Alexandru TRIFU

MANAGEMENTUL STRESS-ULUI
N MEDIUL MICROECONOMIC

Alexandru TRIFU

MANAGEMENTUL
STRESS-ULUI N MEDIUL
MICROECONOMIC

CUPRINS
CAPITOLUL 1 - MANAGEMENTUL N CONTEXT
ECONOMIC.......................................7
1.1. Crearea imaginii .....................................................7
1.2. Managementul - tiin i art ..............................13
1.3. Coninutul managementului ..................................17
CAPITOLUL 2 - STRESS-UL. IMPACT I
CONSECINE .................................27
2.1. Definiii pretabile conceptului de stress ...............27
2.2. Cauzele stress-ului ................................................42
2.3. Efectele stress-ului ................................................44
2.4. Stress-ul ocupaional.............................................46
2.5. Managementul stress-ului .....................................52
2.5.1. Interaciunea organism uman-factori stresori.54
2.5.2. Managerii i stress-ul......................................56
2.5.3. Cultura organizaional i stress-ul ................58
2.5.4. Managementul stress-ului i comunicarea .....62
2.5.5. Igiena muncii i stress-ul ................................91
BIBLIOGRAFIE............................................................97

CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL N CONTEXT
ECONOMIC
1.1. Crearea imaginii
Termenul de management este preluat din limba
englez, dar izvorul su este latinescul manus care
nseamn mn i implic aciunea de manevrare. n
italian, s-a format apoi cuvntul mannegio care se
refer la prelucrarea cu mna i de aici, a aprut termenul
francez mange cu semnificaia de loc unde sunt dresai
caii. Ulterior, a aprut n limba englez verbul to
manage care exprim aciunea de administrare, de a se
descurca, de conducere i are substantivul aferent
management, care nseamn activitatea de conducere.
Managementul
profesional,

este

cuprinznd

considerat

funcie

totalitatea

conceptelor,

metodelor i mijloacelor de soluionare a problemelor cu

care se confrunt conducerea i care nseamn, deci, a
conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane care au
7

de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitile

organizaiei din care fac parte.
Acest element mai deosebit introdus n definiia de
mai sus, funcie profesional, nu nseamn altceva dect o
activitate lucrativ,

ocupaional, pentru exercitarea

creia sunt necesare cunotine i abiliti specifice,

profesionale, tehnice, relaionale.
Mai mult, conform unui alt punct de vedere1,
managementul nseamn procesul de realizare eficient
i eficace2 prin planificare, organizare, coordonare i
control, a unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea
atingerii

obiectivelor

organizaionale.

Iar,

printre

elementele definitorii ale acestui concept i care ne vor

ajuta n nelegerea prezentei problematici, amintim doar:

Radu, Petru Management strategic, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2007,

pg. 12.
2
Eficiena reprezint obinerea unor efecte economice utile, n
condiiile cheltuirii ntr-un mod raional i economicos a unor
resurse materiale, umane, financiare, tehnice, folosindu-se pentru
aceasta metode tiinifice de organizare a activitii.Sau, dup
opinia lui L. Gulick, unul dintre clasicii tiinei managementului,
reprezint "binele" esenial. n timp ce eficacitatea nseamn
msura n care activitile planificate sunt realizate i sunt obinute
rezultatele dorite (planificate).

- asumarea responsabilitii de ctre manageri i nu

numai, a conlucra activ cu mediul, astfel nct deciziile
care se iau s fie n concordan cu finalitatea dorit de
organizaie, dar i cu asigurarea unui cadru adecvat de
munc pentru lucrtori.
- practicarea ncrederii n colaboratori i subalterni,
delegarea de atribuiuni i evaluarea ct mai obiectiv a
personalului n vederea motivrii i avansarii, acolo unde
este cazul.
Trebuie s facem i o mic deosebire ntre funcia
profesional ndeplinit de management i elementele
structurale

comune

tuturor

organizaiilor3.

Suntem

poziionai pentru analiz la nivelul microeconomiei, al

agenilor economici: indivizii, menajele, firmele, statul.
Dintre toi, accentul cade pe activitatea firmelor
(ntreprinderilor, companiilor...), astfel nct este necesar
o subliniere a importanei acestora.

Sub termenul de organizaii intr firmele, ntreprinderile,

companiile, instituiile din sistemul de stat, deci sisteme palpabile,
compuse din oameni i structuri funcionale i nu sisteme de reguli
ce modeleaz interaciunile umane.

Firma (ntreprinderea) este considerat celula de

baz n mecanismul complex al funcionrii oricrui tip de
economie i n acelai timp formeaz obiectul de studiu al
microeconomiei. Cu toate c exist mai multe definiii
referitoare la ce este i care este scopul final al
ntreprinderii n economie, voi prezenta succint o astfel de
definiie, innd cont de aspectele urmrite n abordarea
teoriei firmei.
Astfel, firma reprezint o entitate tehnico-material
i uman, delimitat spaial i care, prin reunirea i
combinarea factorilor i a tehnicilor de producie creaz
valori noi (bunuri, servicii), ce asigur satisfacerea
cererilor de pe pia i astfel continuarea i dezvoltarea
propriei activiti, mbinnd n acest mod satisfacerea
intereselor personale (ale organizaiei i a lucrtorilor
si) cu cele generale (ale societii).
Ne referim concret la elementul de baz, funcia
ndeplinit de fiecare membru al organizaiei, postul pe
care acesta l ocup n organigram, i care se traduce prin
ansamblul sarcinilor care i revine n mod organizat i
permanent unui lucrtor pe un anumit loc de munc. Iar
10

sarcina primit, task-ul repartizat, reprezimt cea mai

mic unitate de munc individual.
Mai mult chiar, marea majoritate a autorilor din
domeniu au atribuit managementului o tripl semnificaie4:
a.tiin a conducerii
b.proces de lucru conceput i aplicat de ctre
manageri
c.centru deczional, reprezentat prin oamenii, locul i
timpul unde se adopt hotrrile.
n momentul de fa, una dintre cele mai pertinente i
apreciate definiii afirm c: "Managementul lucreaz cu i
prin oameni pentru a ndeplini att obiectivele organizaiei, ct i ale membrilor ei"5. Dup opinia autorilor,
noua definiie aduce urmtoarele precizri:
acord

mai

mare

importan

oamenilor

organizaie;
se centreaz mai degrab pe rezultatele care urmeaz a
fi obinute, dect pe lucruri i activiti;
4

Bonta, Dumitru Management general, Editura Universitii

"George Bacovia, Bacu, 2007, pg. 15.
Montana, Patrick, Charnow, Bruce Administrao, Saraiva, So
Paulo, 2000, pg. 2.

11

 adaug ideea potrivit creia ndeplinirea obiectivelor

personale trebuie circumscrise ndeplinirii obiectivelor
organizaionale.
Toat dificultatea funciei manageriale se poate
sintetiza in urmtoarea aseriune:
"Pentru a atinge un obiectiv,
trebuie mai nti s l ai"
Vom vedea mai ncolo de ce am fcut sublinierea de
mai sus.
Dac, ntr-o organizaie obiectivele generale, dar i
cele individuale, nu sunt ntotdeauna clar definite, sau
dac sunt definite doar la nivelul ansamblului organizaiei,
i nu i la nivelul fiecrui element constitutiv n parte, este
absolut necesar ca respectivele obiective s fie explicitate
ntr-o maniera operaional.
De aceea, managementul este comparat adesea cu un
lan, a crui calitate pe ansamblu nu depinde de calitatea
zalei celei mai puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe,
ce poate duce inerent la destrmarea ntregului eafodaj
construit.

12

1.2. Managementul - tiin i art

Mult vreme s-a considerat c n, activitatea
managerial, ediciena este determinat n mod exclusiv
de calitile personale ale managerului, experiena,
combinat cu perspicacitatea, originalitatea n gndire i
aciune, energia, puterea de a convinge pe ceilali cu mai
mult uurin, ncrederea n sine, fiind definitorii n acest
sens De aici ideea c managementul este art, deoarece nu
putem prezenta reete sau abloane universal-valabile
pentru rezolvarea situaiilor dificile ntr-o organizaie, de
luare a celor mai potrivite decizii, n condiii dintre cele
mai diverse i de complexiti diferite.
Pe de alt parte, practica ne arat c reuita actului
managerial este sensibil imbunatit atunci cnd calitile
i abilitile personale se combin n mod fericit cu
pregtirea i cunotinele specifice de management.
Evoluia impresionant i ascendent a cunotinelor
privitoare la management ne arat c acest domeniu a
dobndit atributele specifice unei tiine, n sensul c
dispune de un corp sistematizat de cunotine, metode i

13

tehnici care, utilizate n activitatea practic, contribuie la

creterea eficienei activitii oricrei organizaii.
Managementul bine realizat nu este o art sau o
tiin, ci art i tiin n acelai timp, deoarece
presupune utilizarea calitilor, abilitilor, personale
pentru a le adapta cunotinele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat de situaia concret existent
n organizaie. Pe bun dreptate se poate afirma faptul c
n practica curent a unui manager se intlnesc att
aspectele artistice (mai evidente la stilul de conducere),
ct i cele de natur tiinific, tehnice (n domeniul
relaiilor interpersonale, informaionale, decizionale).
Cele dou aspecte expuse nu se exclud, iar cnd se
mbin armonios, determin evoluii pozitive, benefice, la
nivelul ntregii organizaii.
Fcnd apel la cunoscutul autor francez Jean-Jacques
Servan-Schreiber, edificatoare este prerea sa referitoare
la acest aspect "Managementul este cea mai nou dintre
tiine i cea mai veche dintre arte.
Necesitatea managerilor n orice regim ideologic,
juridic, politic, de a asigura prosperitatea economiei n ritm
14

inovator i creator, a fost reliefat de ctre James Burnham

n lucrarea The Managerial Revolution, publicat n 1941 la
New York, moment considerat de lansare a termenului de
management n sfera economicului.
Cum ns exercitarea efectiv a acestor aciuni i
funcii presupune un ansamblu de cunotine i abiliti
deosebite,

imediat

s-a

ajuns

la

concluzia

managementul este chiar de domeniul artei. Spirit n care

s-a exprimat, printre alii, Henry Mintzberg, deoarece
presupune un permanent proces de autoformare, managerii
considerndu-se c joac urmtoarele roluri:
a. de contact, cu mediul intern organizaiei, dar i cu
exteriorul, prin atribuii similare cu cele de relaii publice;
b. de informare, foarte important, att prin culegerea
i selectarea datelor absolut necesare, relevante i de
ncredere pentru buna desfurare a activitii firmei, dar
i prin transmiterea (propagarea) corect i n timp util a
respectivelor informaii tuturor celor interesai (to whom it
may concern) n prelucrarea i aplicarea acestora.
c. de decizie, prin care managerul hotrte ce trebuie
fcut n principalele procese i aciuni desfurate n cadrul
15

ntreprinderii.
S-a afirmat la un moment dat c managementul este
cea mai creatoare art, el este arta artelor, deoarece are n
vedere dirijarea talentelor altora6. Cnd vorbea ns
despre rolul managerului, autorul francez recunotea c
aceasta const n a face fa inteligent schimbrilor.
Managementul, nota tot Jean-Jacques Servan-Schreiber,
este

instrumentul

prin

care

schimbrile

sociale,

economice, tehnologice i politice, toate schimbrile

umane pot fi organizate raional i rspndite n ansamblul
corpului social.
Aadar, managementul este dominat nu numai de
intuiie, ci i de raiune; el se afl nu doar sub incidena
artei, ci i a tiinei, aceasta fiind cea care organizeaz i
structureaz aciunile practice ntr-un corp coerent de
concepte i instrumente de investigare.
Managementul, care ne influeneaz pe toi i este
elaborat din i n mijlocul nostru, a fost i este considerat o
activitate deosebit de important, de unde i necesitatea
6

Servan-Schreiber, J.-J. Sfidarea mondial, Editura Politic,

Bucureti, 1982.

16

studiului acestuia de-a lungul unor perioade mai lungi de

timp. Sigur c se poate afirma c aciunea de a conduce,
activitatea de conducere, este din cele mai vechi tipuri, dar
fundamentat tiinific i prezentat ca o tiin s-a
nfiat lumii de ceva mai mult de un secol.

