Recompensarea personalului

Politicile de salarizare
In stabilirea politicii de salarizare, organizatia urmareste atingerea a cel putin trei
obiective:
atragerea unui numar suficient de angajati corespunzatori;
pastrarea angajatilor performanti;
recompensarea efortului, loialitatii, experientei si realizarilor angajatilor.
Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare intr-o organizatie se poate structura urmand patru modele:
salarizarea in functie de timp are ca principiu controlul activitatii de catre conducerea
organizatiei si nu de catre salariati. Avantajele sale constau in: simplitate,
posibilitatea de a anticipa castigul, posibilitatea de controla costurile salariale,
incurajarea colaborarii, flexibilitatea fortei de munca. Aplicarea acestui tip de
salarizare poate duce, in timp, la scaderea performantelor angajatilor;
Factorii de influenta a salarizarii
Capacitatea
de plata a
organizatiei
Puterea de
negociere a
sindicatului
Costul vietii

Niveluri
comparabile

Nivelul
remuneratiei

Productivitatea
Cadrul legal

Practici curente

Situatia
pietei
muncii
Actiunea
guvernului
Schimbarile
organizationale
si tehnologice

salarizarea in functie de rezultate incurajeaza efortul angajatilor si cresterea

performantelor acestora. Ea presupune existenta unui sistem de normare bine pus la
punct, ceea ce-i confera un grad ridicat de obiectivitate, dar si un grad ridicat de
complexitate, fapt ce constituie un dezavantaj. Ea nu poate fi aplicata tuturor
angajatilor. In cadrul ei, performantele depind numai de indivizi, iar calitatea poate
scadea in timp;

salarizarea in functie de performantele globale urmeaza principiul ca toti contribuie

la obtinerea performantei organizatiei. Avantajele constau in incurajarea cooperarii
intre angajati, reducerea costurilor, aplicabilitatea asupra tuturor angajatilor, o
productivitate crescuta. Exista doua dezavantaje principale ale acestui sistem: nu
permite identificarea contributiei individuale si apare un decalaj in timp intre
activitate si recompensa.

salarizarea in functie de competenta are ca avantaje simplitatea si costurile de

administrare minime. Dezavantajele sale sunt dificultatea stabilirii scalei de
salarizare, faptul ca descurajeaza asumarea responsabilitatii si dezavantajeaza
muncitorii direct productivi.

Procesul salarizarii
Stabilirea politicii
si a obiectivelor
sistemului
Analiza & evaluarea
posturilor

Stabilirea politicii
acordarii
beneficiilor
Cercetarea comparativa
a salarizarii

Stabilirea scalei de salarizare

si a regulilor de promovare
Stabilirea bugetului de salarii
Evaluarea performantelor
Monitorizarea sistemului

Beneficii non-salariale
Sistemul de salarizare al unei organizatii cuprinde, pe langa salariul de incadrare si
sporuri, un sistem de beneficii non-salariale.

B e n e fi c i i n o n -s a l a r i a l e
B e n e fi c i i d e
s e c u r i ta te
- s ch e m e d e p en s ii
- a si g ur a re d e v ia t a
-a si g u ra re d e
sa n a t at e
-c re d it p e nt r u
lo c ui n t a
- s ch e m e d e cr ed i t
- c re se si g ra d in i te
-p e ns i on a re
a nt i ci p a t a
-a co m p a n ie re l a
d is po n i b il iz a re

B e n e f ic i i d e
m u n ca

- m e s e s u b ve n t io n a t e
- u t il iz a re a m a s in i i
-c re d it e p en t ru
m as in a
- ra t ie d e b e nz i na
- in s t ru ir e s p e ci a la
- p re m ii sp e ci a le

B e n e f ic ii d e s t a t u s
- m as in a
-s c h e m e d e
pe ns ion ar e
s pe c ia la
-i n d e m n iz a ti i d e
c on c e diu
-p l a t a
a b o n a m e n te l o r
te l e fo n ic e
-s c h e m e d e
ed uc ar e a c o pilu lui

SALARIZAREA PERSONALULUI

Salarizarea. Cadrul conceptual

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile bneti ale angajailor i se
efectueaz plata sumelor cuvenite, aa cum au fost stabilite la ncheierea contractelor de
munc. Salarizarea corect i echilibrat rmne un domeniu de baz n managementul
resurselor umane, cu implicaii importante n nivelul calitii vieii, al strii de spirit ntre
angajai i al poziiei competitive a organizaiei pe pia.
Salariul este o categorie economic important fiind privit extrem de diferit de
ctre participanii la viaa economic. Pentru angajai salariul reprezint principala surs
de venit pentru consum i acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care
poate ajunge uneori la proporii nsemnate (ntre 50 i 80%) n totalul costurilor. De aici
caracterul dual al salarizrii: angajatul este interesat de maximizarea salariului, n timp ce
patronul urmrete minimizarea lui. Aceast controvers apare n permanen n viaa
organizaiilor i constituie o surs de conflict i de numeroase dispute rezolvate prin
intermediul negocierilor colective.
Importana salariului este dat de faptul c retribuia reprezint o consecin i o
premis a unei activiti profitabile, temei n baza cruia salarizarea trebuie s se nscrie

n strategia global a firmei ca o politic aparte cu reale contribuii la consolidarea

