Que es un lider?

Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por ejemplo, y
creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en
todo el proceso. Un líder no es el jefe del equipo sino la persona que esta comprometida a llevar adelante
la misión del Proyecto. A continuación están algunas de las cualidades de un líder fuerte:

Buen Escucha: Sus compañeros de equipo podrían tener una forma genial de mejorar su idea.
Manteniendo su mente abierta a otras ideas, Ud. puede crear nuevas formas de lograr sus metas. Es su
trabajo asegurarse de que cada uno en el grupo esta siendo escuchado. Escuche sus ideas y acepte sus
críticas constructivas.

Concentrado: constantemente recuérdese a si mismo y al grupo las metas y misión del Proyecto. Si Ud.
permanece en la dirección correcta y mantiene a los otros en esta dirección, todos permanecerán
motivados y serán más productivos. Como líder del grupo, es importante que Ud. programe tiempo con su
equipo de Proyecto para establecer y examinar las metas que Ud. espera lograr.

Organizado: Un líder puede establecer el tono para su equipo. Un líder organizado ayuda a motivar a los
miembros del equipo a ser organizados también.

Disponible: Como líder, Ud. es responsable de mucho y probablemente va a estar muy ocupado algunas
veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para hablar con su equipo. Una buena forma de hacer
esto es establecer frecuentes reuniones de grupo, de manera que las preguntas o dudas no se
prolonguen mucho tiempo sin su atención.

Incluye a los otros: Un líder no debe hacer todo el trabajo. Haciendo todo Ud. mismo es una manera pobre
de usar el tiempo y previene el crecimiento de su equipo. Al contrario, un líder debe trabajar con sus
compañeros de equipo y aprender cómo delegar responsabilidades pensando al mismo tiempo en los
intereses de los otros, metas y fortalezas.

Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser líder involucra escuchar a la gente a su alrededor,
recuerde que Ud. no siempre estará habilitado para comprometerse. Cuando esto pase no sienta miedo
de tomar una decisión final, aun si algunos miembros del equipo no están de acuerdo con Ud.

Seguro: Esta podría ser la característica más importante de un líder. Si Ud. no cree en usted mismo y en
los éxitos de su Proyecto, nadie más lo hará. Muestre a otros que Ud. es dedicado, inteligente y orgulloso
de lo que ha hecho.

La función del jefe - cualquiera que sea la forma en que se le llame:

responsable, directivo, líder - es conseguir que sus colaboradores
hagan, y aquí radica una de las mayores dificultades. Para dirigir el
jefe debe de aceptar dejar de hacer para hacer que los demás;
abandonar una competencia técnica en general precisa por otra que
aparece más borrosa o etérea: la de dirigir a personas.

Afirma el Presidente de una multinacional que el 80 % de los

problemas técnicos son problemas humanos. Y se supone que los
jefes deben evitar y resolver los problemas, así que podemos
lógicamente preguntarnos qué clase de jefes necesitan las
organizaciones: técnicos o entrenadores.

La función del jefe - cualquiera que sea la forma en que se le llame:

responsable, directivo, líder - es conseguir que sus colaboradores
hagan, y aquí radica una de las mayores dificultades. Para dirigir el
jefe debe de aceptar dejar de hacer para hacer que los demás;
abandonar una competencia técnica en general precisa por otra que
aparece más borrosa o etérea: la de dirigir a personas.

Es una decisión difícil puesto que todo el mundo tiene sus ideas
personales sobre como mandar saber dirigir mientras que lo es
mucho menos la pericia en la electrónica de los microprocesadores o
los patrones de corte de pantalones. Pasa en la dirección de personas
como en el fútbol, todo el mundo se siente entrenador nacional y está
dispuesto a criticar al titular, pero a los jugadores es más fácil
reconocerles el talento.

Siendo estos jefes técnicos y racionales, comprenden que las

capacidades técnicas se pueden medir, y por tanto reconocer,
mientras que la calidad del liderazgo resulta más apreciativa y por
tanto más criticada. Así que, consciente o inconscientemente, se
escudan en lo tangible (su capacidad técnica) cuando su verdadera
misión se desarrolla en lo intangible (entrenar a personas para que
rindan lo mejor posible).

Por lo que cuando un jefe basa su autoridad en sus capacidades

técnicas personales, es porque siente que su liderazgo carece de
legitimidad. Al no dominar el arte de entrenador, por lo menos quiere
ser el mejor jugador.

Pero en el mismo momento que recurre a su tecnicidad personal para

conseguir una ascendencia sobre sus colaboradores, les está dando el
mensaje de que ellos no son lo suficientemente competentes en sus
funciones y tareas. Está creando dependencia en sus colaboradores lo
que conlleva dos consecuencias perversas:

- el éxito pasa a ser del jefe, no de su departamento, lo que priva a

los colaboradores del principal motivador en el trabajo: los logros.