1.3. Coninutul managementului

Adresndu-se oamenilor, dar n aceeai msur
preocupndu-se de resursele, metodele i instrumentele de
lucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelor
organizaiei,

managementul

are

dou

componente

disctincte, dar nedisociabile:

a. Managementul resurselor umane
b. Managementul mijloacelor utilizate
Pentru
circumscrie

ceea

ce

ne-am

managementului

propus,

tematica

se

resurselor

umane,

iar

nelegerea acesteia depinde de reliefarea mecanismului de

funcionare a managementului, tradus prin surprinderea
ct mai exact a funciilor acestuia.
Subliniind importana managementului ca resurs a
dezvoltrii, acesta devenind, dup unele opinii, un
17

adevrat factor de producie, literatura de specialitate

evideniaz rolul progresului n conducere, stabilind faptul
c progresul social este o funcie dependent de munc,
pregtirea personalului, de fonduri i dotri, precum i de
ali factori.
Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul
interveniilor conductorilor individuali sau colectivi,
respectiv

modul

care

ei

prevd,

organizeaz,

controleaz i regleaz activitatea unui colectiv n scopul

obinerii eficienei economice maxime.
Pornind de la Henri Fayol, care a identificat i
analizat pentru prima dat procesul de management
definind cinci funcii principale: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul, i continund cu
cercetrile specialitilor americani care stabilesc ca funcii
ale conducerii formularea planurilor i exercitarea
controalelor, structurarea sarcinilor i adoptarea deciziilor,
comunicarea informaiilor critice, alocarea resurselor,
soluionarea conflictelor, dirijarea schimbrilor, se poate
observa o anumit omogenitate a acestor puncte de vedere.
Accentul se pune, n noile abordri, pe necesitatea de a
18

conduce, a ghida, a motiva, ntregul personal de a aciona

prin aciunea de comand.
Pentru ca aspectul esenial din viaa unei ntreprinderi, producia sau prestarea de servicii, s se poat
realiza, este nevoie ca obiectivele propuse a fi atinse s fie
corelate cu funciile managementului firmei, funcii ce se
prezint ntr-un numr de cinci i anume:
a. Funcia de previziune ce const n ansamblul
proceselor de munc prin intermediul crora se determin
principalele obiective ale firmei, precum i resursele i
principalele mijloace necesare realizrii lor. Prognozele
acoper un orizont temporal de minim 10 ani, n timp ce
planurile cuprind perioade ntre o lun i 5 ani i se refer
la obiectivele fundamentale ale firmei, dar i la principalele resurse necesare a fi mobilizate.
b. Funcia de organizare ce reprezint ansamblul
proceselor de conducere prin intermediul crora se
delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i
componentele lor, precum i gruparea acestora conform
unor criterii economice, tehnice, sociale, n vederea realizrii
n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite i prin care s
19

se manifeste spiritual antreprenorial inovator. Este funcia de

baz n cazul managementului general al firmei, deoarece
cuprinde att organizarea de ansamblu a ntreprinderii, ct i
organizarea principalelor sale componente. Prin intermediul
acestei funcii se armonizeaz resursele necesare desfurrii
n bune condiii a activitii (ce se transform n factori de
producie) i se stabilesc, n acelai timp, raporturi optime
ntre obiective si resurse.
c. Funcia de coordonare, constnd din ansamblul
proceselor de munc prin care se realizeaz armonizarea
deciziilor manageriale cu aciunile factorului uman al
firmei, toate acestea ntr-un cadru dinamic de organizare.
Toate

compartimentele

(departamentele,

diviziile)

funcionale al firmei trebuie s conlucreze strns pentru ca

firma s acioneze ntr-adevr ca o entitate n atingerea
scopurilor propuse. Pentru asigurarea unei coordonri
eficiente este necesar existena unei comunicri adecvate
la toate nivelurile managementului firmei i ntre toate
compartimentele (sectoarele) de activitate.

20

d. Funcia de antrenare ce ncorporeaz procesele

de munc prin care este determinat personalul firmei s
contribuie

la

stabilirea

realizarea

obiectivelor

previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care

motiveaz personalul folosit. Deci motivaia st la baza
derulrii optime a funciei.
Motivaia cuprinde drept caracteristici: efortul;
perseverena; direcia; scopul. n orice organizaie,
motivaia presupune n mod necesar corelarea satisfacerii
necesitilor i intereselor individuale cu realizarea
obiectivelor i sarcinilor ce deriv din atribuiile stabilite.
n funcie de stimulentele ce intervin n activitatea
curent, desprindem dou tipuri de motivaie:
- motivaia intrinsec n care putem remarca:
satisfacia personal, plcerea de a face lucrurile aa cum
trebuie etc.;
- motivaia extrinsec ce deriv din influena
factorilor de natur extern, cum ar fi: salariul, primele
ncasate, bonusuri .a..
ns ceea ce trebuie urmrit n cadrul acestei funcii
este realizarea performanei, adic a msurii n care
21

indivizii (lucrtorii) particip la realizarea obiectivelor

firmei (organizaiei).
e. Funcia de evaluare i control ce se constituie din
totalul proceselor prin care performanele firmei sunt
msurate i comparate cu standardele i obiectivele stabilite
iniial, scond n eviden abaterile (fie ele pozitive sau
negative), n vederea eliminrii sau corectrii deficienelor
constatate. Se obine i n acest caz un feedback deosebit de
eficient pentru factorii decizionali din ntreprindere.
Dar, dac ne oprim puin asupra celui mai important
factor de producie-fora de munc, exist i n acest caz
diferite metode de evaluare a personalului, activitate ce
capt din ce n ce mai mult putere n cadrul unei firme i
devine o component de baz n analiza i nelegerea
managementului stress-ului organizaional.
Astfel, vorbind numai despre una dintre metodele
folosite i anume metoda 360 de grade7 (nu insistm
asupra celorlalte metode folosite, precum testele, analiza
7

Metoda a fost creat la celebra Academie militar american West

Point. Se adreseaz mai ales managerilor, evaluarea fcndu-se n
funcie de ntregul mediu de lucru, format din colegi, colaboratori,
subalterni, clieni.

22

grafologic, reuniunile anuale), n care evaluatorul trebuie

s respecte 5 (cinci) elemente de baz atunci cnd discut
cu angajaii:
locul unde se desfoar convorbirea cu angajatul;
timpul acordat ntrevederii;
coninutul convorbirii;
determinarea n realizarea misiunii;
obiectivitatea.
La rndul su, cel evaluat trebuie s in cont numai
de 3 (trei) elemente eseniale:
- precizia n definirea obiectivelor ce i le-a propus a
fi atinse;
- colectivul de care candidatul trebuie s in cont,
efi, colegi i colaboratori, n sensul c trebuie s
precizeze cum i-a adus contribuia la mbuntirea
lucrului n echip;
- cariera pe care o urmrete.
n situaia angajailor, metodele de evaluare nsoesc
ntreaga carier, manifestndu-se chiar din momentul
angajrii.
23

Analiza funciilor de conducere evideniaz o serie

de caracteristici ale acestora i anume:
sunt specifice, n ansamblul lor, cadrelor de conducere
(factorilor decizionali), cu meniunea faptului c un
manager face parte att din echipa de conducere, ct i
din cea de execuie;
au caracter general, aplicndu-se la toate tipurile de
firme i organizaii, indiferent de profil;
au coninut i forme de manifestare diferite n funcie
de nivelul ierarhic analizat;
se aplic ntr-o concepie sistemic care se refer la

obligativitatea interdependenei acestora, dar i la

legturile firmei cu ali parteneri de afaceri.
Studiind corelaia ntre timpul acordat executrii
diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns la concluzia
c, dac un conductor i rezerv mai mult timp
previziunii i organizrii, se ntrunesc condiiile ca
mecanismul de funcionare a ntreprinderii s se nscrie n
parametrii normali, conducnd la economisirea preocuprilor considerate mai puin productive.
24

Necesitatea abordrii interdependente a funciilor

managementului este determinat de caracterul sistemic al
firmei, astfel nct orice deficien de la nivelul conducerii
se rsfrnge asupra eficienei generale a activitii.
Abordarea s-a impus datorit caracterului complementar al acestor funcii, ca i datorit multiplelor
conexiuni stabilite ntre ele.
Interdependenele dintre funciuni sunt determinate
de legturile ce se manifest ntre activitile desfurate
n cadrul firmei. Acestea se evideniaz n contextul n
care producerea unei dereglri n cadrul unei funciuni
determin dereglri i n cadrul celorlalte. Se impune,
astfel, ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice s
acioneze pentru manifestarea corespunztoare a tuturor
funciunilor.
Etapa de dezvoltare n care se afl firma la un
moment dat constituie factorul determinant n desfurarea
activitilor din cadrul funciunilor acesteia. Intensitile
cu care se manifest anumite funciuni la un moment dat
se inverseaz pe msura ce firma trece la o etap nou,
superioar, n evoluia i existena sa.
25

Conducerea ntreprinderii, managementul acesteia,

nseamn, de fapt, luarea de decizii n folosul firmei,
direcia general reprezentnd centrul de comand ce
privete firma n mod global i care i asum ntreaga
responsabilitate pentru gestionarea corespunztoare a
acesteia.

26

CAPITOLUL 2
STRESS-UL. IMPACT I CONSECINE
2.1. Definiii pretabile conceptului de stress
Pornim n aceast adevrat aventur a cunoaterii
celui mai complex parametru de solicitare al omului de
astzi - stress-ul - prin a-l defini. i putem spune c
definiia cea mai corect, cea care surprinde cu exactitate
trsturile definitorii ale fenomenului, este cea enunat de
ctre savantul Hans Selye8, considerat chiar ,,printele
stress-ului9, n sensul c Stress-ul este rspunsul
nespecific (subl. ns.) pe care l d

corpul la orice

solicitare (subl. ns.) la care este supus.

Fenomenul se transform n ceva de temut, atunci
cnd aspectele de natur negativ surclaseaz pe cele
8

Hans Bruno Selye (1907-1982) cunoscut endocrinolog canadian de

origine maghiar (pe numele su de origine Selye Jnos). i-a
focalizat cercetarea teoretic pe problematica reaciilor
(rspunsurilor) nespecifice ale organismului omenesc la factorii de
stress, fiind considerat ca primul care a demonstrat existena unei
boli aparte, datorat stress-ului, numit chiar sindromul de stress.
Popescu, C. - Raionalitate i speran. Paradigma ntregului viu,
Editura Renaissance, Bucureti, 2006, pg. 187.

27

benefice (pozitive) i conduc, aa dup cum vom vedea, la

deteriorarea serioas a sntii individului afectnd, n
acelai timp i randamentul activitilor desfurate.
Autorul consider c ,,sunt numai patru repere
biologice fundamentale proprii tuturor organismelor, fie
c este vorba de plante, animale sau om:
funcia genetic
creterea
metabolismul
adaptarea la stress.
Ceea ce este extrem de important de reinut este
faptul c reacia individului la stresor este aceea care
creaz stresul, nu stresorul n sine.
Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul
cum reacionm spune, ntrind ideea, Hans Selye.
Fcnd o scurt incursiune n istorie, filosoful grec Epictet
spunea, cu aproape dou milenii n urm, c oamenii se
nspimnt nu de realitate, ci de imaginea pe care o au ei
nii (i-o creaz) despre aceasta (motiv pentru care vom
dezvolta, n ultima parte a lucrrii, exact o terapie ce se
adreseaz cogniiei i reprezentrilor realitii din mintea
28

oamenilor).
Omul, n ntreaga sa activitate, folosindu-se de factorul
de producie munca, urmrete permanent crearea a ceva
util, folositor, adic desfoar activiti productive, aciune
care, nu numai c ne nnobileaz - dup celebra expresie a
lui Engels-, dar ,,ne i apr de cel mai ru dintre toate
stressurile societii moderne, lipsa de el10.
De fapt, stress-ul se consider a fi sindromul de
adaptare pe care individul l realizeaz n urma "atacurilor, agresiunilor venite din partea mediului nconjurtor.
Conform unei alte concepii enunate11, stress-ul este
starea biologic de alert care mobilizeaz ntregul corp
uman pentru a rspunde sau a riposta la solicitri sau
ameninri provocate de complexul factorilor de mediu.
Termenul de stress se consider c provine din
limba englez medieval i parial din franceza veche12, de
la cuvntul distress ce semnifica situaie strmtorat,
necaz.
10

Apud Popescu, C. op. cit., pg. 188.

