Capitulo III ORGANIZACION OBJETIVO: La organizaci6n tiene dos apreciaciones, una como entidad, empresa, _ estructura y otra como proceso, el objetivo en este tema es diferenciar la estructura organizacional del proceso de organizar y comprender que algunos cambios en la estructura pueden mejorar el proceso es comse- | cuencias due esto trae en las SO / Cc OMPETENCIAS: Después de estudiar el capitulo se debe tener capacidad para diferenciar conceptos, por ejemplo: clima organizacional de cultura organizacional, outsourcing, Benchmarking y reingenieria. Ademds debe comprender los proceso de comunicacién de la ventana ‘de Johary y la comunicacién asertiva como mecanismos para mejorar en la organizaci6n. 1. GENERALIDADES Laorganizacién se puede plantear como la segunda fincién de la administracion lacual sigue a la planeaci6n; pero se puede estudiar desde dos puntos de vista; como proceso de organizar, es decir, asignar los recursos de la empresa, los cuales pueden ser humanos, técnicos, financieros, entre otros. Y desde la pers- pectiva de la estructura organizacional, entendiéndola como la columna vertebral de la organizacién, como institucién o grupo funcional.Proceso de organizar La organizacion, se puede definir como: "La division légica, optima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los prondsticos definidos por la planeacién". (Sudrez, 1994, p.77) Elhombre siempre se ha organizado, inicialmente, en las comunidades primi- tivas, se comunicé, y se dividié el trabajo, luego en las diferentes acciones manifestadas para vivir en sociedad, logrando sobrevivir por estar organizado. Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en el desarrollo de los objetivos, debe existir una estructura definida de funciones, donde cada individuo conozca cual es la labor a desempefiar y cual su posicién dentro del proceso. Es importante conocer las cualidades de cada persona y lograr que la organizacién sea un esquema eldstico y dindmico, que sirva a las mismas personas, es decir, usar la organizacién en funcién del individuo. Para que un puesto de trabajo exista, debe tener objetivos definidos, un érea clara de autoridad, un concepto especifico de sus obligaciones y un entendimiento de las relaciones de la posicién, con otras, con las que requiera coordinarse. Las personas agrupadas en equipo, logran objetivos que probablemente en forma individual no lo podrian obtener, sin embargo existe otra raz6n para crear una organizaci6n y es la limitacién que tiene el ingeniero para supervisar efectivamente la totalidad de los trabajadores. El ntimero de colaboradores que puede supervisar un directivo depende de aspectos tales como la habilidad, la naturaleza de la labor, la capacidad para comunicarse y otros factores basicos que influyen en la distribucién de su tiempo. El proceso de organizar se puede entender como se ilustra en la Figura 9. El primer paso consiste en detallar todo el trabajo que se debe ejecutar para alcanzar las metas de la organizacién El segundo paso a seguir es dividir toda la carga total del trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma légica y cmoda. Luego se debe combinar el trabajo de los miembros de la organizacién de forma l6gica y eficiente, puede ser por destrezas, por experiencia, por grado de dificultad, entre otras. ¥ bi Figura 9, Proceso de organizar Desctipsion | del trabajo Divisiindel | trabaju Fuente Stoner (1986) El fracaso de un proceso de este tipo se puede presentar en cualquier ‘Momento, no es fécil formular en el primer intento un proceso que satisfaga Jas necesidades de la organizacién, pero con experiencia y paciencia se puede Hegara establecer un proceso dindmico, flexible y eficiente. Después de la agregacién o departamentalizacién pordreas, se e debe: establecer un mecanismo que permita coordinar el trabajo de los miembros de la organizacién, en forma armoniosa, en un todo unitario. Por ultimo se debe vigilar la eficiencia del proceso y hacer los ajustes correspondientes para mantenerla o mejorarla, es decir, conviene hacer una evaluacién periddica. Este proceso es una guia, no es una camisa de fuerza, pero sirve para orientar alos ingenieros cuando se tiene la necesidad de asignar recursos en una situacién especifica. Estructura organizacional Se puede definir como el arreglo ¢ interrelacion de las partes componentes y de las posiciones de la compaiifa. Las estructuras sirven como referencia del tamafio de la compaiiia, de la ubicaci6n de las areas, de la posicién para toma de decisiones, la coordinaciénot de las actividades y se adecua de acuerdo a los diferentes crecimientos de la compaiiia. Los organigramas son representaciones gréficas de las dreas de responsabilidad y de las comunicaciones formales respectivas, son usados por la mayoria de las empresas para indicar exclusivamente la estructura basica de la organizacién. Los organigramas se pueden estructurar formalmente de tres maneras: » Por funcion: rete en un departamento a todos los que realizan una 0 varias actividades relacionadas entre si, por ejemplo, disefio, construccién, drea comercial, entre otros. Es la forma mas légica y basica de la departa- mentalizaci6n, se encuentra en la mayoria de las empresas pequefias ya que permite utilizar eficientemente los recursos especializados, facilita la supervision porque cada gerente es experto en un numero pequefio de habilidades. PRESIDENTE il | 4 | memsen ‘VICEPRESIDENTE RECURSOS. HUMANOS VICEPRESIDENTE PRODUCCION VICEPRESIDENTE 160 MERCADCTECNIA || Fuente: Robbins, 1996, p. 162 + Por producto o mercado: organizacion por division, redne en una unidad de | trabajo a todos los que intervienen en la generacién y mercadeo de un producto | 0 familias de productos, cierta region geografica 0 un cliente. Son divisiones semiauténomas en las que cada una disefia, produce y comercializa sus pro- | ductos, proyectos, obras 0 servicios. Es adecuada para el cambio rapido, permite gran visibilidad del sector geografico, define claramente las respon- sabilidades, permite ejecucién paralela de tareas. Marricial: esta organizaci6n permite simultaneamente dos tipos de disefio, los departamentos funcionales permanentes poseen autoridad para las actividades y estandares profesionales de sus unidades, pero se crean equipos _ de proyectos para atender necesidades especificas. Trata de combinar los dos tipos de disefio anteriores, es decir, el funcional y por producto o mer- - cadeo. El equipo de trabajo es dirigido por un gerente de proyecto, quien reporta directamente a la alta gerencia y tiene la responsabilidad total por el proyecto asignado. . PRESIDENTE DEL conto ¥ omacton ETE PRESIDENTE, essivente, PRESIDENTE, GRUPO esiDeNt, provers Napa ||} “sastas ekster ATES aursrceeapos INTERNATIONAL — a ‘HERSHEY, E U HERSHEY AY covneuoso Fuente: Robbins, 1996, p. 162 Da flexibilidad a la organizacién, estimula la cooperaci6n interdisciplinaria, desarrolla las habilidades de los trabajadores