- empobrece las aportaciones del equipo, la creatividad, la iniciativa,

porque los colaboradores aprenden que la buena solución, es la del
jefe (el famoso "el jefe tiene razón").
El jefe-técnico suele dirigir un grupo poco numeroso, en el que
considera a todos como si fuesen otros brazos y manos de su propio
cuerpo. Piensa y pide ejecución en los mismos términos que sus
propias ideas. El grupo se aparenta a un pequeño comando militar en
el que todos obedecen sacrificadamente al sargento. Este tipo de
grupo puede conseguir resultados insuperables en misiones
puntuales, pero al coste de tensiones afectivas personales (véase el
artículo La Supermotivación) y de fuertes limitaciones creativas (las
órdenes vienen siempre de arriba). Cuando el número de
colaboradores aumenta, las interrelaciones personales producen
fenómenos sociales que el jefe-técnico no es capaz de entender ni
llevar. Es cuando aparece y se multiplica la ineficacia.

En contrapunto, el jefe-coach es un animador de equipo, que plantea

las estratégicas y procura que el equipo desarrolle las mejores
tácticas para alcanzar los objetivos. Su función es la de un facilitador
para que todos puedan rendir lo mejor de ellos mismos, tanto cara a
las metas como a la satisfacción socio-afectiva personal.

Si los resultados de un jefe-técnico son a corto plazo, y a corto plazo

se ven y se miden, los del jefe-coach son a largo plazo y solo a largo
plazo se pueden valorar.

Por eso el jefe-coach necesita una virtud que falta al jefe-técnico: la

seguridad en sí mismo que nos proporciona la fuerza psíquica de
confiar en el futuro.

Características de un lider.

La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:

1. Capacidad de comunicarse. La comunicacíon es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su
gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirije le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente
la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los
sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre
ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.-
 Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se
puede ser lider.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay
que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será
suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del
grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario
hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las
acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar,
las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por
supuesto tambien sabe cuales son sus debilidades y busca
subsanarlas.
6. Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer,
enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir
carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero
interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se
alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del
egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los
hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae
un torrente sobre el líder.
8. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer
las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza
rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
9. Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza
ese poder en beneficio de todos.
10.Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
maneja la información. Un lider debe saber como se procesa la
información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más
moderna y creativa.

Cualidades de un líder I y II
Recopilado por: CL. Gonzalo Retamal Moya
Club de Leones Santiago Los Guindos
Chile

Tal y como hemos definido, un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la
empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con
una meta común. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en líder, ¿cuáles son esas
cualidades que hacen destacar a los líderes?
Veamos:
El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el
liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismático con mayor facilidad si se trabaja
para desarrollar las siguientes cualidades:
-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del
negocio para poder trabajar para la empresa.

-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación de que está

constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de
desconfianza. Éste al tanto del trabajo que están realizando los miembros de su equipo, pero no
haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara.

-Integridad: un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían de él. La
empresa enseguida dejará de lado a un líder que no esté capacitado o que no mantenga su
palabra. Por ejemplo, un líder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podría
ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.

-Modelos de conducta: como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar. Predique con
el ejemplo. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero
que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pérdida de respeto. Una plantilla que no
respeta al líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo.

Cualidades de un líder (II)

Seguimos analizando las cualidades de los líderes.
Veamos:
-Decisión: los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo
presión. Cuando se enfrente a una decisión difícil, recurra a los conocimientos mencionados en
esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.

-Positivismo: los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organización
completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus empleados no están
presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe
representar a los empleados que han puesto su confianza en usted.

-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder
rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y
negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como líder se espera que
encuentre el mejor modo de arreglar la situación. Encuentre ese modo y concéntrese en el
aspecto positivo.

-Resultados: un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las que

apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones
acertadas y de logros de los que sea responsable. No sólo sirve para mostrar estos logros a los
demás, sino para emplearlos en consolidar la auto confianza en sus capacidades.