Bonta, Dumitru, Management general, Editura Universitii
,,George Bacovia, Bacu, 2007, pg. 187.
12
The Concise Oxford Dictionary, Editura a 6-a, Oxford University
Press, 1976, pg. 1140
11

29

Tot aici, se impune precizarea c elementele de baz

a strii de reacie a organismului, se traduc n reacii
emoionale

vizibile,

de

natura

comportamentului,

limbajului, micrilor, precum i schimbarea, de multe ori

brusc, a unor constante fiziologice i psihologice, de felul
tensiunii

arteriale,

glicemiei,

unor

stri

precum

agresivitatea, apatia, lipsa ncrederii n sine i constituie

componenta

major,

indispensabil,

manifestrii

fenomenului de stress.
Alt definiie, dezvoltat de ctre Health and Safety
Executive din Marea Britanie, privete stress-ul ca fiind
,,reacia advers pe care indivizii trebuie s o aib fa de
presiunile excesive sau alte tipuri de cerine exercitate
asupra lor13. i, putem completa, reacii pe care individul
le are atunci cnd nu este capabil s fac fa, n mod
corespunztor, complexitii i intensitilor solicitrilor
la care este supus.
Mai putem aduga, din experiena altor cercetri
empirice, c stress-ul reprezint "wear and tear" (,,poart
13

A se vedea Tehrani, Noreen Managing organisational stress. A

Guide, London, CIPD, 2003.

30

i plngi) organismelor umane, un lucru intrinsec

acestora i care, bazndu-se pe experien i pe
particularitile proprii fiecrui individ, concur la
permanente ajustri, plieri i rspunsuri ct de ct
adecvate la schimbrile ce au loc cu caracter de
continuitate n

mediul nconjurtor. Facem aceat

precizare, deoarece majoritatea oamenilor se confrunt cu

o mare diversitate de factori de presiune n cursul ntregii
lor existene, iar despre unii s-ar putea spune c sunt
stimulai i dau maximum de randament doar cnd se afl
sub tensiune, mai ales la serviciu. Dar, din momentul n
care ncetm s facem fa n mod adecvat tensiunii,
simptomele de stress vor ncepe s-i fac apariia.
i astfel, n aceste stuaii, intervine cunoaterea ct
mai bun a cauzelor i factorilor care acioneaz asupra
fiecruia dintre noi. Deci, informaia de ncredere i avut
la timp, n afara faptului c devine, ea nsi, un factor ce
"bombardeaz" nencetat sistemul bio-psiho-social care
este omul, ajut la gsirea reaciilor celor mai potrivite
mpotriva factorilor perturbatori. Stress-ul este declanat,
nu att de existena i impactul problemelor externe cu
31

care se confrunt fiecare dintre noi, ct de modul n care

reuim, sau nu, s facem fa acestor probleme Spunem
c, n

cazurile de reuit, am luat decizia cea mai

potrivit.
Astfel, n acest prim segment de analiz, intereseaz
sursele de stress, adic acei factori capabili s produc
modificri i tensiuni afective i comportamentale
semnificative asupra organismului uman.
n ceea ce privete simptomele de stress, acestea se
pot prezenta fie ca imediate, sub form de: indigestie,
ameeli. dureri de cap, dureri de spate, pierderea poftei de
mncare, insomnii i iritabilitate sporit. Privind n timp,
printre simptome se pot numra: boli ale sistemului
cardiovascular, ulcer gastric, depresii nervoase i alte
mbolnviri grave.
Deoarece vorbeam de factorii perturbatori, n cazul
de fa numii stresori i care produc diferite reacii ale
organismului uman, conducnd la crearea de triri
pozitive sau negative, stress-ul mai poate fi definit prin
apariia unor dezechilibre endogene viznd posibiliti
efective i dorine (deziderate), ntre cerinele formulate
32

i capacitile umane existente. Urmrile acestor clivaje

aprute se manifest cu putere n interiorul sistemului
uman i, avnd n vedere amplitudinea

respectivelor

dezechilibre, dar i de natura uman specific a

individului analizat, consecinele se manifest sub forma
unor schimbri de ordin psihologic i fiziologic (mai rar
ntlnindu-se
manifestrilor

dialecticul

sau)

exterioare

ale

cu

influene

individului,

asupra
asupra

raionamentelor acestuia, inversndu-se, de cele mai multe

ori nivelul prim de rspuns, n sensul c emoiile,
sentimentele, strile de inhibiie, anxietate, surescitare,
adic exact tririle negative, devin dominante fa de
rspunsurile dictate de o gndire calm, relaxat i
raional. Pe cale de consecin direct, starea de sntate
i capacitatea de munc sunt afectate prin apariia
durerilor de cap, de stomac (i posibila transformare n
ulcer), creterea tensiunii arteriale, instalarea unor
probleme cardiace, insomnii .a..
ntr-un amplu studiu cu privire la stress desfurat n
anii 1960 de ctre Holmes i Ralick14, majoritatea
14

Grupaj preluat de pe http://www.traininguri.ro

33

evenimentelor de via puse n legtur cu posibila apariie

a stress-ului (de exemplu: decesul soului/soiei, divorul,
moartea unei rude apropiate, accidente sau boli ale
persoanei
pensionarea

cauz,
forat

pierderea
mai

ales,

locului

de

munc,

schimbarea

situaiei

financiare etc.) au loc n cadrul existenei casnice i

sociale, i nu la serviciu. Performana profesional va fi,
dup toate probabilitile, influenat negativ de existena
casnic i social, aa dup cum vom vedea n continuare
Stress-ul reprezint o reacie personal i subiectiv la
tensiune, deci depinde de percepia fiecrui individ, att
asupra dimensiunii problemei cu care se confrunt, ct i a
capacitii personale de a-i face fa.
Un alt factor de stress, la serviciu de data aceasta, l
constituie modul n care indivizii percep posibilele
rezultate ale activitilor lor profesionale, mai ales din
punct de vedere al reuitei sau nereuitei relative. n cazul
n care rezultatele sunt considerate att incerte, ct i
importante (spre exemplu, semnarea unui contract
important, elaborarea unui raport crucial, sau pur i simplu

34

abilitatea de a-i face pe plac efului direct), exist mult

mai multe anse de apariie a strii de stress.
Ne punem o ntrebare firesc legat de raportul care
se stabilete ntre fenomenul de stress i procesul de
globalizare. Amndou sunt concepte deosebit de actuale
i cu influene directe, sau indirecte, asupra activitilor i
comportamentelor umane.
Astfel, globalizarea de care tot se vorbete n aceast
perioad reprezint un lucru nou, un aspect reieit poate
deus ex machina din nivelul de dezvoltare tehnic i
informaional la care au ajuns rile puternic dezvoltate,
ca i cele n dezvoltare? Sau, aa dup cum este prezentat
n literatura de specialitate, cum de a ajuns cuvntul
globalizare s fie considerat o mantr (T. Brilean)15, o
marot, lozinc, paspartu, capabil s deschid porile
tuturor misterelor prezente i viitoare (Z. Bauman)16, sau
chiar un mit (Hirst & Thompson)?

15

Brilean, Tiberiu Globalizarea. Nenumele nimicului, Editura

Institutul European, Iai, 2004, subcap. 3.11.
16
Bauman, Zygmunt - Globalizarea i efectele ei sociale, Editura
Antet, Bucureti, 1999.

35

Totul ine, n reliefarea complexitii, importanei i

impactului pe care procesul globalizrii l are asupra
existenei i evoluiei societii omeneti, de nelegerea
faptului c aceasta este o construcie istoric, un proces al
istoriei pe care l-am trit i l trim. n acest sens, dar
lund

n consideraie i c este un proces de ordin

economic, politic, social i cultural, nu ntlnim o viziune

unitar referitoare la etapele existenei i devenirii
globalizrii.
Globalizarea acioneaz asupra noastr indirect, prin
formele salew de manifestare i de propagare, aa fel nct
un individ oarecare dac este ntrebat de semnificaia
acestui concept, nu va ti s dea un rspuns corect,
deoarece procesul n sine nu l afecteaz i nu face parte
direct din viaa sa cotidian.
Pe cnd stress-ul este parte integrant a vieii
noastre, nu putem tri fr acesta, att datorit influenelor
sale negative, mai puternice i determinnd schimbri n
fiziologia i activitatea uman, dar i a celor benefice, aa
dup cum vom vedea, ce i permit organismului s
rspund permanent stimulilor externi, s se adapteze
36

noilor situaii i s asigure dezvoltarea continu a

sistemului complex care este fiina uman.
Pornind tot de la concepiile enunate de Selye, n
vederea ntririi urmrilor impactului factorilor de mediu
asupra organismului, prezentm cele 2 (dou) forme
speciale de stress care se manifest i anume:
1. Eustress-ul ce a fost definit n anul 1974 de ctre
Richard Lazarus ca fiind benefic, sntos, pentru individ i
care i poate asigura mulumirea i mplinirea dorite.
Prefixul numelui provine din limba greac i are nelesul
de bine sau bun i se refer la natura stresorului i nu
la impactul acestuia, care acioneaz ca un impuls, ca un
factor motivator; sub influena lui devenind din ce n ce
mai energic pn se atinge nivelul optim (adecvat) de
performan, cnd randamentul nostru este maxim.
Astfel delimitat, se deosebete de forma mult mai
ntlnit, cea a distress-ului prin urmtoarele aspecte mai
importante:
- natura agenilor acionali (stresori), aa dup cum
am subliniat mai nainte, traductibili prin ambian plcut
creat

sau

existent,

ori
37

stimuli

pentru

creterea

performanelor

individuale,

datorate

unor

triri

reconfortante ale individului;

- consecinele aciunii factorilor stresori care, n cele
mai multe cazuri, sunt plcute i cu repercursiuni benefice
asupra organismului i activitilor sale.
Dorim s exemplificm i cteva dintre cele mai
frecvente cauze ale eustress-ului:
a. lansarea unor provocri, de ordin personal, sau n
cadru organizaional;
b. obinerea unei promovri;
c. cstoriile ce sunt benefice, dac nu pentru ambii
parteneri, mcar pentru unul este dintr-un anumit
punct de vedere;
d. obinerea unui bun de folosin ndelungat, sau
de lux (o main, o locuin de orice tip ar fi
aceasta .a....);
e. vacanele, cltoriile ntreprinse i care sunt
ocazii foarte bune att pentru revigorarea
organismului i "rencrcarea bateriilor, ct i
mbogirea cu date i imagini noi privind cele
mai importante aspecte ale zonelor vizitate.
38

Dar, mai putem vorbi i din punct de vedere fiziologic

de aspecte benefice ale aciunii factorilor de stress, traduse n
existena i impactul hormonului produs de glanda
medulosuprarenal asupra ntregului organism. Ne referim la
aciunea adrenalinei17, care nu este altceva dect hormonul
secretat n snge de glanda medulosuprarenal n condiii de
stress. Odat ajuns n snge, acest hormon determin
creterea frecvenei cardiace, a presiunii sanguine, dilatarea
bronhiilor, n fapt, pregtete ntreg organismul pentru
producerea unei cantiti importante de energie, realizabil
prin arderea lipidelor i sinteza glucozei. Relevant este
faptul c este activat, la nivelul sistemului nervos central,
circulaia sanguin, pe cnd la nivelul sistemului digestiv,
din contr, circulaia este diminuat. Deci rolul adrenalinei
este deosebit de important la nivelul receptorilor nervoi din
cadrul sistemului nervos central, ducnd la potenarea,
pentru perioade scurte de timp, a capacitilor fizice ale
oamenilor i n cazuri de pericol, pentru a asigura
supravieuirea acestora.
17

Termenul adrenalin provine de la cuvintele din limba latin ad =

adaug i ren = rinichi

39

Dac n cazul adrenalinei vorbim de reacia

sistemului nervos simpatic, sistemul endocrin intervine i
el cu eliberarea principalului hormon al stress-ului din
organism, ACTH, care mrete nivelul de glucoz din
snge, alimentnd astfel muchii, ceea ce explic faptul c
oamenii se pot mobiliza n a face lucruri mult mai grele
atunci cnd sunt n pericol. Toat aceast activitate
permite organismului permite organismului s se apere n
condiii mai bune.
Deci, reacia organismului la factorii stresori poate fi
considerat neschimbat de mii de ani. Cnd creierul
interpreteaz semnalele din afar i le consider ca fiind
periculoase pentru organism, sarcina este transmis
hipotalamusului -adevratul centru al stress-ului din
organism- i care delaneaz, simultan, o serie de procese
i mecanisme specifice de aprare, din care le-am descris
pe cele dou principale. Sigur c, n ntregul mecanism
fiziologic, intervine i sistemul nervos parasimpatic, care
are rolul de a restabili energia necesar i a readuce
organismul la starea sa normal de activitate.
Astfel, stress-ul reprezint reacia psihologic i
40

fiziologic necesare aciunii, dar i de recuperare i reenergizare n vederea viitoarelor activiti i trebuine de
rezolvat.
2. Distress-ul sau stress-ul obinuit
Stress-ul nu este un fenomen exclusiv aplicabil
indivizilor umani, ci i regnului animal n general, atunci
cnd este vorba despre cunoscuta lupt pentru existen
darwinian ("struggle for life") i prezervarea vieii n faa
numeroaselor pericole din mediul nconjurtor. Esenialul
n nelegerea a tot ceea ce va urma n analiza
fenomenului, dar mai cu seam n gsirea posibilelor
tehnici i procedee de reducere a stress-ului la un nivel
pesim ct mai semnificativ, l faptul c trebuie s se
realizeze alternana strilor de stress cu cele de
recuperare, deoarece o stare prelungit de stress poate
conduce la epuizarea organismului, cu grave repercursiuni
asupra capacitii generale a corpului de a reaciona la
orice categorie de stimuli, sau chiar la situaia nedorit de
incompatibilitate a supravieuirii.