y permite trasladar a los expertos a otras areas. Esta estructura es la mds adecuada a las empresas de construccién por la flexibilidad de asignar a diferentes proyectos el personal calificado y no calificado. Organizacién formal Se considera que existe organizacién formal cuando las actividades de dos o més personas estan libremente coordinadas al logro de ciertos objetivos. El objetivo comtin existe cuando:+ Las personas pueden comunicarse entre si * Cuando estan dispuestas a actuar * Comparten un propésito comin. Se considera que cuanto mas formalmente se establezca una organizacién, mas claramente conocerd cada persona los limites de su autoridad y por lo tanto el alcance de su responsabilidad y sabra igualmente por medio de directrices generales en qué aspectos tiene libertad de accion. En otras palabras, las leyes le dan libertad de accion a quien las conoce. Organizaci6n informal Seha denominado organizacion informal cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explicitos aunque eventualmente pueda contribuir al logro de fines comunes. Estos grupos siempre existiran en la organizacion y por lo tanto, es importante conocerlos, evitar fricciones con los mismos y utilizarlos en la mejor forma para la direccion de los subalternos (grupos culturales, deportivos, de estudio, etc.). 2. CRITERIOS INHERENTES ALA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ¢ Autoridad: ha sido definida como el derecho que tiene una persona por su nivel jerarquico, a exigir a otra el cumplimiento responsable de los deberes que le han sido asignados, en su condicion de subordinado suyo. + Deberes: actividades que se tienen que realizar debido al cargo que se ocupa enla organizacion. * Responsabilidad: es la obligacién en que esta todo miembro de una orga- nizaciOn de dar cuenta por el debido cumplimiento de los deberes asignados aélen sucondicién de tal. + Delegacién: este es una de los principios mas importantes de la administracion, y que puede considerarse como el acto bilateral mediante el cual un superior confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da autoridad para desempefiar tales funciones. ° Poder en la organizaci6n, es la capacidad que posee una persona 0 unidad organizativa de que ocurran cosas. 2.1 Relaciones en la organizacién * Colateral: existentes entre dos o mds unidades administrativas o cargos del mismo nivel jerarquico. Este tipo de relaciones da origen a la coordinacién. ¢ Lineales: son las existentes entre un superior jerarquico y sus subordinados inmediatos. Dan origen a la llamada autoridad de linea. + Asesoria: son las existentes entre una unidad asesora y el mando jerarquico aque sirven. Dan origen a diferentes tipos de autoridad staff. ° Principio de unidad de mando: hasta donde sea posible, un subalterno no debe recibir 6rdenes de mas de una persona. 2.2 Organizacién Linea - Staff " Gerente general Asesor juridico ~~ ~~ 2 Gerente administrativo Gerente operativo En la organizacién linea -staff conviven organos de linea y organos de staff. Los 6rganos de linea son los responsables por el alcance de los abjetivos basicos de la organizacién. Son los que producen resultados para la organizacion. Los érganos de staff son los de apoyo y de ayuda que asesoran a los érganos de linea. (Chiavenato, 1989, P. 222). Las principales funciones del staff son: * Servicios: esto es, actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigacién y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc., realizadas y ejecutadas por el staff. © Consultoriay asesoria: esto es, actividades especializadas, como asistencia juridica, métodos y procesos, consultoria para el trabajo, etc., que son propor- cionadas por el staff como orientacién y recomendaci6n. * Monitoreo: monitorear significa hacer seguimiento y evaluar una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. EI staff generalmente se encarga del levantamiento de datos, elaboracién de informes e investi- gaciones, seguimiento de procesos, etc. ° Planeaciény control: casi siempre las actividades de planeacién y control | estén delegadas a los érganos de staff. Asi, la planeacién y control financiero o presupuestal, la planeacién y control de producci6n, la planeacién y control | del mantenimiento de maquinas y equipos y el control de calidad, etc., son actividades eminentemente desarrolladas por el staff. (Chiavenato, 1989, | p.222)nee WHUULL DAVID RUJAS LUrDL 2.3 Los diez Mandamientos de la Buena Organizacién "AMA" (American Management Association) . Cada ejecutivo, director, supervisor y jefe debe recibir responsabilidades claras y precisas. 2. La responsabilidad debe ir siempre acompafiada por la correspondiente autoridad. 3. No se debe realizar ningun cambio en el alcance o responsabilidad de una funci6n, sin que todas las personas afectadas hayan comprendido sus efectos. 4, Ningun ejecutivo o empleado deberia recibir érdenes de mds de una fuente. 5. Jamas se deben dar ordenes a los subordinados pasando por encima del ejecutivo responsable. En caso de ser necesario, resulta mas conveniente sustituir a dicho ejecutivo. 6. Las criticas a los subordinados se deben realizar en forma privada. Bajo ningtin concepto se deberia criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o empleados de igual o inferior nivel. 7. Ninguna disputa o enfrentamiento entre ejecutivos 0 empleados sobre cuestiones de autoridad o responsabilidad se debe considerar trivial a efectos de una inmediata decisi6n disciplinaria. 8. Las promociones, las modificaciones de salario y las sanciones disciplinarias siempre deben ser aprobadas por el ejecutivo inmediatamente superior al empleado en cuestién. 9. Ningtin ejecutivo o empleado debe ser asesor y al mismo tiempo critico, de una misma persona. 10.Todo ejecutivo cuyo trabajo esté sometido a inspecciones regulares deberia recibir siempre que fuera posible, el asesoramiento y las facilidades necesarias que le permitan examinar por su propia cuenta la calidad de su trabajo. 