Capitulo 1 Andlise competitiva: o modelo das cinco forcas de Porter Ideia geral A anélise competitiva de Porter (1998) identifica cinco forcas competitivas fundamentais que determinam a atratividade relativa de um setor: novos entrantes, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fomecedores, ameaca de bens ou servicos substitutos e rivalidade entre os competidores. Essa andlise permite entender as relagdes € as dindmicas de um setor par que uma empresa tome as decisdes estratégicas a respeito da pasic&io mais defensdvel e mais atraente do ponto de vista econémico. Quando usar Estes aspectos compdem um modelo que pode ser usado para compreender melhor o contexto do setor em que uma empresa atua. Por exemplo, pode-se usé-lo para analisar a atrati- vidade de um novo setor, identificando se novos bens, servigos ou negécios so potencialmente lucrativos. Também se aplica avaliagéo da posicao estratégica de uma empresa no mercado, uma vez que leva em consideracdo uma ampla gama de competidores, além dos Obvios ou ime- diatos. Isso permite entender a forca tanto de sua posi¢do competitiva atual como da desejada, Como usar © modelo de Porter serve como apoio & avaliacdo da arena competitiva sob todas as perspectivas, com base em cinco forcas fundamentais. Identificando a poténcia e a direcio de cada forca, possivel avaliar rapidamente a solidez da posico de uma organizaco, assim como sua capacidade de obter lucro ou manter a lucratividade em um setor especifico. Analise a capacidade de concorréncia de sua empresa em relacdo a cada uma dessas forcas: 1. Novos entrantes Hé barreiras & entrada de novos competidores? = Quanto maior a importancia das economias de escala, mais alta ser a barreira 8 entrada. = A concoéncia entre marcas estabelecidas e detentoras de alta fidelidade & mais dificil (por exernplo, Coca-Cola). = A exigéncia de alto capital de risco inicial dificulta a entrada de novos competidores.Capiruto 1+ ANAUSE COMPETIVA © MODELO DAS CINCO FOREAS DE Porter 3 4 Fornecedores 3 Compradores 2 Substitutos FIGURA 1.1. As cinco forcas de Porter ™ Os altos custos de substituicao de produtos sao uma grande vantagem para os com- petidores ja existentes. O acesso a canais de distribuicio ou € dificil ou softe restricdes legais? ‘As empresas existentes poderdo ter vantagens de custos independentes de escala (por exemplo, patentes, licencas, know-how proprio, acesso preferencial ou faclitado a matérias-primas, ativos tangiveis, forca de trabalho especializada, subsidios)? Um setor regulado pelo govemo pode dificultar a entrada com exigéncia de licencas de operacao (por exemplo, comunicacdo sem fio UMTS’). = Aexpectativa de um baixo nivel de retaliacdo por parte dos competidores existentes facilita o ingresso de novos entrantes. = De acordo com o conceito de ‘preco de entrada dissuasivo’, quanto maior a margem, mais competidores entrantes serao atraidos para o mercado. 2. Substitutos Com que facilidade seu produto ou servico pode ser substitulde por outro? Por exemplo, o énibus é um substituto para o trem. Porter afirma que um substitute € parti- cularmente ameacador, se representa uma melhoria significativa na relacdo preco/desempenho. 3. Poder de barganha do comprador Qual é 0 poder de barganha dos compradores? = Quando os compradores adquirem grandes volumes, tm maiores possibilidades de obter melhores precos. Por exemplo, grandes redes de varejo obtém precos menores do que lojas pequenas. * Universal Mobile Telecomunication System, uma das tecnologia de terceira geraco (5G) da telefonia mével (N.RT). tare4 Pagte 1 + Mone1os estaarécicos = Quanto maior a fracao dos custos representada pelo preco de compra, mais dificil fica negociar com compradores. = Produtos com pouca ou nenhuma diferenca facilitam a negociac3o com os fornece- dores. = Os baixos custos de mudanca aumentam o poder do comprador. Os compradores que tm margens babas serao negociadores dificeis. O potencial para a producao ‘caseira’ ou para a integracdo retrograda exerce um. grande impacto no poder de barganha. A producao interna parcial ou ‘integracao re- duzida’ nao s6 & uma forte ferramenta de barganha, mas também permite entender melhor os custos reais de um fornecedor! = Quanto menos o produto afetar o desempenho do comprador, mais ele serd sensivel a0 preco. = Quanto mais informacoes 0 comprador tiver, melhor seré sua capacidade de nego- clacdo. 