41

2.2. Cauzele stress-ului

Putnd fi numite i sursele de stress, acestea sunt
determinante n nelegerea conceptului larg de stress, dar
mai ales a manifestrilor acestuia i a msurilor ce trebuie
luate pentru atenuarea i reducerea la un nivel minim a
intensitii impactului asupra organismului uman.
I. Evenimente majore, fr caracter zilnic, din
timpul activitii profesionale:
-

schimbri

importante

in

cadrul

procedurilor

instruciunilor de lucru;
- efectuarea de ore peste program, n vederea terminrii
lucrrilor (operaiunilor) date ca sarcin;
- reorganizri i redimensionri de departamente i formaii
de lucru, aspecte ce pericliteaz locul de munc deinut;
- sporirea sarcinilor primite i comprimarea termenelor de
execuie (scurtarea deadline-urilor).
II. Aciuni desfurate zilnic n timpul ndeplinirii
atribuiunilor de serviciu:
- creterea cantitativ a volumului de lucru ntr-un timp
scurt;
42

- critici adresate angajailor atunci cnd sunt greeli, sau

rezultatele nu sunt la nlimea ateptrilor; pe de alt
parte, lipsa aprecierilor pozitive i a ncurajrilor, n cazul
rezultatelor bune i foarte bune nregistrate;
- ciocniri de interese i opinii legate de proiectele sau
aciunile ce se deruleaz n comun, precum i lipsa de
norme i instruciuni comune bine precizate.
III. Evenimente

majore,

fr

caracter

zilnic,

desfurate n afara segmentului profesional:

- probleme de integrare sau relaionare sociale
- cstoria i alte evenimente cu caracter familial, att
fericite, dar i funeste;
- contractarea de boli cronice, sau invaliditi temporare
sau permanente, att de ctre persoana vizat, ct i de
ctre cei dragi.
IV. Aciuni desfurate zilnic, n afara atribuiunilor de serviciu
- continua preocupare pentru stabilitatea financiar i
social, att personal, ct i general (familial,

43

organizaional), n special pentru cei ce au responsabiliti n acest sens;

- nemulumire i anxietate provocate de comportamentul
neateptat (n afara conduitei stabilite i subnelese) al
copiilor sau celor dragi i apropiai;
- desfurarea de evenimente i fenomene naturale
deosebite, cu impact distrugtor asupra vieii normale a
individului i a celor apropiai lui;
- asaltul mediatic i manipularea, n special prin
televiziune, aspecte ce produc derut i nesiguran n ceea
ce privete derularea ulterioar a evenimentelor i aprecierea
corect a informaiilor i luarea celor mai bune decizii.

2.3. Efectele stress-ului

Sintetiznd aceast problematic, s precizm c
efectele potenate ale stress-ului pot fi grupate in cinci mari
categorii

cu

influene

negative

asupra

persoanelor

analizate18:

18

Bonta. Dumitru, Management general, Editura Universitii

"George Bacovia, Bacu, 2007, pg. 196.

44

efecte

subiective:

anxietate,

agresiune,

apatie,

plictiseal, oboseal, indispoziie, scderea ncrederii

n

sine,

nervozitate,

sentimentul

existent

de

singurtate;

efecte comportamentale: predispoziie spre accidente,

spre alcoolism, abuz de cafea, tendina de a mnca
i/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv;

efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii

raionale, concentrare slab asupra problemelor ivite,
scderea capacitii de atenie, hipersensibilitate la
critic, blocaje mentale;

efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a

tensiunii arteriale, uscciunea gurii, transpiraii reci,
dilatarea pupilelor;

efecte

organizaionale:

productivitate

sczut,

absenteism, izolare n activitate, insatisfacie resimit

n munc, reducerea gradului de responsabilitate,
reducerea loialitii fa de organizaie.

45

Aceste efecte se manifest att la nivelul unei

organizaii (firme), dar i al familiei (menajului),
conducnd la: instaurarea oboselii, alcoolism, predispoziia la accidente, fluctuaia de personal din cauza
factorilor stresori existeni, tensiuni i conflicte familiale.
Dar, exist i persoane care, att prin caracteristicile
native,

ct

prin

antrenament,

au

reuit

mblnzeasc stress-ul i s-l transforme ntr-un aliat n

activitatea cotidian. Prezint putere de munc ridicat,
implicare intens n problemele profesionale, dar i
familiale, rezisten la confruntri, perseveren i mare
adaptabilitate la schimbrile din mediul nconjurtor, n
special a factorilor stresori.

2.4. Stress-ul ocupaional

Stress-ul

ocupaional

(organizaional)

este

considerat rspunsul individual, specific, ce se produce

atunci cnd solicitrile i provocrile specificului muncii,
ale mediului de munc, organizaional, dar i din mediul
exterior organizaiei, intr n conflict, n contradicie, cu
sarcinile profesionale, cu abilitile, comportamentul i
46

necesitile persoanei care ndeplinete o anumit

activitate (sarcin).
Concret, stress-ul ocupaional este considerat
rezultatul unor interaciuni complexe dintre:
a. Caracteristicile individuale ale persoanei ce
muncete (abiliti de adaptare, de a face fa situaiilor
ntlnite, un minimum echilibru ce trebuie s se realizeze
ntre viaa de familie, personal i cea profesional, a unei
colectiviti organizaionale);
b. Caracteristicile situaiei ntlnite (cum ar fi alte
evenimente din viaa personal, legtura cu colegii de
munc i evenimente din viaa acestora);
c. Condiiile de munc (responsabiliti i sarcini,
programul de lucru, etc.).
La baza stress-ului ocupaional se afl, cu pondere
mai nsemnat, dou situaii de natur psihologic:
1.Conflictul de rol ce se manifest atunci cnd
ocupantul unui anumit post este supus unor
impulsuri contradictorii, sau chiar inacceptabile
situaiei i statutului n care se afl. Deciziile
contradictorii ale efilor, sau influenele familiale i
47

ale prietenilor i colegilor care sunt de natur

opus, iat dou exemple pentru manifestarea
conflictului de rol.
2.Ambiguitatea rolului, constnd n insuficiena sau
lipsa unor informaii oportune i clare, necesare
ndeplinirii corecte a sarcinilor de serviciu.
Ambiguitatea se constituie, ea nsi, ntr-o stare a
naturii ce trebuie luat n seam n procesul
decizional,

situaia

descris

ducnd

la

necunoaterea exact a obiectivului de atins, a

performanelor cerute, a criteriilor de evaluare.
Situaia poate conduce la creterea tensiunii
nervoase i a anxietii.
Detaliind puin luarea deciziilor n condiii de
ambiguitate, s spunem c, n acest caz, managerilor le
este imposibil s identifice ansamblul strilor naturii ce ar
putea avea legtur cu previziunile efectuate. Deci,
suntem n situaia n care cunoaterea strilor naturii
asociate previziunilor este neclar.
Condiiile de munc (deci condiiile n care ne
desfurm cea mai mare parte a vieii) sunt considerate,
48

drept urmare, principala cauz a stress-ului, n general,

al celui ocupaional, n special, dar aciunea lor este
filtrat

(mediat)

de

caracteristicile

intrinseci

ale

indivizilor i / sau situaionale concrete.

Vorbind despre aceast situaie, se impune punctarea
stresorilor ce acioneaz n aceste condiii analizate:
1. Munca oamenilor este afectat de cinci tipuri de
factori motivani proprii indivizilor, innd cont de modul
cum fiecare i organizeaz activitatea i timpul i cum se
realizeaz relaiile cu cei din jurul su:
a.urgena i importana lucrurilor ce trebuie realizate;
b.profesionalismul

care

determin

creti

intensitatea muncii i, n acelai timp, de a realiza

i calitatea necesar a aciunilor;
c. dorina de a fi agreat de ctre cei din jur i apreciat
pentru activitatea depus;
d.struina n a duce la ndeplinire chiar i muncile cele
mai grele;
e.puterea i ncrederea n sine ce te fac s fii
concentrat i dedicat muncii depuse.

49

2. Impactul locului de munc - tradus prin faptul c

orice loc de munc conine n sine i n relaiile cu
celelalte posturi sau locuri de munc, un anumit nivel al
stress-ului.
cerinele unui post sau funcii ncrcate;
cerinele impuse de ctre manager;
munca desfurat n compartimente sau echipe cu
persoane antipatice sau crora le place hruirea;
nesigurana locului de munc, mai ales n condiii
de criz, cum sunt cele pe care le trim n aceast
perioad;
activitatea n condiii n continu schimbare.
Cercetrile din domeniul stress-ului ocupaional
pun accent pe factorii stresori, adic pe situaiile n care
elemente ale mediului organizaional, sau specificul
muncii depuse, conduc la riscuri ce se manifest asupra
strii de sntatte fizic, mental i social.
Analize recent efectuate au scos n eviden faptul
c fiecare al treilea om care lucreaz este afectat de
stress, indiferent de ramura sau domeniul n care

50

activeaz, de natura muncii desfurate sau de nivelul

ierarhic la care se afl.
Vorbind la nivel european, stress-ul datorat
activitii profesionale (muncii, ntr-un cuvnt) se
constituie n a doua cauz a problemelor de sntate. De
aici i randamente mai sczute n activitate, absene
datorate mbolnvirilor i, n final, pierderi ale firmelor
(ntreprinderilor) de miliarde de euro.
n spaiul american, cam 40 % din populaia activ a
S.U.A. consider munca derulat ca fiind ,,foarte
stresant, iar mai bine de un sfert din aceasta consider
c munca este principalul factor stresant al vieii.
Cu aceast ocazie, ntrim prezentarea consecinelor
stress-ului datorat activitii profesionale (muncii),
consecine sau stri care, agravndu-se, pot induce o stare
critic sub aspect profesional sau bio-psiho-social al
individului. Astfel de consecine, de ordin psihic:
-

apatie

negativism

stnjeneal

plictiseal
51

dezinteres

insatisfacie

alienare

irascibilitate

sunt completate i de stri fiziologice, precum:

-

oboseal

dureri de cap

dureri de stomac

indispoziii generale etc., toate acestea nefiind

altceva

dect

consecine

majore

ale

impactului

fenomenului de stress asupra organismului uman aflat n

aciune lucrativ.
Sintetiznd, stress-ul organizaional afecteaz starea
de sntate i crete riscul apariiei unor boli sau a
adoptrii unor comportamente de risc pentru sntate (ex.:
consumul de tutun, alcool, supraalimentare, sedentarism).
2.5. Managementul stress-ului
De fapt, ncercm s nelegem de ce este necesar
un astfel de management, n sensul necesitii aprrii
organismului uman de presiunile factorilor perturbatori
52

externi ce produc, aa dup cum am vzut, tulburri mai

mult sau mai puin grave ale organelor i sistemelor din
organismul uman, precum i a modului de reacie, de
comportament, fa de respectivii stimuli.
Managerii sunt cei chemai, n primul rnd, s
observe (s fie contieni) de apariia stress-ului n cadrul
organizaiei i s ia, prompt i eficient, msurile cele mai
indicate pentru asigurarea bunstrii angajailor lor i
imprimarea unui climat optim de lucru i de afirmare a
personalitii

umane,

astfel

nct,

pe

ansamblu,

rezultatele s fie cele dorite.