-Visión: un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una dirección
determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer
esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la dirección adecuada. · El ambiente
laboral - Mejore el rendimiento Conseguir un ambiente laboral equilibrado, dinámico y sin ningún
tipo de alteración es un tarea difícil de conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo
es uno de los aspectos básicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los
directivos también juegan un papel importante dentro de este "ecosistema".
Cuando trabajaba para una empresa consultora del sector del vídeo, observé un interesante
fenómeno de motivación. Acabábamos de instalarnos en unas nuevas oficinas, cuando el dueño
anunció que iba a hacer algunas obras para añadirle interés visual al lugar. Dijo que cada uno
podía elegir el cuadro que quisiera para colgar en su despacho. Trajo un enorme catálogo de
arte de una tienda de marcos para que pudiésemos elegir. La empresa pagaría el marco para
cada cuadro.
Durante semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos que iban con ellos. Luego,
esperamos ansiosamente a que los marcos estuviesen listos. Por fin llegaron todos los cuadros,
y fueron colgados. Quedaban estupendos. Aunque el arte pronto dejó de ser el tema de
conversación en la cafetería, le dio a la oficina el interés y colorido que le hacían falta, y cada
despacho consiguió un aspecto personalizado que reforzaba la atmósfera creativa. A las
personas les hizo sentir que eran una parte real de la empresa, y a todos nos apetecía un poco
más ir al trabajo por las mañanas.
En resumen.- Así pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que
convertir el lugar de trabajo en un entorno más atractivo podría favorecer un mayor rendimiento.

Delegar tareas - ¿Qué significa delegar?

Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las
que no tiene tiempo. Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo para hacer lo realmente
importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que
aumenta la eficacia de dicho equipo y su crédito. En estos últimos mail le explicamos una serie
de trucos para poder delegar tareas sin ningún tipo de consecuencia, ya que mandar trabajo a
los demás miembros de la empresa también es uno de los aspectos que todo directivo debe
controlar.
Así pues, delegar significa:
Repartir responsabilidades
-Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de
calidad y dejar que él decida cómo hacerlo.
De este modo, aprenderá más, se sentirá satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudará
porque lo liberará de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del
resultado final. Si algo sale mal, tendrá que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone
delegar bien es que nada sale mal. · Delegar tareas - Habilidades para delegar Continuamos
explicándole las habilidades para delegar:

Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar
pero también el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y
por qué. Pero necesitará saber algo más: de cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene.
Así pues, deberá proporcionarle lo siguiente:

-Un objetivo
-Un plazo de entrega
-Unos parámetros de calidad
-Un presupuesto
-Determinar hasta dónde llega su autoridad
-Información sobre los recursos disponibles

Lo que no debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese a facilitarle todo lo
necesario para obtener el resultado deseado, incluida información sobre el plazo, el coste, etc.
Pero la persona ha de ser libre de elegir cómo llegar a ese resultado. Retomando la analogía
del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta
siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una
cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pídale que le
indique qué ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prevé un problema
que la otra persona no parece ver, hágaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva.

Asegúrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para
estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qué. Le puede sugerir ideas
siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque.

Dé información. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de
otro departamento para que le ayude, explíquele dónde puede encontrar la información si usted
lo sabe y ella no, facilítele el acceso a los documentos que puedan serle útiles, entréguele una
copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. · Delegar
tareas -

Habilidades para delegar (III) acabaremos de explicarle las habilidades para delegar.
Veamos:
Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun
en las tareas cortas, no olvide comprobar cómo va: un seguimiento de cerca pero informal suele
dar mejor resultado que una reunión formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas
que hayan podido surgir, que compruebe que no se está perdiendo en detalles o que ha elegido
 el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, también le tranquiliza.
En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no está
cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo
esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habría cometido errores
graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo esté a su gusto y,
probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habría cometido errores similares. Sólo debe
intervenir en caso de error grave y sólo para que las cosas vuelva a su cauce. Quitarle a alguien
una tarea que le había delegado resulta muy desmoralizador y sólo debe hacerse en
circunstancias extremas.

Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunión de
evaluación. Si lo merece, felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el
resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado
haya aprendido una o más lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el éxito como el
fracaso son responsabilidad suya.

Capítulo 22:

