apresentado pelas alunas:

Maria Samanta Pereira Silva

Solange Fernandes Alvito
Estela Maria Santos

Crescimento acelerado e
desorganizado das
empresas

Necessidade de aumentar a
eficincia e a competncia
das organizaes

Abordagem Anatmica
de Henri Fayol

Gesto Cientifica de
Frederick Taylor

(1856-1915 ; Americano) Escola da Gesto Cientfica

(Preocupao em aumentar a eficincia da industria atravs da racionalizao do

trabalho).

SEGUIDORES
Henry Lawrence Grant (1861-1919)
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)

Harrington Emerson (1853-1931)

Henry Ford (1863-1947)
Carl Georg Lange Barth (18601939 )

(1841-1925; Europeu) Escola de Anatomia e Fisiologia da Organizao

(Preocupao em aumentar a eficincia da empresa atravs da sua

organizao e da aplicao de princpios gerais de Gesto em bases
cientificas).
SEGUIDORES
James D. Mooney (1884-1957 )
Lyndall F. Urwick (1891-1983)

Henry Niles
Leonard White (1891-1958)

(Frederick Winslow Taylor)

Primeiro Perodo de Taylor

Experincias e estudos com base no trabalho do operariado, mais tarde

generalizando as suas concluses para a Gesto geral.

Segundo Perodo de Taylor

Publicao do livro Princpios de Gesto Cientifica (1911)

Concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser

acompanhada por uma estruturao geral da empresa.
Reformulou os seus estudos sobre Gesto geral, a qual denominou de
Gesto Cientifica, sem se descuidar na sua preocupao com as tarefas
do operrio.

Regeu-se por trs princpios aplicados s funes de superviso:

1. Principio: Seleco cientifica do trabalhador;
2. Principio: Tempo padro;
3. Principio: Plano de Incentivo Salarial.
Desenvolvimento do estudo cronometrado (Anlise do Trabalho) dos tempos e
movimentos (Motion-time Study), decompondo analiticamente o trabalho dos
operrios, visando a racionaliz-lo e a simplifica-lo a fim de obter o maior
rendimento com o menor esforo.

Conciliava os interesses dos operrios (obteno de um salrio elevado) + os

interesses da empresa (obter um custo de produo cada vez mais reduzido) =
maior produtividade e maior rendimento.

Vantagens do controlo dos tempos e movimentos

Eliminar os movimentos inteis e substitui-los por outros mais eficazes.
Tornar mais eficaz e racional a seleco e formao profissional.
Ter uma base segura para melhorar a eficincia do trabalho e
consequentemente o rendimento da produo.
Distribuir uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou
excesso do mesmo.
Ter uma base uniforme para a fixao de salrios equitativos e para a
concesso de prmios por aumento de produo.
Calcular com mais preciso o custo unitrio e, por conseguinte, o preo de
venda dos produtos.

Organizao Racional do trabalho segundo Taylor

1 Cincia em vez do empirismo e da improvisao.

2 Seleco e formao dos trabalhadores.

3 Articular o trabalho com a cincia.
4 Diviso do trabalho e das responsabilidades.

Erros que as Industrias padeciam, segundo Taylor:

1. Ociosidade sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a
produo (cerca de um tero do normal), para evitar a reduo das tarifas de
salrios pelos seus superiores. Causas determinadas da ociosidade referida
anteriormente: mtodos empricos ineficientes (em que o operrio esgota grande
parte do seu tempo e esforo inutilmente); sistema defeituoso de gesto, que
pretende proteger os seus interesses; equivoco na mentalidade dos trabalhadores
(maior o rendimento do homem e da maquina resultar no desemprego dos
operrios).
2. Desconhecimento das entidades de chefia das rotinas de trabalho e do tempo
necessrio para a sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

Para acabar com estes erros, Taylor introduziu o famoso sistema de gesto
Scientific Management.

Objectivo principal da Gesto.

Identidade de interesse de empregados e
empregadores.

Influncia da produo na prosperidade de

empregadores e empregados.
A Gesto cientifica e o Sistema de Iniciativa e
Incentivo.

Princpios da Gesto Cientifica.