4. A forca dos fornecedores no setor Qual € 0 nivel de influéncia dos fornecedores? A influéncia de fomecedores pode ter um impacto significativo sobre a lucratividade e a distribuicSo de margens de um setor, dependendo de varios fatores. As forcas competitivas dos competidores espelham as dos compradores: = Poucos forecedores vendendo para um ntimero relativamente grande de compra~ dores teraio mais voz ativa. 1m Aauséncia de substitutos aumenta o poder do fomecedor, uma vez que os compra- dores tm pouca escolha Forecedores com clientes, setores e canais altermativos detém mais poder. Produtos indispenséveis ou de grande valor para a empresa também sao fatores de influéncia dos fomecedores. ® A troca de fomecedores pode gerar altas despesas ou depreciar rapidamente os ativos de sua empresa. = Os fornecedores podem fazer integracao antecipada, produzindo e vendendo para seus clientes. 5. Competidores existentes Quais sdo as vantagens dos competidores? Por fim, também é importante observar que a rivalidade entre os competidores atuais leva a taticas diferentes, tais como uma politica agressiva de precos e promocdes, batalhas por dientes ou ampliaco de canais e niveis de servico. Se houver exagero de golpes e contragol- pes (como guerras de pregos), todos os competidores em um setor podem acabar perdendo. No entanto, batalhas com investimento em publicidade podem ser benéficas, pois tomam datas as diferencas entre as empresas e as marcas. Embora a rivalidade e sua intensidade mu- dem com a expansao do marketing € da tecnologia no setor, é importante notar os seguintes indicadores de uma ameaga competitive dos rivais existentes:‘Capimuvo 1+ ANAUSE COMPETTIA: 0 MODELO DAS CINCO FORGAS DE Poster 5S = Competidores em grande numero ou igualmente fortes. = Baixo crescimento do setor, levando 0 foco para divisdo, em vez de expansdo, do setor. = Elevados ativos e custos fixos causam competicao entre os rivais no giro de estoque ena utilizacao de sua capacidade instalada. ® Produtos considerados commodities e fornecidos a baixos custos encorajam as com- pradores a mudar de fornecedor sem riscos e a comprar por preco. = A diversidade de competidores e de estratégias dificulta a previsdo de acdes com- petitivas. = Altos riscos, como o desafio de construir uma base de dlientes em comunicacao mével ou em vendas pela intemet. = Altas barreiras a saida por razdes econdmicas, estratégicas, emocionais ou legais. AS principais barreiras sao ativos especializados diffceis de vender, custos fivos de saida (por exemplo, acordos trabalhistas ou contratuais) e a importancia estratégica de atividedes ou marcas para a empresa ou seus parceiros. Um de nossos clientes, uma companhia ferroviaria nacional, deparou-se com muitas. forgas competitivas e potenciais que poderiam ser descritas pelo modelo de Porter. mercado foi se deteriorando os subsidios governamentais entraram em de- clinio rapidamente. Novas companhias ferrovidrias locais fizeram entradas oportunas no mercado, concentrando-se nos segmentos mais lucrativos de viagens. Os clientes comerciais podiam mudar facilmente para transporte rodoviario ou maritimo/fluvial para aumentar a flexibilidade ou reduzir os custos, sempre que quisessem. A com- panhia estava sendo pressionada pelo governo para aumentar seu retorno sobre o investimento, visando uma futura oferta