eficienei economice i stimularea angajailor pentru un aport ct mai mare la
performanele globale ale firmei.
Interesul fa de problematica salarizrii este la fel de vechi precum teoria i
practica economic. Emblematic rmne remarca lui Adam Smith, care n lucrarea sa de
cpti Avuia Naiunilor arta c un om trebuie s poat tri din munca sa, iar salariul
trebuie s fie cel puin suficient pentru a-l ntreine. Salariul trebuie s fie n cele mai
multe mprejurri, chiar ceva mai mare dect att, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor
s ntemeieze i s in o familie, iar cursul vieii unor asemenea muncitori n-ar putea
dura mai mult de o generaie. Pe aceeai idee se nscriu i alte afirmaii ntlnite n
literatura de specialitate, potrivit crora salariaii care nu au suficiente fonduri pentru a-i
rezolva satisfctor trebuinele familiei sunt distrai de la munca lor. n acest sens,
organizaia ar trebui s acorde atenie msurrii salariale a muncii i s asigure suficiente
fonduri pentru a acoperi n mod rezonabil costurile unei viei decente (L.Lloyd Byars, W.
Leslie Rue, 1987).
Dac privim problematica salarizrii din perspectiva teoriilor motivaiei remarcm
c autorii acestora au subliniat dintru nceput c banii constituie principalul motivator
pentru desfurarea unei activiti, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de
satisfacere imediat a nevoilor de hran, mbrcminte, locuin, n timp ce pentru alii,
salariul putnd reprezenta siguran, statut social, putere sau prestigiu.
Aa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factur economic,
abordrile contemporane ale remuneraiei nu mai privesc salarizarea ca o tranzacie pur
economic, n care angajatul primete preul forei sale de munc, ci ca o tranzacie cu
valene diferite: psihologice, sociologice, politice i etice. Din punct de vedere
psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract ntre individ i organizaie n baza
cruia individul i asum rolul pe care l are de ndeplinit n schimbul retribuiei. Ca i
tranzacie sociologic, salarizarea ine cont de relaia dintre angajat i diversele grupuri
din organizaie ntr-un context cultural dat. Altfel spus, individul i grupurile din
organizaie se oblig la un comportament bazat pe anumite credine, valori i ateptri
reciproce. Tranzacia politic sugereaz raporturile de putere care se stabilesc o dat cu
salarizarea personalului, n timp ce abordarea etic privete salarizarea din punct de
vedere al echitii remuneraiei.
Dincolo de aspectele teoretice ale salarizrii, n plan practic ansamblul msurilor
luate de manageri cu privire la nivelul salariilor condiioneaz nivelul calitativ al vieii
angajailor, dar i funcionarea eficient a organizaiilor. Din acest motiv, abordarea
sistemic a politicii de salarizare se afl sub incidena asigurrii echilibrului extern pe
piaa forei de munc, a echilibrului intern determinat de justeea salarizrii, respectiv a
echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie sl asigure pentru a nu-i pune n pericol solvabilitatea. Ali factori care influeneaz
politica de salarizare sunt legai de:
caracteristicile mediului: piaa forei de munc, nivelul calitativ al vieii,
evoluia preurilor, domeniul de activitate economic i tendinele
cuprinse n strategiile de dezvoltare naional, puterea sindicatelor,
legislaia;

caracteristicile organizaiei: mrimea, dotarea tehnologic, profilul de

activitate, tipul produciei, nivelul productivitii, prestigiul sau
imaginea;
Politica de salarizare trebuie s rspund cerinelor de flexibilitate i adaptabilitate
n raport cu schimbrile parametrilor de influen menionai. Managerii i sindicatele ca
parteneri sociali, au responsabilitatea formulrii unei politici de salarizare care s
ndeplineasc ntr-o msur ct mai mare obiective cum ar fi:
susinerea unor raporturi de munc corecte n interiorul organizaiei;
creterea satisfaciei personalului;
meninerea i dezvoltarea resurselor umane din organizaie;
consolidarea ataamentului fa de firm;
crearea unei mentaliti a recompenselor n funcie de performane;
stimularea procesului de cretere a productivitii muncii;
respectarea cadrului legislativ.
Deciziile semnificative ale managementului organizaiei n privina salarizrii au
n vedere cu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau
la baza diferenierii salariilor, relaia care va fi stabilit ntre performane i salariile
acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performanelor, metodele de
stabilire a normelor i stabilirea cadrului de desfurare a negocierilor salariale. De
asemenea, principala provocare cu care se confrunt politica de salarizare este necesitatea
de a favoriza utilizarea ct mai raional a resurselor organizaiei i de a asigura, n acelai
timp, echilibrul ntre aspiraiile umane i cerinele de competitivitate impuse de actorii de
pe pia.
14.2. Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt
stabilite principiile, obiectivele, elementele i formele salarizrii muncii, reglementnd
totodat i mijloacele, metodele i instrumentele de nfptuire ale acestora, prin
determinarea condiiilor de stabilire i acordare a salariilor (S. Ghimpu, Al. iclea, 2000).
Orice sistem de salarizare are ca menire s stabileasc o legtur ntre performanele
organizaiei i veniturile angajailor, ntre echilibrul financiar al unitii i nevoile de
satisfacere a unor trebuine din partea indivizilor.
Obiectivul urmrit este de a stabili echitatea la locul de munc n ceea ce privete
raportul fa de rezultatele obinute, ceea ce nu constituie tocmai o problem uoar.
Percepiile subiective n sfera relaiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de
salarizare. Chiar dac sistemul de salarizare este ntocmit echitabil, important este ca
angajaii s perceap ei nii acest lucru. Acest lucru a fost subliniat i de C. Hamner
care menioneaz c proiectarea sistemelor de salarizare dup performanele obinute este
dificil atunci cnd (T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, 1988):
- plata nu este perceput ca rezultat al performanei;
- evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective;
- recompensele nu sunt privite ca recompense;
- organizaiile nu reuesc s ia n considerare alte surse de motivaie dect
banii.

