERIOR ....................................................................... 14
1 Modelul celor cinci fore .........................................................................................................14
2 Interaciunea celor cinci fore ................................................................................................19
3 Analiza mediul concurenial...................................................................................................21
STRATEGIA CONCURENIAL .................................................................................................. 25
1 Leaderismul n minimizarea costurilor.................................................................................26
2 Diferenierea ............................................................................................................................29
3 Focalizarea ...............................................................................................................................30
4 Aprecierea conceptului de strategii comune.........................................................................31
5 Lanul de valori .......................................................................................................................34
NTREBRI ORGANIZAIONALE N UTILIZAREA DIFERITOR FELURI DE STRATEGII ............... 36
1 Atingerea leaderismului n minimizarea costurilor .............................................................36
2 Structura i sistemele. .............................................................................................................37
3 Cultura, stilul i valorile organizaiei ....................................................................................39
ANALIZA ORGANIZAIEI .......................................................................................................... 41
1 Influena structurii asupra diferitor sisteme utilizate n gestiunea firmei ........................41
2 Factorii care influeneaz cultura, stilul i valorile..............................................................43
3 Deprinderile i resursele. ........................................................................................................44
4 Gestiunea schimbrilor strategice .........................................................................................46
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................... 49

PLANIFICAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE

1.

Prezent si perspective

Planificarea resurselor umane incepe cu identificarea si recunoasterea misiunii unei

organizatii si continua cu examinarea mediului inconjurator extern, evaluarea punctelor tari si a
celor slabe, prognozarea capacitatii de organizare, stabilirea obiectivelor si a strategiilor si
implementarea / revizuirea planurilor.
Planificarea resurselor umane se bazeaza pe informatii exacte, fiind adecvata specificului
organizatiei si avind drept scop indeplinirea obiectivelor generale.

Etapele planificarii resurselor umane sint:

Evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva;
Analiza disponibilitatilor cantitative ale resurselor umane existente;
Analiza posibilitatilor de asigurare cu resurse umane din interiorul si din exteriorul organizatiei;
Planificarea propriu-zisa.
Planul resurselor umane se compune din:
planul de recutare,
planul de pregatire si perfectionare,
planul de promovare.

Elaborarea oricarei prognoze in domeniul resurselor umane se bazeaza pe evolutiile

tehnologice, financiare, pe cele privind piata, potentialul uman si material al organizatiei. Analiza si
aprecierea rezultatelor constituie un mecanism de autocontrol al planificarii resurselor umane,
servind la identificarea strategiilor optime de actiune.
2.

Strategia in managementul resurselor umane

Prin planificare strategica se intelege procesul de previziune a activitatii organizatiei, care-i

permite acesteia sa stabileasca, sa cuantifice si sa mentina in mod continuu o legatura permanenta
intre resurse si obiective, pe de o parte, si posibilitatile oferite de piata, pe de alta parte.

Implementare si
revizuirea

Examinarea
mediului extern

Planuri de
dezvoltare

Evaluarea
punctelor

Prognoza capacitatii
organizationale de
valorificare a oportunitatilor
Procesul planificarii strategice
3. Etapele planificarii resurselor umane
Planificarea resurselor umane este procesul de analiza si de identificare a necesarului de
personal pe profesii, calificari, virsta, sex. Pentru acestea sint o serie de activitati, cum ar fi:
identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire cu personal; analiza piramidei virstei
personalului; analiza fluctuatiei personalului pe compartimente; comparatia cerintelor cu
disponibilul
Evaluarea resuselor
umane in perspectiva

Schimbarile
mediului

Planul de recrutare:
Recrutare
Selectie
Plasare

Analiza disponibilitatilor cantitative si calita

tive de resurse umane

Analiza posibilitatilor
de asigurare cu resurse
umane din interior / ext

Planificarea
resurselor
umane

Planul de pregatire si
perfectionare

Stabilirea necesarului cantitatriv pe:

Profesii
Meserii
Virsta, sex

Etapele planificarii resurselor umane

Planul de promovare:
Performante
Promovare

4. Relatiile dintre ciclul de viata al unei organizatii si planificarea resurselor umane

Pe perioada existentei unei organizatii se produc schimbari in structura si necesarul de
resurse umane, ceea ce duce la planificarea diferentiata, pe etape a acestora.
Corelatia dintre ciclul de viata al organizatiei si planificarea resurselor umane
Etape

Caracteristici

1. Nastere

- resurse financiare limitate

- investitii mari in activitatea de marketing
- activitatilor de planificare a resurselor umane
li se acorda mai putina atentie
- organizatia recruteaza si promoveaza indivizi
foarte bine pregatiti profesional

2. Crestere

- cresc resursele financiare

- continua investitiile in marketing
- organizatia se concentreaza spre recrutare si
selectie
- incepe planificarea strategica a resurselor umane

3. Maturitate

- organizatia are profit

- planificarea resurselor umane devine vitala
- activitatile de planificare a resurselor umane se
extind

5.

Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane este influentata de domeniul de activitate la care se refera, de

sfera de cuprindere, si de orizontul ales. Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie sa asigure
respectarea unor cerinte, cum ar fi:
cunoasterea corecta a realitatii;
eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental;
folosirea concomitenta a mai multor metode de prognoza.
Metodele de prognoza a resurselor umane pot fi impartite in trei categorii:
metode intuitive ( Brainstorming, Sinectica );
metode explorative (extrapolare, analiza economica );
metode normative ( arbori de pertinenta, cercetare operationala, teoria deciziei )

Prognoze
tehnologice

Obiective
organization

Prognoza
pietei

Planuri de
organizare

Prognoz
e

Prognoza

pietei
muncii

Schimbarea
mediului

Planul
resurselor
umane

Realizarile
salariati-

Angajarea:
- recrutare
- selectie
plasare

Dezvoltarea
individuala:
- promovare
-transferare
perfectionare

Resursele umane
existente
Realizarile firmei:
- productivitate
- profit

Realizari
personale:
- satisfacerea
nevoilor

Prognoz
a
privind
potentia

Prognoza resurselor umane

In efectuarea oricarei prognoze a resurselor umane se vor avea in vedere prognozele
tehnologice, prognozele privind evolutia pietei, prognozele financiare, prognozele privind piata
resurselor umane si prognozele privind potentialul uman si material al organizatiei. Pe baza acestor
prognoze se stabilesc obiectivele organizationale.
Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricarei prognoze a resurselor umane. Pe
baza acestor obiective se intocmeste prognoza resurselor umane, efectuindu-se si inventarierea
resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaza pe profesii, pregatire, performante,
apelindu-se la persoane din interiorul sau exteriorul organizatiei.
Realizarile salariatilor individuali si ale organizatiei sint influentate si de schimbarea
mediului ambiant. Aprecierea si analiza rezultatelor devine un mecanism de autocontrol al
planificarii resurselor umane, deoarece ele determina modificarea efectivului de personal si
schimbarea prognozei potentialului intern, functie de necesitati.

Capitolul I. Esena managementului strategic

Pentru a nelege esena managementului strategic trebuie s ne nchipuim aspectele variate
care sunt necesare pentru atingerea succesului. Doar nu putem s ne imaginm ntreprinderea fr
anumite scopuri, fr structur organizatoric, fr a-i rezerva o poziie anumit pe pia, fr o
gam de produse sau servicii care le presteaz. Toate aceste domenii sunt interdependente i comun
pentru ele este faptul c toate pot (i trebuie) s fie incluse ntr-un plan strategic bine determinat.
Ca s ne convingem de necesitatea existenei (cel puin imaginare) a unui asemenea plan s
ncercm s stabilim, care din domeniile enumerate mai sus nu sunt proprii unui proces de luare a
deciziilor bazat pe obiective strategice, dup cte vedem nici unul.
1 Elaborarea deciziilor strategice
Oricare ar fi decizia pentru a o lua este necesar de a efectua o anumit analiz. Dimensiunile
acesteia depind direct de faptul ct este de global hotrrea ce se preconizeaz de a fi aprobat.
Oricum avem nevoie de o cantitate de informaie, de efectuarea unor anumite prognoze, etc.
Deseori pentru a prelucra informaia necesar pentru a lua decizi firma este nevoit s recurg la
serviciile unor echipe de analitici de experi din afara sa. i ca rezultat al procesului de prelucrare a
informaiei, de obicei devine planul strategic, spre exemplu pentru o perioad de cinci ani. Cel mai
des acest plan este divizat pe proiecte i programe separate n aa mod ca realizarea acestora s fie
posibil de ctre manageri de nivel mediu i inferior. n schema de mai jos sun artate etapele
procesului planificrii corporative.
n literatura de specialitate sunt bine delimitate dou niveluri de luare a deciziei strategice,
unul dintre care este la nivel de o afacere concret, iar altul la nivel de corporaie. Evident, ntre
acestea trebuie s existe o diferen cauzat de globalitatea scopurilor. De aceea n unele organizaii
decizia poate fi luat de o singur persoan - directorul general, n cazul cnd el este i proprietarul,
att a firmei, ct i a afacerii, sau n alte cazuri decizia poate fi luat de un organ superior de
gestiune incluznd mai muli specialiti i experi.
Dac este vorba de o decizie luat n comun, atunci trebuie s inem cont c organul
mputernicit de a o efectua se va conduce de un set de reguli, normative deja determinate,
orientate spre anumite scopuri. n aceast situaie se presupune crearea centrelor de profit
i cheltuieli, caz n care responsabilitatea maxim cade pe umerii managerilor de nivel
mediu i inferior.
Determinarea scopurilor companiei
Formularea problemei

Analiza problemei

Formularea problemelor pentru realizarea scopurilor

Prognozarea eficacitii produciei viitoare reieind din
strategia existent
Compararea variabilelor prognozate cu scopurile
formulate
Analiza extern

Analiza intern

Analiza strategic
8 Determinarea avantajelor concureniale

Corectarea scopurilor reieind din informaia primit la

etapa a treia

Figura 1 Schema procesului planificrii corporative

ns de la bun nceput s remarc faptul c nu se poate gsi o soluie optim pentru luarea
deciziilor strategice n firm. O abordare mobil, spre exemplu, poate fi mai aplicabil n situaia
unei firme mici, creia i este necesar s se modifice des la cerinele pieei, iar pentru un aeroport
mai binevenit ar fi strategia elaborat pe o perioad ndelungat. Durata planificrii depinde n
mare msur de obiectul activitii ntreprinderii, de dimensiunile acesteia, de domeniul afacerii etc.
i evident exist firme care nu-i pot permite planificarea dect pentru 5-6 luni, pe cnd altele sunt
nevoite s elaboreze planul de activitate pentru 5, chiar i 10 ani, actualizndu-l la timpul necesar.
n situaia n care organizaia elaboreaz planuri pentru 5 - 10 ani, de obicei sunt formulate un set de
principii, reguli interne bazndu-se pe care fiece persoan membr a firmei poate s se orienteze n
situaiile zi de zi i lua decizia optim n situaia cuvenit.
Un alt factor care este foarte important n procesul de luare a deciziei este structura firmei.
Dac aceasta reprezint o structur compus i firma este teritorial dispersat, atunci procesul de
luare a deciziei de ctre managerii de vrf este neaprat completat cu consultarea managerilor de pe
loc. Spre exemplu un antier fiind rspndit pe un teritoriu foarte mare, iar oficiul central fiind
amplasat ntr-un ora.
Dup cum am observat strategia nu poate fi privit n static, deoarece i pierde efectul. i
de aceea, bineneles, trebuie de luat n consideraie i faptul c ea mereu se cere actualizat. n
figura de mai jos este artat cum ar arta la general un sistem strategic cu tipurile sale.

Strategia elaborat

Strategia
precutat

Strategia realizat
Strategia
nerealizat

Actualizri de
strategii

Figura 2 Tipurile de strategii

Organizaia poate nimeri n oricare din situaiile prezente n figura de mai sus. O dat ce a
elaborat un plan concret ea poate fi amplasat n prima etap - strategia elaborat. Pe parcursul
realizrii planului deja existent ea se afl la etapa strategia precutat. Dac a reuit s
ndeplineasc sarcinile formulate de la nceput - strategia realizat, iar n cazul cnd mediul s-a

modificat att de brusc nct firma nu se mai poate conduce de planul primar, se cer actualizri de
strategii. I eecul total al planului strategic face ca organizaia s cunoasc i strategia
nerealizat.
2 Problemele planificrii corporative
Cu regret menionm faptul c planificarea strategic n Republica Moldova nu se aplic la
nivelul dorit. Pe cnd practica firmelor din strintate ne demonstreaz faptul c este foarte
important existena unui plan efectiv. Farmecul planificrii corporative const n faptul c vedem o
abordare logic i analitic a procesului de luare a deciziei. Unele companii au o mare experien n
acest domeniu i, chiar dac planul a suferit eec, este binevenit practica aplicrii metodologiei
date.
Problemele din cauza crora cel mai des ar putea aprea insuccesul sunt urmtoarele:
Evenimentele de obicei depesc graficul planificat;
Procesul de planificare mpiedic realizarea abilitilor de inovare i iniiativa;
n procesul de realizarea a planului apar probleme neateptate;
Managerii care nu au participat la elaborarea planului nu se conduc strict de prevederile
acestuia;
Problemele cotidiene sustrag atenia managerilor de la realizarea planului.
Ultimul din aspectele enumerate este cea mai frecvent pricin care cauzeaz nerespectarea
planului elaborat. Situaiile curente, operative, de obicei cer partea maximal a tuturor resurselor
companiei, cum ar fi timpul de lucru al managerilor, talentul i energia lor, tendina spre inovaii,
etc.
Pn acum am reieit din faptul c planul elaborat este logic i raional, dar se ntlnesc o
sumedenie de situaii cnd firma, chiar de la prima etap a elaborrii planului comite o serie de erori
inadmisibile. Pentru oricare organizaie este vital necesar s ia n consideraie aa aspecte cum ar fi:

relaiile formale i neformale;

statutul de subaltern al executanilor;

principiile i valorile morale ale muncitorilor;

poziia lor fa de mediul extern schimbtor al organizaiei;

cultura intern a companiei;

statutul relaiile interpersonale;

aspectul moral al membrului organizaiei, etc.