Outros Princpios da Gesto Cientifica.

Diviso do Trabalho e Especializao do

Trabalhador .
Superviso Funcional.

Henry Lawrence Gantt

Gantt concentrava-se no homem que executava o

trabalho (reflectia na importncia do elemento
humano na produtividade aspecto psicolgico e

humanstico).

Principais contribuies de Gantt para a Gesto:

Sistema de Salrios/Salrio Gantt.
Grfico de Gantt.

Responsabilidade Industrial.
Psicologia das Relaes com os empregados.

Frank Bunker Gilbreth

Lillian Moller Gilbreth

Ambos dedicaram-se ao estudo da economia de

movimentos.

O principal objectivo consistia na eliminao do desperdcio, procurando atingir

os fins da empresa com o menor gasto de tempo e esforo possvel.
Interesse pelo esforo humano, como meio de aumentar a produtividade.
No papel do trabalhador: procura eliminar movimentos desnecessrios e
ineficientes. Cria a noo de desperdcio social atravs da noo de desperdcio
de esforo, material e tempo.

No negcio da construo civil, Gilbreth observou que os operrios utilizavam

trs diferentes conjuntos de movimentos para assentar tijolos:
1. conjunto para ensinar a pessoa a assentar tijolos.
2. conjunto para trabalhar em ritmo lento.
3. conjunto para trabalhar num ritmo rpido.

Atravs desta observao, passou a estudar os movimentos e as ferramentas usadas

e desenvolveu mtodos (the best way) de trabalhar. Estes estudos (de tempos e

movimentos) levaram criao de tcnicas bsicas para a racionalizao do trabalho.

Casado com Lilian Moller Gilbreth (formada em
psicologia e gesto),desenvolveu uma serie de
estudos nos quais considera que a produtividade
depende muito mais da atitude/oportunidades e
ambiente fsico do trabalhador do que propriamente
do uso corrente de mtodos e equipamentos ideias.

Verificou a reaco do trabalhador existncia de fadiga:

Diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho.

Perda de tempo.

Aumento da rotao de pessoal.

Doenas.
Acidentes.

Diminuio da capacidade de esforo.

Os princpios relativos economia de movimentos classificam-se em 3

grupos:
Ao uso do corpo humano.

Ao arranjo material do local de trabalho.

Ao desempenho das ferramentas e dos equipamentos.
Sector do Planeamento

Determinar o ritmo do trabalho, nomeado quem, quando e onde uma

determinada tarefa devia ser feita.
Definir instrues de como fazer o trabalho.
Registar o tempo gasto.
Cada operrio seria
Determinar o custo.
assistido por 8 chefes: 4
de planeamento + 4 de
Sector Executivo
execuo
Ensinar o trabalho.
Regular e controlar as mquinas.
Fazer manuteno e reparos das mquinas.
Cuidar da inspeco de qualidade.

Optou por prejudicar a perfeio da organizao com o objectivo de realizar

menores despesas na anlise do trabalho.
Os princpios de rendimento no livro - The Twelve Principles os Efficiency :

Traar um plano objectivo e bem definido, de acordo com os

ideais.
Estabelecer o predomnio do bom senso.
Manter orientao e superviso adequados.
Manter disciplina.
Manter honestidade nos acordos (justia social no trabalho).
Manter registos precisos, imediatos e ajustados.
Fixar remunerao proporcional ao trabalho.
Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho.
Fixar normas padronizadas para o trabalho.
Fixar normas padronizadas para as operaes.
Estabelecer instrues precisas.
Fixar incentivos eficientes ao aumento do rendimento e da
eficincia

(1863-1947)

O Fordismo
Os princpios de produo
em massa

Racionalizao dos tempos, mecanizao e sincronizao dos fluxos produtivos;

Hierarquizao das funes de concepo, organizao da produo e venda;
Produo em srie, de produtos a baixo preo, estimulando a procura;
As grandes empresas ficam com a parte estvel da procura;
Centralizao das decises e diviso em seces especializadas;
A Taylorizao (the best way) do trabalho produtivo;
Hierarquizao dos saberes acompanhando a hierarquia, com educao e formao mnimos
na oficina e mximos no topo da hierarquia;
Controlo hierrquico e incentivos financeiros para fazer aceitar um trabalho pobre em
estmulos;
Relaes de trabalho conflituais entre sindicatos e administraes das empresas.
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(1841-1925; Europeu) Escola de Anatomia e Fisiologia da Organizao