n prezent, unitile din ara noastr au libertatea de a-i putea concepe propriile
sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic i social care trebuie s se
nscrie n prevederile Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre
ale Consiliului Europei i ratificat de Romnia n 1999. n art. 4 dedicat dreptului la o
remuneraie echitabil, se arat c Prile Contractante se angajeaz:
- s recunoasc dreptul lucrtorilor la o remuneraie suficient pentru a le
asigura lor, ca i familiilor lor, un nivel de via decent;
- s recunoasc dreptul lucrtorilor la un nivel majorat pentru orele de
munc suplimentare, excepie fcut de anumite cazuri particulare;
- s recunoasc dreptul lucrtorilor la un termen de preaviz rezonabil n
caz de ncetare a angajrii;
- s nu autorizeze reinerile din salarii dect n condiiile i limitele
prescrise de legislaia sau reglementarea naional sau fixate prin
convenii colective sau sentine arbitrale.
n Carta Social European se precizeaz c exercitarea drepturilor enumerate
trebuie s fie asigurat fie pe calea conveniilor colective ncheiate liber, fie prin metode
legale de fixare a salariilor, fie prin orice alt manier adecvat condiiilor naionale. n
spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic ntreprinderilor
din Romnia sunt prezentate n Legea salarizrii nr. 14/1991 i se refer la urmtoarele:
- pentru munca prestat n condiiile prevzute de contractul individual de
munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani convenit la
ncheierea contractului;
- salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la acesta;
- salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu
calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care
este ncadrat, ca pregtire i competen profesional;
- avansurile i sporurile la salariul de baz se acord n raport cu
rezultatele obinute, condiiile concrete de munc i, dup caz, vechimea
n munc;
- adaosurile i sporurile la salariul de baz se iau n calcul la stabilirea
drepturilor care se determin n raport de salariu n msura n care se
prevede prin lege;
- salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale;
- la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice,
etnice, confesionale, de vrst, sex sau de stare material.
Din motive de protecie social, guvernul, dup consultarea sindicatelor i
patronatului, stabilete prin lege un nivel minim brut al salariului pe economie. Ca
urmare, nici un angajator nu are dreptul s acorde unui angajat, ncadrat cu contract
individual de munc, un salariu mai mic dect cel stabilit la nivel de economie pentru
un program complet de lucru. Din perspectiv economic, acest nivel al salariului este
dat de punctul n care se ntlnesc cele dou curbe ale cererii i ofertei de munc.
Msura n care nivelul salariului minim este respectat n Romnia e dificil de
cuantificat, dac se are n vedere c Legea privind contractul colectiv de munc nu
prevede sanciuni pentru nerespectarea acestei obligaii.
n conformitate cu art. 4 din Legea salarizrii, sistemul de salarizare se stabilete n
raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.

Lund n considerare primul criteriu, forma de organizare a unitii, putem delimita

stabilirea salariului astfel:
-

prin negocieri colective sau, dup caz individuale, ntre persoanele

juridice sau persoanele fizice care angajeaz i salariaii sau
reprezentanii acestora, n funcie de posibilitile financiare ale celui
care angajeaz (la societi comerciale i regii autonome) altele dect
cele cu specific deosebit;
- de ctre Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitilor
bugetare i a regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de
Guvern;
- prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive i
judectoreti.
Dup modul de finanare, salarizarea personalului se face din sursele proprii ale
unitii, din surse bugetare (total sau parial) i din subvenii.
n raport cu caracteristicile activitii, remarcm salarizarea n acord, n regie, pe
baz de cote procentuale, etc. De asemenea, natura activitii conduce la salarizarea
diferit n cadrul aceleiai uniti, dup cum munca de execuie este diferit de munca de
conducere.
Pe lng cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare n ntreprinderile
din ara noastr se face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial:
La munc egal salariu egal. Este principiul care ofer baza sau punctul de
plecare pentru fixarea salariilor i o bun garanie pentru stabilirea unor recompense
echitabile. Declaraia Universal a Drepturilor Omului, actul pe care se fundamenteaz
politica statelor democratice, consfinete c Toi oamenii, fr nici o discriminare, au
dreptul la un salariu egal pentru o munc egal. Acelai principiu l regsim i n
Constituia Romniei care prevede egalitatea salarizrii la munc egal, fr nici o
discriminare de vrst, sex, de ras, de religie, de convingeri politice, de origine.
Salarizarea difereniat dup nivelul de calificare profesional. Cu ct
pregtirea profesional a angajailor este mai ridicat, cu att contribuia lor la creterea
valorii adugate este mai mare, ceea ce justific o retribuie mai ridicat. Calificarea
ridicat nseamn o munc mbuntit fa de cei cu o calificare redus sau fa de
munca depus de personalul necalificat. n plan practic, diferenierea salarizrii dup
pregtirea profesional nseamn elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la 1
la 7-8) pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru personalul
administrativ.
Salarizarea difereniat n raport cu funcia ndeplinit. Exercitarea unor
funcii din cadrul unitii se afl n strns legtur cu nivelul studiilor deoarece
complexitatea activitilor specifice unor funcii diferite necesit cunotine mai bogate.
Cu ct complexitatea funciei crete, este normal ca nivelul salariilor s fie mai ridicat. Un
exemplu de difereniere a salariilor dup criteriul funciei este oferit de prevederile
contractului colectiv de munc unic la nivel naional n care s-au stabilit coeficienii
minimi de ierarhizare, pornind de la salariul minim pe unitate, astfel:
- muncitori
necalificai = 1,00;
calificai = 1,20;