3. CLIMA ORGANIZACIONAL No es comtin que un ingeniero conozca el concepto o sepa qué significa clima organizacional y las implicaciones que tiene para su quehacer gerencial, para el bienestar de su gente y para el mejoramiento de la productividad en su area de trabajo. Para definir este concepto, hay divergencias y enfoques diferentes entre los analistas e investigadores, pero se puede definir como "La percepcién 0 representacion que las personas derivan de las realidades laborales en las que estan ubicadas (Cornell, 1955; Schneider y Hall, 1975, Payne y Pugh, 1976; Gibson, 1984; Alvarez, 1992). Se habla de una percepcién o representacién de las realidades del trabajo y no de la opinion acerca de esas realidades ni dela actitud hacia ellas y mucho menos de la satisfaccién 0 insatisfaccion con ellas." (Toro, 1996). Es la forma de ver las cosas que ocurren en el entorno laboral por un grupo de personas de la empresa. Esa manera de ver las cosas generalmente esta influenciada por los jefes, lideres, compaiieros, colegas, clientes, familia y, por supuesto, por la gerencia. La importancia del clima organizacional esta en que las personas reaccionan a la realidad, toman decisiones con respecto a ella, no por la misma realidad sino por la percepcion que tienen de esa realidad. Es frecuente que una misma realidad de la compafifa sea observada de formas diferentes por la gerencia, por el sindicato, por los empleados calificados y también por los clientes. Las diferentes percepciones han sido examinadas al igual que las reacciones y decisiones, ya que es importante comprender esa percepcin colectiva llamada clima, para entender acciones y reacciones del personal, como la lealtad, res- ponsabilidad, rendimiento y productividad, al igual que el respeto a las normas y politicas de la empresa. Elclima organizacional tiene impacto sobre la productividad de la compatfiia, pero por razones distintas a las de la motivacién y satisfaccién; se ha demostrado que existe buena productividad cuando el clima organizacional es bueno y, cuando el clima organizacional es pobre, la productividad no es la mejor. Se puede pensar entonces que el clima organizacional es una causa de la productividad, pero no es cierto, la percepcién colectiva de la realidad, acta como un conductor. También se puede confundir cultura organizacional con clima organizacional, lacultura es el nivel mas profundo de presunciones basicas y creencias que comparten los integrantes de una entidad y operan inconscientemente para regular laaccion colectiva. Los elementos profundos y demas especifican y uniformizan los modos colectivos de actuar de la empresa. En cambio los modos de percibir | compartidos, generalmente son conscientes, manifiestos y cuantificables.yu MIGUEL DAVID RUJAS LUPE Cultura y clima son realidades diferentes pero relacionadas. La cultura moldea el clima en la medida en que afecta la forma de percibir la realidad; el clima refleja aspectos superficiales de la cultura, que son conscientes, pero no sustituye ala cultura, porque esta es profunda y constante. La cultura es general y universal, el clima es particular y cambiante. El clima organizacional es una realidad que esta relacionada con la produc- tividad y constituye un factor determinante para afectar positiva o negativamente Ja productividad. Para medir el clima organizacional se utilizan diferentes metodologias, enfoques diagnosticos basados en la dinamica el grupo pequeiio, entrevista grupal, discu- siones en grupo, procesos de grupos nominales, entre otros. La informacion recopilada por los diferentes métodos, puede ser cualitativa o cuantitativa, depende del tamafio de la organizacién y el procedimiento propuesto por el especialista el mas adecuado para cada caso, lo importante es el andlisis y los resultados que se produzcan para definir las acciones a realizar. En Colombia, el instrumento mas conocido para medir el clima es el TECLA. de Sudarski, cuya psicometria no se ha publicado, tambicn se conoce el ECO de Toro (1992, 1996) disefiado y validado en el medio, el cual sirve para la investigacién sistematica del clima. El instrumento de diagnéstico mide variables como: cohesién del grupo, relacién con compaiieros, vida de relacién, cooperacién o relaciones interper- sonales, consideracién del jefe, apoyo del supervisor, confianza gerencial, estilo de direcci6n, claridad de la organizacién, claridad del rol, claridad de la direccion. y de la estructura. A continuacién se relaciona una serie de variables que forman parte de la encuesta ECO utilizadas para medir el clima organizacional. ° Relaciones interpersonales: identifica el grado en que los empleados se colaboran entre si y sus relaciones son respetuosas y consideradas. * Estilo de direccién: grado en que los superiores apoyan, estimulan y generan participacién a su equipo de trabajo. * Sentido de pertenencia: grado de orgullo proporcionado por la vinculacién con la organizacién. Compromiso con las politicas y objetivos, con la misién, vision y valores de la organizacién. Retribucién: grado de equidad en la remuneracién y los beneficios derivados del trabajo. . + Disponibilidad de recursos: grado en que la informacién esta disponible para los empleados, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realizaci6n de su trabajo. i + Estabilidad: grado en que los empleados observan en la organizacién las posibilidades claras de pertenencia y estiman que al personal se conserva 0 despide con justicia. : + Claridady coherencia en la direcci6n: grado de claridad que tiene la alta gerencia sobre la misin y vision dela organizacién. Medida en que las metas y programas de las areas son consecuentes con los criterios y politicas del nivel superior. + Valores colectivos: grado en que se perciben al interior de la organizaci6n: cooperacién (ayuda mutua, apoyo), responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento), respeto (consideracién, buen trato). ‘No es comin que en el medio se hagan diagndsticos del clima organizacional, tampoco es habitual la investigacion en estos temas, pero de trabajos realizados en empresas colombianas se ha encontrado que los factores mas positivos de percepcién del personal son: sentido de pertenencia, estabilidad, relaciones interpersonales y valores colectivos, estos resultados muestran que existe una percepcién muy favorable del compromiso con la organizacién, dela solidez y estabilidad y de la calidad de vida con relaci6n en el trabajo. 4. COMUNICACION ASERTIVA La comunicacién no ha sido tratada con la importancia que tiene en las orga- nizaciones, pasa a ser un proceso netamente informativo cuando en realidad es parte de la formacién integral de las personas. La falta de comunicacién genera problemas en los seres humanos, el doctor Albert Edward Wiggam afirma: " Solamente el 10% de las personas pierden su empleo por incompetencia; el 90% lo pierde por no desarrollar la personalidad necesaria para tener éxito en el trato con otros.” La oficina de orientacién de la Universidad de Harvard concluye, "por cada persona que ha perdido su empleo porno cumplir con su trabajo, dos personas lo han perdido por no tener éxito en el trato con los demas."La comunicacién es el mecanismo por el cual se logra que los demas hagan lo que nos proponemos, junto con el criterio, son las herramientas mas importantes para un lider. Mediante el criterio se toman decisiones, mediante la comunicacion se comparte, se consulta, se controla, se persuade, se motiva, se delega y se corrige. Estas afirmaciones plantean que las personas no se comunican, 0 mejor no se ha utilizado correctamente el vehiculo para lograr compartir informacién per- manente con los demas. En este momento de globalizacién, de competencia, es necesario diferenciarse de los demas, antes el servicio era el diferenciador, pero ahora todos ofrecen servicio, la diferencia competitiva de las organizaciones estd en la