Funes tcnicas, relacionadas com a

produo de bens e servios da
empresa:
Funes comerciais, relacionadas com
a compra e venda
Funes financeiras, relacionadas com
a procura e gerncia de capitais
Funes de segurana, relacionadas
com a proteco e preservao dos bens
e das pessoas
Funes contveis, relacionadas com
os inventrios, registos, balanos e
estatstica.
20

Fayol considera que, de entre as vrias funes da empresa, a

mais importante a funo administrativa que consiste em:
Prever Visualizar o futuro e traar o programa de
aco

Organizar Constituir o duplo organismo material

a social da empresa

Comandar Dirigir e orientar o pessoal

Coordenar Ligar, unir, harmonizar todos os
actos e todos os esforos colectivos

Controlar Verificar que tudo ocorra de acordo

com as regras estabelecidas e as ordens dadas

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A EMPRESA NO GIRA EM TORNO DE PESSOAS MAS

SUA ORGANIZAO
Os Processos de gesto interagem horizontal e verticalmente
Nveis de Gesto:

Processos envolvidos
Planeamento

Nvel Direco

Excelente divulgador da obra dos

clssicos da administrao.

Organizao
Nvel de departamento

Tem uma abordagem semelhante

de Fayol, visto mais como um
compilador e divulgador destes
autores. Escreveu vrios livros
focando as ideias principais da Teoria
Clssica tentando compact-la e
divulgar os conhecimentos chave da
administrao formando uma espcie
de filosofia da organizao.

Assessoria

Nvel de diviso

Direco

Coordenao
Nvel de sector
Informao

Nvel de seco

Oramento

As funes do gestor so as mesmas que refere Fayol,

mas Urwick faz uma diviso em 7 elementos.

Investigao.
Previso.
Planeamento.
Organizao.
Coordenao.
Comando.
Controlo.

No fundo um desdobramento da funo

previso de Fayol em 3 fases distintas
Investigao, Previso e Planeamento

O lder possui cinco funes:

Principio da especializao.
Principio da autoridade.
Principio da amplitude
administrativa.
Principio da definio

Personifica e apresenta a sua

organizao.
Estimula pensamentos e aces.
Administra a rotina.
Interpreta para os outros o propsito e o
significado do trabalho a ser efectuado.

Urwick enquanto militar v as suas aces influenciadas, para este o

trabalho divide-se de duas maneiras:
Importncia para
Atende

o grau de autoridade e responsabilidade.

as disposies entre os tipos de actividade.

Diz que a organizao deve ser fundamentada em princpios lgicos

e no em personalidades, da o seu ponto de vista formal da
administrao.

 considerado erudito na corrente anatomista na

teoria clssica da administra

Conceito de Organizao

As funes de gesto para Gulick so:

Planeamento (Planning)
Organizao (Organizing)
Administrao de pessoal (Staffing)
Direco ou comando ou chefia
(Directing)
Coordenao (Coordinating)
Informao ou relato (Reporting)
Oramento (Budgeting)
Formam o acrstico POSDCORB.

Para Gulick a diviso do trabalho

muito importante e a base da
organizao. Esta diviso leva
diferenciao de tarefas, de modo a
tornar a empresa homognea. A
diferenciao de tarefas constitui a
heterogeneidade.
O autor v quais as funes que
melhor combinam e se precedem, ou
seja, este processo de homogeneidade
feito atravs de rea, produto,
clientes, objectivo, processo e
materiais. Quer isto dizer que feita
uma diviso por departamentos.

Conceito de organizao e diviso de trabalho:

Mooney difere de Fayol na conceptualizao de organizao isolando o

factor da estrutura da organizao. A organizao a forma de toda a
associao humana para a realizao de um fim comum. A tcnica da
organizao a forma de relacionar vrias actividades especficas ou
funes num conjunto coordenado, da a importncia da coordenao.
Para Mooney a organizao militar era o modelo a seguir.