publica, sem deixar de manter certos servi- gos. A gestao avangada de transportes alternativos por meio do transporte rodovid- rio regulamentado ou particular comegava a impor sérias ameacas a nosso cliente. A desregulamentagao também era convidativa para que companhias ferroviarias in- ternacionais explorassem as oportunidades lucrativas do mercado doméstico dessa empresa. Seus clientes de viagens particulares da empresa eram (e ainda so) repre- sentados por um poderoso grupo de interesse. Do lado dos fornecedores, 0 preco do combustivel, o material para transporte e os custos de mao de obra estavam aumentando. O modelo das cinco forgas de Porter ajudou nosso cliente a identificar e estruturar 0 cenario competitivo como parte de seu processo de desenvolvimento da estratégia.6 __ Parte 1 = Movetos esrrarécicos. 1. Novos entrantes ‘* Novas companhias ferroviarias em segmentos lucrativos 4, Fornecedores '* Prego do combustivel 3. Compradores mais alto > <-| © Pressao de grupo * Maiores custos de de interesse mao de obra 2. Substitutos ‘ Transporte ferroviario ‘+ Frete maritimo ou fluvial * Frete aéreo FIGURA 1.2 Exemplo das cinco forgas de Porter Nota: a ilustracao e a descrigao foram alteradas para proporcionar um exemplo adequado ¢, portanto, nao representam todos os fatos relevantes, Andlise final Embora o modelo de Porter seja considerado 0 mais utilizado e adotado para andlises estratégicas, ele apresenta uma grande desvantagem: tende a enfatizar as forcas externas € as formas como uma empresa pode combaté-las. As forcas intrinsecas de uma empresa sua capacidade de desenvolver competéncias independentemente dessas forcas recebem menos consideracao. O modelo pode, portanto, ser classificado mais como reativo do que pré-ativa, e é recomendavel usé-lo em conjunto com uma abordagem de dentro para fora. O modelo de Porter, combinado com a visdo baseada em recursos (RBV, do inglés resource- -based view), considerado mais eficaz no desenvolvimento de uma estratégia mais sdlida. PORTER, M.E. Competitive strategy, Nova York: Free Press, 1980. PORTER, ME. The competitive advantage of nations. Nova York: Free Press, 1990. (Reeditado com nova introducao em 1998.)A empresa que se baseia num planejamento estratégico, em algum momento, avalia seus pontos fortes e fracos. Quando esses pontos so combinados com um levantamento das oportunidades © ameacas dentro ou fora de seu ambiente, a empresa faz 0 que se chama de andlise PFOA, ou seja, estabelece sua posicao a luz de suas forcas (ou potencialidades), fraquezas (ou fragilidades), oportunidades e ameacas. Quando usar A andlise PFOA proporciona informagoes uteis para relacionar recursos com competén- cias no ambiente competitive em que a empresa atua. Esse modelo pode ser usado como um instrumento de concepcao e selegao de estratégia e é igualmente aplicével em qualquer situacao de tomada de decisdo, quando 0 objetivo jé tiver sido claramente definido. Andlise da situagao [ : esl Analise externa Potencialidades Fragilidades Oportunidades: Ameagas FIGURA 2.1 Andlise da situagioPagte 1 * Mone1os esrrarécicos Como usar A primeira etapa de uma andlise PFOA é identificar as pontencialidades, fragilidades, oportunidades e ameacas da empresa. A anélise cuidadosa dos ambientes interno e externo constitui, portanto, uma parte importante do processo. Potencialidades e fragilidades sio fato- res intemos; trata-se de habilidades e recursos (ou a falta deles) intrinsecos 4 empresa, que aumentam ou diminuem seu valor em relacao a forcas competitivas. Oportunidades e amea- as, por sua vez, representam fatores extemnos: ndo so criados pela empresa, mas emergem devido a atividade de competidores e a mudangas na dinamica do mercado. = Potencialidades: 0 que a empresa realmente faz bem? Por exemplo, ela se beneficia de uma forca de vendas experiente ou de facil acesso @ matéria-prima? As