gente, por esta raz6n se debe capacitar a los empleados en esta disciplina de la comunicacion, y un modelo de comunicacién efectivo tiene los siguientes componentes: Asertividad Esta palabra viene de asercién que significa afirmacién. Se puede definir asertividad como "Anteponer mis principios, mis derechos, mis pensamientos 0 ideas y mis sentimientos, sin lesionar los derechos, principios, pensamientos o ideas, ni los sentimientos de los demas." Enla cultura colombiana, la comunicacién ha sido desempoderada por padres y educadores, han educado en funcién de la aceptacién, es decir, para gustar a los demas, en buscar aprobacién para evitar el rechazo, se le ha restado firmeza alacomunicacion, lo que lleva a falta de autorespeto. Por esta raz6n en lugar de criticar con firmeza se opté por la queja. La falta de autoaceptacién, autorespeto y autoestima desencadena en una comunicacién sumisa, pusilénime, no asertiva para ganar aprobacién de otros, cuidando no molestar a nadie o en una comunicacién agresora, a quienes les preocupa poco el pensamiento de los demas. Elyo auto afirmativo El consejo Interamericano de Seguridad afirma que "la mejor palabra es nosotros y la peor palabra es el Yo. Contradiciendo lo anterior y ajustandose a la asertividad, todas las frases se deben iniciar con un Yo Autoafirmativo. Existe la creencia de que el Yo propicia una actitud dictatorial, pero por el contrario, a un dictador le falta autoestima, autoconfianza y por eso descontfia de los demas. Hoy lo importante en cualquier comunicacién es el respeto mutuo. Y con el Yo, jamas se falta al respeto a nadie; s{en cambio, cuando se inicia la frase con usted. El "usted..." lleva a dirigir 0 aconsejar y esto si es faltar al respeto al inter- locutor. Cuando se esta dirigiendo 0 aconsejando, se esta pensando por el otro. Lacritica que se inicia con" usted...", ademas de ser inocua por estar criticando la personalidad, es acusativo y como tal invita a que la otra persona se defienda en lugar de desear cambiar. La comunicacién defensiva es nociva. Sise dice: "Yo le escuché 0 entendi..." en lugar de: "Usted me dijo", es un ejemplo donde no se toca la autoestima del interlocutor, donde hay compromiso, donde hay informacién en vez de acusacién, donde se genera el didlogo. Informacién Toda la comunicaci6n, lejos de ser descriptiva es de juicio. En vez de informar, se juzga, lo que lleva de inmediato a dirigir 0 a aconsejar. Para entender esta afirmacién se tiene el siguiente ejemplo: cuando se esta conduciendo y el copiloto veun hueco, generalmente dice jCuidado! y no dice: un hueco; por supuesto, al volver la mirada para observar que pasa, se cae en el hueco. Igual sucede en las organizaciones, existe la tendencia a decir alos dems lo que se debe hacer, no se forma el criterio. Si en lugar se diera la informacién, la persona procesaria tal informacién y tomaria la decisién. Antes las empresas contrataban a los trabajadores con una vision mecanicista y econémica, como un objeto pasivo para la ejecucién. Hoy las organizaciones estan obligadas a la imovacién tecnolégica y ésta ha desmaterializado el trabajo. _ Cada vez hay que pensar mds para ejecutar menos. Se requiere mas razonamiento y menos ejecucidn. El hombre ha dejado de ser el tercer factor de produccién para convertirse en el primer factor de éxito de la empresa. Comprender en vez de juzgar Carl Rogers afirma que" El mayor impedimento a la comunicacién eficazes | el afan de evaluar". También propone como la compuerta més eficaz la | comprensién. |La forma mas légica de abrir paso a la comunicacién es convertirse en oyente activo, alguien que escucha con comprensién. Es captar las ideas y actitudes desde el punto de vista del que las expresa, ponerse al unisono con procesos de escuchar con comprensién. jijComprender en vez de juzgar!! Lacomprensién que conlleva empatia, es una estrategia tan eficaz que logra producir importantes cambios de comportamiento. Segim Covey "El comprender primero a los demas, hard ms facil que se nos comprenda a nosotros". Eluso consciente y honesto de frases comprensivas en situaciones de conflicto como: "tiene usted razén", "lo comprendo", "entiendo los inconvenientes que ha tenido", son frases calmantes, amortiguadoras y al mismo tiempo respetuosas, prueba que es mejor comprender, a emitir nuestra tendencia natural a juzgar. Algunas frases antes de ser comprensivas, molestan, por ejemplo "tranquilo", "trataré", "disculpeme", Decir lo que se quiere Otro error en la comunicaci6n es decir lo que no se quiere, en lugar de hacer afirmativa lo que se quiere, por ejemplo a un nifio que esta comiendo con la mano, los padres reactiva e inmediatamente le prohiben: "No coma con las manos", lo mejor es decir " Come con los cubiertos". Aun empleado que llega tarde se le dice: "Por favor, no llegue tarde", en lugar de manifestar que a partir de ahora sea puntual. La comunicacion debe ser afirmativa, es decir, asertiva. El liderazgo se fundamenta en lograr lo que se quiere, por tal razén se debe decir siempre lo que se quiere. El subconsciente no recibe objetivos negativos, luego siempre se debe manifestar lo que se desea, se puede afirmar que la prohibicion es causa del apetito. Es trabajar mas sobre posibilidades que sobre limitaciones. Saber escuchar En la sociedad actual, poco interés existe por aprender a escuchar, las personas se preocupan por aprender a hablar, leer rapidamente o escribir correctamente, pero {como pretender realizar una administracion participativa sino se sabe escuchar?, como puede darse una comunicacién en doble via si no se escucha al interlocutor?, c6mo poder entender el punto de vista de otra persona, tener empatia con los obreros, si no se sabe escuchar? El autor Don Sheehan escribié un libro llamado Cadilese y venda, donde se} manifiesta el exceso del habla y la poca disposicién a escuchar que tienen las} personas. | Existe la falsa creencia de que quien debe desempefiar un papel protagénico es quien mas debe hablar. Y por supuesto los jefes piensan que permitir que otros hablen es perder el liderazgo. El papel de un lider frente al grupo es el de coordinar, observar el proceso, al| grupo ejecuta la tarea y el lider mantiene unido, motiva, coopera; en la medida que observa, podra escuchar, conocer a las personas y saber qué criterio tienen. | La mejor forma de vender una idea o manejar una persona rebelde o de romper | los ciclos manipuladores es cuestionandolo. Para poder cuestionar efectivamente hay que hacerlo sobre cada frase que se escucha, de lo contrario se estaria haciendo lo que la persona esta pensando y no sobre el pensamiento del interlocutor. Cuestionando cada frase del rebelde se le da importancia de cada cosa que opina, pero también se le refleja para que piense y pase de ser emocional a ser racional, proactivo. Para mejorar la comunicacién, se debe cuestionar a la otra persona para que é1 mismo diagnostique su problema, evalue diferentes altemnativas