Modos de direccionamiento más usuales III

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- Direccionamiento indirecto
En este modo el campo de operando de la instrucción indica la localización de
la dirección efectiva del operando. El modo de direccionamiento indirecto
puede adquirir diferentes formas según cuál sea el lugar donde se encuentre la
dirección del operando. En general, todos los modos de direccionamiento
tienen su versión indirecta que añade un eslabón más a la cadena del
direccionamiento. Por ejemplo existe el direccionamiento indirecto por registro,
en el que el registro especificado contiene la dirección del operando, no el
operando mismo.
Este direccionamiento es útil cuando se trabaja con punteros ya que los
punteros son variables que contienen las direcciones de los operandos, no los
operandos mismos.
- Direccionamiento relativo
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Hay algunos modos de direccionamiento en que se hace uso de una propiedad
muy generalizada de los programas denominada localidad de referencia, esta
propiedad consiste en que las direcciones referenciadas por los programas no
suelen alejarse mucho unas de otras y, por tanto, suelen estar concentradas en
una parte de la memoria. Estas consideraciones nos llevan a la conclusión de
que no es necesario utilizar todos los bits de la dirección de memoria en el
campo de operando, basta utilizar los bits precisos para cubrir la parte de
memoria donde estén incluidas las direcciones a las que el programa hace
referencia. Esto puede hacerse tomando corno referencia un punto de la
memoria y tomando como campo de operando la diferencia entre ese punto y
la dirección efectiva del operando. La dirección que se toma como punto de
referencia puede residir en un registro de la CPU y, por tanto, sumando el
contenido de ese registro con el campo de operando obtendremos la dirección
efectiva. Hay varios direccionamientos basados en esta técnica que reciben
diferentes nombres dependiendo de cuál sea el registro en el que radica la
dirección tomada como referencia. Todos ellos podrían catalogarse como
direccionamientos relativos a un registro.
El direccionamiento denominado habitualmente relativo toma como valor de
referencia el registro contador de programa. Cuando se usa este modo de
direccionamiento, el campo de operando consiste en un número (normalmente
con signo) que expresa la diferencia entre la dirección del dato y la dirección
siguiente a la instrucción en curso (contenida en el contador de programa). Si el
campo de operando, llamado en este caso desplazamiento u offset, es positivo
el operando residirá en una dirección posterior a la de la instrucción y si es
negativo, en una dirección anterior.
Este modo de direccionamiento es usado muy frecuentemente en programas
cuyo código deba ser independiente de la posición de memoria donde estén
situados (programas relocalizables) ya que el desplazamiento es independiente
de la localización del programa. También se usa con mucha frecuencia en
instrucciones de bifurcación.
Los apartados siguientes se refieren a diferentes versiones de
direccionamientos relativos a registros.
Bibliografía: Bastida, J.: Introducción a la Arquitectura de Computadores.
Secretariado de Publicaciones de la Universidad de Valladolid, 1995

Liderazgo
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Este artículo trata sobre una palabra derivada de un anglicismo. Para el

anglicismo mismo, véase líder.

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El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar
la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo
de la organización).
Implica que haya una persona (líder) que pueda influir y motivar a los demás
(seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad
de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha
denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han
concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había
otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el
liderazgo.[1]

Contenido
[ocultar]
• 1 Tipos de liderazgo
○ 1.1 Liderazgo desarrollador
• 2 Tipología de liderazgo y
características
• 3 Referencias
• 4 Enlaces externos

Tipos de liderazgo [editar]

La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y,
como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de
dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de
personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El
término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente
aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con
ella.
Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder
legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder
mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder
ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder
ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un
"liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradicción per se.
Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay
líder.
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o
puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe).
También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se
trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que
se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede
designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la
delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera
posición en algún mercado.
Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño".
Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido
trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus
directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder,
cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la
nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva:
"No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas
palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.
Líder carismático: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como
líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador [editar]
Líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Líder emprendedor: Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
Líder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
"Lider audaz": Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuadivo, critico, con mirada positiva...tiene la capacidad de consultar a las
demas personas para luego tomar decisiones.

Tipología de liderazgo y características [editar]

Clasificaciones más frecuentes:
Según la formalidad en su elección

• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

• Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores
• Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de
permitirle a los demás integrantes a hacerse reponsables,
permitiendoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar.
Destruye la creatividad de los demás.
• Liderazgo autocratico: el líder es el único en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener
 que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación
utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
• Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la
discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
• Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la
mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a
la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor,
incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si
logran el objetivo.
• Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni
evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo
del líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
• Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder
como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos
considerados válidos para el grupo.
• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad
de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de
una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
• Liderazgo autentico: es aquel lider que se concentra en liderarse en
primer lugar a si mismo. Es un lider con mucho autoconocimiento,
ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se
lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
• Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro
de una organización u organigrama o también se puede definir como
el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional
para lograr objetivos en común con la organización.
• Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos
características importantes en los ejecutivos, con la intención de
verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro,
la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un
balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de
marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es
decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar
dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está
la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que,
según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo
saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso
contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es
 un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si
tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a
cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección
de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el
reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene
gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática.
En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa,
estas personas son claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios
sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un
tema relevante de la sociología de la organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
• liderazgo individual (ejemplo a seguir)
• liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control
de un proyecto)
• liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización,
hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad
comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a
decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada.

EJEMPLOS DE LIDERES

Winston Churchill
Ghandi
Martin Luther King
Jesucristo
Nelson Mandela
Abraham Lincoln
Napoleón Bonaparte
Margaret Tatcher
Bill Clinton
Alejandro Magno
adolf Hitler
EJEMPLOS DE JEFES

Lider:andres manuel lopez obrador

Lider:che guevara
Jefe: felipe calderon
Jefe: hugo chavez
SUERTE

Jefe: Francisco Franco y Fidel Castro

en este momento no se me ocurren mas

BIBLIOGRAFIA
mhcarrobaequipohumano.com
www.mhcformacion.com
www.equipohumano.com