Planul strategic care nu ia n consideraie aceste aspecte nici ntr-un caz nu poate fi
considerat plan raional i bineneles este cauza eecului firmei.
3 Misiunea
Scopurile strategice sunt o alternativ pentru planificarea corporativ. n figura 2
determinarea scopurilor strategice este considerat ca prim pas al procesului gestiunii corporative.
n cadrul scopurilor strategice se includ cele mai importante reguli n concordan acestea firma i
gestioneaz afacerea. Cel mai des scopurile de baz includ urmtoarele momente:

10

9 Valorile i principiile comune;

9 Stabilirea genului de activitate, care va satisface anumite necesiti, care va satisface
deservirii unor anumite segmente de pia i modului cum acestea vor fi cucerite, modul
n care vor fi promovate produsele pe piaa dat;
9 Pot fi incluse aici i cerinele prilor cointeresate n afacerea dat (muncitorii,
acionarii, consumatorii, organizaiile obteti, societatea);
9 Poziia fa de aa valori cum sunt creterea, finanarea, decentralizarea, inovaia, etc.
ns pentru a gsi rspuns la unele din aceste ntrebri, conducerea companiei poate avea
nevoie de mult timp pentru a efectua o cercetare minuioas sau o analiz a situaiei existente. Spre
exemplu, care necesiti ale consumatorilor le va satisface produsul sau serviciul firmei noastre? La
care piee trebuie s ne orientm? nc care metode am mai pute noi s la aplicm pentru atingerea
rezultatului? Care valori sunt comune pentru compania noastr i satisfac ele oare cerinelor
noastre? n aa fel, formularea obiectivelor strategice va cere tot atta timp i efort ct i
planificarea corporativ. Dac ntrebrile de mai sus nc nu i-au gsit rspuns, nu va exista nici o
problem pn atunci, cnd firma va fi nevoit s determine misiunea sa. n aa fel se cere o
abordare mai structurat a gestiunii strategice i nu-i exclus faptul c etapele 1, 2, 3 vor fi trecute de
mai multe ori pentru a se gsi planul strategic optim, care ar satisface echipa de planificare. n cazul
unei ntreprinderi care funcioneaz de mai demult cu succes, cele mai dese etape vor fi 3, 4, 5, iar
revederea planurilor sale va fi o ocupaie foarte rar.

etapa 1

etapa 2

etapa 3

etapa 4

etapa 5

Determinarea sferei
de activitate i
formularea sarcinilor
strategice

Stabilirea scopurilor
i problemelor
strategice

Elaborarea strategiei
pentru atingerea
scopurilor i
rezultatelor activitii
de producere

Realizarea planului
strategic

Evaluarea
rezultatelor activitii
i acomodarea
planului strategic

Determinarea este
necesar n caz de
necesitatea

Revederea n caz de
necesitate

Redefinirea n caz de
necesitate

Refacerea n caz de
necesitate

ntoarcere la etapele
1, 2, 3 sau 4 n caz de
necesitate

Figura 3 Procesul gestiunii strategice

Nu-s ndoieli, misiunea binedeterminat este un element foarte important pentru procesul de
management strategic. ns pentru a porni procesul de luare a deciziilor mai reuit ar fi s ncepem
algoritmul de la analiza structurat a mediului de pia n care se afl organizaia. Pentru a confirma
cele spuse vom utiliza urmtoarele argumente:
Analiza permite echipei de manageri s aplice abordarea strategic fr necesitatea de a
soluiona imediat problemele globale care deseori sunt contradictorii.

11

Ea ajut structurarea abordrii problemei n cauz, ceea ce permite viziunea complex

asupra situaiei care ar prea deja cunoscut. Faptul dat ajut managerii s se ptrund de esena
lucrurilor i s utilizeze metode ale managementului strategic mai variate, adic mai reuite.
4 Elaborarea planurilor strategice
n practica managerial, inclusiv n ara noastr, conductorii deseori se feresc de
planificarea strategic, chiar dac neleg necesitatea strict a acesteia. Din mulimea de cauze cele
mai importante sunt:
1. Conducerea superioar nu dispune n msura necesar de informaia despre poziia,
situaia real a companiei. Cauz poate fi faptul c sistemul informaional nu corespunde
necesitii de a analiza poziia firmei fa de concureni, cererea pe pia, cheltuielile
relative, etc.
2. Managerii de vrf singuri i creeaz iluzii referitor la situaia real a firmei. Aceasta se
ntmpl, ct de straniu n-ar prea, anume atunci cnd managerii se consider echip
efectiv i armonioas. n aa caz ei sunt solidari n iluziile referitor la concureni,
clientel, brae de munc. Apare nclinaia spre reinterpretarea sau neglijarea informaiei
care nu corespunde nchipuirilor sale despre lumea real.
3. Exist i posibilitatea ca n capul conducerii s fie amplasat o persoan care este
cointeresat n meninerea situaiei status qwo. De obicei aceste persoane mpiedic
orice ncercare de inovare, oricare iniiativ de mai jos.
4. O problem des ntlnit este concentrarea ateniei managerilor ai nivelului superior
asupra situaiilor curente, ce in de aspectele operative ale activitii firmei. Ceea ce nu
permite managerilor s vad problemele ntr-o perioad mai lung de timp i nu li
permite s se concentreze asupra rezolvarea problemelor majore ale companiei.
5. Succesele din trecut pot s ncurce managerilor s priveasc obiectiv la situaia real.
Chiar mai mult ca att, succesele trecute creeaz impresia c strategiile deja utilizate sunt
foarte bune, pe cnd acestea pot fi inaplicabile n condiiile nou create.
6. Modificarea cursului poate crea impresia c direcia precedent de activitate a fost greit
i, atunci managerii care au participat anterior la luarea deciziilor incontient vor ncetini
dezvoltarea companiei ntr-o alt direcie.
7. nc o pricin a ineriei poate fi nelegerea incorect a sursei bunstrii companiei. Dac
managerii nu sunt n stare s neleag care este avantajul organizaiei sale fa de
concureni, atunci se poate crea situaia cnd tuturor li este fric s modifice ceva, oricare modificare, chipurile, ar opri progresul firmei.
Pe de alt parte exist o serie de cauze care ar motiva managementul superior s recurg la
precutarea problemelor ntr-o perspectiv strategic. Aceste sunt:
I. Micorarea considerabil a eficacitii activitii companiei poate impune managementul
firmei s revad corectitudinea strategiei elaborate.
II. Aciunile neprevzute ale concurenilor de baz pot provoca conducerea la aciuni
concrete.
III. Conflictele sau exprimarea nemulumirilor din parte managerilor, muncitorilor sau
clienilor pot impune revederea urgent a poziiei firmei pe pia.
IV. Un nou membru al echipei de conducere poate deveni catalizatorul redresrilor
strategice.

12

V. Programul de dezvoltare, chiar dac nu atinge managementul de vrf, poate contribui la

revederea necesitii ntreinerii status qwo.
VI. Necesitatea de a atrage resurse financiare face ca firma s elaboreze un plan de afaceri,
care va trebui pentru convingerea investitorilor despre existena unui plan strategic
binedeterminat.
Cu regret, n majoritatea cazurilor, companiile prefer s fac mai puine modificri, adic
s lase totul aa cum este. i deseori este nevoie s apar o situaie apropiat de cea de criz ca
conducerea de vrf a organizaiei s aplice n practic metodele managementului strategic.
Probabil, cel mai mare obstacol n prevederea tuturor alternativelor i realizarea noilor
strategii este lucrul zilnic de rutin care nu cere mult creativitatea ci doar executarea mecanic a
unor activiti. Problemele cotidiene nu permit aplicarea planurilor strategice. Unica soluie de a
evita acest fapt const n transformarea elaborrii strategiei ntr-un proces formal. Aceasta deloc nu
contribuie la o formalizarea urmat de apariia munilor de hrtie care nici o dat nu va mai fi citit.
Din potriv, nseamn doar faptul c ntr-o bun zi la o edin ordinar, toi participanii se vor
sustrage de la soluionarea problemelor cotidiene i vor avea posibilitatea s contribuie la
proiectarea viitorului companiei. Adunarea n cauz i totul ce va urma poate purta un caracter
neformal. Unica ce se cere n situaia dat e ca pentru ntrebrile legate de strategia firmei s se
rezerveze un segment anumit de timp.

13

AN AL I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

Capitolul II. Analiza mediului exterior

1 Modelul celor cinci fore
Analiza poziiei firmei se ncepe de la cercetarea structurii ramurii industriei n care firma
dat activeaz (sau va activa). Din acest motiv ca obiect de studiu va fi precutat ramura care
reprezint, de fapt, un grup de concureni ce presteaz servicii sau produc marf i prin acesta lupt
ntre ei. Pentru a clarifica mai reuit lucrurile vom porni de la modelul celor cinci fore propus de
M. Porter. n continuare vom analiza mai aprofundat mediul exterior.
La baza acestui model st faptul c profitabilitatea ramurii este determinat nu de exteriorul
produciei fabricate, nu de nivelul tehnologiilor utilizate, ci de aa un factor cum este structura
ramurii. Acest model este reprezenta grafic n figura de mai jos.

Figura 4 Cele cinci fore care determin concurena n cadrul ramurii

Pericolul apariiei noilor
concureni

Posibilitatea
cumprtorilor de a
dicta condiiile sale

Posibilitatea
furnizorilor de a
dicta condiiile sale

Rivalitatea ntre
concurenii din
cadrul ramurii
Pericolul apariiei noilor mrfuri
substituante
Lupta concurenial este cea mai frecvent form de relaii dintre firmele concurente, care
fabric aceleai produse i le realizeaz pe acelai segment de pia. Concurena poate fi foarte
aspr i necrutoare, iar cteodat poate fi mai moderat evolund dup un set de reguli nescrise
sau dup nite nelegeri reciproce. nelegerile de acest gen foarte des contribuie la micorarea
ritmurilor de scdere a preurilor i n fon la stoparea minimizrii profitabilitii n ramur.
De obicei concurenii lupt utiliznd un singur mijloc cum ar fi spre exemplu preul, sau
recurgnd la mai muli parametri (calitatea deservirii, calitatea mrfii, condiiile de livrare,
publicitatea, etc.).
Lupta concurenial devine mai aprig sub influena urmtorilor factori:

14

AN AL I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

1) Creterea numrului de firme urmat de nivelarea concomitent a potenialului

dimensiunilor sale.

2) Creterea lent a cererii la marfa dat.

3) n ramur se creeaz situaia cnd firmele sunt nevoite s micoreze nivelul preului sau
s recurg la alte metode ale politicii de marketing pentru a majora volumul de vnzri.
4) n ramur se creeaz situaia cnd deosebirea ntre mrfuri este att de mic nct doar
preul determin preferinele consumatorului.
5) Situaia n care pentru firm este mai costisitoare ieirea din ramur dect continuarea
luptei de concuren.
6) Cu ct mai diferite sunt firmele concurente n principiile sale strategice, n prioriti, cu
ct mai multe resurse sunt antrenate n aceast afacere, cu ct mai multe state particip la
aceast lupt cu att ea va fi mai crunt i imprevizibil.
7) Firmele foarte dezvoltate pierzndu-i poziia pe alte piee i reorientndu-se la
procurarea firmelor slabe din acest domeniu, fac investiii care contribuie la nsprirea
luptei concureniale prin reanimarea firmelor czute.
Pericolul apariiei noilor concureni
n cazul cnd, ptrunderea n ramur este uoar, iar nivelul profitului este ridicat, numrul
concurenilor va fi n continu cretere. ns dac cererea la produsele din aceast ramur nu va
crete odat cu oferta, atunci nivelul preului va ncepe s scad, ceea ce va cauza i micorarea
profitului. n aa mod, venirea noilor firme n ramura dat cauzeaz nivelul superior al
profitabilitii n ramura dat. Dar acum s evideniem cauzele cele mai des ntlnite care mpiedic
ptrunderea firmelor ntr-o ramur anume:
a) Economisirea la nivel de producere, adic reducerea preului de cost pe unitate de
produs cauzat de mrirea seriei de produse (trecerea la producia n mas).
b) Micorarea preului de cost n rezultatul experienei acumulate. n cazul dat avantajul
firmei const nu n faptul c este de dimensiuni mari, ci n faptul c a acumulat o
experien bogat producnd acelai produs n decursul unei perioade mai ndelungate.
c) Fidelitatea consumatorului fa de unele firme sau mrci deja cunoscute. Firmele nou
aprute pe pia cu greu vor reui s atrag ateni consumatorului cu gusturile i
preferinele formate.
d) Volumul investiiilor de capital necesare pentru a ptrunde n ramur. Ca exemplu a
acestor ramuri putem aminti aero-cosmonautica sau prelucrarea i extragerea petrolului.
e) Inegalitatea n cheltuieli de producie, care nu depind de firma dat. Spre exemplu unele
firme pot utiliza resurse umane la pre mai jos sau le sunt accesibile unele resurse
naturale foarte ieftine.
f) Accesul la canalurile de realizare. Dac procesul de realizare a produciei unei firme este
asigurat mai bine, atunci i volumul produciei realizate va fi mai mare.
g) Politica statului, legislaia existent n statul unde se afl piaa de realizare.
Pericolul apariiei mrfurilor substituante
Sub noiunea de marf substituant vom nelege marfa care corespunde acelorai cerine,
care se produce n aceeai ramur. Dac dup un parametru sau mai muli marfa devine mai
atrgtoare, atunci productorul mrfii primare se va reine de la majorarea preului i chiar va
depune efort pentru mbuntirea calitii produciei sale.

15

AN AL I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

Dac ne referim la substituani, n primul rnd trebuie s determinm pentru care caliti
este cerut marfa dat. Spre exemplu: cu scop oamenii cumpr ceasuri? Probabil pentru a cunoate
ct este ora; dar pentru acesta este suficient s procurm un ceas de vreo cinci lei. Consumatorul,
ns, cheltuie cu mult mai mult pentru acest obiect. Reiese c alegerea ceasului mai este cauzat i
de poziia omului n societate, pe lng toate ceasul mai este un rechizit la mod... Deseori ceasurile
sunt alese n calitate de cadou. Pornind de la aceste argumente putem determina care mrfuri mai
posed caliti similare. Dac ne referim la poziia omului n societate, atunci trebuie s fim de
acord c aceasta se mai exprim i cu ajutorul a aa mrfuri cum sunt: hainele care le poart,
autoturismul procurat, modul de a petrece timpul liber etc. Deci, cunoscnd de unde poate aprea
pericolul mrfurilor substituante, productorul este nevoit s le in mereu sub control.
Nivelul concurenei produsului cu substituantul su se determin de faptul n ce msur
consumatorul este gata s treac la substituant i care ar fi cheltuielile pentru a o face. Spre exemplu
un parc auto este asigurat cu mijloace de transport de un tip (model), iar procurarea mijloacelor de
transport de alt model presupune cheltuieli legate de reinstruirea personalului, de procurarea
pieselor de schimb de alt tip etc.
Posibilitatea cumprtorilor de a dicta condiiile sale
Clienii nsemnai (care cumpr o parte considerabil a produciei firmei date) pot influena
nivelul profitului firmei-vnztor. Cumprtorii pot dicta acestor firme condiiile sale, iar acetia la
rndul su vor fi nevoii s le accepte micorarea preului cu scopul de a ncheia contract cu firma
dat. Cumprtorii, de asemeni mai pot s-i exprime dorina referitor la majorarea calitii
produciei livrate sau acordarea creditului de achitare .a.
Cumprtorii sunt puternici n urmtoarele situaii:

cnd pe pia sunt prezeni doar civa cumprtori i clientul procur un volum mare de
producie;

dac volumul cumprrilor unui singur client este comensurabil cu volumul total al
produciei comercializate pe piaa dat;

cnd pe pia sunt prezeni vnztori ntr-un numr foarte mare;

dac produsele pe pia sunt ct de ct standardizate, fapt care permite cumprtorului s

aleag cu uurin un alt vnztor;

dac marfa dat nu este pentru cumprtor o cumprtur prea important;

cumprtorului i este mai convenabil s procure producie de la mai multe firme dect
de la una singur.

Posibilitatea furnizorilor de a dicta condiiile sale

Asemntor cumprtorilor furnizorii mrfurile crora se bucur de succes pot stabili la
producia sa pre mai nalt, influennd n aa mod nivelul profitului su. La aceste categorii pot fi
atribuite furnizorii de materii prime, piese de schimb, semifabricate etc.
Vnztorii au avantaj n urmtoarele cazuri:
cnd livrarea produsului dat este ct de ct important pentru cumprtor;
pe pia activeaz un numr limitat de firme - furnizoare i nivelul concurenei ntre ele
nu-i att de mare;
producia livrat este unical, n asemenea cazuri cumprtorului i vine foarte greu s
treac de la un vnztor la altul.