personal administrativ ncadrat pe funcii, pentru care condiia de

pregtire este
liceal = 1,10;
postliceal = 1,15;
- personal de specialitate ncadrat pe funcii, pentru care condiia de
pregtire este
postliceal = 1,25;
coal de maitri = 1,30;
subingineri = 1,40;
- personal ncadrat pe funcii, pentru care condiia de pregtire este
studii superioare = 1,5.
Salarizarea difereniat dup cantitatea i calitatea muncii. Principiul este
reflectat n acordarea salariilor dup timpul de munc lucrat (salariul la numrul de ore
lucrate ntr-o lun sau pe o or), modalitate specific salarizrii n acord. Alturi de
cantitatea realizat, calitatea muncii este important pentru c se poate ntmpla ca
angajai care au aceeai pregtire profesional s nu lucreze la acelai nivel calitativ.
Prevederea unor premii sau recompense care s stimuleze munca fr rebuturi i
realizarea unor produse calitativ superioare este o msur benefic i rspunde cerinelor
de cointeresare a angajailor n procesul muncii.
Salarizarea difereniat n funcie de condiiile de munc. Condiiile n care
are loc prestarea muncii necesit costuri diferite legate de refacerea forei de munc. Din
acest motiv, cei care lucreaz n condiii grele, vtmtoare sau periculoase trebuie s
beneficieze de salarii mai mari dect cei care i desfoar activitatea n condiii normale
de munc. Diferena de salariu dintre cei care sunt ocupai cu o munc mai grea i cei
care desfoar o munc mai uoar constituie cantitatea de mijloace de consum necesar
reproduciei forei de munc. Pe lng salariu (de nivel mai ridicat), aplicarea acestui
principiu se refer i la durata mai mic a zilei de munc, sporuri i zile de concediu de
odihn suplimentare. n caz contrar, o munc n condiii grele nesalarizat mai bine, ar
scdea cointeresarea angajailor.
Caracterul confidenial al salariului. Este un principiu reglementat legal n
sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. Practic, nseamn interzicerea
comunicrii altor persoane a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de
angajaii unei uniti. n contractele colective de munc se prevede, de obicei,
sancionarea disciplinar (inclusiv cu desfacerea contractului de munc) a persoanelor cu
atribuii de serviciu n domeniul salarizrii care nu respect principiul confidenialitii
salariilor. n acelai timp, exist o serie de opinii potrivit crora confidenialitatea
retribuiilor reprezint un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem echitabile de
salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivaia personalului.
14.3. Formele de salarizare
Formele de salarizare ocup un loc principal n cadrul sistemului de salarizare i
au n vedere utilizarea eficient a resurselor umane. Potrivit criteriilor eficienei
economice, n alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmri ca rezultatele
muncii s fie ntotdeauna mai mari dect costurile de producie, fr a fi neglijate efectele
pe care le propag fiecare form de salarizare. Corespunztor specificitilor ntlnite n

activitatea agenilor economici i a ramurilor diversificate ale economiei, putem ntlni

urmtoarele forme de salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea dup timpul lucrat sau n
regie, salarizarea n acord direct, salarizarea n acord indirect, salarizarea global,
salarizarea n acord progresiv i salarizarea prin cote procentuale.
Salarizarea dup timpul lucrat sau n regie. Asigur remunerarea angajailor
dup timpul lucrat fr s fie precizat expres cantitatea de munc ce trebuie depus n
unitatea de timp. Aceasta este cea mai veche i cea mai simpl form de salarizare i este
recomandat a se aplica n urmtoarele situaii (P. Burloiu, 1997):
- la locurile de munc unde cantitatea produciei i ritmul de lucru nu
depind de efortul angajatului;
- unde productivitatea muncii nu poate fi msurat cu precizie;
- unde ntreruperile i ntrzierile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea
continu a normelor de munc;
- unde se lucreaz cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depi
cu mult importana eventualelor economii de timp;
- unde lucrrile efectuate prezint un grad ridicat de pericol;
- unde evidena produciei pe individ este greu de inut sau ar fi
costisitoare;
- unde exist i ali factori de stimulare, n afar de salariu, care contribuie
la motivaia salariatului, ndemnndu-l pentru obinerea unei producii
satisfctoare din punct de vedere al cantitii i calitii.
Avantajele pe care le prezint salarizarea n regie sunt: determinarea foarte simpl
a fondului de salarii, garania securitii venitului, absena constrngerii angajailor,
reducerea costurilor legate de calculul i contabilizarea salariilor. De cealalt parte,
salarizarea n regie prezint dezavantaje cum ar fi: apariia tentaiei de delsare a
angajailor, de ncetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci cnd orele suplimentare sunt
salarizate la un nivel superior), nu ia n considerare diferenele de productivitate i
necesit o supraveghere atent a salariailor pentru nlturarea chiulului social
(fenomen care mrete cheltuielile generale de administraie).
Salarizarea n acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baz de tarife
constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizat. Aceast form de salarizare este
recomandabil n acele domenii n care msurarea muncii se poate face individual i este
preferabil salarizrii n regie deoarece:
- respect legtura dintre mrimea salariului i rezultatele obinute;
- imprim o tendin de cretere a productivitii muncii;
- diminueaz cheltuielile administrative ale unitii, prin renunarea la
controlul muncii angajailor.
Alturi de avantaje, remarcm contestarea acestei forme de salarizare pentru c
lupta dup rezultate ct mai ridicate cantitativ se face de multe ori n detrimentul calitii.
De asemenea, dorina de ctig poate atrage o accentuare a oboselii forei de munc i un
timp tot mai redus de refacere a capacitilor de munc. Salarizarea n acord direct
cunoate la rndul ei, mai multe forme: salarizarea individual atunci cnd stimularea
angajailor prin salarizare are in vedere individul, i salarizarea colectiv atunci cnd
recompensarea se face pe echipe.
Salarizarea n acord indirect. Este o form de salarizare care se aplic n cazul
acelor persoane care servesc nemijlocit mai muli lucrtori care sunt pltii n acord