de solueién, llegue a una decisi6n y operacionalice su proceso de ejecuci6n. Unrebelde no acepta sugerencias, recomendaciones ni consejos; solo acepta razones y cuestionandolo, él mismo las hace conscientes. Para vender una idea, es necesario pensar como una venta, escuchando, conocer la necesidad del cliente, nadie compra nada si no esta ganando algo, si | no satisface su necesidad. El defender una idea lleva ano escuchar. Quien escucha tiene mas posibilidades de convencer. | Una forma de comunicacién no verbal es la expresién facial, la cual se puede | manifestar con la sonrisa, y de acuerdo a lo que plantean los fonoaudidlogos | |70 MIGUEL DAVID ROJAS LOPEZ Rubén Dalauro y Mirtha Manno, en Dime como te ries y te diré quién eres (Carrusel, 2001, p.10), existen alrededor de 180 clases de risas y salvo las que se asocian con psicosis y demencias, todas transmiten mensajes que se interpretan. de diversas formas y que se podrian catalogar de la siguiente manera: * Larisa mdgica: es esa risa tierna, espontanea y solidaria, tipica de personas / que quieren transmitirles a sus interlocutores confianza y credibilidad. Quienes _ tienasi, con frecuencia son individuos que siempre tienen unas bajo lamanga para solucionar problemas. Son, ademas, creativos, desinteresados, buenos amigos y siempre sorprenden con algo positivo. ° Lapega - pega: es una sonrisa contagiosa, propia de personas que proyectan dinamismo y energia positiva. Por lo general se asocia con excelentes lideres. ° Como quien no quiere la cosa: esta risa fingida, muy usual socialmente, deja mucho que decir de quien se vale de ella. Se utiliza en esos momentos en que alguien quiere quedar bien, aunque internamente el individuo se sienta mal 0 no esté de acuerdo con los planteamientos que hacen quienes estan a su lado. Los receptores la perciben como una risa hipécrita, que genera indisposicién y malestar. ° La malévola: risa picarona y nerviosa en la que se aprietan los labios y se dice todo con los ojos. Casi siempre trae implicito un: "espera y verds, me la vas a pagar". Con frecuencia, transmite insatisfaccion pero a la vez implica prudencia, pensamientos malévolos que dan vueltas por la mente, pero que dificilmente se transmiten. Larisa cosmética: es propia de las personas que se sienten muy seguras de simismas y de su excelente salud oral, pues dejan ver sus caninos y molares ensu maxima expresion. ° De orejaa oreja. es tipica de gente mamagallista, de buen humor, que le pone chispa a la vida. El problema de este tipo de sonrisas es que exige de la buena etiqueta, pues no conviene reirse durisimo en lugares publicos como bibliotecas, restaurantes, entre otras cosas, por que es muy contagiosa. - La conquistadora: propia de galanes, de personas que se sienten muy a gusto con su apariencia fisica y que saben que con sélo hacer una de esas sonrisas coquetas basta para seducir. | La vulgar: es propia de esas personas que siempre se rien durisimo, sin importar el lugar donde se encuentren, porque ese es su estilo de reir. Denota muy poca clase y mucha gaminerfa. AUMLNIS LRACION PAKA LNGEINIERUD oT | 5. LA VENTANA DE JOHARY Uno de los estudios que permite conocer el estado de comunicacion de una organizacién y ademis el diseiio correcto de un sistema de comunicacion es la ventana de Johary. La calidad y la cantidad de informacion que se puede compartir entre dos personas orienta el tipo y la calidad de la relacién que se establece | entre cllas. | | Elnombre viene de sus inventores Joseph Luft y Harry Ingman (Sudrez, 1994, p.86), los cuales desarrollaron un modelo que sirve de base para comprender la dindmica de la relacin interpersonal y las caracteristicas de interaccién de | informacién entre dos partes. Representa todo lo que describe o constituye a} una persona, grupo u organizacion, es decir, conducta, actitudes, sentimientos, opiniones, motivaciones, percepciones, apariencias, prejuicios, suposiciones, entre otras. En la figura 10, se observa la combinacién de las diferentes situaciones de informaci6én conocida por mi y por el otro, el campo de la relacién se divide en. cuatro casillas o cuadrantes, donde cada una de estas regiones es el resultado de Ja interaccién de la informacion que poseen las dos partes. Figura 10. La Ventana de Johary. CONOCIDO Area abierta Area ciega POR OTROS 1 i Area oculta Area desconocida DESCONOCIDO Wt Vv | POR OTROS CONOCIDO DESCONOCIDO POR Mi POR MiAreas de la ventana El cuadrante o encasillado I, se denomina Area Abierta 0 de actividad libre, el Yo pblico 0 la plataforma, es aquella informacién que uno mismo y los demas conocen y se esta dispuesto a compartir sin vacilar, son la base de la confianza mutua, por esta razon, es el area que da la medida de la productividad y de la efectividad de una relacion. A mayor tamafio de la plataforma, mejor la calidad de larelacion. Representa aquellos aspectos 0 temas, que estan claramente expuestos ante uno mismo y los demas. La evaluacién, sobre lo que incluye esta region tiende aser mas relajada, mas libre, mas abierta, la interrelacién con otros, es mas facil. AREA ABIERTAI El cuadrante II, esta constituido por la informacién que los demas tienen sobre uno 0 sobre lo que se discute y que uno no conoce, se conoce como area ciega o de mal aliento, se trata principalmente de emociones, sentimientos, opiniones y reacciones de los demas frente a mi y a mi comportamiento y por alguna raz6n no se atreven a comunicarme porque podria desagradarnos si llegasemos a conocerla. En esta region también esta la informacién que el otro tiene de él mismo y no me comunica, es informacidn sobre sus capacidades, deseos, gustos, prejuicios y expectativas en la relacién. Esta ubicacién limita la productividad de la relacion y coloca en desventaja al ‘Yo porque no tiene informacién suficiente para entender la razon de los com- portamientos de otras personas. Un area ciega grande puede indicar que no me interesan los demas, genera un ambiente hostil hacia mi porque generalmente lo que se oculta son sentimientos negativos. AREA CIEGAIL El encasillado III, representa aquella informacién que uno conoce sobre si mismo o sobre el tema o problema planteado, son datos que uno mantiene ocultos alos demas, esta regién se llama area oculta, el Yo privado o la fachada. La informacion que no he querido compartir por temor a las reacciones de | los demas o por mantener un mayor poder sobre la otra parte puede ser sobre | politica, motivaciones, sentimientos, opiniones, entre otras; esto provoca en las | personas fuertes tensiones emocionales y en las organizaciones desorientacion | por parte de los directivos hacia los subordinados. El problema no radica en la existencia, sino en el tamafio, Qué tanto me debo defender sin que ello produzca elalejamiento y la desconfianza de los demas? {Qué tan directo debo ser en mi relacién de tal forma que no me vuelva vulnerable? | | AREA | OCULTA Hl | Elencasillado o cuadrante [V, se