16

AN AL I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

n termenul furnizor n sens mai larg al cuvntului putem include i firmele care presteaz
servicii de audit sau consulting, firmele care furnizeaz capital uman (specialiti foarte calificai,
manageri etc.). Probabil resursele enumerate mai sus sunt, pe de o parte costisitoare, iar pe de alt
parte forate importante i de aceea firmele mai des recurg la educarea managerilor proprii, care la
rndul su se ocup inclusiv de instruirea personalului.
Atractivitatea ramurii
Dac influena celor cinci factori este foarte mare, atunci putem presupune c, independent
de produsul sau serviciile prestate nivelul profitabilitii n ramura dat va fi relativ redus. i invers,
dac influena acestor cinci factori este neesenial, atunci e posibil atingerea unui nivel de profit
mai mare de ct media pe ramur. Firmele sunt n stare s influeneze oricare din cele cinci fore
prin intermediul strategiei sale. ns unele realizri ale firmelor luate n parte pot asigura un avantaj
concurenial doar pentru o durat scurt de timp i atunci ele (realizrile) vor fi utilizate de toate
celelalte firme. Aceasta va duce doar la nrutirea situaiei pe ntreaga ramur. Spre exemplu:
firma care va ncepe prim compania publicitar va ocupa o parte considerabil a pieei, iar dup ea
vor porni s practice acest lucru i firmele concurente. n rezultate vor ctiga doar companiile
publicitare (radio, televiziunea).
Ca factor determinant n privina profitabilitii ramurii poate fi faptul, n ce msur vor
putea firmele s primeasc i s pstreze pentru clieni avantajele de pre sau acestea vor fi pierdute
n lupta de concuren. Structura ramurii va determina, cui i vor rmne aceste avantaje.
Firmele care din nou au venit pe pia las concurenii fr avantaj concurenial; ele de
obicei propun producia la un pre mai jos, ori majoreaz cheltuielile pentru lupta de concuren.
Clienii care sunt mai mari i mai puternici sunt n stare singuri s menin pentru sin nsi
avantajul n ce privete preul de cost.
Firmele, care produc mrfuri substituante stabilesc limita superioar a preului la
produsele sale, deoarece n cazul creteri generale a preurilor pe pia acestea pot atrage o parte din
clientel a altor produse similare.
Furnizorii mai mari sunt n stare s-i asigure avantajul de pre care a fost destinat pentru
consumatori; pentru aceasta ei vor utiliza firmele medii, care dispun de o pondere nensemnat pe
pia.
n rezultatul luptei concureniale avantajul de pre trece sau la cumprtor (n forma
micorrii preurilor) sau are loc majorarea cheltuielilor pentru lupta concurenial (adic pentru
modernizarea capacitii de producie, publicitate, marketing).
Trebuie de menionat c succesul mai mult depinde de msura n care este atractiv ramura
dat, dect de superioritatea strategiei aplicate de ctre acesta. n situaia cnd cererea este mult mai
mare de ct oferta i accesul pe pia este limitat, chiar i n condiia unui venit mediocru firma
poate atinge un profit considerabil. i dac starea pieei n ntregime este favorabil (contribuie la
lrgirea cererii), atunci, probabil, multe ramuri ar fi atractiv.
Analiza petrecut ne permite s ne nchipuim o structur a unei ramuri, ns mult mai
interesant ar fi s nelegem, n ce mod se poate modifica influena celor cinci fore ale modelului n
viitor. Ceea ce avem la moment este doar o fotografie ntr-un moment dat. Petru a putea s ne
imaginm viitorul e nevoie s introducem un dinamism n acest model. Schema ce urmeaz reflect
aa numita abordare dinamic.

17

AN AL I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

Studierea curbei:
procesul inovaiei costul ptrunderii pe pia

Creterea contribuie la ptrunderea pe pia

Cei care s-au rentors pe pia modific regulile

Modificrile: necesiti, segmente, canale de realizare, numrul cumprtorilor
Mrfuri de larg consum diferenierea produsului
DEBUT

DEZVOLTAR

EXPANSIUN

DECLIN

Tehnologii noi: producerea, procesul de producie,

Creterea costului ofertei numrul ofertelor, marfa - substituant

Modificrile:
preurilor mrfurilor - substituante, caracteristicilor comparate cheltuielilor pentru trecerea la utilizarea produselor - substituante

Figura 5 Ciclurile vieii ramurii

Etapa dezvoltrii ramurii a ciclului su de via determin caracterul luptei concureniale.
Spre exemplu, specific pentru o ramur nou este faptul c n ea vor s ptrund un numr mare de
firme. Toate in cale n ramura n care cererea depete considerabil oferta i unde nu-i necesitatea
de a lupta pentru fiecare cumprtor. La aceast etap primar nu exist reguli de joc. Asta
nseamn, c cererea la producia propus se stimuleaz prin cele mai diferite metode: unii pentru a
promova producia utilizeaz reeaua de realizare de care dispun deja, alii efectueaz o companie
publicitar mare. Deseori ocuparea unei cote pe pia la etapa primar d road n urmtoarele etape
de dezvoltare, n special dac pe parcursul acumulrii experienei firma capt unele avantaje i
acest proces depete ritmul de cretere a concurenei. ns aceasta nu nseamn c specificul
luptei concureniale se va modifica. Se poate crea situaia ca competiia s treac din sfera
produciei n sfera realizrii. Diferena este c n primul caz firmele tindeau spre minimizarea
costului de producie, iar n cel de-al doilea caz firmele i vor accentua atenia spre perfecionarea
strategiilor de marketing. Ca urmare firma risc, dac nu n pierderea avantajului, n cel mai
favorabil caz n minimizarea acestuia.
Pe msur ce firmele trec n urmtoarele stadii de maturitate firmele ncep a crea unele legi,
devin mai receptive la condoleanele clienilor referitoare la calitate, la aspectul exterior al
produsului, n ramur apar standarde. Odat cu trecerea n faza maturitii concurena devine mai
dur i obinerea avantajului este posibil doar prin atragerea clienilor de la firmele concurente.
Experiena la aceast etap nu este suficient ci necesar pentru a face fa cerinelor. Doar, n acest
timp toate firmele sunt deja cu experien acumulat n domeniul respectiv. Specific pentru aceast
etap este faptul c lupta are loc n special prin mecanismul pre, deoarece producia propus devine
echivalent, iar ncercrile de inovaie sunt foarte repede aplicate de toi concurenii ramurii.
n ramurile care i triesc declinul doar cei mai profesioniti rezist n lupta de concuren,
reuind s acumuleze un oarecare profit; firmele nereuite prsesc ramura dat. n situaia cnd

18

AN AL I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

costul ieirii din ramur este foarte mare firmelor nu le rmne dect s-i menin poziia pe pia
i atunci nivelul concurenei crete, fapt care cauzeaz surplusul cronic de mijloace fixe.
2 Interaciunea celor cinci fore
Modificare unei din forele enumerate mai sus poate cauza modificarea celorlalte. S ne
nchipuim situaia cnd o explozie tehnologic face ptrunderea n ramur mai uoar. Dac nivelul
profitului n aceast ramur depete nivelul mediu atunci firmele vor tinde s ptrund anume
acolo. Ceea ce va contribui la cererea unor condiii pentru concuren mai dur, iar totodat situaia
cumprtorilor va deveni mai favorabil, deoarece ei vor avea posibilitatea de a alege. Dar asta,
evident, va duce la ciocnirea intereselor prilor concurente. n aa mod toate forele sunt
interdependente i modificarea oricreia din ele nu se petrece fr urmri pentru celelalte.
ns exist un moment foarte important: profitabilitatea unei ramuri este determinat de o
singur for sau poate de dou. Spre exemplu n unele ramuri puterea cumprtorului (reea de
supermarket-uri sau complexul industriei militare); n altele ns, profitul poate fi determinat de
furnizori. De aceea n procesul de alegere a strategiei firma trebuie s ia n consideraie anume
forele determinante i s ocupe o poziie ct mai convenabil fa de concureni.
Prognozarea modificrilor
Prognozarea este un proces foarte greu. Una din metodele studierii acestei probleme este
urmrirea tendinelor de modificare a mediului extern. Macromediul n care activeaz firma poate fi
mprit convenional n patru sectoare:
mediul politic;
mediul economic;
mediul social;
mediul tehnologic.
Tehnica dat este cunoscut sub denumirea STEP sau PEST (political, economic, social,
tehnological environment), ia r n unele cazuri el este tratat ca o abordare pas cu pas.
Concurenii poteniali

Furnizori

Cumprtori

Mrfuri - substituante

Rivalitatea ntre
concurenii unei ramuri
Tehnologici
Sociali
Economici

Politici
19

Factorii

AN AL I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

Figura 6 Tendine de modificare a macromediului i structurii pieei

Dup cum s-a mai menionat factorii au o influen complex unul asupra altuia i fiecare n
parte cauzeaz evoluia att a mediului concurenial ct i a celorlali factori.
S ncercm s ne imaginm o asemenea situaie cnd problemele, spre exemplu ecologice,
sunt privite de societate cu o deosebit atenie. Cum se va comporta modelul celor cinci fore?
1

Lupta concurenial. Volumul vnzrilor firmei depinde direct de faptul dac se va

putea ncadra firma n limitele normelor ecologice stabilite. Regulile de joc tradiionale
se vor modifica n msura n care ceilali participani ai pieei vor accepta condiiile
micrii ecologice. n cazul cnd firma n-a elaborat o strategie corespunztoare acesta
este un minus serios n lupta concurenial.

Capacitatea cumprtorului. n situaia creat, din parte micrilor ecologice vor

aprea aciuni de promovare a unui stil de via, a unor norme morale. Iar aceasta poate
cauza modificarea preferinelor consumatorului.

Concurenii noi. Elaborarea unor norme ecologice noi va influena negativ posibilitatea
de ptrundere pe piaa dat a noilor ageni economici. ns firmele care satisfac cerinele
date pot s se orienteze spre clientela ramurii date, ca obiectiv primordial considernd n
primul rnd ecologizarea produciei i mai apoi preul.

Capacitatea furnizorilor. Binevenit r fi comparaia n sectorul energetic. n ultimul

timp tot mai des se fac cercetri n utilizarea energiei netradiionale. Se poate presupune
c peste vreo 10 furnizorii de carburani i vor pierde treptat clientela, care la rndul su
se va orienta spre ale surse de energie (energie vntului, energia soarelui etc.).

Mrfurile - substituante. n societate poate s se creeze o viziune negativ fa de

autoturisme, care sunt de fapt o surs foarte mare de poluarea a atmosferei. Adic
consumatorul sub influena acestor convingeri poate alege bicicleta sau transportul de
folosin comun.

Care ar fi sensul acestei analize i pentru ce s ne gndim la viitorul neclar? Dac reuim s
determin dinamica concurenei n ramur, putem presupune paii care i vom efectua, sau
modificrile necesare, cum s folosim unele posibiliti sau altele. Firma poate s se acomodeze la
condiiile schimbtoare ale mediului ori s ncerce s le influeneze opunndu-le o rezisten.
Compania care mai des se folosete de prognozarea evoluiei mediului este mai aproape de
timpul cnd va putea ine sub control situaia mediului, pe cnd celelalte firme vor fi nevoite s se
acomodeze.
i nainte de a sfri analiza mediului nconjurtor s ne mai referim o dat la unele
proprieti ale cumprtorilor. La general cumprtorii reprezint nu alt ceva dect cererea la un
anumit produs prezent pe pia. ns totalitatea cumprtorilor poate fi divizat n mai multe
categorii, fiecare formulndu-i pentru sine cerinele fa de producie, marf. Odat cu dezvoltarea
ramurii pe pia apar segmente noi care la rndul s se mai mpart n subsegmente, sau poate dispar.
Dac precutm ramura doar ca pia intern, atunci ca posibilitate nou de dezvoltarea a acesteia
poate servi eventuala venire a cumprtorilor strini, care sunt cointeresai n produsul dat.
Pentru a clasifica cumprtorul s ne amintim despre exemplu cu ceasul (care din
caracteristicile produsului dat l intereseaz pe consumator).

20

AN AL I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

Necesiti funcionale (pe cumprtor l intereseaz posibilitatea de a afla la momentul

necesar ct este ora).
Ca obiect estetic (de nfrumuseare).pentru aceast categorie de cumprtori i
important n primul rnd aspectul exterior al produsului.
Indicatorul poziiei ocupate n societate (n situaia dat este mai important marca
productorului, care trebuie, de fapt, s fie bine cunoscut n ptura de sus a societii).
Unele cerine neordinare referitor la exactitatea ceasului (acestea sunt necesare pentru
piloi, medici, oameni crora le este necesar s fie exaci).
Diferenierea cumprtorului poate fie efectuat i dup nite criterii sociale, cum ar fi
vrsta, poziia n societate, venitul persoanelor, sexul etc. Acest fapt presupune detalierea
minuioas a necesitilor consumatorului.
n cazul analizei primare a ramurii, cteodat este mai binevenit s efectum mai nti
segmentarea societii iar mai apoi s trecem la analiza fiecrui segment n parte, utiliznd modelul
celor cinci fore. Raional ar fi pentru nceput, n genere, s divizm ramura n cteva subramuri, ca
mai apoi s direcionm cercetrile nu asupra ntregii ramuri, ci doar asupra unui consumator
specificat. n aa fel, cu ct mai neclar este specificare consumatorului, cu att mai mic este
probabilitatea c vom reui s determinm corect necesitile fiecrui grup n parte.
Poate apare i problema delimitrii hotarelor ramurii date, mai ales dac se ia n consideraie
o ramur larg care se orienteaz asupra producerii unui produs finit foarte complicat. Exist situaii
cnd doar consumatorul poate determina care firme concureaz ntre dnsele. ns putem sigur
determina, - firma care satisface necesitilor cumprtorului poate fi considerat ca parte
component a ramurii. Acesta nu este un punct de vedere tiinific argumentat, dar dac privim din
poziia consumatorului putem foarte clar determina care ne sunt concurenii i chiar e posibil de
deschis posibiliti nevalorificate pn acum.
3 Analiza mediul concurenial
Majoritatea managerilor consider c i cunosc concurenii i confirm c i cunosc foarte
bine. ns foarte puine firme se ocup de studierea minuioas a concurenilor. Cunoaterea
rivalului este de folos, spre exemplu, pentru a preveni unii pai strategici, pe care le planific
acesta. Studierea sistematic a adversarilor i a strategiilor sale va ajuta s bine s nelegem natura
luptei concureniale n ramur. n aa fel analiza concurenilor poate ajuta s utilizm mai eficace
modelul celor cinci fore.
Pentru a efectua analiza dat ne vom conduce de urmtoarele ntrebri:
1. n primul rnd s determin toi concurenii efectivi existeni n ramura dat. La etapa
dat trebuie s determin minuios i necesitile care le satisfac produsele noastre, n caz
contrar este posibil determinarea incomplet a concurenilor.
2. ntrebrile de baz la care trebuie s gsim rspuns sunt:
a) Ce face la momentul dat firma rival?
b) Ce ar pute face (n perspectiva apropiat)?
c) Care sunt motivele aciunilor sale?
d) Care pai strategici poate svri adversarul?
e) n ce constau dezavantajele concurentului?