direct. Dei nu particip la transformarea obiectului muncii aceste persoane creeaz

condiii desfurrii muncii fr ntreruperi pentru muncitorii aflai n acord direct. De
exemplu, angajaii din activitatea de ntreinere a utilajelor influeneaz n mare msur
rezultatele strungarilor care, de obicei, sunt pltii n acord direct. Plata personalului de
ntreinere este normal s depind de rezultatele celor pe care i servesc.
Prin acordul indirect se urmrete cointeresarea tuturor categoriilor de personal
antrenate n procesul muncii, fiind apreciat ca o asociere la risc deoarece personalul
primete un salariu proporional cu nivelul de ndeplinire a normelor de ctre muncitorii
salarizai n acord direct.
Salarizarea global. Este cunoscut i sub denumirea de acord global, fiind
utilizat n acele situaii n care munca nu poate fi realizat dect n echip. Practic, eful
grupului de munc primete retribuiile totale pe care le mparte membrilor echipei, innd
cont de calificare, timpul de lucru, funcie, etc.
Salarizarea global este apreciat deoarece ncurajeaz salariaii s se ajute
reciproc, provoac contientizarea faptului c dac nu i fac datoria pot aprea rezultate
nedorite, iar grupul , aa cum am artat n primul capitol, se manifest ca un factor
disciplinator pentru membrii si i integrator pentru noii venii. Criticile la adresa
salarizrii globale sunt legate de lipsa unei motivaii individuale, diferenele ritmului de
munc ntre membrii echipei sau conflictele care pot aprea ntre ef i subalterni pe
probleme de remuneraie.
Salarizarea n acord progresiv. Se aplic n mod excepional, fiind caracterizat
printr-o cretere mai mare a salariului fa de producia obinut de angajat. Acordul
progresiv poate fi benefic acolo unde exist interes deosebit pentru creterea produciei,
ns pentru a stopa epuizarea forei de munc, se aplic doar pe perioade limitate, avnd
acordul sindicatelor.
Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizat cu precdere n activitile
comerciale, ndeosebi pentru personalul nepermanent al unei uniti, angajat cu contract
de prestri servicii. Veniturile cuvenite acestor persoane reprezint o cot procentual
stabilit n contractul semnat i sunt direct legate de vnzrile pe care le realizeaz
14.4. Adaosuri i sporuri la salariu
Conform accepiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din salariu de
baz, adaosurile i sporurile la acesta. Salariul de baz este denumit i salar de ncadrare,
i este stabilit de conducerea unitii n funcie de principiile enunate. Pe lng salariile
de baz, angajaii mai beneficiaz de adaosuri i sporuri aa cum au fost stabilite n
contractul colectiv de munc.
Adaosurile reprezint sume pltite unui salariat peste salariul de baz, fie n
legtur cu munca depus, fie sub forma premiilor pentru realizri deosebite. Prin
sporuri se neleg sumele pltite de angajator pentru a menine gradul de atracie i de
reinere a personalului care desfoar o munc n condiii care o fac nedorit.
Sistemul premial este constituit pentru angajaii care i aduc contribuia la
realizarea unor obiective de interes deosebit pentru activitatea unei ntreprinderi. Fondul
de premiere se constituie prin aplicarea unei cote de minimum 1,5% din fondul de salarii

realizat lunar i cumulat, indiferent de formele de salarizare utilizate n unitate sau prin
constituirea unui fond de participare a salariailor la profitul societii. n general,
contribuiile deosebite premiate sunt considerate: inovaii, invenii, mbuntirea
parametrilor de fabricaie, soluii tehnologice de reducere a costurilor, mbuntirea
calitii produselor, executarea de lucrri economice sau de alt specialitate care necesit
eforturi suplimentare. Premiile aadar, nu se acord n funcie de condiiile de munc sau
de situaii speciale, ci n funcie de contribuia adus la mbuntirea competenelor
organizaionale.
Sporurile la salarii prevzute n contractul colectiv de munc la nivel naional se
refer la (N. Popescu, 2000):
- condiii deosebite de munc, grele, periculoase sau penibile, sporul
minim fiind de 10% din salariul de baz;
- condiii nocive de munc, sporul minim fiind de 10% din salariul minim
negociat la nivel de unitate;
- orele lucrate suplimentar sau n zilele libere i n zilele de srbtori
legale, sporul fiind de 100% din salariul de baz pentru orele ce nu
depesc 120/ore/salariat/an i de 50% pentru cele ce depesc aceast
limit (acest spor pentru ore suplimentare se acord numai atunci cnd
orele respective nu au putut fi compensate cu timp liber corespunztor
pn la sfritul lunii; de asemenea, la locurile de munc cu condiii
deosebite., unde durata normal a timpului a fost stabilit sub 8 ore pe
zi, n condiiile legii, nu se pot efectua ore suplimentare);
- lucrul n timpul nopii, sporul fiind de 25% din salariul de baz
corespunztor orelor lucrate n intervalul 22 i 6, cu posibilitatea abaterii
cu o or n plus sau n minus fa de aceste limite.
Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligaie pentru toi angajatorii
din ar. Pe lng acestea, prin contractul colectiv de munc la nivel naional, au fost
lsate la libera alegere a partenerilor sociali din cadrul fiecrei uniti urmtoarele
drepturi:
- sporul pentru exercitarea i a unei alte funcii, al crui cuantum maxim a
fost stabilit la 50% din salariul de baz al funciei nlocuite (bineneles,
acolo unde prin fia postului s-a prevzut obligaia de a se ndeplini i
sarcini de munc ce revin n mod normal altei funcii, acest spor nu se
acord);
- sporul de izolare i sporul pentru folosirea unei limbi strine, atunci cnd
aceasta nu reprezint o cerin a postului;
- tichetele de mas, acordate cu respectarea prevederilor legale.

Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost menionate: sporul pentru vechime n

munc de minimum 5% din salariul de baz pentru o vechime de 3 ani i maximum 25%
la o vechime de peste 20 de ani, respectiv indexarea salariilor pe baza coeficienilor de
indexare stabilii de Comisia naional pentru indexare.
Consultnd contractele colective de munc ale unor mai multe uniti economice
am putut constata c numrul sporurilor este mult mai mare dect cele garantate prin
contractul semnat la nivel naional. Astfel, remarcm: sporul pentru lucru n subteran,
sporul pentru lucru pe platformele marine de foraj i extracie, indemnizaia de zbor,
indemnizaie de imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de antier, spor
pentru funcii ncredinate temporar, spor pentru producia special, spor de delegat, spor
pentru personalul de paz, etc.
Spre deosebire de premii, sporurile se acord n raport cu rezultatele obinute i
condiiile n care s-a desfurat propriu-zis munca. Condiiile de acordare, nivelul i
categoriile de personal care beneficiaz de sporuri sunt stabilite expres prin contractele
colective de munc.
Experiena rilor cu economie dezvoltat, precum i reglementrile pe care
acestea le dein de mult vreme n privina sporurilor, evideniaz obligaia managerilor
de a lua msuri strategice de ameliorare a condiiilor de munc, deoarece investind n
acest domeniu, sunt scutii de unele taxe i impozite. n caz contrar, condiiile de munc
necorespunztoare sunt aspru sancionate. n opinia noastr, pstrarea securitii muncii i
a sntii angajailor nu mai poate fi pus n balan cu oricte sporuri s-ar acorda pentru
condiii grele de munc. ntre perpetuarea unei situaii precare a condiiilor de munc i
acoperirea acesteia prin sporuri, pe de o parte, i implementarea unor programe de
eliminare a condiiilor grele de munc, pe de alt parte, opiunea managerial trebuie s
se ndrepte, imperativ, spre cea de-a doua variant.
14.5. Opiuni n salarizarea personalului
Din punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigur legtura dintre
rezultatele obinute i recompensele bneti pe care le primesc angajaii. Situaia
salarizrii din organizaiile noastre poate fi caracterizat printr-o coabitare ntre
elementele de salarizare utilizate n statele cu economie dezvoltat i unele metode de
lucru pstrate din vechiul sistem. Orice unitate i stabilete raporturile de munc cu
angajaii prin negocieri directe cu salariaii sau cu reprezentanii acestora, dar continu s
foloseasc i vechile grile de salarizare specifice economiei centralizate. ntr-o mare parte
a firmelor se continu astfel, o politic egalitarist de salarizare, insuficient
particularizat la indivizi i mult prea nivelatoare pentru a fi eficace. Prin aceasta nu
trebuie s nelegem c suntem partizanii unei salarizri centrate excesiv pe indivizi, dar
nici nu suntem de acord cu un sistem de salarizare care nu recompenseaz realizrile
individuale. Paradoxal, dei se practic mecanisme de echilibrare a salariilor, indiferent
de rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desvrire a programelor de stimulare, prin
recompense bneti, a muncii de echip.
O alt caracteristic pe care o ntlnim se refer la necorelarea salarizrii cu
rezultatele activitii, pe fondul liberalizrii preurilor i n lipsa unei funcionri corecte a
mecanismelor economiei de pia. Optica ei se fac c ne pltesc, noi ne facem c
muncim se pstreaz nc n multe uniti, ceea ce ntreine inechiti n sistemul de