lama Area desconocida, se refiere a toda la informacién desconocida para las dos partes, es todo aquello que ni uno ni nadie conoce sobre si mismo 0 sobre lo que esta discutiendo. La informacién per- manece desconocida por diversas razones, pero una de ellas es la falta de interac- cin, ésta nos ayuda a descubrir potencialidades y recursos propios y de los demas, de los cuales no se es consciente. La vision completa del campo de la relacién permite apreciar las diversas formas como se puede distribuir la informacién interpersonal y al mismo tiempo sugiere el tamafio de cada uno de los encasillados. Si se lograra representar esta region, seria en muchas organizaciones el de mayor tamaiio. AREA IV DESCONOCIDA Seguin Vargas & Rincén psicdlogos industriales, la distribucién de la informacion dentro de la Ventana de Johary esta controlada por dos procesos | basicos cuya utilizacién depende de mi: el proceso de apertura o dar informacién | y el proceso de Feedback 0 recibir informacion. |avy WRU UL AV IROI RS Lt bee La apertura lleva a ampliar la plataforma por medio de la reduccién del area oculta o fachada. Esto se logra a través de la expresidn sincera de nuestros sentimientos, creencias, opiniones y hechos, en un esfuerzo activo por compartir con la otra persona. El proceso de Feedback tiene como efecto ampliar la plataforma por medio de la disminucion del area ciega, el Feedback es informacion proveniente del medio; en este caso, la otra persona expresa el efecto 0 reaccién causados por nuestro comportamiento. Ena figura 11, se observa cémo en un laboratorio propuesto por los autores, la mayor parte dela interacci6n inicial entre los participantes cae dentro del area abierta. Figura 11. Laboratorio CONOCIDO Avea ciega POR OTROS ul Area oculta Aree desconodida DESCONOCIDO sit POR OTROS Cuando un andlisis grupal se desea desarrollar, el area abierta aumenta de tamajfio. El ambiente de confianza que se va creando, hace sentir menos temor, mis libres a los participantes, permitiendo revelar datos ocultos (casilla II). : Alaumentar la confianza, los participantes se sienten en libertad de intercambiar informacién sobre sus respectivas areas ciegas, encasillado II. El malestar que produce el conocer un dato poco agradable sobre uno mismo, se reduce en la medida que aumenta y se hace mas profundo el deseo sincero de ayudarse mutuamente. Es posible, que durante el laboratorio algunos datos abandonen el drea desconocida, encasillado IV. El concepto de la ventana de Johary, puede aplicarse a personas, grupos pequefios y grandes organizaciones. Cada departamento, division, area puede tener su ventana y cada uno tiene un resultado diferente. "Si respetas la importancia de tu trabajo, éste te devolverd probablemente el fayor" L. D. Tumer" 6. BENCHMARKING Uno de los modelos no contempordneos de la planeacion estratégica y de direccion es benchmarking o comparacién. Es una tendencia que fue dada a conocer en el entorno empresarial a finales de los afios setenta por la compafiia Xerox, se originé por la pérdida de la competitividad de los productos norteamericanos frente a los japoneses; el concepto de benchmarking competitivo, se da bajo un enfoque de gestién de calidad, en donde los norteamericanos, en especial la Xerox Company , contraatacaron y vencieron a los japoneses en la guerra por los mercados. Cabe destacar que el Benchmarking sirvié de inspiracion para la creacion del Premio Nacional a la calidad Malcolm Baldrige en USA. Benchmarking, es definido por el International Benchmarking Clearinghouse -IBC -como: + Elproceso de comparar y medir continuamente una organizaci6n con lideres del negocio en cualquier parte del mundo, para obtener informacién que ayude ala organizacién a tomar medidas para mejorar su desempefio". (Marquez, 1994, p.46). Como modelo, esta regulado internacionalmente por el -IBC-, el cual se encarga de hacer la clasificacin de las organizaciones como benchmark, y alavez identificarlas como best in class o world class. El TBC nacié en 1991 en USA, y busca la mejora de la competitividad de las organizaciones dentro de un ambiente internacional, ademas de promover la. aplicacion adecuada de la técnica y elcumplimiento del cédigo ético de las empresas. Dentro del proceso de benchmarking, es importante tener en cuenta el con- cepto de Benchmark, que segin el IBC es el punto de referencia 0 estandar reconocido de excelencia con el cual los Procesos son medidos 0 comparados. El término "best in class" segtin la fuente citada anteriormente significa: "las em- presas de clase mundial, que son consideradas como fitmas suficientemente reconocidas como lideres industriales y que mantienen operaciones en casi todo elmundo". El otro término es empresas world class, las cuales, son empresas de clase mundial, firmas reconocidas como lideres industriales y mantienen ope- raciones en casi todo el mundo. El benchmarking, se puede clasificar segtin como se haga, en benchmarking de procesos, estadistico 0 estratégico, el ultimo es de tipo competitivo yno requiere colaboracién externa, mientras que los otros si. Cada uno de los tipos de benchmarking puede tener subdivisiones, por ejemplo el de procesos: * Interno: consiste en comparar procesos similares dentro del mismo negocio, dicha comparacién se hace con la organizacion misma. Competitivo. se compara contra el competidor 0 los competidores directos. . Industrial: se lleva a cabo el proceso de comparacién con los lideres de la industria, Se compara con organizaciones de clase mundial 0 Jas mejores en su clase. Genérico: se comparan los procesos independientes de la industria en la cual se desarrollan. Las organizaciones tomadas como punto de referencia son locales, clasificadas como de clase mundial 0 mejor en clase segiin el -IBC- La metodologia para su aplicacién es la siguiente: * Planeacién del proceso: enesta etapa se organiza y programa el desarrollo de la técnica, mediante la confirmacién de las organizaciones participantes - acuerdo formal-, la validacién de los procesos que son objeto de compa- raci6n, el acuerdo acerca de la manera de presentaci6n de la informacién y la seleccién del equipo de Benchmarking. * Recoleccién de datos: se recoge informacion clave acerca de los procesos objetivos y de otras compaiifas, bien sea a través de fuentes primarias 0 secundarias. * Andlisis de datos de brechas de desempefio: en esta etapa se cuantifica la| diferencia existente entre la organizacién sujeta a la evaluacién y laescogida como best in class. * Preparacién de informe de resultado: se pretende en esta etapa la entrega de resultados obtenidos a cada uno de los miembros del proceso de benchmarking, con el fin de determinar las metas de mejoramiento. ° Su aplicacién se puede llevar a cabo en procesos relacionados con la operacién del negocio y que conforman la cadena de valor, tales como:| desarrollo de productos, planeacién de ventas, servicio al cliente, abastecimiento y manejo