21

AN AL I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

3. Pentru ca s formm o imagine ct de ct clar despre concurent este suficient s stabilim

urmtoarele patru momente:
Scopurile sale;
Dezvoltarea probabil;
Strategia de care se conduce;
Posibilitile.
3.1 Scopurile
Analiza scopurilor ne arat n ce msur rivalul este satisfcut de activitatea sa, n ce msur
sunt posibile careva pai sau aciuni din partea acestuia, i cum el ar putea s reacioneze la
aciunile noastre. Analiza scopurilor se va petrece la nivel de gospodrie i totodat la nivel de
corporaie.
Analiza scopurilor la nivel de gospodrie
1. Profitul. De ce fel de strategie se conduce concurentul referitor la profit - de lung durat
sau de scurt durat? Ct de receptiv este nivelul profitului n modificarea situaiei pe
piaa hrtiilor de valoare?
2. Sunt gata oare firmele concurente la risc? Sunt ei oare api s fac primii pasul decisiv,
sau poate prefer s urmreasc firmele care au mers primele?
3. Tind ei oare s ocupe poziia de leaderi pe pia? Leaderi n domeniul tehnologiilor? Sunt
ei oare gata s-i asume responsabilitatea n faa societii?
4. Structura organizatoric a firmei (delegarea obligaiilor) de asemeni determin
prioritile ei (cine nemijlocit se supune persoanei cu funcia superioar?)
5. Un factor important este i procedura controlului, procedura de luare a deciziei.
6. Nivelul de profesionism al directorului executiv de asemeni este un factor care
influeneaz procesul de luare a deciziei.
7. Gsirea limbii comune la nivelul consiliului de directori. Sunt oare de acord toi directorii
- membrii consiliului de directori cu strategia aleas?
Scopurile corporative:
1) Care sunt scopurile activiti corporaiei n ntregime?
2) Care din genurile de activitate ale centrelor strategice de gospodrire (CSG) sunt
competitive la nivel de firm (corporaie)?
3) Este oare CSG subdiviziune central sau de periferie a organizaiei?
4) Exist oare pentru toate CSG o strategie comun?
5) Care stiluri de conducere predomin la nivel de corporaie? Ce sisteme de motivare,
organizare i control sunt aplicate i care-i structura organizatoric a firmei?
6) Care sunt planurile pentru viitor ale corporaiei n domeniul diversificrii? Care este
rolul CSG n gestiunea portofoliului corporaiei?
Dezvoltarea probabil
S ncercm s determinm punctul de la care se ncep divergenele de preri ale
managerilor.

22

AN AL I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

a) Care este prerea managerilor referitor la poziia firmei pe pia, referitor la avantaje i
dezavantaje?
b) Exist oare o anumit fidelitate fa de un produs anume sau fa de o politic elaborat?
c) Exist oare unele convingeri legate de aspectul naional sau etnic?
d) Care sunt ateptrile fondatorilor i ce sistem de valori ei au?
e) Care este prerea lor referitor la tendinele viitoare, referitor la nivelul cererii n ramura
dat?
f) Care sunt prognozele lor referitor la scopurile i posibilitile concurenilor?
g) Se conduc ei oare de regulile tradiionale de joc (noi trebuie s avem un ciclu complet de
producie, este nevoie de decentralizare, este necesar un numr mare de leaderi,
cumprtorii prefer s plteasc pentru calitate)?
De asemeni factori importani pentru a face unele presupuneri sunt:
1) Nivelul pregtirii profesioniste a directorului executiv.
2) Variata strategiei care n trecutul recent s-a bucurat de succes.
3) Regulile de joc utilizate de directorul executiv n trecut.
4) Consultanii / experii atrai de firm.
3.2 Strategia de care se conduce rivalul
Cu ajutorul urmtoarelor ntrebri vom determina avantajele i dezavantajele concurenilor:

n care domenii rivalul este mai mult (sau mai puin) profesionist?

n ce msur este consecutiv aplicarea strategiei de care se conduce?

Cum se vor modifica posibilitile adversarului odat cu creterea?

Ct de rapid va reaciona el la modificri?

Care este raportul dintre cheltuielile fixe i variabile? Ct de dificil este ieirea din
ramur?

Comportamentul probabil al concurentului

Dup ce s-a efectuat analiza noi trebuie s fim n stare s determinm care ar putea fi
aciunile ntreprinse pe viitor. n special, dac am observat nemulumirea concurentului referitor la
poziia sa pe pia, trebuie s putem presupune care vor fi urmtorii pai ntreprini de ctre rivali.
De asemeni noi trebuie s putem determina dezavantajele concurentului, reacia lui la o eventual
ofensiv.
Adic, analiza ampl a mediului concurenial este menit s ne ajute s efectum mcar
unele modificri posibile n ramur. ns instrumentul de baz, evident, rmne talentul i abilitile
managerilor, pe cnd analizei I se ofer doar rolul de verig ajuttoare a analizei strategice.
3.3 Generalizarea rezultatelor analizei mediului extern
n decursul analizei macromediului un volum mare dew informaie poate duce doar la
ncurctur. ns dac analiza va fi incomplet apare riscul de a crea o imagine schimonosit a
realitii. la acest moment este important s determinm corect nsemntatea informaiei primite i
s o structurm ntr-o unitate logic.

23

AN AL I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

Aici ne va fi de folos algoritmul msurilor care permite utilizarea modelului celor cinci fore
pentru a crea o imagine unic:
9 analiza macromediului (STEP);
9 segmentarea (diversificarea) cumprtorilor;
9 analiza concurenilor.
Combinnd cteva etape ale analizei, n fond primim o situaie destul de dificil. n
continuare vom precauta unele recomand pentru a minimiza volumul informaiei primite, totodat
evitnd simplificarea prea mare a datelor.
Elaborarea scenariilor
Scenariul - descrierea realist a evenimentelor, care reflect tendinele eventuale n ramura
dat. De obicei se elaboreaz mai multe scenarii dup care se ncearc mai apoi strategia atare sau
alta. Spre exemplu:
1) Scenariul optimist (n acest scenariu tendinele n ramur, aciunilor concurenilor,
necesitile cumprtorilor favorabil se rsfrng asupra poziiei viitoare a firmei).
2) Scenariul pesimist (n acest scenariu se reflect varianta cea mai rea din toate posibile
pentru organizaia dat).
3) Scenariul cel mai realist (se afl de obicei cam ntre cel dou amintite mai sus).
Aceste trei scenarii dau posibilitatea de a determina factorii cei mai importani ai macro mediului,
care trebuie s-i lum n consideraie n procesul de elaborare strategiilor viabile i realiste. E
posibil ca unii din factori s fie sub control direct al firmei (ea va reui sau s evite primejdia sau s
utilizeze n favoarea sa posibilitatea aprut). ns vor exista i factori care nu vor putea fi controlai
de ctre firm; n aa caz strategiile elaborate trebuie s ajute firma s utilizeze la maximum
avantajul concurenial, micornd concomitent pierderile legate de nrutirea situaiei mediului n
privina sa. Aceea de ce se va ciocni ramura n viitor, poate fi lmurit prin urmtorii factori:
1) Perioada curent a ciclului de via a ramurii (debut, dezvoltare, expansiune, declin).
2) Creterea cererii (lent sau are loc brusc).
3) Modificarea necesitilor cumprtorilor.
4) Inovaii n conceptul produsului sau n procesul de producere.
5) Emigrarea i imigrarea firmelor n ramur.
6) Gradul de uurin a aplicrii inovaiilor curente.
7) Modificrile posibile ale bazei legislative existente.

24

S T R AT E G I A

C O N C U R E N I AL

Strategia concurenial

Capitolul

n acest capitol vom ncerca s ne referim la strategiile elaborate de firmele mari, corporaii
cu mai multe centre strategice de gospodrire.
Ar trebuie s ne aducem aminte de faptul, c de la bun nceput managementul strategic era o
tiin care tot mai mult se aprofunda n analize strategice (SWOT). Situaia s-a modificat odat cu
apariia conceptului de strategie concurenial. I n 1985 apare cartea savantului M. Porter cu
denumirea de Avantaj concurenial, care ne vorbete despre faptul c analiza este o procedur
necesar dar nu i suficient pentru a obine succesul n activitate. Reieind din informaia primit
putem face concluzia care din alternativele existente s-o utilizm. Posibilitile, de fapt reiese din
nsi analiza efectuat. Strategiile firmei pot fi clasificate n urmtoarele domenii: de diversificare,
de dezvoltare de rezultat (maximizarea n timp scurt a veniturilor de pe urma activitii firmei). Este
imposibil de a determina metodele cele mai efective n comportamentul firmei pe pia; acestea
depind ntru totul de analiza efectuat. Strategiile bune trebuie s se bazeze pe poziii tari i
utilizarea la maxim a tuturor posibilitilor avantajoase. Logica unei abordri minuioase ne
vorbete despre faptul c fiecare firm se ciocnete de un spectru unical de situaii cu diferite nuane
de pericol (OS i TS) i fiecare din organizaii va avea diverse avantaje (Ss i Ws), ca rezultat i
strategia fiecreia va fi unic n genul su. Cu regret menionm insuccesul multor companii care
ncercau s utilizeze analiza SWOT, ca rezultat ei primeau o list enorm de propuneri pentru a
mbunti mersul lucrurilor, i n fond nimeni nu tia ce trebuie de fcut.
Meritul principal al lui M. Porter const n faptul c el a indicat cele dou ci posibile pentru
a atinge funcionarea optim a ntreprinderii. Adic sau firma devine productor cu cel mai mic
nivel al preului de cost pe toat ramura, sau efectueaz diferenierea produsului su n aa fel (n
acea direci) n care cumprtorul l va aprecia i va fi gata s achite preul maxim pentru al
cumpra. Firmele, la rndul su pot hotr s aplice strategiile elaborate pe pia mai larg sau doar
pe segmentul ngust de funcionare. Aceste posibiliti (alternative) sunt reflectate n figura ce
urmeaz. S precutm detaliat fiecare din posibilitile strategice.

25

S T R AT E G I A

C O N C U R E N I AL

Avantajul concurenial

Dimensiunile
concurenei

Pre de cost mai mic

Diferenierea

Scopul
global

ntietatea n
minimizarea
costurilor

Difereniere

Scopul
concret

Cheltuieli focalizate
(strict direcionate)

Difereniere
focalizat

Figura 7 Leaderismul n minimizarea costurilor

1 Leaderismul n minimizarea costurilor

Acum s precutm fiecare din situaiile posibile. Dac firma noastr propune un produs sau
serviciu la calitate similar cu cea a concurenilor iar preul de cost este mai jos de ct cel mediu pe
ramur, atunci ea obine un profit mai mare. Aceast metod de a obine rezultate mai bune ale
activitii necesit ca producia prestat s nu fie considerat de ctre consumator ca produs de
mna a doua, sau de calitate mai inferioar, deoarece n aa situaie vom fi nevoii s scdem
preul de realizare pentru marf, cu scopul de a o vinde. ns odat cu scderea preului avantajul n
domeniul preului de cost nu ne va mai aduce profituri.

Profit
Pre mediu

Profit

Profit
Preul de
cost

Preul de
cost

Preul de
cost

Firm medie

Leader la
costuri mici

Figura 8 Strategiile i profiturile pe ramur

26

Difereniator

S T R AT E G I A

C O N C U R E N I AL

Situaia reflectat mai sus poate s se ntmple atunci cnd producia difereniatorului este
de o calitate mai mare, dar ea bine neles necesit i cheltuieli mai mari pentru a o face.
Pre mediu

Profit

Profit
Profit

Preul de
cost

Firm medie

Preul de
cost

Preul de
cost

Leader la
costuri mici

Difereniator

Figura 9 Minimizarea preului de cost i concomitent a preului

Exist mai multe metode de micorare a preului de cost cu meninerea concomitent a
calitii la nivelul celei medii pe ramur. Unele metode sunt legate de experiena firmelor n
producerea sau prestarea serviciilor sale. Ea se bazeaz pe acumularea experienei care ne d
posibilitatea de a majora volumul de realizri fr a micora nivelul calitii existente. Se presupune
c n timpul dat concurenii nu reuesc s fac acelai lucru, sau cel puin cedeaz. Relaia ntre
timpul de funcionare n ramur i avantajul n domeniul preului de cost poate fi considerat ca
invers proporional. Din graficul de mai jos putem observa aceast relaie.
Cheltuieli pe
unitate de produs

Volumul total
Figura 10.a Curba experienei
Trebuie s menionm i faptul c, exist o diferen ntre volumul produs de firm pe
parcursul duratei sale de existen i dimensiunile produciei (adic tipul de producie n serie sau
27

S T R AT E G I A

C O N C U R E N I AL

mas). Deoarece n primul caz firma profit de aceea c una i aceeai operaie s-a repetat de mai
multe ori, care a influenat la rndul su i experiena de a produce mai economicos. Pe cnd
economisirea din contul dimensiunilor procesului de producie grafic se reprezint tot aa, ns e un
alt fenomen aparte. n situaia cnd firma ocup pe acest grafic poziia x ia cedeaz firmei care
ocup poziia y, deoarece produce un volum mai mic de producie fapt care cauzeaz o mai mare
pondere a cheltuielilor fixe pe unitate de produs i, respectiv pre de cost mai nalt.
Cheltuieli pe
unitate de produs

Dimensiunile produciei

Figura 10.b Economisirea pe sama dimensiunilor procesului de producie

Comun este pentru ambele efecte aceea c ele sunt o premis pentru atingerea cheltuielilor
minime. Reieind din cele menionate mai sus putem face concluzia c aceast cale spre obinerea
succesului presupune, pe lng toate i ocuparea unui segment mare pe piaa produsului
(serviciului) dat. Ca rezultat, n cazul cnd exist o mulime de concureni, n lupta pentru
segmentul de pia cutat, firmele pot recurge la minimizarea brusc a preului. Acest fenomen face
ca avantajul din cheltuieli minime s nu joace nici un rol. Adic firmele pot recurge la micorarea
preului sub nivelul celui mediu pe pia. Aa cum este reprezentat n figura minimizarea preului
de cost i a preului.
Dar n ce mod anume nivelul jos al preului de cost ne ofer avantaj n lupta de concuren?
Pe de o parte, n situaia cnd va fi nevoie de micorat preul la producie, preul de cost ne servete
drept rezerv pentru a o efectua. Alt mod de influen const n reinvestirea mijloacelor bneti
economisite n afacere care la rndul su vor aduce noi posibiliti financiare. n aa fel, nu nsi
preul de cost jos este un avantaj, ci posibilitile care ni le ofer.
Firma care produce la un nivel jos al preului de cost este practic ferit de influena negativ
a celor cinci factori descrii n capitolul precedent. Productorul dat ocup o poziie mai favorabil
comparativ cu ceilali participani la viaa economic a ramurii i aceasta i va permite s reziste n
lupta de concuren cnd va avea loc rzboiul preurilor. Mai este i alt aspect: dac despre