salarizare. Recompensele bneti devin n aceste condiii modaliti prin care se asigur
minima subzisten a salariatului, dar nu mai stimuleaz performana.
Extinderea sectorului particular poate constitui o premis favorabil pentru
schimbarea sistemului de salarizare, n timp ce cadrul legislativ, aflat ntr-un proces
dinamic de transformare, va trebui s asigure o diversificare a modalitilor de
recompensare a salariailor. n dialogul dintre partenerii sociali nc nu s-au pus probleme
unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul n echip singura opiune care
asigur competitivitate ntr-un sistem de management modern, participativ.
Noile curente care s-au dezvoltat n companiile europene i cele americane, ca
rezultat al schimbrilor practicilor de personal, promoveaz programele de retribuire care
sprijin cooperarea i munca n echip. Dintre acestea putem remarca: participarea la
profit, redistribuirea ctigurilor i salarizarea n raport cu nivelul de calificare.
Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme de stimulare a
activitilor n grup i se fundamenteaz pe ideea acordrii unei pri din profitul obinut,
angajailor companiei. Recompensa poate lua forma unor prime, bonificaii sau
suplimentarea fondului acordat la pensionare instrumente prin care sunt legate
performanele angajailor de profitabilitatea organizaiei. Prin aceast metod are loc
creterea ataamentului angajailor fa de firm i se asigur apropierea salariailor fa
de valorile promovate de organizaie pe fondul acelorai interese financiare ale
managerilor i angajailor. Participarea la profit este problematic atunci cnd starea
general a economiei afecteaz considerabil profitul; indiferent ct de performant au
lucrat angajaii, ei nu pot primi bani dect atunci cnd firma este suficient de profitabil.
Dac ntr-o organizaie mare este dificil de urmrit impactul unui asemenea program, n
firmele mici i mijlocii, care reuesc s realizeze un profit substanial ce va fi distribuit i
salariailor, poate avea rezultate vizibile n planul motivaiei aici angajaii pot nelege
mai bine legtura dintre productivitatea lor i performanele generale ale firmei.
Redistribuirea ctigurilor. Se bazeaz pe mprirea beneficiilor care rezult n
urma unor msuri luate de angajai. De exemplu, atunci cnd costurile cu materiile prime
scad datorit unor schimbri n procesul tehnologic, echipa care a avut ideea mbuntirii
tehnologiei va obine o bonificaie parte din beneficiul realizat de firm datorit scderii
cheltuielilor. Astfel de programe se implementeaz cu ajutorul comitetelor de angajai sau
a cercurilor de calitate, caracterizate printr-o participare numeroas i eterogen a forei
de munc. Cerinele de implementare a programului sunt: fixarea riguroas a
obiectivelor, stimularea implicrii angajailor i o mare ncredere ntre management i
salariai pentru rezolvarea n comun a problemelor. Succesul de care s-a bucurat acest
program la companii importante din lume (General Electric, Motorola, etc.) se datoreaz
faptului c angajaii au reuit s cunoasc mai bine activitile firmei, s-au centrat asupra
obiectivelor i au reuit s-i coordoneze munca mult mai bine.
Salarizarea n raport cu nivelul de calificare. Este un program care are ca scop
stimularea angajailor pentru a asimila mai multe sarcini de munc i pentru a utiliza o
diversitate de abiliti. Cu ct salariaii asimileaz mai multe cunotine profesionale,
indiferent de activitatea pentru care au fost angajai, cu att recompensele bneti sunt mai
mari. Programul este deosebit de benefic n cazul sistemelor flexibile de fabricaie
caracterizate printr-o schimbare frecvent a sarcinilor de munc. n urma practicrii unui
asemenea program, angajaii vor avea o viziune mai larg asupra ntregii activiti
desfurate de firm, iar compania poate s opereze cu personal mai puin, dar

policalificat. Dezavantajul programului este legat de costurile cu pregtirea profesional

i riscul ca angajaii s nvee toate meseriile, ceea ce ar conduce la mrirea costurilor cu
munca vie.
n contrast cu programele de stimulare a muncii n echip, practica occidental
ofer i alte soluii pentru realizarea sistemelor de salarizare, mai mult sau mai puin
motivante (Wayne F. Cascio, 1986):
variaia minim a salariului conducerea firmei nu modific nivelul
salariului dect n pas cu inflaia;
plafonul beneficiilor este stabilit un nivel maxim al salariilor care nu va
fi depit;
acordarea de aciuni angajailor salariaii cu merite deosebite sau cei cu
vechime n organizaie sunt stimulai prin acordarea de aciuni din partea
firmei n care lucreaz;
sistemele de tip cofetrie angajatului i se ofer posibilitatea de a alege
diferite pachete de beneficii pe care i le pune la dispoziie firma n limita
banilor care i se cuvin pentru munca prestat, la fel ca i cum ar sta la
cofetrie cu diverse sortimente de prjituri n fa, trebuind s aleag o
combinaie de prjituri ncadrndu-se n suma disponibil.
Indiferent de modalitile de salarizare practicate, o politic pertinent n domeniu
presupune respectarea principiilor echitii interne i externe, a eficienei i raionalitii
economice respectiv, consolidarea capacitii motivaionale a retribuiilor. Salarizarea
corect poate constitui un factor de echilibru n raporturile manager-subordonai, o
prghie a stabilitii economice i o ans pentru creterea performanelor organizaionale.
14.6. Studiu de caz: Elaborarea unui pachet salarial
Firma CASA BUN productoare de aparate electrocasnice, tocmai a ncheiat o
negociere fructuoas cu sindicatul, care pune bazele pentru fuzionarea cu o companie
multinaional (meninnd, n acelai timp, controlul asupra firmei). Exporturile au
nceput s se deruleze i firma sper ntr-o perioad de prosperitate.
Societatea comercial deine un numr de 250 de angajai, din care un efectiv de
35 lucreaz n activitatea administrativ. De asemenea, exist opt manageri i 15 angajai
n departamentul de cercetare-dezvoltare i proiectare a produselor noi. Restul angajailor
lucreaz n producie.
Personalul direct productiv este pltit de dou ori pe lun conform unor norme
orare. Orele suplimentare efectuate sunt pltite cu un tarif mai ridicat, iar pentru schimbul
de noapte se acord anumite sporuri. n cazul n care se obin rezultate ridicate la nivelul
unei echipe de muncitori, se pltete de asemenea, un spor la nivel de formaie. Toi
ceilali angajai sunt pltii lunar. Ei nu sunt pltii pentru ore suplimentare i nu
beneficiaz de sporul la nivel de echip. Ei pot beneficia de alte avantaje, cum ar fi
maini de serviciu, asigurri medicale, zile libere n plus i tichete de mas.
Odat cu instalarea noului manager general al firmei, n prima edin a
Consiliului de Administraie s-a pus problema unei reorganizri structurale i necesitatea
angajrii unui responsabil cu activitatea comercial pentru a mbunti performanele
economice ale firmei.. El ia cerut managerului de resurse umane s conceap un pachet
salarial pentru noua poziie.