De asemenea, este necesar i din partea fiecrui
individ, lucrtor, angajat, manager, acordarea unei atenii
sporite propriei gestionri a aciunii concertate a
organismului, sub aciunea presiunii factorilor stresori
exogeni, utiliznd metode i tehnici specifice n acest
sens, astfel nct organismul s nu se mbolnveasc, s
nu dea randamente mai sczute, s nu apar periculoasele
cderi psihice, astfel nct i individul n sine s poat si ating scopurile propuse, avnd ca suport i motivaiile
corespunztoare.
53

Deci, managementul stress-ului considerm c

trebuie neles ca o aciune sau un complex de aciuni
concertat (e), att din partea individului (lucrtorului,
angajatului),

ct

managerilor

(factorilor

decizionali), pentru a face fa, pentru a gestiona, pentru

a se descurca, cum se poate mai bine, n faa factorilor
stresori

externi

ce

acioneaz

asupra

indivizilor,

indiferent de calitatea i locul pe care l ocup n

structurile sociale. De unde i prezentarea remediilor i
msurilor ce se impun pentru reducerea, nct mai mare
msur, a stress-ului i presiunilor exercitate asupra
membrilor unei organizaii (detaliate n capitolul urmtor),
ce vor fi defalcate pe cele dou componente deja
prezentate.

2.5.1. Interaciunea organism uman-factori stresori

n cazul de fa, s gestionezi stress-ul ocupaional
(profesional), s-i faci fa n mod corespunztor, n
avantajul personal, ct i organizaional, implic luarea n
considerare a importanei, tocmai a factorului uman

54

specific, att la locul de munc, dar i n mediul domestic,

familial.
Se consider, n literatura de specialitate19, c exist
o serie de factori ce pot explica diferenele individuale n
ceea ce privete susceptibilitatea la presiunile exercitate,
factori cum ar fi:
competene n exercitarea meseriei (a funciei);
stilul general de via manifestat;
personalitatea fiecrui individ;
abilitile i posibilitile de a gsi remedii
rapide i de scurt durat pentru relaxare;
buna sntate fizic i psihic;
suportul familial i al prietenilor.
Exist, n orice activitate i n orice situaie reacii
imediate, dar i de lung durat. Primele pot fi verbale
(cele mai numeroase dintre ele), nonverbale, innd de
limbajul feei, corpului, i au darul s se ,,sting dup un
anumit timp. Pe cnd cele de lung durat sunt cele mai
duntoare, deoarece reaciile pot include durerile de cap,
19

Una dintre lucrrile emblematice este i cea scris de Tehrani,

Noreen - Managing Organisational Stress. A Guide, London,
CIPD, 2003.

55

insomniile, tulburri cardiace, scderi (dar i creteri) n

greutate, dureri musculare, depresii psihice .... Mai mult,
pe termen lung, exist posibilitatea (dac sursele de stress
se menin la intensiti ridicate) agravrii ntregii stri de
sntate a organismului, cu influene negative att asupra
vieii personale, ct i a celei profesionale.
De aceea, considerm c trebuie puse la ndemna
fiecrui individ, n primul rnd cu statut activ, de mijloace
i instrumente ct mai uor de pus n practic, astfel nct
s se reduc impactul negativ al presiunilor externe
exercitate, fie cunoscute a priori, fie instantanee (aprute
prin surprindere).

2.5.2. Managerii i stress-ul

Din punctul de vedere al managerilor, acetia trebuie
s fie ct mai apropiai de subalterni, implicai n ceea ce
acetia execut, astfel nct s fie capabili s recunoasc,
cu rapiditate, primele semne, primele simptome, ale
apariiei stress-ului ocupaional i, n general, orice
schimare n comportamentul i randamentul angajailor.
Sigur c se recomand ca managerii s nu aib reacii de
56

natur violent la manifestri minore ale fenomenului de

stress, cu toate repercursiunile sale, ci s monitorizeze
situaia aprut, s recomande consultarea unor specialiti
n domeniu, s-i ncurajeze pe angajaii aflai n dificultate
i chiar s iniieze terapii de grup (n cadrul respectivului
compartiment, expunerea problemei aprute i folosirea
diferitelor metode decizionale pentru gsirea celei mai
bune soluii i ieirea din situaia presant i neplcut n
care se gsesc unul sau mai muli dintre membrii
respectivului colectiv).
Realitatea mai scoate n eviden i faptul c foarte
multor manageri le vine greu, dac nu imposibil, s se
apropie de angajaii ce manifest semne de stress i s
discute despre comportamentul acestora. De unde i
nerezolvarea operativ a situaiilor aprute i care, prin
agravare, conduc la iniierea de msuri cu caracter
disciplinar, punitiv, aspecte ce pot adnci i mai mult
ecartul ntre linia de aciune stabilit i ceea ce se
realizeaz efectiv.
De aceea, managerii, supervizorii i ceilali chemai
s

asigure

climatul

de

normalitate
57

diferitele

compartimente

funcionale,

dar

pe

ansamblul

organizaiei, s se implice activ n rezolvarea problemelor

aprute, nc din fazele incipiente de manifestare, astfel
nct s se nlture slabele performane manifestate i s se
asigure att de necesara ncredere n sine, n forele proprii
(self-confidence).

2.5.3. Cultura organizaional i stress-ul

Mai intervine nc o situaie ce se constituie ntr-un
action point n buna definire a aciunilor factorilor stresori
la nivel organizaional (al locului de munc): cultura
organizaional.
Considerm c exist o strns ntreptrundere ntre
stress i cultura organizaional, n sensul c nsi
organizaia

poate

supune

angajaii

unor

presiuni

suplimentare, nedorite. Chiar dac, de multe ori, aceste

situaii nu pot fi evitate, n alte cazuri, prin tact i
utilizarea unor abiliti specifice, ele nu i produc efectele
negative. Tot ceea ce se cere este o viziune deschis
asupra activitii desfurate, asupra muncii efectiv
prestate, prin contientizarea faptului c exist mai multe
58

ci de atingere a obiectivelor stabilite, n care unele in

concret de executant.
Cultura organizaional, la care trebuie s raportm
stress-ul, poate fi definit, dintr-un punct de vedere20, ca
fiind ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor,
ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul
timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul
su

care

condiioneaz

direct

indirect

funcionalitatea i performanele.
Sau un sistem de valori, convingeri i obiceiuri
mprtite ntr-o organizaie care interacioneaz cu
structura

formal

pentru

produce

norme

comportamentale21.
Cultura organizaional, la care facem apel, conine
ca armtur specific, un set de credine, valori i norme
comportamentale ce asigur percepia angajailor asupra
a ceea ce se ntmpl n organizaie, a ceea ce este dorit i

20

Nicolescu, O., Verboncu, I. - Fundamentele managementului

organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002.
21
Gordon, J. .a., Management and Organisational Behaviour, Allyn
and Bacon, Boston, 1990, pg. 621.

59

acceptat, precum i a ceea ce reprezint ameninri

exogene (caz n care intervin i factorii stresori).
De aceea, atunci cnd se analizeaz raportul dintre
cultura organizaional i stress, trebuie s cunoatem
foarte bine dac avem de-a face cu o singur cultur
organizaional,

sau

mai

multe,

corespunztoare

diferitelor departamente (compartimente, formaiuni de

lucru), n acest fel putnd aprea diferene privind
viziunea, sensul, direcia i energia necesare evoluiei i
capacitilor

de

schimbare

(vorbim

exact

de

caracteristicile culturii organizaionale, amplificat i

dezvoltat datorit creterii rolului resursei umane n
cadrul organizaional).
Focalizarea se face pe nivelul invizibil al culturii
organizaionale22, considerm noi, deoarece vizeaz tot
ceea ce este legat de aciunea unan, climatul social i
relaiile ce se stabilesc, concretizat n valorile i
capacitile manageriale, n previzionarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea (adic n
22

Ciocdan, A., Cultura organizaional, surs Internet

http://www.myjob.ro/articole/ghid-cariera/225/942/culturaorganizationala.html

60

funciile

managementului

firmei),

precum

cunotinele existente, n motivare, n satisfaciile i

bunstarea general a salariailor respectivei organizaii.
Cultura organizaional poate avea, n relaia
biunivoc

cu

managerii,

rezultate

negative,

dezastruoase din punctul de vedere al relaiilor interumane, dar i al performanelor organizaiei. Evideniem
n acest sens dou dintre cele mai dese astfel de situaii.
Atingerea scopului final primordial, cel al obinerii
profitului, prin ,,mrirea strocului i al presiunii
exercitate de manager asupra subalternilor, tocmai din
dorina de a se evidenia i a demonstra resursele de care
dispune departamentul sau formaiunea de lucru (vorbim
de componenta intensiv a procesului de munc) sau, de
cealalt parte, managerul ,,mbtat de munc (numit
sugestiv drept workaholic) i care i impune lui i celor
din subordine munca de durat, componenta extensiv,
deci multe ore de uzur i, drept consecin, de diminuare
a capacitii de efort pentru cei chemai s realizeze
respectivele sarcini.

61

Se impune, deci, fie un self-appraisal23 conturat s

ajute managerii, fie gsirea momentelor oportune pentru a
discuta cu managerii asupra conduitei lor ce provoac
tensiuni neforate de mprejurri i a le arta greelie, dar
mai ales cauzele acestor comportamente anormale.

2.5.4. Managementul stress-ului i comunicarea

Una dintre cele mai eficace i mai la ndemn
aciuni pentru a realiza recunoaterea stresorilor i
monitorizarea reaciilor organismului la stress este
23

Self-appraisal este o parte important a performance appraisal,

numai c, n acest caz, angajatul nsui asigur feedback-ul, sau i
apreciaz performanele. Pentru realizarea unui bun self-appraisal,
esdte nevoie de urmtoaerele caliti i abiliti:
- onestitatea, neexagernd punctele tari, dar nici ascunznd defectele
(nemplinirile)
- obiectivitatea, prin punctarea concis i la obiect a declaraiilor i
aseriunilor, fiind necesar susinerea lor cu date i exemple
concrete privind ceea ce trebuia realizat.
- atitudine pozitiv fa de ntregul process de apporaisal. Cooperarea
i asumarea responsabilitii n caz de eec, sau de reuit.
ncredere n viitor i atitudinea de a nu fi copleii de inportana
sarcinilor primite.
- dup ce este realizat succinct o situaie de tip SWOT, atenia se
ndreapt spre mbuntirea performanelor i dezvoltarea
capacitilor profesionale i de statut social. Trebuie scoase n
eviden tocmai capabilitile, trsturile comportamentale,
comptenele i abilitile de care d dovad fiecare individ n
structura organizaional dat.

62

comunicarea. Aceasta indic tolerana managerului la

situaii ambigue sau incerte, situaii de schimbare care
presupun adaptarea la noi condiii, situaii complicate i
dificile care reclam efort intelectual i nervos susinut.
Controlnd stress-ul, vom fi n msur s lum
decizii bune i la timp, indiferent de condiiile n care
trebuie s o facem.
Comunicarea are un rol extrem de important n
managementul stress-ului deoarece ea poate contribui,
prin nglobarea unor elemente de control, organizare,
planificare i conducere, la evitarea sau reducerea
acestuia.
Dup cum indic studii efectuate la nivel european,
profilul managerului european charismatic i de succes se
compune din urmtoarele trsturi:
35% personalitate;
26% cunotine profesionale;
23% abiliti comunicaionale, att n scris, ct i
verbale, foarte importante n nelegerea de ctre cei
crora li se adreseaz
10 % flexibilitate n activitate;
63

 6 % elemente de ordin moral ce guverneaz aciunile.