28

S T R AT E G I A

C O N C U R E N I AL

nivelul jos al preului de cost afl concurenii, atunci rzboiul preurilor poate fi evitat. Pe de alt
parte presiunea din partea cumprtorilor va fi neesenial, pentru c nimeni din concureni nu va
risca s-l provoace pe cel mai puternic la o competiie n pre.
Un alt factor sunt furnizorii. Dar i acest factor va fi mai bine simit de acei productori care
produc mai scump. Totodat firma leader n domeniul cheltuielilor poate opri ptrunderea altor
firme n ramura dat, mai ales dac acesta dorete o rivalitate n preuri. Preul, de asemeni poate fi
folosit i ca instrument mpotriva ncercrilor de ptrundere pe pia a mrfurilor substituante.
Dar, pe lng toate avantajele exist o serie de riscuri legate de poziia de lider n cheltuieli
mici:
1. Atenia prea mare acordat eficacitii produciei poate aduce la atrofierea reaciei firmei
la modificrile necesitilor consumatorilor. Cu att mai mult, c n multe domenii
cerinele cumprtorilor au devenit foarte specializate i clasate dup nite criterii
nguste. Productorul cu cheltuieli mai mici care se ocup de confecionarea a ceva
standardizat, fr modificri, sau ceva lipsit de marc poate ntr-o bun zi observa c
rivalii si iau furat clientela propunndu-le un produs care corespunde cerinelor actuale.
2. Dac ramura dat este ntr-adevr o ramur de producie a bunurilor de larg consum,
atunci riscul pe care l presupune strategia cheltuielilor mici este mai mare. Aa se
ntmpl deoarece aici poate exista doar un singur leader n domeniul cheltuieli mici i
poziia a doua sau a treia nu mai d acel avantaj dorit.
3. Un pericol mare l constituie posibilitatea procurrii de ctre concureni un unei uzine
mari deja formate i atunci avantajul care l ofer practica acumulat sau dimensiunile
ntreprinderii un mai pot aduce efect. Dar cel mai mare pericol este ateptat din partea
concurenilor care pot fixa preul de realizare la nivelul celui de cost. De obicei ei recurg
la aceste msuri atunci cnd au la ndemn linii de producii mai eficiente, mai
avansate.
2 Diferenierea
Strategia de difereniere nseamn nu numai faptul c firma trebuie prin ceva s se
deosebeasc de alii. Un produs care se deosebete cu o calitate mai proast nu poate aduce la
succes n ramura sa. Cheia reuitei n afaceri, dac vorbim despre diversificare, trebuie s fie
unicitatea solicitat de cumprtor a produsului. Dac consumatorii sunt gata s plteasc pentru
marfa dat un pre mare i, totodat, firma controleaz n ntregime cheltuielile sale, atunci asta
nemijlocit va duce la un nivel nalt de profitabilitate.
Cel mai important moment n aceast strategie este nelegerea necesitilor consumatorului.
Trebuie s cunoate anume ceea ce apreciaz cumprtorul pentru a asigura produsului (serviciului)
calitile cerute. Dac am reuit s obinem succes, nseamn c un anumit grup de consumatori de
pe piaa dat nu va cuta producia altor firme. Crend un asemenea grup de clieni se creeaz
practic un mini-monopol. Asta ar nsemna c n ramura dat activeaz cu succes civa productori
n loc de unul singur, folosind corect diferenierea. Adic consumatorul a fost divizat n subgrupe
de fidelitate cu cerinele sale strict determinate i foarte concrete.
Strategia de difereniere petrecut cu succes face mai moale lupta de concuren, ceea ce se
ntmpl mai des n ramurile productoare de mrfuri de larg consum. Dac furnizorii ridic preul,
cumprtorii fideli vor recurge i ei la ridicarea preului. Chiar mai mult ca att, fidelitatea
cumprtorilor creeaz bariere firmelor furnizoare care vor s ptrund pe pia i mpiedic
ptrunderea produselor concurente.
Dar i aceast strategie nu este lipsit de un anumit risc:

29

S T R AT E G I A

C O N C U R E N I AL

1. n cazul cnd criteriul de difereniere este uor copiat de alii (rivali) apare posibilitatea
ca firmele concurente s-i redreseze producia sa dup acest criteriu pentru a o face
identic cu cea propus de firma noastr. Mai apoi, ce este foarte posibil concurena n
ramura dat se va axa pe preul de vnzare.
2. Firmele care recurg la difereniere ngust pot fi uor nlturate de ctre organizaiile
care se orienteaz doar la un singur segment de pia.
3. Dac strategia va fi orientat spre perfecionarea continu (cu scopul de a nu ceda
ntietatea), atunci firma risc s nimereasc ntr-o poziie neconvenabil, deoarece doar
numai aceasta va suporta cheltuielile legate de cercetri i implementarea noilor
tehnologii, iar ceilali vor merge pe crarea deja ncercat.
4. Dac firma la un moment dat va ignora cheltuielile pentru difereniere, atunci majorarea
preului nu va duce la majorarea profitului.
Termenul de difereniere este larg utilizat n marketing, ct i n domeniul managementului
strategic. ns el mai poate fi utilizat i n sens mai restrns, cnd ne referim la poziia firmei n
cadrul ramurii. n majoritatea ramurilor companiile nu propun mrfuri similare cu cele ale
concurenilor. Spre exemplu ele pot s se deosebeasc dup stilul su, dup reeaua de
comercializare, dup nivelul i condiiile serviciilor post-realizare. Dac deosebirile acestea
contribuie la aceea c se poate stabili un pre mai mare la producia dat de ct nivelul mediu
existent pe ramur, atunci se poate considera c diferenierea a fost nfptuit cu succes. ns n
majoritatea cazurilor aceste deosebiri ne vorbesc doar despre poziia fiecrei din firmele rivale
ocupate n ramura dat.
Deoarece exist nu chiar att de multe ramuri unde produsele nu pot fi diversificate,
majoritatea firmelor este nevoit s foloseasc n privina produciei sale un careva mijloc de a o
deosebi de totalitatea mrfurilor existente pe segmentul concret.

3 Focalizarea
Strategia de focalizare presupune alegerea segmentului sau unui grup de segmente ale
ramurii i satisfacerea necesitilor acestui segment cu o eficacitate mai mare de ct ar pute-o face
concurenii, care deservesc la rndul su un segment mai larg. Strategia focalizrii poate fi aplicat
de ctre firma care este leader n costuri mici, ct i de ctre firma difereniator ce satisface
cerinelor speciale ale segmentului de pia dat i totodat poate ridica preul la producia sa. Adic
firmele pot concura pe un segment larg (deservind cteva segmente concomitent) sau s se
concentreze ntr-un domeniu ngust (cu aciuni concrete). Ambele variante de strategii de focalizare
se bazeaz pe deosebirile ntre segmentele de scopuri i celelalte segmente ale ramurii. Anume
aceste deosebiri pot fi considerate cauz a crerii segmentului care este mai ru deservit de ctre
concureni ce practic o activitate de dimensiuni largi i nu au posibilitatea de a se adnci n
studierea minuioas a cerinelor segmentului n cauz. Firma care a focalizat atenia asupra preului
de cost poate ntrece firmele ce se orienteaz spre un cerc larg de consumatori, deoarece ea poate
nltura cheltuielile pentru caliti ale produsului necerute pe piaa dat.
Foarte des se confund diferenierea larg i diferenierea focalizat. Diferena const ntraceea c compania care face miz pe diferenierea larg recurge n elaborarea strategiei sale la
satisfacerea necesitilor bine cunoscute de toat lumea, pe cnd diferenierea focalizat subnelege
specificare consumatorului cu necesiti deosebite.
Un pericol pe care l presupune strategia focalizat const ntr-aceea c segmentul de pia
ales de firm din unele considerente poate dispare n ntregime. Un alt pericol e legat de

30

S T R AT E G I A

C O N C U R E N I AL

ptrunderea altei firme pe acest segment ngust i nlturarea din pia. Poate s se modifice i
gusturile clienilor sau s apar modificri n structura demografic a populaiei. Totodat este
foarte atrgtoare idea de a acomoda mereu produsul dup cerinele schimbtoare ale
consumatorilor. Dac reuim s nelegem corect cum se efectueaz focalizarea atunci sigur vom
reui s crem o ntreprindere competitiv. Iar dac un manager n trecut s-a ocupat de producerea
n mas i a hotrt s treac la aplicarea strategiei de diversificare focalizat, el trebuie s in cont
de faptul c aici sunt valabile deja alte legiti, cu pericol camuflat.
Dac firma a gsit o modalitatea de a vinde producia sa mai scump dect rivalii, ea trebuie
s in cont de faptul c aceast posibilitate au gsit-o (probabil) i ali productori. i nainte de a fi
observat fenomenul dat de ctre conductorii organizaiei, consumatorul va avea de unde alege, a
cui producie s-o cumpere. Pe lng limitele create de factorul pre exist i riscuri legate de nivelul
cheltuielilor. Odat cu reorientarea spre un segment mai ngust, firma trebuie s fie contient de
faptul c va fi nevoit s micoreze volumul de producie. Aceasta poate aduce la ridicarea preului
de cost la marfa practicat, dac nu au fost revzute cheltuielile fixe. Se poate crea situaia cnd
firma va fi presat pe de o parte de nivelul cheltuielilor, iar pe de alt parte de nivelul preului.
Dup prea savantului M. Porter firma care nu i-a determinat sigur calea dup care
strategie s se conduc (s devin leader n costuri mici sau s recurg la difereniere) risc s se
blocheze la jumtate de cale. Aceste organizaii doresc s dobndeasc avantaj att pe sama unei
strategie ct i pe sama celeilalte, dar nu reuesc nici n unul din domenii. Ca rezultat se poate crea
situaia cnd firma difereniator, sau firma focalizat, sau cea care este leader n costuri mici s
activeze mult mai reuit de ct cea nedeterminat. Firma care se conduce de mai multe strategii
odat va primi profit doar n situaia cnd n ramura dat vor exista condiii foarte favorabile.
Profitul pentru acest tip de firme poate fi cptat doar atunci cnd ramura se afl la etapa de avnt
(cretere); iar odat cu trecerea ramurii n etapa de maturizare va avea loc nsprirea concurenei i
firma dat va fi nevoit sau s schimbe strategia (s determine una singur) sau s prseasc
ramura n cauz.
Urmrirea unei strategii presupune existena unor limite, bariere, menite s complice
imitarea din partea concurenilor. Deoarece aceste limite nu sunt de nedepit, fiecare din
organizaii ar trebui s le propun concurenilor si un joc dinamic, fcnd n continuu noi i noi
investiii pentru rennoire.

4 Aprecierea conceptului de strategii comune.

Ca i oricare strategie conceptul strategiilor comune are i el dezavantajele sale. Am amintit
deja c strategia de leader n costuri mici cere de la firm corespunderea calitii nivelului mediu pe
ramur i nici ntr-un caz alegerea a ceva uurel i ieftin. Dac producia nu va corespunde
standardelor existente, atunci probabil va trebui s se stabileasc un pre mic pentru a pute vinde
marfa dat, fapt care duce la micorarea profitului. De asemeni am vorbit i despre necesitatea
pentru firma ce se conduce de diferenierea s acorde atenie preului de cost. n special
ntreprinderea trebuie s fie categoric n minimizarea cheltuielilor de producie.
La prima vedere aceste dou strategii par a fi diferite, n ele au foarte mult comun. Ambele
strategii cer de la productor atenie maxim oferit calitii produsului (mai ales n cazul cnd una
din soluii ar fi asigurarea procesului de producie fr deeuri sau evitarea rebuturilor care vor fi
redresate). i ambele strategii necesit urmrirea n continuu a cheltuielilor suportate. Din aceste
considerente ar fi bine s considerm aceste dou strategii nu ca alternative care se exclud reciproc
ci doar ca diferite direcii.

31

S T R AT E G I A

C O N C U R E N I AL

Diferenierea
A

Eficacitatea

Figura 11 Diferenierea i eficacitatea

Firma care se afl n punctul A pe grafic, fr ndoieli va tinde s aplice strategia de
difereniere, deservind un segment anume, propunnd un produs (serviciu) cu o combinaie unic a
proprietilor sale i va obine avantajul de a fixa un pre mai mare pentru marfa sa. n aceast
situaie nu se acord o mare atenie pentru a obine eficien deosebit, o mare parte din eforturi i
timp sunt folosite de ctre conductori pentru a dezvolta laturile avantajoase ce i-au asigurat
organizaiei succesul. Atenia productorului va fi ndreptat spre perfecionarea produsului,
asigurarea calitii acestui, spre reacionarea imediat la modificrile preferinelor consumatorului.
Firma care se afl n punctul B, va prefera strategia menit s asigure eficacitate maxim.
Eforturile acesteia vor fi ndreptate spre micorarea preului de cost la toate etapele de munc; n
aa situaie ntrebrilor legate de nnoirea produciei se acord o atenie sczut. Profitul de baz
este primit datorit preului de cost redus la nivelul mediu al preurilor de realizare.
Firma din poziia C nu se conduce nici de una din strategiile de mai sus. Aceast firm, dup
prerea lui M. Porter s-a oprit la mijloc de drum. Diferenierea insuficient nseamn incapacitatea
de a mri preul mai sus de nivelul mediu pe ramur. Iar eficacitatea mai mic de nivelul mediu
contribuie la creterea preului de cost. n aa fel firmele amplasate pe poziia C simt presiune
exercitat din ambele pri.
n sfrit, firma din poziia D este ntr-o situaie de invidiat, deoarece se bucur de avantaj
din ambele puncte de vedere (din ambele strategii). Capacitatea firmei de difereniere duce la
posibilitatea de a stabili un pre mai nalt i, totodat, eficacitatea ofer avantaj n domeniul preului
de cost. Firmele din poziia acesta vor depi rivalii si din ramur. ns de a primi avantajul de la
ambele feluri de strategii odat este un lucru foarte dificil. De obicei diferenierea duce la
necesitatea de a perfeciona producia, ceea ce face mai mari cheltuielile, i invers, atingerea
nivelului foarte jos de cheltuieli nsemn c firma va fi nevoit s se abin de la difereniere n
urma standardizrii produciei. Dar cele mai mari dificulti apar de la incompatibilitatea cerinelor
fa de organizaie care le dicteaz aceste tipuri de strategii.

32

S T R AT E G I A

C O N C U R E N I AL

Mai exist i alte probleme legate de strategiile comune ale lui M. Porter:
1. Pentru ce este nevoie ca s avem cel mai mic nivel de cheltuieli de producie pe ramur?
Doar, de obicei, poziia a doua sau a treia de asemeni asigur un nivel de profit
satisfctor. Argumentele autorului american sunt bazate pe legtur ntre volumul
produciei realizate i atingerea celui mai jos nivel al preului de cost. Dac n ramur
deja exist o oarecare experien sau dac o firm deine poziia de leader, iar, n acelai
timp, alte dou firme ncearc s devin primele n domeniul costurilor mici, atunci
situaia se va termina neaprat cu un rzboi al preurilor. Ca rezultat va rmne doar un
singur nvingtor, cel care va reui s fac cheltuielile cele mai mici pe ramur. Iar n
cazul cnd concurena se petrece prin metode deosebite de cele ale preurilor, atunci
neajunsurile cauzate de poziia a doua sau chiar a treia sunt neeseniale.
2. Sunt i alte excepii de la regulile stabilite, care de asemeni confirm necesitatea de a
alege doar o singur strategie. Rennoirea (n special de caracter tehnologic) poate ajuta
firma s minimizeze brusc cheltuielile de producie, efectund concomitent diferenierea.
Tot aa, dac preul de cost este strns legat de ponderea pe segmentul de pia, atunci
productorul cu pre de cost minim va putea mri potenialul su n difereniere i
totodat pstrnd poziia de leader n minimizarea costurilor.

Preferinele consumatorului
Vorbind despre strategia i comportamentul ntreprinderii pe pia, noi am scpat din vedere
consumatorul, dar anume pe el cu preferinele i necesitile sale. Nici una din strategiile descrise
mai sus nu va aduce rezultate dorite dac, pe pia nu va exista anume acel grup de cumprtori,
care va dori s procure producia firmei noastre. Adic nu este nevoie de minimizat cheltuielile
pentru producerea calculatoarelor cu bile, dac toi deja au trecut la utilizarea celor electrice. Cum a
fost menionat mai sus, preferinele consumatorilor mereu se modific, i companiile efective
utilizeaz legtura invers pentru a sesiza aceste modificri, cu scopul de a prevedea evoluia de
mai departe a gusturilor cumprtorilor. Dac continum s ne aprofundm n stabilirea legitilor
la nivel de firm n cadrul unei ramuri, atunci este nevoie ca punct de pornire s ne serveasc
anume ateptrile consumatorilor. n situaia dat preferinele consumatorului pot fie diferite de
ceea ce crede concurentul n realitate.
n procesul dezvoltrii unor ramuri luate aparte se modific i condiiile luptei
concureniale. Avantajul unei companii specializate n tehnologii noi poate foarte uor s dispar
deoarece informaia cercetrilor se va aplica rapid n activitatea altor companii. Spre exemplu o
firm de consultaii i audit va mri spectrul de servicii prestate. Peste puin timp o mulime de
firme mici vor apela la acelai pas, lrgind, la rndul su, spectrul de servicii prestate. n ziua de
astzi regulile de joc s-a modificat i ceea ce cndva era o cheie spre succes, acum este doar o
strict necesitate pentru a exista.
Cumprtorul modern s-a deprins deja s consume doar produse calitative, ateptnd ca ele
s fie permanent mbuntite, fapt care a influenat puternic majorarea cerinelor standardelor n
statele dezvoltate. Un exemplu pe seama a acestor state este faptul c n anul 1980 doar doi
productori de autoturisme au garantat durata de timp pe parcursul creia piesele din metal nu se
vor supune eroziunii, iar n anul 1990, garantarea unei durate de 6 ani fr eroziune a devenit o
norm fixat n standarde. n aa fel, introducere permanent a tehnologiilor noi i ridicarea calitii
au devenit cerine strict necesare pentru a rezista n lupta de concuren.