pessoas compram seus produtos (parcialmente) pela marca ou pela reputacdo? Atencdo: um mercado em crescimento ou novos mercados ndo podem ser clasificados como potencialidades; eles sao oportunidades. = Fragilidades: aquilo que falta empresa ou o que ela nao faz bem. Embora sejam geralmente vistas como 0 ‘inverso! ldgico das ameacas, a falta de forca em uma ‘rea ou mercado especifico nao representa necessariamente uma fragilidade relativa, contanto que essa forca em particular também falte aos (potenciais) competidores. Potencialiadades ¢ fragilidades podem ser medidas com o suporte de uma auditoria interna ou extema; por exemplo, por meio de benchmarking (veja também modelo de ben- chmarking, p. 92). Oportunidades e ameacas ocorrem em razdo de forgas macroambientais externas, tais como demografica, econdmica, tecnoldgica, politica, legal, social e cultural, assim como de forcas ambientais externas especificas do setor de negécios, tais como clientes, com- petidores, canais de distribuicao e fomecedores. = Oportunidades: a empresa pode beneficiar-se de algum desenvolvimento tecnolégi- co au de alteracées demograficas, ou a demanda por seus bens e servicos pode TABELA 2.1. Andlise PFOA Estratégias PO Estratégias FO Usar potencialidades Tirar vantagem de para tirar vantagem de oportunidades pela oportunidades superagao de fragilidades ou por torné-las irelevantes Estratégias PA Estratégias FA Usar potencialicades Minimizar fragiidades e para evitar ameagas evitar ameacasCapiruto 2 + Ansuse PFOA 9 aumentar como resultado de parcerias de sucesso? Os ativos podem ser usados de outa maneira? Por exemplo, os produtos atuais podem ser introduzidos em novos mercados, ou o investimento em pesquisa e desenvolvimento pode ser transformado em caixa pelo licenciamento de conceitos ou de tecnologia e pela venda de patentes. H& muitas oportunidades percebidas, mas, para saber se elas so reais, € preciso realizar uma andlise detalhada do mercado. = Ameacas: a oportunidade para uma empresa pode significar uma ameaca para outra. Mudangas em regulamentacdes, tecnologias substitutas e outras forcas competitivas po- dem representar sérias ameacas; por exemplo, podem resultar em queda nas vendas e aumento dos custos operacionais, em maior custo do capital, na incapacidade de atingir © ponto de equllbrio, no encolhimento das margens ou da lucratividade e na queda das taxas de retomo para niveis significativamnente inferiores as expectativas do mercado. Oportunidades e ameacas podem ser classificadas de acordo com o impacto potencial e a probabilidade real, como ilustrado na figura a seguir. Apés as andlises interna e extema, os resultados podem ser colocados em uma matriz de comparacao. Nessa matriz, as potencialidades, fragilidades, oportunidades e ameacas podem ser relacionadas e combinadas, atribuindo-se pontos a cada uma das combinagdes: quanto tmais importantes, maior a pontuacdo atribufda. Essa comparacao de resultados leva a identifi- cago das questées estratégicas mais urgentes da empresa. A préxima etapa é avaliar as acdes a serem tomadas com base na andlise PFOA. A em- presa deve se concentrar em usar as potencialidades para capitalizar oportunidades ou deve adquir'las para ser capaz de capturar oportunidades? Além disso, ela deve tentar, ativamente, minimizar as fragilidades e evitar as ameacas? As estratégias ‘PO’ e 'FA’ séo simples, A empresa deve usar suas habilidades quando a oportunidade surgir e evitar negécios para os quais nao tem competéncias. Menos dbvias e Oportunidades ameagas © Baixo custo de entrada Impacto potencial ‘© Aumento do prego do combustivel —<—$—> Probabilidade FIGURA 2.2 Andlise de impacto ¢ probabilidade10 Parte 1 + Mopetos estrartcicos muito mais ousadas séo as estratégias ‘FO’. Quando uma companhia decide agarrar uma opor tunidade, apesar de nao ter as potencialidades necessérias, deve: m= Desenvolver as potencialidades necessérias. = Comprar ou tomar emprestado as potencialidades exigidas. m= Superar a concorréncia. Em esséncia, empresas que adotam estratégias 'PA’ usam qualquer meio para se livrar de problemas. Isso acontece quando grandes competidores combatem os menores por meio de dispendiosas guerras de precos, insuperéveis orcamentos de marketing ou mutiplas pro- mogoes para os canais de vendas. Hd os que usam o planejamento de cendrios (p. 61) para tentar prever e, portanto, preparar-se para esse tipo de ameaca futura. 