de inventarios, manufactura de productos, administracién de proveedores, servicio posventa y distribucion de productos. Alaplicar benchmarking se persiguen los siguientes objetivos: * Serrdapidos y oportunos, proactivos frente al entorno empresarial. * Desaparece el concepto de que, Solo sobreviven los mejores. ¢ Aprender de los mejores, utilizando técnicas y conocimientos que pueden ser aplicados en mi organizaci6n para obtener excelentes resultados. * Dotar de herramientas a las compafifas locales e internacionales, con el fin de acrecentar fortalezas y proporcionar oportunidades para enfrentar la globalizacion de mercados con una mayor calidad y firmeza. ¢ Conocer la situacién actual de la compaiiia, y con base en ella determinar el puesto que ocupa la organizacion en el ranking sectorial o empresarial en general. * Conocer qué tan bien ubicado esta el entorno comercial, bien sea en procesos oen direccién. * Cada organizacién conocera las causas por las cuales se encuentra ubicada en determinada posicién. El benchmarking, mantiene una estrecha relacién con otras técnicas, entre ellas, reingenieria de procesos, planeacién estratégica, y mejoramiento continuo. Dentro de la reingenieria de procesos, contribuye con la identificacion de la necesidad de desarrollar un cambio radical, ademas, ayuda a identificar procesos en los cuales pueda ser aplicada la técnica, compara indicadores de desempefio midiendo el grado de mejoramiento de un proceso determinado y ayuda a fijar metas para alcanzar en el futuro. En planeacién estratégica, ayuda dentro del proceso de evaluacién interna y externa y dentro del conocimiento de la estructura | industrial, apoyaa la definicién de objetivos organizacionales entre otros. Conel | mejoramiento continuo, se identifican 4reas donde es conveniente establecer | este método y ayuda a efectuar el seguimiento de mejoras ya ejecutadas.7, OUTSOURCING Subcontrato una o varias partes del proceso. ‘Outsourcing es contratar y de! tra org muno o mas es ry delegar en otra organizacié ' gi mas procesos i ea mee ibe An a la necesidad de pequefias organizaciones de ntratar para poder sobrevivir y redimensi A i as sionar de maner: oo ‘arapida y efectiva ee no sdlo nace de organizaciones pequefias, también se originé en algunas a les como medio para lograr mejoras y ahorros en nomina, prestaciones ociales, seguros, teléfonos, espacio fisico, seguridad social, entre otros aspectos. 2 Todos ellos son analizados como susceptibles de ser Ilevados a cabo por otras compafiias sin que revistieran algun peligro para la continuidad del negocio. Su desarrollo ha sido vertiginoso, especialmente en los tiltimos afos, "en 1989 segiin la Yankee Group el 66 % de los ejecutivos norteamericanos se oponian a él, en 1991 la opinion era inversa, el 66% estaba a favor". Esuna técnica de direccién que permite trabajar con terceros parte de los Procesos productivos de la organiz; cién, disminuyendo costos y espacio. La operacion se presenta con mayor frecuencia en la alimentacién y servici ; de restaurante, nomina, manejo contable, entre otros TE Lametodologia de aplicacién sigue un proceso simil; L ) jar al de la reingenieria, es decir, se analizan aspectos como: estrategias corporati 5 f ivas y los valores que se manejan al interior de la organizacién, se miran las fortalezas que se tienen en cuanto a investigaci6n y, desarrollo y cuales son los procesos claves; con base encl diagnéstico anterior, en qué procesos claves se detectan posibilidades de subcontratacion sin que éstas afecten el funcionamiento normal del negocio. Alaplicar outsourcing se debe tener en cuenta: la firma de un contrato claro enel cual se estipulen plazos, modalidades, tiempos, calidades y cubrimiento del contrato, asf como cldusulas de salvaguarda, ademas, permitir que la organizacion contratante pueda ejercer auditoria con el tercero; también es importante tener en cuenta la confiabilidad de la compajifa con la cual se esta contratando los nuevos procesos. El outsourcing permite lograr una actualizacién tecnoldgica constante, soporte | y especializacién apropiada, se logran economias de escala, ahorros en costos, agilidad en procesos y se pueden evitar cuellos de botella, entre otros aspectos. El outsourcing permite lograr una actualizacién tecnologica constante, | soporte y especializacion apropiado. | Un factor negativo de este mecanismo de direccin es que puede generar falta de control, debido a un negocio mal hecho, o a un contrato mal firmado, es posible quedarse en mitad de camino si falla el contratista. Unejemplo de esta herramienta est en Orbitel, empresa colombiana, entre mayo y junio de 1998, la empresa empez6 a trabajar en el proyecto de call center, como base del servicio al cliente en la compafiia. E123 de noviembre, primer dia de operaciones de Orbitel, el call center inicié su funcionamiento. La calidad del servicio y la integracién con el Back Office de la compaiiia son dos aspectos que lo diferencian de otros call centers del pais, y le proveen a Orbitel la posibilidad adicional de tomar decisiones del negocio con base en estadisticas yno enla intuicién. La decisién de trabajar bajo la modalidad de outsource, se fundamenta en dos razones: el know how inmediato que proporciona una alternativa de | outsourcing y el factor tiempo, pues el call center debia implementarse en tres | meses. La decision por el outsourcing de Orbitel con Multienlace, ademas de tener otras alternativas fue por varias razones: la alineacion de pensamiento de las dos | empresas, el factor humano como fundamento para sostener en el largo plazouna promesa de excelencia en el servicio y que Multienlace cuenta con una Plataforma tecnolégica de punta, no s6lo en su parte funcional sino también con una capacidad robusta de carga de trabajo, lo cual se ajusta a las necesidades de Orbitel. 8. REINGENIERIA I Una de las tendencias o modelos que ha causado mayor furor al interior de las organizaciones a comienzos de la década de los noventa, ha sido la Reingenieria: "Revision fundamental yredisefio radical de procesos para alcanzar: mejoras espectaculares en medidas criticas de rendimiento tales como, calidad, servicio yrapidez." (Moreno, 1994, p. 53). Re pensar los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en ellos. Ni ace como teoria y modelo en 1992 con la publicacién Por parte de Hammer y Champy de los conceptos basicos, asi como la metodologia ideal para lograr un proceso de reingenieria exitoso, pero basicamente es lo que hacen las orga- nizaciones desde hace aproximadamente 50 afios. Como se sabe, el proceso de redisefio de cualquier empresa lleva consigo el replanteamiento de diferentes aspectos, los cuales deben ser orientados de una manera clara y coherente con las politicas y necesidades que tenga la organizacién. Este modelo debe ser tomado como un proceso que siempre es necesario, y que sino es hecho de una manera organizada y planeada puede ser un completo