33

S T R AT E G I A

C O N C U R E N I AL

5 Lanul de valori
Una din metodele de a nelege ct mai adnc consumatorul cu necesitile i preferinele
sale este analiza lanurilor de valori.
Lanurile de valori ne permit s ne facem nchipuire despre activitile firmei legate din
punct de vedere strategic i permit s urmrim micarea cheltuielilor, iar totodat ne permit s
determinm rezervele poteniale de difereniere a firmei. Micornd cheltuielile sau optimiznd
efectuarea unor operaii, compania capt avantaj n faa concurenilor si. Dup prerea lui M.
Porter oricare activitate presupune unele costuri.
Lanurile de valori reflect procesul de creare a costurilor i includ diferite feluri de
activitate i profit. Activitatea de creare a valorilor reprezint nite procese separate de gen fizic i
tehnologic, care sunt efectuate de compania dat. Ele se mpart n dou tipuri: procese de baz i
auxiliare. Prin procese de baz nelegem acele operaii tehnologice, care particip nemijlocit n
fabricarea produsului sau prestarea serviciului, n prestarea serviciilor postrealizare, i nemijlocit n
procesul de realizare. Putem deosebi urmtoarele procese de baz:
1. Asigurarea material. Ea include cptarea materialelor i materiei prime, depozitarea i
repartizarea n procesul de producie.
2. Producerea. Reprezint procesul de producie propriu-zis, incluznd asamblarea,
ambalarea, testarea i deservirea mijloacelor fixe.
3. Circulaia mrfurilor. Aceasta este o etap care include depozitarea produciei gata i
aducerea ei pn la consumator.
4. Marketing i realizri. Aceast etap se caracterizeaz prin activitatea de creare a
condiiilor, care asigur consumatorilor condiii necesare pentru a le procura i creare
condiiilor de stimulare a vnzrilor (publicitate, promovarea produsului, stabilirea
preului, efectuarea realizrilor).
5. Deservire. Include toate aciunile orientate spre pstrarea valorii produsului (montaj,
reparaie, instruire, asigurarea cu piese de schimb).
Pentru unele companii oricare din procesele aduse ca exemplu pot deveni avantaj
concurenial. nct, n dependen de ramur, accentul se va face asupra diferitor genuri de activiti
(spre exemplu, pentru servicii de fotocopiere sunt mult mai importante activitile de deservire).
Procesele auxiliare pot fi divizate n patru categorii:
1) Cumprri. Aici includem toate operaiunile cu furnizorii. De aceast activitate se va
ocupa nu numai secia de deservire, dar toate celelalte verigi ale companiei. Chiar dac
cheltuielile de asigurare nu sunt mari ca pondere n totalul costurilor, un proces bine
reglat de asigurare poate duce la urmri nedorite: creterea costului, micorarea calitii.
2) Dezvoltarea tehnologic. Aici se pot include nu numai utilajele i procesele tehnice, dar
i know-how, proceduri de sistem, care deservesc aceste procese. Pentru aa ramuri cu ar
fi rafinarea petrolului, procesele tehnologice sunt foarte importante i pot asigura mari
avantaje fa de concureni.
3) Gestiunea resurselor umane. Include angajarea personalului, instruirea, avansarea n
post, motivarea i stimularea. Unele firme deja au neles necesitate de a face investiii n
resurse umane. Iar pentru firme de consulting i audit angajarea personalului calificat
este de importan strategic.
4) Infrastuctura companiei. Aici putem include gestiunea comun, gestiune cu finanele,
planificarea, controlul calitii. Infrastructura organizaiei este baza tuturor lanurilor de
34

S T R AT E G I A

C O N C U R E N I AL

valori, care pot fi legate doar cu unul sau dou procese de baz. Infrastructura poate att
s ajute, ct i s mpiedice atingerii avantajului concurenial.
Legturile ntre aceste activiti de formare a lanului de valori pot fi surse de favoriti
pentru firma n cauz. Spre exemplu, legarea efectiv a proceselor de realizare, de producere i
cumprri permite s micoreze esenial volumul de rezerve de materie prim, de producie gata, iar
procurarea utilajului mai scump dar i mai eficient poate s micoreze costurile de producie i s
contribuie la mbuntirea calitii produsului fabricat.
Cu ajutorul lanurilor de valori se pot reprezenta diferenele dintre aceea ce trebuie s facem
pentru a diferenia producia.
Una din cele mai importante concluzii la care ajung economitii utiliznd lanurile de valori,
este c strategiile diferite, utilizate de diferite companii, necesit diferite resurse i strategii.

35

 N T R E B R I

O R G AN I Z AT O R I C E

U T I L I Z AR E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R AT E G I I

ntrebri organizaionale n utilizarea diferitor feluri de strategii

Capitolul

1 Atingerea leaderismului n minimizarea costurilor

Presupunem c organizaia a hotrt s aplice strategia de leader n cheltuieli. Care tip de
organizaie ar pute aduce la cele mai mici cheltuieli pe unitate de produs? n special, ce vechime n
ramur trebuie s aib organizaia, care resurse s le utilizeze, ce cultur a organizaiei ar fi optim
pentru atingerea scopurilor strategice? Iar cel mai important - care sistem de valori trebuie s fie
creat n cadrul organizaiei? S precutm mai minuios cerinele care firma este nevoit s le
respecte n cazul cnd a ales strategia de leader n cheltuieli mici:
Deprinderile i resursele disponibile;
Structura i sistemele;
Cultura, stilul i valorile.
Cultura, stilul i valorile

Leaderism n costuri
mici

Structura i sistemele

Deprinderi i resurse

Figura 12 Strategia de leader n costuri mici

n figura de mai sus este reprezentat n care domenii trebuie firma s-i direcioneze atenia
n cazul strategiei de leader n costuri mici.
Deprinderi i resurse. Micorarea cheltuielilor presupune o anumit experien i cunotine
n controlul centrelor de cheltuieli. Materii prime, energia electric, piese de schimb, cheltuieli
pentru remunerarea personalului, depozitarea - oricare din costurile enumerate poate reprezenta cea
mai considerabil pondere n totalul su. Toate trebuie s fie bine determinate, difereniate i
controlate. Dac, spre exemplu, pentru procesul de producie va fi necesar utilizarea unui utilaj
foarte costisitor, atunci managerii vor fi nevoii s atrag atenia asupra deprinderilor de a-l utiliza
ct mai eficient. ns, n cazul cnd cele mai mari cheltuieli sunt legate de remunerarea personalului

36

 N T R E B R I

O R G AN I Z AT O R I C E

U T I L I Z AR E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R AT E G I I

(asamblarea anevoioas a unui complex de piese) conducerea va aborda mai serios problema
instruirii, motivrii angajailor si. Se vor elabora scheme de premiere, se va revedea procesul de
control i planificare a procesului de lucru. Iar pentru a minimiza cheltuielile legate de materia
prim, se va controla mai minuios procurarea acestor materiale.
La resurse necesare putem atribui capitalul, disponibilitatea de brae de munc ieftine,
accesul nelimitat la materie prim, o reea eficient de comercializare a produselor sale. Din
practica ntreprinderilor se observ faptul c cel mai important pentru a deveni leader n costuri
mici este de a cpta deprinderi i experien nu att n economisirea resurselor n procesul de
producie propriu-zis, ci n toate direciile de activitate ale firmei. O analiz consecutiv a tuturor
verigilor ne va arta c, atunci cnd corect se gestioneaz corelaia ntre diferite genuri de activitate
(n cadrul firmei) cheltuielile de producie devin din ce n ce mai mici. Spre exemplu, unele investii
n perfecionarea i calificarea personalului vor micora considerabil cheltuielile cauzate de
rebuturi.
Chiar dac minimizarea costurilor necesit eforturi foarte mari pentru a deveni leader pe
ramur nu trebuie s pierdem din vedere calitatea produciei sau serviciilor firmei noastre. Cum a
fost deja amintit n capitolele precedente leaderul trebuie s propun pe pia mrfuri (servicii) de
calitate similar cu cea existent, dar la pre mai mic. i avantajul primit pe sama cheltuielilor va
contribui la maximizarea profitului. Practic creterea nivelului mediu al calitii se efectueaz
datorit unor mici salturi a diferitor companii care mai apoi foarte repede sunt reluate de toi
concurenii din ramur. De aceea leaderul mereu va urmri nivelul dat i va avea grij s nu rmn
un urm.
2 Structura i sistemele.
Caracterul produciei efectuate n mare msur influeneaz structura organizaiei. Dac
ntreprinderea este orientat spre producia n mas, ceea ce presupune un numr mare de muncitori,
structura va fi i ea foarte complex, spre exemplu ca n figura de mai jos.

37

 N T R E B R I

O R G AN I Z AT O R I C E

U T I L I Z AR E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R AT E G I I

Director executiv
Manageri superiori
Calitatea

Relaii cu publicul

Planificarea

Prelucrarea informaiei

Metoda de cercetare
Cantina

Pregtirea produciei

Exploatarea cldirilor

Procurarea resurselor

Controlori
Marfa la depozit

Asigurarea
produciei

Ambalarea
Livrarea

Realizri

Deservirea

Producia
Prelucrarea Transportarea Asamblarea

Figura 13 Organizaie efectiv

Nivelul strategic

Structura tehnic

Nivelul mediu

Nivelul operaional

Figura 14 Cinci elemente ale organizaiei

38

Personal auxiliar

 N T R E B R I

O R G AN I Z AT O R I C E

U T I L I Z AR E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R AT E G I I

n structurile organizaionale exist cteva niveluri, care leag nivelurile superioare,

ncepnd cu nivelul cel mai superior ierarhic (l vom numi nivel strategic) i sfrind cu muncitorii
ocupai n procesul de producie. Aceste verigi de legtur sun nivelul mediu pe desen.
Deoarece majoritatea procedurilor de producere sunt monotone, controlul primar poate fi
orientat spre un grup de 50 muncitori. Aceasta este posibil datorit faptului c el nu se efectueaz
nemijlocit de managerii superiori, ci cu ajutorul unui sistem elaborat de analitici. Analiticienii nu
sunt parte component a managementului organizaiei, dar joac un rol foarte important n viaa
acesteia mai ales dac ntreprinderea este orientat spre producerea n serii mari.
ntreprinderile mari, care fabric producie n mas, de asemeni au un grup de colaboratori,
indicai n figura de mai sus, care este considerat personal auxiliar. Acest grup include n sine
muncitori de la cantine, serviciul paz, hamali, serviciul relaii cu publicul, serviciul juridic,
serviciul de cercetare al pieei. Personalul auxiliar se deosebete de analitici prin aceea c aceti
oameni nu au legtur nemijlocit cu procesul de producie, i lucrul acestuia poate fi ndeplinit de
lucrtori care nu sunt membri ai companiei, ei pot fi nlocuii prin angajai pe subcontract.
Adic, cale spre leaderism n minimizarea costurilor, cnd e vorba despre producia n mas,
este posibil doar n cazul elaborrii unei structuri de producie nalt specializat i minuios
determinat. Iar structura, la rndul su, este legat de sisteme: de planificare a produciei fabricate,
de determinare a funciilor i posturilor, de programare a controlului calitii, de control al
bugetului.
Cu ajutorul celor cinci elemente ale organizaiei, amintite n exemplul de mai sus se poate
descrie oricare tip de strategie. Bineneles n diferite organizaii ponderea or poate s se modifice.

3 Cultura, stilul i valorile organizaiei

Cu regret menion, c n majoritatea firmelor care se ocup de producerea n mas persist
o atmosfer de conflict, dar nu de competitivitate, ncredere. Cauza parial a acestui fapt este
distana psihologic prea mare ntre conducere (nivelul strategic) i nivelurile mai inferioare, ceea
ce duce la nenelegere reciproc. Duce la antagonism n interiorul colectivului, inclusiv
specializarea pe orizontal, care contribuie la divizarea n multiple departamente, verigi structurale
ce-i creeaz scopurile sale specifice i o cultur deosebit de cea general.
De obicei, cea mai caracteristic trstur a aa tip de structuri este volumul mare de lucru
de rutin repetat de nenumrate ori. Aa lucru rar se ntmpl s fie interesant i se ncredineaz
managerilor de nivel mediu. Iar pentru a atinge leaderismul n minimizarea costurilor este nevoie de
majorat n continuu productivitatea muncii. Aici ncep a funciona multe din sisteme: de
supraveghere a muncitorilor, de normare, sistemul responsabilitii personale, etc.
Stilul de conducere poate avea o tendin de modificare n direcia celui autoritar, rmnnd,
bineneles autocratic. Valori pentru firm devin procesul de controlul, verificarea i
productivitatea. Iar atmosfera de tain, sau ducerea observaiilor dup colaboratori, fixarea oricror
erori, - devine o norm de conduit.
Dar, n ciuda celor amintite mai sus trebuie s menionm i faptul c multe firme au reuit
s evite cele mai negative aspecte care le presupune o firm productoare n mas. Gestiunea reuit
a dus la creare unui sistem de valori, care au permis mrirea s se mreasc eficacitatea i calitatea,
evitnd, totodat msurile de pedeaps. n aa fel, suntem nevoii s menionm c producerea n
mas contribuie la leaderism n minimizarea costurilor. Unele din ramuri au obinut succes din

39

 N T R E B R I

O R G AN I Z AT O R I C E

U T I L I Z AR E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R AT E G I I

cauza c munc manual a fost nlocuit prin cea automatizat (spre exemplu radio-electronica).
Dar asta, a fcut procesul de control inutil, deoarece calitatea n aa cazuri va depinde de procesul
de instalare i reglare a utilajului. Rezultat al acestui proces este inutilitatea specialitilor care
activau n domeniul elaborrii sistemelor de control al lucrului muncitorilor. Odat cu accelerarea
mecanizrii proceselor de lucru se micoreaz i rolul proceselor de control a standardelor, devine
inutil noiunea de stil sau cultura organizaiei etc. Automatizarea contribuie la modificarea
structural a organizaiei, a sistemelor sale n direcia asigurrii unui grad mai mare de libertate i
creativitate.