8 = TABELA 2.2 Matriz de comparagéo As trés fases comumente utilizadas no proceso de andlise PFOA sao: Fase 1: Detectar questées estratégicas 1. Identificar questées externas relevantes & posicao estratégica da empresa no setor de atuagao e no macroambiente, entendendo que oportunidades e ameacas s&0 fatores que a administragao nao pode influenciar diretamente. 2. Identificar questées internas relevantes a posicao estratégica da empresa.Coviruio 2+ Aniuse PFOA AT 3.Analisar e classificar as questdes externas de acordo com a probabilidade de ocor- réncia e seu impacto. 4.Relacionar as questdes estratégicas essenciais, dentro e fora da organizacao, que afetem de forma significativa a posigao competitiva de longo prazo na matriz PFOA. Fase 2: Determinar a estratégia 5.|dentificar a qualificagéo estratégica da empresa, dadas suas competéncias inter- nas e o ambiente externo. 6.Formular estratégias alternativas para tratar das principais questdes. 7.Posicionar as estratégias alternativas em um dos quadrantes da matriz PFOA: * PO: potencialidades combinadas com oportunidades s&o 0 composto ideal, mas requer entender como as potencialidades podem sustentar as fragilidades em outras areas; * FO: fraglidades combinadas com oportunidades podem ser analisadas quanto & eficdcia do investimento para determinar se 0 ganho vale o esforgo de comprar ou desenvolver a competéncia interna: * PA: potencialidades combinadas com ameagas exigem a avaliagdo da neces- sidade de adaptacao da organizagao para transformar a ameaga em oportuni- dade; e * FA: fragilidades combinadas com ameacas criam 0 pior cenétrio. Séio necessatias mudangas radicais, como @ venda de unidades de negécios ou de parte dos ativos. 8.Desenvolver estratégias adicionais para qualquer ‘ponto cego’ restante na matriz PFOA. 9.Selecionar uma estratégia apropriada. Fase 3: Implementar e monitorar a estratégia 10. Desenvolver um plano de aco para implementar a estratégia. 11. Atribuir responsabilidades e orgamentos. 12. Monitorar 0 progresso. Aanélise PFOA é uma valiosa ferramenta de autoavaliacao da gestdo. Seus elementos — potencialidades, fragilidades, oportunidades e ameacas — parecem enganosamente simples, mas, na verdade, decidir quais so as potencialidades e fragilidades da organizacio, assim como avaliar 0 impacto e a probabilidade de oportunidades e ameacas no ambiente extemo, & bem mais complexo do que parece a primeira vista. Além disso, depois de classificados os elementos da andlise PFOA, o modelo nao ajuda na delicada tarefa de traduzir os resultados12__Parre 1 + Moostos estrarécicos em altemativas estratégicas. O risco inerente de fazer suposicdes incorretas ao avaliar os ele- mentos da matriz PFOA muitas vezes leva os gestores a hesitar quando se trata de escolher entre varias alternativas estratégicas, resultando frequentemente em atrasos desnecessérios e/ou indesejaveis. Referéncias bibliograficas ARMSTRONG, 1.S. "The value of formal planning for strategic decisions". Strategic Management Journal, 3, 1982, p. 197-211. HILL, T,; WESTBROOK, R. "SWOT analysis: it's time for a product recall’. Long Range Planning, 30(1), 1997, p. 46-52. MENON, A; BHARADWAJ, S.G.; ADIDAM, PT; EDISON, SW. ‘Antecedents and consequences of marketing strategy making. A model and a test’. Joumal of Marketing, 65(2), 1999, p. 18-40.