Dar, se pune ntrebarea cum putem comunica
eficient, astfel nct s se reduc stress-ul la locul de
munc?
Cteva dintre soluiile posibile n acest caz sunt
urmtoarele:
comunicarea asertiv (element de control);
generarea suportului social prin organizarea mediului
muncii (element de organizare);
administrarea (planificarea) timpului prin folosirea
unor tehnici specifice (element de planificare);
delegarea competent de sarcini (elementul de
conducere).
Vom detalia numai dou dintre aceste soluii, pe care
le considerm definitorii n contextul dat:
1. Comunicarea asertiv este o comunicare de tip
pozitiv, responsabil, plin de ncredere n sine, care
permite oamenilor s fie ei nii ca indivizi unici,
valoroi, importani, s-i susin propriile drepturi fr a
nega ns unicitatea, valoarea, importana i drepturile

64

celorlali semeni ai lor. Comunicarea asertiv se

caracterizeaz prin mai multe trsturi:
consider c o anumit solicitare prezentat devine
o pretenie i c nu avem nici un cuvnt de spus n
legtur cu acceptarea ei, fapt ce conduce la stress;
a face ceva din obligaie poate fi stresant, pe cnd
dac aciunea ntreprins este rezultatul unei
opiuni exprimate, ea poate genera chiar satisfacie;
impune a se face distincie ntre fapte, pe de o
parte i deducii, presupuneri i dorine, pe de alta.
Managerii pot coordona n mod optim munca
subordonailor, fr a genera un climat de munc stresant,
printr-o comunicare aerisit, clar, concis, responsabil,
care evit atacul la persoan, agresivitatea verbal i
confuzia n informaii i sentimente.
2. Administrarea timpului, sau Time Managementul,
se traduce sintetic prin gestionarea lipsei de timp. Dar, o
astfel de atitudine are o reacie negativ n lan:
comunicarea n fug (sau extrem de redus) conduce
inevitabil la o comunicare ineficace, genereaz erori de

65

comunicare a cror corectare implic consum suplimentar

de timp, deci lips i mai acut de timp.
Dac este nevoie, att pentru manageri, ct i pentru
lucrtori, de mai mult de 24 de ore pentru realizarea
sarcinilor, sau nu se manifest voina de a modifica o
anumit agend de lucru deja ntocmit, atunci elementele
de sprijin ce vin din partea unei tiine n devenire, Time
Managementul, sunt de mare folos n reducerea stress-ului
i pregtirea organismului pentru aciunile factorilor
exogeni.
Esena const n a gsi o formulare ct mai adecvat
pentru a repartiza rezonabil i eficient timpul ntre
munc, familie i propriile nzuine. Totul depinde de
alocarea de secvene de timp, ct mai riguros calculate,
pentru fiecare activitate ce trebuie desfurat-se are n
vedere pilonul nti, planificarea-, luarea n considerare a
tuturor condiiilor i a eforturilor pentru respectarea
acestora - al doilea pilon, organizarea - i s se evalueze,
ct mai des posibil, rezultatele obinute-ultimul pilon
constitutiv, controlul.

66

Managerii, aa dup cum am mai subliniat, trebuie

s vin n ntmpinarea semnalelor i a cerinelor sosite
de

la

cei

cu

care

lucreaz,

le

cunoasc

comportamentele i s depisteze orice semn de schimbare

n comportamentul normal al unui individ, ntr-un cuvnt
s asigure angajailor, subalternilor, meninerea sntii
mentale i fizice ntre parametrii normali ai cerinelor
locului de munc, precum i al bunstrii n cadrul
organizaional dat.
Protecia bunstrii este n general acoperit prin
legislaia cu privire la protecia muncii i a sntii.
Astfel, chestiuni cum ar fi asigurarea facilitilor de igien
personal (toalet, duuri etc.), de odihn, de servire a
mesei, de acordare a primului ajutor etc..., sunt acoperite
prin prevederi legale. Din punct de vedere financiar,
bunstarea este acoperit prin sistemul de remunerare i
salarizare. Astfel, pensiile, plata concediilor de boal,
asigurrile de sntate i altele asemenea, sunt furnizate ca
parte a salarizrii totale a angajailor.
Protecia bunstrii angajailor se manifest n:

cazuri de deces;
67

angajai vrstnici i pensionari;

probleme curente de serviciu;

probleme familiale.

Serviciile de protecie a bunstrii de grup se

prezint, de obicei, sub forma accesului la cantin, la
cluburi sportive sau cluburi sociale, precum i organizarea
de activiti ad-hoc, cum ar fi petrecerile de Crciun
(pentru salariai, dar i pentru pensionari, pentru copiii
angajailor etc.).
n ceea ce privete protecia muncii, a sntii i
bunstrii angajailor n mediul profesional, majoritatea
regulilor elementare sunt stipulate printr-o form sau alta
de reglementri legale. Este important s se recunoasc
faptul c obligaiile decurgnd din lege nu impun, de
obicei, dect respectarea unor standarde minimale.
Organizaiile care sunt preocupate de bunstarea propriilor
angajai vor accepta s aplice i spiritul legii, nu numai
litera ei, n materie de exigene privitoare la protecia
muncii i a sntii.

68

Stress-ul specific managerilor este generat, n cea

mai mare parte din situaii, de conflictele de rol. Cele mai
frecvente situaii de acest gen se refer la:

responsabilitile funciilor de conducere, manifestate

mai ales cnd se pune problema concilierii
intereselor generale ale firmei (organizaiei) cu cele
specifice ale lucrtorilor, ale unor clieni sau
furnizori;

complexitatea, diversitatea i natura sarcinilor de

serviciu ce revin managerilor, probleme ce implic,
ntr-un

grad

sporit,

ntreaga

personalitate

capacitate de munc i operare a respectivilor

manageri, pentru a soluiona la timp i n bune
condiiuni sarcinile ce le revin.

delegri excesive de autoritate, prin descrierea clar a

funciilor de ndeplinit i a unui climat de ncredere
reciproc; subalternul sau colaboratorul trebuie s-i
exercite

autonomia de aciune i decizie. Dup

efectuarea delegrilor, i aici se vede intensitatea

acestora, este necesar evaluarea rezultatului prin
efectuarea unui control final, care s constea din:
69

- analizarea diferenelor ntree ceea ce era prevzut i

ceea ce s-a realizat efectiv;
- tragerea concluziilor i gsirea modalitilor de
mbuntire pentru viitor.
- ritm alert de adoptare a deciziilor, indiferent de
natura acestora, presiunea timpului i, de multe ori,
urgena rspunsului neconducnd la o analiz corect,
tiinific, a variantelor decizionale susceptibile de a fi
luate n calcul. Deciziile se iau, n consecin, sub
presiune i exist posibilitatea ca unele dintre acestea s
fie insuficient fundamentate i s nu fie cele mai bune n
situaia dat.
- o centralizare, uneori, excesiv a autoritii, n
dorina managerilor, decidenilor, de a controla ct mai
mult din lucrrile i activitile subalternilor, aspect ce
conduce la depirea timpului legal de lucru (deci la lucrul
peste program) i la disiparea ateniei conductorului, n
sensul c nu mai are timp s acorde importana cuvenit
problemelor majore i urgente care i sunt prezentate.
Se manifest o gam larg de factori ce pot cauza
presiunile nedorite i starea de stress astfel indus. Health
70

and Safety Executive, de care am mai amintit, a identificat

apte categorii majore de factori de risc:
a. cultura
b. cererile exprimate
c. controlul exercitat
d. relaiile ce se stabilesc
e. schimbrile ce se produc
f. rolurile ndeplinite i acordurile date
g. training-ul efectuat i factori de ordin personal.
Mergnd n detaliu, viznd acei factori ce pot avea
un impact asupra bunstrii angajailor i a randamentului
acestora, pot fi enumerai urmtorii:
opoziie artat culturii organizaionale
slab (defectuoas mai bine spus) comunicare ntre
manageri i angajai
neimplicarea n procesul decizional
ncrctura excesiv a muncii desfurate
lipsa perfecionrilor continue i a dorinei de
evoluie
cauzarea intenionat de neplceri fizice i psihice
i hruirea (profesional, sexual, verbal)
71

 schimbrile ce se produc, fie imprevizibile, fie

foarte dese
lipsa provocrilor i a emulaiei
situaiile conflictuale ce pot apare.
n afar de ceea ce ar presupune managementul n
activitatea oricrei structuri organizaionale, American
Management Association, a realizat, nc din anul 1993, o
clasificare a principalilor factori stresori existeni n
mediul organizaional:
a. Cerine ale postului i n care intervin
urmtoarele situaii mai importante:
-

Supra/subsolicitarea

adic este vorba de cantitatea i calitatea muncii

depuse de oameni ntr-o unitate de timp.
- Conflictul i ambiguitatea de rol
de care deja am amintit, legate de

expectaiile

angajatului, precum i de existena unor informaii

insuficiente legate de propriul rol al angajatului, situaie ce
conduce la necunoaterea corect a ceea ce trebuie s fac,
cum trebuie s fac, ca i a naturii relaiei dintre
performan i recompensele acordate.
72

- relaii formale i informale

b. Caracteristicile postului, care ar consta n:
- programul de munc existent - ce ar trebui s se
prezinte de o manier flexibil care s poat permite att
lucrul ntr-un program constant, dar i n ture.
- schimbri i variaii ale sarcinilor de munc situaie n care sunt cerute abiliti diferite (pe care
persoana n cauz le posed sau nu) i capacitate de
rezisten a respectivei persoane la aceste modificri ai
parametrilor de stare.
- Responsabilitate pentru activitatea desfurat i
relaiile stabilite - n sensul c angajatul simte presiuni
pentru a nregistra performane ridicate, temndu-se ca va
comite erori, va avea eecuri, dac nu execut la timp i n
bune condiiuni sarcinile stabilite. Nu trebuie s uitm
esena responsabilitii ce const n totalitatea obligaiilor
urmeaz a fi ndeplinite, obligaii ce pot fi ncredinate
printr-o reglementare, sau de ctre eful direct.
- Autonomie i control - constnd n posibilitatea de
a lua decizii care in de propriul loc de munc, operative i

73

pentru care nu este necesar consultarea sau acordul

superiorului.
- Feedback - proces pe care l considerm absolut
obligatoriu, continuu i imediat n realizarea sarcinilor.
c. Practici organizaionale
i care se refer concret la urmtoarele aciuni
specifice

bunei

funcionri

imterne

sistemului

organizaional:
-

Sistemul de recompense practicat- materializat prin

grilele de salarizare ntocmite i convenite cu sindicatele,

sau direct n urma negocierilor individuale. De asemenea,
se au n vedere i criteriile de promovare a personalului,
dezvoltarea carierei (sistemul de oportuniti pentru
realizarea acestui deziderat), valorizarea individual, dar i
de grup, a celor ce activeaz n diversele structuri
funcionale ale sistemului organizaional.
- Oportuniti de specializare i/sau dezvoltare constituite prin reelele proprii i specifice de training si
specializare

74

- Sistemul de comunicare - att n scris, ct i oral,

favorizat

de

reelele

de

comunicare

descendente,

ascendente, orizontale, dar i oblice.

- Stilul de management - centrat pe problema
aprut, centrat pe relaii, precum i pe modul de
participare la luarea deciziilor.
- Stabilitatea locului de munc - n care persoanele
angajate urmresc s dein ct mai multe informaii i
mai exacte referitoare la viitorul locului de munc, sau al
organizaiei n ansamblul ei.
d. Condiii i cerine externe organizaiei
-

Dezvoltarea i inovarea tehnice i tiinifice - n

care accentul cade pe alinierea la trendul general al

cercetrii i inovrii, singurele capabile s asigure
sustenabilitatea organizaiei pe pia.
- Legislaia n vigoare - reprezentat prin legi,
ordonane, norme i reglementri generale i specifice.
- Furnizorii de servicii i resurse - n care intr
ceilali parteneri economico-sociali ai entitii analizate i
de care depinde existena sa.