40

AN AL I Z A

O R G AN I Z A I E I

Analiza organizaiei

Capitolul

n acest capitol vom ncerca s vedem unele laturi ascunse ale organizaiei. Analiza
organizaiei ne va da posibilitate s vedem cum trebuie s fie firma n viitor, i ce trebuie s facem
pentru a o vedea acolo.
1 Influena structurii asupra diferitor sisteme utilizate n gestiunea firmei
Structura majoritii companiilor s-a creat sub influena timpului dar nu sub influena unor
aciuni bine gndite i orientate spre atingerea crorva scopuri. ns toate structurile firmelor
existente a trebuit s fie foarte raionale, cci n caz contrar ar fi greu de evitat falimentul. Dup
cte tim nu poate exista o structur organizatoric ideal. I de aceea ntreprinderile mai continu
s ntmpine greuti n calea sa, care depind n mare msur i de structur. Spre exemplu n
msur ce organizaia crete conductorii sunt nevoii s recurg la o structur funcional.
avantajul acestui tip de structur const n faptul c ea ine cont de specializarea fiecrei
subdiviziuni gospodreti (realizare, producie, cercetare - dezvoltare i personal). Totodat
orientarea spre acest singur fel de structur poate crea i unele probleme:
1.Specialitii diferitor domenii pot avea diferite concepii despre via, ceea ce poate
ngreuia procesul de comunicare n cadrul organizaiei i respectiv pot aprea abateri n
funcionarea organizaiei ca un tot ntreg.
2.Fiecare din verigile funcionale se conduce de prioritile sale. La un moment dat poate
aprea conflict ntre interesele organizaiei i interesele subdiviziunii funcionale (spre exemplu
secia de producere este cointeresat s produc acelai produs n decursul unei perioade mai
ndelungate de timp, pe cnd secia realizare este cointeresat s propun pieei un sortiment mai
larg de marf).
3.Pe lng toate cele amintite mai sus ntre subdiviziuni apar nenelegeri, bariere, ceea ce
mpiedic coordonare intern a organizaiei i negativ se reflect asupra relaiilor de conlucrare.
Structura firmei poate influena puternic i strategia, mia ales n cazul cnd una din verigile
sale este privilegiat de ctre conducerea ntreprinderii. Spre exemplu, dac n rndurile
managerilor de vrf predomin personal cu studii tehnice, atunci firma poate alege ca activiti
prioritare lrgirea bazei tehnice de producere (a capacitilor de producie) sau cercetare dezvoltare dei acest fapt nu asigur coincidena scopurilor firmei cu necesitile cumprtorilor.
Structura firmei mai influeneaz i posibilitatea de a se acomoda la modificrile mediului
nconjurtor. Unele din firme au o structur foarte rigid i de aceea sunt limitate n posibilitatea de
acomodare la cerinele recent aprute pe pia, sau activitatea angajailor din aceast cauz va fi
lipsit de creativitate, etc.
S presupunem c firma a hotrt s-i schimbe strategia dar nu a introdus modificri n
structura organizatoric a sa. Ca exemplu vom precuta o firm care se specializeaz n producerea
unui singur produs. La o anumit etap a dezvoltrii sale, pentru a pstra ritmurile precedente de

41

AN AL I Z A

O R G AN I Z A I E I

cretere, ea hotrte s propun pe pia un spectru mai larg de produse, ca pe viitor s devin un
productor cu o gam variat. Ce ar trebui s se petreac cu structura organizatoric veche?
1.La primele etape ale vieii sale firmele de obicei au o structur organizatoric simpl cu un
nivel redus de specializare (fiecare muncitor face anume aceea ce se cere de la el la momentul
actual pentru a satisface necesitile clientului).
2.Odat cu dezvoltarea firmei crete profesionismul i apare necesitatea n specialiti i
sisteme pentru asigurarea afacerii n cretere (dezvoltare). Aceasta i gsete reflecia n crearea
unei noi structuri organizatorice, care se caracterizeaz prin o specializare funcional.
3.Structura funcional ncepe a se deregla atunci cnd nomenclatorul de produse se
lrgete. Concomitent cu creterea numrului personalului se mrete i numrul de niveluri
ierarhice, fapt care poate fi o problem n coordonarea activitii n ce privete relaia ntre personal
pe vertical. Fiecare secie funcional va fi ocupat de satisfacerea scopurilor proprii i nimnui
nu-i va ajunge timp.
Oamenii fac numai aceea ce intr n cadrul obligaiunilor sale directe, restul lucrului care
rmne, de fapt nesoluionat, l transmit altor subdiviziuni funcionale. Aceasta se reflect negativ
asupra activitii ntregii firme i, n fond nivelul managerial superior ajunge la concluzia unei
reorganizri a structurii organizaiei.
Principalul n activitatea companiei e ca volumul de lucru s fie repartizat n aa mod ca s
contribuie la atingerea scopului comun. Aceasta poate fi realizat prin urmtoarele metode:
1.Trebuie de divizat firma n uniti gospodreti mai mrunte (subdiviziuni), care ar putea
s concentreze atenia sa asupra produselor concrete sau piee concrete.
2.Trebuie de delegat responsabilitile unor persoane concrete care vor gestiona activitatea
subdiviziunilor sale (conductor de proiect sau manager pe product, etc.).
3.Trebui foarte clar evideniate rolurile (funciile) fiecrui conductor n structura
matricial.
n majoritatea cazurilor managerii evit modificrile n structura organizatoric. Dar
evitarea modificrilor duce, de regul, la apariia neclaritilor, nvlmelilor, chiar mai mult, dac
modificrile sunt efectuate nereuit. Ca rezultat reorganizarea se amn pentru o perioad ct mai
lung posibil i cnd se efectueaz, se face dup schemele firmelor care deja au efectuat-o.
Sistemele pot ajuta sau invers pot mpiedica realizarea strategiilor. Pe de o parte, n firmele
cu un sistem birocratic foarte dezvoltat se ntmpl situaii cnd managerii sunt nevoii s asculte
chiar i cele mai neclare i ireale ntrebri de la executani. Limitele sistemului dat l pot impune pe
manager s piard o mulime de timp pentru clarificare situaiilor banale. sau un alt aspect negativ
const n faptul c ntr-un sistem birocratizat rar se ntmpl ca un conductor s-i asume
responsabilitatea ori s activeze cu mai mult creativitate. Iar pe de alt parte n situaia lipsei unui
asemenea sistem ar putea duce la dublarea lucrului deja efectuat, la inventarea repetat a bicicletei.
Deseori, n condiiile lipsei unui sistem, se ntmpl ca informaia util pentru activitatea firmei s
fie pierdut. Dac omul a lucrat mult timp ntr-un sistem birocratic strict, trecnd n alte condiii el,
dup cum s-a deprins se va strdui mereu s evite responsabilitatea pentru anumite aciuni.
Un alt tip de sisteme sunt sistemele de control. Aceste tot sunt foarte importante deoarece
anume de control depinde cum se vor determina prioritile de baz ale firmei. Pe parcursul vieii
unei organizaii mereu se efectueaz procesul de control. Aici are loc aprecierea situaiei. Dac
aciunile ntreprinse nu corespund realitilor actuale atunci ele sunt considerate ca pericol pentru
firm, pentru realizarea strategiei.

42

AN AL I Z A

O R G AN I Z A I E I

2 Factorii care influeneaz cultura, stilul i valorile.

Faptul cum managerul nelege lumea nconjurtoare n mare msur depinde de o mulime
de factori (spre exemplu, de nivelul studiilor cptat, de educaia sa, de experiena de via etc.). De
aceea, elabornd strategia firmei, inclusiv i modificrile structurale, trebuie luate n consideraie i
calitile personale ale managerilor, a echipei de conducere.
Ca exemplu vom precuta prerea unui manager referitor la situaia creat n domeniul
concurenei. Aceast prere a fost influenat de o mulime de factori, printre care reclamaiile
cumprtorilor, prerea colaboratorilor din firmele concurente, convingerile altor manageri, de
compania publicitar, de darea de seam ale concurenilor, de diferite zvonuri. Informaia primit
din aceste surse se interpreteaz n felul su de echipa de manageri i se acomodeaz dup chipul
deja format i acceptat de toi al concurentului existent. Aceast concepere a mediului nconjurtor
poate s se bazeze pe convingerile precedente despre mediu concurenial, pe ctigurile realizate
sau pierderile suferite de ctre firm n trecut n lupta concurenial. i ca rezultat unii manageri nu
sunt predispui s considere concurena ca factor important, care poate influena decizia luat de ei.
Adic principala concluzie pe care o facem la acest compartiment const ntr-aceea c
managerul dup cum nelege natura lucrurilor ce-l nconjoar aa i ia decizii referitor la activitatea
firmei. Dac informaia care ajunge la el nu se ncadreaz n limitele nchipuirilor sale, atunci ea
este sau respins, fiind considerat fals, sau acomodat n aa fel ca s corespund modelului deja
creat.
Valorile interne acceptate de organizaie pot fi o for foarte important n viaa organizaiei.
Dar s nu uitm de faptul c valorile firmei sunt rezultatul istoriei ndelungate de dezvoltare a
acesteia, a experienei formate i nu pot fi modificate la necesitate ntr-un singur moment. n aa fel
sistemul de valori creat i ncercat de curgerea timpului este acea for stabilizatoare care ajut
firmei s supravieuiasc n situaiile complicate. Dar problemele pot aprea dac sistemul de valori
intr n contradicie cu strategia nou elaborat.
Un exemplu reui cred c ar fi o firm care se ocup de prestarea serviciilor de consultan
i audit, pentru care principiile i valorile de baz sunt urmtoarele:
1.Reuesc s supravieuiasc doar companiile mari (dimensiunile companiei asigur linite
i o feresc de diferite calamiti concureniale).
2.Noi suntem profesioniti i suntem deprini s evitm riscul, ce nu s-ar ntmpla (riscul n
lucrul pe care l efectum trebuie s fie ct mai mic.
3.Doar colaboratorii care sunt loiali fa de firm pot pretinde la avansarea n post pe scara
ierarhic.
4.Managerii superiori cunosc mai bine toate aspectele legate de ntreprindere i de aceea
toate aciunile trebuie s fie coordonate cu ei.
Toate convingerile enumerate se ntipresc n contiina personalului prin efectuarea
multiplelor aciuni de educaie i instruire, cu ajutorul modelelor interne de comportament, riturilor
i istorioarelor, care sunt parte component a oricrei organizaii
O strategie nou presupune un comportament mai riscant al firmei, majorarea simului de
responsabilitate al angajailor n procesul de luare a unor decizii i bineneles presupune i un grad
sporit de creativitate. Este curios faptul c, managerii care recurg la astfel de modificri de obicei
vin din afara firmei.
Asupra strategiei firmei poate influena i modul de aprobare a acesteia. S vedem, spre
exemplu cum se elaboreaz o strategie n echip. n colectiv ntotdeauna exist nite reguli nescrise,

43

AN AL I Z A

O R G AN I Z A I E I

care determin comportamentul colaboratorilor, dar nu ntotdeauna aceste reguli duc la alegerea
strategiei corecte. Spre exemplu critica nivelului superior de conducere poate fi tratat ca lipsa
educaiei i nerespectarea celor superiori ierarhic. Ca rezultat managerii de vrf se grupeaz ntr-o
echip, iar ceilali devin, n mod automat opoziie sau n cel mai bun caz nu sunt inclui n procesul
de luare a deciziei. n aa fel frica urmrilor nedorite i ambiiile oarbe ale oamenilor contribuie la
evitarea expunerii prerii personale.
Pentru diferite firme este caracteristic stilul su de gestiune. I tot aa cum i n cazul
valorilor interne ale firmei el poate sau s se ncadreze armonios n strategia elaborat sau poate
deveni incompatibil cu acesta.
n unele firme predomin un stil original de conducere. Acest stil se cristalizeaz pe
parcursul activitii de lung durat.
Att stilul de gestiune, ct i sistemul de valori fiind utilizat n exclusivitate poate contribui
la progres sau invers la degradarea firmei. n firmele de dimensiuni mari, cu numr enorm de
angajai, de obicei, predomin stilul autoritar de conducere. Acesta poate primi forma grijii
printeti a managerului superior, care poart grija organizaiei, sau poate primi forma de regim
autocratic.
ntr-o oarecare msur stilul autocrat corespunde cerinelor produciei n mas. El contribuie
la centralizarea procesului de luare a deciziei i ajut la meninerea disciplinei n secii. Evident,
acest stil este acceptat de foarte puini oameni, ns n unele condiii el devine foarte eficient.
Problemele apar atunci cnd acest stil este aplicat n privina seciilor neproductoare, cum ar fi cea
de cercetare-dezvoltare. n situaia dat el va contribui la dezorganizarea procesului de producie,
crend conflicte n colectiv, nbuind iniiativa i micornd motivarea personalului de
profesionism nalt care necesit un comportament mai atent.
Dar cum se poate de pstrat ntr-un ocean de legi autoritare o insul cu regim liberalist,
consultativ? Chiar dac managerul de vrf a fcut corect alegerea referito la existena unui sector cu
alte legi. El oricum va fi nevoit s ia n consideraie prerea colegilor si (care l vor nvinui n prea
mare liberalism), prerea altor manageri din nivelul superior (acestora le va prea c situaia a ieit
de sub control) i cu prerea personalului care nu s-a obinuit cu aa comportament.
n fond, cultura intern a firmei i sistemul de valori pot att de puternic s se nrdcineze
n contiina managerilor, nct ei s nceap s neglijeze realitatea de pe pia, chiar mai mult apare
pericolul de a fi orbii. n situaia creat firma ar trebui s determine unele repere de la care s
porneasc n redresare situaiei.
3 Deprinderile i resursele.
Multe din organizaii ncearc s stabileasc procesul de control al corespunderii
specialitilor nivelului necesar i control al resurselor existente dup criterii funcionale. Deseori
managerii efectueaz controlul corespunderii funciilor prin formularea a aa ntreb cum ar fi ce
reuii cel mai bine s efectuai? sau ce nu v reuete?. Pe lng acestea ei mai elaboreaz nite
baze de date care conin informaie referitor la resursele aflate la dispoziia subdiviziunilor. Acest
sistem de eviden nu este att de ru, dar el limiteaz firma n posibilitate de a satisfacere a
necesitilor consumatorilor, deoarece prea tare atrage atenia asupra resurselor existente n
interiorul firmei i scap din vedere cadrul exterior.
Pe lng criteriul funcional se mai pot utiliza i alte tipuri de abordare pentru a efectua
aprecierea organizaiei cu componentele sale. Mai jos vom analiza alte metode care au permis unor
firme s ating un grad mai nalt de competen. Dac firma nu are experien n unele din domenii,
atunci pot aprea dubii referitor la necesitatea activitii date i referitor la crearea avantajului