Subiecte de dezbatere:
1. n calitate de manager de resurse umane, selectai nivelul potrivit n cadrul firmei
pentru noua poziie.
2. Notai obiectivul postului i ntocmii o list cu cteva activiti cheie pentru aceast
poziie.
3. Realizai o list a elementelor unui pachet salarial adecvat.
4. Sugerai cum poate fi msurat performana pentru activitile desfurate pe un
asemenea post.

14.7. Studiu de caz: Programe de stimulare a salariailor

DuPont a adoptat un sistem de plat progresiv pentru cei 2000 de angajai din
domeniul produciei de fibre. Conform planului, fiecare angajat este pltit n funcie de
profitabilitatea operaiei. Planul prevede c salariile brute ale celor 2000 de angajai se
vor ridica:
- la 97% din salariul celorlali angajai dac secia de fibre realizeaz 80% din
profitul planificat n acel an;
- la 100% dac secia i ndeplinete obiectivul de profit;
- la 112% dac unitatea i depete obiectivul cu 50%.
Dup: G. Rubens, Developments in Industrial Relations, Monthly Labor
Review, dec. 1988.
Anderson Corporation din Bayport, Minnesota a nceput din 1905 fabricarea de
ferestre i de atunci este una dintre cele mai eficiente companii de producie n domeniul
cherestelei. O bun parte din succesul ei se datoreaz planului de participare la profit
iniiat n 1914, planului de acordare de bonusuri pe baz de merit din 1924 i a
programului de vindere a aciunilor ctre angajai din 1975.
Conform planului de participare la profit, 94% din profit s-a distribuit angajailor.
Acest plan a fost conceput de fondatorul companiei, Hans Iacob Andersen, care
considera drept rezonabil ca aceia care au creat i condus compania s obin 6% din
profit. Cealalt parte, considera el, se cuvenea s fie acordat angajailor pentru a
recompensa eforturile lor depuse n cadrul companiei.
Din 1924 fiecrui angajat putea s i se adauge un bonus n funcie de
performanele individuale sau de grup. Aceste bonusuri pot s ating 140% din salariul de
baz. tiind c beneficiul lor este calculat avnd n vedere salariul lor total, cu tot cu
beneficii, muncitorii aveau un motiv n plus s lucreze mai bine.
Programul nceput n 1975 a condus la transferarea a 30% din companie n minile
angajailor. Aceast co-proprietate a adus acel sentiment de familie care exist n
compania Anderson. Deoarece angajaii sunt loiali i devotai, compania nu s-a
confruntat cu greve, angajaii spun c-i iubesc munca, iar compania este foarte
productiv.

Dup: C. M. Cannon, Golden Shackles: Anderson Windowalls Knows How to

Keep Unions and Government Bureacrats aut of its Town and its Factory Money,
Bussines Month, sept. 1988.
Firma 3M din St. Paul Minnesota are un profit de 13 miliarde de dolari i
produce peste 6000 de produse. Realizarea de produse noi este, probabil, lucrul cel mai
important pentru aceast companie.
Premiul Pasul de Aur este pentru 3M ceea ce este Oscarul pentru Hollywood.
Premiul reprezint un picior cu aripi i este realizat din bronz. Aceast medalie este
oferit oamenilor de tiin, tehnicienilor, agenilor de vnzare, vnztorilor care au lucrat
ca o echip pentru a realiza produse noi de succes. Pentru a ctiga medalia, produsul
trebuie s fi generat vnzri de 3 milioane de dolari n SUA sau de 6 milioane de dolari pe
scal mondial, s fie profitabil i s aib un potenial mare de cretere.
De la lansarea acestui program, 3M a dat peste 350 de medalii pentru o gam
mare de produse.
Dup: J. Dubashi, The FIDO Factor, Financial World, 31 may, 1988.
Subiecte de dezbatere:
1. Caracterizai variabilele de baz utilizate n programele de recompensare a
salariailor la cele trei firme prezentate.
2. Ce fel de recompense au fost acordate salariailor?
3. Pe baza exemplelor oferite, formulai un program de recompensare a
angajailor n organizaia n care v desfurai activitatea.
Referine bibliografice:
1997;
1987;
1986;

1. P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,

2. L. L. Byars, W. L. Rue, Human Resource Management, Homewood, Irwin,
3. W. F. Cascio, Managing Human Resources, McGraw-Hill Book Company,

4. I. Criveanu, I. Stancu, L. Crciun, Opiuni circumscrise politicii salariale,

n Raporturi de munc, Editor: Tribuna economic, Bucureti, nr. 4/2000;
5. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996
6. S. Ghimpu, Al. iclea, Dreptul muncii, Editura All Beck, Bucureti, 2000;
7. T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, Personnel/Human Resource Management:
A Diagnostic Approach, Plano, Texas, Business Publications, Inc., 1988;
8. N. Popescu, Salarizarea n contractul colectiv de munc la nivel naional, n
Raporturi de munc, Editor: Tribuna economic, Bucureti, nr. 10/2000;
9. *** Legea nr. 14/1991 a salarizrii, publicat n Monitorul Oficial nr. 32 din
9 febr. 1991;
10. *** Carta Social European,.n Drepturile omului. Documente, Editura
Themis Edit. S.R.L., Bucureti, 1994.