75

- Alte condiii specifice vieii personale - n care se

remarc evenimente din viaa personal (zilnice sau
ocazionale).
Pentru analitii acestui fenomen al stress-ului-,
precum i a bunei organizri a muncii i produciei, este
esenial ca, n discuiile cu cei implicai n activitate, s
porneasc de la opiniile i ideile acestora, de la ce cred ei
c sunt factorii sau impulsurile concrete ce le afecteaz
munca, astfel nct situaiile dificile s fie depite i s fie
rezolvate n mod adecvat dificultile ce pot apare n viaa
organizaiei.
Ne amintim de sinteza definiiei dat stress-ului - o
stare, un sentiment, o condiie, pe care o sau l
experimenteaz o persoan, atunci cnd realizeaz c
trebuinele (cerinele) ce i sunt adresate surclaseaz
resursele personale (de orice natur ar fi acestea) i
sociale de care persoana dispune (le poate oferi).
De aici i trei vectori de abordare modern n
vederea gestionrii cu succes a stress-ului:
1.Orientare ctre aciune, n care cutm s
rezolvm problema ce determin tipul de stress
76

manifestat, prin n- cercarea de a modifica

condiiile din mediul nconjurtor, sau de a aciona
direct asupra sursei de tensiune. Este vectorul n
care dispunem de cel mai ridicat nivel de control i
s dispunem de puterea, tria, de a putea face ceva,
sau chiar ceea ce trebuie, ntr-o situaie dat.
Situaiile stresante pot fi, astfel, depite i folosite
n favoarea individului.
2.Orientarea ctre segmentul tririi emoionale,
situaie n care sigur c nu putem interveni eficient
asupra sursei de stress, dar putem s gndim
alternativ, n sensul c putem s schimbm
interpretarea situaiei aprute, printr-o gndire
pozitiv, subtil i eficient, care s scoat n
eviden ctigul pe care l putem obine din modul
de gestionare a stress-ului aprut.
3.Orientare ctre acceptare, impactul factorilor
stresori s-a produs, nemaiavnd puterea de a-l
schimba,

totul

reducndu-se

la

capacitatea

organismului de a rezista n condiii optime

77

condiiilor de stress deja produse. Este utilizat

atunci cnd nu mai exist alt alternativ de urmat.
Cele trei situaii, cei trei vectori, n practic se
ntreptrund i se utilizeaz mpreun, conducnd ctre
rezultatul dorit, bun, pentru situaia descris.
Dar, este necesar i gsirea i implementarea de
ctre managementul organizaional (al agenilor economici) de programe i direcii de aciune, n vederea
lurii celor mai adecvate decizii n aceast problematic.
Chiar dac exist dificulti asumate n ceea ce privete
elaborarea unor msuri cu caracter universal valabil
privind combaterea stress-ului (cu deosebire a celui de
munc, profesional), de preferat este gsirea, de ctre
factorii decideni de la nivelul micrpoeconomic, a unor
aa-numite pachete de msuri i direcii de aciune.
Gndirea unui astfel de pachet implic folosirea unui
algoritm managerial compus din trei etape:
1. Prima etap - identificarea problemei aprute
Se evideniaz sursele de stress i limitele situaiilor
de stress posibile, totul n corelaie cu specificul i
dimensiunile organizaiei analizate.
78

Are loc strngerea de informaii privind obiectivele

analizei de la toi angajaii i cadrele de conducere din
cadrul entitii, viznd condiiile de munc, gradul de
sntate al lucrtorilor, nivelul stress-ului existent la un
moment dat. Intereseaz foarte mult condiiile de munc i
relaiile interumane constituite:
- natura sarcinilor de lucru primite, mediul n care se
deruleaz activitatea, relaiile de serviciu create, precum i
gradul de profesionalism de care d dovad individul
supus analizei;
- stilul managerial promovat, n special n crearea
coeziunii colectivelor de lucru (cunoscutul team-building).
2. Etapa a doua: realizarea interveniilor
Avem clar imaginea factorilor stresori i a surselor
acestora, logic

urmeaz stabilirea strategiilor de

intervenie pentru prevenirea i reducerea impactului

factorilor de stress i a situaiilor de presiune. Se
analizeaz dac manifestrile stresante aprute au caracter
local - la nivel de birou, departament, secie-, sau dac
sunt generalizate la nivelul ntregii organizaii, situaie n
care se impun msuri pe scar larg i mai energice. Dac
79

vorbim, ns, de prima situaie expus, atunci managementul firmei, mpreun cu compartimentul psihologic
(de igien, sau medicina muncii) vor lua msuri operative
de modificare organizaional i a elementelor constitutive
ale mediului ambiant de lucru. Situaie care devine
eficient i prin mbuntirea comunicrii ierarhice i
intra-organizaionale.
3. Etapa a treia: interpretarea rezultatelor
msurilor luate
Acest lucru necesit stabilirea unui interval de timp
n care s se fac verificrile n ntreaga structur
organizatoric i intervievarea tuturor angajailor. Analiza
poate fi realizat trimestrial, deci cu un caracter mai
operativ, deci de corijare i modificare a abaterilor i
situaiilor nefavorabile depistate, sau anual (considerate de
lung durat). Aceast din urm categorie de evaluri
permite determinarea eficienei programelor de prevenire
i reducere a impactului factorilor i surselor de stress
implementate la nivelul respectivului agent economic (caz
n care se ine cont de cheltuielile implicate n realizarea i

80

funcionarea acestor programe i care greveaz costurile

totale ale entitii).
Problema prezentat este deosebit de complex i
multidimensional, astfel nct trebuie o conlucrare
benefic

angajai-managementul

firmei,

deplin

cunotin de cauz, pentru ca ,,sindromul secolului XXI

s nu afecteze negativ performanele lucrtorilor i
randamentul organizaiei. ntrebarea care este considerat
un leit-motiv n orice situaie negativ prezentat aproape
n orice situaie i n orice media este ,,Cine se face
vinovat? de producerea nefericitului eveniment (deci
aspect negativ rezultat).
Dar folosind cunotinele temeinice de managementul stress-ului, precum i pachetul de prigrame i
situaii de aciune n acest domeniu, considerm c
situaiile dificile se vor diminua i activitatea tuturor
agenilor economici va avea numai de ctigat.
Din perspectiva tranzacional (aceea de a avea de-a
face cu ceva, de gestionare i rspuns) asupra stress-ului,
elementele mediului organizaional, sau specificul muncii
desfurate, nu determin n mod direct stress-ul
81

ocupaional. Efectul este mediat de caracteristicile

individuale, in special n ceea ce privesc abilitile de
coping - de confruntare - i de evaluare cognitiv, precum
i de situaiile n care se desfoar activitile. De aceea,
n practic, vom avea manifestri diferite, n sensul c
aspecte care pentru o persoan pot constitui adevrate
condiii de stress ocupaional major i conduc la ceea ce
este cunoscut sub numele de burnout24, de ardere total,
deci la efecte dezastruoase, pentru alt persoan aceeai
situaie poate conduce la efecte minore.
Richard Lazarus i Susan Folkman au sugerat, n
anul 198425, c stress-ul putea fi perceput ca fiind
dezechilibrul dintre cererile exprimate i resaursele
existente, sau cnd presiunile exced posibilitile
(abilitile) cuiva de a le face fa.
Pentru dezvoltarea cu adevrat a unui management
al

stress-ului

se

impune

realizarea

unui model

tranzacional de genul celui ntocmit de cei doi autori

24

Burnout este un concept din psihologie ce desemneaz, n

contextul unei anumite activiti (munci), dispariia interesului
pentru acea activitate, sau epiuzare pe timp ndelungat.
25
Lazarus, R., Folkman, S. - Stress, Appraisal and Coping. New
York: Springer, 1984.

82

menionai, gndit ca ansamblul tranzaciilor dintre

indivizi i mediul nconjurtor. Prin folosirea acestui
model, stress-ul este vzut n funcie de cum sunt
percepui factorii stresori, precum i de felul n care
indivizii i folosesc resursele de care dispun de a face
fa stresorilor.
Concret, mecanismul modelului se bazeaz pe
urmtorul raionament: Ddac factorii stresori sunt
percepui ca pozitivi, sau mai degrab provocatori, dect
ameninri, i dac persoana supus stress-ului este
ncreztoare c deine resursele necesare pentru a face fa
stress-ului, atunci se poate reduce aciunea stresorului,
prin schimbarea percepiei despre acesta. Lucrul se
realizeaz prin punerea la dispoziia indivizilor a
strategiilor adecvate pentru a face fa factorilor de stress
i a le mbunti ncrederea n abilitile personale de a le
face fa cu succes.
Aceste categorii generale de factori stresori pot lua
forme specifice, diferite n funcie de locul de munc, de
organizaie i de alte situaii ce pot apare n mediile micro
sau macro-organizaionale. Pentru realizarea eficient a
83

programelor de management al stress-ului este crucial

identificarea condiiilor specifice din mediul de activitate
(munc) care constituie surse de stress. Acesta doteaz
fiecare persoan participant n sistemul economic cu
acele tehnici care s fac efective mecanismele de reacie
la factorii de stress, n special a celor de natur
psihologic. Managementul stress-ului are finalitate
atunci cnd o anumit persoan utilizeaz acele strategii
care l determin s le fa cu succes, sau reduc situaiile
stresante (disconfort sau de presiune) aprute.
n plus, managementul stress-ului, n evoluia sa, a
pornit de la premisa c stress-ul nu este un rspuns direct
la un factor de stress, ci mai degrab resursele sau
abilitile cuiva de a face fa, n mod mediat fenomenului
de stress.
Cel mai important lucru de care trebuie inut seama
este acela c atunci cnd vorbim de stress-ul ocupaional
ne aflm n faa unui summum de stress, n condiiile n
care nu numai condiiile concrete din mediul strict
organizaional, al locului de munc sunt cele care i pun
amprenta

asupra

activitii
84

comportamentului

individului. Ca urmare a celor de mai sus, intervin

urmtoarele categorii importante de medii stresoare, din
care emerg sursele i factorii stresori:
1. Locul de munc, caracterizat prin activitatea
propriu-zis i care incumb: compatibilitatea sau
incompatibilitatea angajatului fa de natura muncii
desfurate; efortul depus i gradul de risc la care este
supus; responsabilitile asumate prin deciziile adoptate.
Mai intervin i condiii ale modului general de organizare,
cum ar fi incertitudinea locului de munc, criteriile de
performan adoptate, posibile schimbri organizatorice i
elemente administrativ-birocratice.
Nu trebuie uitate relaii interpersonale stabilite ntre
respectivul lucrtor i superiorii si, pe de o parte, i cele
cu colegii sau subordonaii, relaii ce pot fi tensionate,
neprietenoase, ncordate, lipsite de ncredere, egoiste,
farnice.
i se mai impune discutarea unei categorii de stress
la locul de munc determinat de procesul de hruire:
sexual, profesional, rasial, religioas. Hruirea
afecteaz dreptul fiecruia dintre noi de a ni se respecta
85

demnitatea personal la locul de munc. Cnd colegii i n

special superiorii, fie c li se spune Turbatul,
Uscatul..., ne supun la presiuni exagerate care n mod
evident ne provoac o stare de disconfort psihic,
conducnd la scderea randamentului n munc, fric de a
veni la serviciu chiar, atunci, la prima vedere, s-ar putea
spune c avem de-a face cu un caz de hruire.
Iat definiia formulat de Comisia European, n
cadrul Recomandrii cu privire la protejarea demnitii
femeilor i brbailor n mediul profesional (noiembrie
1991) stabilete:
"... Statele membre trebuie s ia msuri concrete
pentru

institui

regula

conform

creia

orice

comportament de natur sexual sau bazat pe apartenena

la un anumit sex, care afecteaz demnitatea femeilor i
brbailor la locul de munc, inclusiv comportamentul
superiorilor i al colegilor de serviciu, este inacceptabil,
dac:

persoana

vizat

consider

respectivul

comportament este nedorit, jignitor i depete limitele

rezonabilului;
86

respingerea

de

ctre

persoana

vizat

comportamentului respectiv, sau acceptarea lui de ctre

persoana vizat... este utilizat n mod explicit ca motiv al
unei decizii ce afecteaz posibilitatea persoanei respective
de a avea acces la pregtire profesional... ncadrare n
munc... promovare, sau ca motiv pentru orice alt gen de
decizie de serviciu;

creaz un mediu profesional inhibant, ostil sau

umilitor pentru persoana vizat de comportamentul

respectiv.
Atenia cea mai mare a fost acordat hruirii de
natur sexual, pe care femeile - n principal, dar nu n
exclusivitate - o sufer din partea brbailor. Hruirea se
poate ns declana i din cauza prejudecilor rasiale sau
religioase, a apartenenei sau neapartenenei la un anumit
sindicat, precum i din cauza atitudinilor manifestate fa
de tineri, persoane handicapate sau membri ai altor
grupuri minoritare.
Angajatorul poate lua urmtoarele msuri:
- elaborarea i publicarea unei declaraii clare de
politic n privina acestei chestiuni, care s cuprind
87

exemple definitorii ale noiunii de hruire i ale efectelor

acesteia, s clarifice normele de comportament pe care
angajai trebuie s le respecte, precum i penalizrile
prevzute pentru nclcarea lor;
- asigurarea unui sistem corespunztor i funcional
de comunicare, prin intermediul cruia angajaii s poat
reclama n mod confidenial orice caz de hruire;
- asigurarea unui sistem funcional de msuri
disciplinare

adecvate,

prin

intermediul

cruia

contravenienii s poat fi tratai ferm, dar corect;