44

AN AL I Z A

O R G AN I Z A I E I

concurenial n acest domeniu. i dac conducerea ntreprinderii simte necesitatea crerii unui
sistem de control al resurselor pentru a se ncredina n puterile sale ea poate s creeze un sistem
bazat pe ierarhia valorilor, care va permite determinarea unor momente interesante.
Economisirea la nivel de producie.
Economisirea la nivel de producie se poate realiza n diferite secii ale ntreprinderii. De
obicei sectoarele cu o pondere mai mare n totalul cheltuielilor (cum ar fi cheltuieli pentru
publicitate, cercetri tiinifice, remunerarea personalului de conducere) pot primi profit doar n
cazul unui volum mare de producie, unde este necesar un mare numr de operaii. Economisirea
din contul dimensiunilor date poate fi efectuat att n activitatea de producie, ct i din activitatea
de comer. Cnd determinm poziia firmei este nevoie s aflm acele sectoare unde concurenii
utilizeaz economisirea la nivel de producie mai eficient, iar concomitent i acele unde se poate
obine un avantaj concurenial.
n cnd volumul de producie este nu prea mare pot aprea situaii cu tendine opuse
(creterea cheltuielilor pe unitate de produs), ce duce dup sine la ngreutirea acomodrii firme la
cerinele mediului.
Cunotinele i experiena.
Nivelul nalt al profesionismul angajailor organizaiei poate ajuta firma s devin unic n
domeniul su. Problema const n faptul dac va reui ea s utilizeze aceste condiii n favoarea sa.
Asta depinde de sistemul de comunicaie i schimb al informaiei, de sistemul de documentare i
implementri ale tehnologiilor, de posibilitatea firmei de a proteja inveniile de la utilizarea de ctre
concurenilor.
Cooperarea ca factor al succesului.
Deseori rezultatele activitii unei subdiviziuni de producere depinde de faptul ct de
productiv i efectiv acioneaz o alt verig a acestei structuri. Spre exemplu, o organizare corect a
procesului de deservire a utilajului ajut la micorarea duratei de staionare, piesele de schimb de o
calitate mai nalt ajut la micorarea cheltuielilor pentru producie, coordonarea logic a
serviciului de realizarea a produciei ajut la micorarea stocurilor aflate la depozit. Totul const n
faptul c firma trebuie s gseasc modaliti de a crea un sistem eficient de schimb al informaiei.
Relaii de cooperare pot fi create, i chiar ar fi bine, cu furnizorii i cu realizatorii existeni. Aceasta
poate contribui la minimizarea cheltuielilor de depozitare i ambalarea, la evitarea practicii de
inspectorat al capacitilor primite.
Timpul de reacionare.
De ct timp avem nevoie pentru a ndeplini o comand? Dar pentru pregtire unui produs
nou? Ct de repede reuim s ne acomodm la cerinele noi ale consumatorilor? De ct timp e
nevoie ca producia noastr s ajung la cumprtor? Aceste ntrebri sunt extrem de importante
atunci cnd este vorba despre micorarea cheltuielilor de producie sau atunci cnd e vorba despre
gsirea unui avantaj concurenial. Spre exemplu, multe din ntreprinderile japoneze i-au organizat
afacerea bazndu-se pe tehnologiile procurate dar nu pe ale sale elaborate. Prin aceasta ei au
minimizat cheltuielile de producie att sub aspectul timpului, ct i msurat n bani. Pe lng
aceasta, micornd timpul necesar pentru realizare firma poate micora volumul produciei
neterminate i volumul stocurilor practicat pn n prezent. Firmele care nu sunt n stare s
reacioneze adecvat la modificrile cerinelor consumatorului, i pierd segmentul de pia.
Comparnd realitatea cu dorinele.
Acum putem s efectum o analiz comparativ a situaiei existente n care se afl
organizaia noastr i setul de msuri necesare de a efectua pentru ca firma s reueasc s

45

AN AL I Z A

O R G AN I Z A I E I

supraveueasc n viitor. Pentru aprecierea dat vom utiliza un sistem cu punte care ne va indica
abaterea dintre aceste stri dup urmtoarele criterii:
Deprinderi i resurse;
Structura i sisteme;
Cultura, stilul i valorile.
n procesul efecturii analizei comparative este important s delimitm anume acele aspecte
care vor influena foarte puteri succesul firmei. n aceste scopuri ne folosim de tabelul de mai jos, n
care pe vertical vor fi enumerate criteriile. Dac utilizm o scar cu cinci gradaii, atunci 0 puncte
va nsemna c indicatorul dat nu se deosebete mult de la varianta ideal, iar 5 puncte poate
nsemna c acest criteriu trebuie modificat numaidect.
Tabelul 1
Determinarea necesitii de a modifica situaia
Criteriile

Varianta
optim

Situaia real

Schimbrile
necesare

Variante de
soluii

Deprinderi i resurse
Structura i sisteme
Cultura, stilul i valorile
Coloana Variante de soluii poate fi utilizat pentru descrierea aciunilor concrete,
necesare pentru atingerea rezultatelor optime. Aceste variante de asemeni trebuie s fie testate i
nainte de a fi implementate e nevoie s determinm strict prioritile ce le subneleg.

4 Gestiunea schimbrilor strategice

Majoritatea firmelor nu simt necesitatea de a introduce modificri eseniale n strategiile de
care se conduc. Dar totodat multe din acestea nu utilizeaz toate posibilitile de dezvoltare. Faptul
c firma exist ne vorbete despre aceea c ea deja folosete o strategie eficient, dar de loc nu
nseamn c aceast poziie nu ar fi putut s fie mai bun. Totodat poziia actual a firmei nu-i
asigur succes i pe viitor, ea trebuie s depun un anumit efort pentru a ajunge acolo.
Determinarea gradului de necesitate a modificrilor.
Dar s fim precaui atunci, cnd este vorba despre modificare radical a strategiei. La
momentul cnd firma se hotrte s se abat de pe cale pe care a mers mult timp, e nevoie de
revzut cu mult atenie toate aspecte ce in de modificarea dat. O mai mare atenie vom acorda
anume acelor rezultate ale cercetrii care ne sugereaz idea de plecare n alt ramur mai favorabil.
Rar se ntmpl ca cineva s cread n posibilitatea de reptrundere a unor firme recent plecate din
domeniul dat. I totodat se ntmpl i cazuri cnd cei mai puternici sunt nevoii s cedeze
poziiile firmelor nou aprute, dar care au reuit s neleag specificul mediului schimbtor.
ntreprinztorul mereu este pus n situaia n care e nevoit s ea decizie, - s se conduc de
strategia existent sau s recurg la modificarea acesteia. Oricum, pia nu poate mereu s rmn
nemodificat i de aceea peste o perioad de timp fiecare firm va solicita o strategie de dezvoltare
nou. Iar pentru aceasta ea va recurge la o abordare nou, crendu-i posibilitatea de a vedea
problemele sub multiple aspecte. i doar atunci cnd n faa managerilor de vrf va aprea o

46

AN AL I Z A

O R G AN I Z A I E I

imagine clar a poziiei n care trebuie s ajung organizaia cu toate metodele de a efectua acest
lucru, doar atunci se poate trece la fapte concrete spre a o realiza.
Am nceput analiza de la o privire asupra structurii mediului concurenial n care se afl
firma. Aceasta ne-a fcut s determinm necesitile consumatorilor i deci, s cercetm mai multe
feluri de strategii concureniale. Reiese c trebuie s ne mai gndim i la urmtoarele ntrebri:
1.Cum mai eficient s satisfacem necesitile curente i viitoare ale cumprtorilor;
2.Cum s ocupm o poziie mai favorabil din punct de vedere concurenial;
3.Cum s protejm firma de la influena celor cinci fore ale mediului concurenial existent
n ramur.
De la bun nceput ne-am referit la cele mai deficitare resurse ale organizaie: timpul, talentul
i creativitatea managerilor. Dac aceste resurse sunt ntr-adevr att de rare, atunci ele trebuie s
fie utilizate raional. Analiza cerinelor consumatorului ne poate deschide o mulime de domenii de
activitate i activnd n aceste domenii nu vom uita despre raionalitatea utilizrii resurselor
manageriale. Dac ne vom dispersa ateni spre mai multe chiibuuri, atunci riscm s nu atingem
scopul dorit.
ntrebarea cheie n cazul dat este sistemul de prioriti. Un nceput reuit poate fi poate fi
revederea celor trei aspecte strategice, amintite mai sus, ntr-o oarecare consecutivitate. Vom porni
de la cerinele consumatorului, mai apoi trecem la mediul concurenial (determinm poziia firmei
n acest mediu) i n sfrit - vom studia influena celor cinci fore ale concurenei. Logica acestei
consecutiviti este urmtoarea: dac reuim s determin corect i s satisfacem necesitile
cumprtorilor mai bine ca alii, dac reuim s propunem preuri mai reduse i totodat s
controlm cheltuielile de producie, atunci profitul care l vom obine va fi mai mare ca cel mediu
pe ramur. n aa fel, dac reuim s procedm corect fa de consumator poziia firmei noastre se
va mbunti esenial.
La rndul su, poziia concurenial avantajoas i posibilitatea de a satisface mai eficient
cerinele consumatorilor, ne ofer posibilitatea de a evita influena (sau cel puin de a o minimiza) a
celorlali patru factori. Profitul nalt ne va ajuta s rezistm n condiiile rivalitii n pre sau cnd
va aprea o presiune din partea unui cumprtor puternic. De asemeni nivelul nalt al profitului
poate speria firmele care au de gnd s ptrund pe piaa ramurii date, deoarece ei vor cunoate
despre posibilitatea noastr de a micora preul att de mult nct activitatea s devin temporar
nerentabil. Pe lng aceasta mai exist i fidelitatea consumatorului care iari va cere efort din
partea concurenilor pentru ai reconvinge n consumul altei produciei.
Oricum de la bun nceput noi ne vom ocupa de studierea preferinelor actuale i viitoare ale
consumatorului, iar mai apoi i de faptul n ce msur s-a nsprit lupta de concuren n ramur. n
aa fel, pe primul loc trebuie s fie amplasate acele modificri, care ar trebui s aduc cele mai mari
profituri. Dac activitatea organizaiei corespunde necesitilor pieei, atunci putem atrage atenia i
asupra poziiei concureniale. Dac i aici totul este bine, atunci firma poate s se ocupe de
probleme de perfecionare. Spre exemplu, poate fi evitat dependena firmei de un singur furnizor
sau cutarea noilor piee pentru produsul fabricat.
Bine neles toate aceste ntrebri sunt legate, dar dac ncercm s schimbm
consecutivitatea problemelor atunci riscm s pierdem i consecutivitatea logic n aciuni, poate s
se creeze situaia cnd deciziile luate sunt bune doar la momentul dat i nu prevd dezvoltarea
organizaiei n viitor. Aceste momente influeneaz negativ integritatea strategiilor i pot contribui
la separarea direciei de activitate a firmei de la direcia optim.
Posibil ca modificrile care este nevoie s fie luate pentru a redresa situaia sunt de neevitat.
Mai exist i cazuri, cnd firma i-a pierdut poziia sa concurenial i situaia actual nu mai

47

AN AL I Z A

O R G AN I Z A I E I

permite amplasarea ei pe acest loc al pieei. Din aa situaii de asemeni exist ieire, dar soluia n
majoritatea cazurilor e legat de vinderea firmei altui proprietar, care de fapt nu sunt ntotdeauna
acceptabile. Analiza ramurii i cercetarea necesitilor consumatorului pe diferite piee poate
contribui la gsirea unor variante mai puin dramatice de ieire din situaie: spre exemplu, firma i
va concentra eforturile pe un segment mai ngust, adic pe un domeniu unde se mai menine un
avantaj concurenial relativ bunior. Adic e posibil s trebuiasc o analiz repetat a mediului, a
ramurii a segmentelor pieei i poate nu o singur dat, pn atunci cnd va apare o strategie de a
supravieui.
Misiunea firmei i perspectivele strategice.
Managerul, care coordoneaz politica firmei, poate s obin rezultate atunci cnd va reui
s concentreze toat informaia, primit n procesul de analiz strategic, ntr-o viziune clar cu
perspectivele posibile de dezvoltare pentru viitor. Aceasta poate fi un aviz de program al firmei, sau
poate fi formularea misiunii sale. Scopul formulrii misiunii const n aducerea la cunotina tuturor
participanilor la elaborarea strategiei a regulilor principale care s-au stabilit i vor fi respectate.
Formularea problemelor trebuie s fie clar i s urmreasc scopul de informare despre inteniile
conducerii superioare. Acesta este, de fapt, un document intern i e nevoie ca el s fie laconic
pentru a fi efectiv. O misiune clar formulat trebuie s includ urmtoarele:
1.Declararea convingerilor i valorilor.
2.Producia sau serviciile firmei (sau mai bine necesitile clienilor care firma le va
satisface).
3.Pieele pe care va activa firma.
4.Posibilitile ieirii pe pia.
5.Tehnologiile, care le va folosi firma.
6.Politica de cretere i de finanare.
Misiunea bine determinat i imaginea clar a perspectivei motiveaz firma s nceap a
activa. Ele trebuie s fie foarte specifice ca s poat determina prioritatea aciunilor care par a fi la
fel de importante (spre exemplu, dac e nevoie s alegem ntre respectarea termenelor de livrare i
calitatea produciei), iar totodat ele trebuie s fie i foarte generale pentru ca s lase pentru
angajaii ntreprinderii posibilitate pentru abordare creativ.

48

B I B L I O G R AF I E

Bibliografie
1. Aaker D. Strategic market Management, John Wiley & Sons, USA, 2002
2. Albu M., Metode i instrumente de evaluare n psihologie, Edit. Argonaut, Cluj, 2000
3. Bogathy Z, ,,Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, Editura
Polirom, Iai, 2007
4. Armstrong M., A handbook of Personnel. Management Practice, British Library
Cataloguing Publication Data, London 1996/2000
5. Ansoff H. Implanting Strategic Management, Englewood Cliffs, N.J. Pentris Hall, 2004
6. Fauvet J. La strategie de vos relation Inter Editions, Paris, 1999
7. Freeman R. Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston, 1994
8. Hodgetts R. Management, Academic Press, Inc., Folrida International University, 1995
9. Nicolescu O., Verboncu I. Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994
10. Nicolescu O., Bogdan I. Strategii manageriale de firm, Editura economic, Bucureti,
1996
11. Porter M. LAvantage Concurentiel, Inter Editions, Paris, 1996
12. Sharplin A. Strategic Management, Mc Graw-Hill Book Company, New-York, 2002
13. Baldrige, L., Codul manierelor n afaceri, Business Tech International SRL, 1997.
14. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
15. Certo, S.C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura
Teora, Bucureti, 2002.
16. Chiu, V.A., Managementul specialistului de resurse umane, Casa de Editur Irecson,
Bucureti, 2002.
17. Cole, A., Managementul personalului, Editura Codecs, Buc., 2000.
18. Constantinescu, A., Managementul resurselor umane, Colecia Naional, Bucureti, 1999.
19. Cusins, P., Fii un supervizor de succes, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1999.
20. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999.
21. Haynes, M.E., Cum s facem edinele eficiente, Casa de Editur Capital, Bucureti, Editura
Codecs, 1999.
22. Hyland, B., Merle Y., Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton, Bucureti 2008.
23. Ionescu, Gh., Andra D., Bazele managementului, Editura Wald Press, Timioara, 2000.
24. Ionescu, Gh., Cazac, E., Negrua, A.L., Management organizaional, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001.
25. Jelev, V., Educarea comportamentului n afaceri, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2006.
26. Lefter, V, Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1999.
27. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu A., Rac, L., Popa, I., Mihalache, V.,
Managementul resurselor umane studii de caz, probleme, teste, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
28. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001.

49

B I B L I O G R AF I E

29. Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 2002.
30. Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane. Studii de caz, Editura
Economic, Bucureti, 1994.
31. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediia a treia, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
32. Mathias, R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997.
33. Mathis, R., Panaite, C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997.
34. Moldoveanu, M., Dobrescu, M.E., tiina afacerilor, Editura Expert, Bucureti, 1995.
35. Mole, J., Colaboreaz eficient cu strinii. Ghid european de comportament n afaceri,
Editura Humanitas, Bucureti, 2001.
36. Nicolescu, O, Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.
37. Nicolescu, O., Management comparat Uniunea European, Japonia i SUA, Editura
Economic, Bucureti, 2004.
38. Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Msurarea performanelor, Editura ALL,
Bucureti, 1994.
39. Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale,
Editura All Beck, Bucureti, 2000.
40. Popa, I., Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 2009.
41. Prodan, A., Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai,
1999.
42. Robinson, D., Eticheta n afaceri, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1999.
43. Rotaru, A, Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998
44. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura SEDCOM LIBRIS, Iai,
2008.
45. Seinvert, L. J., Organizeaz-i bine timpul, Rentrop & Straton, Grup de Editur i
Consultan n Afaceri, Bucureti, 2007.
46. Simionescu, A., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucureti, 2002.
47. Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureti, 1999.
48. Vrzaru, M., Resursele umane ale ntreprinderii, Tribuna Economic, Bucureti, 2002.
49. ***. Tribuna Economic, 1999 2003.
50. *** Revista de Psihologie organizationala, 2002 2009.

50

ii