fracaso. Para su aplicacién ce implementacién se requiere de un alto grado de creatividad, pensamiento inductivo, ideas claras y prospectivas, abandonar reglas y proce- dimientos que siempre han sido utilizados, aclarar estrategias, combinar iniciativas. También deben ser tenidos en cuenta aspectos como: la definicién clara de objetivos y estrategias a aplicar frente a un problema determinado, Ja metodologia que se sigue comprende la bisqueda de fuentes de liderazgo al interior de la organizacién, identificando qué procesos tienen en la actualidad mayor problema © cuellos de botella dentro de las actividades normales, cudles Procesos ejercen mayor influencia sobre los clientes, y cudles procesos 0 etapas de proceso no agregan valor. aspectos qué tienen una mayor influencia “To ideal es redisenar aquellos | sobre el cliente. Lo ideal es redisefiar aquellos aspectos que tienen una mayor influencia sobre elcliente. Una vez se han definido las areas o aspectos claves a redisefiar y se han establecido prioridades, se disefian las mejoras en dichos procesos y se someten al debate por parte de las directivas de la organizacién con el finde unificar criterios de trabajo, que en un momento determinado facilitan la | implantacién del nuevo proceso mejorado. Luego de establecer el proceso me- | jorado se definen periodos de tiempo dentro de los cuales se van a hacer revisiones al proceso inicial. | Se trabaja con grupos multidisciplinarios, dando prioridad a las personas | que estan implicadas directamente en el proceso; dentro de los equipos es importante mantener un buen nivel de comunicacién que permita la realimentacion adecuada de todos los miembros. Las posiciones mas comunes que estos asumen son: * Ellider, autoriza y motiva el esfuerzo de reingenieria. * Duefio del proceso, responsable del esfuerzo de reingenieria enfocado en el proceso. + Equipo de reingenieria, redisefian el proceso y llevan a cabo su revision. * Comité directivo, formula estrategias y politicas que afectan el proceso. Dentro de los objetivos que busca la reingenieria est el aumento dela eficiencia y competitividad de la compafifa dentro del entorno empresarial moderno, el cual es mas competitivo dia a dia. Adems, la modernizacion de procesos, en beneficio de la compafifa y el cliente final. Lareingenieria no promete curas milagrosas, no ofrece nada rapido y facil de lograr, al contrario, en muchos casos implica medidas dolorosas y arduo trabajo. Implica el conocimiento del medio y del interior de la organizacién como procedimiento para mejorar y actualizar procesos. Laaplicacién de un proceso de reingenieria lleva implicito un cambio de cultura, | ya que normalmente las organizaciones se van aplanando como consecuencia de | estas mejoras, van formando una cultura de la capacitacién permanente al interior de la compaiiia. Debido a estos cambios tan fuertes, es necesario que para- | lelamente se desarrollen programas de capacitacion y de circulacién de la | informaci6n.Finalmente, uno de los conceptos erréneos que se maneja con mayor frecuencia es relacionar la reingenieria con un programa de calidad, se pueden relacionar, peroun proceso de reingenieria no siempre lleva implicito un plan de calidad. Debido a los cambios tan fuertes que implica un proceso de reingenieria es necesario que paralelamente se desarrollen programas de capacitaci6n y de circulacién de la informacién. Reingenieria es hacer mas con menos. Su utilizacién racional puede producir mejoras en: * Trabajo en equipo * Comunicacién interna de la organizacién + Estructuras mas planas Ademias requiere la aceptacion de la informatica y la tecnologia como una herramienta y no como un simple proceso de automatizacién. En la propuesta de la reingenieria de mejorar procesos administrativos, financieros, productivos y de rotacion de personal, existe la posibilidad de contratar algunos procesos con terceros, es decir, subcontratar a través del outsourcing. “Ellogro mayor de la vida radica en un continuo rehacerse a uno mismo, de modo que al fin sepa cémo vivir". W. Rhodes CASO PARAESTUDIO Suponga que es un gerente de produccién en una gran planta electronica. Con una fuerte inversién, la gerencia instalé hace poco un nuevo equipo de montaje para robots, redujo la fuerza de trabajo e introdujo un sistema de trabajo simplificado. Pero ante la sorpresa de todos, entre quienes se cuenta también usted, no se materializé el incremento de produccién esperado. Por el contrario, laproduccién ha comenzado a decrecer, ha disminuido la calidad global y se ha incrementado el numero de renuncias voluntarias de los empleados. Usted no piensa que algo anda mal con los robots. Los informes de otras compaiifas que estan utilizandolos confirman esa opinion, y los representantes de la compafifa que los construyé han inspeccionado los robots y han dicho que estén funcionando a su maxima capacidad. Los montajes fabricados por robots muestran una calidad alta y uniforme. Usted sospecha que el nuevo sistema de trabajo podria ser la causa del cambio. Pero esta opinion no la comparten sus subordinados inmediatos; son cuatro supervisores de primera linea (cada me encargado de una secci6n) y tampoco la comparte su gerente de oe . atribuyen la disminucidn de la produccién a cosas como un ficient readiestramiento de los operadores, falta de adecuados incentivos financieros y baja moral debido al miedo de una mayor automatizacion. Clara esta que se trata de una cuestién que suscita profundos sentimientos en las personas y que es fuente de posibles discrepancias entre los subalternos. Esta mafiana recibié usted una llamada tel¢fonica del gerente de division. Esta acaba de recibir los datos de produccién referentes alos ltimos seis meses y le llama para expresarle su preocupacién. Indicé que usted debia resol vere problema con entera libertad, pero que le gustaria saber en una semana Jas met que proyecta tomar. Usted comparte la preocupaciém de su gerente de division por ladisminucién de la productividad y sabe que los trabajadores piensan lo mismo. Elproblema consiste en decidir qué medidas tomar para corregir la situacion. * {Qué es mas importante en la situacidn: la calidad o la aceptacién de la i decision? ie ‘ a * Seleccione el mejor estilo de la toma de decisiones y sefiale el motivo desu eleccion. i , a. 7 + jLadecisién esta de acuerdo con su estilo propio de tomar decisiones? Cuestionario de repaso + 4Cuales el objetivo de la comunicacién asertiva? {Usted cree gue ser asertivo es facil?, ; en nuestra cultura que tan facil es ser asertivo? - + En una organizacién que nosotros conocemos, 4que es mas facil, identificar el clima o la cultura organizacional?, piense en aspectos concretos. ; : 9 + ;Porqué las organizaciones le tienen renuencia al benchmarking? i. * Una de las costumbres mas comunes en Ja ingenieria es. la subcontratacion. Piense en lo mas utilizado por los ingenieros en sus actividades y compare con lamaquila. OO