Refere tambm que a possibilidade de dar ordens e exigir obedincia a

maneira mais adequada para a diviso do trabalho, esta tem por base a
autoridade e responsabilidade. Esta autoridade e responsabilidade tm
uma medida, chama-se o princpio escalar, provm de uma hierarquia.

A definio segundo Mooney : distribuio ordenada do esforo do

grupo, a fim de obter unidade de aco na consecuo de um fim comum.

Para Mooney todos os princpios da organizao esto dentro da

coordenao. A autoridade o poder do coordenador supremo, a
coordenao visa um conjunto de interesses comuns onde h um
objectivo que serve de guia para todos.

A coordenao inclui a autoridade coordenada, tem um principio de

hierarquia, quanto mais alto o posto hierrquico mais responsabilidade.
Mooney encontrou a escala de hierarquia em todos os tipos histricos de
organizao e considera-a um processo universal de coordenao.

Dentro da hierarquia ou princpio escalar esto os conceitos como a

liderana, delegao e definio funcional .

A caracterstica base das funes de Staff a prestao de servios,

conselhos e recomendaes.
O Staff tem antecedentes histricos nos conselhos dos chefes homricos
da Grcia antiga. Para Mooney o Staff como se fosse uma extenso do
prprio administrador para a formulao de planos.
O STAFF tem 3 fases:
Fase informativa: Esta fase apenas recolhe informao e transmite
autoridade e esta que toma as decises;
Fase consultiva: Nesta fase existem conselheiros que baseados nas
informaes persuadem a autoridade a tomar determinadas decises;

Fase supervisora: Substitui o chefe na sua ausncia por delegao na

superviso de determinadas actividades especficas e aplica todos os
detalhes das fases anteriores.

Sheldon diz que existem dois grupos de problemas nas empresas:

Problemas de organizao, isto , as disposies dos elementos para a

prpria vida da empresa

Problemas de gesto da empresa, dizem respeito dinmica da empresa

Verificou que existem princpios de organizao e gesto onde existem

problemas que podem ser resolvidos atravs da aplicao de um conjunto
correcto de princpios. Para o chefe e supervisor esta uma questo
importante pois a eles que cabe a funo de descobrir o problema e
resolverem-no

Sheldon foi o nico autor dentro da escola cientfica que abordou o assunto
da responsabilidade social da empresa, o negcio devia servir a
comunidade.

Linhas que guiam a filosofia de

Sheldon :

A indstria serve para prestar comunidade um conjunto de bens e

servios;

A administrao industrial dever ser orientada com base nos princpios

de servio comunidade;

A administrao dentro da indstria est separada do capital e dividida

em trs partes:

Administrao;
Gesto;
Organizao.

Comparao:
entre Fayol a Sheldon, salientado pontos convergentes:

A gesto evolui para uma profisso separada;

necessrio um conjunto de regras para gerir:

Tem de existir formao para os gestores principalmente de nvel superior
A capacidade administrativa tida mais em conta em escales elevados
de hierarquia do que a capacidade tcnica
H que desenvolver uma boa liderana para desenvolver a cooperao
entre os empregados
Tm de existir reunies para coordenar esforos
H necessidade de uma unidade de comando

CRITICAS TEORIA CLSSICA DA GESTO

Gesto cientifica:
DESDOBRAMENTOS NA ABORDAGEM CLSSICA

Gesto
cientifica

Taylor

nfase nas
tarefas

ABORDAGEM
CLSSICA NA
GESTO
Teoria
anatmica e
fisiolgica

- Mecanicismo da gesto cientfica

- Superespecializao do operrio
- Viso microscpica do Homem
- Ausncia de comprovao cientifica
- Abordagem incompleta da organizao
- Limitao do campo de aplicao

Gesto anatmica:
Fayol

nfase na
estrutura

- Abordagem simplificada da organizao

formal
- Ausncia de trabalhos experimentais
- Extremo racionalismo na concepo da
gesto fazem denomin-la de TEORIA DA
MQUINA
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