- asigurarea condiiilor necesare pentru ca acuzaiile
de hruire s fie anchetate i rezolvate fr ntrziere;
- asigurarea unor servicii corespunztoare de
consiliere, att pentru reclamani, ct i pentru cei acuzai
de hruire;
- el nsui, ca i ceilali manageri s fie exemple de
neutilizare a hruirii i de lupt mpotriva unor astfel de
practici n organizaie.
De aceea, se impune crearea unui mediu de lucru
mai puin coercitiv, cu un nivel redus de stress, dar care s
asigure creterea productivitii muncii, mediu de lucru n
88

care toi lucrtorii s fac cu plcere ceea ce tiu ei mai

bine s fac.
2. Familia i mediul extern n general
n ceea ce privete aciunea de a face fa stress-ului
la munc, exist 4 (patru) abordri principale pe care orice
organizaie poate s le adopte atunci cnd este vorba de
stress-ul ocupaional. Aceste abordri pot fi considerate i
analizate, att mpreun, ca o singur iniiativ, ct i
fiecare dintre ele separat.
1. Politicile i procedurile de audit n cadrul
organizaiei
2. Identificarea i rezolvarea problemelor
3. Condiii optime create pentru angajai
4. Acordul personalului
Prima abordare presupune efectuarea unui audit
asupra eficienei politicilor, procedurilor i legturilor
create din interiorul unei organizaii, cu scopul identificrii mbuntirilor aprute n activitatea uman i n
condiile de lucru.
Auditul este realizat n trei etape (faze):

89

a. identificarea exact numai a acelor proceduri care au

impact asupra bunei activiti generale a angajailor
b. obinerea cu necesitate a unui feedback din partea
angajailor dac respectivele politici i proceduri sunt
ntr-adevr adecvate, au efectele dorite, asupra
lucrtorilor i condiiilor lor de munc.
c. revizuirea respectivelor programe, n cazul n care se
constat abateri ntre ceea ce s-a propus i ceea ce este
concret n realitate, totul pentru creterea randamentelor individuale, a strii de sntate i, n final, mbuntirea general a activitii firmei (ntreprinderii).
Practica economic a scos n eviden, n cel mai
sensibil domeniu al pieii financiare, cel bancar, chiar a
unui criteriu de baz n acordarea creditelor: testul de
stress. Introdus la nceputul verii lui 2008, acesta a fost
scos din activitatea curent la nceputul lui 2009, o dat cu
relaxarea msurilor de creditare instituite de ctre BNR,
mai precis din momentul introducerii noului regulament
privind limitarea

riscului de credit ipotecar la

mprumuturile acordate populaiei. Bncile vor trebui s

stabileasc un grad maxim
90

de ndatorare pe diferite

categorii de clientel, n funcie de tipul i destinaia

creditului acordat i lund n calcul i o serie de riscuri
majore ce pot aprea n activitatea curent, cum este cel
valutar, precum i dobnda i majorrile din comisioane i
alte cheltuieli.
Astfel, s-a demonstrat i ntrit

legtura cauzal

dintre stress i mediul bancar, mediu care ne afecteaz pe

fiecare i pe toi n acelai timp i care, dup sigurana
locului de munc i a zilei de mine, reprezint astzi cel
mai important factor stresor (influennd decisiv situaiile
prezentate anterior).
Dup cum se observ, avem de-a face, n sintez, cu
momentele nodale ale aplicrii funciilor managementului
unei firme.

2.5.5. Igiena muncii i stress-ul

Vorbind punctual de activitatea la locul de munc,
ntreaga teorie construit n acest domeniu a plecat de la
ideea iniial c stress-ul este boala conductorilor, a
managerilor. Lucru normal, poate, considerndu-se c
acetia avnd mai multe activiti i persoane de urmrit,
91

antrenat i evaluat, sufereau n mai mare msur de

impactul factorilor externi, dar n combinaie i cu cei
interni, specifici fiecrei persoane.
Se consider, actualmente, c stressul la locul de
munc este potenat de o deficitar organizare i
coordonare a produciei i a muncii. i atunci, tiina
modern intervine cu noi discipline sau domenii de
aciune, printre care i igiena muncii, dezvoltat mai ales
n sistemul sanitar, prin cabinetele de medicin a muncii i
igien a muncii.
n cadrul organizaiilor intrate n perioada postmodern, sigur c introducerea tehnicilor, metodelor i
instrumentelor celor mai actuale de producie, organizare a
muncii, deci a unor condiii propice activitii cotidiene, a
condus la scderea, din acest punct de vedere, a situaiilor
tensionate, generatoare de stress, legate de existena unor
condiii de munc improprii.

Dar, acestea au cam

disprut n statele dezvoltate, dar stress-ul profesional a

rmas i nc la cote ridicate.
De fapt, la locul de munc exist situaia n care
factorii stresori externi, legai de ef, colegi, munca n sine
92

desfurat, are caracter de repetabilitate. n fiecare zi

avem de-a face cu buna sau proasta dispoziie a efului,
sau efilor, cu anumite moduri de manifestare i de
comportament din partea colegilor, dar i cu provocrile
venite din ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor
primite. De aceea, putem vorbi despre o faz de aprare,
urmat de una de extenuare (epuizare), n ceea ce privete
manifestarea stress-ulu profesional. Sigur c, instinctiv, ne
aprm atunci cnd snntem ,,agresai de ctre persoane
sau lucruri din jur i putem, sau nu, ca n perioada de
munc s ne revenim la starea normal. Nu este
recomandat riposta dur, descrcarea nervoas, situaie
ce ar deteriora i mai mult momentul de tensiune aprut ca
urmare a ,,intruziunii cuiva sau a ceva n activitatea
noastr normal. ns, repetarea acestor situaii de
presiune, uneori chiar ,,voite din partea unora, conduce,
ncet-ncet, la starea de epuizare, n care organismul nu
mai gsete ,,resursele interne pentru a nu fi afectat de
vorbele sau aciunile venite din afar. Totul depinde, aa
dup cum am afirmat i o vom mai face, de sspectele sau
diferenele specifice ale fiecrui individ:
93

- rezisten fizic (adic starea de sntate);

- capacitate de autocontrol (deci un mental sntos);
- stima fa de propria persoan;
- sistemul de trebuine i obiective stabilit;
- vrst i sex.
Drept urmare, medicina i igiena muncii caut s
asigure mai ales latura preventiv, dar i profilaxia n
cazul instalrii unor boli profesionale sau producerii unor
accidente la locul de munc.
Problemele serioase se pun n cazul locurilor de
munc dificile, cu mult munc fizic i condiii deosebite
de lucru. De aceea, igiena muncii vine n ntmpinarea
lucrtorilor cu stabilirea unor norme i limite ntre care
trebuie s varieze anumii parametri, astfel nct condiiile
de munc s nu sporeasc stress-ul deja existent n corpul
fiecrui lucrtor, mcar din punctul de vedere al
condiiilor

de

munc

nconjurtoare.

Sublinierea

importanei unui mediu natural curat i propice vieii,

indicat pentru recupoerarea fizic i psihic a lucrtorilor,
ca

stimularea

aplicrii

de

metode

resurse

neconvenionale la locul de producie, iat dou dintre

94

marile atribuii pe care le are de ndeplinit igiena muncii,

n special n relaia cu factorii stresori.
Totul ndreptat n direcia atingerii menirii acestui
domeniu i anume studierea influenelor condiiilor
existente la locul de munc asupra sntii omului,
factorii de mediu din diversele ramuri productive (cu
precdere industriale), procesele tehnologice aplicate,
precum i nlturarea i neutralizarea factorilor nocivi i
creterea reactivitii organismului n procesul muncii.
Trecnd la ce este mai important, la prevenia i
indicarea unor msuri de uurare a muncii, crearea
microclimatului profesional constituie elementul de baz:
temperatur, umiditate, luminozitate, sonoritate, presiune,
noxe, radiaii, n halele de producie, dar i n marile
suprafee destinate minibirourilor (tot nite suprafee
ntinse, cu compartimentri pentru fiecare angajat).
n aa fel gndite, msurile generale i individuale de
igiena muncii trebuie s se deruleze, obligatoriu, n strns
corelaie cu situaia concret din organizaia analizat,
precum i cu cercetrile de fiziologia muncii i de clinica
bolilor profesionale. n acest sens, crearea de ctre
95

managementul organizaiei a celor mai potrivite condiii

pentru desfurarea sarcinilor profesionale este deja un
ctig n lupta mpotriva stress-ului, deoarece lucrtorul
dac tie c vine la munc ntr-un climat adecvat i este
dedicat meseriei pe care o practic, atunci privete cu
ncredere sarcinile ce i revin i poate da randamentul
ateptat. i, n acelai timp (experimentele n acest sens au
demonsrat acest lucru), bunadispoziie i tonusul ridicat al
reuitelor de la serviciu se transmit i n timpul acordat
vieii familiale i gospodreti, de asemenea un lucru
pozitiv pentru climatul i din snul menajului.

96

BIBLIOGRAFIE
1.

Andreescu, A., Li, ., Managementul stresului

profesional, Editura M.A.I., Bucureti, 2006.

2.

Barajas, L., Suprasolicitat, copleit i prost pltit De la stres la succes n civa pai simpli, Editura
House of Guides, Bucureti, 2009.

3.

Bauman, Z., Globalizarea i efectele ei sociale,

Editura Antet, Bucureti, 1999.

4.

Bban, A., Stres i personalitate, Editura Presa

Clujeana, Cluj-Napoca, 1999.

5.

Bonta,

D.,

Management

general,

Editura

Universitii George Bacovia, Bacu, 2007.

6.

Brilean, T., Globalizarea. Nenumele nimicului,

Editura Institutul European, Iai, 2004.

7.

Capotescu, R., Stresul ocupaional. Teorii, modele,

aplicaii, Editura Lumen, Iai, 2006.

8.

Cungi, Ch., Cum putem scpa de stres, Editura

Polirom, Iai, 2003.

97

9. Cracsner, C.E., Elemente de psihologie militar,

Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti,
2003.
10. Gobileszek, A., nvinge-i stresul, Editura Teora,
Bucureti, 1998.
11. Gordon, J. .a., Management and Organisational
Behaviour, Allyn and Bacon, Boston, 1990.
12. Holdevici, I., Psihoterapia cognitiv comportamental
- Managementul stresului pentru un stil de via
optim, Editura tiinelor Medicale, Bucureti, 2005.
13. Iamandescu, I.B., Stresul psihic - din perspectiv
psihologic i psihosomatic, Editura Infomedica,
Bucureti, 2002.
14. Langdon, K., WorkLife: Manage Stress,

Editura

Dorling Kindersley, 2006.

15. Lazarus, R., Folkman, S., Stress, Appraisal and
Coping, New York: Springer, 1984.
16. Legeron P., Cum s te aperi de stres, Editura Trei,
Bucureti, 2003.

98

17. Luban-Plozza,

B.,

Pozzi

u.,

Carlevaro

T.,

Convieuirea cu stresul, Editua Medical, Bucureti,

2000.
18. Luban-Plozza, B., Stresul psihic din perspectiva
psihologic i psihosomatic, Editura Infomedica,
Bucureti, 2002.
19. Melgosa J., Fr stress, Editura Via i Sntate,
Bucureti, 2000.
20. Miclea, M., Stres i mecanismele de aprare, Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 1997
21. Nicolescu,

O.,

managementului

Verboncu,
organizaional,

I.,

Fundamentele

Editura

Tribuna

Economic, Bucureti, 2002.

22. Popescu, C., Raionalitate i speran. Paradigma
ntregului viu, Editura Renaissance, Bucureti, 2006
23. Radu, P., Management strategic, Editura Sedcom
Libris, Iai, 2007.
24. Servan-Schreiber, J.-J., Sfidarea mondial, Editura
Politic, Bucureti, 1982.

99

25. Stoica, M., Stres, personalitate i performan n

eficiena managerial, Eitura Risoprint, Cluj-Napoca,
2007.
26. Stora, J.B., Stresul, Editura Meridiane, Bucureti,
1999.
27. Tehrani, N., Workplace Trauma, Psychology Press,
2004.
28. Tehrani, N., Managing Organisational Stress. A
Guide, London, CIPD, 2003.
29. Ursu, M.A., Stresul organizaional, Editura Lumen,
Iai, 2007.
30. Zlate, M., Introducere n psihologie, Editura ansa,
Bucureti, 1996.

100